時間：2023-09-04 16:40:45
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關鍵詞：建筑工程；合同管理；問題；建議
1 建筑工程合同管理存在的問題
建筑工程的施工周期長，而且工程任務重，在工程進行的過程中，需要在合同當中詳盡羅列出工程的具體任務、工期、質量要求等內容，以供工程施工參考。但由于合同管理存在問題，不僅不能夠為工程正常施工提供依據，而且可能對工期、質量、安全等管理帶來影響。目前建筑工程合同管理主要存在以下幾方面的
問題：
1）對招標階段、合同簽訂階段的合同管理工作不重視。在工程招標階段和合同簽訂階段，是合同立項的關鍵，建筑工程合同管理與招投標息息相關，招投標相同于合同條件商榷的過程，在確定合同雙方利益之后，將以條款的方式在合同當中擬定合作事宜，而參與投標單位中標之后，就會與招標方簽訂合同，并在簽字蓋章之后產生法律約束力，為了保證合同的有效性和嚴肅性，建設單位和承包單位要重視合同簽訂前后的管理工作，這是合同管理的最起碼要求。然而，在實際的工程管理工作當中，工程合同管理與招投標管理很容易被人獨立分開，甚至出現嚴重脫節，使得合同、招投標文件、投標書等內容不相符合，影響后期工程的有效管理。
2）缺乏對合同履行階段的管理工作。在工程合同簽訂之后，為了確保合同條款能夠在實際施工中得以有效執行，并產生預期的效益，在履行階段同樣需要加強管理，以保證合同的有效性。但在實際管理的時候，很多建筑工程企業以降低管理成本和騰出利潤空間作為目的，將約束性的合同管理條款置之不理，忽視對合同在履行階段的管理。因此這個階段很容易出現施工不能按施工組織設計進行、工期延誤、工程質量不合格等情況。據筆者了解，該階段是合同管理的關鍵階段，在沒有有效的合同管理約束監督狀態下，合同違約情況屢見不鮮。除此之外，施工圖紙交底、技術交底只有在施工現場才有，但是未在合同中交底，一旦出現事故或質量問題，則責任、義務難以落實到具體的部門和人員。
3）合同變更意識薄弱。合同變更屬于工程施工的正常現象，也是合同管理的重點所在。合同變更的原因，主要是因為建筑工程的周期比較長，施工復雜，為了適應工程實際施工要求，要對合同條款進行適當修改，合同的修改雖然不會免除供應商的責任，但是會對合同的實施產生影響。某些工程的合同根據設計方案設計，各個工程環節可以說是息息相關，而某個工序需要更改，則其他工序很有可能也要隨著變更。也就是說，包括設計單位、施工單位、監理單位等在內的工作計劃，都需要進行重新制定，但這個過程當中要求各個單位騰出時間和空間商榷合同變更事宜，而且可能產生程度不一變更成本，因此在更換工程內容之后，為了減少工作量，往往不青睞于合同變更，而僅僅在施工當中主觀調整工程內容。
4）合同索賠糾紛問題。合同任何一方在沒有遵守合同條款，而造成另外一方效益損失時，損失一方可以按合同條款規定要求賠償，但就在這個環節中，經常出現索賠糾紛問題。通常情況下，被要求賠償的一方會堅持自己沒有違反合同規定，出現效益損失的一方只能通過法律的途徑尋求幫助，最終由法院和相關部門裁定。合同索賠糾紛，對建筑工程任務執行具有極大的影響，尤其是工期影響最大，需要加強控制管理。
2 建筑工程合同管理的建議措施
鑒于建筑工程項目合同管理存在的問題，在管理建筑工程合同的時候，需要在正確選擇承包商和分包商的基礎上，做好合同的簽訂、履行、變更、索賠等管理工作，筆者結合實際的合同管理經驗，提出以下幾方面的建議措施：
1）合同的簽訂管理。在選定承包商和分包商之后，開始制定分包合同，其中總承包商、分包商的責任和權利必須明確。首先筆者建議參考借鑒國際咨詢工程師聯合會編寫的《FIDIC土木工程施工合同條件》和英國咨詢工程師協會的《土木工程分包合同》，其中分包合同必須服從于總包合同，包括技術標準、質量要求、安全要求、環境保護等，另外還要協調總承包商和各個分包商之間的關系，避免分包商工作之間的沖突，同時在分包合同當中注明分包商出現矛盾時候的協調主體和協調要求。其次在工程施工之前，做好詳細的工程調查工作，分析合同條款履行的可行性，結合工程預期的工期、質量、功能、成本控制目標，除此之外，在施工過程中分包商對外交往和協調工作，需要通過總承包商進行，譬如與業主和監理單位的協調。最后是為了避免分包商的違約，分包合同的簽訂還需要列明分包商的懲罰措施，責令分包商服從工程的總體計劃，以便更好地完成工程任務。
2）合同的履行管理。建筑工程合同管理涉及總承包合同和分包合同，具體的合同關系是業主與總承包商簽訂總承包合同，協商好工程分包的事宜，業主將工程分包的權力委托給總承包商，而總承包商通過與分包商簽訂分包合同。在這個過程中，業務管理主合同，與分包商沒有任何合同關系，僅僅負責分包合同的批準。分包合同履行管理的責任，需由工程師和總承包商承擔，前者是對工程施工現場分包商使用材料、工藝、質量等的監督管理，但工程師發出的分包工程指示，需要得到總承包商的同意，分包商方可執行；后者履行分包合同，包括分包商選擇、分包商合同履行監督，并負責將總工程師發出的指示，在審核之后列入合同管理的工作內容，以合同的書面形式轉發給分包商。在合同履行的過程當中，諸多合同條款的細節性內容經常被忽略，盡管在行業內被視為公開的問題，但并不利于行業的長久發展，而且會形成業內壞風氣，筆者認為需要加強合同細節條款的履行控制管理，消除所有不利于合同履行的不利因素。
3）合同的變更管理。出于主客觀因素的原因，建筑工程的合同需要進行變更，包括工程量、工程進度、質量標準等。建筑工程合同變更屬于常見的現象，甚至可以說是合同管理的特點之一，如果合同變更管理工作不到位，可能會影響整個工程的施工，導致工程糾紛的出現。我國《合同法》對合同變更作出的規定是：“當事人協商一致可以變更合同”。工程合同變更管理的具體工作內容包括，首先是業務具有發出簽發合同變更令的權力，而承包商必須無條件執行變更令，事后再與業主進行協商變更的費用和工期等問題。其次是合同變更的類型，常見的有費用變更、工期變更、合同條款變更三種，其中爭議最大的變更是費用變更，在出現費用變更的時候，需要根據合同上協商的合同變更費用處理方式，具體的衡量標準是“公平合理”。再次是合同變更時候，承包商按照業主要求實施變更工作，但分包商產生的間接費用如何得到補償，目前在合同法當中并沒有明確規定，筆者認為原則上應該予以補償，但涉及到機會成本的部分，要傾向于實際發生的直接損失。最后是總承包商以書面的形式通知分包商變更工程任務，在收到工程師的工程變更指令之后，要邀請承包商參與估算工程量和工程價格，以合理確定分包合同變更后對分包商的補償款和工期。
4）合同的索賠管理。在合同履行的過程中，當任何一方的合法權益受到損害，就會向另外一方提出索賠要求，在提出索賠要求之后，雙方就事件的起因和影響展開分析，并根據合同條款要求賠償。首先是由業主承擔責任的索賠事件，在承包商和分包商提出索賠要求之后，總承包商需要對事件的起因和影響進行分析，如果分包商提出的索賠要求合理，則可按照總包合同約定要求業主承擔風險的責任，并及時根據合同規定啟動索賠程序，常見的是施工中外界障礙、施工圖紙差錯、業主拖延支付工程款、建設監理單位失職等。其次是總承包商承擔責任的事件，總承包商和分包商簽訂分包合同，所發生的索賠糾紛由雙方協調解決，如果是總承包商對分包商發出錯誤指令，并導致分包商損失，分包商可以按照規定的程序提出索賠要求，而總承包商需要對事件的起因和實際損害進行客觀分析，然后根據合同劃分的索賠責任，確定索賠的內容。再次是分包商承擔責任的事件，分包商沒有嚴格按照施工合同施工，以致工程工期延誤、工程質量不過關，或者造成極大的工程事故和效益損失等，承包商可以根據分包合同的規定，要求分包單位返工重修，并賠償造成的相應損失。從上文的索賠管理方法中我們不難看出，索賠管理都需要明確一方責任和一方權益受損，這一點在很多工程管理當中并未完全落實到位，需要進一步完善。
關鍵詞：公路工程項目；分包合同管理；分析
引 言：近年來，隨著勞動社會分工的發展和勞動生產率的逐漸提高，發展公路建設項目分包市場是公路行業的必然產物，是企業實現有序競爭，人們追求市場效率的迫切需求。市場經濟在某種意義上說是法制經濟，更進一步說，是合同經濟、契約經濟。現代社會是講合同的社會，合同及合同管理與一個企業的經營成敗有密切關系。因此，必須把合同拿出來專門管理，要十分重視合同及合同管理。合同管理必須是動態性的、全過程的、系統性的。不僅要重視合同簽訂前的管理工作，更要重視合同簽訂后的管理。切不可以為簽了合同把合同束之高閣，就萬事大吉了，還要防止由于合同管理問題而遇到的問題。
1 工程項目加強分包合同管理的必要性
1.1 完善的專業化分包體系是工程建設市場發展的必然趨勢
工程建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規，促使專業化管理和專業化分包企業逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業向專業管理型綜合承包商發展，一些小型的、專業較強的、勞務輸出性企業向專業化的分承包企業發展。
1.2 企業自身發展的需要
大型施工企業想要穩步發展，必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，壓縮企業規模，才能有效降低企業運營成本，提高核心競爭力，增強企業市場占有力。
2 工程分包合同簽訂應注意的幾個問題
2.1 對分包方的資格審查
合同簽訂前，要對分包方的要進行資質、資信審查。分包方必須提供營業執照、資質證書，法人代碼證、安全證書、法人證明書（有委托人的須提供委托書原件）。營業執照、資質證書，法人代碼證、安全證書必須經過當年年檢，且資信資料須加蓋其公司紅章，分包方資質證書所列承包范圍必須滿足工程項目要求。分包方的要具有一定的施工經驗：要求近三年內至少有二項相同工程施工經驗，且優質、按期完成，有無合同訴訟經歷，有無重大傷亡事
故，有無發生重大質量事故及由于分包方原因嚴重拖延工期。
2.2 簽訂合同條款應注意的事項
（1） 工程條款應明確工程范圍。對工程項目要描述界定準確。
（2）合同價款單價所包含的工作項目要做明確的解釋說明，特別是對稅金要準確界定。
（3） 明確分包方完成合同數量的確認方式。
（4） 對甲、乙雙方的責任和義務要描述清晰。
（5） 為保證分包方履約，應要求分包方交納一定比例的履約保證金。
3 分包合同管理執行中的跟蹤管理
3.1 分包進度的管理
（1） 在工作前審查合同計劃。合同簽訂以后，首先將合同履行的整個期間細化分解，整理出雙方履行合同義務的一些關鍵時間點，并將這些時間點列成表格，監督履行部門按照這些時間點，認真履行職責。該分包合同的關鍵時間點如發包方批準程序文件、分包方提供預付款保函、分包方提交程序文件、分包方提交報告、發包方提供資料數據、發包方審查上報業主、發包方支付預付款、最終付款的最晚時間點以及發包方支付進度款。按照這些時間點將合同的執行期間分成幾個關鍵階段，明確每個階段雙方的主要義務。
（2） 工作中不斷完善計劃。隨著分包工作的進展，及時檢查分包工作與計劃的符合情況，查找分包工作提前或延誤的原因，修改計劃。
（3） 現場監督跟蹤計劃。為了準確掌握分包商的工作進度，及時協調處理設計工作中出現的問題，發包方派專人到分包商的工作現場，對進度進行跟蹤，對現場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄，發現問題及時與分包方協調解決，并隨時將有關情況反饋給總部。
3.2 分包質量的管理
質量管理包括質量計劃、質量控制和質量保證。合同規定分包商的質量體系應該符合 ISO9001： 2000 標準的要求，分包商應該在分包協議生效后規定期限內向發包商提交分包質量計劃和相關程序，經審查批準后，作為分包工作質量保證。
3.3 分包費用的管理
合同費用的控制，是合同管理的一項重要內容。為了使支付既符合合同規定，又符合財務制度的要求，專門制訂了設計分包支付的管理制度，在收到分包商的月報后，首先對項目進度進行初步確認，然后報控制部按照進度測量程序進一步確認，并組織各部門完成進度確認的會簽后，將確認結果傳給分包商，分包商根據確認的結果開出請款發票，承包方收到發票后由合同部填制付款會簽單，經各相關部門和項目部領導簽字后，附上發票和進度會簽單交現場財務部按合同付款，并將復印件報后方財務部備案。
4 分包合同管理存在的問題及解決措施探討
4.1分包合同管理中存在的問題
分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應有的重視，主要有以下問題。
（1）忽視分包合同履行階段的管理。
簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經簽訂便束之高閣，施工企業認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現場有圖紙交底、技術交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責任、義務由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的專業人才和專業職能部門。
一般的施工企業沒有設立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業只注重公關和預算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調人員以便應付，這也是合同糾紛較多的原因所在。
4.2解決分包合同管理中存在問題的措施
（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。
事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執行結果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權益。
（2）提高合同管理人員素質，建立專業職能部門。
提高合同管理人員素質是企業合同管理的首要任務，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓學習，對其實行崗位責任制，明確他們的責任、權利和義務，建立專業合同管理職能部門，由專業的團隊進行管理。
（3）建立以計算機和互聯網為主的合同信息管理系統。
在現代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎。因此借助現代信息技術和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態管理。
5 結束語
總之，分包合同管理作為工程項目管理的一個重要的組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現工程項目的目標，必須對項目實施的全過程和各個環節、項目的所有涉及分包工程的活動實施有效的合同管理。
參考文獻：
[1]李小亮. 如何做好施工企業分包合同管理[J]. 廣東科技， 2007（9）.
1.1項目分包方履約信用不合格如果分包方信用度不高、履約能力不強，那么就算分包合同條款擬的再好，他也無法按合同約定保質保量完成任務和義務。比如，產品質量不過硬、供貨能力不過關、服務水平不到位、墊資能力不達標等等，都是履約信用不強的具體表現。因此，如何科學選擇項目分包方，把好入口關，對確保項目分包方的戰斗力具有關鍵影響。分包方選擇科學與否主要在于其招投標是否公開透明，是否按照市場規律辦事。當前，多數項目在選擇分包方時都是項目責任人說了算，他說定誰就定誰。沒有引入相應的市場競爭機制，未對部分重要的分包分供單位進行招標采購，比如工程造價達到一定金額的專業工程分包、勞務分包；鋼材、混凝土、砌體、水泥、裝修工程主材、安裝工程主材等及占合同工程總造價一定比例以上的單項材料的采購；塔機、施工升降機、物料提升機、起重吊裝機、混凝土輸送泵等大型施工機具設備的租賃、安裝等，沒有起到擇優汰劣的效果。
1.2合同條款不嚴謹主要表現在以下兩個方面：①格式不嚴謹。作為合同起碼的格式和條款都沒有或者不全面，比如合同雙方和標的物都沒有寫，合同條款中沒有明確雙方的權利和義務等。②條款內容不嚴謹。具體包括條款書寫不規范、合同條款不全面、存在對發包方明顯不利的陷阱等，比如：合同中甲、乙雙方的具體名稱書寫不明，項目部的名稱和項目部加蓋的印章名稱不一致；合同內容中留有空格，沒有的內容未用“/”表示；合同條款中涉及到的重要條款未寫清楚。比如貨物驗收的具體人員及聯系方式未在合同中明確；合同條款手寫修改的內容沒有加蓋印章；關于合同條款中違約、爭議的地方未寫明具體的處罰措施或者是解決方法；合同中項目部違約罰款數額較高，且沒有上限；勞務合同中沒有明確勞務承包的范圍，價格、付款等具體信息；采購合同未明確采購材料的品種規格、交貨時間、驗貨人；設備租賃合同未明確設備的生產廠家、設備的編號、型號、出廠時間、設備檢驗是否合格等。合同條款不嚴謹，在合同履行過程中容易引發糾紛，產生負面影響。
1.3合同管理程序混亂①分包合同未履行嚴格的評審程序。分包合同簽訂前，項目經營部未組織項目職能部門進行合同評審。對于某些達到一定規模和金額的分包合同，按規定須報企業評審的，未及時報送企業評審。②合同評審流于形式，項目部對評審意見視而不見，未按企業合同評審意見修改分包分供合同。當不能按企業合同評審意見修改完善時，也未出具相應說明和承諾。③未嚴格履行工作流程，沒有評審就直接簽訂合同，或者“先斬后奏”，簽了合同后再走評審流程，變成了形式主義，失去了評審意義。
1.4分包合同履約過程檢查及糾偏不到位表現在分包合同簽訂后，項目部未及時組織項目管理人員進行合同交底，導致管理人員弄不清楚合同具體內容和需要注意的事項。項目部每月未組織項目分包分供合同的跟蹤（履約）檢查，未真實填寫跟蹤檢查記錄。分包分供合同跟蹤（履約）檢查后，未及時召開分包合同跟蹤（履約）檢查情況通報會議，未針對檢查發現的履約偏差及時糾偏。
1.5分包合同資料管理不規范分包合同資料沒有專人管理。分包合同履行過程中的條款變更和調整沒有及時記錄，雙方口頭議定的事項因為沒有形成書面記錄，事后由于缺乏證據保留容易引發糾紛。因為合同作為格式化、書面性的東西，如果記錄不明確、資料有缺失，很容易產生不同的解讀，造成不必要的麻煩。
2解決工程項目分包合同管理問題的具體對策
2.1嚴格評審和選擇工程項目分包方（1）規范合格項目分包方評審管理。為確保分包分供單位選擇的科學性，企業建立分包合格供應商名錄信息庫，項目經理部可在此名錄中選擇確定分包單位。若項目經理部在合格名錄之外自行選擇確定分包單位，必須按程序對分包單位進行評審，并保存評審資料及記錄，嚴禁未經評審確定分包單位。另外，公司對合格供應商名錄信息庫實行動態管理，定期對其進行評價和更新，符合要求的分包方繼續留在信息庫，達不到要求則拉入黑名單，絕不合作。（2）規范項目分包方的招投標采購管理。明確達到以下條件的分包單位的選擇，必須進行招標：工程造價超過50萬元及以上的專業工程分包、勞務分包；鋼材、混凝土、砌體、水泥、裝修工程主材、安裝工程主材等及占合同工程總造價的2%及以上的單項材料的采購；塔機、施工升降機、物料提升機、起重吊裝機、混凝土輸送泵等大型施工機具設備的租賃、安裝等。通過公開招標、邀請招標、詢價等多種方式，實現“貨比三家”，選擇到理想的項目分包合作方。
2.2規范使用統一的項目分包合同范本企業根據項目分包的頻率，組織召集企業、項目兩級相關的經營管理專家，群策群力，共同擬定并經常使用的項目分包合同范本，涵蓋專業分包、勞務分包、材料采購、設備租賃四大方面，提供給項目部選用。明確要求項目部不是特殊情況必須優先使用企業的分包合同范本。通過合同格式化實現對大部分條款的統一把關，可以大幅度地規避合同風險。
2.3重點把控常見的底線條款底線條款是指那些一旦突破就會形成潛在風險，一般情況必須確保的條款和內容，包括違反工程分包相關法律法規；條款約定明顯損害項目經理部利益；工程分包、勞務分包和建筑起重機械租賃安裝與無資質的個人、與無證照（營業執照、施工資質證、組織機構代碼證、稅務登記證、安全生產許可證）或證照不全的單位的；合同的承包范圍，工作內容描述不清，存在歧義；融資利息或延期付款利息高于月利息率2%以上；付款條件優于與建設單位簽訂的施工合同；工程分包、勞務分包未明確分部分項工程施工驗收標準，或驗收標準低于與建設單位簽訂的施工合同，低于公司創優標準；物資采購合同未明確建筑材料設備的質量標準和設計要求，未明確材料設備的技術條件、樣品要求，或未明確驗收依據；無《安全生產協議書》（主要物資采購合同除外）；工程分包和勞務分包未承諾不進行轉包或違法分包；勞務分包未明確合同外簽證或零星用工日（周）清月結要求；未明確雙方違約的情形及違約經濟責任等。底線條款不得輕易突破，若項目部因為特殊情況無法按底線要求擬定分包合同，必須嚴格按照程序進行評審，評審通過才能放行。
2.4規范履約過程檢查和糾偏重點是嚴格按照項目分包合同履約管理流程開展工作，包括組織日常和定期的分包合同履約自查、填寫跟蹤檢查記錄、召開檢查通報及分析會議、針對檢查發現問題制定糾偏措施、執行糾偏措施整改落實、整改落實情況復查等流程，環環相扣，進行PDCA循環，實現持續改進，不斷提升。
2.5項目分包合同資料檔案化管理①把項目分包合同資料分門別類，建立檔案，便于項目部查找和使用。②對項目分包合同資料實行動態化管理，根據項目分包合同從簽訂到過程管理的每一個環節，特別是對于合同條款的變更、補充等內容，做到及時更新、及時分析、及時存儲，確保分包合同資料管理完整、有序，為后續的工程結算做好充分準備。
3結語
關鍵詞：合同管理資質審查進度跟蹤
建筑施工行業作為社會主義市場經濟的重要組成部分，自身需要不斷的完善和發展。如今，合同不僅僅是一種經濟方式，更是一種管理市場的手段。在經濟多元化的今天，嚴格合同管理制度對完善建筑行業具有重要的意義。同時嚴格合同管理，也能夠使建設施工行業相對公開、透明，減少經濟犯罪。施工企業的分包合同分類繁多，內容不拘一格，如何加強施工企業分包合同的管理，從而更好的控制企業投資成本，擴大利潤才是施工企業所要追求的關鍵。
一、合同的事前管理
（一）分包商的資質審查
施工企業分包合同的簽訂，對分包商的資質審查是重要前提，這是也施工企業分包合同簽訂的要求和必須。對于分包商的審查，要特別關注以下兩方面：第一，要審查分包商的綜合實力。第二，重點分析分包商的業績狀況。
（二）合同審評
一份合理、科學、準確、公平的合同文件，是合同雙方都樂于接受的前提，是合同簽訂的基礎。一份好的合同文件的編訂，需要相關部門和工作人員的多重審評。對于合同審評需要注意以下幾點：
第一，審評的主體要以合同的設計和編訂部門為主，其他相關部門輔助配合，審評方法主要是先書面征求眾人意見，最后再開會進行集中的審評。
第二，著重審評合同的內容。審查合同條款是否覆蓋到各個方面，是否有工作遺漏，是否考慮到其他可能對合同產生影響的因素等。
二、合同內容條款的管理
（一）合同價款
合同價款是合同內容的最重要的組成部分，目前我國的施工企業分包合同管理還不夠完善，由合同價款問題引發的合同官司并不少見，而這些問題價款合同主要問題在于：合同中的價格條款沒有單價分析表；合同價格條款中關于工程進度、現場安全等花費需求沒有明確的硬性規定；工人工資支付方式和工資結算條款不合理。所以我們在訂立合同價款時，要特別的對這幾個方面注意，避免合同糾紛。
我們可以細化合同內所標的價格條款，承包商和分包商要針對工程的材料需求量、人員花費、額外支出等每一項都做出單獨的單價分析表，與此同時，要明確材料結算費用的參照標準，具體是以實際情況還是以圖紙作為標準要注明。單價分析表有助于項目資金的合理分配，也便于在施工過程中進行小筆款項的結算，這都有利于企業控制成本擴大利潤。
以盤錦市雙臺子區集中供暖改造項目分包合同管理為例，這是一個供熱改造工程合同。2005年3月19日總承包商與分包商簽署了《盤錦市雙臺子區集中供暖改造項目設計分包合同》，分包商負責雙臺子區集中供暖改造項目的鍋爐和供熱管道詳細設計工作，合同金額約為300萬元人民幣，合同內容包含了材料、人員、進度、具體費用等多項具體明細，明細價款有主語企業控制成本擴大利潤。
（二）違約索賠
在雙方履行合同的過程中，如果分包商認為自己的合法權益受到了損害，分包商應直接向總包方提出索賠要求，并保持影響事件發生后的現場同期紀錄。這種情況一般來說，是總承包商方面出現了違約情況，也有小部分是分包商在執行方面出現了錯誤。在違約情況出現之后，分包商應按照相關的法律法規提出索賠，之后由總承包商方面對索賠進行事件分析，分析事件的起因和責任分擔細節，最終確定賠償條款。
（三）設計變更
變更，通常指的是對原合同內容的調整或修改。合同變更對于企業施工合同來說是比較常見的一件事，但是過多的合同變更，會帶來很多不便，對承包商和分包商的工作計劃、成本預算都會帶來很大的影響，重大的變更甚至會引起整個項目停工，所以施工合同變更需要我們給予足夠的重視。
案例：甲公司是一家鋼結構工程專業承包二級資質等級的施工企業。2004年3月12日，乙公司作為發包人，與甲公司簽訂了《鍋爐房鋼結構施工合同》，工程價款43萬元，合同主要約定：“1、合同簽訂后三日內發包人支付承包人工程備料款合同價的50％；2、工程工期：3月20日至4月30日；3、承包方式：包工包料，采用固定合同價款；4違約責任：（1）違約者向對方支付合同價款2倍的違約金。（2）工程每逾期一天，乙公司罰甲公司1000元，直至竣工。”
合同簽訂后，乙公司3月17日才支付甲公司工程備料款。甲公司進場后，乙公司也未按照約定為甲公司施工提供電源等條件。合同在履行過半，甲公司提出由乙公司提供材料。甲公司、乙公司通過互致信函方式，議定：工期順延至5月20日，承包方式變更為由乙公司在5月2日前供料。但乙公司卻于5月10日以甲公司工期和質量不合格為由單方提出解除合同，并向法院提訟，要求認定甲公司施工質量不合格，解除原施工合同，由甲公司承擔合同價款2倍的違約金，承擔逾期交工違約金10萬余元，承擔維修費用12.6萬元等。甲公司提出反訴，要求乙公司承擔違約金10萬元。
本案是一起因工程質量和工期引發的糾紛，雖然工程實際履行價款只有21.5萬元。但由于合同約定違約金數量過高，重復約定違約金條款，在合同履行期間，又涉及合同的變更問題，由此帶來的法律后果值得建筑施工企業引起足夠重視。
三、合同執行中的跟蹤管理
合同簽訂之后，合同就開始正式執行。分包合同管理的最終目的，就是在執行合同的過程中，監督合同雙方按照合同規定行事，控制施工進度、工程質量、使用費用等，保證合同內容的實現，最終使整個工程施工順利完成。
對于合同執行的跟蹤管理包括以下幾個方面：
1.質量。質量包括材料的質量和工程完工質量。對于不合格的材料，監管組要進行及時的檢驗和排查，避免出現由于材料引起的質量問題。工程完工質量指的是施工人員在施工過程中由于技術或者人為等因素，出現了操作失誤，使工程存在安全隱患。想杜絕這一點就要求我們在選擇施工人員時要精選，施工時要監督到位。
2.施工進度。每個工程按照合同都有其規劃目標和進度。在實際施工時，我們要考慮到天氣、氣候以及其他方面等因素，適當的對施工人員采取一些獎懲措施，鼓勵和督促施工人員按時完工。
還以盤錦市雙臺子區集中供暖改造為例，這份合同規定的工期非常緊，僅僅5個月時間。為例督促分包商按時完成任務，總承包商把合同的執行期間分成了準備期、實際履行期和質量保證期三個階段，并且每個階段都規定了相應的義務，根據合同規定，要求分包商提交工期進度表，方便對施工進度的管理。
3.安全方面。施工現場易發安全事故，據統計，75%以上的都與分包有關。對于這方面的管理，是直接影響到總包公司的形象的。所以我們一定要明確責任，完善各項安全管理制度，把安全隱患降到最低。
此外，在分包工程合同的合同管理工程中，除了對于合同執行方面的跟蹤，還要建立分包合同管理臺賬，反應分包商的工程進度，材料費用，機械使用費用等，能夠清晰的反應出分包商的經費使用狀況，達到對工程的有效監管。
四、合同的事后分析
在合同完全執行完畢之后，相關單位或合同執行雙方要對合同進行及時的總結分析，從有關的調查報告來看和研究成果來看，合同的事后分析是企業成熟與否的一個標志，合同的事后分析是一項十分有意義的工作，可以有效的提高企業的提高企業的管理水平。
總之，施工企業的分包合同管理，是一項繁雜而系統的工作。合同簽訂前，我們需要做好資質審查、合同審評等工作；對于合同的內容，我們從工期、價款、結算、違約等多方面去探討合同的合理性；合同簽訂后，我們還需要進行合同總結分析，積累經驗。只有這樣才能不斷的去完善對分包合同的管理，從而使企業更好的控制成本，擴大利潤。而對于施工企業分包合同的管理，也是社會主義市場經濟制度管理的一部分，對我國的社會主義市場經濟建設也做出了貢獻。
參考文獻：
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柴振國，何秉群.合同法研究[M].北京:警官教育出版社，1999
1.1違法分包的風險
有些項目工程的分包不能滿足法律的相關規定或者是不能夠達到法律的相應的要求，主要表現在以下幾個要件的缺陷上：（1）主體要件缺陷項目承包過程涉及的法律條文規定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責任和義務，將承包的全部工程轉包給他人，或者是以分包的名義分別轉包給其他承包單位。（2）意思表示要件缺陷在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關約定，也沒有取得建設單位的認可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規定建筑單位私自轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人冒充本企業的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。
1.2分包管理上的風險
（1）合同訂立的不規范建筑工程項目在進行分包時要依法訂立相應的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規范，條款不嚴密的風險。分包合同的簽訂不僅關系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發生糾紛以后如何依據法律進行解決的重大問題。分包合同的不規范隱藏著發生相關問題責任無法正常劃分的風險。（2）管理制度的缺陷，造成工程質量和安全的風險目前有些建筑企業內部的分包管理體系不夠健全，缺少相應的分包管理制度，導致一些信譽較差的分包單位在沒有經過正常的招標程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經濟利益而偷工減料，造成工程項目的質量不合格，存在安全風險。
2.如何規避建筑工程項目分包管理中存在的風險
2.1加強法律學習,強化風險意識
我國實現依法治國的戰略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業生產的經營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領導和項目經理等相關管理人員的法律意識，風險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等法律的學習，把項目分包管理的風險從源頭上降到最低。
2.2完善企業的管理制度，依法規范分包管理的環節
為了減少相關管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風險責任，要進行企業管理制度上的完善，并堅持依法進行分包活動的原則進行項目工程的分包管理。在分包前進行分包策劃，在分包工程競標時，嚴把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴格的履行合約的要求，依法依規格進行工程款的結算、合同變更、竣工結算等程序，使風險管理制度化、規范化。
2.3嚴格依法經營,規避施工分包合同管理的風險
施工單位要嚴格依法經營，健全管理機制,嚴格監管分包合同的資格預審、合同評審、簽約等管理程序,從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關工程量變更及單價調整；不可抗力事件的損失承擔；工期、竣工驗收條件、方法、標準；違約責任等與總包合同約定的內容必須一致,規避合同管理上的風險。
3.結語
【關鍵詞】 分包 施工合同 管理
隨著經濟的飛速發展，我國城市化建設步伐加快進行，城市房地產和建筑業發展迅速，鑒于房地產行業發展之迅速，房建工程分包現象越來越普遍，如何進行分包工程施工合同管理變得至關重要。
1. 分包商的選擇
中國房地產行業正處在整個行業金字塔的頂尖，而為了工程質量與形象的保證需求，在招投標審查過程中，往往需要分包商的施工資質達到一級以上水平。對分包商進行選擇時，應該審查法人資格、考察企業資質、檢查市場準入資格證以及營業執照等；還要從施工經驗方面、擁有施工人員數量和種類方面、施工相關機器擁有數量、施工能力等方面進行考慮；財務狀況以及管理人員素質也會影響分包商的施工能力。
2. 分包施工合同的簽訂管理
在初步選擇分包商之后，要開始制定分包合同，分包合同的制定應該按照國際上通用的款式，如國際咨詢工程師聯合會編寫的與《FIDC土木工程施工合同條件》相配套的《FIDIC土木工程施工分包合同條件》，英國咨詢工程師學會（ICE）制定的《土木工程分包合同》等，這些被采用的比較廣泛，在國際上的影響也比較深遠。本人認為，制定分包合同的同時首先，要維護承包商的合法利益；其次，分包合同中制定的內容要對總目標起到有利的推動作用，兩者之間屬于從屬關系；最后，要注意分包商之間的相互關系，要相互協調、相互制約，以至于分包合同的有序進行，而不影響整個施工工程的總體進度。
3. 分包施工合同的履行管理
在工程分包過程中涉及到兩個合同，既房地產商與開發商或總承包商之間簽訂的總承包合同和開發商或總承包商與分包商簽訂的分包合同，總承包合同由建設監理機構監督管理，分包合同由開發商或總承包商代表監理機構進行監督管理。
3.1房地產商對總承包合同的管理。房地產商與分包商沒有直接的合同關系，對分包合同的權利和義務以及如何約定均不直接進行管理，但作為整個施工工程項目的投資方和整個施工項目合同的參與人，房地產商對分包合同的管理主要表現為對分包工程的批準上。
3.2高級工程師管理分包工程的范圍。工程師不承擔分包商在施工現場的協調管理義務，而只是根據總承包合同內容中對分包商所涉及的工作內容和分包商的工作資質進行審核，對其具有確認權和否決權；工程師對施工工程過程中，分包商使用的施工材料、施工工藝、施工工程質量進行監督與管理。
3.3開發商或總承包商管理分包合同的作用。開發商或總承包商作為總承包合同和分包合同的參與人，不僅對房地產商的整個工程必須按照預期目標完成的任務，并且負擔有對分包工程全面管理的職責。職責內容涉及對分包單位的選擇、對分包商履行合同進行監督、以及按照合同要求采購符合標準的材料外，限制分包商不可再將工程進行分包；需要派出開放商或總承包商代表對整個分包商的施工環節進行管理、監督和協助，承擔合同履行過程中的建設監理的職責。
4. 分包施工合同的支付管理
4.1分包施工合同的支付程序。在合同約定的某段施工日期內，分包商向開發商或總承包商報送該階段施工的支付報表，開發商或總承包商經過詳細認證的審核之后，將分包商報送的支付報表列入總承包合同的支付報表內，并提交給工程師審批。開發商或總承包商有責任和義務在合同約定的日期前支付分包商的施工工程款，未能及時支付的，要支付延期利息。
4.2開發商或總承包商代表對支付報表的審核。開發商或總承包商代表在接到分包商報送的支付報表后，首先要對照分包施工合同中的工程量清單中注明的施工項目、施工價格審核報銷經費的合理性和報表計算內容的正確性，并扣除分包施工合同中約定的預付款、保證金、分包管理費以及對分包施工提供支援的實際應收等款項，審核無誤后，確定該階段應付給分包商的金額。最后，再按照總分包施工合同的工程量清單中的取費標準，將分包工程完成的工作量填入到向建設監理機構報送的支付報表內。
4.3開發商或總承包商不承擔逾期付款責任的情況。如果出現以下三種情況，開發商或總承包商不承擔逾期付款的責任：工程師對分包商提供的報表中的某些款項存在異議；房地產商未能按期支付工程師已簽證的開發商或總承包商應收賬款；分包商與總承包商或者開發商或房地產商因對工程量或報表中的某些支付情況產生爭議。開發商或總承包商應該付款日達到之前向分包商告知將扣發或緩發工程款的緣由。
5. 分包施工合同的變更管理
任何對原合同內容的變化或者修改，都稱之為變更。導致變更的原因很多，例如質量標準、工程進度、更改工程量、甚至變更合同管理的參與人。而在建筑施工項目中，頻繁的變更是合同管理的特點之一。但是往往變更都會造成對開發商或總承包商的成本支出、計劃安排等帶來影響，而重大的變更會打亂整個施工計劃甚至造成整個施工工程的停滯，更容易引起雙方的爭議，必須引起和收到合同雙方足夠的重視。
《合同法》中對于變更的情況，在第77條做出了原則性的解釋：“當事人協商一致可以變更合同”。施工工程合同在對變更的提出與處理上都會做出詳細的規定，例如變更發生的條件、變更的費用、變更處理的流程等。雙方需要在工作程序中做出具體操作的規定。
6. 分包施工合同的索賠管理
在合同履行的過程中，當損害分包商的合法權益時，不管是房地產商或建設監理機構造成的，還是開發商或總承包商造成的，分包商都只能向開發商或總承包商提出索賠申請，并保證損害情況的現場同期紀錄和事實認定的明確性。分包施工合同約定的分包商提出索賠通知和提交索賠報告的時間，要短于總包合同中規定總包商向建設監理提交的時間。
6.1應由房地產商承擔賠償責任的索賠事件：由房地產商承擔風險責任的時間，例如施工過程中遇到了不可抗住的外接障礙或施工圖紙出錯等；房地產商的違約行為，例如工程款的支付逾期等；建設監理機構的失職行為，例如發出錯誤的指令、對分包工程施工造成不利的協調管理干擾等；執行建設監理的指令后對補償不滿意的，例如變更工程的估計過少等。
6.2應由開發商或總承包商承擔責任的事件
指發生在開發商或總承包商與分包商之間，建設監理機構不參與處理的索賠案件，雙方通過協商解決。造成此類事件發生的原因往往在于開發商或總承包商的違約行為，或者分包商執行開發商或總承包商代表發出的錯誤指令造成的。分包商提出索賠后，開發商或總承包商代表要對事件的起因和造成的事件損失進行客觀的分析，并根據分包施工合同的約定分清責任，明確索賠內容。
結論
根據以上研究，分析了房建分包工程施工合同中存在的不同管理情況，對相應管理情況做出了明確界定以及提出了相應的管理措施。
參考文獻：
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由于建設工程項目的特殊性，需要對建設工程項目進行合理的分包。合同管理人員是項目分包管理的直接參與者，應認真研究分包合同內容，根據工程的實際情況，制定合理的分包形式，例如，單價分包、總價分包及成本加酬金分包等。合同管理人員必須對分包理解透徹，以免在后期的結算中出現扯皮現象。例如，部分分包合同對分包的內容表述含糊不清，產生了兩種或多種理解，那么對于不同的對象，其產生的效果是不一樣的，最終導致工程項目成本增加。因此，應加強對分包合同的管理，確保工程建設的順利開展。
2成本管理在實際中的應用
2.1合理配備管理人員
建筑企業要根據具體工程項目的特點，合理配備項目管理人員，使其能勝任具體的工作內容，確保現場施工正常進行，提升管理人員的綜合素質。現場管理人員應認真研究施工圖紙和技術規范要求，施工前，做好三級施工技術交底。施工過程中，嚴格按照施工技術規范和交底內容進行檢查，發現問題及改正，并做好相應的備案工作，確保現場規范施工。精細化管理，提高生產效率，在保證質量的前提下，節約成本，實現企業經濟效益最大化。
2.2強化物資管理
物資管理部門根據現場總進度安排、制訂材料采購計劃，并根據現場實際情況對材料數量、類型等進行調整，確保滿足現場生產需要。物資管理人員應建立健全物資管理制度，并在實際中進行落實，材料不符合技術參數要求的要禁用。材料進場時，應有監理、業主等相關單位人員參與驗收，對有缺陷的材料做好標記，合格的材料入庫時要建立物資入庫臺賬，并定時盤查材料，發現問題及時解決。在領料時必須嚴格遵循程序，確保入庫、出庫記錄詳細，流向清晰。
2.3加強對機械設備的管理
根據現場的實際生產情況，合理調配機械設備，并使機械設備的數量滿足現場生產需要。確保機械設備的完好無損，提高機械設備的利用率。機械設備管理人員根據工程進度情況，合理安排施工機械設備的進場數量、類型等，最大程度上提高機械設備的利用率。在施工過程中，操作人員必須根據機械設備交接班制度做好交接工作，并組織工作人員進行日常和定期的維修保養，確保機械設備的正常運作，提高工作效率，達到人、材、機的最佳配置狀態。
2.4加強分包合同管理
[關鍵詞]分包;合同管理;施工企業
文章編號：2095-4085（2015）02-0111-02
在項目管理的過程中，管理者常常會忽視勞務分承包的項目管理。對于施工企業項目的管理來說是非常嚴重的誤區，勞務分包合同在施工企業中其實是非常重要的，它相當于《施工合同》中的具體實際條款，其中的條款都要根據實際的工程情況和承包方提出的具體要求進行擬定。這些都要求了管理合同的人員對合同要認真分析，找出必須要實施的內容，擬定出勞務方方面在條款中需要履行哪些義務，還要在條款中提出合同中的條款如何用具體的形式進行約束和監督。所以，施工企業要全面重視容易出現在承包合同中的問題，更好的執行和加強勞動合同的管理。
1 “兩證兩書”保證合同信譽
在合同中，合同方將提供有效而正規的營業執照和相應的資質證書，即所謂“兩證”，而“兩書”則是法人授權書和法人代表證明。企業在簽署相關協議之前一定要對“兩證”的原件進行檢查，監督這“兩證”是否真實，并且檢查有沒有超過規定范圍內的有效期限。目前存在于建筑行業中的勞務合作隊伍，并沒有足夠健全的管理體制，隊伍的能力及素質范圍也都是參差不齊的水平，在此之間，只有管理合同的人員識別判斷能力強，拒絕無證的隊伍進入現場進行施工。在簽署真實合同前，企業有必要對勞務方施工的能力，施工的業績進行提前的考察，若發現此施工隊在之前的施工過程中有過被訴訟的經歷，那么一定要拒絕此隊伍。在選擇施工隊伍的方面，企業應該對公司曾經有過合作或者合作中信譽水準較高的隊伍進行信息的收集，在收集好的信息中尋找信譽，評估都比較優秀的隊伍。勞務人員一旦進入施工企業，必須遵守企業規定，監督勞務人員進行培訓和崗位教育，保證按規定按制度進行。
2 嚴格遵守施工合同
在施工過程中不能因為與勞務方有過一定的合同或者需要趕工程期限，就滿目的信任勞務方，沒有簽署相關的勞務合同就對工程項目進行分包，等到施工后才財合同和相關的程序進行補救。作為企業方，應該考慮到沒有哪個工程能夠保證不發生糾紛，若是先施工并無勞務合同，在施工中發生勞務糾紛將會對工程造成更多的延誤。因此，即使工期較緊，也應當及時擬定相關具體的合同，簽署后再開始施工。在合同簽署后，施工過程一定要嚴格按照合同中的條款規定，如果時間允許應當對合同部分進行專門的審核，把合同中可能存在的風險降到最低點。在簽訂合同時如果有一些附屬的合同，或者合同的副本，都應該一并到公司備案，公司相關的審查部門應當對這些附屬條款也都進行審查，將不合理的條款進行糾正。
3 對印章加強管理
在合同管理中還有一項比較重要的內容，那便是對印章的管理，印章管理時應當注意出了要管理好自身的印章外，還應當對勞務方的印章做好管理。許多人存在認識的誤區，認為印章有了專人負責，不會與勞務的糾紛掛鉤。一旦對這方面產生了疏忽，就會有不同的問題發生，比如：許多人用在簽訂材料采購合同時擅自用了勞務方的印章，有時還存在用章代替勞務方擔保的現象。這些問題的疏忽，常常會讓公司處于一個比較尷尬的地步。所以在印章的管理方面，要避免勞務方找出種種借口私自刻章，特別要監督不允許用公司的印章隨意簽署合同或者其他協議。
4 確定合理的合同承包方式
在勞務合同中存在兩種承包方式，分別是單價承包和總價承包。在實際施工的過程中，盡量采用單價承包項目的方式進行承包，這樣做對勞務方驗工計價可以更好地進行控制。一些單位為了圖省事，直接下調了建設單位給出的單價，然后進行分包，這樣做相當于把分包單價調錯，如果在施工中需要調概，勞務方可以提出企業應按比例調高自己的分包單價，若產生糾紛，將會對企業造成不利因素。
5 工程質量合同管理
在施工過程中應當對工程的質量嚴格把關，按照行業的要求，嚴格的規范，統一相關的技術，才能更好的對質量合同進行管理。在我國對于工程的質量安全，和建筑物的保修期有嚴格的規定，我們應該嚴格按照國家的要求對勞務方提出要求，在此同時應收取勞務方一定的工程質量保證金，保證工程的質量，提升勞務方對工程質量的意識，等到工程結束后，若勞務方在工程技術方面嚴格按照合同規定，那么企業可以將保證金全部退還勞務方。
6 保證勞務合同的履行
并不是簽署了勞務合同就足夠了，在合同生效過后應當重視合同的履行。如果企業不對勞務合同有較好的管理，在施工的時候勞務方可能在無法滿足企業要求時，拖延工期，甚至放棄整個工程，這就對施工的進度有了很大的影響。企業應當收取部分履約保證金，或扣去一定的驗工價款，用這種形式對建設單位進行一定的約束。做了這種保證后，如果建設方毀約，經濟方將降低損失，也可以彌補部分工程欠款，工人工資等。如果并未發生上述的情況，合同期滿后，可以對工程前收到的工程保證金進行退還，這樣做就更好的保證了工程糾紛的現象。
7 結束語
在工程中如果一旦涉及到使用對外部的勞務力，就一定會出現分包合同管理方面的問題。只有在分包工程項目中對于合同管理問題不斷的總結經驗，不斷地進行探索，才能使分包工程的合同管理體制越來越完善。只有將分包問題，分包合同做好做精，才能對企業效益的增加提供幫助，只有企業不斷壯大，才能對員工的未來提供一個更好的發展平臺。
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關鍵詞：EPC工程 總承包項目 合同管理
在市場經濟環境中，建設工程合同是合同雙方確立相互之間關系的直接依據，工程建設的管理應當嚴格按照法律和合同進行。總承包項目部作為總承包項目承發包合同的直接管理者，應將合同管理作為項目管理工作的重點。應根據項目承發包特點及合同標的實際，緊抓合同管理中的重點，制定有效措施，做到全面、規范、有理、有據，才能通過合同管理提高項目管理的水平。
1、EPC項目合同的概況
由于EPC項目是由工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。EPC合同是設計、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業性強、技術含量高、結構、工藝較為復雜、一次性投資較大的建設項目。在實踐中，對于此類項目，業主寧可支付相對較高的費用，也期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項目成功建設，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承認并尊重業主的這種愿望和需求的基礎上制定的。
2、項目合同管理的前期工作階段
項目前期階段組建項目投標團隊，進行投標文件的編制和審定，主要工作有招標文件中技術部分的分析研究與溝通，合同文本及報價文件等的審查工作，對合同文件逐條審查，是否與招標文件中規定存在合同條款偏差，為中標后的合同談判打好基礎。
中標后下一步的工作就是要進行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項目執行中不必要的爭端，合同談判前，將合同草稿送審相關部門，合理采納各部門意見。主要做此項目的合同風險評估，分析有利因素、存在的風險及規避措施。
2.1主要有利因素
2.1.1項目產品定位高、運輸便捷、獲利能力強、可實施性高。
2.1.2項目投資方履約能力強、人際關系好，容易溝通。
2.1.3該項目技術成熟、公司各專業設計人員齊全。
2.2主要風險及規避措施
2.2.1風險一：原材料、設備漲價風險；措施：盡早采購原材料和設備。
2.2.2風險二：業主付款手續比較復雜；措施：及時制定相應資金使用計劃、安排專人和業主溝通。
2.2.3風險三：項目總工期短；措施：嚴格按照制定的詳細可行進度計劃執行，及時糾正偏差。
2.2.險四：當地工農關系復雜；措施：由業主牽頭，雙方派專人與當地政府及時溝通解決。
3、項目實施中的合同管理
合同簽訂以后進入合同實施階段，組建項目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規定進行項目分包、采購合同及合同變更等管理納入計算機管理，建立合同臺帳。
3.1總承包合同的管理
總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實施過程中涉及工程進度、費用、質量、安全等多方面的內容，其實施依據是合同，所以在合同交底時組織了項目執行的各部門主要人員到場，明確合同要求，對合同進行分析、分解，重點內容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產品要求的工藝方案的確定、工程量計量方式、與業主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產品驗收要求等的交底，特別強調的是合同承包范圍項目設計優化的原則和細節，再結合前期對此項目的合同風險評估，嚴格按照合同執行，以保證合同目標的實現。
3.2分包合同管理
分包合同的管理是工程總承包項目合同管理工作中最重要的組成部分，此項目的分包合同涉及到技術服務、采購、施工等類別，設備采購有國內、國外設備，從弱電到高壓供電、從非標加工到整機采購，種類繁多，要按照程序文件進行管理。
3.2.1根據項目總體工期要求，組織有關人員編制分包及設備采購計劃，招標文件和技術規格書。
3.2.2對分包商進行綜合審查，參照以往合同執行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。
3.2.3根據批準的分包計劃，按程序安排分包招標活動，聘請專家、聯系紀檢審計人員，按程序審批合同手續。
3.2.4與批準的分包商進行合同談判與簽訂，重大或法律關系復雜的合同，要組織有關部門進行合同評審。
4、合同違約索賠管理
工程建設過程較長、較復雜，容易產生違約現象，所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。
4.1違約定義依據
一方是否違約是依據合同對該方的工作要求定義的，所以項目部應首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。
4.2違約證據收集
在發生違約事件時，應立即收集所有相關證據，尤其是書面證據。根據《最高人民法院關于民事訴訟證據的若干規定》第十條的規定，違約證據應遵循“優先提供原件或者物證的原則”。應盡量為書面、圖片等直觀形式的證據，應保存好原件，并應盡量保證是有監理等第三方予以見證違約事實的資料，如簽審意見，提高違約證據的有效性。總承包項目部在與業主的聯系文件中加入了監理審核欄，通過監理見證事實。
總承包單位面對的違約事件較多，應注意全面收集證據。收集完后應分析證據的有效性，對證據進行分類，對重要的證據應加強保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據應全面反映違約行為，包括違約的時間、數量、費用等，提高違約證據的有效性。
如為了全面規范地收集物資合同履約情況，筆者設計了“××項目物資供方人員現場服務記錄單”，將系統調試過程中物資供方人員到場指導及消缺情況予以記錄，將時間、事件、人員情況形成統一格式的書面記錄，并由相關方簽字確認。本表格應在設備廠家工代服務結束或階段結束后辦理，主要由項目物資部人員落實填寫，各方會簽確認后交項目物資部存檔。
4.3合同抗辯權
《合同法》規定，合同雙方都有履行抗辯權， 包括同時履行抗辯權、先履行抗辯權和不安抗辯權。抗辯權是對抗辯權人的一種保護措施，應合理有效利用。對于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無保障問題，這時要應用不安抗辯權。
4.4索賠時效問題
根據《民法通則》的有關規定，訴訟具有時效性，通常普通訴訟時效為2年。FIDIC合同條件中一般規定索賠通知于事件發生后的28天內提出，如未能按時提出索賠，就失去了就該事件請求補償的索賠權力。所以，當發生違約事件或變更通知時，項目部一般于2日內以書面形式提出索賠通知。
5、結束語
工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰，作為EPC總承包商，需要認真分析EPC總承包模式存在的主要風險并采取有效措施進行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領域站穩腳跟，實現持續、穩定發展。
參考文獻
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