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導語：在分包工程的管理的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：工程總承包 分包單位 管理措施 服務管理
中圖分類號： F721.6 文獻標識碼： A
1對分包隊伍的管理措施
總承包單位要建立良好的項目技術管理秩序，科學、有效地組織各項技術工作的順利開展。根據技術管理的要求，在圖紙會審后一周內，由總承包編制詳細的施工組織總設計，并經項目部總工程師審批后送交建設單位和監理審核批準。根據批準的施工組織總設計再按各分項工程由分包方編制分階段施工組織設計，要求各分包商提供相應的專業施工方案。經總承包項目部總工程師批準后再分送建設單位和監理審定。對經建設單位和監理批準的各級施工組織設計，由項目經理及項目總工程師組織有關人員認真學習并嚴格執行。要求各分包方嚴格按照施工組織設計進行施工，對施工中發生的一般技術問題要及時解決。及時做好各項技術資料匯總工作，定期對各分包方的技術資料進行檢查，發現問題及時落實解決。總承包根據施工的實際情況，定期對各分包方的計量工作進行檢查，包括各分包方的專職計量管理人員的計量工作、計量器具的送檢，確保工程質量。施工前由總承包測量隊對建設單位和勘測設計單位提供的基準點進行接收并進行復核，并在場區建立首級測量控制點，項目部負責對首級測量控制網進行維護和復核，每半年對基準點進行一次復測。工程施工中，各分包方按照總承包提供的統一的測量基準線、基準點進行施工測量，分包方在使用基準點、基準線時必須進行復核。總承包測量人員對工程重要部位以及各專業分包商施工交接部位進行重點檢查。
1.2、對進場物資及成品保護的管理
項目經理部對進場物資的管理由專人負責。各分包方應指定對口管理人員參與進場物資的管理工作。能夠使總包統一協調與安排。各種物資進場前必須提前向總包提出申請，具體寫明進場物資的名稱、數量、規格及所占場地面積，待總包批復后再執行。物資進場后，須24小時內及時疏散至地面,并存放到項目經理部指定的位置,避免阻礙運輸通道,影響其他分包和承包人的施工。各分包方應落實專人對進場物資予以保管，并注意對產品進行保護，防止失竊與損壞，尤其對小件貴重物資及易燃物品重點進行保管。分包方應做好廢棄物的處置工作，有責任每日做到“工完料盡場地清”。廢棄物與垃圾應按總包的場布要求集中到指定地點統一處理。另外，根據標書文件要求,總承包單位應負責施工現場的成品保護工作。在整個工程施工階段尤其是機電安裝和裝修階段，我們把文明施工和成品保護工作作為重要任務來抓。工程實施過程中，我們將投入足夠人員專門監督看管施工作業面，對工程成品保護工作進行統一管理,確保施工成品和半成品不受破壞或少受破壞、材料設備不丟失，重點部位設專人晝夜盯守。保證工程的順利交付使用。
1.3、勞動力管理措施
分包方應將進入現場的施工人員名單及照片向總包申報,由項目經理部安全環保部門審查后辦理施工現場出入證。分包方須提供勞務人員的三證復印件（身份證、務工證、健康證）及特殊工種的相應操作證及上崗證，并應專人管理外來勞動力的使用，開展必要的消防與治安方面的教育工作。所有進入現場的施工人員應接受政府職能部門的有關監督檢查工作，違反規定者應由專業分包商承擔有關責任。要求各分包方要切實負起責任，教育屬員工要遵守政府部門的有關政府、法令、法規及施工現場的各項有關規定，確保現場文明施工有序地進行。
2對分包隊伍的服務管理
總包單位進場后，盡快向建設單位提供一份詳細的分包工程進場計劃。在工地內提供足夠及合理并符合發包人要求標準的衛生設施供各專業分包人共同使用，為分包方提供辦公場地及材料堆放場地、垂直運輸條件、工作空間、施工場地，為分包提供所需的工作面。總包要負責現場安全防護設施的搭建和拆除并全權負責現場的安全保衛，提供臨時施工用水至各樓層，施工用電至二級層配電箱。并承擔專業分包工程水電費。在公共區設置照明裝置、預留管子槽、孔洞、標眼等。無償清運現場所有的垃圾，為各分包方提供測試機單機或聯動調試所需的一切配合工作。組織管理和協調交叉施工中專業分包人和獨立分包的在施或已完工項目成品保護和現場物料的保管工作；承包人負責專業分包人和獨立分包的已完工項目的成品保護，并直至工程竣工驗收。需要辦理特別通行證、夜間施工證等相關手續時，由總包負責辦證、建設單位協調。施工現場需要排放污水時，由總包辦理有關手續。正常施工范圍內的施工噪音超過當地主管部門的規定時，由總包提出措施。組織分包人、供應商和其他承包人溝通、協調各自的施工時間、工序、交叉作業等的相關安排，以便整個工程有序運行，避免不必要的修改和浪費。
3分包計劃管理
3.2.1進場程序
總包與分包隊伍簽訂施工合同后，向其提供一冊《分包隊伍入場須知》。該《須知》是為了保證在工程管理中總辦單位與勞務分包之間能夠統一管理程序，便于工程協調，加強相互間密切配合。其內容包括：工程概況；進場程序；分包入場安全管理程序；物資、機具管理及驗證程序；質量控制驗收程序；技術管理程序；工程管理程序；工程款結算程序。
3.2.2計劃管理
分包須根據總包單位制定的總控進度計劃和月度施工進度計劃編報周計劃，周計劃編排為每周一至下周一，以橫道圖形式編寫，每周定時交于總包單位項目總工程師。總包要制定計劃管理框圖以便實施與管理。分包編制的周計劃得到總包單位審批后，應依據周計劃分解制訂《工程日計劃》，于每日定時將次日《工程日計劃》報主管責任師審批。分包負責人須按總包工程部頒布的《工程例會制度》要求，于指定時間和地點參加由總包單位主持工程協調會。
3.2.3落實“三檢制”，堅持樣板引路
“三檢制”即自檢、互檢、交接檢。在施工中，各工序之間要嚴格“三檢制”，做到檢查有記錄，整改有措施，復查有結果，保證過程精品的實現。對每個分項工程，推行樣板引路，結構推出樣板墻、柱、梁及板，并經項目部、監理驗收，做到作法認可，質量認可，施工中以樣板為起點，趕超樣板，確保過程質量。
3.2.4逐層交底，逐級落實
為了使施工組織設計、方案、技術交底能更好地落實，總包要建立三級交底制度，即項目總工向項目全體管理人員進行施工組織設計的交底、技術部門向現場各施工工長及分包管理人員交底、現場施工員向施工操作班組交底。
3.2.5強化安全管理，建立安全生產責任制
在分包合同中，明確了分包自行負責安全生產的要求，總包負責督促檢查分包的安全生產責任的建立和實施情況，達到了安全生產人人有責的目的。按照“預防為主”的安全方針，建立組織嚴密、層次分明的安全生產保證體系。在“生產例會”上次日的施工現場危險區域、安全通道及大型機械使用情況信息，協調危險性大的交叉作業，使安全管理真正與生產管理同步，輔以多層次的常規安全檢查和多種上形式的安全宣傳、教育活動，力求將安全隱患消防在萌芽狀態。
【關鍵詞】項目分包管理
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
項目工程分包是實現這一目標的基本途徑，而如何有效實施分包工程管理、規避企業經營風險則是我們需要深入探討的課題。
1、當前工程分包管理現狀
主要表現為：1）對分包隊伍的評價流于形式，把關不嚴，特別是對業主、監理、當地政府介紹的隊伍，導致糾紛不斷。2）不注重測算工程實際成本，盲目追求低價中標選擇分包隊伍，致使進度、質量無法保證，中途扯皮現象較多。3）履約過程不注重檢查落實，如：環保、健康、安全等條款形同虛設。4）按月結算不及時，財務確認營業收入與統計產值相差較大，財務報表無法真實反映當期經營狀況。5）部分項目以工期緊為由，分包隊伍已進場施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無序，成本不真實。
2、正確認識工程分包，更新分包理念
工程分包有利于企業放棄低端資源，專注于核心競爭力的提升，正確地認識分包管理是項目做好分包管理的一個前提條件。
2.1正確認識分包商
我們要認識到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過這些合作伙伴來滿足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業主”心態；其次是對分包要有合作雙贏的理念，我們要通過與分包商的合作來實現我們企業的效益最大化，同時我們也要讓分包商通過發揮其自身的技術、機械設備、資金等資源和有效的現場管理，在與我們的合作中受益。
2.2、更新分包管理理念
項目與協作隊伍的合作是通過服務和管理來實現的。在目前分包市場不完善的情況下，協作隊伍的技術力量一般較弱、管理手段簡單粗放，我們要以自身技術、管理的優勢，充分做好對協作隊伍的服務和幫扶。
3、做好項目分包管理
3.1、做好項目工程分包規劃
成功地經營管理好一個施工項目，首要任務是認真地解讀好這項工程的特性，通過項目市場環境分析結合現場實際情況確立該項目實施的關鍵工期控制點、重點質量監控點、成本控制點、效益增長點、安全隱患防控點，合理進行項目工程分包規劃，確定項目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過倒排工期，確定各項工程工期控制點。制訂詳細的資金使用計劃、材料計劃、工程分包計劃、施工進度計劃、進度控制預防措施等。
3.2、選擇好施工隊伍
分包管理中，分包隊伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個好的分包隊伍，可以節約我們的管理資源，減少經營成本，也能為我們帶來良好的信譽和效益
3.3、簽訂好工程分包合同
工程分包合同是我們與分包商履行各自義務、享有權利的法律依據，也是我們對分包商進行有效管理的前提保證。
3.4、為分包商營造良好的施工氛圍
在分包管理中我們要做好我們該做的事。我們該做的事就要是為分包商提供優質的服務與幫扶，加大內、外協調力度，努力為分包商營造一個良好的施工環境，搭建一個良好施工的平臺。
3.4.1做好對分包商的服務
對分包商進行有效管理的前提是做好服務，對分包商的服務過程也是我們管理的一個過程，沒有服務就談不上管理。同時我們要充分利用項目自身的管理、技術、信息等資源優勢為分包商提供最大的幫扶。
3.4.2加大協調力度
項目施工過程中涉及多方利益人，受外界地方環境干擾也較多，項目部的對外協調力度、管理力度會直接關系到分包商的切身利益。協助分包商處理好與地方關系，理順與監管方的工作關系，協調好各分包商之間的互助關系
3.5、項目分包的過程管理
3.5.1分包工程的質量管理
部分分包商的技術力量都不足。質量意識淡薄，因此我們必須要加強對分包工程質量管理,不能以包代管。工程質量的好壞直接關系到我們承包人的信譽和利益。為確保工程質量,分包工程的質量管理一定要納入到項目的質量管理體系中來。 對相關人員進行合同交底,在工程實施的過程中，合同的管理不是某個部門、某個人的事情。因此，項目應由經營部對施工隊或供應商及我方現場管理人員、財務、工程、機械、人事、安保等所有相關人員進行全面的合同交底，并對除單價外的合同內容下發給相關人員以便大家進行有效的管理和執行;優勢互補，做好服務。在合同履約的過程中，項目派駐現場管理人員對施工隊提供測量、實驗、協調、技術、安全及生產管理等指導與服務，幫助施工隊伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀念;嚴格制度控制，確保工程質量。做好施工前的二級技術交底，落實施工過程中的“三檢”制度，以嚴厲的獎罰措施強化分包商的質量意識，并把分包商的關鍵崗位人員培訓納入到項目部的培訓范圍，通過這些措施切實把分包工程的質量控制落實在實處。
3.5.2分包工程進度管理
分包工程進度要滿足項目總體施工計劃要求,特別是“關鍵線路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內容能夠按期或提前完成，避免影響后續分包商的施工進度，以確保整體按計劃有序完成。嚴把工程進度關：沒有工程進度，就沒有效益
3.5.3分包工程的成本管理
施工成本管理就是要在保證工期和滿足質量要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的節約。為此我們要通過施工過程中對配合比的優化、施工工藝改進、施工技術方案的優化等方面進行指導、幫扶，盡可能的幫助分包隊實現施工成本的最小化。
4、做好分包管理的幾點認識
4.1重視分包商的培育
在目前建筑分包市場還不完善的情況下，分包商的內部管理簡單粗放、技術水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當前分包商的一個共性問題。工程質量出了問題，就說是分包商的技術水平低；進度滯后了，就說是分包商有沒實力。其實這些都不是理由，理由只有分包管理沒做好。因此在分包管理過程中，項目要以自身的技術、管理優勢對分包商做好技術上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關系，使之成為我們分包商中的主力軍。
4.2把分包商的工作納入到企業管理中
我們在談項目管理時談的最多的是我們項目部自身的管理，而現在施工項目的大部分現場作業是由各種形式的分包隊來完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業的日常管理中來是非常有必要的。
項目工程分包管理的好壞決定了項目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項目分包管理的前提，強化質量、進度、成本、安全管理是基礎，營造良好的施工氛圍、講誠信、重幫扶是保證，合作雙贏是我們共同追求的目標。項目工程分包管理需要不斷的規范和完善。
參考文獻
Abstract： This paper firstly explains the subcontracting management of construction engineering project， then elaborates the significance of strengthening the subcontracting management， and finally puts forward specific measures to improve subcontracting management system so as to better guide the subcontracting work.
關鍵詞： 分包管理；總承包單位；分包單位；意義；完善
Key words： subcontracting management；general contracting unit；subcontracting unit；meaning；improve
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）29-0099-02
0 引言
在建筑市場競爭日益加劇的情況下，業主對安全質量、專業化程度和服務水平的要求越來越高。因此，施工企業增強競爭力、降低成本、提高利潤、專業化的趨勢不可避免，企業逐步由大而全向精而強轉變。這種趨勢將使企業專注于提升核心競爭力，利用更有效率的資源。現代項目管理具有很強的整合能力，對完成有分包單位參與的任務有著很強的管理能力。
1 工程分包概述
所謂分包通常情況下是指總承包單位將其所承包的工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他承包單位完成的活動，總承包單位通過另一個合同關系使其他承包單位在自己的管理下實施工程的一部分或是若干部分。實施分包工作的承包單位稱為“分包單位”。而直接與業主簽訂合同的承包單位稱為“總承包單位”，該合同則稱為“施工總承包合同”。對于總承包單位、分包單位來說，兩者之間簽訂的合同稱“分包合同”。在工程分包中，除了業主、工程師、總承包單位和分包單位之間的相互關系外，通常情況下還涉及到有關各方在合同中的地位、責任、權利和義務。
對于總承包單位來說，其核心工作主要表現為對各分包單位進行組織、指導、協調和管理，同時按照總承包單位制定的工程總進度計劃，監督分包單位完成其工程，并且保證工程質量、安全，進而在一定程度上使整個項目能夠有序、高效地推進。
在分包合同條件方面，國際上比較成熟的有：美國AIA（美國建筑師協會）合同條件、FIDIC合同條件（國際咨詢工程師聯合會）等。在我國，對于建筑工程項目施工，基本上參照FIDIC的分包框架，進一步確定總承包單位與分包單位之間的關系，但是，在實踐過程中，需要根據我國現行的法律、政策、經濟、社會環境等進行適當地調整。從市場角度看，總承包單位既是買方又是賣方，自身有著雙重角色，一方面需要對業主負責工程項目建設全部法律和經濟責任，為業主提供相應的服務，另一方面需要結合工程項目的特點選擇購買分包單位的服務，同時對分包單位按照分包合同的相關規定進行監督和管理。對于總承包單位來說，在主合同中分包部分需要承擔的法律和經濟責任，不能因為部分分包而免除，在這種情況下，依然需要對分包單位的工作承擔相應的責任，在這一方面，無論國內，還是國外，在法律、慣例上都是一致的。
2 建筑工程項目加強分包管理的意義
2.1 加強分包管理必要性的宏觀意義 完善建筑市場的分包管理體制從宏觀意義上來講，這是社會經濟發展的必然產物，同時也是促進建筑市場經濟增長的突破口。專業化和高效化這是社會經濟發展的必然方向，這是適應市場發展變化的客觀要求，同時在一定程度上也是為了適應市場競爭。
2.2 加強分包管理必要性的客觀意義
①對于工程項目來說，通過分包在一定程度便于大型施工企業走向高端，同時使得中小型施工企業走向專業化。大型施工企業要不斷強化自身的核心競爭力，實現由勞動密集型向管理密集型轉變，同時由低端逐漸走向高端，在這一過程中，需要拋棄低端生產資源，逐步關注于項目管理。
②工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。為了適應市場需要，施工企業會授予項目相應的權力，進而對其變化進行處理。
3 建筑工程項目分包管理體系的完善
①健全管理體系，建立管理機制。分包管理工作需要很多方面諸如經濟、法律等等手段的綜合應用，其本身具有的廣泛涉及面與綜合性都使得管理的難度變大，由此，建立專門的相關機構對其進行管理控制就顯得相當重要。另外，在職權管理范圍內，需要納入協作隊伍的管理，進而在一定程度上實施長遠規劃、系統策劃，進一步確立以人為本、管理策劃、控制有力的協作分包管理思路。
②嚴格隊伍引進，嚴守市場準入。在建設工程項目管理實踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包，敗也分包”。它形象而深刻地說明了分包單位在工程實施過程中是最關鍵的影響因素之一。合格的分包單位應該具有良好的安全、質量紀錄、經驗豐富的技術工人隊伍、良好的裝備設施，能夠在不出現財務問題的前提下按照要求的標準完成所承擔的工程。一是嚴格執行準入程序。總承包單位對分包單位實施市場準入一項絲毫不能馬虎的工作，分包單位必須在辦理準入資格注冊手續，取得準入資格后，方可參與工程項目分包工作。二是嚴格執行招標程序。分包管理機構根據分包立項，向合格分包單位發出招標邀請，組織招評審委員會，對分包單位的報價和技術方案進行評價。對分包單位做出全面綜合的考核評價。三是嚴格執行選用程序。分包單位的選用必須堅持“嚴格標準、公開公正、擇優錄用、集體決策”的原則，在當年的合格名錄內選用，如選用合格名錄之外的分包單位，應嚴格按照相關規定辦理準入注冊手續。嚴禁未經評審隨意選擇使用勞務企業，嚴禁個人指定勞務企業，嚴禁工程項目開工前“臨時準入、臨時選用”。
③規范合同管理，重視履約監督。規范分包合同管理主要需做好的工作：強制推行分包合同范本；嚴格執行分包合同評審匯簽制度；建立分包合同管理臺帳、分包合同內外結算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎資料；完善分包單價庫，嚴格分包單價的測算和審批程序。總承包單位還應當與分包單位簽訂分包廉政責任書、環境保護責任書、治安消防責任書等。同時，監察部門對全過程實施監督。
④加強過程管控，強化施工管理。分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控。建立科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證安全、質量、進度、成本管理的不斷持續改進。
4 結束語
對建筑工程中的分包加強管理，這是施工企業進行自我完善，不斷提高自身核心競爭力的客觀要求，進而在一定程度上適應市場發展，滿足市場需求，進一步對我國建筑市場進行規范化管理。目前，隨著我國市場經濟的不斷發展，國外大量先進的施工企業會不斷涌入國內，同時也會出現更多的新興企業，進而加劇了建筑市場的競爭。這就意味著，我們需要不斷對建筑工程項目分包管理體系進行完善，通過提高自身的專業性，進而鞏固和強化自身的核心競爭力，進而確保企業的持續發展，最終推動我國建筑市場的發展。
參考文獻：
[1]叢培經.建筑施工項目管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2003.
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[3]陳銘.建筑分包工程管理[J].企業導報，2009（8）：60.
【關鍵詞】工程項目；專業化；分包管理
1建筑工程項目的特點
l）建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
2）建筑工程項目受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加上項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高。
3）建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定，多數采用目標式的責任承包管理。
2建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1）建設市場競爭加劇，分工更趨專業化。建筑市場早已是賣方市場，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，提高管理服務水平，提高本專業的知識信息深度。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2）為增強核心競爭力。對大型建筑總承包企業來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投人人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
3）提高效率和應變能力。在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。
3分承包管理方式的探討
3.1發包方式
就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式：l）公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。2）項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2分包合同管理
按合同支付方式分類的合同類型有：l）總價合同，也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。2）單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。3）成本補償合同，也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。
項目分包合同準備包括下列內容：
分包計劃一合同范圍確定、詢價（招投標）、合同談判。形成合同文件。
l）分包計劃由總包商擬出。
2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。
4）合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清：1）合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。2）進一步明確變更的處理程序和辦法、費用。3）甲乙方責任和義務。4）違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定。5）支付方式或條件，總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。
5）形成合同文件。經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
3.3注意要點
合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同雙方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：l）不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同，就體現在合同范圍內。2）驗收交接和缺陷修補。3）合同變更項目，變更必須發生，總分包雙方應在工程開始之初就商定變更的處理程序和方法，并寫人合同文件。4）合同支付應在合同簽訂時確定。5）風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。6）索賠、爭端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同事件程序化管理一般包括：合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
3.5分包生產過程管理
分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：
l）質量管理。建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。
2）確定剛性化的目標。總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。
3）總分包協調。項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰：
對分包商的激勵在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。
4對未來建筑工程項目分包管理的探討
l）專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。
2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包方以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
3）管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。
4）分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，具體施工由分包商完成，分包商將趨于自我管理。
5結語
以上是在本人從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理方式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，使用分包的形式，利用更有效的資源，做好建筑工程項目的管理。
1對分包單位的安全管理
安全為天，安全第一，在建筑施工業管理中，安全管理是重中之重。因建筑業中專業分包隊伍的管理水平參差不齊，管理人員的安全管理意識跟不上，不給施工人員進行施工安全技術交底，或是走過場應付一下，更談不上組織進行嚴格的安全教育工作了。施工一線的施工人員因文化水平之限，施工安全意識不強，許多操作工藝流程不標準不規范，不按施工工藝的安全技術要求進行操作施工，這些都給安全生產帶來不小的安全隱患漏洞。總包單位應在承攬項目后根據自身公司的安全管理制度，結合項目本身特點和各個參建分包企業的行業特點，制定符合本項目相應的安全文明施工規章制度和完善的現場管理流程，具體從以下幾方面對分包單位進行安全管理工作。1)分包單位進場時，總包單位應對承攬分包工程的分包單位進行資質、安全生產許可證和相關人員安全生產資格的審查。2)當總包單位與分包單位簽訂分包合同時，應簽訂安全生產協議書，明確雙方的安全責任，并定期檢查執行情況。3)總包單位應加強對分包單位安全生產的管理，監督檢查分包單位安全生產保證體系的建立、運行和安全生產責任制的建立、落實，以及安全生產活動的開展情況。4)嚴格審查各分包單位的安全技術施工組織設計，特別是專項安全技術方案。5)制定對分包單位施工過程中安全生產執行情況檢查制度，并安排總包的專職人員定期檢查執行情況，此外還應隨時對分包單位的安全方案的實施進行現場指導和檢查。6)督促各分包單位應按規定建立現場安全機構，50人以上分包單位應設專(兼)職安全員，并將名單書面報到項目經理部。7)總包單位項目部管理，應將分包隊伍的安全管理納入到施工現場整體的安全體系管理中，對其安全管理資料一并收集歸檔。
2對分包單位質量的管理
百年大計，質量為本。一般的建筑物的使用壽命都在70年～100年，特殊的建筑物使用壽命更長。在使用壽命期間，要保證建筑物結構的安全性、適應性和耐久性。作為建筑工程的總承包單位，對建筑項目的質量具有不可推卸的責任，對分包單位的質量具有連帶責任。分包單位的分包專業工程，往往是實現這棟建筑物諸多必要使用功能，實現建筑物的適應性的關鍵工作。分包單位施工質量好壞直接影響到建筑物的主要功能是否能更好的實現，分包工程的質量控制非常重要，總包單位除做好自身質量控制之余，要認真對待分包單位的質量控制管理。具體控制建議按施工前、施工中和施工完技術資料整理三方面進行控制管理。對分包單位施工前的質量技術管理。在分包單位進場后，總包單位應及時要求其盡快編制專項施工方案，且質量保證體系一定要詳盡、完整、可行。并由分包單位技術負責人編制后報總包單位審核，審核后上報監理公司進行審批，審批通過后方可執行。和總包單位質量控制一樣，應要求分包單位進場后及時進行圖紙會審，及時發現問題并解決。按施工程序，在工人施工前進行詳盡的技術交底，以免施工出錯，從而形成施工質量缺陷。對分包單位施工過程的質量控制。首先應要求分包單位所使用的物資，包括原材料、成品、半成品、建筑構件和設備等按總包管理要求填寫報驗單和進行驗收記錄，提供相應產品設備的合格證書和檢測報告，從而保證分包單位使用原材料和設備的質量。技術交底寫的比較詳盡，但落不到施工過程中的話，寫的再好也等于零。在要求分包單位進行技術交底實際執行管理的同時，總包單位應進行不定期的抽查管理，讓相關技術真正落到實處，這樣才能保證施工的質量達到最好。要求分包單位總包組織的質量例會和質量聯檢，在分包單位自檢的基礎上進行質量聯檢是非常必要的。往往各分包單位各自為戰，各搞各的質量控制，往往忽略了各個分包企業間以及和總包間的協調合作，作為總承包方，有責任和義務去組織質量例會和聯檢，以便更多的發現問題，把質量隱患消滅在萌芽狀態。對分包單位的資料管理。施工質量是竣工驗收的必需資料，所以對分包單位的質量管理非常重要。分包單位資料整理備案的意識比較差，經常出現遺失后補現象，后補資料往往不真實，給工程竣工驗收帶來麻煩。對分包單位資料的管理及時，要求分包單位配備專職資料員，定期對分包單位技術資料的收集、整理情況進行檢查，要求分包單位的施工技術資料及時歸檔，不可后補，保證技術資料的完整性和真實性。
3對分包單位進度的管理
關鍵詞：工程總包模式 分包管理問題分析
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
一、 公路工程項目加強分包管理的意義
1、從宏觀上來講公路市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物。眾所周知，社會經濟的發展都必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求。同時也為了適應日益激烈的市場競爭，這就要求所有的相關企業走專業化的道路，公路市場也如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分包體系更加完善，現有較低資質的企業向專業管理型承包商發展，低層次的向專業化的分包企業發展，這是一個必然趨勢。
2、加強分包管理必要性
從客觀意義上講，分析完善分包管理體制是企業不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現形式。
1）工程分包有利于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，從施工總承包向工程總承包邁進，便于更加專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。
2）工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。公路施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為了適應變化，總承包商更多地依賴外部資源施工，為提高效率就要重視對分包工程的管理，最終使項目變得更有效率。同時專業工程分包隊伍和勞務隊伍通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。
二、 總包方和分包方的現狀
我國的公路行業目前形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的工程總承包模式。在總承包模式下，發包方與總承包方簽訂總承包合同，由總承包方向業主負責對工程項目的安全、質量、進度、費用等進行全面管理和控制，并完成合同規定的工期、質量等各方面要求。工程總承包方依法將所承包的部分專項工作發包給具有相應專業資質的分包方；分包方按照分包合同的約定對總承包方負責。
目前公路市場除少部分專業程度較高或發包方在“總承包合同”中明確指定的分部、分項工程必須由專業分包企業來完成外，大部分具體的施工任務還是由總承包方組織勞務隊和自有的機械設備、自供材料來完成。隨著市場的開放，國家基礎設施建設規模不斷擴大，農民工已成為市場的主力軍，工程勞務分包已經成為一個事實。這些分包隊伍的技術水平、素質受文化水平和地域范圍的影響，普遍專業化程度較低，管理落后的問題，給總承包企業管理帶來很大壓力，須投入大量的人力、物力和資源來加強對勞務隊的管理。因此，總包方選擇合適的分包方成為必然趨勢。從工程實踐來看，總包方和分包方之間往往容易產生矛盾，尤其在質量、進度的兼顧性上發生矛盾。對總承包企業來說，選擇合適的分包企業，與分包企業之間建立長期的聯盟合作伙伴關系，提高總體協調能力、管理能力，以及有效地對分包方進行控制是實現企業經濟效益最大化的重要手段，也是總承包企業核心競爭能力的體現。
三、總分包模式下提升管理的思路
1、抓好資金控制權
項目的工程款由總包公司集中管理和調配使用，目前項目實行項目經理責任制，項目經理擁有審批權，分包款的撥付由項目各部門嚴格審核，資金開支執行嚴格的控制。目前路橋公司按照資金使用審批制度執行，對于業主撥付的每一筆工程款，有項目主要人員審核，并報總公司經營部、財務部審核。對分包隊伍的資金管控很到位，嚴格控制了不結算支付或者超額支付的不良現象。
2、做好項目成本控制權
項目部實施由總公司制定的以工程成本為限額的成本管理，項目部成立初期由總公司進行評估，在實施中項目部嚴格進行成本管理，目前項目的成本管控依據建造合同相關實施細則具體執行。在每個季度有項目部制定剩余工程量的成本計劃。嚴格控制分包單位的成本，如有結算超合同預期合同額的行為，及時查明原因。
3、緊抓人事管理權
根據項目的實際要求給總包部調配各方面的專業人員，例如：生產負責經理、總工、安全總監、生產經理、總經濟師組成項目部的核心，盡量減少人員配備，節省現場經費。使項目部成員形成技術過硬、互相信任、精誠團結的合作關系，對外從而形成堅強的領導核心。總包公司的主要人員都要對分包隊伍的相關業務范疇管理起到監督、指導的作用。
4、加強安全管理
完善和補充適合各項目生產管理工作實際的標準和制度，建立科學的安全規章制度，防患于未然，杜絕在分包隊伍中出現安全事故。
5、嚴格分包方準入制度
審查分包方的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件，嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力，簽訂和履行規范合法的分包合同。
四、 分包商進場后提高分包管理的措施
一些項目經理認為使用了分包單位是轉嫁了風險和責任，減輕了自己的壓力，實際總包的風險和責任未減少。相反，從市場角度看，總承包單位既是買方又是賣方，即要對業主負全部的法律和經濟責任，又要根據分包合同對分包商進行管理并履行有關的業務。簽于這種情況，很有必要采取措施提升管理方法。
1、統一合同范本，及時簽訂分包合同
為避免風險，可以參考國家相關行業的合同范本制定適合所在項目的合同統一格式，盡量避免一個項目和分包商簽訂的合同五花八門，嚴格禁止未簽訂分包合同就進場施工的行為。在實際的施工中，出現過未簽訂合同就進場施工的分包商，但是發生了嚴重的糾紛，最終總包單位對分包單位進行了巨額補償。
2、管理人員要有風險管控意識
目前公路市場中良莠不齊的分包隊伍很多，分包單位為進場施工，在總包單位組織的分包招標中發現有“借用資質”、“串標”等種種不規范行為；另外還有一部分分包商在合作中，弄虛作假、無視工程質量、安全，或者在總包方資金困難時不理解采取過激行為，甚至發生法律糾紛。管理人員樹立風險管理的全過程意識，依法履約，建立風險管理制度及預案，從而把因風險造成總承包方的損失降到最低。
3、嚴格管控分包商施工材料
當前分包商使用的材料普遍存在問題，在選取材料時，為了節約成本，就會選用質量不過關的次品材料進行施工，導致工程質量達不到技術標準，不能滿足設計要求。針對這一情況，可以在施工合同中，明確主要材料由我方提供，或者指出工程應該需要的材料的性能、品牌、質量等，嚴防以次充好的情況發生。
4、提高分包商項目完整性意識
部分分包商在進行施工的過程中對項目的完整性沒有足夠的重視，針對這一情況，可以在簽署和同時，讓分包商建立項目完整性的觀念。樹立共同的利益觀念，各自對自己的義務進行擔當。
關鍵詞：建筑工程；分包管理；工程項目管理
中圖分類號：F239
文獻標識碼：A
文章編號：1009-2374（2012）17-0155-03
1 建筑工程分包的概念及分類
建筑工程分包是指對建筑工程的總承包單位將其總承包的部分工程項目發包給其他的單位進行承包，并與其它承包單位簽訂分包合同的行為。根據《中國人民共和國建筑法》的相關規定：總承包單位只能將部分工程分包給具有相應資質條件的單位；分包必須取得建設單位的同意；分包的范圍必須合法。同時，為了避免因分包單位再次分包而帶來的偷工減料，工程質量缺陷和安全事故責任不清等現象，《中國人民共和國建筑法》規定了分包單位禁止將其承包的工程再次分包，也就是說，一個工程中只能進行一次分包，而不能進行層層
分包。
根據建筑市場中所面對的客戶對象不同，總包商和分包商分別形成了建筑市場中的一級市場和二級市場。一級市場的主體就是總包商，它們面對的直接對象就是建設單位；而二級市場的主體是分包商，他們直接面對的對象是總包商。二級市場中對分包做了如下劃分：專業分包和勞務分包。專業分包商是以承包專項的工程為主，它包括專項工程的整體的施工活動。而勞務分包則是向總包商提供勞動資源為主，并不進行整體的技術承包。
2 我國建筑工程的特點
根據我國目前建筑工程發展的現狀，總結出了我國建筑承包市場的特點：
2.1 復雜程度高
近年來，我國出現了許多高層、超高層和大體量的公共建筑，建筑的投資高，參與人數多，利益方也比較多，其對環境的影響和依賴都比較大。
2.2 不確定性大
建筑工程進行過程中，易受到來自外界的各種因素的影響，如天氣、原材料供應、政府的政策法規及周邊自然環境等。而來自項目內部的影響因素也不可忽視，與項目利益相關的單位如業主、監理、分包商、供應商等機構都會對建筑項目造成影響，導致項目的不確定性大。
2.3 目標明確
根據我國建筑近十幾年來發展的進程來看，許多實力雄厚的大型施工企業都積累了相當的人才、技術與資金力量，在承接項目的能力上有了很大的提高，簽訂合同時，目標十分明確，實際執行起來，目標不會出現很大的偏差。
2.4 管理日趨專業化
建筑施工行業的發展根據我國經濟的宏觀調控政策發展相關聯，我國的建筑行業將逐漸由粗放型發展轉為專業化程度較高的可持續型發展。雖然由于我國建筑行業從事施工一線的人員素質參差不齊，文化水平偏低，但這種轉變的態勢是不可逆轉的。各施工單位也在不斷地積蓄力量，努力提高自己的專業管理水平，從而創造良好的信譽和形象，增強企業的競爭力。
3 加強建筑工程分包管理的意義
我國建筑工程市場的競爭日趨激烈，細化行業分工和完善分包管理是增加企業競爭力的有效途徑，是提高行業發展水平的必經之路。做好建筑工程的分包管理工作有兩方面的意義：
第一，從社會發展的角度來說，建筑的分包有利于我國建筑行業的專業化發展，有利于我國建筑行業在國際上承攬更大規模的建筑工程項目，促進了我國建筑行業整體管理水平的發展，是適應社會化分工合作發展前提的必然要求。
第二，對于施工企業來說，分包使企業由低端走向高端、由粗放型轉入專業化、集約型的建筑公司，增加了企業的核心競爭力。總包單位專注于項目管理，提高項目整體的把握能力和管理水平，而分包單位則專注于技術研究，可以提高工作效率，完善工作質量。
4 完善建筑工程分包管理體系的措施
4.1 健全和完善管理體系
各施工企業應設立專門的分包管理機構，以加強對分包團隊的管理。在制訂管理規章時，應將分包的管理統一納入職權管理的范疇，明確各部門的職責任，將工作責任細化到各崗位，避免出現責任與權利不明確的現象。加強對分包施工過程的控制、安全生產培訓以及日常生活管理和權益保障工作，為分包管理提供組織與制度上的保證，才能保證分包管理的規范化。
4.2 嚴格分包單位資質審查，加強準入制度管理
在面對水平良莠不齊的二級建筑市場時，選擇資質達標、信譽可靠、實力雄厚的分包單位是許多總承包商的理想要求。為了達到這一目標，應在分包單位的準入程序上嚴格要求，達到精益求精。在篩選分包單位時，可從審批程序、招標程序和準入程序三方面做嚴格要求，按照國家有關的政策與法規開展篩選工作，同時，企業還應與分包商簽訂廉政合同，并請監察部門進行監督。
4.3 強化施工過程的監督與管理
為保證分包單位在施工過程中能履行合同承諾，做到保障質量、安全受控，維護正常的生產、生活秩序，總包單位應建立科學嚴謹的管理控制體系，加強施工過程中的監管力度，保證工程的質量。總包單位應成立專門的質量安全管理部門，對項目的分包工程的施工質量及安全文明施工實行全面監控。加強對建筑工程中的分包管理，可以使建筑企業實現自我完善，提高自身的競爭力，同時也是適應我國建筑市場發展的必然
要求。
5 我國建筑工程項目分包管理的發展趨勢
伴隨著我國的建筑市場逐漸壯大，終有一天將會在較大范圍內參與國際性的大規模的建筑工程項目，此時，項目分包管理體系構建的重要性也更加突出。根據我國建筑行業的發展特點，我國未來的項目分包管理將會呈現以下幾個趨勢：
5.1 專業化程度更高
隨著建筑規模的不斷增大，單獨的總承包將面臨更復雜的管理問題的挑戰。而解決這一挑戰最好的辦法就是將工程進行分包。總承包商可以專注做分包商的技術與質量管理，而分包商則更專注于專業的施工技術控制。不同的分工將對總承包商和分包商提出更高、更專業的要求，不同的技術人員各司其職，共同發揮專業分工、團隊合作的優勢。
5.2 組織形式更加靈活
傳統的總包與分包界限比較明顯，未來的發展中，總包與分包的形式將再加靈活多變，根據項目的情況，分包不一定要以專業化公司的形式出現，也可以以臨時性的工作團隊來完成工作。在不同的項目中，總包與分包的角色可能互換，也可能人員互相融合，更利于人員的交流和技術的發展，合作雙方的聯系增多，雙方都趨于尋求最佳的合作
模式。
5.3 管理將更規范化
總分與分包之間最重要的具有法律效力的合作文件就是分包合同，隨著未來總包和分包的專業細分和專業化程度的不斷提高，所有的工作程序也將更加規范，合同也將再加嚴謹。
合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
5.4 分包商授權度更高
總承包商可能會發展成專門為業主提供更好服務的面向客戶型的公司，而專業承包商多少專業的技術公司出現，它將為業主和總承包商提供必要的信息咨詢服務，總包商為了達到服務業主的目的，將會授予分包商更高的權力。善于自我管理的分包商將會更加受到歡迎。
6 結語
隨著我國市場經濟的不斷發展，我國的建筑業必將進一步發展壯大，我們面臨著走向世界尋求商機的可能，同時，國內也必然會涌入大量的國外先進的建筑企業，這就必然會帶來建筑市場上更為激烈的競爭。我們只有不斷加強和完善我國建筑工程的分包管理體系，提高自身的專業化水平和管理能力，才能增加我們的競爭力，促進企業更好的發展，從而推動我國建筑行業與市場的發展邁向一個新的臺階。
參考文獻
[1] 李益琛，李書星．建設工程項目分包管理的現狀分析[J]．中小企業管理地與科技（下旬刊），2009，（4）．
【關鍵詞】工程分包管理；造價控制；現狀；解決措施
工程分包在各類工程建設中有著不容忽視的作用，尤其是當前國家基礎建設加快，各類工程分包現象早已不是什么新鮮的事。但當前工程分包管理中存在類似分包結算程序不嚴格、分包隊伍的選擇不規范、分包量過大等問題日益突出，如何加強工程分包管理及造價控制，也是當前工程分包項目的管理難題。
1 工程分包管理及造價控制的重要性認識
從狹義的角度來看，分包管理包括分包工程的合同，組織協調、施工安排、款項支付、施工安全、施工進度、施工技術等方面的管理，中心內容為分包合同管理。在對工程實行分包管理中，應認識到：首先，分包管理與分包合同管理是兩個不同的概念，不能將兩者等同視之。分包管理貫穿于分包合同的全過程管理，其始于投標階段或項目簽約初期的分包規劃，終于對本項目分包管理實施效果的總結。其次，分包合同是分包管理的基礎；再者，工程分包合同管理內容比較復雜，總承包人兼具承擔總承包合同義務與分包合同的全面管理責任。另外，分包工程利潤已成為施工項目利潤來源的重要渠道之一，隨著建筑分包市場的發展，項目總利潤比重也會有所提高，但分包也不可避免地會產生工程進度、質量、安全等風險；只有不斷完善工程分包管理及造價控制，才能實現最大限度地減少分包所產生的風險，使分包管理實現利潤最大化。
2 加強工程分包管理及造價控制的有效措施
2.1 投標階段的目標控制
目標控制，指的是與業主簽訂的施工合同造價為主，采取有效措施控制工程結算造價不超過施工合同造價，確保結算總造價不超過計劃立項。在風險防范方面，根據工程的具體情況，要求分包商購買相應的工程保險，以將損失降至最低；重點在于嚴格根據合同做好工程計量。具體可從以下幾點進行采取措施控制：1）組織措施。就各分包商的報價審核，在總包管理機構內部配置專門人員負責造價控制，專職審核、分析承包商索賠額度，以控制不合理的合同外投資；2）合同措施。工程涉及的索賠與反索賠應嚴格按照合同條款進行，這就要求總承包商應與業主、分包商簽訂嚴謹、明確的《施工承包合同》文件；3）經濟措施。專門負責造價的人員，應做好施工過程投資支出的分析與預測工作，且就工程造價目標進行風險分析，編制資金使用計劃，使投資控制目標明確、細化分解開來，做好施工過程的造價目標控制，當發現實際支出值與計劃目標值存在偏差時，及時采取解決措施，更應向總包管理機構提交項目造價控制狀況的報告分析；4）技術措施。審核各分包承包商的施工方案和組織設計，處理好各分包商之間的關系，減少他們相互之間的影響，以保證工程進度。且在招標階段，應在質量、價格、材料設備等方面合理選定合理的供應商；
2.2 施工階段的工程計量控制
無論是總承包商，還是業主、分包商的利益，都會受工程計量的準確與否的直接影響，整個工程施工進度與質量也會受到一定程度的影響。可以說，工程計量是施工階段造價控制的重要環節。控制措施涉及到的主要內容包括：1）計量依據，總承包商進行計量工作時，必做以工程清單前言、質量合格證書上（還需與質量監控緊密聯系）、設計圖紙以及技術規范中的“計量支付”（確定計量方法的依據）等資料為依據；計量的工程不僅要求質量合格，也同時經監理工程師確認才方進行計量；對于由分包商自身原因造成返工的工程量或超出設計圖紙要求增加的工程量，一概不給予計量；2）計量內容。在審核施工圖紙和設施變更的工程量方面，要求各分包商根據施工圖，建立工程量庫，建立各分部、分項（部位、工序）工程量的相關計算，以隨時供檢索；當一道工序施工完成后，總承包商造價管理人員應注意核對現場分包商上報的實際完成工程量，若出現設計變更，則有必要進行詳細計算；為避免計量錯誤，造成繁的計算工作量，除了審核分包商工程計量月報表以外，應累計每一階段的工程量，及時確認工程量；至于所采取的計量方法，可根據月度實際完成的工程形象來計算支付進度款的中間工程計量，監理人員也可按實際完成工程量進行實測計算，而對于驗收合格的工程方可采取按圖紙計算的方法。此外，計量控制過程中，由于工程量表中的工程量是在編制招標文件時，初步估算得出的工程量，所以要注意合同條件中明確規定工程量表中開列的工程量是該工程的估算工程量，且不能作為結算工程價款的依據，一定要經過嚴格的監理機構計量來確定款項的支付。
2.3 工程變更階段的變更價款控制
工程施工中，需要進行的設計變更或合同文件的更改，經監理機構簽發工程變更令，造成承包商的經濟損失應由業主承擔，施工工期也應適當延長。在工程變更階段，有時也由承包商違約造成，此時產生的支出費用則須承包商承擔。具體包括：1）原有工程項目的變更部分，處理措施的依據為采取原合同單價和監理機構經計量變更后的工程數量，以此計量出變更后的合同價款；2）新增的工程項目變更類型，計量變更后的合同價款的措施與前面第一條一樣，或以新的單價和新增工程數量為依據，或采用原合同單價進行計算；3）工程變更價格的確定，尤其變更涉及的范圍、數量、內容等比較廣時，總投資將直接受到影響，這就要求在變更通知單中明確變更的相關費用；4）監理機構在審查承包商提出的變更價款的合理時，可考慮按合同已有的價格計算變更合同價款；如果沒有適用的價格，可由承包商提出適當的變更價格且經審計部門審核通過方可執行；如果合同中有類似變更情況的價格，可以此作為基礎確定變更價格和變更合同價款；還有監理機構也應就工程變更費用及工期的評估情況下業主、承包商進行協調。總之，監理機構應嚴格執行變更項目價款的審核工作。
2.4 審核工程階段的結算支付控制
根據目前的規定，工程結算支付方式主要有結算雙方約定的結算支付方式、或竣工后一次性結算支付、分段結算支付、按月結算支付、保修金結算支付等方面。具體控制措施為：1）按保修金結算支付的方式。可按照《建設工程施工合同》中規定的“工程保修金一般為施工合同價款的3%，業主在質量保修期滿14d內，將剩余保修金和利息返還承包商”；2）工程竣工結算支付。業主收到竣工結算及結算資料后28d無正當理由不支付工程竣工結算價款，自第29d起要承擔違約責任，且根據承包商同期向銀行貸款利率支付拖欠工程價款的利息；而56d內仍不支付的，承包商可與業主協議將該工程折價，或就折價進行該工程的合法拍賣。
3 結語
綜上所述，工程分包管理及造價控制是一項繁瑣的系統工作，涉及多個過程的造價控制，每一個階段控制不合理，不規范，都會或多或少影響總投資效益。這就要求我們在工程分包管理的實際過程，將工程分包管理作為降低工程成本，提高項目效益的重要措施來看待，并以此進行積極尋找適合企業發展的管理模式，從而促使工程項目分包管理逐漸規范化、有序化、法制化，確保工程質量的同時實現有效的造價控制，實現工程的經濟效益。
參考文獻：
[1]王斌，高偉. 淺談建筑施工企業分包管理[J]. 經營管理者. 2009（22）
關鍵詞：EPC工程 總承包項目 合同管理
在市場經濟環境中，建設工程合同是合同雙方確立相互之間關系的直接依據，工程建設的管理應當嚴格按照法律和合同進行。總承包項目部作為總承包項目承發包合同的直接管理者，應將合同管理作為項目管理工作的重點。應根據項目承發包特點及合同標的實際，緊抓合同管理中的重點，制定有效措施，做到全面、規范、有理、有據，才能通過合同管理提高項目管理的水平。
1、EPC項目合同的概況
由于EPC項目是由工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。EPC合同是設計、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業性強、技術含量高、結構、工藝較為復雜、一次性投資較大的建設項目。在實踐中，對于此類項目，業主寧可支付相對較高的費用，也期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項目成功建設，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承認并尊重業主的這種愿望和需求的基礎上制定的。
2、項目合同管理的前期工作階段
項目前期階段組建項目投標團隊，進行投標文件的編制和審定，主要工作有招標文件中技術部分的分析研究與溝通，合同文本及報價文件等的審查工作，對合同文件逐條審查，是否與招標文件中規定存在合同條款偏差，為中標后的合同談判打好基礎。
中標后下一步的工作就是要進行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項目執行中不必要的爭端，合同談判前，將合同草稿送審相關部門，合理采納各部門意見。主要做此項目的合同風險評估，分析有利因素、存在的風險及規避措施。
2.1主要有利因素
2.1.1項目產品定位高、運輸便捷、獲利能力強、可實施性高。
2.1.2項目投資方履約能力強、人際關系好，容易溝通。
2.1.3該項目技術成熟、公司各專業設計人員齊全。
2.2主要風險及規避措施
2.2.1風險一：原材料、設備漲價風險；措施：盡早采購原材料和設備。
2.2.2風險二：業主付款手續比較復雜；措施：及時制定相應資金使用計劃、安排專人和業主溝通。
2.2.3風險三：項目總工期短；措施：嚴格按照制定的詳細可行進度計劃執行，及時糾正偏差。
2.2.險四：當地工農關系復雜；措施：由業主牽頭，雙方派專人與當地政府及時溝通解決。
3、項目實施中的合同管理
合同簽訂以后進入合同實施階段，組建項目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規定進行項目分包、采購合同及合同變更等管理納入計算機管理，建立合同臺帳。
3.1總承包合同的管理
總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實施過程中涉及工程進度、費用、質量、安全等多方面的內容，其實施依據是合同，所以在合同交底時組織了項目執行的各部門主要人員到場，明確合同要求，對合同進行分析、分解，重點內容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產品要求的工藝方案的確定、工程量計量方式、與業主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產品驗收要求等的交底，特別強調的是合同承包范圍項目設計優化的原則和細節，再結合前期對此項目的合同風險評估，嚴格按照合同執行，以保證合同目標的實現。
3.2分包合同管理
分包合同的管理是工程總承包項目合同管理工作中最重要的組成部分，此項目的分包合同涉及到技術服務、采購、施工等類別，設備采購有國內、國外設備，從弱電到高壓供電、從非標加工到整機采購，種類繁多，要按照程序文件進行管理。
3.2.1根據項目總體工期要求，組織有關人員編制分包及設備采購計劃，招標文件和技術規格書。
3.2.2對分包商進行綜合審查，參照以往合同執行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。
3.2.3根據批準的分包計劃，按程序安排分包招標活動，聘請專家、聯系紀檢審計人員，按程序審批合同手續。
3.2.4與批準的分包商進行合同談判與簽訂，重大或法律關系復雜的合同，要組織有關部門進行合同評審。
4、合同違約索賠管理
工程建設過程較長、較復雜，容易產生違約現象，所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。
4.1違約定義依據
一方是否違約是依據合同對該方的工作要求定義的，所以項目部應首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。
4.2違約證據收集
在發生違約事件時，應立即收集所有相關證據，尤其是書面證據。根據《最高人民法院關于民事訴訟證據的若干規定》第十條的規定，違約證據應遵循“優先提供原件或者物證的原則”。應盡量為書面、圖片等直觀形式的證據，應保存好原件，并應盡量保證是有監理等第三方予以見證違約事實的資料，如簽審意見，提高違約證據的有效性。總承包項目部在與業主的聯系文件中加入了監理審核欄，通過監理見證事實。
總承包單位面對的違約事件較多，應注意全面收集證據。收集完后應分析證據的有效性，對證據進行分類，對重要的證據應加強保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據應全面反映違約行為，包括違約的時間、數量、費用等，提高違約證據的有效性。
如為了全面規范地收集物資合同履約情況，筆者設計了“××項目物資供方人員現場服務記錄單”，將系統調試過程中物資供方人員到場指導及消缺情況予以記錄，將時間、事件、人員情況形成統一格式的書面記錄，并由相關方簽字確認。本表格應在設備廠家工代服務結束或階段結束后辦理，主要由項目物資部人員落實填寫，各方會簽確認后交項目物資部存檔。
4.3合同抗辯權
《合同法》規定，合同雙方都有履行抗辯權， 包括同時履行抗辯權、先履行抗辯權和不安抗辯權。抗辯權是對抗辯權人的一種保護措施，應合理有效利用。對于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無保障問題，這時要應用不安抗辯權。
4.4索賠時效問題
根據《民法通則》的有關規定，訴訟具有時效性，通常普通訴訟時效為2年。FIDIC合同條件中一般規定索賠通知于事件發生后的28天內提出，如未能按時提出索賠，就失去了就該事件請求補償的索賠權力。所以，當發生違約事件或變更通知時，項目部一般于2日內以書面形式提出索賠通知。
5、結束語
工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰，作為EPC總承包商，需要認真分析EPC總承包模式存在的主要風險并采取有效措施進行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領域站穩腳跟，實現持續、穩定發展。
參考文獻
[1]劉文明.EPC總承包項目部的合同管理重點及措施[J]。項目管理技術