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關鍵詞 商業模式 構成要素 路徑
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063
Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.
Keywords business model； elements； path
0 引言
商業模式（business model）一般用來描述企業價值創造過程、企業生存運營狀態以及其進行商業活動的行為邏輯，①是企業競爭優勢的驅動力。②自1988年Timmers③首次界定商業模式概念以來，與商業模式相關的研究成果顯著增多。然而不同的研究視角，不同的研究層面往往會導致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很難相互支撐相互佐證。在此情況下，有必要厘清學者們在運用“商業模式”概念時所涉及的真正含義，并深入探討其生成路徑即商業模式實際構建問題，以促進企業實體正確應用商業模式理論，推動管理實踐。
1 商業模式的內涵
商業模式一般指的是企業在向客戶提品和服務的過程中形成的一系列復雜過程的簡化描述，這種描述涵蓋了企業運營過程中的各個方面，包括企業價值創造以及利益相關者交互兩大部分。由于研究者們對商業模式理解維度與側重不同，因此在理解商業模式內涵過程中呈現出不同的觀點。
經濟角度。該觀點認為企業從事商業活動的終極目標是獲得利潤，因此商業模式描述了企業的成本結構、收益來源以及為獲得超額利潤所應采取的措施戰略。例如，Afuah等（2000）④認為商業模式是企業通過向消費者提供更多價值的商品來戰勝競爭對手從而獲得利潤的方法。Stewart等（2000）⑤指出商業模式是為實現企業持續收益流的內在邏輯。
運營角度。該觀點認為企業正常運轉所必需的層級結構與內部流程尤為重要，企業間關于價值創造過程以及價值鏈的傳遞過程是不同的，商業模式是對企業各利益相關者之間如何交易、企業如何運轉的歸納總結，聚焦于企業內部結構與設計。例如Chesbrough等（2002）⑥強調商業模式是對企業運營秩序的描述。
戰略角度。該觀點指出，企業在進行商業活動中所展開的一系列行為，包括消費者需求研究、市場產品定位、營銷渠道分析、可持續競爭優勢研究等都屬于戰略層面，因而商業模式是對企業戰略定位的宏觀歸納，是企業實踐的指導藍圖。
由此看來，商業模式本身是一個完整的系統，它應該涵蓋企業經濟實質、發展戰略與運營過程的每個方面，以孤立視角看待商業模式是不科學且缺乏可靠性的。商業模式并不是由單一因素決定的，它是一個完整的系統，受到多方面因素的影響，因此本文認為商業模式是企業為獲得持續競爭優勢所制定的一系列決策，這些決策應包含組織戰略、內部結構、價值傳遞等多種相互關聯的因素。
2 商業模式的構成要素
從某種意義上來說商業模式的概念與內涵從框架上規定了其構成要素。例如，從經濟角度來看，成本結構、盈利模式是構成商業模式的重要成分；從運營角度來看，資源配置、合作網絡更為關鍵。目前關于商業模式的構成要素模型主要為Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如圖1所示）。該模型認為商業模式主要圍繞四大模塊構建：產品服務、客戶界面、管理結構以及財務結果。一個完整的商業模式應該詳細描述其產品服務的價值主張、創造獲得這種價值的企業資源、支撐這些價值活動的企業結構以及將這種價值傳遞給目標客戶的渠道，獲得利潤的成本結構等。具體來說，商業模式由價值主張、目標客戶、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心能力、合作網絡、成本結構以及盈利模型九大模塊構成。它能解釋所有實體商業模式，為商業模式的設計和描述勾畫了一個框架。不同企業的商業模式差異和特色體現在各要素內容的差異、要素重視程度的偏差以及各要素之間關系的差異中。例如戴爾企業的商業模式是以無中間商的直銷渠道為特色的典型代表。
這個分析框架以系統觀的視角涵蓋了運營、利益、戰略等多個方面，比較完整的概括了商業模式的組成要素，實踐性較強。因此，在設計、描述某企業的商業模式時，要考慮企業的產品價值、管理結構、客戶界面以及財務支持等多方面因素。
3 商業模式的生成路徑
不難發現，商業模式是一個包羅萬象的復雜系統，因此在研究其生成路徑時要考慮各種要素。白宏（2012）⑧認為在設計商業模式時應運用一套科學完整的思路和邏輯，他強調商業模式的根本目標就是創造價值，原則上商業模式的形成過程應該也是價值的形成過程。由此他提出實際商業模式生成二維模型（圖2所示），即依據商業模式物質基礎和價值運動邏輯兩個維度進行商業模式的構建。具體來講商業模式中的物質基礎為企業運營過程中涉及的利益相關者，包括目標客戶，合作網絡，主體企業以及股東。價值運動邏輯則是圍繞價值發現、價值聚集、價值交易、價值實現這一系列活動產生的影響利益相關者相互交易和結合的規則制度（例如競爭模式、營銷模式），它決定了商業模式內在要素的結構和關系。由于不同企業創造價值的過程以及偏重點不盡相同，因此該模型能解釋各類行業、各種企業不同的商業模式，并能指出各個構成要素的角色定位。
商業模式作為涵蓋價值邏輯和利益相關者交互界面的系統框架，其穩定性和統一性要求企業各要素之間保持內外的一致性從而來應對內外部環境的變化。因此，實際商業模式構建過程中還要考慮企業所面臨的影響企業價值形成、創造、分配的內外部影響因素。
4 研究啟示及意義
通過梳理國內外文獻，本文從經濟、運營、戰略等多角度對商業模式內涵進行了探究，在現有商業模式構建模塊的基礎上，沿用價值運動邏輯對商業模式的生成路徑進行了一定的闡述。因此，企業在設計商業模式過程中，首先應確立其獨特價值鏈，即異于競爭對手的價值主張、價值創造過程以及價值分配方式，立足于利益相關者交互界面，確立符合企業自身價值邏輯的基本要素。換言之，企業首先確立目標客戶及價值主張的獨特配套的支撐結構，然后進行資源配置，運用核心資源和能力創造產品和服務，再確定相匹配的營銷渠道將價值傳遞給目標客戶。當然，獨特的成本結構與關系網絡也起到關鍵性支持作用。
注釋
① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.
② 孫永波，陳柳欽.商業模式創新的動力機制及其路徑選擇[J].發展研究，2011（11）：78-85.
③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.
④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.
⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.
⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.
關鍵詞：商業模式；構建；創新
一、商業模式的概念界定
所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。商業模式的構建為實現客戶價值最大化，整合企業運行的內外各要素，從而形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統。
二、商業模式的構建
商業模式的構建有利于對企業自身和競爭者進行分析研究，從而對商業模式進行改進和優化，有針對性地制定和實施企業的商業模式。商業模式的構建可以分為以下三個部分進行：
（一）圍繞企業戰略制定和實施企業商業模式
商業模式是企業戰略實現的途徑，因此，商業模式的構建應以企業戰略分析與定位為基礎。企業根據自身的資源配置，結合營銷網絡進行產業鏈分析，在博弈過程中明確自身的戰略定位，以企業擁有的核心能力和核心資源為重點，降低產品成本或延伸產品價值，以謀求較好的價值收入方式，通過良好的營銷渠道來營造強有力的客戶關系，并能夠根據內部資源和外部資源環境的變化進行動態的商業模式創新。
（二）把握商業模式中的兩大核心
核心能力及核心資源作為商業模式構建所圍繞的重點，是企業的主要競爭優勢。企業要善于尋找和發掘不斷變化環境中的新競爭優勢，創新商業模式。波特認為，競爭優勢來源于企業設計、生產、營銷等過程及輔助過程中進行的相互分離的活動，并提出價值鏈分析法作為分析和評價企業競爭優勢的戰略工具，主要通過差異化分析和成本分析的方式來找出企業在價值鏈生產過程中的優勢。企業正是在商業模式的構建中利用更廉價的產品或更出色的戰略活動贏得優勢。
（三）關注資源和渠道要素的創新
通過對商業模式類型和相關要素進行分析，內容制造者應更加注重產品成本和內部資源要素，因為內容制造者更容易從成本控制的角度對商業模式進行創新；而直接到客戶的模式則應將重心放在營銷網絡上，其中包括客戶和渠道兩方面的拓展；全套服務提供者由于產品及服務的多樣性，應注重產品和服務的差異化創新，以確保滿足客戶的個性化需求，盡可能延伸其產品、服務的覆蓋面；而其余的五種類型，主要以提供客戶所需的服務和信息為主，可以將它們視為對平臺的構建，因此在模式的構建中主要圍繞營銷網絡和資源配置要素進行創新。
三、商業模式創新的核心戰略
（一）商業模式以價值創新為靈魂
商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。
（二）商業模式以占領客戶為中心。
商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。
1、精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么
2、 實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。
3、實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。
（三）商業模式以經濟聯盟為載體
據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。
（四）商業模式以信息網絡為平臺
新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。
1、構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。
2、加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。
3、推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。
以上是商業模式創新的四條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。
四、總結
商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。
中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現。現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。（作者單位：山東大學管理學院）
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關鍵詞：網上技術市場 商業模式 要素
引言
商業模式是企業與其利益相關者的交易結構。亞馬遜、阿里巴巴等一批新興企業的崛起，以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。關于商業模式定義、模式、要素及相關關系等，國內外學者都有不少理論上的研究。關于商業模式的定義，不同領域的學者在各自研究領域基礎上對“商業模式”從財務收益、系統戰略、企業運營、產業鏈等不同角度進行擴展性定義。Timmers （1998）定義商業模式為由產品、服務和信息構成的有機系統，其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。Morris等（2003）在考察眾多商業模式定義的基礎上提出，商業是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Berthon等（1999）認為商業模式是指在商業投資中不同參與者之間的利益、成本以及收入狀況。郭天超（2011）認為，商業模式與戰略具有相同的本質，與戰略在內容上高度一致，商業模式理論屬于戰略理論范疇。源于對于商業模式定義不同，對于商業模式的構成和要素的認識也有很大差異。作為國外最早研究商業模式理論的學者之一，Timmers（1998）提出商業模式由產品，服務、信息流結構、參與主體利益、收入來源3個方面構成。Horowitz（1996）提出，商業模式由價格、產品、分銷、組織特征和技術5個部分組成。清華大學王斌等（2012）在前人認識的總結上，認為商業模式由價值體現、盈利模式、市場機會、顧客界面、營銷戰略、伙伴網絡、內部結構及利潤屏障等八部分組成。他認為，各要素之間存在相互影響的關系。相同的企業定位可以通過不同的業務系統實現；同樣的業務系統可以有不同的關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構。商業模式結構中只要有一個要素不同，就意味著商業模式的不同。
雖然理論界到目前也沒有對商業模式統一權威的解釋，但無論從哪個研究角度出發，商業模式都描述了企業從創造價值到傳遞價值、獲取價值的基本原理。
網上技術市場商業模式含義和要素的界定
（一）網上技術市場商業模式含義界定
根據網上技術市場交易的特征，本研究將網上技術市場定義為：以互聯網為經營平臺為用戶（技術供、需方和技術中介機構）提供技術交易及服務的組織機構，如國外的 、Innocentive、 BTG，國內的浙江網上技術市場、上海技術交易平臺、科易網及各區域的技術交易平臺等。網上技術交易平臺的普遍優勢是技術交易具有不受時空限制、以更低的交易成本以及更公平的市場機會等，同時，網上技術交易市場具有覆蓋面廣、信息量大、提高技術交易效率優點。
研究網上技術市場商業模式就要先界定其含義，然后才能以其含義及其構成要素為依據去比較和分析典型的網上技術市場的商業模式。在前人研究基礎上結合技術交易特點，本文認為網上技術市場商業模式就是通過互聯網平臺不斷整合技術交易外部資源和要素，形成平臺自身核心價值，并為用戶（技術供需方、技術中介服務）提供技術交易的信息產品和服務從而找到在技術轉移鏈中的位置并創造價值、獲取收益的模式。
目前國內大部分技術交易平臺是政府主導下建立的公益性網站，依靠政府維持運營，缺乏自我造血功能的商業模式。本文主要從國外目前完全市場化運作、且已盈利的平臺中，選取了信息咨詢服務模式的美國、第三方服務平臺模式的美國創新中心Innocentive、大服務模式的英國BTG，三種典型代表作為研究對象，試圖對國外網上技術市場的商業模式作嘗試性分析，以期為我國網上技術市場交易提供有價值的借鑒經驗。
（二）網上技術市場商業模式要素界定
根據對網上技術市場商業模式的定義，本文主要從企業定位及產品服務、企業價值活動、企業核心資源、盈利模式四個方面對國外網上技術市場的商業模式進行分析和比較。
企業定位及產品服務。在商業模式中，能否明確企業在進行商業活動中所處的位置，并提供相對應的產品和服務給客戶，是衡量商業模式的重要指標。
企業價值活動。是指在運營活動中創造的經營價值。企業在價值鏈中所處不同的位置企業所產生的利潤不同。
核心資源。商業模式的構建重點就是確認自身的核心資源，是企業有形或無形的資產、技術或能力。
盈利模式。商業模式的價值最終是通過其盈利模式來實現，盈利模式也是從財務收益的視角對商業模式的一種有效評估。
網上技術市場商業模式分析和比較
（一）國外網上技術市場商業模式分析
1.美國。成立于1999年，由寶潔、霍尼韋爾、卡特彼勒、拜耳和西門子等公司共同投資2400萬美元創立，是全球首次利用網絡平臺進行技術交易的先驅，也是目前全球最大的網絡技術交易市場平臺。的主要業務是全球技術授權業務、知識財產專業服務。目前該在線平臺的用戶已超過13萬。
企業定位及產品服務。是一個基于開放創新服務的全球性技術交易平臺，定位為“Connecting Technology and Market Opportunity for Your Strategic Growth”，為全球的技術交易提供評估、鑒別、開發等整個交易決策過程中的咨詢服務。
企業價值活動。價值活動可以體現在以信息為核心開展戰略目標搜索、知識產權組合上市、專利交易等業務上，其色業務是戰略交易流服務，每年向客戶提供多達400條經過預先篩選的潛力公司及技術的推介。
核心資源。作為全球最大的技術交易平臺，目前用戶已超過13萬，其中包括許多世界500強的企業，如福特、飛利浦、寶潔等，這無疑是平臺的核心資源。這批“忠實”的大顧客將自己的一些技術獨供于平臺。此外，擁有一支由科學家和工程師構成的團隊，成員大多具有博士學位和相關技術領域專業背景，為開展知識產權組合打包上市和促成技術交易提供專業的服務。
盈利模式。盈利方式主要是收取信息費、交易費和增值服務費。技術供給方和需求方1條信息，均需繳納1000美元的費用；對于交易費，每筆交易收費費用在總交易額的15%，不低于1萬美元；對于增值服務費，則視客戶服務需求不同而不同。
2.美國創新中心。美國創新中心成立于2001年，由禮來制藥公司創立，是全球第一家旨在利用先進技術和網絡將難題與其潛在“解決者”相連接的虛擬咨詢企業。經過10年的發展已經成為享譽世界的創新服務中介中心。
Innocentive企業定位及產品服務。Innocentive明確定位為全球的企業所面臨的各類科研難題與頂尖科學家搭建的溝通和對接的平臺，促成難題需求者與供給者的快速配對，幫助企業低成本、高效率地實現創新活動。
Innocentive企業價值活動。通過這個開放式創新平臺，客戶公司（技術需方）在平臺上張貼挑戰，通過網站張榜懸賞，由網站注冊的“解決者”（技術供方）來提交解決方案，方案最優者將得到5000美元到100萬美元不等的現金獎勵。Innocentive開放式創新模式日益成為企業科技創新體系的重要補充，寶潔公司通過這種模式聚集全球科技人員，企業研發生產力提高了近60%，35%新產品來源于公司外部。
Innocentive核心資源。該網站自2001年創立至今，注冊用戶遍及世界200多個國家和地區，擁有全球超過25萬名科技精英。到2013年6月底，平臺上張貼有1600多個難題挑戰，涉及40個學科，平均獲獎率為74%，已頒發獎金達4000萬美元。Innocentive憑借Web2.0信息技術的強大交互功能積極發展網絡眾包創新模式，巧妙設計服務機制，并建立內部信用保證、質量控制、知識產權保護機制保證平臺服務質量。
Innocentive盈利模式。Innocentive作為第三方平臺，客戶公司（技術需方）的會員費和成交項目傭金是公司的重要盈利來源，其盈利模式如圖1所示。
3.英國BTG。BTG原屬英國政府所有，成立于1949年，1991年被改為私有的商業機構。目前BTG主要服務于醫藥科學領域，通過收集、評估世界各地的大學、研究機構在醫學以及藥物配方等領域的一些新發明，并將具有市場發展潛力的技術轉化為現實的產品。
BTG企業定位及產品服務。BTG致力于從市場的實際需要出發挑選技術項目，并通過最有效的手段將技術推向市場，主要目標是實現技術的商品化。
BTG企業價值活動。BTG提供主動尋找、篩選和獲得技術、評估技術成果、進行專利保護、協助進行技術的商業化開發、市場包裝、轉讓技術等一條龍專業服務，在產業化過程中與客戶建立利潤共享，風險共擔的機制，成為聯結開發成果轉化為現實生產力之間的重要橋梁和紐帶。如圖2所示。
BTG核心資源。BTG內部大部分員工擁有科學家、工程師、專利、律師和會計師等專業背景，且具有豐富的工作經驗，都有在科研機構或企業工作的經歷，有很強的技術、市場（商業）、法律知識背景和豐富的實踐經驗，在評估產品或技術的潛力等方面，獨具慧眼，成功率較高，在申請專利、處理專利侵權等方面得心應手。BTG運用自身敏銳的捕捉未來市場技術并從中獲得回報的獨特能力，獲得了英國國內各大學、研究院所、企業集團及眾多發明人的信任，并與其開展了廣泛的緊密聯合，建立了長期的合作關系。
BTG盈利模式。BTG的盈利方式更多元，其在技術獲取、評估到技術被許可直至商業化過程中，不僅通過轉讓技術使用獲取價值，而且通過建立新的風險投資企業，在獲得巨大報酬后，利潤則在BTG、技術提供者、商業合伙人和股東之間進行分配。
（二）商業模式比較分析
1. 企業定位及產品服務的比較。無論信息模式的、第三方平臺模式的innocentive還是大服務模式BTG，都共同體現了對群體智慧、科研資源的聚合價值，同時根據各自的目標市場定位提供各自特色服務。在行業領域里，更像綜合型的平臺，任何技術都能通過這個平臺進行交易；innocentive和BTG則都在某一技術領域重點聚焦，innocentive主要以化學和生物學領域為主，BTG則專業發展醫藥科學領域，通過專業性垂直細分，深化該行業技術交易中的特色服務。各要素比較如表1所示。
2.企業價值活動的比較。為了更好地實現企業自身價值和客戶價值，網上技術市場平臺都選擇通過不斷整合資源要素來提升服務能力。整合“供需”雙方資源，通過評估客戶知識產權的投資組合情況，鑒別出客戶技術需求，并為其提供咨詢服務和技術交易預備服務。相對于，BTG的服務貫穿于從主動尋找新技術新發明直到實現商業化的全過程，其強大的專業工作團隊，在各個環節提供全面而專業的服務。與、BTG相比，Innocentive的最大區別在于的信息都是尚未解決的技術難題，通過平臺“懸賞”招標方式，吸引來自全球的各領域科學家來解決難題，形成獨具特色的 “技術需求拉動技術供給”的開放式眾包模式。
3.企業核心資源的比較。所擁有的龐大注冊會員使其成為目前全球最大的技術交易平臺，這些用戶群也是的核心資源。通過不斷的拓展業務和服務，所帶來的收益也是巨大的。Innocentive作為“技術供需雙方”的第三方平臺，運用先進的網絡技術和云計算，激發智慧力量的“懸賞”、“招標”機制和精確巧妙的內部管理等制度設計，吸引了全球科學家隊伍，為難題對接提供了安全、可靠且高效、低成本的對接平臺。BTG具有敏銳的捕捉未來市場技術和獲得豐厚回報的獨特能力，并能獲取英國國內各大學、研究院所、企業集團及眾多發明人的信任，這些能力的取得都得益于其專業的服務團隊。可以說強大的專業工作團隊就是BTG最大的核心資源。
4.盈利模式比較。企業的最終目的是盈利，在企業活動中注重開展增值服務。作為信息模式的代表，信息費是其重要收入來源，此外拓展各類增值服務；第三方平臺的Innocentive收入相比較為單一，主要來自會員費和項目成交傭金；比較之下，大服務模式的BTG盈利模式較為多樣化，從技術獲取、評估、技術開發到實現商業化過程中的各個環節，通過提供增值服務來獲取價值，實現盈利。
結論與啟示
目前，綜合性網上技術市場是我國目前網上技術市場的主要形式，大多數網上技術市場提供的服務大致雷同，缺乏有價值的增值服務，許多市場還沒有形成相對穩定的核心用戶。通過上文分析可以知道，國外網上技術市場的成功并非偶然，他們的經驗值得我國各類網上技術市場很好的學習并借鑒經驗。分析比較國外網上技術市場商業模式關鍵要素，本文得出以下結論和建議：首先平臺要有清晰定位，根據其商業定位來設置相應的功能，提供特色而專業化服務；其次，國外網上技術市場都非常注重開展有價值的增值服務，實現企業盈利；并在企業活動中，建立相互信任機制，形成相對穩定的核心用戶群；從主動尋找有價值的新技術到技術商業化，這是一門系統復雜的工程，需要有一支復合型、高素質且有經驗的技術交易服務的人才隊伍，包括高端研究型人才和從事交易決策的人才；最后，相對綜合性技術交易平臺，發展特定技術領域或行業的專業化技術交易平臺，更易于縱深化發展，強化服務內容，樹立行業領域內品牌優勢。
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【關鍵詞】MOOCs網站 商業模式 畫布模型
MOOCs網站――Massive Open Online Courses（大規模開放在線課程）是大數據時代在線教育高等教育領域出現的一種數字化的新型課程形式。MOOCs網站以大模（課程學習者數量多）、開放式（課程資源及信息的開放）以及在線化（基于網絡授課，無時間和地點限制）等特征在全球范圍內吸引了數以百萬計的學習者和關注者。MOOCs網站旨在為更多的人提供免費學習的機會，但其運營和維護成本是不能忽略的，MOOCs網站的可持續發展離不開盈利途徑和商業模式的不斷創新。對于MOOCs網站供需雙方而言，商業模式描述了其所能提供的價值以及創造、實現這些價值并產生利潤的途徑。對MOOCs網站商業模式的研究有助于促進MOOCs網站商業化運營的優化與完善，使其根據不斷變化的環境和需求及時做出調整和創新，以實現MOOCs網站的可持續性長期發展。本文以商業模式畫布為工具對MOOCs網站商業模式構成要素進行探討，詮釋MOOCs網站商業模式的深層內容和共性特征，以期對MOOCs網站商業模式的進一步挖掘提供參考與借鑒。
一、商業模式畫布
商業模式畫布是由Osterwalder和Pigneur提出的一種用來描述商業模式、可視化商業模式、評估商業模式以及改變商業模式的通用工具。客戶細分、價值主張1、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴以及成本結構等9個要素是該商業畫布的組成要素[1]。其中：客戶細分是企業想要服務的人群或組織；價值主張即企業的核心賣點，描述了企業面向特定目標客戶創造價值的產品或服務載體；渠道通路描述企業如何溝通、接觸、影響細分的目標客戶，并向其提品和服務；客戶關系描繪企業與特定細分客戶群體建立的關系2類型；收入來源指企業從細分客戶群體獲得經濟收益的途徑；核心資源描述了讓商業模式有效運轉所必需的最重要因素；關鍵業務指為了確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的事情；重要伙伴指讓商業模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡；成本結構描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。通過在“畫布”上對這九個要素逐層深入描述，特定企業的商業模式圖就能夠清晰呈現出來。
二、MOOCs網站商業模式畫布的構成要素
前文所述的商業模式畫布模型能清晰描述出企業捕捉和創造價值的基本原理，下面將從商業模式畫布的角度對MOOCs網站的商業模式構成要素進行分析。
（一）MOOCs網站的客戶細分
MOOCs網站的目標客戶到底是誰MOOCs網站是一種具有破壞性創新的產
品（或服務）[2]，它的出現由于迎合了學習者希望付出很小成本獲取優質知識的目的，從而牢牢的抓住學習者的心。但如果MOOCs網站的目標客戶僅定義為此類學習者，那么MOOCs網站平臺的運營和維護成本就計劃只是依靠政府補貼和投資機構投資，收支之間的巨額差異終將使MOOCs網站面臨存活困境。若想跳出這一困境，則MOOCs網站需要盡快發現能為其帶來潛在收益的更多元化的目標客戶。基于此，本文認為MOOCs網站的目標客戶可以分為以下幾類：“學習者”，希望通過較低成本獲得高質量知識，以及獲得拓展的人；“企業或雇主”，希望招募特定員工或獲得特定培訓的組織或個人；“高校或培訓機構”，希望通過外部課程的引入或定制實現特定目標的組織。
（二）MOOCs網站的價值主張
在價值主張方面，MOOCs網站首先強調要為學習者提供免費的學習機會，無論是否營利。這是MOOCs網站商業模式的核心，也是其有別于其他在線教育模式的最顯著特征，MOOCs網站其他業務均圍繞這一價值主張展開。MOOCs網站的規模效應使得這一價值主張得以實現，王力（2016）認為，當MOOCs網站成本達到盈虧平衡點時，其注冊用戶的人均成本均低于2.5美元，還有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范圍內的學習者不僅可以隨時隨地享受到邊際成本幾乎為零的各類優質課程，還能通過MOOCs網站提供的一些擴展業務獲得更大的提升和更多的機會。
（三）MOOCs網站的渠道通路
就目前來看，在MOOCs網站商業模式中，渠道通路主要包括兩種類型――直接渠道和間接渠道。直接渠道是通過MOOCs網站平臺將其生產的內容價值直接向用戶傳遞，如平臺的課程、課程學習過程中的線上線下輔導等模塊，讓用戶充分體驗互聯網在線學習，體會人人參與學習，隨時隨地參與學習，以及免費學習的價值主張。間接渠道則是通過對學習者學習特征大數據的有效分析，進一步挖掘價值鏈上的潛在盈利業務模塊，讓更多用戶收益，也為網站帶來更多收益。如針對學習者的學習特征專門定制學習計劃，以及根據企業招聘要求篩選員工等業務模塊，向用戶傳遞更多的體現MOOCs價值的拓展業務。
（四）MOOCs網站的客戶關系
在客戶關系方面，由于MOOCs網站的用戶包括學習者、企業或雇主以及高校或培訓機構，因此MOOCs網站商業模式中的客戶關系包括如下幾種類型：MOOCs網站與互聯網在線學習者的關系相當于學校與學生的關系，學習者需要在規定時間內完成任務，學習者有選擇退出與否的權力，學習者的學習行為特征信息被及時記錄；與企業、雇主的關系相當于一般意義上的商業合作關系，企業或雇主提出培訓或招聘需求，MOOCs網站對接需求；通過為高校或培訓機構提供特定課程或培訓，保持不同期限的合作關系，實現特定課程的中長期收益。
（五）MOOCs網站的收入來源
按照“誰受益，誰支付”的原則，部分非免費課程的學習者為課程的內容、學習資料以及合格證書付費；針對大多數MOOCs網站提供的是免費課程的情況，則可以從一些互補以及個性化的診斷服務中收取費用；針對有招聘和培訓需要的企業和雇主用戶為其提供特定服務并收取費用；在MOOCs網絡平臺的規模效應影響下，還可通過在平臺植入網絡廣告獲得收入；以及通過與高校合作，為其提供特定內容的課程并收取費用。
（六）MOOCs網站的核心資源
在MOOCs商業模式中，核心資源描述了用戶企業讓其商業模式有效運作所必須的最重要的資產要素，這些要素可以企業創造和提供價值，與客戶群體保持關系并獲得利潤。對MOOCs網站而言，其核心資源要素主要包括教學平臺、高校提供的課程資源、文本內容、拓展閱讀、練習測試、Wiki、協作論壇、可選的教學插件學習小組等。若各要素各自為政，互無聯系，MOOCs平臺的整合優勢則很難得到體現，因此這些課程資源、教師資源、課程學習平臺以及學習者的社會練習需要通過MOOCs網站將其結合并重組，不斷產生適應特定用戶需要的業務模塊。
（七）MOOCs網站的關鍵業務
每種商業模式都有一定數量的關鍵業務，這是任何一種形態的企業成功運營所必須達成的重要事項[4]，與核心資源一樣，這些關鍵業務是獲取價值的基礎。MOOCs網站的關鍵業務包括：建立和維護網站；收集教育資源；安排學習活動，課堂練習和課后作業，記錄學習者在課程中的學習進度和練習結果，組織同伴互評，定期與合作機構座談，組織線下活動，發放課程認證，wiki協作，審核并保證課程質量等。這些業務都與教育相關，也涉及部分宣傳與營銷領域的業務和活動。
（八）MOOCs網站的重要伙伴
重要伙伴描繪了MOOCs網站商業模式有效運作所必須的其他相關主體。就目前來看，MOOCs網站商業模式的重要伙伴主要包括知名大學及教授，一些IT科技公司以及基金會等公益機構和組織。也就是說，其主要合作伙伴包括兩類，一類是提供教學和課程資源的組織，另一類是提供資金和技術支持的組織。
（九）MOOCs網站的成本結構
MOOCs網站創造價值和產生收入的過程中必將形成成本支出。這些成本主要包括各類人員費用、營銷成本、宣傳成本、會議花銷、夏令營等線下活動花銷、網站建立與維護成本、獎勵資金等。這些成本項目決定了MOOCs網站的運營成效，決定了MOOCs網站的可持續性發展。
三、基于商業模式畫布的MOOCs網站商業模式特征淺析
MOOCs網站憑借其自身的特色和優勢，有不可限量的發展潛力。但基于商業模式畫布對其商業模式進行分析，也發現了一些亟待思考和解決的問題。
（一）從長遠來看，MOOCs網站必須盡快找到更多的營利方式
MOOCs雖然是面向全球范圍的免費且開放的課程，但其本身的成本是始終存在不容忽視的。從長遠來看，營利性是MOOCs網站長久可持續發展的重要目標，因此應更加明確該類教育網站的營利性，并對其潛在盈利方式進行深度挖掘。當然，無論是哪種類型的拓展業務，各類高質量的課程的持續提供是吸引更多的學習者參與的基礎和保證，學習者的持續參與是能為推動MOOCs不斷向前發展提供動力，因此高質量的課程和相關服務始終是MOOCs的核心業務。伴隨這些高質量課程而到來的將是社會的更充分認可和接受，以及學習者學習欲望和對相關領域產品或服務持續增長的需求，這又將反過來促進MOOCs拓展業務的發展，提升其收入水平。
（二）MOOCs的產權和定價難題應盡快得到解決
由于絕大部分MOOCs的課程內容是在網絡中無償共享，因此課程內容遲早
會遇到產權問題。這類問題與電影業和唱片業相似，如何找到保護課程產品的方法是未來將會遇到的難題。與此同時，目前在MOOCs網絡的成本結構分析中，存在未被考慮的機會成本。MOOCs的課程之所以受歡迎，是因為課程背后有優秀的授課教師及課程制作團隊，為了持續提供高水平高質量的課程，這類教師及團隊會要求獲得應有的，區別于一般教師報酬的課程收益，這種收益會極大程度的影響MOOCs的成本構成進而影響其定價。
（三）針對能力提升和崗位匹配進行MOOCs網站核心業務的擴展
目前MOOCs的主要用戶中，有數量龐大的一部分用戶分布于在校生和在職人員中。這兩類人對職業教育相應模塊的需求為MOOCs網站的核心業務拓展提供了充足的空間。對在校生而言，有針對性的職業生涯規劃課程和崗位培訓有利于在校生對就業前景、行業現狀和未來發展有一定把握；而對在職人員而言，與崗位相匹配的技能提升培訓也是可以提供有償服務的模塊。
參考文獻
[1]Osterwaldera，Pigneur Y Business Model Generation：A Handbook for Visionaries，Game Changers，and Challengers[M].New Jersey：John Wiley & Sons，Inc.，O10.
[2]Ehrenberg，R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics，2004，121（1）：19-37.
[3]王力，MOOCs網站盈虧平衡點的人均成本預測分析――基于edX和Coursera平臺[J].教育與教學研究，2016（1）：71-76.
[4]李青，侯忠霞，王濤.大規模開放在線課程網站的商業模式分析[J].開放教育研究，2013，19（5）：71-78.
一、制藥企業商業模式的維度分析
各種商業書籍和文章中都提到過商業模式，但究竟什么是企業的商業模式仍然是一個需要深入思考的問題。特別是對一個行業中的企業進行模式分類時，需要對商業模式的組成維度進行分析。
哈默爾認為，商業模式由企業的核心戰略、戰略性資源、顧客因素和價值網絡等四個維度構成。施密德認為，商業模式有眾多維度，如企業的使命、結構、過程、收入、法律以及技術。當設計和討論一個商業模式的時候，以上六個因素對區分和研究不同的企業行為具有非常重要的意義。
以上研究表明，理論界對什么是商業模式以及商業模式的構成等問題還沒有一致認識，沒有一個固定的商業模式可覆蓋所有的企業或行業，商業模式仍然是一個模糊不清的詞匯，但這并不妨礙學術界對商業模式的討論和研究。作者認為，理解企業商業模式的核心是找出其運營活動中的關鍵價值創造環節或者影響企業關鍵價值創造活動的要素，只有對不同企業的優勢來源、運營機制、競爭環境有清晰的理解，才可能理解其商業模式。因此，商業模式是企業在動態的環境中構建競爭優勢、能力、關系和知識的體系，是描述企業經營方式并為顧客創造價值的核心活動和行為。對制藥企業來說，構建和劃分商業模式的一個方法是將企業內部的核心能力維度和其外部的公共政策維度作為考慮企業開展競爭行為的兩個重要變量，因為這兩個變量會對制藥企業的生產經營活動產生直接、重大的影響。
（一）內部核心能力維度
企業核心能力取決于企業在價值增值活動中其資源在不同環節的投入和結果。制藥企業是一個知識密集型的行業，一個典型的“高科技”或“基于科學”的行業。知識密集型的特征表明研發資源和能力是形成制藥企業競爭優勢的重要來源，因而是影響制藥企業商業模式的內部核心要素。制藥企業在研發環節的能力表現為企業的研發能力以及研發能力所代表的知識體系。研發能力決定了制藥企業可以向醫藥市場推出產品的能力，決定了企業的產品構成、產品的創新性、產品的治療領域以及治療效果等。
在研發環節，不同企業的研發能力和活動主要分布在兩個環節，分別是新藥研究環節和發展環節。一般而言，生物制藥公司、大型制藥企業重點在新藥研究環節投入戰略性資源、獲得原創性產品。而實力一般的制藥公司則將研發資源重點投入新藥發展環節，尋求對已知分子和藥物的改良。因此，這種企業的研發能力是模仿或改進能力。
（二）公共政策維度
公共政策因素是影響制藥企業核心生產經營活動的最重要的外部環境要素。美國國家工程院和美國商務部國際貿易委員會的研究都分析了聯邦藥物和食品管理局的管制、專利法律、產品責任、反壟斷政策、研發稅收等與公共政策維度相關的要素對制藥企業商業模式和競爭優勢的深刻影響。
20世紀80年代以來，美國制藥企業的新藥申報時間比歐洲有所縮短，同時，由政府重點資助的基礎研究支持體系規模龐大、力量雄厚，有利于企業的創新。因此有研究認為，美國的外部政策環境是20世紀80年代至今美國企業在全球獲得強大競爭地位的重要原因。
政府的價格管制、新藥申報程序、專利保護體系等直接影響制藥企業競爭行為的公共政策來自于企業的定價能力。不同的國家體系對藥品的定價政策不同。相對而言，美國藥品定價制度讓制藥公司獲得了更大的自由。除美國外，歐洲多數國家以及日本政府對藥品價格管制嚴格，這種措施還相應降低了該國市場對制藥企業的吸引力以及企業的創新力。人們把定價能力看作決定制藥企業利潤、研發能力和國際化的重要因素。
由于基礎研究體系對制藥企業的研發活動產生了深遠影響，而這種體系多由政府支持的公共研究機構創建，因此，筆者也將基礎研究體系看作影響企業生產經營活動的特殊公共政策要素之一。在歐洲，政府對基礎研究的資助活動過少限制了科學研究的產出，特別是歐洲大陸的醫學專業不像英國或美國那樣具有充分的科學準備。與之相反，美國的制藥產業和學術界緊密融合，美國制藥公司必須同生物醫藥界，特別是分子生物學家建立更緊密的聯系，而這種聯系又是成為一個具有強大研究基礎的制藥公司的前提。基礎研究支持體系是造成不同地區制藥企業創新能力差異，進而影響企業商業模式的重要原因。
內部核心能力維度和外部的公共政策因素維度實質上就是制藥企業基于內部優勢和基于外部機會的相互結合，共同決定了制藥行業的競爭行為，進而影響企業在不同價值創造環節的成本和收益，以及不同制藥企業的商業模式，包括企業規模、利潤、成長性和競爭手段。
二、國際制藥企業的兩種商業模式
利用上述兩個維度可將目前國際上領先的制藥企業所采用的商業模式劃分為兩種主要類型。
（一）研究型模式
研究型模式（RBP）是企業將資源重點投入新藥研究環節，通過研究具有原創性的新藥并獲得專利保護，以保證企業獲得相對靈活的定價能力和相對壟斷的市場地位。采用RBP模式的公司主要是歐洲和美國的大型制藥企業和新興的生物制藥企業。
RBP模式的核心活動是發現新分子的過程，而新分子的發現依賴于企業的篩選技術和能力。因此，篩選技術是以創新藥研究為戰略目標的制藥企業的核心能力。半個多世紀以來，該能力體現了技術變遷的過程,包括有機化學、發酵、推理性藥物發現技術、生物工藝學及生物篩選技術。采用研究型模式的企業的研發能力均沿著上述路線演進。
采用RBP模式的企業受外部公共政策因素的直接影響。采用RBP模式的企業無一例外都獲得了一個強大的基礎研究體系的支持，而且這種基礎研究體系還應該是面向市場的基礎研究，具有市場拉動型特征。例如，美國的RBP公司就體現出政府與私營企業在研究領域的緊密合作。由于有強大的基礎研究體系支持，RBP模式的制藥公司可較早地進行科學嘗試，建立和維持與公共研究領域的緊密聯系，因而可以在新藥研究中獲得先機。
RBP模式的公司集中在美國還證明了這樣一個事實，那就是RBP模式與制藥企業在美國獲得的外部公共政策因素的支持密切相關，這些因素包括：更自由的藥品定價制度、更加市場化的衛生保健體系、科技與商業界的緊密聯系、專利制度對新藥的嚴格保護等。總體而言，RBP模式是一個擁有強大研究能力、高效率創新支持體系的結構。
（二）發展型模式
發展型模式（DBP）的企業通過將資源集中在藥物研發活動的發展環節，通過有限度的研發和創新活動獲取創新產品。DBP模式企業主要集中在歐洲，少數印度和日本的著名制藥企業也是DBP模式企業。DBP模式企業的內部核心能力維度不同于RBP模式企業。DBP模式企業有一定的技術創新能力，但是企業基本不做基礎研究，甚至不做臨床研究的前期階段。DBP模式企業的主要活動是發現給藥途徑有所改變的藥品，在原有產品（分子結構）基礎上進行改進。
在原有產品基礎上的新技術改進已經成為全球制藥企業的一項重要活動。例如，2003年賽諾菲圣德拉堡公司研發的用于治療良性前列腺增生的各種適應癥的UroXatral 被列為新藥之一，而該產品的普通制劑早在1991年就已經在意大利和丹麥上市。這是利用釋藥技術發展新藥的例子。自20世紀70年代以來，釋藥技術已成為制藥領域發展較快的一種創新型技術，全球已經上市的釋藥系統類型已經多達35種以上。一方面，釋藥技術的發展和應用是新的觀念促進了新的釋藥系統的開發。另一方面，專利藥的到期壓力也促使專利持有公司通過改進劑型來維持其產品的市場份額。DBP模式企業也可以利用仿制創新技術，圍繞已有基本專利衍生出從屬專利。預計至2010年，基于釋藥技術的藥物市場份額將占全球的20%以上。因此，DBP模式企業還將快速發展。
從創新的角度來看，DBP模式與RBP模式的外部公共政策也有所區別。以歐洲為例，由于歐洲大陸各國政府對制藥行業的嚴格管制和公共衛生保健成本壓力在一定程度上打擊了跨國制藥公司在歐洲的投資信心。因此，包括歐洲本地公司在內的制藥企業在尋求成本控制的同時，很多公司還走上了以發展和創新為戰略方向的道路，結果DBP模式企業遠遠多于RBP模式企業。在外部的影響維度中，DBP模式企業的外部基礎研究環境也不如RBP模式企業。例如，日本的基礎研究與歐美相比較為薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司為主。
DBP模式中已經出現印度公司的身影，如南新公司。印度制藥企業一方面正加大在新藥開發環節的資源投入，尋求基于創新性技術的核心能力，這種能力還因為印度本身在信息技術、生物技術上的優勢而得到加強。另一方面，印度的制藥公司也積極在全球市場進行戰略布局，如抓住近十年來美國外部法律環境的改變和通用名藥的發展機會，通過進入美國市場實現企業的快速發展。
總體而言，在DBP模式中，企業的商業模式維度是發展能力強、創新支持體系適度發展的結構。
三、新模式――虛擬組織
隨著科學和技術進步以及市場的全球化，制藥企業的價值創造結構也更復雜，企業的研發效率逐漸下降。于是，為了提高篩選速度、縮短新藥研發時間，同時控制成本和減少失敗風險，RBP模式企業開始將發現新分子的工作外包給合同研究組織（CRO），而臨床前階段包括藥理學研究、毒性學研究和配方開發工作通常由制藥公司自己開展。
CRO企業在20世紀80年代初出現于美國，進入21世紀后在全球得到了較大發展，主要原因在于各國進一步加強了藥品管理后，RBP企業在藥品研發的過程中需要更多地關注整個試驗過程的可靠性，在臨床研究過程中投入的資源大大增加。為此，企業開始將新藥研究的部分環節外包。據Frost & Sullivan公司統計，2004年全球的CRO企業超過了1200家，市場規模超過了140億美元，同比增長14%。2004年，美國CRO市場規模約80億美元，已占美國藥品市場規模的3.5%；日本CRO市場規模約50億美元，約占日本藥品市場規模的8%。
目前，一些國際型的CRO公司已在世界各地建立了分支機構，形成了很強的IT系統，并具備了組織實施全球性臨床試驗的能力和經驗。CRO正是以其特有的優勢為制藥企業提供技術支持和專業化服務，其專業化服務領域不斷延伸，已經超出了新藥研究的范疇，CRO企業已承擔了全球新藥研究臨床Ⅱ期、臨床Ⅲ期三分之二的工作。隨著競爭的加劇，制藥企業的商業模式極可能向更加專業化的方向發展，將會細分為合同研究組織、合同發展組織（CDO）、合同制造組織（CMO）和合同市場營銷組織（CMO）。傳統的制藥企業將變成一個虛擬組織。
四、未來的發展方向
未來，兩種商業模式的公司中，哪一種是主導模式？CRO公司會朝哪個方向發展？哪一種模式將會成為市場的主角？目前我們還無法確定。這將取決于兩個維度的變化以及它們對企業的綜合作用。
（一）內部核心能力維度的討論
從企業內部的核心能力維度看，企業的篩選能力和新分子發現能力耗資巨大、耗時長，因此，技術是影響企業商業模式最不確定的要素。例如，人體產生的約50萬種蛋白質的大部分功能還未被人類理解。可以肯定的是，RBP模式中新興的生物技術公司將研究重點放在了人們已知的蛋白質上，如胰島素、人體生長激素等。未來，基因技術無疑會對制藥企業的研發生產效率產生重大影響，如果RBP模式企業能夠利用生物技術加快研發速度、提高研發效率、企業必將在競爭中獲得優勢。另外一個影響企業內部研發能力的關鍵因素是企業的研發投入能力。在20世紀的最后10年里，跨國制藥企業的研發投資逐步從歐洲轉移到美國，據歐洲制藥行業協會的數據顯示，1990年美國藥物研發投資不及歐洲的70%，但如今美國藥物研發投資已經遠遠超過了歐洲，美國制藥企業主導了全球的新藥發現。未來，不同地區的企業研發投入水平將影響其商業模式的選擇。例如，進入21世紀，日本制藥公司已經開始通過增加內部研發投入來充實它們的產品線。2001至2002年間，日本領先的制藥企業的研發投入平均增加了近9%，而同期處方藥的平均銷售額僅增加了4%左右。因此，從內部研發能力維度看，日本公司試圖從DBP模式向RBP模式轉變。
（二）公共政策維度的討論
政策管制制度深刻影響著制藥企業的研發積極性和研發邊界，它部分解釋了為什么在過去幾年里，跨國制藥企業的研發投資正逐步從歐洲轉移到美國，為什么RBP型公司集中于美國而DBP型公司主要集中在歐洲大陸與日本的原因。例如，美國現行的專利政策正在縮短RBP模式公司專利產品的專利期限。在1984年的《藥品價格競爭和專利期修正案》（Hatch-Waxman）頒布以前的整個專利保護期內，美國擁有專利的RBP模式公司有權阻止競爭者制造、使用、銷售其專利。《藥品價格競爭和專利期修正案》試圖讓知識產權在低成本傳統制藥業和激勵新藥研發這二者之間達到平衡。而《藥品價格競爭和專利期修正案》生效后，2000年美國傳統的非專利藥所獲得的市場份額增長到了50%，而在1993年，這一比例還是40%。這表明，DBP模式公司的產出大大增加了。《藥品價格競爭和專利期修正案》頒布后，專利所有者只能阻止競爭者銷售其處于保護期內的產品。這對RBP模式公司而言是妨礙創新的重要因素。以上情況可能會誘使RBP模式公司向DBP模式轉型，因為，企業從事創新藥物研發的風險加大了。
今后，基于國家的藥物基礎研究體系的發展走向還不明朗，因此，這個因素也將會深刻影響制藥企業未來的商業模式選擇。
摘要：21世紀移動互聯網時代背景下，信息高速流通的同時，消費者的需求變化也越來越快，產品的更新隨之也越發頻繁，營銷職能的重要性更加凸顯。在企業商業模式版圖的設計和運作中，越來越需強調營銷模式的設計。而關于營銷模式的研究，也不斷受到學術界和商業實踐者的關注和實踐，本文基于對商業模式的分析，指出營銷模式構成是圍繞顧客價值主張為核心，包含驅動模塊、分析模塊、支持模塊三個構成要素，并為營銷模式的構成研究提供理論依據和實踐借鑒。
關鍵詞 ：營銷模式，商業模式，構成要素
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A
引言
在企業實踐中，通常將營銷模式歸為商業模式的一個方面或面向市場的模塊之一。在競爭激烈的環境下，競爭對手們紛紛打造強勢的商業模式，以更好運作企業和維持市場地位，而在面對反復無常并持續變動的消費者需求，營銷環境變得更加復雜，現代企業迫切需要科學的營銷模式體系，以更好地指導企業進行營銷活動，并帶來持續的競爭力和現實的財務績效。現代營銷模式的體系已不僅僅是傳統簡單的產品-銷售路徑，而逐漸成為商業模式重要的核心模塊。本文基于現有企業商業模式的研究，闡述構成營銷模式的三大要素。
1、營銷模式內涵
關于營銷模式定義的學術研究有很多，但仍沒有統一的規范定義。本文將通過解析商業模式要素并結合企業實踐過程中所涉及的營銷問題指出何為營銷模式。
1.1 以解決營銷問題為核心的營銷模式
什么是模式？模式指的是為解決某一類問題的一整套方法論，一個體系。顧名思義，營銷模式解決的則是以營銷問題為核心的一整套方法或體系。而營銷問題本身包含了4P、消費者行為學、營銷管理、市場、品牌、STP等諸多理論研究以及實踐問題。
1.2 商業模式中的營銷構成要素
關于商業模式的研究有很多，有國內學者基于國內外的文獻綜述，提出商業模式具有九大構成要素模塊：產品價值、戰略、市場、營銷、管理、資源整合、資本運作、成本、營收[1]其將營銷模式定義為：企業如何制定市場策略以開拓市場和建立渠道。其主要立足初創企業尚未形成競爭格局進行定義。此外，國外學者Alex[2]基于理論和實踐整合的基礎上，提出具有較強實踐指導意義的商業模式畫布模型，其主要包含九大構造塊：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構。其中客戶細分、客戶關系、渠道通路作為前端市場部分，核心資源、核心業務、重要合作作為企業內外對前端市場的支持活動，雙方以價值主張作為中心。不僅適用初創企業紙上談兵階段，對已經實踐中的企業進行戰略優化同樣具有重要借鑒意義，但關于如何優化策略并未做深度闡述。國外學者基于實證分析，從商業環境下的供應鏈角度提出彈性商業模式[3]，其主要從商業模式構成及模式導向倆者的結合，引導彈性商業模式，認為商業模式構成包含供應鏈網絡，即上下游和供應鏈成員的關系類型，還包含了交易契約、利益相關者影響，所有權相關方面。而模式導向集中體現在解決營銷問題，由顧客導向、競爭者導向、跨職能整合三個構成要素構成，此處的顧客導向包含了供應鏈上下游廠家、商、經銷商及最終消費者。商業模式的核心是為最終消費者創造價值。
為企業設計商業模式是非常不易且復雜的，本文認為，企業商業模式構成主要從企業所處供應鏈網絡的外部性影響、渠道控制、各方信息流動的暢通、以最終消費者價值實現為主的市場導向、內部運營管理、成本營收幾個方面進行研究（見圖1）。而營銷模式則基于內外部的企業運營支持、最終市場的深度分析、最終消費者的緊密關系維護、執行策略幾個方面進行研究（如圖2）。
基于此，本文將營銷模式概括為企業為解決在與目標市場交互過程中所產生的營銷問題，運用分析工具洞察企業所處宏微觀環境，在企業現有產品和資源的基礎上，制定針對特定營銷問題的解決方法體系，主要包括戰略分析、流程支持、執行驅動的三個方面，戰略分析涉及到戰略層面，將營銷的作用放到戰略層面考慮，注重分析；而對于流程支持則是需要內部管理流程的優化，更快更好的在戰術層上提高營銷優勢，執行驅動涉及到具體營銷方案的實施，更加細節化的實際操作，即如何將營銷計劃落實到具體。
2、營銷模式三要素設計
作為商業模式市場前端的營銷職能越來越重要的時代，營銷問題的突出使得企業營銷職能越來越體系化，為了解決這些營銷問題，企業做了相當多的嘗試，從而也形成了營銷模式的多樣性。本文初步提出營銷模式要素為包含以最終消費者價值主張為核心的驅動模塊、分析模塊、支持模塊三大要素（如圖3）。
分析模塊：注重市場分析和營銷工具的開發及使用，針對消費者、競爭等不同的導向為企業量身定做切實可行的營銷思路和數據支持。體現在企業對市場的戰略性關注、及時定位和調整企業經營戰略方向，在營銷部門則體現在更加有效的策劃和分析能力，為領導層制定戰略決策提供高效的分析支撐，在與消費者互動的過程中，更多的注重消費者體驗以及與品牌互動等過程，如何從全局出發，提高企業的動態營銷能力，分析模塊是企業對營銷戰略制定能力的體現。
支持模塊：貫穿營銷模式始終的統一路徑，在企業及環境分析的基礎上，確定適合企業自身的營銷思路，用來指導企業管理實踐過程中如何緊密圍繞顧客價值主張這一核心進行。體現在營銷過程的統一性，需要將營銷思路內化為企業流程，支持營銷活動及營銷戰略的正確實施。本文認為資源支持不僅包括人力和財務層面，還涵蓋企業現有的渠道規模及平臺資源，作為基礎設施等硬件層面也是重要的支持。要將營銷理念和企業歷史經驗相結合，使得企業面向市場時成為統一的整體，緊密的流程使企業整體能夠快速使用動態的市場，在面向消費者時，企業品牌能夠始終保持統一的集體。
驅動模塊：營銷模式的成功實施不僅僅取決于企業對市場的競爭定位以及自身營銷管理的統一性，還取決于支持營銷模式運作所需要的行動。企業通過各種各樣的服務及營銷活動與顧客產生關聯，營銷活動作為非常重要的營銷手段，無論哪一種營銷模式都需要借助營銷活動實現其目的和解決營銷問題，那么營銷活動的執行效率及效果就是使企業營銷模式成功的必不可少的關鍵環節。而執行活動的主體是人，即便是企業或虛擬網絡，最終操作也是由人來執行，所以人作為執行主體，其態度和能力將對活動執行過程產生重要影響。在實際操作過程中，還需要把握關鍵節點管理及動態糾偏，在對消費者行為的深刻解析的基礎上，制定營銷活動，并優化執行過程的靈活變動，針對消費者的興奮點進行營銷活動設計及執行[4]。
3、本文總結
本文經過對相關營銷模式初步分析，從商業環境視角闡述關于營銷模式的基本構成，為進一步研究提供一定的理論支持。同時，因營銷模式的多樣化，本文所涉及到的方面有限，關于其構成模型是否能夠在實踐中應用于對企業營銷模式的分析和設計還有待進行實證分析以支持。在國際競爭越來越強的情況下，如何創新設計和調整企業自身的營銷模式是我國企業所面臨的重要問題，選擇什么樣的營銷模式是最適合企業自身的，則是首要考慮的問題。企業及所處環境的不同，營銷模式也有所區別，營銷模式并無優劣之分，能夠為企業現階段及長期帶來企業和社會價值，就可認為現階段的營銷模式是適合企業的。營銷模式的設計需要企業基于自身和市場的正確分析和定位，借由企業內部管理驅動營銷模式的實施，并給予所需要的資源，使營銷模式得以有效實施。
單就營銷活動而言，執行活動的主體不僅僅是個人，而是來自不同部門不同職能的一群人。高效的執行工具和流程設計能夠提高人在活動執行過程中發揮能力的效用。企業營銷活動可粗略分為：前期準備，活動執行，活動總結。前期準備包含了方案制定，人力和財力等資源籌備，企業內部預熱等方面，此過程側重在計劃職能，企業通過滾動計劃時間表及關鍵流程分工等高效率工具使企業上下明確職責和權限，充分做好活動準備。
參考文獻
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[關鍵詞] 戰略 商業模式 差異性 價值
1 企業戰略的內涵及其本質
在所有的管理概念中，“戰略”是最受人們關注，也是引起爭議最多的概念。幾乎所有的人都強調戰略的重要，但是幾乎沒有人對它的理解完全相同。對戰略概念的理解難以達成共識，主要原因有兩方面，一是因為戰略是多維量的，二是因為戰略必須是權變的，因產業不同而存在差別。
美國通用電器前任CEO杰克•韋爾奇認為，戰略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇，簡單地說，它就是一個行動的綱領，需要根據市場波動的情況經常進行審視和修訂，所以戰略（管理）不過是制訂基本的規劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態度改進和執行而已。另外，韋爾奇還認為，當你在思考戰略的時候，要考慮反大眾化的方向；要盡量創造與眾不同的產品和服務，讓顧客離不開你；總之，就是要把你的精力和資源投放到任何能使你與眾不同的因素上面，這樣，你即使會犯一些錯誤，但也依然可能成功[1]。
戰略管理大師邁克爾•波特教授在其名篇《戰略是什么？》的論文中強調，戰略不是經營效率。經營效率指一個企業在從事相同的經營活動時比競爭對手干得更好。通過提高質量、授權經營、改變管理、組織學習、業務外包以及虛擬組織等方法會導致生產力邊界外移。這可以提高企業的經營效率，也是獲得優厚利潤的必要條件，但這通常并非充分條件。因為競爭對手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技術以及滿足顧客需求方面的做法。它可以使整個行業的經營效率提高，但對企業之間的相對水平提高沒有幫助。參比（Benchmarking）往往會導致戰略趨同。由于競爭對手在質量改進、縮短產品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，戰略趨同會導致眾多企業在同一起跑線上賽跑，很容易導致惡性競爭。所以，波特認為戰略是建立在獨特的經營活動上的，戰略就是要做到與眾不同。
（1）它要求選擇一系列不同的經營活動來提供它的價值。戰略的本質在于活動（Activities）--------選擇與眾不同的方式來活動，或者從事與競爭對手不同的經營活動。
（2）戰略就是創造一個唯一的、有價值的、涉及一系列不同經營活動的位置。
（3）戰略就是要通過權衡制造競爭中的取舍效應，這是因為企業既要為顧客提供某些新的選擇，同時又要減少某些產品或服務。如果取舍效應不存在，那么企業根本就無法達到持久優勢。
（4）戰略要求企業的所有活動相互契合，相互強化。契合既能夠提高競爭優勢，也能夠保持競爭優勢的持久性。因此，戰略就是在經營活動中創造適應性，戰略的成功要求做好許多事----而非幾件事，并且要它們尤其協調起來[2]。
被《經濟學家》雜志稱為“全球戰略管理領域權威”的加里• 哈默爾教授認為，未來的競爭就是不斷創造與把握出現的商機的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭；企業要競爭成功關鍵是做兩件事：一是重新塑造你現處的競爭空間，改變現有的游戲規則，即改變現有行業競爭優勢的基礎；二是創建一個全新的空間，以滿足顧客的需求，雖然，他們本來沒有意識到自己有這種需求。也就是說成功的企業是游戲規則的破壞者或游戲規則的制定者，而非游戲規則的追隨者[3]。其實哈默爾的戰略思想的核心就是“重構競爭的基礎”與“創造未來”。其戰略的觀點與波特的觀點大致相同，即（企業）戰略就是要從事與競爭對手完全不同的業務或以完全不同的方式從事某種相同的業務。只不過波特的觀點適合于產業界限清晰的時代，而哈默爾的觀點適合于產業局限模糊的時代。
從以上杰出企業家和權威學者對戰略理念的詮釋可以看出，筆者認為，在企業經營上，戰略首先是一個有關選擇與取舍的問題，這些選擇與取舍包括：產品與市場范圍、成長方向、競爭優勢、協同、自產還是購買等；其二，戰略探討的是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。其三，戰略的目標是要建立可持續的競爭優勢。一方面這種優勢應該來自于企業的整體活動，而非部分活動的結果。另一方面要使這種優勢具有可持續性，就必須對企業所有的活動進行整合，使它們具有內在的一致性，并且具有相互的促進作用。其四，經營效率不等于戰略。雖然戰略和經營效率同是達成優良績效的要件，但是兩者的運作方式并不相同。戰略意味著企業選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。而經營效率意味著，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者來得更佳。其五，戰略具有動態性。當產業結構（包括 供應商、企業自身、競爭者、顧客、新加入者、替代品、互補企業等）中任何一方發生十倍速的變化時，就會出現安迪•格魯夫所謂的“戰略轉折點”，此時企業原有的戰略會失效，就必須進行戰略的變革。當然，最好的戰略變革時機應該選在公司仍然健全，外部業務仍能夠保護你內部試驗新的經營方式的時候，這樣就能更好地保存公司的力量、雇員的利益和你的戰略地位。總之，企業戰略就是包括一系列競爭性活動和業務方法的組合。管理者以此來吸引顧客，成功地參與競爭，并確保組織目標的實現。
2 商業模式的內涵及其本質
從源頭上看，商業模式作為一個專用術語出現在管理領域的文獻中大約是在 20 世紀 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在討論數據和流程的建模時，首先使用了 Business Models 這個術語。此后，在信息管理領域，商業模式被應用在信息系統的總體規劃中。20 世紀 80 年代，商業模式的概念開始出現在反映 IT行業動態的文獻中，而直到互聯網在 20 世紀 90 年代中期形成并成為企業的電子商務平臺之后，互聯網熱引發了新冒險活動的急劇膨脹，它使得構想企業如何運作的新“理論”在技術上有了可能。于是所謂的“商業模式”就被一些新興的網絡公司用來賦予未經驗證的想法以一定的合理性。此時，“商業模式”其實不過就是“請相信我們，我們明白自己正在做什么，我們將來一定賺錢”之類說辭的縮略語而已。但同時商業模式的內涵也已經悄然發生了變化，即從信息管理領域擴展到了企業管理領域的更廣闊的空間。
從企業管理領域來界定商業模式是一件很難的事,原因在于人們對其本質的認識存在分歧。J. Magretta(2002)認為,從本質上說,商業模式是指一個企業如何通過創造價值，為自己的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想。一個成功的商業模式與現存的商業模式相比，代表的是一種“更好的價值創造方法”。它其實就是講述了一個企業如何運作的故事。在這個故事中，要有基本的人物、動機和情節。其中的人物就是這家企業服務的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者；情節就是這家企業如何創造價值并將其中的一部分作為自己的利潤的運作過程；動機就是對價值的追求意愿。另外，一種好的商業模式可以回答長期以來縈繞彼得•德魯克腦際的疑問：誰是顧客？顧客珍視什么？它也能回答每個管理者必定要回答的基本問題：我們如何通過商業活動來賺錢，還能夠解釋我們如何以合適的成本向顧客提供價值的潛在經濟邏輯[4]。商業模式與企業整個業務體系運作方式相關,如能得到正確使用,就可以促使管理人員認真對待自己的業務。例如，如果電影院的管理層知道他們的客戶的組成狀況以及他們的需求，就會決定在什么時間組織什么片源(向客戶提供的價值)、怎樣布置大廳、增加哪些附加服務、放映前播放什么樣的廣告、票價如何浮動(提供價值的方式)。更進一步，如果了解影院賣爆米花和飲料超過了賣電影票的收入(收入來源)，管理層就會想辦法增加觀眾流量來多銷售爆米花和飲料，而不是把眼光只放在賣票的收入上，同時會營造一種在電影院里便于消費爆米花和飲料的環境。員工也會知道怎樣做才能為影院增加收入。
南開大學王偉毅博士認為，從創業研究的視角來看,有關初始商業模式的看法基于一系列假設,與其說它是企業的商業模式,還不如說是創業者的一種創意,只不過是一些沒有實現的商業模式構想而已。商業創意來自于機會的豐富和邏輯化,并最終演變為商業模式[5]。機會是經由創造性資源組合傳遞更高價值來滿足市場需求的可能性。換言之,機會主要指“不明確的市場需求,或者未被利用的資源或能力”。隨著市場需求日益清晰以及資源日益得到準確界定,機會將超脫其基本形式,逐漸演變成商業概念(business concept),包括如何滿足市場需求或如何配置資源等核心計劃。隨著商業概念自身的提升,它變得更加復雜,包括產品/服務概念(即提供什么),市場概念(即向誰提供),供應鏈/營銷/運作概念(如何將產品/服務推向市場)(Cardozo,1986)。進而,這個準確并差異化的商業概念逐漸成熟,最終演變為完善的商業模式,將市場需求與資源結合起來。
西南財經大學羅珉教授在其專著《組織管理學》中專章研究了“商業模式”的理論架構。羅珉認為，企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。這包括了營利性組織和非營利性組織的商業模式。企業組織的商業模式至少要滿足兩個必要條件：(1) 企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；(2)企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
廈門大學管理學院翁君奕教授在《商務模式創新》一書中，把商務模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系提供了商務模式創意構思和決策的一種思維方法。其中的價值對象是確定提交價值對象的活動；價值內容是確定提交價值內容的活動；價值提交是提交價值的活動；價值回收是實現價值回收的活動。他還運用了大量的案例說明商務模式的價值分析，力圖幫助企業人士掌握商務模式的價值分析體系，并做到有規律地系統思考價值創新點，以此構建企業的競爭優勢。他在這本著作中引入了企業與經營環境的交互式界面思想，在組織面臨的不同界面和維度上，尋找商務模式創新的組合。
縱觀國內外學者關于商業模式含義的研究成果，筆者通過比較分析后認為，企業商業模式至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的運作模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和顧客需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等，這些條件構成了組織運作模式存在的合理性。其二，組織的運作模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界各種要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，組織運作模式所包含的創新還是一種戰略變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。
由此，筆者認為：商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。
3 商業模式與戰略的聯系與區別
J. Magretta(2002)認為,商業模式概念起源于電子試算表軟件的廣泛應用,它使計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數,從而得到不同的計劃方案。現在,商業模式已超越這種技術層面,正日益關注企業整體運作和價值創造與獲取的協調。因此,商業模式也日益增加了戰略內容,如核心資源、價值提供、關系網絡、目標市場等。這使商業模式和戰略呈現融合的趨勢,盡管絕大多數學者承認這種融合現象,但對融合程度的看法卻存在分歧。從已有的文獻看,兩者還是有所差別的。
Henry Chesbrough等(2002)認為,商業模式與戰略在下列三個方面有所不同:(1)商業模式起始于為顧客創造價值,并圍繞價值來構建。盡管商業模式也關注價值獲取,但價值獲取與可持續性更應該屬于戰略范疇。另外,當前或潛在競爭對手對企業收益的競爭威脅居于戰略的中心地位,而在商業模式中并不處于中心地位。(2)商業模式不太注重為誰創造價值這一問題。(3)商業模式結構假定信息只有有限的認知作用,并受企業早期成功偏見的影響;而戰略通常需要仔細的分析性思考與選擇,并假定市場上存在大量的可靠信息。
Allan Afuah(2004)也對戰略與商業模式進行了區分,認為戰略關注競爭獲勝、獲得優良績效和實現目標。從某種程度上說,戰略是關于績效的,而商業模式與“賺錢”有關。不過他也提到,商業模式應包括戰略和運營有效性的利潤導向方面,并與贏利息相關。
盡管以上這些觀點不盡相同,但都強調戰略具有競爭特征,通過建立并保持競爭優勢進而戰勝對手、獲取優良績效是戰略的主要目的和內容;而商業模式主要描述企業各部分怎樣構成一個系統,并沒有把影響業績的“競爭”因素考慮進去。從某種程度上說,戰略重視企業外部競爭與競爭策略,而商業模式則關注企業內部經營與競爭基礎和依據;戰略強調戰勝對手獲取利潤,而商業模式強調企業本身是否就有巨大的贏利潛力。
然而,在更多的情況下,商業模式與戰略是融合在一起的,商業模式重視價值創造和獲取,而戰略通過價值主張向顧客提供獨特價值,兩者對價值創造主題的關注導致商業模式的許多要素與戰略要素相同。Elliot(2002)認為:“企業戰略詳細地說明商業模式如何應用于市場,以便使企業與競爭對手相區別。”這說明,戰略使商業模式在外部市場上實現企業間的差異化,從而表現出優異績效,戰略與商業模式是企業的兩個側面,相互之間不存在替代關系。J. Magretta(2002)表達了相似觀點,認為:“戰略思考始于良好的商業模式;而商業模式作為一個系統,則是完成組織特定目標的核心經濟關系,新的商業模式在改變了產業的經濟性以后,并且很難被復制時,它自身就能夠創造出強大的競爭優勢。”
綜上，根據商業模式與戰略之間的互補、融合關系，筆者認為，如果企業從事某一領域的商業活動已經有一段時間，那么當它面臨戰略轉折點，需要對原有的戰略進行重新定位與變革的時候，就最好首先從對企業原有的商業模式進行創新著手，因為戰略的本質存在于具有差異性的活動當中，而通過商業模式的創新就是要選擇以不同的方式來執行活動，或執行與競爭者不同的活動，否則戰略不過是一句好聽的口號，禁不起競爭的考驗；另一種情況是，如果企業正處于創辦階段（就像許多新興的網絡公司），而且有一個新穎的但不夠完善的商業運作模式，那么它最好首先應該明確自己的戰略，并根據此戰略進一步整合原有的商業模式，使之具有內在的一致性和相互促進的作用，這樣就能夠充分發揮商業模式的先發競爭優勢。
參考文獻
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電子商務對傳統商業模式的影響
面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境,企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此,企業在現有模式的基礎上,順應電子商務發展的大趨勢,以推動企業模式創新,培養持續競爭優勢。
(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代,由于技術的高速發展與進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。
與此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,特別是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。
綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。
電子商務環境下企業商業模式的創新思路
(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是,要注重企業與信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動作用之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評比稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。
創新商業模式只是一種發展手段,電子商務中的互聯網也只是一個途徑,因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而,創新的目的在于發掘新的市場需求,同時建立新的競爭優勢,但是創新不是萬能藥,也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業只有在現有模式的基礎上進行創新,才能培養持續競爭優勢,獲得成功。
近些年，在蘋果公司通過商業模式創新取得巨大成功之后，全球掀起了創新商業模式的浪潮。本文結合對商業模式的理解，對商業模式創新的路徑進行了一點思考。
商業模式的核心構成是客戶和價值流體系
商業模式是系統化經營企業的一種思路，是企業將各種內外部要素整合起來，為了實現客戶價值最大化和持續贏利目標，形成的具有高效率和核心競爭力的整體的運行系統。其核心構成是客戶和價值流體系。
商業模式的設計要先于管理模式的設計，好的商業模式需要好的管理模式支撐才能發揮作用；商業模式是企業的運行機制，與人沒有直接關系；管理模式是企業的執行機制，與人有直接的關系。管理模式再好，如果商業模式不適合發展需要，企業也不可能獲得巨大發展。如果將企業比作一艘艦艇，那么商業模式是艦艇的構造，不同的結構和配置產生不同的艦艇；管理模式是艦艇上人員的管理控制流程，確保最大限度地發揮艦和人的作用。艦艇的功能構造再強大，如果人員管理混亂，艦艇不可能發揮巨大作用；人員管控再好，如果艦艇本身功能構造不完備，艦艇也不可能發揮巨大作用。
創新商業模式的路徑
創新商業模式就是從企業定位、業務系統、贏利模式、關鍵資源能力、現金流結構著手，圍繞客戶不斷進行優化或改變，最終實現企業利潤最大化。對于市場化程度高的企業，其管理模式能對商業變革給予有力的支撐，企業的職能部門能夠快速響應其商業模式的優化和調整，并發揮最大的效能。對于傳統國有企業，我們認為推動商業模式創新首先要使企業具有響應市場變化的能力和對客戶的感知能力，應更加注重提高企業的商業化、市場化程度，盡可能把注意力、精力、資源調配到市場中去，調配到在商戰中拼殺的手段中去，如產品、價格、渠道和推廣等方面。要更加注重提高對客戶的關注度，以客戶為中心調整企業的經營，走“輕資產”路線，提高企業的資本效益，從而推動企業建立適應市場競爭的商業架構，獲得競爭優勢。在此基礎上，有步驟有計劃地通過職能部門協調統一來推動商業模式創新。
提升企業的商業化、市場化程度，可以通過以下兩種方式。
一是營銷管理推動。營銷就是創造客戶。現代企業管理之父彼得·德魯克認為：企業的兩大職能，一項是營銷，另一項是創新。可見，營銷工作在企業經營管理中的重要地位。在營銷工作中，最重要、最需要關注的是客戶。客戶是企業最重要的戰略資源，企業的市場地位就是企業在客戶中的地位。企業在市場中獲取到的客戶價值才是企業真正的價值。營銷推動就是從企業管理的核心出發，企業精準定位，準確把握競爭和價值體系，獲得強大的創新推動力。
在行業產能普遍過剩、買方市場日趨成熟的環境下，掌握市場先機成為企業在競爭中獲勝的關鍵。營銷推動就是讓企業從以產品為中心變為以客戶為中心，要圍繞客戶的需求來調整企業的贏利模式、組織結構和現金流結構，圍繞市場客戶需求來進行產品開發，提升企業快速滿足客戶需求的能力，適應市場變化，確保企業的可持續發展。
具體可以從企業對營銷工作的重視程度向全員營銷轉變，以及營銷制度組織體系建設、營銷管理、價格管理、渠道管理、品質管理、營銷隊伍、產品服務、風險防控等方面對企業進行評價，提升認識，逐步轉變，持續改善，提升企業的營銷管理能力。
二是品牌管理推動。品牌意味著客戶對公司或產品的認知和認同，擁有好的品牌就等于擁有了市場。成功的品牌就是產品賣得快、賣得多、賣得久的品牌。
品牌管理是創建、維系、提升品牌過程中所遵循的理念和思路，它的實質是以客戶為中心的“生意管理”。品牌管理可以幫助企業統一營銷戰略，獲得更好的利潤，有助于保障產品的排他性，幫助企業推廣新產品，降低經營風險。為了提升市場競爭力，許多先進的企業采用品牌（產品）經理的組織方式，高效地滿足客戶需求，保證企業的市場競爭力。