時間：2023-09-12 17:09:52
導語：在項目商業模式評估的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
消費O2O對于投資者而言有兩個致命的吸引力：一是涵蓋范圍廣，想象空間大。與衣食住行相關的線下領域每年流水額上萬億元，在這龐大的市場規模下，即便你只占有細分市場1%的份額，都可能成為一家上市公司。二是經過反復的市場鋪墊，電商、云計算、支付等O2O的基礎環節已經逐漸成熟，O2O進入爆發期，通過創業者的精耕細作，線上和線下結合可能創造出更多的商業模式和服務業態，影響甚至是更多的傳統行業。因此現在的O2O項目，已經成為投資人眼中的“當紅炸子雞”，眾多腰纏萬貫的白馬王子，都在眼巴巴地等著自己心目中的白雪公主出現。
但錢在江湖漂，并不是誰都能拿得到。在現實中，創業者對于風險投資往往有許多認識不清之處，存在著諸多不切實際的誤解甚至是幻想。很多創業者拿著幾頁紙的商業計劃書，對商業模式都沒有認真思考過，就直接找投資商談判；很多創業者明明想法很好，卻不會包裝自己，明明是清純無比的白雪公主，卻偏偏濃妝艷抹打扮成黑心皇后的模樣，讓人扼腕嘆息。
要成為風險資本的寵兒，關鍵是要清晰投資商的思維邏輯，明白他們是如何評判項目價值、評估項目風險的。
投資商如何判斷項目價值
風險投資與一般債務投資不同，它的著眼點并不在利息和紅利，而是寄望于最終獲取豐厚的回報。許多人都認為風險投資是對人和思想進行投資，或者說是對“點子”進行投資，但實際上，風險投資與所有的投資一樣，都是從利潤出發，對有競爭力和有潛力的行業以及可行的商業模式進行投資，這才是風險資本的投資原則。風險投資業的大佬級人物、美國紅杉資本創始人唐?瓦倫坦曾說過一句名言：賭賽手，不如賭賽道。融資企業所處的行業和市場是否有發展前景，融資企業是否有可能在其中取得理想的預期投資回報，永遠是投資商選擇項目的第一因素。
因為O2O項目基本都是處于創業期或發展期，缺乏歷史數據，因此在項目評價中，大部分的指標不能通過某些具體的數值來直接進行定量考核。因此在判斷項目的投資價值時，一般從天時（市場機會）、地利（管理機制）、人和（人才與資源）三個方面判斷投資機會的價值。
從這個邏輯框架可見，投資商對于商業模式的方方面面都會涉及，創業者要擺正心態，千萬不要假設坐在談判桌對面的人會比自己更傻，也永遠不要想著自己能忽悠一個風險投資商，因為他創辦過的企業絕對比你工作過的企業更多，而他花過的錢也往往比你見過的錢更多。在與投資商溝通時要坦誠相見，既不要把自己的想法講得云山霧罩，故作高深，也不要對風險避而不談、對未來收益設想不切實際，更不能嘗試虛構信息，誤導投資人。
投資商如何量化風險
除了項目價值以外，投資商還要判斷項目的風險，因此在初步溝通、確定項目價值之后，就會進入盡職調查階段，其目的是量化投資的風險。在盡職調查中，投資商一般會采用層次分析法和綜合評價法量化項目的風險。
例如，投資商結合創業期項目特點，從市場、產品或服務、管理團隊、管理治理結構、財務風險、退出風險、社會效應等層面，設置多個不同指標，并把風險評判標準分為高（90）、較高（70）、中（50）、較低（30）、低（10）五個等級，作為評估O2O項目投資風險的基礎模型。
在模型確定后，投資商的項目經理會邀請專家組成專家評估小組，結合企業提供的商業計劃書和訪談中收集的資料，依據具體的評價原則和等級評分標準對各項指標給出評級結果。下表中就是一個風險評價指標及評判標準表的樣例。
隨著我國經濟發展進入新常態，與實體經濟結合緊密的銀行業也正在發生深刻的結構性變化，大型商業銀行將進一步利用規模經濟和范圍經濟效應保持和提高競爭優勢，而中小銀行則將圍繞商業模式的創新與重塑加快企業轉型，以獲得新形勢下的生存和發展空間。商業模式是指導中小銀行進行價值創造從而能夠在競爭激烈的金融市場中生存與發展的法寶。作為追求價值創造為目標的經濟主體，中小銀行商業模式創新的核心還是圍繞客戶及自身的價值主張而展開，并以實現客戶與自身價值主張為最終目的。所以，中小銀行商業模式創新是根據發展規劃，從滿足客戶當前和潛在的需求開始，整合各種產品，提供有效的渠道和服務，再進行公司治理、組織結構、流程、人力等資源的重新配置和整合，并以信息科技為支撐和引領，實現持續盈利。由此，產生八種商業模式，分別為：客戶模式、產品模式、渠道模式、服務模式、盈利模式、發展模式、管理模式、科技模式。中小銀行的商業模式創新，認清形勢、找準定位是關鍵。相較于大銀行，盡管中小銀行存在資產規模較小，抗風險能力較弱等劣勢，但某些方面則具有比較優勢：一是具有小法人扁平、高效優勢。跟大銀行相比，中小銀行具有管理半徑短、決策效率高、應對市場變化靈活的優勢，較為簡單的組織結構能夠有效降低內部各層級之間信息不對稱及由此帶來的管理成本。二是擁有先天的地緣、人緣優勢。相較大銀行，中小銀行從高級管理人員到基層員工的本土化程度較高，地理位置上更接近其目標客戶，且網點分布較為廣泛，能夠以較低的成本獲得廣大客戶較為全面、真實的“軟”信息。而大銀行管理半徑較長，不易掌握客戶“軟”信息。對于中小銀行的先天優勢，不應被忽略，而應善加利用，以先天優勢為突破口開展商業模式創新，放大和發揮優勢效應。
二、中小銀行商業模式協同創新
1客戶模式創新。其創新點為：客戶構成了商業模式的核心，中小銀行商業模式創新的第一步就是要重新思考誰是“我的客戶”，客戶需求是什么以及應該如何滿足客戶需求。“眉毛胡子一把抓”，中小銀行往往無法將有限的資源集中用于核心客戶群體，容易造成業務的不精、不細。中小銀行要將寬泛化客戶管理方式調整為差異化管理，將資源聚焦于核心客戶，深挖核心客戶需求。同時，要將作為消費者的客戶轉變為價值共創者的客戶，實現客戶與銀行共同完成價值創造。第一，堅持以客戶為中心，強化客戶信息管理，提高客戶信息的識別、反饋及利用能力，加強客戶分層分類和差異化管理。第二，找準核心客戶，從戰略層面上加強資源傾斜力度，大力發展小微、零售客戶，有效控制大額、集團客戶。在客戶選擇中，做到有取有舍，錯位發展，在三農、小微等領域形成自身比較優勢，提高自身核心競爭力。第三，深挖客戶需求，精確營銷，成片開發。加強客戶理財投資、授信融資、交易結算、家庭財富管理等金融服務，關注客戶醫療衛生、子女教育、食品安全、養生娛樂等潛在的金融需求，為客戶提供有針對性的金融解決方案。第四，主動融入客戶和社區，積極履行社會責任，參與社會活動，管理社區事務，加強客戶互動，提供各式各樣的便民、快捷、定制服務，從單向銷售模式轉換為與客戶互動的定制模式，形成不同于大銀行的獨特的客戶關系。
2產品模式創新。加強產品研發與銷售，形成產品優勢，使產品獲得更高的價值定位和議價能力，保持和提高自身競爭力和盈利水平。中小銀行應致力于為客戶提供定制化產品服務，將“客戶適應產品”調整為“產品適應客戶”，提供序列化、個性化的產品。針對客戶金融需求特點開發相應產品，逐漸培育核心產品技術，衍生覆蓋更廣泛的市場和客戶，從而提升競爭優勢。在業務產品上，中小銀行應突出特點和重點。在做好傳統資產負債類業務的基礎上，根據地方經濟特色與產業結構，加強投行、資產證券化、財富管理、市民卡、消費、理財、資金等業務產品的有序研發，運用互聯網技術進行線上線下產品的開發、組合，從而形成自身產品特色。通過不斷開發新的產品和技術，培育出自身核心技術來獲得核心競爭力。緊緊圍繞客戶需求，為客戶提供定制化產品。完善產品管理機制，實現對產品的快速響應、快速研發、快速推廣和及時評價，必要時可設置產品經理崗位，定期進行產品盈利分析、市場表現分析，加強產品的全流程管理。
3渠道模式創新。渠道模式作為銀行向客戶交付價值的關鍵手段，面對日新月異的移動互聯時代，應不斷加強中小銀行的物理渠道和非物理渠道建設與調整。結合服務區域的客戶數量和服務半徑，按照商業化、市場化原則，采取多種形式，優化完善網點布局。加快推進與互聯網金融的跟進融合，開發線上線下渠道，增強批量獲客能力。物理渠道建設方面，加強網點合理布局，推進網點功能建設，優化網點運營流程，推動網點由全能型服務向專業化營銷轉變，改變網點同質化的現狀。在農村地區，推進金融便民服務點建設，加強定時定點、簡易便民服務，打通農村金融服務的“最后一公里”。在較大的居民集中居住區、專業市場，積極推行離行式自助銀行、夜市銀行、金融便利店建設，探索建立小型化、智能化、數字化的銀行網點，延伸服務半徑。非物理渠道建設方面，大力發展網上銀行、手機銀行、EPOS等電子支付領域，運用移動互聯網、大數據、云計算、物聯網等新技術，拓寬非物理渠道，融合線上線下。
4服務模式創新。服務從根本上是增值服務，服務的提供要能為客戶的價值鏈和價值創造過程產生新的價值。中小銀行應以更為廣闊的視野和開放的思維，從自身產品延伸到客戶的價值創造過程，并且要看到客戶價值網絡中存在的各種機會，通過自身產品技術升級和與其他技術的融合，提升產品和服務的價值創造能力。根據客戶細分，為不同類型客戶提供差異化服務模式，形成廣覆蓋、多層次、差異化的服務體系。加強客戶分層分類管理，開發三農、小微企業的陽光信貸、微貸技術、產業鏈金融、信貸工廠等服務模式，探索推廣貸款網上調查、審批和發放，推進電子化、標準化建設，改變散單經營模式。探索社區金融服務模式，打破傳統的“等客上門”形式，通過走進社區、貼近客戶，實行錯峰錯時服務，提供衣食住行、休閑娛樂等延伸服務，讓社區居民享受到“金融服務送上門”的體驗，將銀行功能融入社區生活。通過與社區居民的近距離互動，實現銀行與客戶雙贏的效果。
5盈利模式創新。盈利模式是商業模式中價值創造部分的核心，反映商業銀行利潤來源及成本特征。中小銀行應加快從單純的資金提供商向綜合金融服務商轉變，實現盈利模式多元化。盈利模式包括收入結構和支出結構兩部分，在收入結構上，轉變以傳統存貸利差為主的盈利模式，逐步調整為利潤來源多元化的盈利模式，提高存貸利差收入的質量，增加中間業務收入。在支出結構上，引入經濟資本理念，加強成本管理。一方面，大力發展信貸業務，著力優化存貸款的業務結構和期限結構，確保合理適當的存貸比，通過協議存款和關聯儲蓄等方式吸收更多的低成本資金，控制資金成本，提高貸款定價意識、定價能力和定價水平，提高經營效益。關注高附加值的中間業務，爭取各類業務、理財產品和POS機業務，有序發展資金、銀行卡、理財、投行、咨詢、資產托管等新型銀行業務，提升中間業務收入占比。另一方面，分析業務構成和成本結構，從戰略層面上加強資源成本配置。引入經濟資本理念，提高資本對風險的敏感度，確保全面成本計量科學、準確，運用管理會計工具，建立資金轉移定價機制，強化資產負債管理，通過業務分項管理和產品、服務分類核算，更好應對利率市場化加速進程下的競爭與挑戰。
6發展模式創新。強化資本約束，樹立效益型發展理念，向內涵式、效益型轉變。面對復雜的內外部環境，通過內外調研評估，制定發展戰略，將注重規模發展調整為規模、速度、收益、風險相平衡的內涵式、精細化發展模式。遵循市場經濟的客觀規律，堅持發展與控險并重的策略，統籌規模、質量、資本三者之間的平衡關系，根據戰略澄清結論，由董事會及其戰略委員會制定長期發展戰略和經營目標，合理規劃和設定階段性、年度經營管理的各項目標，以資本約束為前提，以差異化、專業化發展為路徑，以結構調整、流程再造和科技支撐為手段，以合規與風險可控為落腳點，建立內涵式、精細化的發展模式。中小銀行要推行以利潤創造為導向的績效考核，引導業務發展由規模擴張向價值創造轉型，加快從資本消耗型業務向資本節約型業務轉變，從重資產經營模式向輕資產經營模式轉變。
7管理模式創新。以新資本協議為抓手，統籌推進流程銀行建設，再造組織結構，重塑業務管理及支持保障流程，健全公司治理、決策、激勵、約束等管理機制。管理模式的優化和再造，核心是基于價值的流程，這些流程是面向市場的，這也決定了中小銀行的管理模式要“以市場為導向”。中小銀行要更好地整合優勢資源，獲取競爭力。一是公司治理創新。建立適合中小銀行的公司治理架構和機制，著力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成運行流暢且相互制衡的公司治理機制。二是組織結構創新。中小銀行擁有小法人扁平、高效的先天優勢，應充分發揮管理半徑短、決策效率高、應對市場變化靈活的優勢，將組織結構的調整作為商業模式創新的突破口，帶動銀行經營管理流程、崗位、人員的轉型與優化。三是流程體系創新。建立高效的流程體系，使商業模式的創新真正釋放效果。四是人員激勵創新。為支撐商業模式創新，中小銀行應建立自身的人員激勵模式，以提高商業模式的執行效率。應從人才團隊建設和績效管理提升等方面入手，建立和完善人力資源管理制度、工作流程，打造實現價值創造的人力資源管理體系。
8科技模式創新。推進科技模式由粗放無序式發展向集約化、規范化、自動化、精細化方向轉變。堅持“小銀行、大平臺”的指導思想，運用先進的信息技術搭建統一的技術平臺，再造并固化業務、管理、支持流程和組織架構。運用移動互聯網、大數據、云計算、物聯網等新技術，實現線上線下融合。搭建業務架構、數據架構和系統架構，促進科技引領業務創新。提煉業務需求，整合系統功能，加強系統功能運用，真正為業務經營提供強有力的支撐，不斷完善業務架構。積極融合互聯網金融建設，面對互聯網金融時代不斷產生的新模式、新業態，中小銀行應加強與互聯網模式的滲透融合，加強線上線下模式的改革創新。運用大數據發展思維，建設統一標準下的數據倉庫，推進業務數據、客戶數據和風險數據的全面整合，提高數據的集中度、準確度以及自動獲取能力，逐步完善數據架構。進一步推進系統架構建設，建立滿足本單位發展需要的信息管理體系、電子化支撐體系及安全防護體系，為商業模式創新提供科技支撐。以上八種模式之間存在著循環往復的內在邏輯，且相互影響、相互牽制。僅針對其中一種要素進行商業模式創新，可能會取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，則難以形成長期優勢，甚至會由于部分要素存在短板而對整個商業模式造成嚴重影響。將八種模式進行協同與組合創新，整合資源、整體推進，這樣形成的商業模式將使銀行擁有的不是一個簡單易仿效的單點優勢，而是持續的整體競爭優勢。
三、中小銀行商業模式評價體系
借助龐大的市場、客戶需求和經濟新常態下對傳統行業格局的沖擊，中小銀行完全有機會通過商業模式的創新，引領并推動自身獲得持續競爭優勢。建立商業模式評價體系，是商業模式創新過程中的重要內容。按評價主體劃分，可以分為內部評價和外部評價。這種分類方法以評價者是否參與實施商業模式創新為依據。內部評價是指由銀行本身開展的自評自測；外部評價分為監管評價、上級管理機構評價和第三方評價三種類型，監管評價是指銀監局、人民銀行等監管部門組織對商業銀行商業模式創新成效的評價檢測，上級管理機構評價是指商業銀行的上級管理機構對商業銀行的驗收評價，第三方評價則是商業銀行邀請有資質的第三方評估公司對自身商業模式建設進行測評。無論是內部評價者還是外部評價者，在評價的過程中都會遵循一定的評價標準，但不同評價者的評價標準可能會有所側重。商業銀行本身可能更多從商業模式創新與經營業績進步的關聯度來進行評價；監管部門可能更偏重于創新過程中對風險的識別、監測和評估；上級管理機構和第三方評估公司可能更強化商業模式實施過程中的持續性和評估糾偏機制的建立。盡管側重點可能不盡相同，但根據商業模式理論的內涵，對商業模式創新的評價仍存在一定的共性標準，即以銀行是否具備持續競爭優勢為評價核心，以是否具有合規性、可操作性、持續成長性和風險可控性為基本評價依據。
作者簡介：吉宓，藍海戰略中國官方代表及發言人、美國康奈爾大學政治學博士、歐洲工商管理學院及藍海戰略網絡高級研究員
2001年開始,我在歐洲工商管理學院和國際著名的戰略管理大師錢?金和莫博涅一道研究價值創新理論，也就是我們后來所熟知的藍海戰略理論與實踐。我也全程參與了《藍海戰略》一書的編撰過程。當這本書出版之后，我又把它翻譯成中文，現在企業界和商學界的很多朋友可能都讀過此書了。在這里，我作為藍海戰略在中國的官方代表以及《藍海戰略》的兩位作者的合作者，代他們向關注最佳商業模式評選活動的諸位朋友致意，向獲得最佳商業模式的企業表示祝賀。
商業模式：開創藍海之本源起點
看到候選榜單上對眾多的商業實踐的總結和歸納，我不禁要思考一個問題：到底什么是商業模式？從狹義上講，商業模式涉及到企業的價值主張和成本結構之間的關系，即企業如何去賺錢；從廣義上講，商業模式概括的是企業做生意的方式。按照一位西方學者的總結，它包括價值主張、目標顧客群、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式等。
那么，商業模式和商業創意之間又有什么區別呢？我們知道，商業創意主要是針對市場、針對買方效用的一個新思路，也就是說，企業對買方或者潛在的顧客提供怎樣的前所未有的價值。它是市場層面的，可以包含很多的奇思妙想，但是它的效果如何，企業是否能從中獲利還是待定的。而商業模式則反映一項業務為企業獲取利潤的能力及相關的設計。一個成功的商業模式是成功商業戰略的核心部分，而商業模式的創新也意味著整個戰略的變革。談到戰略的變革，讓我們回到前面提到的藍海戰略。
在當今的商業天地中，存在很多片紅海，即已知的市場空間。在紅海中，企業面臨著激烈的競爭、利潤的縮小、價格戰的興起以及市場的萎縮。
然而要開創藍海，或者說在商業模式上進行創新，是否必須要走入那些未知的、毫無把握的市場天地呢？實際上也不盡然。我們所熟知的任何產業都是具有邊界的，一旦這個產業中的眾多企業面臨著瓜分市場份額、在競爭中相互比照的局面的時候，這個產業就已經成為紅海。但是在紅海之外還有廣袤的市場天地,其間蘊藏著巨大的需求，這就是我們所說的藍海。
藍海的開創并不一定要在完全未知的市場天地中達成，相反，我們可以在紅海中開辟一片藍色的領域。
比如星巴克，它就是將旅館休息區的優雅環境與飲咖啡結合起來，重新塑造了整個咖啡零售業。而eBay，它是在一片全新的未知產業中開辟了一個“個人對個人”的網上拍賣市場。
因此，在已知和未知的市場空間中都可以開創藍海。
我們在對一百多家企業新業務項目的研究中發現，這些項目中86%是紅海項目，14%是藍海項目。但是藍海項目最后為企業貢獻了61%的利潤。也就是說，如果我們認為衡量一個商業模式是否優秀的標準是看它賺錢的能力、看它賺取利潤的能力的話，藍海戰略可以說是開創一個優秀商業模式的非常強有力的方式。
談到商業模式創新以及戰略的變革，我們就會面臨種種的風險，這也是為什么我們今天要在這里探討新商業模式的原因。因為商業模式的開創并不是沒有風險的。
首先從戰略的制訂方面就有找尋的風險、規劃的風險、規模的風險，以及業務模式的風險。這一切都涉及到你是否能找到一片新的市場天地，是否能找到藍海，是否能有一個強有力的規劃的過程，是否能找到足夠大的未來的潛在利潤空間，是否能夠真正賺錢。
戰略執行方面包括組織的風險和管理的風險。當你有一個很好的商業創意，對商業模式也有很好的設計以后，如何去實施這樣的一個商業模式？在這個過程中企業也會面臨很多組織和管理上的挑戰。藍海戰略的目的就是幫助企業最大化機會，最小化風險。
藍海戰略：商業模式的實踐之路
作為商業戰略，藍海戰略是在業務層面上討論一個企業的商業模式。藍海業務必須滿足四種基本主張，其中之一是價值主張，也就是所謂的買方效用，涉及到你的商品或者你的服務能夠為顧客和買方大眾提供怎樣前所未有的價值。
第二，是價格主張，也就是戰略定價。當你有了很好的買方效用，你如何抓住市場，尤其是大眾的市場；你應該把你的價格定在什么樣的范疇內才能真正抓住整個市場的主體。
第三，是成本主張。它涉及到前面所說的狹義的商業模式。當企業有了很好的買方效用，也有了能夠抓住大眾市場的戰略定價，企業能否在一個可以持續的模式下賺錢？還是企業僅僅是服務了買方大眾，自己卻入不敷出？
第四，流程及人員主張，涉及到戰略執行。藍海戰略的整體就是協調價值、價格、人員、流程的系統工程。如果企業能完美地達成藍海戰略的前三項主張，即價值主張、價格主張、成本主張，它就成功地設計了商業模式。但是商業模式的實施、執行，最后的落地生根都需要我們考慮到流程及人員的主張。因此，藍海戰略是設計商業模式，并且實施商業模式的系統性的框架和工具。
剛才我所說的四項主張，不僅僅是在一個企業開創一項業務整體的系統性的活動中需要具備，而且企業開創藍海，開創新的業務模式還必須遵循合理的戰略順序。也就是應該從買方效用，推出戰略定價，到目標成本，最后再到促進接受，使這個戰略有效執行。這個合理的順序是非常重要的。
我舉個例子，是一個比較經典的藍海戰略，體現了一個有效的商業模式的幾個基本要素。瑞士低端大眾型時尚手表Swatch，從七八十年代到現在它一直占有一方藍海。Swatch首先是從買方效用開始的。手表過去都是以功能為主導，是功能導向的產品，它主要的作用就是計時。但是Swatch跨越產品的功能和情感導向尋求買方效用，把手表從一個計時的機器變成一個時尚的配件，這就是Swatch手表在買方價值的創新。
第二點，即剛才我們說的價格主張。如果從瑞士當時的勞動力成本出發的話，每只Swatch手表的價格可能定在80美元左右。但是Swatch是從市場出發進行戰略定價，把價格定在40美元，這樣就抓住了中低端市場的大眾買方群體，同時避免了日本和香港模仿者可能的進入和模仿。
第三步才是成本主張，也是一個成功的商業模式的關鍵，即當你有很好的買方效用，也有很好的價格主張，抓住了大眾市場的價格以后，如何讓企業賺到錢？Swatch在戰略定價的基礎上，確定它的目標成本，這其中涉及到很多的技術革新、技術改進。正如項兵院長所言，中國企業需要的不僅僅是核心科技，更多的是需要開拓市場空間。我們也可以看到Swatch整個的創新過程中的確有技術創新的成份，但是技術創新是以價值的創新為前提的，是以價值為導向的，是在價值創新的基礎上實行的技術創新。
通過一系列的技術創新，Swatch成功地把它的手表生產成本降到了較低的水準，從而使它能夠獲得足夠的利潤。最后，Swatch再通過一系列的組織和管理工具的運用，使其戰略得以實施。今天我們可以看到，Swatch作為中低端的手表產品，借助它有效的商業模式而得以在市場中占領一片巨大的藍海。
對于一項商業創意是否能夠成功地轉化為有效的商業模式，藍海戰略有一個簡單而非常有效的評估工具，也就是我們所說的藍海創意指數表。
[關鍵詞]風險投資 創業企業 商業模式
一、目前我國風險投資存在的問題
我國的風險投資業在促進我國高新技術企業的創立和成長方面起到了積極作用。但是我們也應看到，我國良好的風險投資環境尚未形成，如風險投資主體單一，民間風險投資幾乎沒有，風險資本退出缺乏有效渠道，相關法律法規不健全等。但更多的風投失敗問題存在于風司及創業公司本身。
1.風司存在的問題
（1）風險投資人才極度缺乏
風險投資業需要大量的懂技術、管理、營銷、金融等多方面知識的高素質的綜合性人才，只有這樣才能對風險投資進行正確的評估和操作，降低投資失敗的風險。目前國內風險投資多數還停留在理論研究層次上，缺乏專業知識和從業經驗，局限性較大。
（2）風險投資公司的項目可行性分析不足
這主要表現在風險投資不規范，隨意性大。我國已有的風險投資公司，在確定投資對象時缺乏系統、細致的挑選和分析，只考慮項目在市場上的短期影響，不考慮長期發展潛力，甚至往往只憑一面之詞確定投資對象。一方面是因為風投企業不重視分析可行性，另一方面缺乏足夠的人才和健全的分析評估體系。并且風險資金的投向過于集中于少數產業。
（3）對投資項目的領導團隊考察不足
風險投資與其說是投資企業，不如說是投資這個項目的管理團隊，尤其是領軍人員。這比市場和科技含量都重要。領軍人員的管理能力、戰略眼光和魄力等個人素養對項目的成功與否具有關鍵性的影響。我們可以看到，由于領軍人員的管理能力和個人素質等問題，使得很多有潛力的項目遭遇失敗。
（4）對投資項目的管理不夠
對投資項目的管理監督不夠，也是風投失敗的一個很大的原因。很多風投企業僅僅實行股權投資，在參與經營管理方面十分欠缺。項目的重大決策、企業內部及外部市場存在的問題等等，這些是否合理，風投方較少考慮，導致管理混亂無人監管，最終失敗是必然的。另外投資者不能正確管理風險。國內很多風險投資者普遍存在一些急功近利的想法，缺乏耐心，過分追求短期效應。
2.目前我國創業企業存在的問題
（1）創業企業股權結構不合理
股權結構是否合理是判斷企業發展前景是否良好的重要依據。真功夫的股東之爭就很好地說明了這個問題。原因在于其股權結構不合理，幾個人一起創業,各占幾分之一股份,這種模式失敗的可能性太大。另外股權結構太分散，各種決策容易陷于爭吵和妥協之中，最佳決策往往被放棄。太分散的股權結構還容易被惡意收購，增大企業發展的不確定性。
（2）創業企業領導層沒有足夠的管理能力及戰略決策能力
接受風投后很多企業進行快速的規模擴張，沒有相對應的管理能力進行支撐，從而導致失敗。另外沒有能力合理管理和安排使用從風投得到的巨額資金，企業出現經營問題時，無法作出正確靈活的戰略決策。
（3）創業企業的商業模式存在缺陷
在現今的創業項目中，很多項目只是憑一個創意、一個點子，就進行投資運作，缺乏完善的商業模式，在經歷了激情創業后，由于入不敷出，紛紛破產倒閉。創業企業沒有良好的商業模式，就沒有長期穩定的盈利，是無法讓企業長久經營下去的。
（4）創業企業的領導者個人素質問題
創業者的綜合素質會決定著企業的規模、壽命。創業管理團隊多為創業型，缺乏現代企業管理知識，不按現代企業管理制度來經營管理。一些企業家發展到一定規模后就開始享受，固步自封。許多企業是家族式管理，重大決策隨意性過強。他們認為投資者無權過問企業的經營管理。這就使風險投資家喪失了監管功能。這樣反而不能吸引風險投資。
二、促進我國風投與創業者雙贏的建議
1.加快提高風投人才素質
政府、學校、風投企業三方聯合，共同培養高素質風投管理人員?，F有的風投人員也要不斷地吸納西方成熟的風險投資管理機制，完善自身在技術、管理、金融及財務等方面的能力。本土風司可以利用國際合作和交流，吸引海外人才。
2.加強項目可行性管理
在確定投資對象時要按完善的分析評估體系進行系統、細致的挑選和分析，要考慮項目的長期發展潛力。加強在商業模式、投資力度和投資時期上的分析。要理性地尋找投資項目，投資項目存在著發展的潛在性，可投資的方向或行業是多元的。不要集中在少數大家都認為最熱門的行業，多選一些有潛力的行業。
3.重視創業管理團隊考察
考察項目管理團隊重于項目本身，尤其是領軍人員。要重點考察領軍人員的管理能力、戰略眼光、魄力、品德等個人素養，這就要提高企業家的綜合管理素質。
4.投資項目的監管常規化
風投企業要參與企業的正常經營管理，要研究和參與項目的重大問題決策。否則風險投資的錢極易打水漂。另外要正確對待風險投資，它有一個培育、發展、成熟的周期，具有長期性，要按照周期規律培養企業5年~7年后退出。
5.合理設置創業企業股權結構
股權結構短期內不影響企業經營，但時間稍長，其影響就顯現出來。股權結構要比較集中，如一個大股東連同幾個相對小股東的合作模式。一方面是對企業的經營有絕對的決策權，另一方面又可以兼顧一定的民主管理，也可防止惡意收購。
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[3]周麗聰.淺析中小高新技術企業融資與風險投資[J].中國商貿，2009，（8）
【關鍵詞】商業培訓 高中生 人生價值 人生理念
社會的進步，經濟的發展為未來高中生提供了無限的可能性，多樣化行業之間的競爭也越來越激烈，在進入大學深造或出國留學之前，進行一次有意義的銜接教育，對于高中生未來就業觀、人生價值觀及金錢觀都會有重要的影響。作為高中生進入大學這個較為開放環境之前的一種就業準備，各種培訓及學習的目的都是為了將來更好的在社會上立足，實現自己的價值，更甚者可以說是方便在未來追求更好品質的生活，比同齡人更加出色。作為新一代的棟梁，高中生要從自身角度出發，了解自身的性格、特長，有一定的人生目標規劃，通過社會培訓分析出自己對未來價值的定位，修正自己的人生軌道。從社會上現在各種培訓來說，一種完善、全面、超前的商業培訓對于高中生的發展來說有著非常重要的意義。筆者以自己的一次實踐為例，分析以下高中生商業培訓的意義所在。
“國際未來金融業領導者項目”（ Future Finance Leader International Program，簡稱F2LIP）是筆者所組織項目的名稱，這個項目面對高中生及有志青年，以全面、完善的商業培訓為主要內容，志在提升參與者的商業意識即相關技能。此次培訓將為眾多參與者提供投資、金融等專業的相關知識、技能培訓，在世界商業、創業方面首屈一指的斯坦福大學助教的陪同下享受斯坦福的優質教育資源，并在世界頂尖的花旗銀行高管的培訓中學會如何提高自身作為尖端金融及經濟行業的投資、評估、分析以及綜合能力，將知識與實踐結合，創造富有挑戰性的商業、投資活動，使參與者在實踐中運用知識，獲取寶貴經驗，提升參與者整體個人素質，尤其是在高端場所以及重要的社交活動中表現出的優秀的社交技巧與禮儀的培養。此次項目實踐還算較為成功，在課程結束后的學員交流活動中，不少人都說自己對于商業的認識走出從前的認識局限，有了更深層次的了解，在人生目標定位與職業規劃上也有了不同程度的改變?？梢哉f，這次活動對于這些人來說，是極其有用的。
商業培訓，能夠加強高中生與社會之間的聯系，讓他們能夠提前接觸到真正意義上的商業理念、商業運作模式，讓他們認識到一個優秀的從商者需要哪些素質、哪些技能，對于企業未來參與社會競爭而言又有何意義。培訓將商業理論、未來商業發展需求相結合，增強學生對于商業模式的把握，對于他們未來投身商業有著很好的指導作用，能讓他們更好地實現商業模式創新路徑與方法的探索，從而成為成功的創業者和革新者。在未進入社會就業之前，高中生深化自己對于商業培訓內容的理解和認識，能夠幫助他們更好地了解、認識各部門在商業模式價值活動中的作用及其價值的貢獻，讓他們學會如何把握市場發展脈搏，更新商業理念，如何通過創造顧客價值而實現商業價值的貢獻。
如今，人們常常談起知識經濟時代如何實現企業發展，在筆者看來，知識經濟競爭的核心其實就是個人素質的競爭，只有實現個人素質的提升，才能成就更高的人生價值。未來商業時代的競爭，既是核心技術的競爭，也是商業理念、從業人員素質的較量，提升個人素質是實現個人未來生存與發展價值的關鍵途徑，個人的能力與素質也是未來社會中人生定位的重要指標。商業培訓將各種有關商業的最新理念、商業模式傳授給學生，讓他們充分感受到自己與社會之間的差距、社會未來商業發展的真正需求，能夠促使他們在人生規劃中更加重視自身能力的鍛煉與素質的提高，在職業規劃方面更加明確，對于個人發展目標的定位更清晰、具體，具有可實踐性與可操作性，在眾多同齡人之中從價值觀念上、目標上、人生追求上都有新層次的提升。所以，從根本上來說，參與培訓是個人旨在提升自己核心競爭力的需求。世界的變化日新月異，知識的更新換代越來越快，個人要想適應社會快節奏、高要求的人才篩選需要，就必須端正態度，全面認識自己，做好人生的定位，規劃好自己的發展方向，提升個人知識含量與實踐技能，不斷提升自己的創新水平與探究學習水平。只有這樣，個人才能在各種篩選與競爭中立于不敗之地，才有可能成為一名把握自己人生的成功人士。
商業培訓可以提供高中生近距離接觸成功人士的機會，接觸國內外先進商業知識、商業經驗的教授者，為他們現階段人生中出現的問題解惑，傳授成功經驗、成長經驗，可以幫助他們更好的調整自己現階段的人生，清晰認識到自己的短處與長處，更好的揚長避短，以這些成功人士為榜樣，將自己的人生定位在一個高端的目標，并且擁有可以朝這些目標前進的助力。社會在轉型，現如今的教育模式、商業模式為了適應社會發展也處在轉型中，新經濟時代的來臨，需要高中生開放自己的觀念，將原本局限于課本、學校的事業放得更寬更廣，去認識廣闊的世界，去探求自己未來更多的可能性，將思想上受到的沖擊形成的認識轉變化為改變自己人生的動力與助力。
總之，作為一個易接受新知識、新內容的高中生群體，正確引導他們認識社會、適應社會，認識自己、定位自己，對于他們更好的定位自己的人生價值與目標而言非常重要，能夠逐漸培養他們面對挫折時的應對能力與康復能力，增強遇挫不餒、重新開始的勇氣和自信，讓他們以更加優秀的姿態面對未來的人生。
(沒有邊界的互聯網時代，唯有融合思維可成就新商業模式)
作者簡介
鮑勃·羅德(Bob Lord)睿域公司全球CEO。他起初是一名工程師，后對營銷產生了濃厚興趣。他領導著陽獅集團旗下世界上非常大的數字網絡。鮑勃是TED社區的活躍分子，參與創建了Nantucket項目。
雷·維勒茲(Ray Velez)睿域公司全球CTO。他負責軟件開發周期研究，從軟件的構思到首次推出，他都全權負責。他和花旗集團、福特汽車公司、美國國家橄欖球聯盟都有合作，曾在劍橋技術合作公司(Cambridge Technology Partners)工作過。
內容簡介
大數據和創意的大眾化，互聯網思維的發展，下一代科技的呈現，使得身處這個時代的大小企業都不得不快改變現有的商業模式。未來的贏家恰恰不是那些能很快掌握時髦術語的公司，而是專注于消費者體驗的公司。
本書作者來自世界特別大的數字營銷機構、移動互聯網時代非常具有影響力的商業模式創新者—睿域公司。鮑勃·羅德曾任睿域公司全球CEO，雷·維勒茲是睿域公司全球CTO。兩位作者指出，在這個消費者說了算的世界，必須徹底改變傳統的商業模式，將營銷和科技完美“融合”，進而創造出極致的客戶體驗。
《大融合：互聯網時代的商業模式》既分析了思科、奔馳、谷歌、微軟、亞馬遜、蘋果等科技創新型企業的融合實例，也給普通企業畫出了商業融合的路線圖，解釋了云計算、大數據、普適計算、API等在融合中的重要作用。這是一本企業未來生存手冊，論何種類型的企業，只要還希望產品營銷做得更好、經營獲得成功、生意持續興旺，那么必讀此書。
目錄
第一部分融合=科技+營銷+大數據
第一章沒有邊界的互聯網時代：
新媒體、新科技和新創意的碰撞
互聯網時代前后的媒體
互聯網時代前后的IT技術
互聯網時代前后的創意
別讓組織結構妨礙消費者體驗
融合型商業模式的五大準則
第二章站在大數據平臺，講好品牌故事
廣告狂人之死與創意科技師之生
科技引發創意大爆炸
合作與眾包
讓品牌意識成為服務意識
第三章大數據創造極致體驗
奧巴馬如何用數據守住白宮
企業在大數據運用方面任重道遠
大數據如何幫你獲得三位數的投資回報率
不要站在亞馬遜模式的對立面
利用大數據做好定位
第四章云催生絕妙創意
抓住云的真諦
那些著名的云服務提供商-從亞馬遜到谷歌
云的兩大優勢-便宜、快捷
云的第三大優勢-催生創意
用云來處理云的問題
第五章營銷成為商務，商務成為營銷
商店已死，商店萬歲
零售商面臨的挑戰
保持消費者體驗的一致性
大型零售商如何創新
中小零售商如何創新
第六章新媒體，新挑戰
被移動設備寵壞的顧客如何使用媒體
廣告預售阻礙媒體策略創新
智能化廣告與原生廣告
轉變媒體策略，用好新媒體
第七章下一波機遇藏在普適計算之中
未來，可穿戴電子產品將融入生活
被連接的家
基于科技的創意改變生活
企業如何抓住普適計算帶來的機遇
/第二部分商業融合路線圖/
第八章植入融合思維
融合頌歌
找到有遠見的領導者
靈感擊毀一切
建一艘大船
畫出自己的路線圖
運用可視化技術，同時算好賬
第九章改變企業結構
首席數據官的成長
自下而上的解決方案
創建跨部門的項目組
在營銷和IT部門內設立新職位
奔馳如何處理營銷與IT部門間的合作問題
建立合作的文化
第十章改變工作流程
改變評估方式
改變規劃模式
改變預算方式
像軟件公司那樣思考
改變薪酬體系
第十一章敏捷方法實現融合
個體與交互勝過過程與工具
可以運行的軟件勝過面面俱到的文檔
客戶合作勝過合同談判
響應變化勝過遵循計劃
我們如何使用敏捷方法
與海外團隊協同工作時，敏捷方法必不可少
如何開始使用敏捷方法
最后的思考
致謝
后記：
【關鍵詞】 信息化業務 業務流程再造 價值鏈 商業模式
一、引言
傳統通信咨詢設計業務目前面臨兩個方面的嚴峻挑戰：一方面運營商資本性開支從長遠來看預計將基本保持平穩甚至有下降趨勢，因此傳統咨詢設計業務的市場空間是有限的，天花板明顯；而另一方面，競爭日趨加劇，既有來自同行業對手的競爭，也有來自產業鏈上下游其他類型企業如設備制造商、集成商的競爭。以上市場空間有限、競爭加劇這兩大挑戰根源于傳統通信咨詢設計企業的業務結構問題，如要進行根本性扭轉，必須實現業務轉型，以擴大業務邊界、提升附加值和增強競爭能力。
進行業務轉型，實現企業運營模式的根本性轉變，必然伴隨“脫胎換骨”式的革新手段，即對企業的業務流程作根本性的思考和徹底再造，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境，這也是本文的探討重點。
二、戰略轉型的業務目標和實施舉措
2.1業務目標
戰略轉型的業務目標是能形成涵蓋咨詢、設計、支撐、施工、集成、測試評估、運維、管理、業務運營等各種要素在內的一體化業務服務體系，能夠提供貼近客戶需求的一攬子解決方案，并具體針對不同的個案則可以按客戶實際需求提供可靈活定制的業務服務套餐。
2.2實施策略
實施策略歸納如下：
（1）橫向拓展
橫向拓展包括兩個層面的含義：一是擴大客戶面，包括繼續拓展和深挖運營商市場，大力開拓建筑、政企、海外客戶等，二是擴展業務范圍，除傳統的設計咨詢業務外，還可承擔IT咨詢、系統集成、智慧咨詢、軟件開發、產品、招標、環境評價、項目管理、監理等各類任務。
（2）縱向延伸
不同于橫向拓展，縱向延伸更多體現為基于廣口徑業務范圍的擴展基礎之上通過價值鏈條各環節之間的銜接和打通創造出新的產業形態，如綜合了已有的設計、咨詢、系統集成、產品、軟件開發、項目管理等各種業務元素在內的EPC總承包業務模式就是典型范例。
（3）創新體系
創新體系包括業務和技術兩個互為引領、支撐關系的維度，是保證企業業務持續增長的關鍵杠桿手段。
（4）集約經營
以上業務的拓展、延伸乃至持續的創新都需要企業的運營體系、支撐服務體系的引領和支撐，同時再考慮未來的通信咨詢設計業必然處于微利時代，因此實施精細化、集約化的管理，已勢在必然。
實現集約經營的關鍵因素包括業務流程再造、組織機構調整、人力資源規劃、管理效率提升、企業文化建設等，而其中業務流程再造又居于核心地位，它決定了其他關鍵因素的發展方向和目標，對企業的組織結構和業務流程進行重新設計， 已成為企業適應市場變化、進一步發展壯大的一種必然選擇。
本文下面篇幅將聚焦戰略轉型中的關型業務―信息化業務，對其業務流程再造做探討。
三、信息化業務流程再造的核心原則和方法
3.1核心原則―打造有效的商業模式和價值鏈
從顧客至上出發，深入分析客戶的關注點，打造有效的商業模式和價值鏈，可以說是進行業務流程再造的出發點和核心原則。目前客戶對信息化業務的關注點已發展到基于能力和資源的整體解決方案，而最終目標應該是企業商業價值和模式更新的解決方案。因應關注點的變化趨勢，本文建議通信咨詢設計企業針對信息化業務可采取如下的商業模式：理念為引導、咨詢為核心、戰略上集成、價值鏈良性競合。對以上商業模式闡述如下：
（1）以為客戶提升商業價值和變革商業模式為核心理念
從根據客戶的要求來定制解決方案演進到用新的理念來引導客戶尋找解決方案，搶占戰略制高點。
（2）以咨詢和頂層設計為核心
其中頂層設計為龍頭，包括相應的功能設計、流程設計、界面設計等。
（3）系統、能力和資源層面實現高度的集成
應以“戰略集成”為支點，利用好各方能力和資源，提升集成能力，在系統上、技術上、商務上、服務上共同形成合力。
（4）和產業鏈各環節企業形成良性競合關系
應通過與知名企業的合作，結合通信咨詢設計企業的實際，走集成創新之路。
3.2設計辦法
考慮到對現有流程進行清理和重塑，風險小、見效快，對企業現有的經營活動的干擾也很小，因此通信咨詢設計企業采用系統化地改造現有信息化流程的方法更為合適。
信息化業務流程再造可分以下6個階段：構思設想、項目啟動、分析診斷、流程設計、流程重建和監測評估，每個階段又分為多個活動。6個階段實施路線示意如圖1。
各個階段可應用的方法和工具非常多，其中“清除、簡化、整合、自動化”，英文對應“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以簡稱為“ESIA”，是減少流程中非增殖活動以及調整流程的核心增殖活動的基本方法，參見下表1：
四、信息化業務流程再造方案
企業的業務流程是包括戰略流程、經營流程、支持流程在內的一套完整的體系，考慮到篇幅關系，本文僅對關系價值鏈直接增值能力的信息化業務基本流程做簡單探討。
依據上文闡述的相關原則和方法，用SIPOC圖（供方―輸入―過程―輸出―顧客）示意一個供參考的優化后的信息化業務基本流程如圖2.
流程中部分要點簡述如下：
（1）打造價值鏈，實現更高層次價值增值
如在新的信息化業務流程下，打造出完整的管理咨詢―產品開發―信息工程-采購-系統集成的價值鏈條，實現更高層次的價值增值。
（2）供應鏈充分合作，實現共贏
目前的信息化項目所涉及的領域、資源、能力越來越復雜，對通信咨詢設計企業而言，有戰略高度的優勢，但也存在很多短板，因此取長補短，與供應鏈充分合作，走系統、資源、能力多層面的戰略集成之路是必然選擇。通過與合作伙伴進行緊密的供應鏈連接，最終形成能實現各自利益最大化的價值星座。
（3）深入理解客戶需求
不同于一般的企業，項目型企業是針對某一具體的要求來進行生產的，因此客戶需求本身就應該是流程中的關鍵輸入，而對信息化項目而言，分析、挖掘乃至主動引導客戶（也包括整個項目的最終用戶，如智慧城市工程的最終用戶可能就是廣大市民）的顯現需求、潛在需求和隱含的訴求更是至關重要。
（4）設立一站式業務經理和項目經理
對于信息化業務，不區分地域和專業，每個訂單或潛在訂單設置一名一站式市場經理，訂單確定后則設立一名一站式項目經理，這兩個經理對同一個項目均一跟到底，原則上中途不做交接，這兩名經理尤其是項目經理將被授予比較高的管理權限，保證流暢的項目管理流程。與客戶溝通和確認的工作由主要也由項目經理進行安排，溝通結果均由項目經理進行確認及跟進，刪除相互牽扯的溝通和等待過程，減少內部運作的環節中信息輸出接口，盡量避免對外信息不一致。
（5）強矩陣型工作團隊
打造信息化項目的項目管理部，上面提到的項目經理（經驗豐富，大局感強的資深人士）配置在里面，其他需要的各版塊、專業的人員則由各生產部門提供相關人員充實到虛擬人員庫中。每個訂單確定后，按照項目的大小、難度和服務范圍確定項目經理人選，項目經理負責從虛擬庫中選配適當的項目組人員，由項目經理按強矩陣方式進行管理、協調，保證工作的無縫性。
（6）嚴格的監督、考評機制
對信息化項目的關鍵節點和交付物進行嚴格的監督和考評，考評結果與相關人員的績效密切掛鉤。可設立信息化項目專職監督員，對項目進行較深入的監督和評估。
五、結束語
一、商業模式的內涵
目前,理論界對商業模式的定義有著不同的理解,Thomas(2001)認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務,是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Rappa(2004)認為,商業模式就是確定公司在價值鏈中的有利位置,即“商業模式明確了一個公司開展什么樣的有利活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴”。目前最為管理學界接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci(2005)所提出的定義,他們認為商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具,用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現(創造、推銷和交付)這一價值并產生可持續盈利收入的要素。
本文基于對前人研究成果的總結,認為商業模式是某個特定商業主體為創造并讓渡價值,把與之相關的價值因素進行整合而形成的一種構造體系。
二、商業模式構成要素研究綜述
要理解縱向一體化戰略的商業模式,必須先明確商業模式的構成要素,并在此基礎上梳理出企業的價值邏輯。國內外學者根據各自對商業模式的理解,分別提出了商業模式的組成要素,如Cehsbrough和Roesbnlom(2002)認為商業模式由六個功能要素組成,分別是價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。Afuah和Tucci(2003)則認為需要考慮參與者的價值創造,他們所描述的商業模式包括如下組成部分:顧客價值,范圍,定價,收入來源,相關活動,執行,能力,持續性。
Osterwalder (2004) 在綜合了各種概念共性的基礎上,提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括:(1)價值主張:即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值;(2)消費者目標群體:即公司所瞄準的消費者群體;(3)分銷渠道:即公司用來接觸消費者的各種途徑;(4)客戶關系:即公司同其消費者群體之間所建立的聯系;(5)價值配置:即資源和活動的配置;(6)核心能力:即公司執行其商業模式所需的能力和資格;(7)合作伙伴網絡:即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡;(8)成本結構:即所使用的工具和方法的貨幣描述;(9)收入模型:即公司通過各種收入流來創造財富的途徑。
遼寧大學高闖教授通過對價值鏈的分析研究,認為在明確的外部假設條件、內部資源和能力( 企業被界定在某一產業內) 前提下,企業商業模式是企業價值鏈的一個函數,并可以將其看作是一種基于價值鏈創新的企業價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進行優化整合以實現企業超額利潤的有效的制度安排的集合。
三、基于縱向一體化戰略的商業模式構成要素的提出
本文把基于縱向一體化戰略的商業模式形成體系分為四個部分(見圖):
(一)制定商業模式的影響因素
包括企業經營理念、資源和核心能力、企業外部環境假設等,這部分是企業制定商業模式需要考慮的前提條件。
(二)商業模式的確定
這部分企業也確定采取縱向一體化戰略的過程。
(三)商業模式的運行
縱向一體化戰略通過具體的商業模式來細化,以便于有效運作。
(四)商業模式的更新
商業模式隨著企業的發展需要升級,也必須體現出企業的競爭優勢,這是商業模式通過評估反饋自我更新的過程。
本文主要研究商業模式的運行階段,即縱向一體化戰略的商業模式在企業內部的細化運行部分。本文又把這一階段商業模式要素分為價值分析、價值主張、價值網絡、價值傳遞、價值實現以及支撐體系六個部分,這六部分相互影響構成一個復雜的系統。而且該系統并不存在一個嚴格的遞進順序,本文用尾虛箭頭只是表示存在一個可供分析的結構框架,下面將分別闡述。
價值分析。當企業初步考慮采取縱向一體化戰略時,需要進行的第一個步驟是價值分析。即對企業所在的價值鏈(網)進行系統的分析和研究,探討每個價值節點在整個價值系統中的重要程度和相互間的整合效應,從中尋找價值邏輯的創新點。企業要進行價值創新需要哪些戰略性支撐資源,這些支撐資源是與價值系統相匹配的,有什么樣的價值系統就應該需要什么樣的資源配置,企業必須獲得相應的戰略性支撐資源,并且能夠按照企業的想法來配置這些資源,這是企業確定產品和市場范圍的前提條件。
價值主張。企業確定產品和市場范圍之后,就要提出企業總體和內部成員的價值主張,首先要確定企業的客戶,企業內部需要哪些成員來滿足這些客戶,然后構筑企業和客戶間的客戶服務系統,根據客戶服務系統確定內部經營單元。縱向一體的目的不是對企業經營范圍進行縱向分解,而是分析這些經營單元之間的關聯性,探尋企業在實際運作中的優化組合。
價值網絡。當企業提出了價值主張后,下一步就是確定價值網絡,這包括成員關系形態、成員治理模式和成員經營單元運作。成員關系形態是指在縱向一體化戰略中企業內部成員所分配資源和能力以及成員之間的相互關系,為使企業內部成員資源得到有效利用和成員之間能夠協調和合作,企業就需要設置合理的成員治理模式。成員經營單元運作是指在兼顧合作的基礎上如何發揮模塊化的運作優勢來實現最好的效益。
價值傳遞。在縱向一體戰略中,價值傳遞是最重要的環節,這個環節直接決定了企業能否實現預期的目標。傳統的視角更看重在價值鏈上某個價值節點上做文章,而系統整合更看重這些價值節點的整合效應,其中包括資源整合和理念整合,資源整合如產品流、收入流和信息流等,理念整合如管理層和員工對經營業務的認知等。企業內部成員需要通力合作,在不同的時期和不同的項目上,根據自己所擔當的職責及時轉換角色。管理模式體現的是站在企業整體的角度使企業高效運作的管理理念、管理工具和管理制度等。維護機制就是為防范價值鏈上的系統風險以及被他人模仿而做出的機制安排。
價值實現?？v向一體化戰略商業模式的最后一個環節是價值實現。價值實現途徑是企業實現產品出售并獲取經濟利益的途徑,收入模式指的是企業獲得收入的方式,成本模式指的是企業管理成本的模式,盈利模式指的是企業獲取盈利的模式。企業的盈利不一定以主營業務為主,有時可以依托主營業務所創造的競爭優勢,在與主營業務相關的其他業務中獲得大部分盈利。
縱向一體化戰略商業模式支撐體系。由于縱向一體化戰略包含了較長的價值鏈,其商業模式中的要素也是相互影響,相互制約的。商業模式中的多重要素協同合作,才能發揮出縱向一體化戰略的整體優勢,而商業模式中很多內容體系對其有效運作有著至關重要的作用,包括企業文化人力資源、財務系統和企業資源系統等。比如企業文化中的客戶服務理念、組織學習、彼此間的認同感等不僅影響了組織的運作,還影響到組織的進一步發展等。
四、結語
關鍵詞：云計算 戰略思考
21世紀最偉大的創造是什么？奧巴馬說：“喬布斯將互聯網裝進了我們的口袋里”。2011年蘋果公司憑借AppStore、iCloud的出色表現，在幫助普通消費者理解云、使用云計算方面，做了非常好的貢獻，消費者就此可以無時無刻地進行信息的傳播、分享。
從范圍經濟角度來看，云計算帶來的改變，就像人類用電方式的改變一樣。在沒有發電廠和電網的時代，每家每戶都需要購買一臺發電機，而現在人們不再需要自己購買發電機，而是購買發電企業輸送在電網上的電力即可。
云計算是一次技術創新，其產生并迅速發展，主要有技術和商業兩方面的原因，技術的創新引領商業模式的成功，使得云計算變得炙手可熱。虛擬化技術、海量數據密集處理技術的發展是推動其步入成熟的催化劑。就全球范圍來說，云計算方興未艾，于中國來說，更是一個機會。
發現云
科技發展到今天，我們的生活已經開始融入了云，不管是iCloud、 Evernote還是Surface；不管為了健康、知識還是財富，在技術和智慧的光芒照進云端的同時，我們擁有的未來和財富也會蘊藏其間。云平臺的作用凸顯，不管是社交還是應用，是信息管理還是知識檢索功能，我們或早或晚都會需要一片共同的“云” ，見圖1。
探索云
前世今生
隨著互聯網的發展，Web 2.0的浪潮使得大眾可以參與信息制造和編輯，從而導致信息增長具有無限性的趨勢。而摩爾定律的終結，使得無限增長的信息存儲和計算問題在技術上和經濟上，都沒有辦法依靠硬件性能的提升而解決。怎樣低成本、高效快速解決無限增長的信息存儲和計算問題，是擺在Web 2.0時代的命題。
云計算是什么？這個問題眾說紛紜。每個人視角的不同，會有認知的不同。從根本上看，云計算是IT服務方式的變革。就像制造業的大規?；a變革一樣，云計算是IT服務本身的規模化生產。經濟學上的規?；瑯涌梢詰迷贗T服務上，只不過這里的IT服務可以通過互聯網來進行快速放大。
服務模型
1.軟件即服務（SaaS，Software as a Service）。
軟件即服務是指云計算服務提供商為滿足用戶某種特定需求，而提供其消費的軟件的計算能力，用戶一般不需要將軟件產品安裝到自己的電腦或服務器上，而是按某種服務水平（SLA）直接通過網絡從專門的提供商獲取自己所需要、帶有相應軟件功能的服務。
2.平臺即服務（PaaS，Platform as aService）。
平臺即服務是指將一個完整的應用程序運行平臺作為一種服務提供給客戶，用戶不需要購買底層硬件和平臺軟件，只需要利用PaaS平臺，就能夠創建、測試和部署應用程序。
3.基礎設施即服務（IaaS，Infrastructure as a Service）。
基礎設施即服務是指把IT基礎設施作為一種服務通過網絡對外提供，用戶不用自己構建一個數據中心，而是通過租用的方式來使用基礎設施服務，包括服務器、存儲和網絡等。在使用模式上與傳統的主機托管有相似之處，但是在服務的靈活性、擴展性和成本等方IaaS面具有很強的優勢。
商業模式
從商業角度看，方便的用戶體驗和低廉的成本是目前采用云計算所追求的主要目標，用戶能夠以相對較低的成本，相對快捷而方便地完成信息服務搭建與使用。進而提出“超市”模式和“電廠”模式兩種商業應用。
“超市”模式的云計算如同一個提供豐富的信息服務的平臺，以供用戶按需購買。假如某云供應商所提供的服務不能滿足需要，則可以選擇另外的云供應商，但需要考慮移植的代價。如果當需求有某些特質，例如安全性，或干脆希望完整控制企業數據，則可以選擇自建或和一些私有云的提供商合作。對于多數企業，非主營業務或許可以考慮以這種商業模式，在特質化后進行托管，例如財務、人力資源、電子郵件等一些具有很強共性、模式較為成熟的業務。
“電廠”模式就是在公開的協議基礎上，將主要的計算資源集中到公共的云計算中心，只要接入相應網絡，用戶就能夠依權限享用信息服務，同時也卸去用戶維護數據中心的重擔，非常便于用戶有效取用數據。
1.Google在互聯網領域的神話依賴于PaaS。
Google的云計算平臺支持很強的容災性，支持應用的快速自動部署和任務調度，能提供多并發用戶的高性能感受，而最關鍵的是，他們做到了每用戶訪問最低的運營成本。強有力地支持著前向提供用戶高體驗度的互聯網服務，吸引人氣，采用后向廣告收費的商業模式。其云計算平臺不僅便宜而且性能高，難被復制，從而逐漸發展成為PaaS的商業模式。
2.亞馬遜的商業模式創新全面啟動了IaaS服務。
亞馬遜是云計算發展的第二個里程碑。本世紀初，亞馬遜為了支撐其在熱銷季節的龐大并發用戶網購業務數量，部署了大冗余的IT計算和存儲資源，但這些資源平時絕大部分都是空閑的，為了充分利用閑置IT資源，亞馬遜將彈性計算云建立起來并對外提供效能計算和存儲租用服務。眾多創新公司利用其服務搭建和自己豐富多彩的云服務，極大地降低了行業進入門檻，從而逐漸發展成為IaaS的商業模式。
3. 微軟Office 365提供最佳云端生產力體驗的SaaS服務。
微軟的辦公平臺云產品Office 365可為客戶提供在線辦公與協作、電子郵件、企業門戶、統一通訊服務，企業用戶可以在PC、平板、手機、MAC平臺等絕大部分平臺上兼容和使用。三屏一云的辦公平臺的協同化、網絡化、移動化、開放化的方向，使整座城市都是辦公室，從而逐漸發展成為Office的SaaS的商業模式。
發現價值
云計算的發展有兩個最為根本的價值，一個是幫助用戶降低IT服務成本，另一個是提升用戶使用IT服務的體驗，也就是物美價廉。
1.降低成本。
云計算能夠為企業和用戶降低成本，但是對不同規模企業采用不同類型云計算服務的時候，其成本優勢不同。大多數機構對服務器等IT資源的利用率一般都低于15%，但為了應對業務峰值的需要或預期負載的偏差，用戶不得不閑置超過85%的IT能力。通過云計算可以實現均衡的、優化的硬件資源管理，從而使企業不再需要進行過度的投資。
2.把固定成本轉變為可變的運營成本。
云計算將機構自己構建和運維數據中心的方式，改變為根據使用的云計算服務量進行付費。數據中心及其中的軟硬件都是需要前期投資的，從財務上來看屬于固定資產，按照會計原則根據使用年限進行折舊，不能反映資源使用率和業務的發展情況。從財務和現金流量上看，企業家愿意采用把一次性固定成本轉變為更能反映實際情況的可變成本；從財務的固定資產投資回報率來看，由于數據中心屬于固定資產，而通常構建成本都比較高，因此采用云計算的方式可以大大提高公司整體的固定資產投資回報率。把固定成本轉變為可變運行成本實現了業務的靈活性，可以更有效地分配在戰略業務和IT服務之間的投入。
3.云計算對不同機構的價值。
中小企業由于自身IT建設相對較弱，IT投資也相對有限，一般更愿意采用第三方的公有云方式來使用IT服務。在有效降低IT投資成本的同時，可以讓他們即使進入原本需要大量固定投資而不能進入的領域。此外，通過專業的第三方服務，還能提高IT運維水平和安全性，從而避免建立一支龐大而專業的運維隊伍。
大型企業和政府對于成本的敏感度要低一些，而對于安全性方面的要求則更高一些。他們一般都有比較大的IT投資，許多甚至已經購置了自己的數據中心，更傾向于采用混合云的方式：一方面逐步改造現有IT環境為私有云，另一方面根據實際應用需求情況采用一些公有云的服務。通過云計算的方式，其IT部門將能夠更有效地監控各個業務部門對資源的使用情況，可以通過內部結算的方式進行IT資源調配。有效使用IT資源可以帶來比較明顯的成本收益和業務靈活性。
4. 提升用戶體驗。
云計算的發展讓用戶有了更多的選擇和自，自服務的方式可以根據需要7×24小時隨時使用，充分利用了網絡功能，不必擔心數據丟失等問題，讓共享和協同工作變得更為簡單。
5.綠色環保。
根據IT市場研究公司Gartner的專家估算，信息技術產業所排放的二氧化碳約占全球碳排放量的2%，基本上與航空業相當，隨著計算、存儲和通信技術需求的快速增加，全球IT行業的碳排放量也在迅速增長。通過資源整合，可以減少許多重復的IT建設，云計算在提高資源利用率的同時可以有效降低能源消耗。
部署模型
1. 公有云。
公有云也稱外部云，是指云計算的服務對象沒有特定限制為外部客戶提供服務的云，其所有的服務是供別人使用。
公有云最大的優點是其所有應用的程序及相關數據都存放在公有云的平臺上，自己無須前期進行大量投資和漫長的建設。把前期投資轉變為運營費用的優勢只有在公有云里才能充分體現；其缺點是由于應用和數據不存儲在用戶自己的數據中心，因此用戶對其安全、隱私等問題存在一定的擔心，可用性不受使用者控制。
2. 私有云。
私有云也稱內部云，是指組織機構建設專供自己的內部人員或分支機構使用的云平臺。對于已經有大量數據中心投資或因各種原因暫時不會采用第三方云計算服務的機構，私有云是一個比較好的選擇。
3. 混合云。
混合云是一種用戶使用云計算服務的方式，用戶使用云計算服務的時候，既使用了公有云的服務，同時也使用了私有云的服務。比如用戶使用了公有云彈性計算服務的同時，把一些核心的數據同時存儲在自己數據中心的私有云平臺上。該模式下，需要注意不同平臺之間的集成問題
4. 發展趨勢。
私有云在業務模式上還是采用傳統的自己構建和運維方式，而公有云則采用服務租用的方式。從長遠來看，公有云是云計算未來發展的趨勢，傳統數據中心會逐漸朝著虛擬化數據中心、私有云和公有云方向發展。而在很長一段時間內，都會是混合云的使用方式，見圖2。
深刻改變未來
以云計算為代表的技術革命給IT產業和應用模式帶來了巨大的變革。借助這樣的變革，傳統產業、服務產業乃至人們的生活方式也必將發生極大的改變。
1.所有權與使用權。
在云計算這種科技出現之前，人類的行為特點是圍繞“擁有”（所有權）而運轉的，而云計算是圍繞“控制”（使用權）運轉的。云計算在產權上的特點是具有共同消費性，同時又具有網絡性，即產權的不可轉移性。要充分利用它，必須進行制度創新，控制資源，但不一定擁有資源。
2.成本集約與戰略轉型。
云計算通過集中控制可以做到壓縮成本，這對中小企業有現實意義。但是著眼于參與全球化激烈競爭的大中型企業，也需要有新思維。在經濟危機之前，各國企業紛紛把成本領先作為主要的競爭戰略。在經濟危機后，從廣義的范圍經濟出發，從成本領先戰略向標奇立異戰略轉變，才是云計算最能釋放能量的戰略空間。
體驗云
1.政府領域，通過云計算平臺建設帶動電子政務改革。
由政府主導的建設模式正成為云計算應用發展初期的主要模式，各地方政務云、公共服務云開始遍地開花，示范效應逐步顯現。云計算已經成為政府降低管理成本、提升管理效率、進行電子政務改革的主要技術，運用云網強大的計算能力和無限帶寬可以為電子政務信息資源共享提供良好的交互環境。利用云計算開放式平臺的強大功能整合各種服務技術和模式，提升電子政務信息資源個性化服務能力，滿足用戶個性化需求。另外，云計算還提供安全可靠的數據存儲中心，能有效降低電子政務信息資源共享安全風險，解決信息安全問題。
2.廣電領域，借助云計算實現業務創新。
云計算可以輕松實現不同設備間的數據與應用共享，跨設備平臺的業務推廣優勢，大大地方便了行業推廣的三網融合業務。在跨平臺領域方面的業務融合，信息資源的共享至關重要。數字互動電視更需要云計算，云計算可以幫助運營商減少終端投資并且進行無限的資料存儲。
3.電信領域，借助云計算實現業務創新。
我國的三大電信運營商都已加快實施云計算戰略，依托云計算，運營商對內進行業務系統IT資源整合，提升內部IT資源的利用率和管理水平，降低業務的成本；對外通過云計算構建新興商業模式的基礎資源平臺，提供公用IT服務，提升傳統電信經濟的效率，加速電信運營商平臺化趨勢與產業鏈的整合趨勢，并在應用層面推動云計算的落地。
4.互聯網領域，知識傳播分享如此迅捷。
以“網盤”（數據的網絡備份、同步和分享服務）為代表的云存儲，通過寬帶網絡連接網絡存儲中心，不斷將原來存儲在個人PC、手機上的數據吸引到云端。在三屏合一隨需共享的同時，可以提供更為廣泛的知識管理、分享和搜索。與此同時，云計算還可以推動企業知識管理水平的提高，包括知識管理公有云平臺和企業內部的知識管理私有云平臺，兩者相輔相成。“知識云”能夠幫助企業把握新機遇，實現“彎道超車”。
5.零售領域，消費模式發生巨變。
以“O2O”（Online To Offline）和“LBS”（Location Based Service，基于位置的服務）為代表的營銷模式，是基于資源互換的線上模式。在給商家提供營銷渠道的同時，也發展了新的用戶，新的用戶和第三方服務平臺（如團購網站）在LBS社區網站分享優惠信息，三者都是資源的創造者。這種新模式將線下商務的機會與互聯網結合在了一起，讓互聯網成為線下交易的前臺。
6.金融領域，搭建行業公有云，服務中小型金融企業。
與經濟實力雄厚的大型金融企業相比，中小型金融企業更加注重成本控制，建立金融行業云計算公有云，利用云計算搭建中小型金融企業的各種應用環境，為中小型金融企業提供各種結算服務，可使更多的中小型金融企業不必重復建立各種應用系統，打破傳統金融企業數據中心各自建設各自運營的建設管理模式，一切軟、硬設備和技術問題都交付給云計算服務商完成，中小型金融企業將按照按需使用、即付即得的交付模式獲得云計算服務，可以節省大量的建設與運營管理成本。銀行用戶只需部署柜員終端，通過遠程登錄使用該系統，便可獲得所需要的IT系統支持和運行維護服務，從而很快實現掛牌營業。
7.工業生產領域，助力工業化和信息化融合。
大多數工業、生產制造領域企業都在著手利用云計算整合其現有的數據中心，實現對既往投資的IT資源的充分利用，在滿足業務發展需要的同時，降低IT系統的成本，提高IT系統的效率、可靠性和彈性。
8. 醫療領域，云計算開啟醫療行業新時代。
很多國家都正在建立健康信息交換系統（HIEs），它是基于云的信息交易所，那里的信息可以更容易共享給醫院、醫療衛生系統、醫師和診所。憑借共享信息能夠使得對患者的治療更加及時和有效，這種理念正在為用戶廣泛接受。例如，醫師通過遠程視頻會議參加病人會診的方式，正在逐步地被實現。與此類似，隨著更寬廣的無線寬帶和智能手機的普及，提供一個移動環境以應對農村遠程醫療或災難響應，正在變得越來越真實。
9.教育領域，建立共享云平臺提高資源利用率。
傳統各省市教育系統信息化建設是各自為政，不僅學校，甚至院系各自都建立了獨立的機房，配置相應的管理人員，造成大量IT資源的重復建設。目前，多地教育局已經開始在共享云平臺上建立了門戶網站、辦公系統、教育裝備、職教學籍、教育博客、教育資源庫等幾十個應用系統，可以向所屬多所中小學提供信息服務，包括電子郵件、遠程教學資源共享、精品課程在線點播、遠程互動研討等。利用共享云平臺模式，為各學校提供一個可以共享使用的計算機教學與應用實踐平臺，徹底改變傳統教育信息化一對一配置的格局，減少學校被動重復投資，大量減輕資金壓力。
擁抱云
如何實施云計算戰略，是目前行業關注的話題所在，在各種愿景的背后是技術的落地。云計算領域充斥著各式各樣震耳欲聾的宣傳，供應商們也都在不厭其煩地闡述他們的云戰略和方案，那么怎樣充分發揮云計算的優勢，用戶該如何實現云落地呢？不妨參考五個步驟：制定云計算戰略、評估和調研、制定云計算發展路線、展開試點、實施和推廣。
1.制定云計算戰略。
云計算戰略除了與企業戰略息息相關外，其后續實施可能涉及一些組織機構調整、業務流程梳理、風險管控、知識管理等，因此高層領導需要像實施ERP項目一樣重視云計算戰略的制定。云計算是服務向專業化發展的一個體現，是企業IT服務向外包方向發展的一種方式。多年來業務部門和IT部門一直在為如何更好地一起工作，講同一種“語言”并設定統一目標而努力。因此云計算戰略的制定需要業務和IT部門協同工作，并以推動業務發展為共同目標；需要在了解和學習云計算的基礎上，結合自身實際情況，引入第三方智庫（咨詢機構）舉行一系列的調研、研討和培訓活動，并展開廣泛討論形成共識。結合自身特點，明確發展思路，或積極或保守制定具體的戰略和實施路徑。
2.評估和調研。
企業需要從云計算的角度了解目前所處的實際狀況，包括業務流程、組織結構、應用和數據、基礎架構以及技術能力等方面展開差距分析。
首先，需要根據云計算部署模型來評估云計算服務的種類。如果構建私有云，企業需要評估已有的數據中心能力，比如是否已經進行了虛擬化的改造，硬件的具體情況如何，是否已經在企業內部進行了成本核算；如果是公有云服務，那么需要評估服務商的資質、服務水平和服務的連續性等。
其次，評估現有應用時，需要制作一個應用清單和一些基準數據，如使用率、性能等，這樣可以與云計算改造后進行對比，并從兩個維度上進行比較：一個是根據云計算特點分析應用適合遷移的程度；一個是改造后的目標。最終形成評估云計算的總擁有成本。
3. 制定云計算發展路線。
云計算發展路線圖需要清楚地說明具體有哪些業務問題，可以通過云計算方式解決、如何解決，并明確一些可以執行的步驟，以及可以衡量的階段性目標等指標，以便隨時檢查和考核計劃的執行情況。路線圖的制定必須基于現實的技術情況，是實際可實施的，并能在業務的運營、成本、靈活度等方面產生直接有效的計劃。
4.展開試點。
在展開大規模實施云計算改造之前，可以先進行一些試點項目來論證一些想法，從而降低云計算項目的風險，同時進行直接的云計算體驗，了解云計算對業務的影響，并為后續的云計算實施和推廣積累經驗。
5.實施和推廣。
如果試點項目取得了理想的效果，那么企業可以考慮在此基礎上進行云計算的實施和推廣。實施和推廣階段意味著企業已經開始了正式的云計算項目，并開始貫徹執行云戰略。實施過程中重點把握：服務水平協議、安全性、管理和監控、遷入和遷出流程。后續運維管理部分的工作更多表現為供應商的管理和SLA的監控、考核機制和評估體系建立，從而達成云計算戰略閉環。