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關鍵詞：輸變電工程；電力施工；工程分包；管理
1 勞務分包的相關概念
（1）勞務分包的定義
勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。與施工承包商簽訂勞務分包合同的稱為勞務分包商。勞務作業是指砌筑、抹灰、鋼筋、混凝土、木工、腳手架、模板、焊接、水暖電安裝、鈑金、石制作、油漆、架線等類別的施工作業。
（2）現行勞務承包方式
現行勞務承包主要有三中方式：大包：將一個項目或一個單位工程的結構施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個承包人或兩個承包人，或者將結構施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個承包人；小包：即將一個項目或一個單位工程，按分項（工種）或按樓層（段）分包給一個或幾個承包人。目前市場上已形成的勞務小包的工種或項目有：模板作業分包、鋼筋作業分包、混凝土作業分包（包土方）、裝修作業分包（瓦工、抹灰、貼磚等）、電氣安裝作業分包，給排水消防安裝作業分包等。直接雇傭工人：即公司直接雇傭作業工人，由總承包公司管理人員直接管理工人作業。
（3）勞務分包現狀
我國建筑業有組織的勞務分包目前尚處于發展階段，政府應建立工傷事故處理、勞務費保證支付的長效機制，積極引導、扶持組建勞務分包公司，變目前的松散狀態為有組織狀態，將對提高我國建筑業管理水平具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。
2 電力工程企業勞務分包管理
（1）重視勞務分包合同的簽訂
總承包企業與勞務企業是合同關系，雙方的責、權、利必須靠公平、詳盡的合同來約束。勞務公司主要是提供足夠的、技術水平達到要求的、人員相對穩定的勞動力，對現場作業的質量、工人的安全教育、工人的調配、工人的管理負責。同時，勞務公司負責工人的安全及技術培訓。而總承包單位對現場的組織、技術方案的制定、工程進度的管理，材料供應及質量、設備投放，安全、文明施工設施的落實及管理等負全責。勞務分包合同是明確企業與勞務分包單位雙方責任、權利、義務的關鍵。
（2）勞務分包作業過程管理
電力施工企業在組織施工的過程中，要對勞務分包單位的施工安全、質量行為等負指導和管理責任，不能以包代管。企業需對勞務分包單位的施工班組負責人、技術員、安全員等關鍵崗位人員進行審核認可。施工方案等技術文件由企業負責編制，并嚴格執行施工方案編制、審核、批準和交底的程序。要進行技術交底，并履行簽字手續。對于重要或危險性較大的施工作業，勞務分包單位要在企業的直接指揮和管理下進行施工作業。對勞務分包單位自備的施工機械、工器具和安全用具進行管理。對勞務分包單位人員進行安全教育和技術培訓，確保每位從業人員均有保障作業安全和工程質量的基本素質和技能。對勞務分包隊伍應按施工承包商的班組管理標準，嚴格要求，建立健全各種管理臺帳。對勞務報酬的支付必須嚴格按照合同約定進行，一般可采取按月預結算、驗收后結算的方式。企業必須組織項目相關職能人員共同參與，如項目領導、計劃經營、財務、勞資、質量技術、材料等，以保證結果的公正。電力施工企業應盡可能與勞務分包商建立長期穩定的合作關系，避免人員頻繁變動。任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。
（3） 勞務分包單位分包作業管理。
勞務分包單位認真履行勞務分包合同，組織勞務人員完成約定的工程內容，嚴格執行勞務人員工資的月支付季結算制度，禁止將勞務人員工資挪作他用；勞務作業項目現場實行勞務隊長負責制，負責承包項目的生產安排、質量安全和文明施工等工作，接受勞務發包人的管理；負責建立勞務作業項目施工管理日志制度，記錄每日施工現場人員和工作內容情況；負責勞務人員入場前的安全施工教育，保持正常的施工秩序-
（4） 勞務分包單位履約后的評價。
電力施工企業和勞務分包單位可建立長期穩定的合作關系。電力施工企業應當建立企業自有的合格勞務分包人目錄。勞務分包人應當自行完成所承包的勞務作業，不得將其分包的勞務作業再分包或轉包。勞務分包單位履行完合同后，企業必須組織人員對勞務分包單位在履約過程中的表現進行客觀的評價，主要從質量、安全、工期、文明施工、信譽和綜合管理能力等方面進行評價。評價結果作為勞務分包單位評級的依據，企業以此對勞務分包單位授予不同的等級，作為下個周期辦理《勞務分包許可證》和選擇下個工程項目勞務分包單位的重要參考。
3 工程分包管理中存在的一些主要問題
（1） 分包量過大。有些項目部工程分包部分超過了總包合同工作量的20%， 有些項目點上甚至是全部肢解分包， 使之成了一個管理性的項目， 嚴重違反了《分包與勞務分包管理規定》之規定， 對企業的長遠發展帶來了嚴重的負面影響。
（2） 分包隊伍選擇不規范。如受人為因素的影響， 違心地使用有“關系”的隊伍， 使用一些無資質、低資質、低素質的隊伍，一旦出了問題， 責任和損失全由企業承擔， 造成項目虧損。有的項目經理對分包隊伍重包輕管， 以包代管， 安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象， 丟失了市場。
（3） 項目分包管理體系法律制度不完善
由于受計劃經濟體制的長期影響， 項目分包管理的發展歷程還不長， 涉及項目
分包管理方面的法律法規比較落后， 缺乏系統性和可操作性、法律效力太低而且難以施行。
（4） 工程分包項目的審批、分包方的選擇及分包單價的確定不符合《分包與勞務分包管理規定》 的程序。比較普遍的是先進來干著， 再慢慢補辦項目審批、單價確定及合同簽訂等手續， 有的甚至活干完了等到要結算時合同協議書仍然沒有。另外， 復雜的人際關系也使得分包隊伍中關系戶居多， 往往其資質等級， 施工能力及質量進度都難以滿足工程需要， 嚴重影響了項目部的規范管理及總體效益目標的實現。
4 應采取的監管對策
（1） 嚴格做好限量分包的管理監督。根據《工程與勞務分包管理規定》 ， 項目單位因自身施工力量不足或缺乏專項技術的施工力量， 為滿足工程施工需要， 按規定履行報批手續后， 允許對合同中的部分項目進行分包， 但不宜超過總包合同工作量的20%， 且必須按規定履行項目分包逐級審批手續。
（2） 加強對工程分包的規范性管理。首先要做到資質審查嚴格遵循分包評審程序； 嚴查綜合實力 ； 必須簽訂和履行規范合法的經濟合同； 必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干； 必須杜絕整體分包和層層轉包。其次要加強動態管理， 抓好現場代表、技術監督人員選派工作， 確保分包工程施工全過程工程安全、質量和工期監管有效； 抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作， 堵塞效益流失渠道； 抓好外部勞務制度化管理， 適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育。
（3）健全各項規章制度
分包工作因其復雜性， 若只設立了機構而無健全的規章制度， 還談不上是管理?？偝邪髽I對于企業自已的管理人員特別是基層項目部管理人員的管理權限要明確， 制定一套切實可行的分包企業管理的規章制度， 便于管理人員依章辦事， 做好分包管理是非常必要的。
（4） 嚴格實行分包招標管理制度， 加強對分包項目審批手續的管理監督。一方面， 要將競爭機制引入到工程分包項目管理中， 通過競爭性招標選擇資質較高、管理能力強、報價合理的施工企業為分包單位， 有利于項目部更好地進行成本控制管理，有效控制工程投資， 實現項目部的經濟效益目標； 另一方面， 要審查分包工程項目的審批、分包方的選擇及分包單價的確定是否符合《分包與勞務分包管理規定》的程序， 重點審查分包單價的確定是否合理。
參考文獻：
關鍵詞：四川石化煉化一體化工程 EPC總承包 管理
Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.
Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;
中圖分類號：TU2 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02
1. 四川石化煉化一體化工程項目概況
中國石油四川石化煉化一體化項目是我國西南地區第一個特大型石油化工項目，項目總投資380億元，建設規模為1000萬噸/年煉油和80萬噸/年乙烯生產能力，是中國石油深入落實科學發展觀，加快實施資源、市場和國際化戰略，優化西南地區油氣資源配置，推進煉化業務布局和結構調整的重要舉措。工程于 2009 年 4 月開工建設，計劃 2013 年建成。
2.對該項目 EPC 總承包管理提出建議
2.1優選 EPC 工程總承包商
EPC 工程總承包商是建設工程的主體，EPC 工程總承包商的工程建設管理水平將直接影響到工程各項目標的實現，因此優選EPC工程總承包商是工程目標得以實現的關鍵。業主應從資格預審、技術標評標和商務標評標三階段進行綜合評價，選擇出有能力勝任本工程、可靠的、優秀的 EPC 總承包商。
2.2嚴格合同文本審核
在進行招投標時，承包商修改招標書的合同條件的機會較小， 但可以在投標書中針對一些關鍵問題提出澄清或者要求刪除。在 EPC 總承包合同中， 承包商的風險貫穿合同的每個條款和每份附件。因此在審核合同正文條款和有關附件時，應該從頭到尾仔細審核，盡量不要遺漏任何一個潛在的風險。
2.3充分發揮設計主導作用
2.3.1限額設計
限額設計是按照已批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時設計各專業在保證達到使用功能的前提下，按照分解的投資限額控制各專業設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資限額不突破，達到控制工程投資的目的。
2.3.2設計、采購、施工有機結合
EPC 總承包商應充分發揮項目設計、采購、施工的整體協調優勢，在項目設計初期，要充分考慮到設計對采購和施工的影響，優先安排完成訂貨周期長、制約施工的關鍵設計控制點工作。根據項目總體網絡計劃編制設計進度計劃，設計節點應滿足項目總體計劃要求。完成一部分分項工程設計圖紙，按照管理要求履行審批程序后，交付采購和工程實施，以縮短工程建設周期。在項目總體網絡計劃中體現設計、采購和施工的合理搭接，實現深度交叉。設計人員編制訂貨技術規格書后，參加訂貨技術評審。合理搭接有利于設計提前接觸采購，及時處理供貨商和設計之間的問題，加快設計進度；通過技術評審為選材方案做進一步優化降低投資創造條件，減少設計失誤，加快供貨速度，保證供貨質量。與業主設計管理的溝通主要是通過召開定期的協調設計會和信函往來的形式，確保設計文件的審批質量與速度；同時加強與采購等的聯系，保證信息的及時溝通與反饋，并提交訂貨資料，優化選材方案，降低工程費用。
2.3.3注重設計審查工作
EPC 承包商是對工程進行全過程控制，必須高度重視設計資料的審查工作，把設計失誤造成的“錯、漏、碰、缺”等設計問題消滅在工程開工之前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且可以減少材料浪費，節省工程費用。設計資料審查不僅要對設計技術可行性審查，還要對其材料選用的經濟性和施工的合理性進行審查。在向業主遞交設計資料前，EPC 承包商要完成與設計人員的溝通工作，結合采購信息，統一設備選型和材料選用意見。
2.4加強分包單位管理
2.4.1建立和完善分包管理體系
總承包單位應建立和完善分包管理的組織體系，公司由一名副總經理負責分包管理，設立一個分包管理的主控部門和項目部對分包實施具體管理。要根據國家法律、法規、規范標準，制訂相應的企業內部分包管理規章制度，包括《分包單位資質管理辦法》、《分包工程招投標管理辦法》、《分包合同管理辦法》、《分包單位工程預付款管理規定》等規章制度。落實分包管理職責，責任到人。
2.4.2建立總包分包一體化管理機制
通過總承包單位的分包管理組織體系的有效運行，把分包單位納入總包單位的管理體系之中，形成對分包單位實施一體化管理的機制。分包單位在從事分包工程期間，必須執行總承包單位的質量管理制度、安全生產制度以及技術規范、操作規程等有關規章制度?？偝邪鼏挝灰ㄟ^生產調度會、工作例會等形式充分發揮組織協調職能，做好項目過程中的組織協調工作，及時協調解決質量、安全、進度和投資控制方面存在的問題。
2.4.3做好分包工程的過程控制
一是做好施工方案的管理和控制。分包單位應按分包工程的內容，編制《施工組織設計》和《專項施工方案》，提交總承包單位審核，經監理、業主批準后實施。總包單位跟蹤檢查分包單位是否按照審批后的《施工組織設計》和《專項施工方案》實施，這也是作為分包工程款結算的依據，具有法律效應。二是做好分包工程技術交底工作。在分包工程每道工序施工前由總包單位的項目技術負責人，對分包單位進行專項技術交底；技術交底的重點是施工過程中的關鍵工序和特殊過程，以及施工工藝、技術要求、操作規程、質量標準等，使分包單位的每個參建人員都清楚所施工工序的各項內容。三是加強質量管理和控制。對施工過程中的關鍵工序和特殊過程，項目部要實施跟蹤檢查，及時發現問題，及時解決。對施工過程中出現的不合格項，及時編制整改方案，制定整改措施進行整改，確保質量目標實現。四是加強施工現場環境、職業健康安全管理和控制。重點從兩方面進行控制：重大危險源和重要環境因素的控制，按照法律法規、標準規范、《專項施工方案》的要求，落實HSE管理措施，防止和減少各類事故發生，確保安全生產；應急預案的響應，根據《應急預案》要求，落實具體措施；當遭遇不可抗力或發生意外事件時，能夠從容應對，防止事態的擴大，確保施工過程安全生產。
參考文獻：
[1] 盧有杰.現代項目管理學[M]. 北京：首都經濟貿易大學出版社，2004.
Abstract： With the development of large-scale and complex industrial projects， to tidy and classify the contract of project construction early and compile a project contract network diagram， has become an important work in the construction project. Industrial projects not only have the characteristics of the general civil construction， but also have the process equipment， power energy corollary equipments and others， so the categories of contract becomes more complex. The article firstly introduced the function； compilation preparation and compilation methods of contract network diagram， and then compiled a proper network diagram of technical innovation with the actual situation of technical innovation in a cigarette factory.
關鍵詞： 工業項目；合同架構；合同網絡圖
Key words： industrial projects；frame of contract；network diagram of contract
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）08-0108-02
0 引言
項目合同網絡圖反應的是項目業主方和項目參與方及參與方之間的合同管理及管理關系的文件。合同網絡圖是明確項目管理架構，理順項目各方管理協調關系，進行投資、進度控制的綱領性文件。隨著建設隨著經濟技術水平的提高，隨著經濟技術的發展，項目越來越向規模化、集成化、復雜化發展，工業項目除具備民用項目的一般特點外，還包含工藝設備、物流、動能配套設備等內容，合同種類和數量更為復雜多樣，合同網絡圖在工業項目建設中的作用凸顯重要，項目開展的順暢和各項目標的有效控制，很大程度取決于該項目的合同網絡圖是否清晰合理。
1 編制合同網絡圖的基礎資料
①完成項目的初步設計及概算批復。初步設計及概算批復前，項目的技術內容尚不能確定，相關專業工程、設備是否存在，規模大小都不能確定，難以編制出切實有效的合同網絡圖。②項目業主上級機關及項目所在地政府對于項目建設的相關規定。主要涉及相關分包工程、設備招標方式的規定，市政外線的地方性做法等。③項目已招標或簽訂的合同。
2 合同網絡圖中主要的合同類型和合同關系
合同類型主要包括：主要參與方合同、分包合同（包括設計-施工一體化分包合同和工程專項分包合同）、材料、設備供貨合同、設計合同等。
其中主要參與方合同：包括施工總承包合同和工程監理合同；
設計-施工一體化分包：即承包商負責分包工程的工程設計、采購加工與施工，如幕墻工程、鋼結構結構工程、室內裝修工程等，這些工程均需由承包商在投標階段進行專業初步設計、并在中標后完成施工圖設計并承擔采購與施工任務，一般在設計上要對設計總承包負責，接受其管理，在施工及現場管理上接受施工總承包管理；
工程專項分包：即承包商負責分包工程的供貨與施工，如防水工程、樁基工程等。
設計-施工一體化分包和工程專項分包的在合同網絡圖上區別在于是否需要設計總包進行管理協調。
根據業主、施工總承包、分包三方的關系，分包合同可在合同網絡圖上體現為平行發包合同和三方合同關系。
所謂平行合同關系，即處于合同網絡圖中同一層級的并列合同關系，在平行關系中，做為雇員的平行各方，大家都是同一級別的承包商，之間沒有命令/指令與服從關系，他們之間的協調要依靠共同的上一級雇主單位。
所謂三方合同，即在分包單位招標時，業主和施工總承包方為聯合招標人，簽訂合同時合同中的主體為以上的三方，目前合同法并未限制多方合同，但規定需在此情況下明確每一合同方的責任、權力、義務、利益。項目各方的財務稅收關系較為簡單，業主亦可按合同具體約定直接完成向各參與方的付款，但總包管理的權威性與嚴密性易被削弱。在采用三方合同方式的情況下，分包方的行為從合同安排上被納入總包管理，在規模較大、分包眾多的項目中，對于減輕業主管理壓力，實現施工總承包單位對于施工和現場管理的統一調度和統籌安排具有積極意義。
受行業和地方對招投標及合同管理規定的影響，有些項目不能采用聯合招標、簽訂三方合同，在此情況下，施工總承包方和各分包方在合同上為平行發包關系，從合同關系上對現場的統一調度和統籌安排不利，可通過在施工總承包、分包招標文件中明確，將分包納入施工總承包管理范疇，分包單位進場后簽訂總分包補充協議等方式，明確施工總承包對分包的統一協調與管理。
合同關系在合同網絡圖中具體表示，一般可由線條體現：即粗實線表示主要支付關系，粗實線表示管理協調的合同關系，虛線表示管理協調關系。
3 合同網絡圖的編制原則和方法
①專業技術上的可分割性，且分割后既不重疊又不遺漏，搭接合理。②要考慮采購規模，即分解后的專業工程必須仍具一定的經濟規模，否則可能得不償失。③從施工企業自身特長及資質管理角度講，凡施工總承包不能自行實施或不擅長實施的工程與供貨均應進行專業分割，否則如納入總承包自行承擔實施范圍，亦需向外采購，形成與業主的利益沖突。④充分理解和掌握國家或地方相關法律、法規和規章的規定，確保合約規劃的合法性、合規性。⑤合同網絡圖表明了施工總承包自行承擔范圍及只負責協調管理的工程范圍，作為確定總承包不同責任范圍的主要依據，須在施工總承包招標前由業主最終確定。
4 合同網絡圖必要補充：材料設備采購的分類
如前所述，工程分解時要考慮采購的規模，但因此也形成了一個新的問題：即有時從技術上講應對某項專業施工與供貨進行分解，按分包處理，但分解后的分包又達不到經濟規模。我們通過建立材料設備采購的分類供應法加以彌補，具體方法如下：
將項目所需材料設備按對產品質量與品牌的需求分為三類：A類 即由業主通過招投標自定品牌，即納入合同網絡圖的工程分包（含供貨與施工）與單獨的供貨分包。B類 即需由業主提出特別的質量與品牌要求，但因采購規模太小不宜納入合同網絡圖由業主與管理公司組織招標采購的材料設備，對這些設備材料則改由業主指定材料設備所需品牌的等級要求，即指定品牌范圍（一般3～5家）及等級要求，但納入總包或某專業分包的供貨責任。C類 即不限定品牌，只由承包商（總包或專業分包）按監理法規進行用材報驗的材料與設備。
分類供應法中按合同網絡圖需由總包提供的B類設備材料，其品牌名錄應在編制合同網絡圖的同時形成，一并納入總包的招標文件，而納入由分包供貨的B類設備材料，則應在分包招標文件編制時一并編出品牌名錄。
5 合同網絡圖在某工業項目中的具體應用
XX卷煙廠易地技術改造工程項目，規劃用地面積約680畝（其中建設用地面積530畝），國家局批復項目總建筑面積17.59萬平方米，項目總投資控制在19.75億元（不含專賣設備）以內，建設綜合生產能力300億支/年的卷煙生產基地，預留適當的發展空間。
項目擬建主要功能建筑包括：聯合工房建筑面積約13萬平方米（含制絲車間、干冰膨脹線、卷包車間、濾棒成型、生產自動化物流系統、輔料一級庫、生產輔助用房等）；動力中心建筑面積約1.1萬平方米（含110kV變電站）；生產管理與后勤服務用房建筑面積約1.2萬平方米；輔助的污水處理站、廢品站、香精香料庫設施建筑面積約2300平方米；配套廠區工程（含廠區大門、道路廣場、公用管線、景觀綠化等）。
該項目劃分為兩個施工標段，分別由兩個施工總包單位實施。A1標段，包括：聯合工房的配方高架庫、真空回潮間、CO2膨脹煙絲線間、制絲車間、梗處理線、貯葉間、葉絲梗絲暫存間、攙兌加香間、貯絲房、卷接包車間、濾棒成型車間、輔材搭配區、輔料平衡庫、成品高架庫、備件庫及空調機房、除塵機房、車間變電所和車間輔助用房等。A2標段，包括新建動力中心、生產管理及后勤服務用房等設施用房。包括：110kV變配電總站、配變電站、鍋爐房及熱力站、制冷站、空壓站、水處理間及水泵房和維修管理輔房；生產管理及后勤服務用房、職工地下車庫等生產管理及生活服務設施；廢品庫及垃圾站、香精香料庫、污廢水處理站環保設施用房；大門及門衛、地下油罐、天然氣調壓站等配套設施。
由于項目單體較多，為體現采購優勢、并利于各標段之間的施工銜接及投產后運行維護，在合同網絡圖中單列全廠集中采購、全廠集中分包合同，由業主直接跨標段進行招標采購并組織實施。僅在各標段內進行施工和安裝的分包、材料設備，列在各自標段區域內。對于分包，本項目均采用業主、施工總承包聯合發包，簽訂三方合同的形式實施。部分分包未簽訂三方合同、納入施工總承包管理，如樁基工程在施工總承包招標前先行實施，工藝設備因施工總包方一般不具備此專項經驗和能力，故未簽訂三方合同、未納入施工總承包管理。設計合同單列于合同網絡圖一列，由建安工程設計院作為設計總包，對各專項勘察、設計分包進行統一管理協調，設計總包亦對各設計—施工一體化分包工程進行管理協調，以上關系在合同網絡圖中均以虛線表示。廠區工程施工合同單列于合同網絡圖一列，監理可由業主單獨委托，或納入A1、A2標段監理合同范圍，本項目將廠區工程納入A2標段監理合同范圍。
根據上述關于合同網絡圖的編制原則、方法，結合本項目實際分析，該項目合同網絡編制如圖1。
6 結語
任何成功的項目管理，合同網絡圖編制或類似工作，都是極其重要的，尤其對于大型復雜的項目，通過合同網絡圖的建立，確立了整個項目的分解架構，明確了相關參與方的管理、配合、協調關系，有利于項目中各合同的執行效率，有利于各合同之間的銜接和協調，為招標、投資、進度等各項工作奠定了重要基礎，有效降低了項目管理的風險。
參考文獻：
[1]王建聲，丁玉賢.大型工程項目合同架構分析[J].工程建設，2011（01）：1-5.
關鍵詞：建筑工程、總承包、分包
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
建筑工程總承包的轉包、分包、勞務分包一直是建設領域的熱點問題，正確理解和掌握轉包、分包、勞務分包的概念、特征和相關法律規定，有利于在實踐中更好地處理轉包、分包、勞務分包相關問題。依據《建筑法、合同法》及建筑工程總承包質量管理條例、最高人民法院《關于審理建筑工程總承包合同糾紛案件適用法律問題的解釋》下稱《司法解釋》等法律法規，對建筑工程總承包的轉包、分包、勞務分包以及相互關系予以闡述，以便在實踐中更好地貫徹落實相關法律規定，減少糾紛。
一、建筑工程總承包的分包
建筑工程分包是指，從事工程總承包或施工承包的單位將所承包的建筑工程總承包的一部分，依法發包給具有相應資質的其他單位的行為，是建筑施工企業之間的專業工程施工或勞務作業的承、發包關系，該總承包人或施工承包人并不退出與發包人的承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任《合同法》第272條第2款和《建筑法》第29條作了相同的規定。
1、分包的禁止性規定
1)、分包必須取得發包人的同意；
2)、分包只能是一次分包，即分包單位不得再將其承包的工程分包出去；
3)、分包必須是分包給具備相應資質條件的單位；
4)、分包的項目內容僅限于非主體工程。對此《合同法》第272條第3款進行了嚴格的規定。
2、建筑工程總承包的專業分包
專業工程分包的概念。建筑工程的專業工程分包，是指從事工程總承包或施工承包的單位，將建筑工程總承包施工中除主體結構施工外的其他專業工程，發包給具有相應專業資質的施工企業施工的行為，專業工程分包必須經建設單位同意，專業工程分包的承發包人就分包的工程項目對建設單位承擔連帶責任，所承擔的責任包括技術、質量、安全、經濟、管理等責任，專業工程分包的內容包含完成專業工程的所有工作，包括提供專業技術、材料采購、施工管理等，專業工程分包的分包人在履行了工程分包合同后所獲得的是工程價款，包括勞務報酬、技術、
管理、材料等費用。
3、建筑工程總承包的勞務分包
勞務分包是指總承包企業或專業承包企業，將其承接工程的勞務作業依法發包給具有相應資質的勞務分包企業完成的活動。工程的勞務作業無需經過發包人或者總承包人的同意，但是仍然要求勞務分包企業具有相應的資質。勞務分包的相關規定：建設部建筑業企業資質管理規定第5條的規定，建筑業企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包3個序列。獲得勞務分包資質的企業，可以承接施工總承包企業或者專業承包企業分包的勞務作業。勞務分包的類別：建設部建筑業勞務分包企業資質標準的規定，勞務作業范圍包括木工作業、砌筑作業、抹灰作業等13種類別。
4、建筑工程總承包的轉包
轉包是指承包人在承包工程后，又將其承包的工程建設項目轉讓給第三人，承包人實際上退出承包關系，受讓人實際上成為承包合同的另一方當事人的行為《合同法》第272條第2款《建筑法》第28條投標法第48條第1款及建筑工程總承包質量管理條例第78條第3款均有相關規定。轉包的禁止性規定，由于轉包容易使不具有相應資質的承包者從事工程建設，造成工程質量低下，我國法律、行政法規均作了禁止轉包的規定。轉包的形式：在工作實踐中，常見的轉包行為有兩種形式：一種是承包單位將其承包的全部建筑工程總承包轉包給第三人；另一種是承包單位將其承包的全部建筑工程總承包肢解以后以分包的名義分別轉包給他人，即變相的轉包。
二、對轉包的處理
在實踐中，有的單位獲得建筑工程總承包項目后將項目轉讓給第三人承建，從中獲取轉讓費。對于這種行為，如果項目是經過招投標程序的，依照《招標投標法》第48.58條的規定應認定為轉讓中標項目，是無效的，如果項目不是經過招投標程序的，則可以認定為轉包，也是無效的，兩者并無實質性差別，都是法律所禁止的。轉包的法律特征主要有以下幾方面：
1)轉包人(中標承包人)不履行建筑工程總承包合同的義務，不履行施工、管理、技術指導等技術經濟責任。轉包人在承包工程后，并不成立項目經理部，也不委派技術人員和管理人員對工程建設進行管理和技術指導，往往以收取管理費的方式，將全部工程轉讓給第三人，轉包人不履行建筑工程總承包合同中應由承包人(轉包人)履行的全部義務。
2)轉包人將合同權利與義務實際轉讓給第三人，第三人與原合同發包人之間建立了新的事實合同關系。轉包后，轉包人不履行原合同約定的全部建筑工程總承包任務，全部的建筑工程總承包均由第三人完成，這樣在轉承包人與原合同發包人之間建立了新的事實合同關系。
3)轉包人對第三人的履約行為承擔責任。工程轉包后，轉包人并不退出原合同關系，轉包人應就建筑工程總承包的質量、工期、安全對原合同發包人承擔責任。同時，根據《建筑法》第67條第2款的規定，轉包人與第三人應就建筑工程總承包的質量對發包人承擔連帶責任。
三、當前我國總承包的分包管理存在哪些問題及解決措施
1、以包代管問題及解決措施承包人通過將責任和權利等以合同形式分包后，承包包方對安全、質量等不再管理，或者未按照合同約定進行實質性的管理。要避免“以包代管”關鍵要督促承包方嚴格按照合同約定履行責任和義務，在進場后或者履約過程中，定期或不定期的檢查承包方人員資格、關鍵崗位負責人、機械設備數量等是否符合投標文件要求，是否建立安全質量保證體系和項目管理制度，各項體系制度是否正常運行，加強監管，決不捂著蓋著，對于不符合投標文件要求的，嚴格按照合同約定辦理。2、風險管理問題及解決措施目前建筑市場供求不平衡狀態仍然在持續，“僧多粥少”的局面使多數建筑企業處于被動之中，分包單位通過“借用資質”、“串標”等種種不規范行為已人為構成了總承包的項目風險。加強風險管理教育，樹立風險管理的全過程意識，并且在項目實施前進行風險預測及評估，并制定相應的風險管理預案，項目實施過程中存在各種風險因素，要樹立風險管理的法律意識，依法履約，通過法律的手段來解決違約的問題，完善項目風險管理法律法規建設，建立風險管理制度及預案，從而把因風險造成總承包方的損失降到最低。
3、分包商施工材料存在問題
當前分包商使用的材料存在嚴重的質量問題，在選取材料時，為了節約成本，就會選用質量不過關的次品材料進行施工，導致工程質量達不到技術標準，不能滿足設計要求。
針對這一情況，可以在施工合同中，明確指出工程應該需要的材料的性能、品牌、質量等，嚴防以次充好的情況發生，總承包力要對和材料
4、簽訂的分包合同
在當前的分包公司中，現場的技術人員和管理人員整體素質不高，針對這一情況，要在合同報價前對分包公司的職員素質、技術水平進行詳細的考察為了避免素質小高的施工隊伍進入，可以使用樣板工程引路的力法，來對分包公司進行實際審查，總承包公司要實時的要求分包公司對所屬員工進行培訓，關鍵時可以參與項目管理。
有關的市場信息和材料知識有一個詳細的了解，從而避免分包商鉆空的可能性，提升企業自身的業務水平，定時的對施工材料進行檢查，對質量管理中出現的問題，要認真的分析，并制定相對應的改進策略。
5、分包商延長工期
在實際的施工過程中，經常會遇到分包商拖延工期的情況，針對這一情況，總承包公司要加大對現場管理的檢查力度，制定相關的鼓勵政策并及時和分包商進行交流溝通。工期控制應該通過對進度計劃的管理來實現，不光是加大現場管理的力度，要分析原因，制定改進措施，并有相應的獎懲辦法等等，才能保證工期。
6、分包商不重視項目的完整性
部分分包商在進行施工的過程中對項目的完整性沒有足夠的重視，針對這一情況，可以在簽署和同時，對分包商提出承擔協調配合的義務，并在合同中注明使用獎罰制度，來對現場進行管理，嚴格要求分包商遵守總承包公司的管理要求，讓分包商建立項目完整性的觀念。
7、總包公司不正視自身的義務
針對總包公司小正視自身義務這一情況，分包公司可以和總包公司，樹立相同的利益觀念，嚴格按照合同辦事，各自對自己的義務進行擔當，而且，要建立完整的書面證據。
總之，建筑工程總承包自身的復雜性決定了建筑工程總承包分包、專業工程分包、勞務分包、轉包之間千絲萬縷的聯系，需要我們在工程實踐中加以區別，以期防范其中可能存在的風險，減少糾紛，提高企業競爭力。
參考文獻：
【關鍵詞】EPC工程項目 施工分包 計價模式 成本費用控制 項目效益
1.前言
在工程建設領域，EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程總承包模式正在迅速推廣。EPC工程總承包是指總承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。其本質是要充分發揮總承包商的集成管理優勢，促使設計和施工緊密結合，通過對設計、采購和施工的一體化管理，對共享資源的優化配置，為項目增值，從而獲取更多的利潤。
建設項目實施階段作為專業性、實踐性很強的一個階段，普遍存在著分包現象，這是工程建設領域專業化分工的需要。目前較多采用的EPC總承包方式是工程公司作為總承包商完成工程設計和設備及主要材料的采購，將施工分包給各專業分包商?？偝邪掏ǔ０压こ桃砸欢ǚ绞絼澐殖蓴祩€區段，并根據工程標段的規模、性質和特點，通過招投標等程序，從技術上、經濟上進行對比分析，擇優確定施工分包商或服務單位，進行工程的專業施工分包。一般分包類型為土建施工分包和安裝施工分包，根據項目需要還可能有大件吊裝分包、無損檢測分包、各類服務分包（如工程測量服務、倉儲服務）等?；贓PC 總承包工程項目的特點，以及在確定施工分包商前往往沒有正式的設計圖紙，這就決定了施工分包計價方式的多樣性。在分包合同計價模式的選擇上，主要有概算切塊包干、固定綜合單價、固定綜合費率和固定總價包干等幾種。這幾種施工分包計價模式都得到了廣泛應用，取得了積極的效果，但同時也存在一些弊端和風險，下面對以下幾種施工分包合同的計價模式作淺要分析，對EPC工程項目的費用控制及成本管理，提高項目效益提供一些參考。
2.施工分包合同的幾種計價模式
2.1概算切塊包干
概算切塊包干是指工程施工招標時，由總承包商（招標人）在招標文件中約定（分包商）投標人在工程批復的基礎設計概算基礎上自主報下浮系數，合同總價按批復概算相對應的工程費（即扣除非分包商實施的費用）下浮一定比例后進行總價切塊包干。工程費用按分包工作范圍內的批復概算工作量和工作內容為依據計算，除重大方案變化、重大設計變更并得到業主的補償或概算得到批復調整、合同約定的價格調整外，各標段的單位工程、單項工程按批準概算下浮后總價包死。分包商對工程中涉及到的現場簽證、設計變更及設計變更造成的返工等，按總承包商要求實施，不得要求調整費用。
這種計價模式的主要特點是結算時量價均不作調整，有利于事先預測工程實際總投資，可以有準對性地控制工程造價。結算工作量小，結算時間較短。在概算切塊包干計價模式下，總承包商的風險較小，其EPC 投標時的瑕疵被分包商轉移，但盈利空間也被壓縮，如果下浮系數偏低，易造成項目投資損失。分包商要承擔任務期間的市場價格變化風險，國家政策性調險、工程量和施工措施等其它風險。在這種計價模式下分包商的報價具有一定的盲目性，如果下浮系數較大，將導致分包商的虧損，這時，分包商承擔的風險相對較大。
2.2固定綜合單價
固定綜合單價是工程施工招標時，由招標人在招標文件中提供招標項目工程量清單，投標人依據市場價格及自身實力并充分考慮各種市場風險因素，對應每一項工程量報綜合單價，并經過招投標程序和綜合評審確定最終的合同固定綜合單價。其包含了每一項工程的直接費、間接費、利潤和稅金等全部費用，包括但不限于主材、施工機械、勞務、材料及材料檢驗、管理、利潤、規費、稅金、合同條款規定的保險、政策性文件規定、招標人管理規定及合同包含的所有風險、責任及施工措施等費用，以及投標人在施工過程中可能發生的各種費用。綜合單價由競爭性報價確定而不作調整，最終合同總價依據實際完成工程量和固定綜合單價計算。在這種計價模式下，要求編制的工程量清單把項目名稱、包含的工程內容、項目特征描述清楚，明確工程量計算規則，同時要盡量考慮到工程實施中可能會發生的項目，并把這些項目列入清單。
這種計價模式的主要特點是量變價不變，實現了量價分離，工程量清單計價簡單明了，工程費用的確定比較符合實際，總承包商可以真實、準確地支付工程進度款。采用固定綜合單價計價模式能避免投標報價的盲目性，總承包商承擔工程量的風險，分包商承擔價的風險，有利于實現合同雙方的風險分擔，明確雙方的責任；有利于控制項目成本，降低工程造價，達到項目盈利最大化。
2.3固定綜合費率
固定綜合費率是在施工圖未完成、無法確定工程量、時間緊趕工期的情況下，根據明確的工程內容，在招標時由招標人在招標文件中明確要求投標人在投標報價時以費率的高低代替工程總造價的多少來報價，經過招投標程序和綜合評審確定中標費率，作為最終合同計價費率。合同綜合費率是固定的、唯一的，合同結算總價按合同規定的相關費用組成內容及工程量計算規則、相關定額計價辦法，以及材料計取標準和方法，最后按雙方達成一致的實際工程量，和合同固定綜合費率計算。
這種計價模式的主要特點是在初步設計階段還沒有確定最終工程量的情況下，就可以進行招標和合同談判，在項目前期較容易選擇確定分包商，盡快進行施工準備工作，便于工程盡早開工建設，適用性強。
2.4固定總價包干
固定總價是指分包商完成合同約定的工程范圍內所對應的設計圖紙標示的全部工程內容及工程量后，總承包商所需要支付的工程價款，固定總價為閉口包干。在固定總價包干計價模式下，對總承包商來說，將施工風險和經營風險有效地轉嫁于分包商身上，總承包商的風險相對較低，有利于控制工程成本。對總承包商的利益形成了良好的保護，使其便于工程管理和簡化工程結算。而分包商承擔著全部的工程量和價格風險，除了有重大設計變更，一般合同價不予調整。合同執行中，索賠的機會也較少，對分包商的成本控制是一個嚴峻的考驗。如果分包商沒有強有力的成本控制措施，將無法保證取得最終的效益。
固定總價包干計價模式一般適用于工程內容清晰明確、工程詳細設計已經達到較為完善的程度、施工圖紙齊全、工程量估算較為準確、技術相對成熟、施工方法簡單，施工周期短和規模較小的工程，可以減少風險、簡化結算。
3.各種計價模式的缺陷
3.1概算切塊包干
由于初步設計深度不足、工程項目的施工存在諸多不確定性等各方面的原因，會造成概算漏項、概算多計、設計變更等，可能引起工程費用大幅度變化。如果差異較大，將給雙方造成損失。雖然合同約定概算切塊包干后結算不調整工程量，但分包商一旦出現工程量損失，必然提出高額補償，彌補虧損。在結算時會想盡各種辦法提出索賠，以概算漏項、標準提高等理由要求調整費用，給雙方結算帶來分歧。同時，有些分包商對概算缺乏必要的了解，基本不具備承擔概算切塊總價包干風險的能力。在概算漏項、建筑材料漲價、設計變更較多等情況下，按照現有的施工分包商的經濟實力，一般無法承擔。造成概算盈余時接受切塊包干，概算不足時要求補償等現象。而概算中盈余部分，就會被分包商默不作聲地切塊包干掉。這種計價模式不利于項目運行的精細化管理和成本費用的降低，不利于風險共擔。
3.2固定綜合單價
工程量清單受設計深度影響，給合同雙方造成意見分歧。施工招標一般在初步設計階段進行，工程量清單一般為概算工程量，而初步設計往往對設計工藝描述不足，不可能達到施工圖設計深度，分包商以設計漏項、標準提高、設計變更等理由要求增加施工費用；初部設計階段考慮的設計余量偏大，或者參考同類機組工程量，造成部分工程量偏差較大，給分包商不均衡報價增加其結算費用提供可能，不利于項目準確預測總體造價水平，及總體造價的控制；結算工作量大任務繁重，結算時間長。合同雙方需要統計核實本工程所有施工圖卷冊上的工程量，處理大量設計變更、簽證費用，需要花費和消耗大量的時間和人員精力。
在實踐中，由于分包商的投標策略或者疏忽，會出現固定綜合單價遠遠高于或低于市場價格，當固定綜合單價明顯不合理時能否調整，由于目前在國家現行的計價依據中沒有相關規定，使得事后無法調整明顯不合理的單價。因此，當固定綜合單價遠遠高于市場價格時，增加了總承包商不必要的項目成本；當固定綜合單價遠遠低于市場價格時，使得分包商難以承受甚至虧損。同時，由于結算時依據的是實際工程量，因此，在這種計價模式下，分包商想盡辦法多簽設計變更單、工程聯絡單、現場簽證等，以多計算工程量變得意義重大。受利益的驅使，個別分包商就有可能在工程現場簽證上做文章，把工程現場簽證作為增加工程造價的突破口，總包商承擔了工程量多計、費用增加的風險。而當工程量清單過于簡單，僅有總量而沒有相應的明細作為支持性文件時，常常會發生扯皮和糾紛。一個工程現場簽證的形成因素很多，若不能保證簽證的質量，使其實事求是地反映項目施工現場狀況，就可能造成造價虛增，增加不必要的項目成本。
3.3固定綜合費率
固定綜合費率計價模式僅僅對占工程總造價比例較小的間接費進行控制，不能有效控制工程成本。忽視了工程造價的事前控制，容易造成投資失控。后期工作量大，結算時因各自的利益和個人業務水平等原因易產生爭執。
3.4固定總價包干
固定總價包干有時因工程本身（設計、工期、質量）和外部條件（價格、政策性調整和不可抗力）與招投標簽訂合同約定的條件及狀況，均有不同程度地發生了變化，合同沒有完全履行和得到部分履行，結果有時存在工程量和材料價格約定不合理的現象，但由于合同總價已經包死，使事后核減或核增不合理的量、價變得困難，結果并未達到預期的目的。
4.結束語
EPC總承包項目是工程公司效益的主要來源，總承包商應根據項目具體的情況，在充分了解各種施工分包計價模式特點的基礎上，合理選擇并優化施工分包合同模式，提高資源掌控能力。通過對不同計價模式的分析并權衡利弊，從項目效益和風險控制考慮，對于EPC總承包項目的施工分包應積極采用目前國際、國內普遍應用的工程量清單固定綜合單價計價模式。為此，總承包商應注重編制高質量的工程量清單，初步設計滿足設計深度，力求避免設計漏項；積極推行限額設計，努力消除施工圖工程量與初設工程量偏差大現象；進行施工招標時在招標文件中規定招標人有權要求投標人修改其不合理報價，規避分包商的不平衡報價；規范設計變更和現場簽證。以有效地控制費用風險，降低項目成本，切實提高項目盈利能力，確保項目合同目標的順利實現。
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作者簡介：
關鍵詞：國際工程；非洲；總承包商；分包商；分包管理
Abstract: improve the level of the subcontract management is to promote engineering company in China one of the important ways to the development of the market in Africa. Sudan a turnkey engineering project construction practice, this article analyzes from the subcontractor selection, signed subcontract to the subcontractor in the process of project implementation in different stages of the project management of the influence factors, and puts forward relevant Suggestions and countermeasures for our country engineering company in Sudan and other African countries undertake turnkey projects for the subcontract management provide certain reference.
Key words: international engineering; Africa; General contractor; The subcontractor; The subcontract management
中圖分類號：F721.6文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
隨著國家“走出去”的戰略，越來越多的中國建筑企業走出國門，在海外進行工程承包施工工作。非洲大陸近些年大量基礎設施建設的需要，帶動了我國工程公司大規模的涌入。在非洲工程項目中，我國工程公司大多作為總承包商承攬工程，由于非洲大多數國家資源短缺、生產力落后，所以中國企業常常需要從國內或其他國家采購大批重型設備、大宗原材料、運輸車輛，乃至勞動力進入現場，這些都大大增加了工程成本。因此，以合同管理為核心，雇傭當地具備資質的分包商，充分優化和使用當地資源，是解決這一問題的有效途徑。蘇丹作為我國工程公司在非洲主要的項目所在國之一，有著很多非洲國家普遍具有的特點，本文就以蘇丹工程為例進行分析。
分包商的選擇
以蘇丹為代表的大多數非洲國家經濟發展水平較低，長期飽受戰爭的創傷，其當地市場資源有限。當地進行工程施工的公司并不多，尤其是稍大型點的公司稀少。僅有的少數大型公司一般背景深厚，通常做政府下的直接工程或跟著石油公司干配套的基建工作。這些工程單價高，預付款豐厚，固對于一般的基建項目不愿意參與。非洲國家市場環境不穩定，國家動亂頻發，市場環境差。政府腐敗現象嚴重，亂收費、隨意收費情況嚴重，固老牌的，歷史稍長點的公司如鳳毛麟角，公司通常倒閉迅速。非洲國家地廣人稀，各地區經濟發展極端不平衡，通常見到的現象就是出了首都后，很難見到像樣的建筑，其當地公司通常集中在首都地區。固在引進當地公司資源時，需把重點放在首都地區。另外以蘇丹為代表的非洲當地人時間觀念不強，辦事拖拉，其生活中干擾事務太多，從合同談判、協商、簽署、到其人員、設備的進場耗費時間長。同時這些地方建筑市場不規范，本土分包商技術、管理水平低，這些因素增加了工程分包的風險。概況來講，非洲的一般工程項目對當地分包商的選擇存在以下幾個難點：第一，利潤空間小，難以吸引有實力大型的當地分包商；第二，當地分包商不成熟，技術、管理水平不足、工作意識欠佳、合同行為不規范；第三，當地分包商存在虛報自身技術水平、經濟實力或缺乏工程經驗、盲目樂觀的現象，總承包商難以了解其真實水平。鑒于以上問題，總承包商在選擇引進當地分包商時需做到：
1）應對項目潛在分包商的規模、技術及信譽度等進行客觀的了解，最好對其公司或者其工作的現場進行實地考察，以了解其真實的施工狀態，設備規模。不能僅靠其所提供的介紹其公司的文件而作出草率的決定。以筆者工作過的蘇丹為例，很多當地公司的介紹文件是自己編造的，寫著參加過多少個公路項目的施工，多少個橋的建筑，多少個水渠的開挖，擁有多少臺套各型設備。其實不然，其僅有幾臺破舊的設備或者以前曾擁有過這些設備，但早已損壞或者因還不起銀行貸款被銀行收回抵押等等。還有就是市場上充斥著大量的皮包公司，打著某某路橋公司、某某工程公司、建設公司，這類公司通常在簽了合同后又再轉包給一家或者幾家真正的有設備的公司，其從中抽取一定的利潤。這樣的公司到現場后極不穩定。
2）提前做好當地分包策劃，盡早啟動和當地分包商的合同談判、簽署工作，為當地分包商的人員、設備進場留夠充足的時間。通常在非洲這些國家，在簽署合同后，其人員組織，設備動員耗費時間較長，按照在蘇丹的經驗一般從合同的談判、簽署、到進場需要1-2月時間。
3）提高合同意識，以有效的合同管理保護自己的權益。
另外在選擇和引進當地公司，以及下面提到的引進后對當地公司的管理時，有熟悉當地市場、頭腦靈活，為人誠實的當地高級雇員非常重要，這樣可避免走彎路。
分包合同的簽訂
中國企業通常在國內的分包合同有一通病，太多大話、套話，廢話，不具備可執行性。簽訂一嚴謹、條款完備、范圍清晰、職責明確、可執行性強的合同對防止日后執行困難、扯皮現象不斷有著重要意義。
1、分包合同起草上需注意以下幾個原則：
在認真研究已有的合同范本和相關的法律法規基礎上，與自身的實踐經驗想結合。如適合采用國際通用的分包合同條件的，比如JCT、FIDIC、ICE，最好采用。一般大家憑經驗只能一個點一個點的想，難免做到面面俱全。不適用的條件下，起早分包合同時，要借鑒下這些標準條款。
禁止使用模糊或模棱兩可的語言。不允許出現如：以后商定、再議、根據情況而定等易引起爭端的字眼。
合同語言要簡潔。不允許同樣的內容或條款在合同中出現重復的情況。
2、分包合同中一些需注意的問題
一些工程項目非常重視安全、環保，如現場施工車輛超速、現場油污，這些在主承包的合同中有著詳細嚴格的規定。但我們通常易忽略在和當地分包商的合同中作出詳細可操作的規定條款，往往是在合同執行過程中頒發關于這方面的管理規定、通知，如超速罰款。這類以發規定、通知的方式已許對我們國內出來的分包商管用，對于當地的作用就不是那么大了，因為這些的效力都沒有合同高，真正起爭端的時候，這些有時候只是我們一廂情愿的東西。因此，在分包合同中需詳細把涉及到的安全、環保等要求寫入，然后在違約條款中規定如果分包商不能滿足或者不進行整改，主承包商有權從其月支付款中扣多少比例的結算款，主承包商有權代為操作，這部分成本加上一定比例的管理費將從扣得的應付款中扣除；或者直到分包商整改滿意后才予退還。這樣就能達到一個有合同約束力的罰款措施，否則你罰了，分包商也不一定承認，畢竟是合同外的操作。
由于信息的不對稱及當地分包商市場的不規范，主承包商無法保證總能夠雇傭到合適的當地分包商。非洲當地的分包商很多在簽合同時承諾多少設備，人員、材料進場，但實際干活時，其就原形畢露了，其設備、人員等無法滿足合同中承諾的條件，這就嚴重影響了主承包商的施工進度。為了避免由于分包商無法兌現承諾所帶來的進一步風險，在合同已經生效的情況下，我們只能選擇和分包商終止合同的難堪局面。因此我們需要在合同中規定在一定時間內設備、人員需要滿足一定的條件作為合同生效的條款或者設置合理的合同終止條款，規定若主承包商分包商限期整改無望，或分包商發生不按規定提交履約保證、無正當理由拖延開工、放棄工程或公然表示不再履行其合同義務、已經破產清算等情況時，可以提出終止合同。同時，明確合同終止后分包商應承擔相應的違約責任，賠償其所造成的經濟損失。
在分包合同條款的支付條款中。需注意寫明合同價格是否含稅和各種費。非洲國家地方政府亂收費嚴重，各種稅收明目繁多，作為中國企業，往往無法全盤清楚，固在合同中，需明確寫明支付價格含當地政府、機構征收的各種稅、費。
預付款支付問題。在非洲由于當地分包商屢屢發生拿到預付款而不履約的現象，因此，對于一般的小型分包工程，分包商都具有一定的資金籌措能力，因而不應支付預付款；即使是大型分包工程，如果分包商不能出具資信度高的銀行的相應預付款保函，也不能支付預付款，否則分包工程的合同管理將十分被動。
分包合同需注意合法性并符合公共政策。合同的制定不應和法律發生沖突，否則易導致合同某些條款無效，如觸及核心條款，則可能導致整個合同無效。建議合同起草者在起草合同時找一當地律師進行咨詢。
不公平條款。特別對于一些免責條款，我們制定免責條款的時候要盡量公平，不宜過分對我方免責，否則容易變為不公平條款，導致某些合同無效甚至整個合同無效。
分包價格的制定。非洲當地分包商通常核算能力差，工程經驗不足，對于我們的分包價格其無法事前估算高低。對于分包價格的制定，需做好成本分解，再加一定利潤的基礎上合理確定價格。不要把分包商弄的虧本，分包商虧本，對于主承包商來說，日子也不好過，工期延誤等等一系列問題都會出來。一般當地分包商都不像國內的國有企業（虧了本還貼著錢干，幾千萬上億的錢都肯貼），當地分包商一旦沒有利潤，也就失去動力了。
分包合同中計量方法的確定。非洲當地分包商如上所訴其經營管理水平不高、核算能力差，在計量方法上盡量采取簡單直觀的方法。而不要采取我們想當然的國內一些計量方法。如我們在非洲一工程中，對于當地分包商運輸填筑材料的合同中，采取自然方計量。結果在執行起初，由于運輸到土石壩面的松方物料，就需按照密度進行松實系數進行轉換，當地人對這種轉換始終搞不明白，在這過程中導致很大的糾紛。后來采取按所載噸數或者測量收方，問題得到很好解決。另外需注意的是避免采用以臺時/時間來計量，這樣可有效防止出工不出力，磨洋工的現象。
工程實施過程管理
分包商引進、簽約后，作為總承包商必須把其納入自己項目管理實施過程中重要的一項。絕對不要“以包代管”、“以包不管”。要在過程中進行配合、控制，對其履約全過程進行跟蹤、監控，發現問題及時糾正。以避免小問題變成大問題，導致給總承包商帶來大的風險。針對非洲當地分包商技術、管理水平低的特點，通常應：
建立合適、全面的當地分包商組織管理體系。一般以合同管理部為中心，項目各職能部門參與，各工區/隊廠設置專人負責的當地分包商管理體系。和當地分包商語言溝通方面通常是一大的障礙，為有效減少因語言溝通不暢而帶來的管理上的障礙，主分包商應在各管理部門、工區/隊廠中雇傭懂英語或者漢語的當地高級雇員參與對當地分包商的管理，特別是現場管理的基層人員應加大當地人的比例?，F場當地分包商除個別管理人員懂英語外，其余都不會英語，中國企業通?，F場基層管理人員能用英語或當地語溝通的也不多，往往由于無法溝通導致現場沖突。
做好合同交底工作。合同的能否順利執行，和各級各層人員的密切配合、參與分不開。固需對各級各層人員認真做好合同交底工作，在和分包商合同執行的過程中，對現場出現的問題及時糾正。
對分包商人員進行指導和培訓。分包商和主承包商是協作的伙伴關系，分包商管理、技術水平的提高不僅對分包商有利，間接的也使主承包商獲得工期、質量上的保證，同時管理上將更加順暢。首先是指導和培訓各當地分包商的現場管理者適應項目工作，向他們解釋項目管理程序、溝通渠道和方法。如我們在非洲一項目工程中，指導當地分包商怎么開挖更有效率，如何開辟更多的工作面，使資源設備充分利用。另外對其作業人員進行一些指導和專門培訓，使其提高作業技能，促使其勞動作業效率提高。
在對當地分包商的管理中，需做好書面、圖像記錄，加強現場證據材料收集，在糾紛時有充足的書面材料證據。通常中國企業作為主承包商在對業主、咨詢工程師過程中已經形成了保持書面記錄的習慣，但對于分包商往往由于按國內習慣思維慣性操作，易忽略這點。非洲的當地分包商其高層管理人員一般并不在現場，在出現糾紛時，其現場管理人員為推脫責任胡攪蠻纏，有了充分的書面材料證據，即使在將來的法律訴訟中也不至于把自己陷入被動。
針對當地分包商普遍技術水平低，但有能吃苦、喜歡重復性勞動的特點，總承包商可以揚長避短，在工作包劃分上動腦筋，將重復性勞動的工作或對體力要求較高的簡單工作劃分到一起。在蘇丹某水利項目中，當地分包商無法獨立完成混凝土面板壩的施工，總承包商便將工程劃分為擠壓墻鑿毛、鋼筋綁扎和混凝土澆筑三部分，將相對簡單并易于進行質量控制的擠壓墻鑿毛和鋼筋綁扎工作分包出去，取得了較好的效果。
結語
非洲市場發展潛力巨大，同時競爭激烈。合理劃分工程，成功雇傭和管理當地分包商，可大幅降低項目成本，增強企業競爭力。鑒于當地分包商市場尚不完善，不確定性因素較多，總承包商應謹慎立足，提高項目運作水平，通過有效、嚴謹的分包項目管理方法來保護自身利益，應對各種風險，并在爭取更大經濟效益的同時，注意社會效益，與當地政府、社會建立友好合作關系，從而在以后的工程中取得更大成就，實現真正的“走出去”。
參考文獻：
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【關鍵詞】：電力工程承包安全管理
中圖分類號：F470.6 文獻標識碼：A 文章編號：
【正文】：
前言：
安全管理為工程項目總承包管理的主要構成部分，它分為幾方面，一是需要設計單位全方位考慮涉及工程施工及項目建成后運行的不安全成分，參考國家建設工程法律、法規和強制性條文需要對設備和系統展開根本的安全性設計，來保證施工安全和運行可靠；二是要求施工單位按照國家建設工程法律、法規及強制性條文要求達到并保持安全施工條件，從根本上消除施工隱患；三是總承包單位對工程現場環境、道路、消防、安保等安全事項按照國家建設工程法律、法規及強制性條文要求進行策劃管理。安全管理是確保工程質量、工程進度、工程投資順利實現的基本前提，具有十分重要的作用。本文將重點闡述電力工程總承包模式下的現場安全管理。
一 履行法律義務 強化統一管理
總承包單位對工程項目的現場安全管理，國家從法律方面已做出明確規定。《建設工程安全生產管理條例》規定：建設工程實行施工總承包的，由總承包單位來負責施工現場生產?？偝邪鼏挝桓鶕砂呀ㄔO工程分包給別的單位，分包合同中需要明確各自的權利、義務?？偝邪鼏挝患胺职鼏挝回撠煼职こ痰陌踩a。
1 工程項目開工前，總承包單位協助建設單位成立工程項目安全管理委員會，與建設單位共同制定工程項目安全管理總體目標、總體要求，規范安全管理工作?？偝邪鼏挝灰婪ㄅc分包單位簽訂安全管理協議，明確各自的安全管理職責，加強對分包單位安全管理的約束力。按照工程項目安全管理總體目標和要求，總承包單位對所有中標進場分包單位的安全施工資質進行嚴格審查。主要內容為審查分包單位的企業資質證書、安全生產許可證、營業執照。核對企業資質證書等級許可范圍與所承包工程的符合性，界定對各分包單位的安全管理范圍，據此進行現場安全管理總體策劃，形成統一、完整、效能的現場安全管理運行體系。
2 工程開工準備階段，總承包單位應按照安全生產許可的有關規定，要求分包單位達到以下安全施工條件，并報送總承包單位進行型式審查和現場符合性檢查：
① 建立健全安全施工責任制，制訂完備的安全施工規章制度和操作規程；
②建立安全施工管理機構和配備專職安全施工管理人員；
③ 保證安全施工投入達到所承包工程的要求；
④ 項目負責人和專職安全施工管理人員具備合法資格，與投標文件相一致；
⑤特種作業人員特種作業操作資格證書合法有效；
⑥ 現場施工人員開工前已進行安全教育培訓，并對施工工序進行安全技術交底；
⑦制訂施工組織設計中的安全技術措施和施工現場臨時用電方案；
分包單位只有具備上述安全施工條件，并經總承包單位審查符合有關安全生產法規后才能進行施工活動。這樣規是為了充分消除人的不安全行為、物的危險狀態、管理上的缺陷和環境的不安全因素，力求從本質上消除事故發生的可能性，從而達到預防事故發生的目的。
3 工程開工準備階段，總承包單位應根據電力工程項目的規模、特點，組織分包單位進行危險、有害因素辯識分析，找出工程項目固有的和可能存在的危險、有害因素，確定施工現場重大危險源，共同研究采取相應對策措施，通過修改工程設計或增加安全設施等，提高工程項目整體安全性。工程項目的危險、有害因素辯識分析要全面、有序，應從環境因素、物的因素、人的因素、以及管理因素方面進行：
4 總承包單位應根據各分包工程內容、特點，制訂相應安全施工管理細則，落實各部門、各類人員的安全責任制，做好各項安全管理準備工作。
二 履行法律義務 強化統一管理
進入施工階段，各分包工程陸續開工，施工密度大、交叉作業多，人員與施工機械、施工環境接觸機會大大增加，是安全生產事故易發階段，也是總承包單位現場安全管理的關鍵階段。這一階段總承包單位要加強對施工現場及分包單位安全施工條件執行情況的監督檢查，加強對影響安全施工各種因素的協調管理。
1 對工程現場的監督檢查 :
按照工程現場安全規定要求，工程現場四周進行圍檔封閉；工程現場入口設置“一圖五牌”；場區內可能發生高處墜落、觸電、物體打擊、坍塌等危險部位設置安全標志牌；工程現場道路堅實暢通；各種設施及材料存放符合安全規定和施工總平面圖的要求；現場孔、洞、口、溝、井及建筑物臨邊設置圍檔、蓋板和警示標志；工程現場采取控制污染措施，排水、排污系統暢通；大型施工機械安裝、檢驗符合特種設備安全管理規定，并取得有關部門使用許可；各分包單位安全施工管理人員在現場巡視檢查。
2 對分包單位的監督檢查：
總承包單位對分包單位安全施工條件執行情況進行嚴格檢查，發現不符合或降低安全施工條件的現象和行為，要求分包單位立即整改或停止施工，并在規定期限內恢復達到安全施工條件，否則不得繼續施工。按照工程項目危險源控制清單，對危險性大、易發事故的工程部位、裝置和設備，總承包單位要安排專門人員加強現場監督檢查，組織分包單位對施工方案、施工工序及機械設備配置進一步深化論證，在確保安全施工的條件下進行施工。安全施工條件是人的、物的、管理和環境等多種安全因素的集合，只有監督檢查分包單位全面落實執行安全施工條件，才能有效控制整個工程項目的安全施工活動。
3 對影響安全施工因素的協調管理：
工程建設條件的變動，諸如設計變更、工期改變、采用新技術新工藝等都將對安全施工產生影響。這種情形下，總承包單位要充分發揮組織、協調職能作用，與建設單位、施工分包單位、設計單位等相關方共同協商，通過采取技術措施和管理措施，在確保不降低安全施工條件的前提下進行施工作業，并加強對施工過程及施工工序的監督檢查。
三 建立預警機制 做好應急處置
1 為進一步加強事故預防，總承包單位要根據電力工程事故特點、類型組織各相關單位建立安全事故預警體系，以管理信息系統（MIS）為基礎，對工程外部環境和內部管理信息進行監測、識別、處理、推斷，針對事故征兆制訂相應預控對策。工程外部環境預警包括：自然災害、惡劣氣象、人為環境破壞和重大技術工藝、裝置等物的因素變化；內部管理不良預警包括：人的行為活動管理、設備設施管理和企業組織機構狀態?？偝邪案飨嚓P單位要加強對上述外部、內部信息的動態監測和評價，判斷事故征兆對安全施工活動的影響程度，在必要時準確預警，以使安全管理系統及時做出響應。
2 事故應急救援是安全管理的重要工作，總承包單位要按照《中華人民共和國突發事件應對法》、《建設工程安全生產管理條例》及其它有關安全生產管理的規定要求，協助工程業主建立應急救援體系，履行應急救援職責?？偝邪鼏挝粦O督檢查分包單位事故應急救援組織，應急救援人員和設備、器材配備情況，要求分包單位對施工現場易發生重大事故的部位、環節進行監控，做好現場應急處置準備，并定期組織分包單位演練，提高事故救援能力。發生安全事故，總承包單位應立即啟動相應應急預案，組織相關單位及時、有序、有效地進行事故救援，并按照安全生產事故上報規定向有關部門如實報告。
【結語】：
電力工程具有建設周期長、技術難度大和分包單位多的特點。因此，電力工程總承包模式下的安全管理是復雜的系統工程，涉及總承包單位、建設單位、設計單位、施工單位及運行單位等諸多方面的因素，如何使這些安全關聯因素始終處于受控狀態是總承包單位安全管理的核心問題。主動控制、事前控制是解決這一核心問題的根本所在，安全管理要做到預先分析、斷定工程建設中的不安全因素，在工程設計階段采取相應設計措施消除可能發生的事故隱患，為后續的施工安全和運行安全創造可靠條件。
【參考文獻】：
[1]李紹剛.淺談電力工程安裝的節電措施[J].民營科技. 2011(12)
[2]李紹剛.淺談電力工程管理中存在的問題及對策[J].民營科技.2011(11)
1建筑工程專業分包市場現狀及存在的主要問題
與國際建筑市場相比，我國建筑工程專業分包市場存在較大的差距。主要表現在以下幾個方面。
1.1法律法規相對滯后、分包市場難以發展和完善
主要表現在：①《建筑法》、《招投標法》中禁止工程再分包的規定，否定了多元化發包模式并嚴重制約了工程專業分包的發展，而且與加人WTO后我國建筑市場發展的客觀要求不相符合；②《建筑法》規定，主體結構工程必須由總包單位施工，從而制約了非型CM模式在我國的推行；③國際工程承包實踐中，分包商可分為一般分包商和指定分包商，而我國相關法律法規中只有對于一般分包商的相關規定，有關指定分包商管理的法律法規存在缺項；④現行的某些法律法規無視工程多元化分包的客觀存在以及必要性，造成了轉包以及違法分包的大量存在。而懲治轉包、違法分包往往以罰代管，由于違法成本過低，收效甚微，從而制約了合法分包的發展。
1.2分包有形市場規范性欠缺、分包主體培育缺位
主要表現在：①某些總包商對分包商要求苛刻，強迫分包單位簽訂不平等條款并向其不合理地轉嫁風險；②分包主體良莠不齊、素質偏低，人才匱乏和專業不精等問題普遍存在；③設立分包企業的法定條件（注冊資本、專業技術人員、技術裝備和已完建筑工程業績等）明顯偏高，限制了分包單位的設立和發展，致使三類企業數量比例嚴重失衡，未能呈現出正金字塔形式：④一方面，大多數總包商不愿、也不會把自身不具優勢的專業工程分包出去；另一方面，許多大型企業也不肯做分包，致使其所擁有的某專業工程施工高新技術以及專用設備閑置或浪費。
1.3施工總包業務范圍過窄、專業分包缺乏生存空間
一是長期以來，我國施工總承包并未實現向工程總承包(設計+施工（D+B)總承包，交鑰匙（EPC)總承包）的實質性飛躍，導致依附于工程總承包而興起的專業工程分包，處于無工程可分包的狀態；二是由于受多種因素制約，專業化協作水平較低，分包企業沒有足夠的市場；三是部門封鎖、行業壟斷和地方保護，共同制約了工程總承包及其專業分包的發展。
1.4政府扶持力度欠缺、分包企業舉步維艱
一是專業分包一般均為包工包料，由于重復納稅，加重了分包企業稅賦負擔；二是比照發達國家對小型企業的關注和扶持，我國政府力度不夠。
1.5施工管理欠規范、總分包糾紛常發生
主要表現為：①分包商施工質量不佳?；虿牧弦源纬浜茫虿僮鞑环弦幊蹋虎诜职态F場管理人員和技術工人業務素質不高；③分包商工期拖延；④總分包各自為政，缺乏整體協調。一方面，總包商疏于對分包商的管理，常常以包代管；另一方面，分包商忽視項目施工的整體性；⑤分包商工程款拖欠嚴重，結算糾紛經常發生。
2規范和完善我國建筑工程專業分包市場的對策
2.1轉變觀念，培育企業核心競爭力
建筑施工企業必須認識到專業化發展的必然趨勢和規范工程分包市場的必要性。各企業應準確定位，開拓市場。按照社會化大生產的要求，向專、精、特、新的方向拓展空間，增強企業核心競爭力、降低成本、提高效率和應變f巨力，并積極推動總包市場實施產業集中度戰略以及一體化(設計+施工（D+B)總承包，交鑰匙（EPC)總承包）戰略從而提供更多的分包商機。
2.2完善立法，規范工程分包
第一，借鑒國外經驗，制定我國集系統性、完備性和可操作性于一體并適應市場發展需要的總分包法律制度，以嚴格界定工程分包關系，確保工程分包行為及其監管行為在法律軌道上運行；第二，依據WTO原則并借鑒國外總分包管 理模式，對現行法律涉及的分包條款應盡快做出修改或通過司法解釋進行補充、完善。如工程多次分包是否合法、總包工程是否允許全數分包、指定分包商的界定以及管理等；第三，適當降低分包企業注冊“門檻”。
2.3嚴格執法，凈化分包市場環境
對分包合法性進行專項治理，嚴格稽查責任。一方面，對違法分包者以及轉包者加大處罰力度并增加違規成本，提高其守法的主動性；另一方面，對執法部門以及執法人員的“不作為”以及“玩忽職守”追究相應的責任。同時，在相關部門配合下，各地法院要依據《民事訴訟法》中先予執行的規定，為保障農民工利益而支持分包企業向總包單位主張權利，從源頭上盡快建立健全有效預防拖欠工程款和農民工工資的長效機制。
2.4強化機制，促進工程分包發展
一是隨著總分包制的推進，應嚴格市場準人并規范分包市場交易活動，增加分包市場的交易透明度；二是有效監管分包招標并嚴格交易程序、交易規則、評標標準；三是誠信為本，培育風險保障機制。借鑒發達國家做法，強制推行總包支付擔保和分包商履約擔保制度；強化誠信管理，依靠信用保證體系來確保工程分包交易安全，以保障分包商履約后能夠順利收款；四是加強協會在工程分包中的管理職能。各地建筑業協會可設置專門機構，協助政府研究、制定相關政策，出臺自律規則，引導專業分包發展方向等；五是目前《分包合同示范文本》依然局限在施工承包范圍內，有待于借助“菲迪克條款”制定工程總承包條件下的分包合同范本，以指導和規范專業分包活動；六是加快建筑施工企業營業稅改征增值稅步伐，避免重復納稅，降低分包企業稅賦負擔；七是引人激勵機制，增加分包商的成就感。分包合同中應設立質量獎和進度獎并嚴格兌現，此外，分包商可分享總包單位榮譽；八是借鑒partnering模式，建立總分包之間相對固定的合作關系，并用partnering協議統一總分包之間的共同目標，建立協調機制，實現雙贏；九是政府出臺扶持政策，發展小型分包企業。仿照國外，我國政府可以在稅收、權益保障以及折舊等經濟政策上給予優惠；嚴格市場準人，在法律法規層面上提供更多的承包機會，如可嚴格規定專業工程招標不允許施工總承包單位參與；定期為小型企業提供經營管理咨詢服務以提高其經營管理水平并鼓勵小企業與其他企業聯合；可參照國外的做法，或通過政府稅收獲得培訓基金（英國），或由專門機構（職業教育基金會）向各建筑企業統籌（德國），然后由專門機構免費提供職業技能培訓并確保持證上崗，以提高小型專業分包企業職工的專業技能并增強企業競爭力。
2.5規范管理，保障分包企業權益
第一，加強分包合同管理，分包合同實行備案制?？偘c分包責、權、利的約定，質量、工期、安全、環保目標的分解，分包工程范圍與付款期限、方式，工程保險以及工傷保險的投保主體，施工場地的分割、水電等現場管理與責任分工、保修責任的界定、違約責任、爭議的解決方式等內容，均需在合同中加以明確；第二，在維護雙方合法權益的同時，杜絕分包商不合理或極端報價（或低于成本，或牟取暴利）現象的發生；第三，總包應加強對分包工程施工過程管理，特別是對專業分包單位質量、進度、安全、文明施工、現場協調配合等工作的管理，嚴禁以包代管，確保施工項目預期目標的實現；第四，加強工程變更以及索賠管理。嚴格施工過程中的簽證制度，為工程變更以及索賠提供依據；分包對總包的索賠或通過總包對業主的索賠以及他們之間的反向索賠，均應規范操作，按程序處理，最大限度地降低糾紛發生的概率；第五，嚴格質量驗收和驗工計價程序，及時結算工程價款，以確保施工的正常進行。
關鍵詞：房建施工；承包項目；機電管理；方式
中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A
前言
隨著科學技術水平的提高，房建項目機電功能在不斷地創新，突破傳統桎梏，項目機電工程造價在房建施工總承包項目所占比例超出土建部分。總承包單位是承包項目的主要責任主體，而項目機電管理貫穿于整個項目中，是不可或缺的環節，但是從當前我國房建工程項目的機電管理情況來看，仍有諸多問題亟待完善
1、我國房建施工總承包項目機電管理問題
近年來我國房建項目發展十分迅速，尤其是總承包項目機電管理工作發展十分迅速，機電管理工作的進步在一定程度上改善了我國建筑工程的質量，但是從長遠的發展角度來看，其仍然有較大的進步空間，亟待完善，具體來說，我國的房建施工總承包項目機電管理中主要存在以下幾點問題：
1.1、合同界面管理十分混亂，影響管理效率
從當前的情況來看，我國房建施工總承包機電的管理都存在著這一問題，嚴重影響工程施工。建設部在2001年的時候曾經頒布過《建筑業企業資質管理規定》，這一法規將機電工程資質標準分為兩類：一類是“機電安裝工程總承包一級”；第二類是“機電設備安裝工程專業承包一級”。這兩種標準對企業承包工程范圍的描述存在差異，讓某些企業存在誤解，另外一些業主為了逃避法律限制，將工程肢解，鉆法律空子，分段、分塊招標，干擾房建施工承包的管理效率。這樣的情況容易在一個房建總承包項目下出現多個業主指定機電專業分包的狀況。偶爾，一些不良業主為了降低預算采取不良措施同時，在各個機電專業分包單位和房建總承包單位間會產生的交叉、重復等問題，嚴重影響施工項目的開展。同時也會加劇承包間的關系，影響項目的團隊和諧。
1.2、設計中存在的不足，安全考量不夠
當前，我國房建施工承包機電管理中存在設計不合理，導致了深化設計的協調工作量大。一些項目的業主為了賺取設計費，為了通過審圖，提高了施工的合法性，缺乏安全上的考量，這樣的設計圖紙與規范不符，在工作中造成大量不可挽回的后果。
1.3、質量與進度上的問題，影響工程的順利進行
從我國房建施工總項目機電管理在質量與進度中存在的問題原因來看，主要是由于管理層次劃分不科學導致的，一些施工總承包單位與土建施工同屬一個部門，缺乏科學性；其次是由于項目中管理人員與技術水平不到位；最后是進度與管理過程缺乏協調、計劃與監督的統一性。
2、解決我國房建施工總承包項目機電管理問題的措施
從上文的分析中，我們看到我國房建總承包項目機電管理中存在諸多問題，這些問題嚴重影響工程的進行，影響施工效果，對此，可以從以下幾個方面加以控制，改善施工效率，提高工程質量。
2.1、提高文件的完整性，協調合同界面
在業主的招標過程中，如果圖紙設計不夠完善或者合同范圍劃分缺乏科學性，就會導致合同界面的紛爭，影響工程的開展。所以，房建施工的總承包單位要盡快熟悉圖紙及分包合同，站在項目整體利益基礎上進行施工，進行統籌管理，及時召開協調會議，進行有效的溝通。對可能出現的問題做好提前預防，避免工作失誤，影響進度。
2.2、完善設計管理制度，加強過程總包協調工作
機電專業深化設計不僅是影響項目工期、質量目標實現的主要因素，也是總承包項目管理的基礎性工作。現針對前述深化設計推進過程中易出現的問題，提出相應措施如下：
2.2.1、組織各機電分包快速理解設計意圖，邀請業主（或項目使用方）在深化設計開展前提出具體要求，督促各分包根據業主要求，清理需進行深化設計的部位、系統等。根據項目總進度計劃編制深化設計派生計劃，該計劃需列入深化設計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節點要求。同時，制定深化設計審核制度，明確各單位（業主、總包、監理、設計）的審核時限。通過深化設計進程動態跟蹤，在每周例會予以通報各深化設計所處狀態，對偏離深化設計計劃的編制、審核相關責任單位進行問責。如深化設計實施情況與計劃出現較大偏離，則應組織各相關單位召開專題會進行分析，制定有效措施予以糾偏。
2.2.2、根據業主需求的動態變化特點，需建立深化設計業主需求變更臺賬，對在深化設計中，因業主需求不斷更新而影響深化設計工作開展的事件，進行專項記錄，為因上述事件而造成關鍵線路的工期順延提供有力依據。
2.2.3、深化設計應堅持“誰施工誰深化”、“誰深化誰負責”的基本原則，明確深化設計的責任主體。總承包單位必須具備項目整體掌控能力和眼光，對深化設計進行影響質量、進度方面的重要性分級。針對重要的深化設計指定專人予以跟蹤協調，甚至可先要求設計單位、設備廠家對深化設計參與單位就重點、難點方面進行交底，避免出現深化設計“編制審核不合格”的惡性循環。
2.2.4、項目在施工組織總設計中，應明確裝飾單位進場時間，該時間并非傳統進場施工時間，而應該包含機電與裝飾單位深化設計時間（即準備時間）。首先，機電綜合管線的深化設計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監控等）的設置必須在滿足各類系統功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機電與裝飾專業分包之間的深化設計任務繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機電與裝飾的深化設計將會持續2～3個月的時間?？偝邪鼏挝粦髽I主指定裝飾分包與機電分包同步進場，將上述深化設計過程置于土建主體施工階段。
2.2.5、總承包單位應不定期（根據深化設計推進需要）組織各相關單位對深化設計內容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進行討論，避免出現深化設計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題?？偝邪鼏挝怀瓷鲜龃胧┻M行機電深化設計管理外，還應注意與設計單位的內部協調工作，確保設計審核的時效性。
2.3、建立健全質量與進度管理制度
房建施工中總承包單位是施工現場的管理的直接負責人，要承擔整個工程的風險，具體來說，我們可以從以下兩個方面進行控制：
2.3.1、控制好工程的進度，盡量使工程按期完工
首先，作為項目編制的主要負責人，必須要制定總計劃，協調好分包單位間的銜接關系，通過會議討論的方式統一上報給監理，然后由業主審批。其次是根據計劃將分包單位編制進度計劃，包括進場計劃、深化設計計劃、勞動計劃、設備進場計劃等所有計劃。同時要將這些計劃記錄好，協調好計劃間的審批進度。最后，完善每個工序施工的節點臺賬，清楚機電分包和土建分包相互之間提供工作面時間的節點。
2.3.2、總承包單位要做好工程質量管理工作
首先，檢查機電分包單位的質量管理體系是否完備，完善房建施工總承包項目機電質量管理的框架，其次要完善質量檢查制度，定期進行分包檢查，在各個專業都配置相應負責人，發揮監管的功能。同時，質量監管還應當輸出閉合循環，追蹤記錄質量問題形成資料記錄；最后是完善隱蔽的簽認，做好樣板場地等移交工作，明確檢查制度。
結束語
房建施工總承包管理項目中的機電管理，涉及到整個項目管理的方方面面，貫穿了整個項目管理的全過程。相關單位要認識到機電管理中的問題，根據工程的需求采取必要的措施加以控制，最終完善我國房建施工總承包項目機電管理的體制，達到強化市場綜合力與競爭力的目的。
參考文獻
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