時間：2023-10-12 16:11:03
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Abstract: The financial system is based on symbiosis symbiotic relationship between banks and enterprises as the core, covering banks and between banks and non-bank financial institutions, the symbiotic relationship between the integrated system, this article from the perspective of financial analysis of the symbiotic banks and insurance companies The relationship between the constraints of symbiotic development of bank and insurance factors, and proposed to build our system of symbiotic system of bank and insurance arrangements.
關鍵詞:金融共生 銀保合作 制度安排
Key words: Financial Systems Bancassurance institutional arrangements
作者簡介:謝金(1982―),男,湖南邵東人,湘潭大學商學院金融學專業研究生,研究方向:商業銀行管理;龍玲(1986―),女,湖南湘鄉人,湘潭大學商學院政治經濟學專業研究生,研究方向:社會主義經濟理論
一、金融共生理論
一般來說,金融共生系統主要包括三個部分:金融共生單元、金融共生模式以及金融共生環境。這三部分缺一不可,其中金融共生單元是物質基礎,金融共生模式是重點,金融共生環境是實現金融共生的外部條件。金融共生單元是指形成金融共生系統的基本物質條件,主要是指銀行、保險公司以及證券公司等金融機構。金融共生模式是指金融共生單元之間相互作用的形式或者結合的方式。而金融共生環境是指金融共生單元以外的所有因素的總和構成的金融環境,主要是指經濟制度環境,包括法律環境等。金融共生環境相對于前面兩部分來說,是金融共生體所不能控制的因素,是外生變量。
二、 制約我國銀保共生發展的因素
(一)缺少正向激勵的銀保共生環境
現階段,由于我國的金融業仍然實行分業經營,對商業銀行以及保險公司存在相關監管限制,直接影響銀行保險的快速發展。監管部門對保險公司的投資規模和渠道的限制,直接影響保險公司的資產管理質量和盈利能力,導致消費者對銀行保險產品投資信心不足。由于監管部門害怕金融風險通過金融機構的業務合作和相互滲透而不斷擴散,對雙方開展合作業務的限制也不斷增強。
(二) 銀保共生模式不完善
1、 銀行和保險公司雙方的文化差異
銀行和保險公司在經營理念和公司文化方面存在著很大的差異。同屬于金融行業,由于客戶需求的不同,導致兩者為消費者提供的金融產品存在差異。產品的差異使商業銀行和保險公司在銷售各自金融產品的時候采用不同的銷售方法和銷售形式:商業銀行是提倡以客戶為中心,對客戶提供基本的現金管理服務以及深層次的理財需求,而保險公司則是更多地采用行銷的方式,為客戶規避預期風險提供保險產品。
2、銀行保險管理的規范性有待加強
隨著銀行保險的快速增長,其手續費管理的不規范性也體現出來,很多銀行在這一業務上存在漏洞,使得一些網點并沒有將銀行保險所帶來的手續費記入中間業務收入,甚至還有一些銀行職員利用自身的客戶資源優勢直接與保險公司進行交易。在產險業務中這種現象表現得尤為明顯。應該說,近幾年很多銀行在規范銀保業務收入管理等方面都做出了很多努力,有的銀行通過明確各網點和個人的返傭比例來開明渠堵暗流,有的銀行通過加大信息化建設規范操作流程來堵住操作環節存在的漏洞,取得了一定的效果。
3、 對新渠道、新產品的開發利用不足
銀行保險對銀行渠道的利用對通過柜臺人員銷售保險的依賴度還很強,這一點在壽險領域表現得非常明顯。因此,銀行和保險公司之間必須加強戰略合作,要在原先柜臺銷售保險這一渠道的基礎上,開發其他的保險銷售渠道,包括自主終端、電話銷售以及網上銀行等渠道,同時還要加大對銀行保險的營銷渠道的創新機制,只有這樣,銀行保險才能得到長足的發展。
三、構建我國銀保共生體系的制度安排
(一)改善銀保共生環境,促進銀保共生和諧發展
由于目前我國金融業的分業經營體制使得銀行保險的發展還處于非常初級的階段。因此,要解決銀保共生發展存在的問題,必須要加大對金融體制的改革,從金融立法著手,完善現行的金融法律法規,允許銀行業向全能型銀行發展,允許銀行出售保險產品和服務。
(二)強化共生單元,加強保險業自身的發展
銀行保險能在國外獲得巨大成功是建立在保險業充分發展的基礎上的。特別是在目前我國銀行業占據優勢地位的情況下,必須要對那些發展前景良好的保險公司加以扶持,促進金融業的平衡發展,這樣才能形成良好的合作競爭機制。因此,要真正發揮銀行保險戰略的優勢,必須要深化保險業體制改革,強化保險宣傳的力度以及國民的保險意識,促進保險業的健康發展。
(三)加強保險產品的創新,發揮銀保整體聯動優勢
銀行保險的目標是銀行和保險公司尋找共同客戶,并研究客戶需求,設計出與客戶需求相匹配的保險產品,保證客戶的長期滿意度,并在留住老客戶的基礎上開發新客戶的需求,這樣銀行保險發展水平才能更上一個臺階。因此,保險公司應該與銀行之間應該成立專門的市場拓展專家小組,充分利用客戶需求對市場進行細分,針對不同層次的客戶需求從而設計出與之相適應的保險產品,同時在服務質量上也應該有質的飛躍。
參考文獻:
關鍵詞：商業銀行 個人理財 業務發展發展策略
目前，我國的個人理財市場處于快速增長的階段。在發達國家個人理財業務發展已經比較成熟，幾乎每個家庭的理財產品都能占到總收入的30%以上。而我國個人理財業務起步于上世紀末，無論是從規模還是內容上，都不能與發達國家相提并論，還處于新興階段，發展前景十分廣闊。
1、我國商業銀行個人理財業務發展概述
個人理財是指個人或者家庭的資產通過銀行的理財服務實現保值增值的過程。具體的講，就是專家根據客戶的資產狀況和對風險的承受能力，為客戶提供專業的個人投資建議，幫助客戶合理而科學地將資產投資到股票、債券、保險和儲蓄等金融品種中，以實現個人資產的保值增值，從而滿足客戶對投資回報與風險的不同需求。從消費者角度講，個人理財服務就是確定自己的階段性生活與投資目標，審視自己的資產分配狀況及承受能力，在專家建議下調整資產配置與投資，并及時了解自己的資產賬戶及相關信息，以達到個人資產收益最大化。
目前，國內個人理財業務已經開始火爆起來。據某專業理財網站的調查，有78%的被調查者對理財服務有需求，50%以上的人愿意為理財服務支付費用。未來10年里，我國個人理財市場將以年均30%的速度高速增長，將成為繼美國、日本和德國之后個人理財市場極具潛力的國家。據估算，我國個人理財市場的規模將達到300億美元。
2、我國商業銀行個人理財業務發展所存在的問題
在我國商業銀行個人理財業務取得長足發展的同時，各商業銀行個人理財業務的運作，業務發展及個人理財觀念還存在著不少有問題。
2.1、商業銀行個人理財內部機制的不足
2.1.1、缺乏高素質的理財人員
擁有高素質的理財人員是優質個人理財服務的前提和保證。由于理財業務是一項綜合性的業務，不僅要求理財人員要全面了解個人銀行業務的各項產品和功能，還要求他們應掌握證券、保險、房地產等相關知識，并具有良好的人際交往能力和組織協調能力。商業銀行的理財人員不同于一般銀行柜員，銀行一般業務是客戶主動上門尋求服務，而理財服務的主動權則更多的在銀行方面。商業銀行要主動出擊，才能促成理財產品能夠“銷售”出去。
2.1.2、缺乏正確的市場定位
個人理財包括了投資理財與生活理財兩個方面。由于資金水平不一樣，不同的人關心的層面也不一樣。但實際上，目前個人理財普遍傾向于對客戶資產提供有關儲蓄和國債方面的靜態的理財建議。至于向客戶資產提供的有關投資方面的動態理財建議，當前尚未納入銀行理財業務范疇。三是個人理財門檻偏高，大眾化的個人理財服務菜單相對不足。目前，個人理財業務都設置了一定的“門檻”，客戶在銀行的賬戶余額超過一定的金額可獲得該項服務。外資銀行一般“門檻”在5萬美元到10萬美元不等，國內銀行一般“門檻”在50萬元到100萬元不等。
2.2、商業銀行個人理財外部機制的制約
2.2.1、金融業分業經營制約個人理財業務發展
由于目前國內金融業尚處于分業經營階段，銀行、證券、保險三大市場相互割裂，銀行不能涉足證券、保險、基金等業務，只能代銷基金公司、保險公司等的產品，而對這些產品的適用性無能為力，這種狀況大大制約了個人理財業務發展的空間。目前，商業銀行理財方式只是傳統的儲蓄業務、貸款業務、外匯業務的簡單列舉、堆砌和整合；并且限制條件多，只能停留在業務品種介紹、咨詢建議、辦理簡單的中間業務等方面，并不能算是真正意義上的個人理財。個人理財業務發展空間受到制約，導致個人理財業務過程中的個性化服務只能在較低的層面操作，銀行無法利用證券和保險這兩個市場實現增值。
2.2.2、大眾理財觀念和認識有局限
正確的理財觀念是促進我國商業銀行個人理財業務快速發展的有利條件。在我國目前的經濟發展水平下，人們的許多觀念都還比較陳舊落后。2014年，我國商業銀行約有40萬億的儲蓄存款，雖然儲蓄總量極大，但個人理財的需求非常小，只占到整個儲蓄的5%。許多客戶僅僅了解傳統銀行業務，對新興銀行個人理財業務漠不關心，這其中的原因是多方面的。中國人的謹慎和懼風險使得不少客戶對理財產品望而生畏，而還有一些客戶單純追求高收益、高回報，忽視了理財產品的風險和收益相對稱的客觀經濟規律。這種兩種截然不同的認識偏差，都不同程度的阻礙了個人理財業務的發展。所以，只有對個人理財的概念有了一個全面的認識，才能更加有利于我國個人理財業務的發展。
3、發展我國商業銀行個人理財業務的具體策略
3.1、完善商業銀行內部機制
3.1.1、完善人力資源開發培訓機制
理財人員除了具備全面的專業知識外，還應具備良好的語言，溝通以及承受壓力的能力。商業銀行可以從以下方面著手，組建一支專業的、全能的個人理財專家隊伍。從建立專業理財規劃師認證體系出發，著手培養中國的專業理財師。目前，國內銀行為高端客戶提供個人理財的專家都是非“標準專業”出身的銀行職員，沒有真正意義上的理財師。在國際上，理財師被稱為注冊金融策劃師，國際金融理財標準委員會與中國金融教育發展基金會簽署準會員協議，允許該會通過中國金融理財標準委員作為中華人民共和國“CFPTM”資格認證唯一的管理者。同時，必須制定系統的理財顧問培訓計劃，精心挑選具備一定金融專業知識、懂得營銷技巧、通曉客戶心理的優秀員工作為理財候選人才，而且必須同證券、保險等行業系統建立橫向聯合培訓機制；必須對理財候選人員進行有針對性的崗位交流，使其盡快熟悉銀行的各類業務，能夠進行銀行業務的獨立操作；應通過證券、保險等行業系統的橫向交流，使理財候選人員全面掌握各類投資市場知識，并通過實際的操練，提高其應用所掌握的金融知識和積累的投資經驗進行專業理財。
3.1.2、強化風險管理，加大風險披露力度
在面對理財市場雙方均忽視風險的情況下，商業銀行應該做到雙方堅固，增加產品透明度。一方面，商業銀行自身要加強風險披露能力，一項新的理財產品的出臺，除了對產品說明書中必不可少的風險揭示進行說明之外，在實際銷售中也應該配備易于理解、較人性化的風險提示。另一方面，要加大對投資者的風險宣傳，可以引入第三方風險測評市場，在對銀行理財產品做出綜合評級的同時，能針對不同客戶對風險的認知、偏好以及承受能力提出相應的購買建議，并逐步專業化和制度化。
3.2、優化商業銀行外部環境
3.2.1、加強各金融機構間的合作
在當前我國商業銀行分業經營的現狀還沒有發生根本性變化的情況下，各商業銀行應該充分研究個人理財業務發展的特殊要求，指定一個地位相對獨立、職權比較綜合的業務部門，專門負責管理個人理財業務，從而推動其更好地融入現行體制。商業銀行應該與證券、基金、保險等金融機構之間加強跨行業的合作，從現階段互相業務發展到更廣泛的行業間接觸。金融密集地區的商業銀行可適當考慮同外資金融機構合作，開發新的金融產品和更便利的產品營銷方式，同時商業銀行還可以與一些社會中介機構開展合作。
3.2.2、培育健康的大眾理財觀念
只有有了正確的觀念，才會促使行動更加正確。目前在中國，個人理財業務之所以發展得還不夠快，很大程度上是因為人們的理財觀念的不正確，這其中包含兩個方面，對于普通大眾來說，就需要整個社會來倡導一種理財的氛圍，要求政府、學校等在教育上下功夫，培養人們正確的理財觀念，讓人們意識到理財的重要性。而對于銀行工作人員來說，首先本身要對個人理財有著正確的認識；其次，要能正確地營銷個人理財產品；第三，要對客戶提供全面、專業、個性化的理財服務。只有通過以上努力，才能轉變人們的理財觀念，并能培育出健康的理財市場。
總之，商業銀行要發展個人理財業務，需要內外結合，既把握理財市場的大環境和人們思想觀念的逐步轉變，又要抓自身建設，儲備人才，創新服務方式，準確定位，建立市場營銷式的業務模式。就是以客戶為中心，創新理財產品，引入服務競爭機制，打造個人理財品牌服務。同時，還應當加強金融機構之間的合作，優化理財環境。
參考文獻：
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1.文學愛好者帶來了更多的作品,促進了通俗文學的發展和繁榮
在20世紀,中國文學的主流和社會政治密切相關。20世紀中國文學的主體被李澤厚概括為了“啟蒙與救亡的雙重變奏”,新時期初文學的基本主題被季紅真描述為了“文明與愚昧的沖突”。在20世界80年代,王朔小說和新寫實小說出現之后,文學逐漸向娛樂性和世俗性轉變。這種現象的出現,對文學界帶來了一定沖擊,引起了“雅文學”與“俗文學”的較量。雖然通俗文學遭到了學界的一些評判,但是通俗文學在中國大陸的閱讀量是不能質疑的。80年代以來,港臺的文學作品在大陸得到了廣為流傳,例如金庸、古龍、亦舒、三毛、瓊瑤、溫瑞安、黃易等人的文學作品;受到影視的青睞并在讀者中產生較大影響的王朔的小說。盡管如此,在中國當代文學史中,幾乎沒有通俗文學史的地位。一直到20世紀90年代中后期,網絡文學的出現打破了這樣的局面。網絡文學的作者的寫作方式各種各樣,作品當中具有特別的意味,作品當中富有生活氣息,運用的語言比較幽默生動,具有文學通俗化的趨勢。比如江南的同人小說、安如意的詩詞解讀等都極富有才情。又因為網絡小說只是作者的興趣所在,他們的職業和寫作并沒有什么聯系。比如蔡智恒是一名水利工程師、安妮寶貝曾經是一名銀行職員等。近十年來,網絡文學先后掀起了都市情感、奇幻武俠、青春校園、懸疑推理等通俗題材作品的浪潮。由此可見,網絡文學的發展在一定程度上促進了通俗文學的繁榮和發展。
2.網絡文學使文學真正在民間得到了繁榮和發展
近些年來,中國當代文學受到了不同的批評的聲音,造成這種現象的原因是中國當代文學體制的落后和僵化。網絡文學打破了僵化的文學體制,可謂是功不可沒。網絡寫作門檻低,所以有更多的人群參與到了文學寫作的隊伍中來。網絡文學創作者可以說是文學愛好者,他們來自不同的行業,在網上可以盡情享受寫作的樂趣。總之,能夠依靠網絡上的寫作出名,歸根結底靠的還是個人文章中彰顯的才情,受到了千萬讀者的點擊,這就豐富了文學的發展樣式。比如出現的超文本小說、互動小說、網絡文學批評以及接龍小說等文學創作樣式。有人認為真正的網絡文學是依靠網絡才能成長的文學。在現實生活中,能夠是發行量達到上百萬次的優秀短信,短信的內容十分生動和豐富,并且還能真實的得地反映現實生活,不僅樣式新穎,還極富有想象力,有的是文言文,有的是白話文,還借助了各種各樣的修辭手法,比如夸張、排比、比喻、借代、對偶、擬人、雙關等修辭?？傊?網絡文學的發展以其批評自由、活潑、生動性和靈活性的特點,充分發揮了讀者的幽默和機智,使文學在民間真正得到了繁榮和發展。
二、中國當代網絡文學存在的不足之處
1984年,袁旭出生在四川雅安市,父親是普通的銀行職員,母親是一位教師。
上世紀90年代初,電腦在中國剛露面,還在上小學6年級的袁旭,成了國內最早一批會玩電腦、愛上網的孩子。
為了能上網,袁旭的課余時間幾乎都泡在網吧。沒有收入的他為了能免費上網,主動替網吧老板做技術員,進行電腦和網絡系統維護。這樣的“白打工”雖然不掙錢,卻讓袁旭對電腦和網絡知識有了更多的研究和掌握,他說,那時的網吧,對他來說,就是一所“沒有老師的學?！薄?/p>
1998年年初,14歲的袁旭開始了第一次“創業”。那會兒還沒有網游,流行的mud能通過文字描述場景來進行互動游戲。高級玩家可以通過簡單編程來體驗競爭的樂趣。袁旭聯系通過網絡結識的幾個朋友,一起開設了“江湖聊天室”。為了提高互動性,袁旭把文字mud的部分功能移植到了“江湖聊天室”,聊天室里的人物可以有自己的屬性,可以互相虛擬攻擊,這讓聊天的趣味性增強了很多。盡管那時上網費用是很高的,但聊天的濃厚趣味性,還是吸引了一大批年輕的網民。這同時,有了賺錢意識的袁旭開始嘗試研制和出售聊天室中的虛擬道具。
研制就需要資金,而還在上初中的袁旭沒有任何經濟收入,他只能乞求父母的幫助。為了支持兒子的創業,父母拿出半輩子的積蓄,贊助了袁旭3萬元。
憑借這第一次創業,袁旭和搭檔當年就賺到了人生的“第一桶金”――20萬人民幣。合作伙伴拿到所分到的利潤,感嘆道:“哇噻,一個好點子,就相當一個金娃娃哦!”袁旭笑了:“那當然,這就是知識經濟時代的特點?！?/p>
賺到錢后,袁旭做的第一件事,就是把借父母的3萬元錢還了。那天回家,他從書包中拿出厚厚三沓鈔票遞給母親,母親一愣神:“你從哪里弄到這么多錢?”袁旭笑笑:“做生意賺的,干干凈凈的。當初你和爸爸贊助我3萬元創業資金,現在我賺到錢了還給你們,感謝你們對我的信任和支持。”母親接過這錢,也接過了兒子成功的信息,眼睛濕潤了。
北大休學,魚和熊掌不能兼得
如今網絡世界讓不少家長頭痛,因為孩子沉迷其中很容易影響學業?？烧J識袁旭的人都奇怪:這小子也算是個典型網癡,消耗在網絡上的時間、精力多了去啦,可學習依然出色。
中學時期的袁旭,在班上和本年級考試成績總是名列前茅。班主任知道,這孩子作業是保證完成的,但完成作業后,再不肯多看一眼書包中的教科書,時間馬上就挪到網絡上了。開家長會,總有科目老師對袁旭的父母說:“你們這個孩子啊,人是夠聰明但不夠刻苦,如果在學習方面能再多花些精力,成績肯定會更好,將來考個北大清華,應該沒問題。”對此,袁旭回答:“學習,難道只體現在讀教科書和做家庭作業上嗎?我以現在的方式學習,將來也不見得考不上北大清華?！?/p>
果然,在2003年夏天的高考中,袁旭以不錯的成績考上北大,讀的是他最喜歡的計算機系。在北大校園,袁旭第一次聽說了阿里巴巴和馬云,聽說了不少校友創業的故事,這讓他有了更多的憧憬和夢幻。
北大的第一個暑假,回到家鄉的袁旭從朋友那里發掘出一個巨大商機:隨著網絡業的興起,為網站主提供服務的IDC呈現出大量市場需求。他和朋友一道開始忙碌,在暑假結束前開設了雅安市的第一個雙線IDC機房。他的合伙人叫章建偉,原先是杭州一位個人網站站長,做游戲點卡銷售平臺時,章建偉注意到了袁旭,深感這是個能成大事的年輕人,兩人取得聯系后,從此開始了創業中的密切合作。
創建雅安的第一個雙線IDC機房時,袁旭與章建偉費盡心思才籌集了10萬元投資款,一切都只能是因陋就簡:他們租了一戶農民的小樓,里面放了15個機柜;維持機房運作的柴油發電機是找的卡車發動機;靜電地板是找朋友買的二手貨……但,憑借廉價的收費和市場的旺盛需求,這個項目很快就火了。
北大開學了,袁旭繼續回到校園學習,并異地遙控和運作自己在家鄉的那份事業。這樣的一心二用,讓他很分神也很疲憊。事業在四川,學業在北京,這讓他越發感到,魚和熊掌無法兼得,自己必須在事業和學業之間做出抉擇?？嗫嗨妓骱?在上北大的第二年,袁旭于2004年做出了從北大休學的決定!在這之前,父母曾多次跑到IDC機房,找到章建偉,讓他無論如何勸說袁旭繼續學業,學校老師也反復告訴他退學的種種不利,可袁旭不為所動。
退學回到家鄉,身邊熟人朋友都議論紛紛:“也就是幾年校園時光嘛,哪怕混也該混完。”“北大退學太可惜了,我看他是利令智昏。”確實,像北大這樣的名牌學府,不是想讀就能讀的,在中國這個格外看重學位、青睞名牌的國度,從北大畢業,就意味著有了一塊金字招牌,有了人生的很多東西。
可袁旭就這個性格:一旦決定了就走到底,既然選擇了就決不后悔。他對身邊朋友說:“創業機遇不可多得,魚和熊掌無法兼得。我的退學不具可比性,那只是一個特例。將來有機會,沒準兒我還會通過考試重返大學校園?！蓖藢W后的袁旭很快就通過運作IDC機房,賺到了人生的第二桶金――約40萬人民幣。僅僅幾年時間,兩個網絡項目做下來,袁旭和伙伴就賺了100多萬。這讓他在嘗到自主創業甜頭的同時,創新發展的意識更強烈了。
敢于出新,搭就創業大舞臺
袁旭非常認同這樣兩句話:心有多大,舞臺就有多大;敢走別人很少走的路,不走別人扎堆的路。這幾年來,盡管“網”有所成,但他的腦海中一直思考尋求更大的創業舞臺,走別人少走的路。
2005年以后,做IDC機房的人逐漸多了,帶寬也有了限制。雅安是一個小城市,全市的互聯網帶寬資源只有155兆,袁旭一人的機房就占用了100兆。再加上當時游戲私服興起,一些私服業主找IDC托管時,也不說明服務器上跑的東西是否合法,這樣一來,就給IDC的經營方帶來不小的風險。在遭遇了一次折騰人的糾紛后,袁旭深深感到,處于產業下游的IDC已沒有多大發展前景,他決定在這個項目上洗手,把眼光投放到更闊大的天地中。
袁旭拿出轉型思路后,和伙伴醞釀出了開發網游加速器的新想法。因為互聯網游戲在近幾年內蓬勃發展,眾多玩家反映最大的就是“游戲時經?？C,玩著不爽”。服務器卡的游戲速度不夠流暢,多數原因是由于網絡傳輸障礙造成的。袁旭和伙伴們要做的,就是相當于搭建一個虛擬專網,讓游戲數據從此經過優化后,使速度得以提升,讓網絡“普通公路”轉變成“高速公路”。
2005年3月,袁旭等人在成都注冊成立了迅游科技公司的一家關聯公司,專門研發迅游加速器。研發工作是艱苦的,袁旭和研發人員常常就在公司搭個地鋪,沒日沒夜地工作。袁旭對員工說:“對于市場來說,早搶占灘頭陣地者,起碼都能成為市場的階段性霸主。而晚到一步者往往事倍功半,這就是市場營銷中的先入為主?！痹谘邪l工作的“急行軍“中,迅游加速器研制成功,迅速贏得市場的認同。
不久,新的問題出現了,公司的資金跟不上公司擴大發展規模的要求,袁旭意識到,要讓公司不在轉瞬即變的市場上放慢腳步,尋求新的投資與合作伙伴是唯一出路。
契機是這樣產生的。2007年3月,游戲商金山軟件在成都的負責人朱某在玩《魔獸世界》時,偶然用上了迅游加速器,這讓他眼前一亮。隨即他將這個項目介紹給金山軟件的總裁雷軍。雷軍馬上找到袁旭,雙方只談了一次,金山就提出了收購要約,當時的收購價大約在500-800萬之間。袁旭和他的伙伴們挺看重金山的資源。他和伙伴趕赴北京,計劃如果這次談得順利,馬上就和金山簽約項目收購。
讓袁旭沒想到的是,一個偶然的事情改變了投資者。到北京的第二天上午,袁旭被朋友拉到奇虎董事長周鴻那里小坐,順便聽聽他對迅游加速器的看法。熟悉網絡領域的周鴻對客戶端軟件很有研究,也在圈內投資了不少項目,在聽了袁旭10多分鐘的介紹后,周鴻亢奮起來,他用了3個小時向袁旭力陳市場優勢項目被收購的劣處,做事果決的他開出1000多萬的投資價碼,并提出只要迅游公司很少的股份。“你覺得這樣的合作怎么樣?”周鴻微笑著看著面前這個年輕人?！斑@樣的雙贏生意,我當然不會放過?！痹衽d奮地回答道。
就這樣,周鴻成了迅游公司的天使投資者。有了投資就有了發展的后勁,這以后,迅游公司的技術開發有了長足的發展,用戶裝機量在全國達到1400多萬,尤其在廣東、江蘇、浙江、山東、河北、四川、北京等地居多,遠遠超過業內對手。
在創業的過程中,袁旭深感,管理幾十人的公司和管理幾百上千人的公司是不一樣的,管理往往決定發展。為此,公司專門挖來一個世界500強企業的職業經理人來做市場總監,袁旭希望還能找更多職業經理人來規范化運作公司,當然,該給經理人的報酬,公司決不會計較,部門總監一級的人物,月薪可開到5位數。袁旭說:“守財者,往往難以守業。在這方面我很崇尚阿里巴巴總裁馬云的理念:散財聚人。只要公司聚集了大量人才,千金散去還復來?！?/p>
為什么餐廳服務員的流失率竟然達到了60％？
為什么經理們滿腹牢騷，抱怨服務員招人難留人更難？
為什么現在服務員氣焰囂張、來去隨意？
為什么有的服務員年薪竟能拿到十萬元？
為什么酒店總能招到更高素質、更忠心的服務員？
――就像所有的問題一樣，答案總會在那，靜靜地等待我們去尋找。
職位類別：服務員
工作地點：北京
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1，年齡18－50歲，性格開朗，容貌氣質佳；
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4，對菜系文化，養生知識，食物搭配等有一定了解；
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待遇：包食宿，10萬年薪！
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導語：我們不得不接受這個現實：餐飲行業從此進入了勞動力緊缺時代！
事實上，我們可以用一些更悚動的標題來概括這篇文章的主題，比如“可怕的用人荒”，又或者“隨處可見的空巢餐廳”等等，但理性面對與客觀去分析，也許是你想要。
我國的餐飲行業在過去三十年中經歷了令人眩目的飛速發展，1978年，全國餐飲服務收入只有54.8億元，年人均餐飲消費不足6元；而到了2010年結束，這一數字將達到2萬億元。不要心疼自己花在餐桌上的錢，從另一個角度來看，你會發現推動餐飲業發展帶來的另一個好處：餐飲行業雇傭了超過2200萬人，向全國9％的受雇傭居民提供工作機會。
在失業率連續攀高的今天，這似乎是一個令人震奮的現象：打開任何一個招聘網站，各類酒店、餐廳的招聘廣告接二連三，招聘需求紅火。――但現實總存在著相反的一面。
年關將至，連續數個節日帶動了餐飲消費的紅火，但餐廳經營者在面對源源不絕的客人時內心并非總是欣喜的，更大的焦慮占據著他的內心。他清楚地知道，餐廳服務員到崗率只有70％，更多的客人只意味著服務質量將會持續下降。我說的并不是某一家店，整個行業都陷入了同樣的焦慮之中，所有的餐飲經理都在打電話相互詢問：“您那招到人了嗎？從哪招的？”
唐宮飲食集團的北京營運經理何總坦言，集團的新店開張日期一再推后，已經萬事俱備，卻只有一個致命原因――招不到服務員！我們不得不接受這個現實：餐飲行業從此進入了勞動力緊缺時代。
另外兩個數字可以清楚地說明餐飲企業目前所面臨的困境：40％，餐飲企業每年的基層員工流失率平均為40％，有的甚至可達60％；另一個數字是16，它所指的是，一個服務員同時面臨著16個工作崗位的選擇機會。
現在你明白了，為什么情形倒過來了，服務員變成了餐廳的大爺與上帝。他們想來就來，想走就走，主管稍微給他點臉色，他立刻呼朋引伴帶著整班兄弟離職，并且就在500米外的另一個餐廳得到一份工資更高的工作。
經過了大量采訪調查后，我正要闡述其原因，同事說能不能不要用諸如“社會變革所帶來的影響”這般陳詞濫調，她把我要說的話噎在了喉中。我要說的正是社會變革之下，二三線城市發展，勞動力紛紛離開一線城市，他們在同樣的工資標準上能過上更好的生活；從而導致了一線城市的基層勞動力大量流失。
我只有換了另一個老掉牙的說法：人們關于服務員仍然存在著兩種成見：一是這份工作極其辛苦，又沒有任何技術含量，且工作內容決定了服務員平日低人一等；二是服務員門檻底，沒發展，只有農村出來實在找不到工作時才去餐廳過渡。
還有一個新的情況是，大量85后、90后涌入職場，令許多老一輩人不適應的是，“他們不是另一代人，是另一種人。”關于他們，總有很多傳聞與假想。他們自稱“非主流”、他們的人生“缺練”、他們是互聯網的“原住民”、他們嬌生慣養好逸惡勞、他們寧愿“啃老”也不愿去做服務員……
這些聽起來無懈可擊的說法，其實都是在逃避責任。為什么有的餐廳十個服務員都招不滿，可是卻仍然還有餐飲企業能將數千個服務員訓練有素？我們可以埋怨社會、埋怨偏見、埋怨90后，如果埋怨能幫助我們解決問題。
在最后一次采訪中，我終于聽到了一個滿意的答案：任何“人”的問題，說到底都是企業的管理問題，我們只能從自己身上找原因，企業用工制度、薪酬體系、工作強度等隱藏于背后的因素，才更值得業內深思。
一，4個誤區，餐廳經理為你澄清
1，服務員無門檻、素質差？
“服務員并不一個流水線作業的工作，需要面對瞬息萬變的狀況以及三教九流的客人，它對年輕人有非常高的要求，悟性與心理素質尤其重要?！报D―唐宮海鮮坊北京區總經理 何建梅
2，服務員待遇低、沒前途？
“餐廳的管理層都是從服務員做起的，基層崗位對任何人來說都是一個非常寶貴的經歷。企業在人才的培養上不遺余力，會幫每一個服務員做好職業規則，推動他們進步。”――凈雅黃寺店總經理 王啟龍
3，90后服務員缺點多、難管理？
“這些小孩其實比我們想像的更適合做服務員。他們聰明、有創意、在客人面前不怯場、更會察言觀色。他們在事業上的野心也比我們當年大很多?！报D―璇宮大酒店總經理
4，服務員在顧客與主管中間兩頭受氣？
“現在基層員工包括服務員在企業的地位越來越重要，在管理他們的時候也會注重人文關懷。如果顧客對服務員無理取鬧，我們寧愿選擇客人，也要保全員工。”――御宴海鮮總經理 梁潤民
二，3個解決偏方，能行嗎？
餐廳規模不斷加大，連鎖店越開越多，可是年紀輕、素質高的服務員卻越來越少，有什么解決偏方嗎？
1，放開年齡限制，讓中年人、甚至老年人也進入到服務員這一行業中來。
正方：何建梅 “服務員不用非得年輕貌美，國外有很多六七十歲的老年服務員，他們訓練有素、令人尊重，我們也在考慮逐步放開年紀的限制?！?/p>
反方：王啟龍 “員工的形象非常重要，他代表了公司的企業文化與精神面貌。任何有可能影響顧客滿意度的改變，我們都不會輕易嘗試。”
2，采用精兵制，從兩個服務員照看一個包間，調整到一個服務照看一個甚至兩個包間。
正方：何建梅 “這種調整并不意味著服務質量的降低，要求服務員對自己的職業技能更加熟練?！?/p>
反方：梁潤民 “如果真的人手不夠用了，寧愿少開幾個包間，也不能加大服務員的工作量，影響到服務質量?！?/p>
3，服務員全才化，培養服務員多方面的能力，從點菜到服務到結帳一力承擔。
正方：璇宮大酒店“大多服務員不會點菜，需要專門的主管幫忙，餐廳希望能培養服務的多變性，這對他們的職業前景也是有幫助的?！?/p>
反方：梁潤民 “餐廳未來的崗位分工一定會越來越細，讓每個人做他自己最適合的工作?！?/p>
三，1個服務員的職場傳奇
出生于1981年的吳孔年，雖然是典型的“80后”，卻已經是一個成功的餐飲職業經理人，現任北京新加坡泰國村魚翅酒樓的董事總經理。他一無后臺，二無資歷，只從最普通的基層服務工作做起，在短短數年時間內，完成從服務員到管理人的職業跨越。 據業內人士透露，他目前的收入已達年薪300萬！
四，5種餐廳服務員的類型
1，若即若離型（多見于高級西餐廳）
2，熱情大方型（多見于高端中餐廳）
3，閑話家常型（多見于中低端家常菜）
4，愛理不理型（多見于國營中餐廳）
5，嘩眾取寵型（多見于各類主題餐廳）
年關大考驗，如何留住你的服務員？
情況1：年終將至，餐廳生意火爆，正是用人之時?？啥?，餐廳的服務員卻三三兩兩來到老板面前提出辭職，或是打算回家過年，或是已經另尋高枝。
情況2：大多餐飲企業基層員工的招聘渠道都是與專科類學校簽定合約，定期委派學生來各個餐廳實習半年。半年后，這批見習服務員是留是走，到了最終做決定的時刻。
我們想知道的是，餐廳平時要在哪些方面下功夫，才能讓這些滿懷激情與夢想的年輕人心甘情愿地留下來？
第一步：上漲他的工資
有多少人能拒絕這白嘩嘩的現金的誘惑呢？
崗位工資是多數服務員的主要經濟來源，也永遠是讓員工留下來工作的第一動力。仍有這樣的餐飲企業，一邊抱怨服務員流失太快、難招更難留，一邊經常性地拖欠員工工資，對服務員所犯的小錯誤采取“小題大做”,借故扣除服務員用辛勤汗水換來的賴以生存的工資。這種做法只能使服務員對企業離心離德，餐廳想要留住服務員那才是怪事。
但我們看到更多的是，為了爭搶有限的人力資源，部分餐飲企業已經開始從待遇、福利、食宿等方面采取留人政策。2010年是服務員工資漲幅最大的一年，從年初的1400元左右提高到1800元，部份還有獎金與酒水提成等，服務員的工資已經接近于一個新入職場的普通白領。為什么盡管如此，服務人員難招、難留的現象，依然愈演愈烈？
QA：
Z＝ZEST H=何建梅 唐宮海鮮坊北京區總經理
Z：為什么今年服務員的薪資增加最快？
H：城市生活成本增加，同行之間的消息傳遞，合同缺乏保障，加上外地工返鄉造成用人荒等因素，是服務行業要求“漲薪”的主要因素。服務員人員短缺現象從五年前開始出現，到今年已經成為企業的頭等問題，對我們這種即將上市的大型餐飲企業更是如此。
Z：加工資是企業留住服務員的最大法寶嗎？
H: 目前人力成本已經超過房租成為餐廳成本的最大頭，餐飲業又是一個薄利行業，在給員工加工資的同時，也要衡量餐廳實際的盈利水平。如果能餐廳能做到“業務漲一尺，員工福利待遇增一寸”就已經對安定人心有很大的作用。最怕的就是用高工資來進行惡性競爭與挖角，這種做法于已于人都不利。
Z：如果唐宮開出十萬年薪招服務員，你覺得可行嗎？會列出哪些條件？
H: 我覺得這是完全可行的，真正好的服務型人才現在可遇而不可求。條件當然也會很高，除了常規的外形條件，工作能力等，我會要求和他簽訂一個長期合約，這樣企業也會更放心地去培養他。
tips：他們怎么說：
“我們自身再開源節流一方面，政府再幫助我們餐飲業發展，再給我們一些優惠政策，減免一些稅收，營業稅這塊負擔是非常大的，對我們一些補貼，我們可以給員工增加工資?！报D―奇火鍋快樂餐飲有限公司總裁 余勇
“這個行業形成了一個惡性循環，因為待遇不好，所以流動性大；因為流動性大，就越發不給服務員買保險，因為如果給他買了以后，也許他兩個月后就走了。”――重慶社科院社會學研究所副所長 研究員鐘瑤奇
“拜托你們別再寫服務員漲薪水了，我為這個都頭疼死了。上月底，六個服務員聚齊了來找我談判，希望月薪增加200元，否則就集體跳槽。”――鼓樓某餐廳經理楊先生
“99%都是外地人，本地人大概不愿做這種服務別人的事；99%都是90后，大部分都不愿拿著低工資吃這個苦?！睎|仕戴斯大酒店的牛經理
第二步：制定完美的職業規劃
一日為服務員，未必終生為服務員。
在中國，你幾乎看不到五十歲以上的服務員，更不會有人以做一個優秀的服務員為終生的職業理想。很多人從異地來到城市，在餐廳里有了安身立命之所以后，心不在焉地應付著面前的顧客，心里想的卻是以它為跳板趕緊去別的行業找份更有前途的工作。
服務員真的是一份沒有前途的工作嗎？當越來越多的餐廳形成模規化、企業化的時候，服務員顯然也有了更多的晉升道路。在發展良好的餐廳企業中，一個普通的服務員經過兩年的努力即可晉升到領班或主管的職務；如果他愿意繼續的話，下一步他要挑戰的職業則是店總或者經理。
除卻服務員的用人荒之外，職業經理人也正在成為餐飲企業爭奪的目標。而絕大多數的職業經理人，都是從基層的小小服務員做起。做為一個沒有后臺與資歷的職場新人，餐飲行業能讓他更快地實現理想。
QA：
Z＝ZESTL=梁潤民 御宴海鮮總經理
Z：能不能簡單介紹一下，一個服務員在御宴有哪些晉升的可能性？
L：御宴在人才的培養上不遺余力，有著公平、公開、因人制宜的選拔機制。一個服務員從新人開始，公司就已經在幫他做職業規劃，推動他進步。如果他表現出色，能夠在一年內從服務做到管理，升為主管；如果他對管理沒興趣，也可以轉到技術崗位做文員，或者客服部長。
Z：在選拔的時候，又有哪些標準或者考核呢？
L：判斷一個服務員是否需要升職，我們主要是三個方面來考核：一是他日常的工作業績，對職業技能的掌握程度；二是主管上司對他的觀察與評價；三是他與晉升崗位的相符程度。我們也有嚴格的考核測試，但核心指標和內容還是人的素質。在員工升職后，進一步的職業培訓也不可缺少，讓他們不斷地進步。
Z：這種晉升制度真的會起到穩定人心的作用嗎？
L：那是一定的，服務員知道他們在企業中隨時有提升晉級的機會，就會沉下心來謀求機遇，不會為其他企業的短期高薪所誘惑。而且凈雅有很多這樣的職業明星，一個服務員通過自己的努力在短短幾年的時候內升為地區總經理，這種榜樣的力量影響也非常大。
tips：服務員的成長之路
服務員（1年后）――部長（2年后）――主管（3年后）――經理（3年后）――店長（3－5年后）――地區總經理
第三步：用真情打動他
no，這不是女仆服侍暴君的時代。
提到服務員，很多人心中依然會立刻浮現出一個逆來順受、悲切低賤的女仆形象。服務行業之所以讓大多數年輕人望而卻步，除了勞動強度大、工作福利低之外，更多人覺得服務員供人使喚，地位低人一等，每天在挑剔的顧客與苛刻的老板之間兩頭受氣。
當越來越多的85后乃至90后涌入成人社會，我們發現，起碼在餐飲業里，用人供需關系的主動權已在悄悄“變臉”，由長期以來的買方市場轉變成了賣方市場。為了建立起更為牢固的雇傭關系，那些60后甚至50后的老板們，都在挖空心思地討員工們的歡心。提高待遇，改善福利，創造發展空間？不，這些仍然是不夠的。餐廳的情感攻略不僅指向顧客，也開始悄悄地對準了自己的員工。
其實真正辛苦的是餐廳中層管理人員，“公仆”二字，放在他們身上，委實當之無愧。
QA：
Z＝ZEST T=田經理 上海利苑酒家
Z：利苑是如何對服務員采取情感攻略的？
T：餐廳會在夏天給員工備白粥、綠豆粥、羅漢果茶等保健飲品，員工的一天三餐的標準都很好，并且每天都有水果，保證營養。如果服務員上班時感覺到身體不適，可以回家休息，并且同事會及時送飯給生病的員工。然后會多舉為一些活動，豐富他們的業余生活。
Z：舉辦這類文娛活動是不是能夠幫助基層員工與管理層加深情感？
T：是的，這些文娛活動能讓我們更了解彼此，在豐富企業文化的同時，讓服務員覺得自己所做的并不是一個沒有文化層次的單純體力活，他們在這里能有一個精彩的世界。
Z：現在主管是不是已經不敢再隨意呵斥服務員了？
T：不是不敢，是不許。餐廳也是一個小社會，一樣以人為本，服務員只是一個崗位，并不意味著我們的身份有多不平等，我們更希望是以激勵與教授的方式來進行溝通。員工在工作出現不滿與負面的情緒，也需要管理人員耐心引導。我們每個禮拜都有基層回憶，用來記錄員工的問題、需求，并且得以改良。
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第四步，相信文化的力量
請不要用“洗腦”這么難聽的詞來形容。
有這么一句影響深遠的話：“企業管理的初級階段以人來管人，中級階段以制度來管人，高級階段是用文化來管人。”現在，企業文化、品牌建設可以說是餐飲業最流行的詞匯之一，大多餐廳經理都能夠對此發表高論、侃侃而談。
真正要談論餐飲業的企業文化，我們依舊繞不開凈雅。在企業初創時期，他們便對員工進行半軍事化管理，著力培訓一支服從命令聽指揮、嚴謹細致風氣正的員工隊伍。在企業規模邁上新的臺階后，凈雅餐飲集團更是投巨資建立了內訓基地，從2000年至今，上至經理下至普通員工都要到基地進行三個月的軍訓。
這種高難度軍事化管理換來的是遠低于同行的人員流失率，以及所有員工價值取向的一致性和單一性。其中最難的地方是，員工在企業高度忠誠的時候，對自身現狀與未來發展都高度滿意。
QA：
Z＝ZESTW=王啟龍 凈雅黃寺店總經理
Z：都聽說凈雅三個月的崗前集訓非常艱苦，到底意義何在呢？
W：這三個月的訓練包括知識技能的教育與個人素質的提升，它確實非常艱苦，比軍訓還要嚴格。集訓的目的是打造員工的服從意識與團隊意識，在他進入公司前就感受到凈雅的企業文化；同時能激發人的潛能，鍛煉這些嬌生慣養的小孩，給他們留下終生難忘的回憶。
Z：這個集訓和企業員工的低流失率有關系嗎？
W：其實這種軍事化培訓相當于企業做的最后一輪篩選，很多人聽說訓練這么辛苦就已經先打了退堂鼓，能夠留下來并堅持這三個月的，必定是想在凈雅好好干，長期干的人。
Z：凈雅平時還做了哪些文化管理上的工作？
W：這個太多了，因為企業的文化管理是一個長期且細微的工作，不在于某次軍事化培訓，也不是指對員工的思想灌輸，更不僅僅是開展各種有益的活動。最核心的，就在于真誠二字，企業真誠地對待員工，上司真誠地對待下屬，主管真誠地對待服務員，最后換來的，是呈現在客人面前的所有人的真誠笑容。
第五步，離職管理也是門藝術
等一等，我知道你不想說再見。
好吧，經過了以上種種努力，你仍然迎來了那悲傷的一天，三名服務員同時來到你面前申請離辭。你在悲憤之余，對他們咆哮起來，咒罵他們狼心狗肺、扔出他其鋪蓋要他們一輩子再也別出現在你面前。
然后你頹然倒在寬大的座椅里，怒火漸漸地散去，你想起自己平日常說的那句話：“任何基層員工的問題，其實都是管理層的問題。”等你一個激靈，想要追出去的時候，那三個年輕人早已經不見蹤影。
在很多時候，服務員的離職未必經過深思熟慮，有可能只是一時沖動，也有的是受同伴蠱惑，還有些是對外界世界的好奇心在作祟。他未必對現在的生活有那么多的不滿，也未必就那么堅定地想要離開。一定要努力去挽留，如果真的挽留不住，做為一個管理者，你最應該檢討的是，為什么直到他站在你面前，你才發現他是如此地去意已決。
QA：
Z＝ZESTW=王啟龍 凈雅黃寺店總經理
Z：凈雅在離職管理上會做哪些工作？
W：主管人員需要對自己的員工有一定了解，平時與他們多交流，在他們的工作中多觀察，一定能在他們提出辭職之前，發現有這方面的想法。比如選拔沒有通過、工作狀態心不在焉等時候，及時與他們溝通疏導不良情緒；第二步是等員工明確提出離辭的時候，多做一些挽留，甚至和員工家長一起來做這個工作；如果他執意要走，第三步則是快捷寬容的離辭手續，并表示隨時歡迎他們回來。
Z：在挽留員工的時候，管理人員通常會說什么？
W：挽留最重要的是真誠，讓員工知道公司珍惜重視他們每一個人。比如上次有服務員想走，先是主管跟他溝通，接著經理溝通，最后總經理去溝通，總經理跟她談了三次，她終于愿意留下來。當我打電話通知主管說她不走的時候，主管也激動了。
Z：公司在什么情況下會主動辭退員工呢？
W：如果員工出現了不可原諒的錯誤，那一定是管理層的錯誤，一切問題的根源都是管理。我們相信，在凈雅能夠上崗的服務員都是優秀的、值得培養的員工。出了問題，一定是有某種特殊原因，管理層要有很好的區分，不同員工、不同事件、會有不同的對待方式。只有偷盜是不能忍受的，一旦發現，決不原諒。
五星級酒店服務員？聽起來不賴！
為什么一聽說是在星級酒店做服務員，人們緊皺的眉毛突然松開了一些。
擁有以下六扇門，讓酒店招到更好的人。
一扇門――硬件條件：
國家對星級酒店有一套標準的規定，對員工而言工作環境和生活環境都有保障。
二扇門――招聘模式：
酒店有固定的招聘渠道，專業的HR負責招聘面試，確保新進員工的起步質量。
三扇門――晉升機制：
酒店會在培訓時給出詳細的晉升機制和考核標準，員工入職后覺得“有盼頭”。
四扇門――客人質量：
在酒店消費的人消費能力相對強勢，這與客人修養、學歷和社會地位不可分割。
五扇門――慣性思維：
五星酒店是中國改革開放后最早的外企之一，在酒店工作顯得更“高端”更“有面子”。
六扇門――福利待遇：
酒店服務員薪資待遇比較靈活，會根據多方面情況給予現金獎勵，員工“有動力”。
QA:
Z＝ZEST C=Canol 北京香格里拉餐飲部副總監
Z：在招聘的時候，看重服務員哪方面的素質？
C：綜合素質，著重于良好的溝通能力，認真、積極的態度，性格開朗，有熱情。
Z：通常招聘到合適的人員后，會培訓多久才讓她們上崗？
C：會有為期一周的新員工入職培訓和為期兩個月的崗上培訓。
Z：在對服務員們進行管理的時候，最麻煩的問題有哪些？
C：因為員工來自五湖四海，每個人都有很大的地域性文化差異，所以在對他們進行管理的時候，最麻煩的問題就在于他們的文化差異影響著他們的接受能力，甚至有時候影響溝通。但是現在由于餐廳的員工狀況很穩定，所以以上的問題只會出現在有新員工加入進來的時候。
Z：當服務員在顧客那里受了委屈時，做哪些心理疏導？
C：如果員工在客人面前雖然受了委屈仍然保持我們的待客之道，我們就一定要先表揚員工，之后就要慢慢的讓服務員嘗試換位思考的方式，讓他也體會到客人的所需，也他們真的用心為客人提供服務，從而走出在客人那里受委屈的陰影。
Z：為了留住優質的服務型人才，餐廳會做哪些方面的努力？
C：現在流失率并不高，我們通常會鼓勵員工多推銷餐廳產品可以提高個人收入，對于有潛質的員工給予他們事業發展的機會和空間，給他們提供所需的培訓。
Q&A
Z＝ZEST T=Teddy 上海半島酒店餐飲部副總監
Z：招聘到合適的人員后，酒店還會對服務員做哪些培訓？
T：半島酒店的服務員的共同點就是與生俱來的服務意識，管理人員在發掘和培養優秀的服務員時，最看中的就是他們潛意識里的“服務使命”，比如服務員在工作時，雙眼是注視客人還是天花板。在崗前培訓時，每一位服務員都要從廚房手、餐桌布置、上菜等各種細節經行培訓，在每個崗位上都實習過后才能正式上崗。
Z：現在餐廳給服務員的薪資待遇最高達到了多少？
T：基本上，我們比其他大部分五星酒店都高出20%到25%的薪資，給員工舒服和穩定的工作環境，使同事們能更安心工作。半島的服務標準給予客人超越感官的享受外，對于服務員本身的利益和職業平臺也很看重，在SARS時期，香港半島最少時一天只有9位客人，其他酒店紛紛裁員或減薪，但半島沒有這樣做，維持了每位員工的利益。
Z：酒店會主動辭退員工嗎？
T：基本上我們希望員工來的時候很開心，離職的時候也是很開心的，如果碰到這類情況，我們會先嘗試調崗，如果員工不喜歡說話就不適合餐廳的工作，我們會嘗試調他去客房服務，盡量留住員工，很快地放棄員工不是我們的處事方式。
Z：在對服務員們進行管理的時候，最麻煩的問題有哪些？
T：最大的難題是很多員工因為半島這個品牌壓力過大，解決的最好辦法是溝通。
Z：當服務員在顧客那里受了委屈時，會做哪些心理疏導？
T：在培訓的時候就會告訴服務員，服務員永遠戴著兩頂帽子，白色帽子代表路路相通，黑色代表客人永遠有投訴，但無論對錯，我們的職責是讓客人開心地離開酒店，有任何問題都笑前對人，事后溝通。
一則真實的招聘信息：
十萬年薪招服務員
在此次專題的開篇，我們登載了一個“十萬年薪招服務員”的招聘啟事，隨后我們用大量的篇幅講述了餐廳目前所遭遇的人工危機以及相應的解決方案。在翻看了這么多頁以后，你大概會以為那則招聘啟事只是一個博人眼球的噱頭，但現在，我們要告訴你這是一個真實的招聘消息。
當雜志提出“十萬年薪招服務員”的說法時，出人意料地得到了諸多餐廳的響應。他們沒有抱怨我們把服務員的薪水抬到一個“餐廳不可承受之高”，更多的是認同在服務員嚴重短缺的時代里，這種高薪招聘信息有助于讓人們了解這份工作會得到它應有的尊嚴。
我們選擇與海棠紅集團進行了初步洽談合作，請相信我們的真誠。
她必須是一個女人，而不是女孩
――訪海棠紅餐飲公司總經理 錢繼權
聽起來，他要求不高，十萬年薪招來的服務員并不需要三頭六臂。
Z＝ZEST Q:＝錢繼權
Z:會什么會開出如此高的薪水來招聘服務員？
Q:海棠居在兩年的時候內成功地經營了兩家店，明年會有第三家，未來的三內年會開8－10家店。最初企業對服務員的重視并不夠，但隨著企業的發展，我們越來越感受到服務員的重要性。 我們一直在尋覓這樣的人才，她不是普通的服務員，更像是一個管家式服務員，這是一份高貴的、有禮的、充滿尊嚴的工作。雖然十萬年薪聽起來在行業里是很高的，但相對于我們這種會所式高端餐廳，如果能找到合適的人，這個價錢并不為過。
Z:十萬年薪招來的服務員，需要具備哪些素質與能力？
Q: 親和力、營銷能力、菜系知識，這三點是非常重要的素質。有形的服務，規范的動作大家都能做到，這個十萬年薪的服務員更能提供一種精神服務，能滿足顧客的期望值，讓每一個客人都覺得舒服。這要求他有很高的悟性，了解客人不同層次的需要。
Z:當人們來應聘，餐廳會有幾層考核？
Q: 我會直接參與每一輪的面試。首先我會觀察她的言行，她的第一印象必須陽光，干凈，微笑動人；在溝通后，要讓我覺得交流無障礙、談吐得體大方；進一步我們會考核她的職業背景與專業技能；最后，要確信她的確把這份工作當成一種事業與樂趣。達到這幾點，她其實已經接近成功了。
Z: 聽起來條件并不苛刻，這一次打算招多少人呢？
Q: 這種人才有多少我們愿意招多少，就怕找不到。 這幾個條件聽起來很容易，其實很少有人能達到；通常有這種素質與條件的，又不會愿意來做一名普通服務員，哪怕給出高薪也不愿意。所以我們也希望通過和雜志的合作，讓更多的人才進入我們企業。
Z: 對于應聘者的年齡和性別會有限制嗎？
Q: 女員親和力會更強，從顧客的角度來說，感受也會更舒服。年齡卻沒有過多的限制，其實我們會更偏向年紀稍大一些的，她必須是個有風韻的女人，而不是女孩。年紀和閱歷會增添她的魅力與能力，也能讓她更懂得傾聽客人真正想表達的聲音。
Z: 招來這些人以后，具體的工作是哪些呢？還是常規的服務工作嗎？
Q: 當然，她會在特定的時間內給特定的顧客服務。她要給客人安排菜，需要具備很深的菜系與營養搭配知識；同時，她要有營銷能力，在短時間內掌握客人的消費動機，個性化定制合適顧客的消費層次；她還必須在短時間內贏得客人的信任，成為他們的朋友，讓他們愿意再次來到餐廳。
Z:會要求與她簽定一個長期合約嗎？
Q: 用合約去約束一個人，不是好的管理方式。我相信只要企業提供好的福利待遇與發展前景，并提供一個開明、平等的工作環境，員工自然會愿意留下。
打開視野，“非常規”服務員面面觀
用高薪求人才并非唯一的出路，解放思想卻總是改變的第一步。服務員只能是年輕姑娘英俊小伙？服務員最多只能干十年？服務員一定得是中國人說中文？下面的這類餐廳，能給你不一樣的啟示。
我家餐廳：開私家車的服務員
“我家”所有的店員都不是招聘來的，而是通過熟人介紹。符合標準、有興趣來店里做事的人，就可以來試工了，做得慣就做下去，做不慣隨時能走，不會勉強。所以店員里面都是退休的公務員、教師、銀行職員、律師之類的，這些人一般生活條件都比較好，有的是開車來上班的，工資可能還及不上交通的開銷，就是圖個高興，圖個有趣，沒什么工作壓力。這樣的餐廳服務水準不卑不亢，有時店員在客人面前有點姿態也不會讓人反感，反而變成了餐廳出名的資本。
地址：上海華山路229弄7號
電話：021-62793985
吉士酒家：清一色男員
94年開業的吉士酒家到了飯店總是人頭攢動，餐廳正統入味的本幫菜和溫暖輕松的就餐環境受到眾多食客的喜愛，基本上要提前好幾天定位。吉士酒家所有的服務員都是男性，因為吉士酒家服務員的工作量是巨大的，盡管餐位只有十個左右。除了需要眼觀六路地照顧客人，傳菜、上菜、換骨碟、拿飲料，有時還要特別招呼港臺客人或老外，詳盡地解釋菜品，基本上這里的服務員在吉士酒家工作了比較長時間，能記得老客人的喜好，營造了一種親切的家庭氛圍，也會和相熟的客人打成一片。
地址: 上海市徐匯區天平路41號
電話: 021-62829260
花傳美濃吉：來自日本的服務員
這是日本頂級懷石料理首度走出國門，為了更有故鄉之感，除了全套食具在京都訂制之外，6位廚師與12名女侍應全都由京都請來――據說在開業之初，考慮到服務對象主要是北京顧客，專門請了幾位在日本長大的中日混血，但試用兩個月后還是換去。原來老板發現了兩者在細節上的一些微妙差別，比如后者在低頭微笑時的弧度能是最是溫婉，她們從小是看著母親的這些言行舉止長大。
地址：北京市朝陽區北四環中路27號大觀酒店21樓
電話: 010-59067650.
梅府家宴：鄰家大嫂式服務員
飯店極力打造出一種家的氛圍和情境，意圖再現梅蘭芳先生的風采和神韻，就連飲食條件和環境陳設也盡量復制梅府舊有風貌。為了達到更真實的效果，餐廳對所有服務人員也進行了仔細的考核，以一些管家、奶媽、家丁、仆役取代了餐飲行業固有的服務員、禮儀接待；并對他們進行了長期的培訓，讓他們熟悉梅府、梅蘭芳先生以及他的各種生平習慣。這里，老板叫“東家”，經理叫“總管”。服務員都是四五十歲左右的鄰家大嫂，氣質親和恬然，客人稱之為“梅嫂”。
地址: 北京市西城區大翔鳳胡同24號
電話: 010-66126845
Hajime：機器人服務員
泰國曼谷有一家名為Hajime 的機器人餐館，這是一個日本風味的主題餐廳。除了能做出日本的各種美味美食之外，此店還有一個最大噱頭就是機器人服務員。他們擁有4個武士造型的機器人服務員，通過座位旁邊的觸摸屏，就可以向他發出命令。不管是送餐還是清理餐桌，這幾個機器人服務員均隨叫隨到、絕不出錯。店主Lapassarad Thanaphant 說，這幾個機器人一共花了他3000萬泰銖，價格不便宜，卻能省了下每月的薪水，且永遠不用擔心它們跳槽。
悅景：具有國際品酒師資格的服務員
這位特殊的服務員林震坤 Stephen Lim同時也是悅景餐廳的經理，來自馬來西亞，是世界上第一批13位來自亞洲的專業品酒師之一。除了管理君悅酒店悅景與頂樓兩家餐廳，更以豐富的餐飲經驗就菜式的屬性及客人的個人喜好為其推薦最合適的配酒，以使客人獲得最大程度的餐飲享受。
地址：深圳市羅湖區寶安南路1881號君悅酒店37層
電話：0755―2218 7338
90后服務員，請說出你們的理想
最后，我們把版面留給這些年輕人，他們在為你服務，他們在開創自己的未來。
采訪手記
不知從什么時候起，“XX后”不再是客觀的中性詞，變成了匯聚時代負面特征的符號。我們在感嘆“90后”是“垮掉的一代”的同時，卻不曾記得這“一代”竟跨越了二戰后的60年；我們在“被不寬容地對待”的同時，忘記了寬容。
一周的時間中，我先后跟11位90后進行了無差別不設防地熱烈討論，關于他們的夢想，他們的困擾，以及他們閃著光芒的自由精神。
唐宮海鮮坊有一位89年年底出生的男孩兒，長得很像哈利波特，十分招大家喜歡。他在2010年11月一整月收到了13封表揚信，連總經理都刮目相看。他告訴我他最近在讀鬼谷子，他的夢想是像易中天那樣站在講臺上講述自己喜愛的那段歷史。我說你的從業底線是什么呢？他說嚴格來說我沒有底線，客人就算扇耳光我也能忍。見我啞然，他補充道：與客人爭執，受損的總是自己。我笑說其實你應當是個政治家。
在凈雅，4個小姑娘爭相告訴我自己的十年計劃。一個叫王婷的山西姑娘跟我說她很快樂，她愛看到客人感謝的笑容，她希望踏踏實實干一輩子。
不管是60后、70后、還是80后，我們都曾懷揣理想不斷碰壁，我們都曾被潑當頭冷水，我們都曾被誤解被嘲笑，我們也都曾稚嫩地問：“我們做過什么？為什么沒人理解？”而90后似乎有著比我們強大太多的內心，他們說“你怎么看是你的事，我只要做好自己”。
他們的話：
時鵬飛：與客人爭執，受損失的永遠是餐廳。所以我沒有底線，客人打我都能忍。
尚苗：第一次沏茶把冰糖放到茶壺里了，客人提出來以后我覺得自己好笨，這么簡單的事都沒做好，傷心得哭了。
韋樹峰：假設有餐廳開出10萬年薪？不敢去，哪里有那個能力啊。現在就是讓我當部長我都沒那個實力。
Zina: 一天的工作結束后和同事一起吃飯，唱歌，像是一家人讓我更非常開心。在餐廳看到我喜歡的明星最開心!
嚴靜：如果10萬年薪招一個人，那么他能創造的價值一定遠遠不止十萬。
王婷：有一次我幫客人提東西，客人說：你可別提，你就跟我閨女一樣大，小手怎么提得動。我真的感動了好久。
劉連芳：我以前以為服務員就是上個菜端個酒就行了，沒想到要那么細致。