時間：2023-10-12 16:11:26
導語：在商業模式方法論的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
首先，它是一套商業邏輯，即按照什么樣的邏輯思維為客戶創造價值，從頭到尾必須自圓其說。其次，它是基于“利他”的思維而開展商業活動的，即要么幫助客戶提高幸福指數，要么幫助客戶降低痛苦指數。再次，它是一套系統性的方法論，屬于科學的體系，一旦在某一個點上取得成功，即可以在更大的范圍內進行批量復制。這就需要系統性思考，以終為始，根據最終目標來配置各種資源，缺什么就補什么，最終搭建起一個以市場為導向的組織。
但是，商業模式創新的起點是“不走尋常路”，一定不能走抄襲、模仿的老路，必須在某一個方面或者某幾個方面做出創新（而不是全面超越），遠遠地超越現有的競爭對手，否則根本談不上什么商業模式。如果非要把抄襲、模仿算做一種商業模式的話，那只能稱為是“山寨模式”，永遠跟在別人后面揀點剩飯吃。
如何理解真正意義上的商業模式呢？我把商業模式設計的六個要素給大家介紹一下，只要按照這六個要素去做，就能設計出一套具有市場競爭力的商業模式。
要素之一：明確走向市場的模型
這個模型的最左側是企業，最右側是最終消費者，企業經過哪些環節把產品或服務交付給最終客戶，這中間可能涉及中間商、合作伙伴等，用一張圖描述出來，也有人把這張圖稱為渠道模型。當然，很多企業都不是單一渠道，而是多渠道并存，以便覆蓋不同的最終用戶群體，這就要求企業在商業模式的設計過程中把不同渠道是如何分工，如何運作，如何避免沖突等問題想清楚。時下流行的名詞B2B（商家對商家）、B2C（商家對顧客）、電子商務、服務外包等等都屬于商業模式的范疇，但是卻屬于頂層的商業模式，對于一家企業來講，真正意義上的商業模式設計是指在某一個特定的頂層商業模式之下，比如在B2B的模式下本企業如何通過商業模式設計比競爭對手做得更好。
要素之二：明確企業的贏利模式
弄清楚企業賺的是哪一份錢？憑什么能賺到這個錢？在哪些產品上可以不賺錢，甚至賠錢？通過這種搭配組合壓制對手，擠壓對手，通過犧牲局部利益來換取整體利益。另外，企業一定要清楚自己依靠什么賺錢，在哪一個方面遙遙領先？比如服務體驗、產品設計、物流配送等等。換句話說，企業賣的是什么？這個問題一定要想清楚。明確了依靠什么賺錢，就要持之以恒地加大在某一個或某幾個方面的投入，逐漸強化企業的特色，直到客戶能清晰地感知到，競爭對手能清楚地感知到。
要素之三：明確企業的價值鏈和生態系統
即把企業的所有利益相關者之間是什么關系，各自扮演什么角色，各自的價值如何體現描述清楚，把所有的上下游關系和所有的合作伙伴關系用一張圖畫出來，把各利益相關者在整個價值鏈上所創造的價值計算出來，把大家的工作關系理順。要知道，當今世界，靠自己的力量打天下已經不行了，甚至說過時了，必須整合更多的社會資源共同做一件大事，這樣才能提高企業的成功率，提高企業的安全系數。越多企業參與進來，企業的安全系數就越高，一旦搭建起一個完整的生物鏈，就相當于有了一個屏障，可以阻止競爭對手發起進攻。不夸張地說，未來的競爭，將是生物鏈的競爭，誰擁有了健康的生物鏈，誰就擁有了未來。這對于不喜歡合作，不擅長兼并，而喜歡單打獨斗的中國企業來說，無疑是一個挑戰。
要素之四：明確企業的價值主張
即給客戶帶來了什么與眾不同的獨到的價值創新，換句話說，站在客戶立場上來看比現有的解決方案有什么優勢和實實在在的意義？比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更穩定、更結實、更時尚等等，而在這些“更”的背后是企業的核心能力，因為要想實現這些價值創新，企業就要在資源配備上下工夫，需要很多年堅持不懈的努力，繼而成為企業的創新基因。企業有了某種核心能力才可能建立競爭優勢，才能與競爭對手拉開距離，才能讓目標客戶感受到本企業的價值所在。
要素之五：明確企業的組織架構
有了清晰的商業模式，就可以把企業的組織架構圖清晰地畫出來，這與大多數人所熟悉的那種自上而下的組織結構圖完全不同。不是明確上下級關系和隸屬關系，而是明確互相之間的合作關系和服務機制，圖的最上面是客戶。通過這個組織架構圖可以幫助企業在內部形成“握手關系”，讓每一個部門經理、每一位員工都明白自己在公司內部的角色定位，即誰是自己的“內部客戶”，誰是自己的“內部供應商”，自己的業績和表現由誰來參與評價，從而設計出跨部門的工作流程，成為標準化的規定動作。把監督約束機制固化下來，形成企業的內部管控體系，為信息化系統建設，為360度考評奠定基礎。
要素之六：明確企業經營管理的“道”
果分別用一句話來概括創新經營方法論的“四則運算”，在筆者看來，“加法效應”是在不改變產品屬性，不增加企業額外投入的基礎上，創造出新的產品價值和品牌價值；“減法效應”在于聚焦價值單點，吸引消費者眼球，最大化地強化品牌印象，在平凡中創造獨特價值；“乘法效應”則是在企業價值裂變中，重塑商業邏輯，以達到產能聚合、價值倍增的商業目的。那么，“除法效應”如何“除”，又將創造出怎樣的商業奇效？
“除法效應”一：
思維意識領域的解碼與重構
傳統的1+1=2思維體系正在被互聯網經濟時代下“一生二，二生三，三生萬物”的新思維所滲透瓦解。新的商業意識形態和商業價值不斷分解與綜合，新的商業思維元素正在重組與蛻變，逐漸形成新的戰略思維認知。這就是今天要探討的創新經營方法論之“除法效應”，即如何實現商業經營領域的“一生二，二生三，三生萬物”的價值創新與商機創造。
20世紀50年代的迪士尼樂園，將虛擬與現實進行了完美的結合，通過動畫、色彩、魔幻等表現手法在現實世界中創造了一個充滿童真、夢幻與歡笑的理想國域。當人們還將記憶停留在銀幕中的“米老鼠和唐老鴨”時，“冰雪奇緣”早已躍然紙上，“大力士”也早已成為那個時代喜劇界的精神符號。然而，迪士尼的價值遠不止藝術上的創新成就和獨特的呈現形式，更重要的是商業奇跡的創造。其透過商業形態的衍變，進行關聯產業的業務延伸，從而創造新的產業價值，而新型產業業態本身的價值核裂變反應，又聚合成新型的價值產業鏈和閉合商圈。一部動畫衍生出了一個以“動畫角色以及角色之間的故事”為精神載體的產業聚合業態，催生出一個“游樂場”；一個產業價值向關聯產業的價值延伸，玩偶伴隨著一個世紀的夢想憧憬走進了千家萬戶，以“迪士尼玩偶”為原型的系列輕工業制品產生，包括迪士尼服飾、鞋帽、民生用品。當一個普通的水杯附上了“迪士尼”的標簽，讓水杯的市場價值變得不再普通。這就是典型的“除法效應”由一個基礎產業派生出重多的關聯價值產業。
“除法效應”二：
轉換商業思維角度讓“一生二”
產品或者服務的市場運營，不僅要在系統內開發價值，更應在商業思維上轉換角度。
以巧妙利用拍賣行的模式為例，拍賣是一個新興行業，但很多人仍未能接受，導致其經營狀況不太理想。政府為了使已有拍賣行能夠盤活，已經停止了拍賣行的審批。有一位從事外貿的深圳企業家，由于目前外貿商品批發競爭十分激烈，如果按照正常的經營思路，難以獲得超常利潤，怎么辦？他收購了一家拍賣行，通過拍賣行這個轉換平臺介入到一些關聯企業的經濟往來中去，變相地把必須高價買入的商品，通過拍賣行變通地低價買進，最后他在商貿經營中大展身手，下屬集團的商貿業務自然而然很快就發展起來了。
“轉換思維角度、突破行業局限，借助平臺進行業務運作轉換”讓外貿企業家跳出行業本身固有的束縛和經營壁壘，借助拍賣行的平臺產業資源聚合能力，以及拍賣行業務市場的超強操控能力與關聯資源的運作能力，解決了外貿商品批發采購的難題。“突破經驗思維，借力模式創新進行資源配置聯動”讓外貿生意的貨源在拍賣行的平臺上找到成本低于市場價格的貨源渠道，快速助推集團商貿板塊的經濟增長。這就是典型的轉換商業思維角度讓“一生二”，通過平臺撬動、模式嫁接的“除法效應”在市場運作的典型應用。
“除法效應”三：
商業模式創新設計的“借與變”
《孫子兵法》有云：“固善戰者，求之于勢，而不擇于人”。商業模式的設計要遵循新時代下的“勢”，因勢而生、因勢而動，順勢而為、順勢而變。創新是新商業模式設計的“鑰匙”，是商業模式設計的“商業源碼”，更是商業模式設計創造商業價值的“原動力”。那么，創新的新解是什么？有了清晰的動力源，明確的思維導向，在商業運作中導入，得出商業模式的創新就是借與變的相加。
如何給自己的公司定位？答案是去看其他公司是怎么定位的。如何去研發好的產品？答案是看很多好的產品。如何去打造出好的廣告？答案則是去看很多好的廣告。借其他公司成功的模型，然后再改良它的缺點。縱觀微軟的產品，沒有一個是自己原創的，Window、Office等全部都是改良的，卻創造了市場占有率與商業的奇跡。
很多成功人士的輝煌成就都不是有重大的創新，而是巧妙地借用了別人的智慧。古往今來，歷史上很多偉人都不是遇到了千載難逢的機會，而是聰明地借用了自己身邊的機會。五糧液的小包裝促銷，沃爾瑪的產品降價促銷組合，金嗓子喉寶一盒一袋包裝變成一盒四袋包裝，既可以合在一起賣，也可以分開賣，這些都是創新。宣傳單是附有一張人民幣，改紙質代金券，消費滿減的思路，更是創新。盛大借以發家的傳奇游戲，已經在韓國成功運營多年。陳天橋不過是將成功的模式拿來，加上自己強大的終端推廣能力而已。而分眾傳媒則是將美國的樓宇電視傳媒模式拿到中國市場上來進行有效的整合而已。這一切都是借與變的奇效。
戰略學家魏斯曼曾說過：“問題的解決，往往不在問題發生的層面，而在于其他相鄰的更高層。”企業模式問題的解決往往不在自己模式的層面上，而是在于其相鄰的更高層的哲學層面上。若把企業經營當作“分數”來運算，當“企業分母”資源資產既定的條件下，如何通過“借與變”最大化地把“企業分子”身邊的有利資源最大化利用，是企業家進行商業模式設計應該思考的方向。
“除法效應”四：
點爆消費者的藍海認知空間
此效應就是讓企業的產品或者服務在消費者的記憶空白空間中留下深刻的印象，形成品牌感知和品牌依賴，從而形成持續的產品或者服務購買力。如何進行“消費者認知空間點爆”，也許關乎企業品牌文化、戰略性業務發展方向、市場布局能力等。
【關鍵詞】新興經濟；商業模式；企業成長
最近學術界以及企業界對于商業模式的重視程度不斷地加強，它對于企業的成長越來越多的在企業實踐中得到實現。當今企業的成功與否很大的程度上取決于企業的商業模式是否符合企業的具體情況。
一、新型經濟背景
新興經濟是指在二十世紀80年代以來，取代之前的新興工業化國家被大范圍的用于一些自由、迅猛發展的拉美國家。在現今的世界伴隨著發展中國家開始使用比之前更加自由和廣泛地立足于市場經濟政策，這才使新興經濟成為新興工業化國家的替代詞。我國之所以稱為新興經濟國家是由于符合學術界認為的成為新興經濟國家所需要的兩個因素：首先是國內的經濟發展迅速其次就是國家實施了自由化以及自由市場系統為主的國家政策。這一點也被很多的國際經濟組織認可。在我國的新興經濟不斷地發展，不斷地強調從計劃經濟逐漸的轉變為市場經濟，與此同時在完成上述的改變之外，我國還不斷地鼓勵自由、穩定的民營企業的發展，這樣會使的市場機制更加的穩固和完善。在當今全球化的發展不斷深入到世界的各個地方，對于在全球化的世界背景下，新興經濟的發展逐漸成為社會的一種主要的經濟形式。我國由于改革開放，不斷地學習引進西方的先進理論新興經濟的發展逐漸繁榮起來。在新興經濟背景下，對于企業的要求不在是之前的一味只求發展了。而是更多的注意企業的商業模式是否符合在新興經濟背景下的要求。只有符合新興經濟下商業模式的企業才可以在未來的發展中立于不敗之地。
二、商業模式的論述
對于商業模式的概述就是描述企業是怎樣系統的工作的方式。在社會中的全部商業模式之間需要知道這幾點內容：第一：企業服務的顧客是誰？第二：企業采取什么方式進行獲利？第三：企業如何可以使用一個相對合適的成本將產品給客戶？在解決上面三個問題之外，商業模式還需要描述企業的系統之間各個部門如何進行工作的分工合作。所以，對于商業模式來說，最主要的還是價值。在對企業的經營活動進行定義來實現既定的目標價值，進行這樣的原因就是企業所實現的價值不僅僅只是企業關注的重點，也是客戶還有其他的相關方面關注的。企業在創造價值以及得到價值的過程中需要實現一種平衡，這種平衡才是一種穩定、可靠的商業模式，這種模式會使企業得到穩定長遠的發展。商業模式貫穿企業全部的生命周期之中，商業模式不僅僅對于企業的成長有很大的影響還有企業在創造價值的過程中也息息相關。如果商業模式對于企業創造價值有一定的幫助但是不能使企業分享到這份價值，這樣的東西是不會被企業所接受的，企業在發展過程中會逐漸地拋棄它。所以，企業只有將戰略的重點放在提升客戶的利益，在這之中客戶在為這種體系進行買單時，企業從中獲利。這樣企業才會樂意繼續使用并且不斷的完善提高它。除此之外，企業的商業模式的成功重點是如何實現價值的整合，企業在實踐生產的過程中，價值的整合對于企業商業模式的成功起到關鍵的作用。商業模式有利于形成企業的價值體系，并且使企業在實現價值體系的過程中不斷地獲利。使企業在成長的過程中起到重要的作用，是由于商業模式使企業的獲利不斷地提升，這樣就是使企業在未來的發展中不斷的提升自己的利益，從而不斷的提升企業的經濟實力去面對競爭。
三、商業模式對于企業管理的重要意義
在我國的發展過程中，企業家們需要增強對企業商業模式的意識。由于我國不是西方的國家，作為新興國家之一，在我國企業的發展不想西方企業有較多的選擇。
第一，商業模式是驅動中國企業發展的新思路。在我國民營企業需要不斷的做大做強只有這樣才不會在經濟發展過程中失去市場。民營經濟雖然是經濟的發動機，但是沒有政府的保護導致一些關鍵的資源無法掌握。商業模式驅動企業的發展是一條新的途徑：首先新興經濟背景下，經濟體內擁有巨大的市場尚未占領其次是企業使用前沿的技術作為基礎提升企業的實力顯然無法在很短的時間內實現。由于技術含量越高的產品，對應的價格也是越高，使用產品的客戶也會逐漸地減少。一個新的商業模式會使這種情況得到實現。山寨機天宇朗通就是一個最好的例子。
第二，企業在面對不同的政策以及技術發展的階段不能同一而論。企業的領導需要認識到自身企業的商業模式是否符合本企業在當今社會背景下的發展要求。只有企業擁有符合眼下的新興經濟背景下的商業模式，企業才會在市場競爭以及發展中始終走在產業的最前列。而且企業在面對外部的環境變化時需要對于變化的背景進行分析和研究以致于達到創新商業模式的結果。所以盡管企業在經營困難的時期也需要對商業模式進行創新。只有這樣才會使企業在變革的經濟背景下取的成功的轉型，這種成功的轉型不僅僅是讓跟著市場的腳步走，由于新興經濟的廣闊，企業在底端的市場可能會迷失在其中再次跟上市場的步伐就會變的極其困難。
第三，企業領導者在不一樣商業模式的企業業務之間也是不能等同對待。管理者應當根據不同的產品而使用不同的商業模式用來促進企業在當今社會的不斷發展，并且用以實現企業的高速成長。市場上的正泰集團就是根據其不同的部門實施不同的商業模式，其部門包含：低壓的電器、成套的設備和與太陽能相關業務。在不同的業務進行不同的商業模式使的該企業實現了轉型升級并且走在了市場的前端并且最終實現了不同業務之間的共同發展。
四、影響當今新型經濟背景下的商業模式的原因
在我國新興經濟背景下，在不同的企業采用的商業模式也是不一樣的。例如：在電子行業中，由于新興的經濟使的企業的商業模式各不相同電子企業的商業模式都有他們獨自的特俗性。首先是銷售渠道的因素，不同企業采用不同的商業模式直接導致企業之間的銷售渠道的不同。但是由于新興的經濟國家擁有非常巨大的市場，而且資源相對的缺乏，市場的需求增長速度非常的快會使企業沒有足夠的時間去構造自己的銷售渠道。所以企業在剛開始成長的初級階段會廣泛地使用招收的商業模式進行擴張而不是利用市場中原本具有的銷售渠道進行產品的銷售，取而代之的是使用行業組織者作為企業的銷售渠道。在企業隨著社會經濟的發展過程中會使企業的銷售渠道不斷地擴大并進入新的發展時期，這時候企業會自己開始做銷售渠道并且將新建的渠道與招收的渠道進行融合以達到形成混合渠道的效果。從這一點可以看到企業的銷售渠道直接影響了企業在新興經濟背景下的商業模式也間接的影響了商業模式的發展方向。這一點也證明了：新興經濟背景下的商業模式從原本的逐步的演化為混合渠道的方式。與此同時，在當前的新興經濟背景下企業對于商業模式的重視度不是很足，由于企業在當前的發展階段特別是對于最近幾年的競爭不斷的加大，企業更加愿意將資金投入到見的到的領域中，不是太多的關注商業模式對于企業的發展。在沒有企業領導的決策性，企業的商業模式實行基本是不可能。企業對于商業模式的認識度不高，以及商業模式對于企業的前期投入要求比較高回報的雖然巨大但是時間上的距離導致了不會過多的重視。在任何環境背景下，企業的投入都需要時間的驗證并得到回報。由于企業市場規模的限制以及企業比較樂意承擔沒有模式的經營風險這也是西方企業發展對于我國國內企業的影響。西方利用先進的技術在市場經濟中取的了較大的成功，導致國內對于西方企業經營模式的模仿。現在的企業經營模式過多的注重“如何追求技術前沿‘向’如何快速的占領市場需求”雖然這是企業根本的生產目標。由于西方的企業主流思想是滿足其在成長過程中沒有滿足過的需求，以達到地位不會被撼動，但是在新興經濟背景下要求企業的產品必須特別好。從這點看，企業的商業模式從專注技術性轉變為面向市場需求的商業性。商業模式對于企業的發展必不可少。
五、構成商業模式的基本要素以及創新方向
從查閱資料可知：企業的領導對于企業的目標有著系統、明確的計劃。商業模式最主要的目標就是給企業帶來實際的價值，使得企業得以成長、發展、不斷地提升企業在市場中的占有率以及競爭力。對如何實現消費者對與更好的生活渴望、企業的發展是為客戶提供更好地生活體驗我們查閱了已有的研究。最終發現以“客戶價值”來描繪“企業給予客戶的東西”。用“企業價值”來概括“企業得到的東西”。使企業提升得到“資源和能力”。通過分析現有企業重大的改革劃分為兩種：第一：顯性指向，除了上面的“價值成果”，更多的是“資源和能力”。企業達到這個目標實施的例如“務實而人性化的人才制度吸引、培養了大批的技術骨干和管理精英”以及“務實而人性化的人才制度”等措施。這些改革措施就是直接指向――“人力資源”。還有的企業“通過與采購商形成既競爭又合作的態勢，在交易談判中獲得產品議價能力、產品掌控能力和產品配置的話語權”，明確的指出個關鍵的功能。第二：隱性指向。隱性的指向也大部分是“資源和能力”。企業在這些變革過程中也非常生動的描繪了企業不同時期的發展階段。在之前的商業模式中，對于一上兩種功能沒有太多的研究，導致企業只是籠統的商量著企業的決策。
商業模式在現在的社會發展過程中不是一層不變的，相對于這個發展迅猛的時代，企業的商業模式也是需要不斷地創新與發展。對于如何使企業在新興經濟背景下創新商業模式有以下幾點方向：首先，對于企業來說商業模式的創新始發點和影響商業模式的研究有利于提出更好的商業模式創新的方法。商業模式創新的始發點就是新思想的形成以及對現有問題的重新定義。雖然對于商業模式創新源頭的觀點不一，但是客戶的主觀價值就是商業模式創新的始發點。按照現在的商業模式的創新僅僅是將客戶主觀的價值當做商業模式創新的始發點進行深入的研究分析，并沒有更深入的解析對企業商業模式創新的因素。因此，在未來的創新商業模式過程中應當更加注重影響商業模式的因素。其次，不斷深入研究商業模式創新的過程。只有熟悉商業模式的創新過程才能發現現有的商業模式的不足以及對新模式的探索，但是現有的文獻對于商業模式的創新過程并沒有深入的探索。因此，未來的商業模式的創新應當是更加深入的解析成功的商業模式所具有的符合企業在新興經濟背景下的特點。最后，對于商業模式創新評價以及決策的研究。隨著企業在新興經濟背景下的商業模式逐漸被企業所重視，因此在未來的商業模式創新的研究過程中，有必要建設一套科學、合理、有效的商業模式評價的體系以及創新的決策系統。這樣有助于企業如何解決面對評價現有的商業模式的效率、效果和商業模式創新方案可行性，進而降低商業模式創新的風險性以及提高商業模式創新的成功率。
六、總結
通過上文對商業模式的創新以及在新興經濟背景下的企業商業模式介紹，以及在未來的企業發展過程中對于商業模式的重視程度不斷地加強的現實情況。開展企業商業模式的研究對于企業的發展以及提升企業在市場中的競爭力有著重要的意義，因此在未來的企業發展過程中應當不斷探索新的商業模式用以增強企業的實力。
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摘要：21世紀移動互聯網時代背景下，信息高速流通的同時，消費者的需求變化也越來越快，產品的更新隨之也越發頻繁，營銷職能的重要性更加凸顯。在企業商業模式版圖的設計和運作中，越來越需強調營銷模式的設計。而關于營銷模式的研究，也不斷受到學術界和商業實踐者的關注和實踐，本文基于對商業模式的分析，指出營銷模式構成是圍繞顧客價值主張為核心，包含驅動模塊、分析模塊、支持模塊三個構成要素，并為營銷模式的構成研究提供理論依據和實踐借鑒。
關鍵詞 ：營銷模式，商業模式，構成要素
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A
引言
在企業實踐中，通常將營銷模式歸為商業模式的一個方面或面向市場的模塊之一。在競爭激烈的環境下，競爭對手們紛紛打造強勢的商業模式，以更好運作企業和維持市場地位，而在面對反復無常并持續變動的消費者需求，營銷環境變得更加復雜，現代企業迫切需要科學的營銷模式體系，以更好地指導企業進行營銷活動，并帶來持續的競爭力和現實的財務績效。現代營銷模式的體系已不僅僅是傳統簡單的產品-銷售路徑，而逐漸成為商業模式重要的核心模塊。本文基于現有企業商業模式的研究，闡述構成營銷模式的三大要素。
1、營銷模式內涵
關于營銷模式定義的學術研究有很多，但仍沒有統一的規范定義。本文將通過解析商業模式要素并結合企業實踐過程中所涉及的營銷問題指出何為營銷模式。
1.1 以解決營銷問題為核心的營銷模式
什么是模式？模式指的是為解決某一類問題的一整套方法論，一個體系。顧名思義，營銷模式解決的則是以營銷問題為核心的一整套方法或體系。而營銷問題本身包含了4P、消費者行為學、營銷管理、市場、品牌、STP等諸多理論研究以及實踐問題。
1.2 商業模式中的營銷構成要素
關于商業模式的研究有很多，有國內學者基于國內外的文獻綜述，提出商業模式具有九大構成要素模塊：產品價值、戰略、市場、營銷、管理、資源整合、資本運作、成本、營收[1]其將營銷模式定義為：企業如何制定市場策略以開拓市場和建立渠道。其主要立足初創企業尚未形成競爭格局進行定義。此外，國外學者Alex[2]基于理論和實踐整合的基礎上，提出具有較強實踐指導意義的商業模式畫布模型，其主要包含九大構造塊：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構。其中客戶細分、客戶關系、渠道通路作為前端市場部分，核心資源、核心業務、重要合作作為企業內外對前端市場的支持活動，雙方以價值主張作為中心。不僅適用初創企業紙上談兵階段，對已經實踐中的企業進行戰略優化同樣具有重要借鑒意義，但關于如何優化策略并未做深度闡述。國外學者基于實證分析，從商業環境下的供應鏈角度提出彈性商業模式[3]，其主要從商業模式構成及模式導向倆者的結合，引導彈性商業模式，認為商業模式構成包含供應鏈網絡，即上下游和供應鏈成員的關系類型，還包含了交易契約、利益相關者影響，所有權相關方面。而模式導向集中體現在解決營銷問題，由顧客導向、競爭者導向、跨職能整合三個構成要素構成，此處的顧客導向包含了供應鏈上下游廠家、商、經銷商及最終消費者。商業模式的核心是為最終消費者創造價值。
為企業設計商業模式是非常不易且復雜的，本文認為，企業商業模式構成主要從企業所處供應鏈網絡的外部性影響、渠道控制、各方信息流動的暢通、以最終消費者價值實現為主的市場導向、內部運營管理、成本營收幾個方面進行研究（見圖1）。而營銷模式則基于內外部的企業運營支持、最終市場的深度分析、最終消費者的緊密關系維護、執行策略幾個方面進行研究（如圖2）。
基于此，本文將營銷模式概括為企業為解決在與目標市場交互過程中所產生的營銷問題，運用分析工具洞察企業所處宏微觀環境，在企業現有產品和資源的基礎上，制定針對特定營銷問題的解決方法體系，主要包括戰略分析、流程支持、執行驅動的三個方面，戰略分析涉及到戰略層面，將營銷的作用放到戰略層面考慮，注重分析；而對于流程支持則是需要內部管理流程的優化，更快更好的在戰術層上提高營銷優勢，執行驅動涉及到具體營銷方案的實施，更加細節化的實際操作，即如何將營銷計劃落實到具體。
2、營銷模式三要素設計
作為商業模式市場前端的營銷職能越來越重要的時代，營銷問題的突出使得企業營銷職能越來越體系化，為了解決這些營銷問題，企業做了相當多的嘗試，從而也形成了營銷模式的多樣性。本文初步提出營銷模式要素為包含以最終消費者價值主張為核心的驅動模塊、分析模塊、支持模塊三大要素（如圖3）。
分析模塊：注重市場分析和營銷工具的開發及使用，針對消費者、競爭等不同的導向為企業量身定做切實可行的營銷思路和數據支持。體現在企業對市場的戰略性關注、及時定位和調整企業經營戰略方向，在營銷部門則體現在更加有效的策劃和分析能力，為領導層制定戰略決策提供高效的分析支撐，在與消費者互動的過程中，更多的注重消費者體驗以及與品牌互動等過程，如何從全局出發，提高企業的動態營銷能力，分析模塊是企業對營銷戰略制定能力的體現。
支持模塊：貫穿營銷模式始終的統一路徑，在企業及環境分析的基礎上，確定適合企業自身的營銷思路，用來指導企業管理實踐過程中如何緊密圍繞顧客價值主張這一核心進行。體現在營銷過程的統一性，需要將營銷思路內化為企業流程，支持營銷活動及營銷戰略的正確實施。本文認為資源支持不僅包括人力和財務層面，還涵蓋企業現有的渠道規模及平臺資源，作為基礎設施等硬件層面也是重要的支持。要將營銷理念和企業歷史經驗相結合，使得企業面向市場時成為統一的整體，緊密的流程使企業整體能夠快速使用動態的市場，在面向消費者時，企業品牌能夠始終保持統一的集體。
驅動模塊：營銷模式的成功實施不僅僅取決于企業對市場的競爭定位以及自身營銷管理的統一性，還取決于支持營銷模式運作所需要的行動。企業通過各種各樣的服務及營銷活動與顧客產生關聯，營銷活動作為非常重要的營銷手段，無論哪一種營銷模式都需要借助營銷活動實現其目的和解決營銷問題，那么營銷活動的執行效率及效果就是使企業營銷模式成功的必不可少的關鍵環節。而執行活動的主體是人，即便是企業或虛擬網絡，最終操作也是由人來執行，所以人作為執行主體，其態度和能力將對活動執行過程產生重要影響。在實際操作過程中，還需要把握關鍵節點管理及動態糾偏，在對消費者行為的深刻解析的基礎上，制定營銷活動，并優化執行過程的靈活變動，針對消費者的興奮點進行營銷活動設計及執行[4]。
3、本文總結
本文經過對相關營銷模式初步分析，從商業環境視角闡述關于營銷模式的基本構成，為進一步研究提供一定的理論支持。同時，因營銷模式的多樣化，本文所涉及到的方面有限，關于其構成模型是否能夠在實踐中應用于對企業營銷模式的分析和設計還有待進行實證分析以支持。在國際競爭越來越強的情況下，如何創新設計和調整企業自身的營銷模式是我國企業所面臨的重要問題，選擇什么樣的營銷模式是最適合企業自身的，則是首要考慮的問題。企業及所處環境的不同，營銷模式也有所區別，營銷模式并無優劣之分，能夠為企業現階段及長期帶來企業和社會價值，就可認為現階段的營銷模式是適合企業的。營銷模式的設計需要企業基于自身和市場的正確分析和定位，借由企業內部管理驅動營銷模式的實施，并給予所需要的資源，使營銷模式得以有效實施。
單就營銷活動而言，執行活動的主體不僅僅是個人，而是來自不同部門不同職能的一群人。高效的執行工具和流程設計能夠提高人在活動執行過程中發揮能力的效用。企業營銷活動可粗略分為：前期準備，活動執行，活動總結。前期準備包含了方案制定，人力和財力等資源籌備，企業內部預熱等方面，此過程側重在計劃職能，企業通過滾動計劃時間表及關鍵流程分工等高效率工具使企業上下明確職責和權限，充分做好活動準備。
參考文獻
[1] 方志遠.我國商業模式構成要素探析[J].中山大學學報，2012，52（3）：207-214.
[2] Osterwalde，A&Pigneur，Y.商業模式新生代[M]. 王帥，毛心宇，嚴威，譯.北京：機械工業出版社，2012.
最近在采訪一些初創型公司時，當問及其公司計劃什么時候盈利時，絕大多數企業的回答是：我們現在不考慮如何賺錢，最重要的是先把用戶規模做上去，有了足夠大規模的用戶，企業自然就會賺錢。
用戶模式≠盈利模式
“就像騰訊、FACEBOOK一樣。”一位被訪者如是說道。
這種發展方式可以稱其為用戶模式：通過大量的投入，快速積累大量的用戶群，然后利用這一用戶群，與企業的商業模式結合，產生最終的盈利模式。其中，YouTube就是一個典型的代表。
那么，是不是積累一定的用戶規模后，企業就一定能找到盈利模式？
其實未必。
以SKYPE為例，如果從用戶數量來看， 后的8年間，卻一直處于虧損狀態，始終未能找到自己的盈利模式，以至于最終被微軟所收購。
由此可以看出，用戶模式和盈利模式并不一定能劃等號。“用戶模式和盈利模式之間其實有一個巨大的鴻溝，十個之中最終只有一兩個能夠跨越這一鴻溝。”上海天演網絡公司任鑫說。
那么，如何才能跨越鴻溝呢？
專業能力、業務能力至關重要
其實，連接這兩者之間的大橋就是良好的產品和服務。
但很多企業并不能認識到這一點。在他們看來，巨大的用戶數就等于盈利模式。為此，他們不惜投入大量資金，瘋狂燒錢，意圖在短期內聚集起大量的用戶群。但如果沒有好的產品和服務做為支撐，即便擁有了龐大的用戶數，最后也會流失。
開心網就是一個十分明顯的例子。這家曾經風靡一時的SNS企業，最高峰時的用戶數量過億，但由于缺乏好的商業模式，盈利一直是困擾其的最大問題。而且，用戶也在不斷流失之中。
究其原因，根本還是在于商業模式不成熟，產品和服務過于單一，增值空間太小。可能很多人會質疑：騰訊不是成功了嗎？
但事實上，在我看來，騰訊可以說是國內互聯網企業之中，最懂產品、用戶服務做得最好的企業之一。這從騰訊通過模仿不斷推出的新產品和服務可以看出：幾乎每一款產品和服務都能夠穩定在一個相當高的水準之上，而且，在模仿的基礎上，還不乏一些創新。
以騰訊的微信為例，國內最先推出的這類產品是小米科技的米聊，但騰訊在模仿之后，在原本功能的基礎上增加了很多的創新：例如漂流瓶、搖一搖、秀二維碼等。這些新的功能使得微信迅速超過了米聊，并將其遠遠拋在身后。
而騰訊之所以能夠作出這些創新，一是因為其有強大的產品開發能力，二是因為其對用戶的需求有很透徹、深入的了解。
而這兩者結合起來，其實就是一個企業的專業能力、業務能力，而這才是保證用戶模式能夠成功轉化成為盈利模式的最重要因素。
因此，企業在創立之初，可以不知道自己的盈利模式是什么，也可以把迅速積累用戶規模作為短期內的首要目標。但是，在積累用戶規模的過程中，一定要注意專業能力和業務能力的積累。這樣，在用戶數量達到一定規模時，才能將這些用戶數迅速轉變為盈利模式。
其實，這點不僅適用于互聯網企業，對于服務于企業級用戶的傳統軟件企業和IT方案商，同樣也適用。
但其實，最亟待解決的并不是年年講、月月講的執行力，而恰恰是執行力問題的另一端——頂層設計。
執行力是打錯了靶子
嚴格地講，很多中國企業現在還沒有發展到談論執行力的階段。這是因為，談論執行力的前提條件是企業要有清晰的戰略和頂層設計。即執行的人要明白執行什么，為什么要執行，執行了有什么好處。
執行力并不會單獨存在。沒有真正意義上的戰略和頂層設計，就必然沒有執行力。遺憾的是，很多人都把執行力簡單地理解為“聽話”。真正的執行力來自員工發自內心的認同，知道為什么而戰，以及有什么“戰果”，這樣才能把好的想法落實。
針對中國企業當前面對的種種困境，首要的出路就是從頂層設計開始，系統性思考企業的發展問題。在頂層設計的過程中，要非常好地把管理者意圖“翻譯”成普通員工可以理解、操作的戰術，這才是執行力提高的根本。
頂層設計的核心要素
那么，怎樣完成企業的頂層設計呢？筆者認為有6個宏觀要素。
1.前瞻性預判。頂層設計首先要做的就是把未來5-10年，企業面臨的外部環境和各種挑戰用通俗易懂的語言描述清楚。把市場的演變規律和技術發展趨勢總結出來，形成一套標準化的文本，并告訴企業的每一位員工，讓大家明白企業面臨怎樣的機會與挑戰。
2.從后往前看。這種逆向思考能力對于一個管理者來說至關重要。說穿了就是要定目標，找差距，選路徑，根據目標去配置資源。要把企業的所有選項都列出來，然后針對每一個選項進行推演。
3.系統化思考。什么情況下才能實現終極目標？必須滿足哪些前提條件和邊界條件？
4.方法論支撐。優秀的頂層設計一定有方法論做支撐。這包括企業戰略規劃、產品創新體系、產品研發體系、商業模式設計等。
5.數據化分析。僅有方法論是不夠的，企業要想成為佼佼者，必須學會用量化的語言去溝通、分析、決策。“有了較大的提高或改善”和“市場機會非常看好”這類分析基本上沒有任何意義，久而久之還會形成一種“差不多”的企業文化。
6.科學化分解。再好的戰略只有落地才有意義，頂層設計的“臨門一腳”就是懂得任務分解，與執行對接。必須把任務變成“動作”，再把“動作”用標準化的流程和工具變成“規定動作”。
通過不斷完善的商業產品體系建設，創新的營銷理論和生意模式探索，百度逐步轉變為以客戶需求為核心的整合營銷平臺，為廣告主提供完整的營銷解決方案。
王湛
百度公司副總裁
2000年加入百度，積極推進公司商業模式的創新，成功實施搜索推廣專業版（鳳巢系統）的上線；多年來，為不斷完善百度的商業產品體系及搜索營銷服務體系做出杰出貢獻。2010年1月8日，晉升為百度公司副總裁。
2012年百度營銷創新可以從三個層面來解讀，首先，是從以往的以產品為核心，逐漸向以客戶需求為核心的整合營銷平臺的轉變。過去，百度給人的印象比較產品化，為客戶提供的都是一個一個相對獨立的產品。現在，我們認為，作為一個整合營銷的平臺，百度要關注客戶最終的營銷需求，比如希望更多的消費者對產品和品牌產生印象、希望推動公司業績的增長等等。在把握了廣告主的最終營銷需求后，我們能夠做的是，為客戶定制整體的營銷策略，通過大數據的優勢為企業提供深度的消費者研究，并選擇與之匹配的營銷產品體系，形成一套完整的整合營銷解決方案，滿足客戶的品牌營銷需求。
同時，憑借多年的營銷實踐和消費者研究，百度也逐漸探索出了一套自己的營銷方法論。2012年，我們正式推出了百度moments營銷理念，這是百度在互聯網營銷領域的又一次創新探索。這一方法論以整合營銷之父唐·舒爾茨博士的SIVA理論為基礎，由百度營銷研究院與美國西北大學研究團隊、北京大學研究團隊等研究機構共同研發，著重探討影響消費者決策的關鍵時刻。對于廣告主來說他們最需要的就是找到這些時刻，用恰當的方式去影響消費者，而百度的平臺恰巧提供了這樣的一個機會，讓品牌去消費者在不同的關鍵時刻進行溝通。
此外，在營銷實踐方面，百度還創新性地推出了JBP（JointBusiness Plan，聯合發展計劃）項目，我們將與來自金融、汽車、旅游等不同行業領域的優秀伙伴公司共同探索新生意模式，在JBP戰略框架下，雙方的合作將完全滲入到日常工作中的每一個方面，從董事會到銷售部門、市場部門，客服部門等全業務鏈的各個環節，真正實現全面、深入的合作。這改變了過去與客戶單純的買賣關系，轉變為共生共贏關系，這將給傳統企業營銷帶來新的活力和變革。目前，百度已經和寶潔、平安進行了JBP的合作與探索，未來還將與更多的知名企業建立這一合作。
我推薦
2012年百度與Burberry在升級后的品牌專區的合作，讓我印象較為深刻。Burberry品牌專區具有很好的設計感，它通過對品牌專區升級后新元素的運用，融入了更多富媒體的展現形式，升華品牌感受，給網友最佳的第一印象和便捷的使用體驗。同時，借助產品創新，Burberry將其最新的時裝秀搬上了百度品牌專區，通過浮層大尺寸視頻框的展現為受眾帶來不一樣的體驗，這也是Burberry首次通過搜索引擎播放時裝秀，創造了奢侈品牌搜素營銷的一個全新的形式。
首先是要達成認知，達成認同，達成理解，達成共同的語境。
認知準備要花的時間和力氣要足夠多，教會他們所有的事情都用變化的邏輯看。不要講改變有多難，也不要說改變后有多好。所有比較成功的組織轉型案例有個共同的特點，不樂觀估計，也不悲觀估計，只是客觀看待。最好的辦法就是教會大家學會用不同角度辯證地思考。
改變不是因為你做得不好，而是外部環境變了。新希望六和在我去之前很好，已經保持10年的第一，全球排前3。它遇到的困難是來自外部市場的變化，這種變化的節奏超出了企業進步的節奏，這是所有農牧企業都會遇到的困難。如果從這個角度跟企業家談，會讓他放下戒心，不跟你對抗。
其次是商業模式重構。
我去新希望六和一定要做轉型嗎？不一定。之所以要做轉型，因為我們所在的行業商業模式在重構。這個行業以前強調規模，現在都是去落后產能，結構內調，行業不會再增長；我們以前是賣產品，現在要賣安全和可靠性，這是行業徹底的改變，是商業模式的重構。2015年開始，全行業、全產業、全市場的商業模式在重構，企業轉型普遍化。
很多人問我為什么3年內做5次大的組織調整？因為經營沒有到位，轉型是為了配合經營的需求。組織轉型的核心不是管理的話題，而是經營的話題。你轉什么，不轉什么不由內部評價，一定要由市場評價。要不要轉型，市場會幫你說話的，這需要企業家特別關注。
最后是在“現場”發起。
我研究很多企業轉型的案例發現，轉型一定要從現場發起，讓一線開始動起來，如果不是一線開始動的轉型是不可能做到的。
轉型如果想上下同欲，首先要變革內部，要讓大家學會改變自己。要革自己的命，最重要的是讓大家學會怎么改變自己。
變革和轉型方案不應該只由高層制定。事實是，高層的變革解決方案，放到基層一定是不可執行的，因為基層沒有高層擁有的資源。企業負責人說把市場攻下來，高層覺得沒有問題，因為可以調動全公司的資源。
作為分公司，要拿下市場，需要更多的投入，更多的高手站臺，需要公司的信任，需要犯錯被免責。如果你說不能做錯，公司的人就不會做。
答案現場給，要攻下市場，資源給到多少，授權給到多大，可以容忍多大的錯誤，這些都要說清楚。這樣的話，變革就可以做到，員工才是解決問題的主人。
改革會產生混亂，但企業家不要畏懼亂。
沒有亂，就不會有活力。問題在于怎樣和亂共處。有很多人問，新希望5次調整組織結構，不怕亂嗎？我說，不怕！亂，才有活力！問題在于，企業家要學會怎樣跟亂共處，這是沖突管理。
“刺猬觀念”是管理沖突的起點，樹立“刺猬理念”將事情簡單化。“刺猬觀念”是問題來了就縮起來，刺都張開碰不了，一碰都受傷。而“刺猬理念”，是說刺猬有一個很厲害的地方，就朝著一個方向使力。我們要有刺猬理念而不是刺猬觀念，要把事情簡單化。
共同的是公司的戰略和方向、價值觀，最核心的就是怎樣與顧客站在一起。同時，學會接納和包容不同的東西。最好的管理者是不斷證明別人對，而不是不斷證明自己對，不斷幫助大家把事情做成，這才是好的管理者。
“向生而生”，以未來決定現在。
轉型要向自己挑戰，一定要革自己的命，而不是e人的。革自己命的時候，要狠一點。
華為這樣的企業，每次對內部的說法都很苛刻，因為這是對自己提要求。很多企業犯的錯誤是對外講話可以講得很苛刻，對內講會比較寬容，包容太多。有的企業疑惑為什么轉型難，我認為是對自己不夠狠。
做轉型的目標不是向生而死，而是向生而生，所有的變革都是為未來做得更好，如果今天不努力做，未來是沒有的。
這3年新希望六和經歷著戰略轉型與組織轉型雙驅動的轉型方式，這需要全體員工特別是經理人的完全改變。在轉型的同時，公司的盈利要保持增長，在產業屬性、業務領域、組織模式、時間效率以及盈利增長5個維度中，同時展開轉型。
如果這個人遇上了邢凱和他的箱子，便可輕而易舉為他的吹噓買單。只要輕輕一拉，一撕得紙箱就可以像拉鏈一樣被輕易打開。
2016年，這只“特立獨行”的箱子開始走紅市場。
隨即，質疑聲一片：“你一個外行，憑什么闖進這個行業？”“必死無疑”“一個微不足道的改善，足以撼動行業嗎？”
但不可思議的是，從一開始被拒絕，到接納，一撕得相繼籠絡了唯品會、聚美優品、羅輯思維、樂視、錘子手機等品牌商的芳心。在2016年6月舉辦的菜鳥全球智慧物流峰會上，一撕得躋身成為唯一一個紙包裝入選者。創業第三年，一撕得紙箱已經升級到第四代。
面對眾多質疑，作為從化妝品行業跨界而來的創業者，邢凱是如何用全新的方式定義一只箱子的呢？
從“螞蟻市場”掘金
傳統紙箱行業究竟什么樣？
2016年的一天，邢凱為京東做包裝檢測，紙箱原本標示的規格是120-120-120，最后的檢測結果卻是：90-90-90，這意味著：32%的紙被京東的供應商“偷”掉了！當邢凱就此詢問業內人士時，對方回答：這是行規！
后來，邢凱在全國找了兩家服務蘋果的公司。他發現，原來最好的紙箱公司其實也只是一個“工廠”。何為工廠？不生產想法，只是單純代工，缺乏標準和價值觀。
進一步調查，他得知，紙箱業的純利大約為3%，在這個1.8萬億規模的市場，最大的公司只有30億。邢凱稱之為“螞蟻市場”。
而該市場有幾個突出特點：第一，生產設備陳舊；第二，低價競爭、損耗及時間成本的制約導致利潤極低，企業不得不偷紙；第三，只能做周邊200公里以內的生意。
而另一個驚人的事實是：中國平均每一家包裝廠只有10家客戶，但中國有100萬家工廠需要包裝，服務他們的有30萬家包裝工廠。
早期，一撕得從產品切入，在那些需要品牌和包裝的公司里找到了機會。而后，邢凱意識到，一撕得在商業模式上存在巨大的連接機會。
一方面是管理成本、用戶獲取成本、采購成本居高不下的數十萬中小包裝企業，另一方面，是一百萬家中小型企業的包裝需求。一撕得決定要建立一個沒有圍墻的工廠，通過云供應鏈、SaaS等互聯網模式把傳統工廠進行深度連接。同時，為有包裝需求的企業提供全價值鏈服務，實現二者的無縫對接。
在邢凱看來，螞蟻市場雖小，但連接起來卻是能改變世界的。
用一只箱子砸出漣漪
一個外行，如何攪動50年不變的傳統紙箱業這潭死水？又如何構建自己設想中的商業帝國？
聽起來“天馬行空”，但是，“在互聯網時代，只要通過控制其中一個關鍵環節，便可以實現對整個產業鏈的撬動。”邢凱對《中外管理》說。
而這個環節，就是產品。邢凱決定做一只“特立獨行”的箱子。
一撕得開啟不用工具、只需輕輕一拉。工人裝箱時，也無需使用膠帶，輕輕撕開雙面膠即可粘貼。為了避免用戶和工人被劃傷手指，紙箱邊緣也是鋸齒和圓角設計。這些細節都構成了這只箱子的“獨特性”。
獨特性并非異想天開，而是市場和用戶的選擇。就拿紙箱用的封箱雙面膠來說，聚美優品方面曾向邢凱反饋：膠帶不好摳，所以拒絕合作。等到邢凱將市面上所有的雙面膠都考察一遍之后，他發現都一樣。最終他下決心研發一款好撕的雙面膠。
幾個月后，邢凱投入近百萬資金，研發了一款離行紙和膠帶面寬度不一致的波浪型雙面膠。即使在零下10℃的倉庫里戴著手套，也能輕易把膠帶剝離。目前，這款新型雙面膠成為一撕得的競爭力之一。
為什么在一撕得之前，沒有人來解決這個問題？“因為在很多人眼里，產品設計的核心一直都是功能，而不是人。”邢凱后來反思。
他隨手舉起手中的蘋果手機，問“為什么四個圓角是現在這個孤度”？諸如此類的細節，都并非一拍腦門。產品背后，他認為更多涉及價值觀、思考模式以及行為邏輯。其中，最重要的價值觀即“以用戶為導向”。
傳統產業更多是擁抱產業，他們總是在做自己擅長的事情，而非M足用戶的需要。用戶思維這件事情，知易行難。對于邢凱而言，就意味著無數次決策背后的取舍。“很多問題是沒有標準答案的，當想不清楚事情的決策順序時，就先從用戶開始想。”
就這樣，邢凱用一只具有“用戶思維”的箱子，在傳統紙箱業掀起了一絲波瀾。
引入產品經理制
誰去發現用戶需求？在互聯網行業，產品經理承擔這一角色。
但在如此傳統的包裝行業，哪有什么“產品經理”？“產品經理”制能否有生存根基？
在邢凱看來，產品經理擁有傾聽并解讀消費者心聲的能力，他們擅長基于用戶需求去定義未來的產品，這正是傳統行業所欠缺的。
由于要不斷突破對傳統行業的認知局限，一撕得必須找到一些“跨界者”去承擔產品經理的角色。例如：他們的產品負責人竟然來自醫藥界。他用研究醫藥的方法論去研究包裝箱，最終讓紙箱的各環節實現精細化和標準化；而質量負責人來自油行業。
“要搞定產品，解決路徑問題的方法
比技術本身更重要。”在邢凱看來，其實大部分技術已經被發明，一撕得做的是認真和尊重對待產品開發和測試當中所有的問題，而不是去相信表面判斷。
在公司內部，邢凱其實就是最大的產品經理。他推崇“接觸點方法論”，這也是邢凱做好產品的秘訣，即研究用戶在接觸產品過程中的每一步。
當用戶打開紙箱時，第一眼看到的是什么？怎么開啟？手感怎么樣？他把用戶和產品接觸的每個環節看成一個節點，然后用圖表畫下來，逐個研究，不斷找到產品的改善點。當產品的改善點足夠多，就可以產生顛覆效應。
好產品必須和成本掛鉤
一撕得在成立第一年，就吸引了三只松鼠、唯品會、羅輯思維等的興趣。但是，沒有人愿意為此買單。因為價格太貴了。這正印證了一撕得剛成立時，一個同行的嘲笑：“必死無疑，你們太貴了，沒有人會用。”
日后證明，邢凱犯了一個大多數產品經理會犯的錯誤，好的產品如果不和成本掛鉤，絕對死路一條。
但同時，邢凱常常被問到：“你的箱子質量到底好在哪里？”為了證明給人看，邢凱和合作伙伴兩人干脆站在紙箱上，在300斤重壓下紙箱紋絲不動。他們甚至將紙箱從12樓扔下去，依然完好無損。但是客戶回了一句“我們只需要一個剛剛好的紙箱”。
邢凱突然間恍悟：客戶真正需要的是高性價比的產品！2014年下半年，邢凱開始建數學模型，將包裝數字化。最后，一撕得建立起了一個智能報價系統，大大降低了試錯成本，還花了一年時間去完善供應鏈制造技術。與之配套的措施是，一撕得還積極布局供應鏈，突破200公里的魔咒。
通過物料、輔料、制造成本三方面的優化，一撕得的產品價格從原先的3元/個降到0.9-1.1元/個。但盡管如此，這仍然比同類產品高出30%。而邢凱顯得很有自信：“一個好包裝帶來的價值遠高于它付出的成本。”在淘寶上贏得一個好評的成本是大約10元錢，而通過紙箱只需要多付出3毛錢。
目前，已經有包括寺庫、茵曼、三只松鼠、羅輯思維等200多家企業采用一撕得的包裝，2016年一撕得銷售額突破一億元人民幣。
未來靠連接賺錢
所謂的好產品有了，難道僅僅靠賣紙箱子掙錢嗎？有多少利潤可言呢？
邢凱不否認，基于產品本身賺錢的商業模式時代已經結束，而依靠連接盈利的時代正式開始。盡管F在的模式還較為初級，但在撕開包裝行業的口子以后，一撕得還有更多商機可挖。例如廣告，一撕得未來會成為一個電商分眾媒體，為電商企業提供整體解決方案。
這樣的構想，可不可行？能夠撼動整個行業嗎？
正在風口浪尖上的樂視，已經讓越來越多的人開始質疑誕生于互聯網“羊毛出在豬身上，狗買單”的商業模式。不過，邢凱清楚地意識到作為一個創業公司的優勢和根基，“應該基于產品對商業模式進行改造”。產品，才是商業模式真正的敲門磚。