時間：2023-11-20 10:29:03
導語：在互聯網時代的商業模式的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
以信息技術和網絡技術為核心的第三次科技革命，正在顛覆性的改變工業革命所形成的經濟形態和增長模式。網絡環境的開放性、虛擬性、交互性、平等性與共享性等特征使得人們能夠通過互聯網與身處不同地域范圍的人隨時隨地進行雙向或多向信息交流，由此產生的時空距離的縮短和交易成本的降低使得商業環境發生了巨大改變，企業面臨許多前所未有的挑戰。
消費者權力上升的挑戰。互聯網改變了信息不對稱的狀態，方便了消費者獲得市場信息。隨著越來越多的產品和服務供過于求，市場的支配力量逐漸由企業向消費者轉移。消費者權力的上升驅動企業資源配置從以工業時代大規模、標準化生產制造過程為中心轉向以消費者的需求為中心，原本為直線的價值鏈逐漸向以消費者為中心的圈環式價值創造單元轉變，市場部門、研發部門、制造部門等各個價值創造環節都直接與消費者進行對接，企業與消費者實現價值的共創共享已經成為一個重要發展趨勢。
價值個性化的挑戰。消費者權力的上升也意味著消費者可以更加充分自由的表達自己個性化的價值主張；互聯網打破了傳統媒體的壟斷，促進了多元價值的傳播，推動市場進入價值個性化時代。消費者在社會階層、價值觀念、審美趣味、消費方式等方面的巨大差異得到彰顯，大眾消費正在向分眾消費深入發展，市場正在裂變為難以計數的“碎片”，“碎片化”的市場反映了消費者個性化的需求，如何應對不斷發生的市場裂變，充分挖掘快速裂變的消費者需求，已經成為商業模式創新的關鍵環節。與此同時，在互聯網時代成長起來的知識員工已經成為企業的主體人群，他們追求真理，不畏權威、獨立自主、熱心創造，具有實現個人價值的強烈愿望，與企業傳統的標準化崗位設置相比，他們更熱衷于工作內容的豐富化。如何尊重知識員工個性化的價值。提高他們的生產率，已經成為21世紀每個企業必須面對的最大挑戰。
網絡傳播效應的挑戰。網絡傳播有獨特的效應和規律，在網絡環境下成長起來的一代對社交網絡的信任往往超過傳統媒體和廣告，商品和服務一旦獲得網絡一代的青睞，需求往往呈現爆發式的增長。一個極端的例子是，當某公司以充滿藝術的手法將照片轉變為MTV音樂視頻的服務出現在FACEBOOK上時，需求的急劇增長迫使該公司不得不將位于亞馬遜網絡上的服務器數量從50臺增加到3500臺，亞馬遜技術負責人對此心有余悸的說“你可以給我無限的資金，但是我實在不知道如何在72小時內部署如此眾多的服務器”。網絡時代，好的產品和服務不僅能夠創造需求，而且往往是引爆需求，這樣的網絡傳播效應要求企業能夠敏捷高效的滿足需求，對企業的動態適應能力提出了更高要求。
大規模協作的挑戰。互聯網時代是一個大眾共同參與經濟活動的新時代，從免費的因特網電話到公開的軟件資源，再到全球外包平臺，這些新的低成本合作的基礎設施使得資源整合可以輕易突破企業和國家界限，分布在全球范圍的千千萬萬的個人或企業能夠同步進行發明、生產、銷售活動，知識生產者所形成的巨大的自組織網絡將會挑戰傳統公司，成為生產主體。這種大規模協作能力的出現奠定了新的商業規則，要么掌握和利用這種能力，要么就被市場無情淘汰。如何將企業徹底地置身于全球化的大環境當中，在全球范圍內進行資源和能力的整合與配置，建立一個全球協作大平臺，如何把握大規模協作帶來的商業機遇，如何充分釋放內外大量資源的創新潛力，已經成為企業生存與發展無法回避的命題。
總體上看，互聯網時代商業環境的變化已經廣泛觸發了企業商業模式的調整與變革，舊的組織結構和層級制無法產生競爭所需的靈活性、創造力和分享機制，對傳統商業流程“零星的改革”已經無濟于事，只有戰略性的、企業級的、貫穿整個價值鏈的深度變革才能使企業真正獲得制勝的先機，最終的獲勝者將是那些創造大量知識并將知識快速轉化為消費者價值的企業。
海爾“以自主經營體為基礎的人單合一管理”的內涵
以自主經營體為基礎的人單合一管理是指以快速滿足用戶需求和創造用戶價值為目標，依托先進信息系統，通過構建能夠對市場需求快速響應又各有分工的三級三類自主經營體，形成市場需求拉動的、數以千計的自主經營體之間環環相扣的、以契約為紐帶的自主經營網絡；并通過建立以戰略損益表、日清表、人單酬表為核心的“人單合一”核算體系，將市場需求逐級逐類分解為每個自主經營體和每個員工的自主經營目標，使得每個自主經營體和員工能夠自我激勵、自我驅動，在為用戶創造價值中實現自身價值，從而原創性的建立起一套由市場需求拉動的、敏捷高效的、全員自主經營的商業模式，其中，自主經營體、人單合一的機制和一體化的信息支撐平臺是三大核心要素，市場拉動的價值創造網絡是其外在表現形式。
自主經營體
自主經營體是以創造并滿足用戶需求為目標，以相互承諾的契約關系為紐帶，以共創價值并共享價值為導向的自主經營團隊，它是實施人單合一管理的基本單元。
自主經營體的組建和解散完全是根據市場需求決定，當企業發現某一市場需求時，會在市場調研的基礎上設立一個經營目標，并啟動組建程序，由有能力的員工公開競爭進入自主經營體；如果市場需求消失，自主經營體就隨之解體。
摘 要：近幾年，IP產業鏈已經成為了現在游戲產業與影音產業的主流，由于IP產業發展起步晚，在目前的研究沒有人將游戲產業置身于IP產業鏈之中的首要位置進行研究，本文將IP產業鏈作為新的商業模式，探索適合于游戲產業創新的商業模式，由點帶面，凸顯游戲產業對經濟發展的重要保障作用
關鍵詞：互聯網+；游戲產業；IP產業鏈
一、以IP產業鏈作為游戲產業的新型商業模式
1.IP產業鏈發展空間
基于IP的全產業鏈開發，簡言之就版權交易，以一個知識產權為中心，充分發揮其粉絲經濟效應，不斷向四周挖掘開發相關衍生產業，形成一個環環相扣的“生態商業”模式。
IP產業鏈中分為上、中、下三游的環形生態產業鏈。上游是以文學著作為主導的版權環節，中游主要通過電影、電視劇、網絡劇等方式實現IP內容變現，主體從上游獲取IP并再創作，利用IP已有的粉絲基礎，并通過內容價值進行后續開發。在此基礎之上，減少產業資本投資風險，提升市場關注及認可度。結合馬斯洛相關需求理論，IP的價值并不僅以影視劇為主。無論從國內手游市場，還是近年來增速等方面，都可以看出IP在游戲、授權實物商品銷售等衍生品市場，通過與中游影視劇市場的聯動，將經一部放大IP的價值和整個IP產業鏈的盈利空間。
2.IP產業鏈的商業模式分析
文學、動漫、游戲舞臺劇的一次IP變現為影視，然后經過IP培養，實現第二次IP變現，其后的產業鏈可逐漸轉為實物產業。影視IP的常見運營模式為游戲先行、影游同步、影視先行三種。游戲先行借助游戲展開針對影視的預熱宣傳，營造熱度效應，但游戲品質不佳的情況下，將對其后的產業鏈產生負影響；影游同步，泛娛樂領域對方聯合推廣，發揮資源集中化優勢，將IP影響力短期最大化，周期內影視熱度最高，憑借市場推廣和營銷行為能夠有效拉動游戲新增，但要達到游戲制作周期、影視制作及上映檔期的協調，需要有較強的運作實力①；影視先行，是最有粉絲經濟變現能力的途徑，先發展影視業，后推出相關游戲產業，以大量的影視粉絲給其相關游戲帶來經濟效益，但是存在如果游戲劇情還原度低會減少粉絲量，時間跨度長將導致游戲項目中斷的風險。
3.以IP產業發展為中心的商業模式發展前景
泛娛樂化是內容產業的一個分支。而IP就是以一個內容為中心，多種方式來進行呈現。例如美國的漫威公司與DC公司，都是以自己的漫畫為內容，將漫畫里的英雄人物翻拍成電影；中國則是以小說為主，例如由同名小說翻拍的電影《盜墓筆記》等等。
中國的動漫產業并未達到發達行列，且游戲產業與國外相差較大。但是，不難發現，目前，我們已經逐步開始實現二者融合，從動漫、文學等方向走向電視劇、電影甚至到游戲，甚至出現進一步細分，例如舞臺劇、表演等。
截至2016年12月，我國已有網絡游戲用戶6.95億、網絡文學用戶5.29億、網絡視頻用戶8.97億、網絡音樂用戶8.91億，IP產業在這樣一個以有著龐大用戶的基礎下，將不同的領域密切的聯系了起來，形成一條強大的產業鏈條。IP產業的品牌效應是不可小視的，這可以造成巨大的粉絲效應，所以以優質IP為軸心、多種互動娛樂內容形態協同發展的“泛娛樂”趨勢日趨成為主流。
IP產業鏈這一方式，能夠讓用戶從不同角度對游戲這一中心進行多角度體驗。因為主要圍繞一方為核心，通過多方式、多角度、多維度的體驗，最終實現某一個角度的體驗吸引到消費者。之后，以這一體驗為入口，將消費者的興趣、愛好都逐漸引向游戲的核心內容，最后實現游戲終端體驗，使得市場在有限的人群里得到無限的擴展，這也是IP產業鏈作為商業模式的最大優點。
4.新型IP產業鏈模式
IP產業鏈關系圖
如圖，本文中新的IP產業商業模式，以游戲為源頭，依次向下發展產業鏈條，帶動相關產業的發展，實行跨行業界限的多方聯動模式的一個泛娛樂生態商業模式，而不是僅僅發展游戲一個方面，產業鏈不一定要長，只需要精致，并且環環緊扣、相互呼應就可以將粉絲效益發揮出來，產業鏈太長且沒有凸顯出相關IP內容，將會出現產業鏈斷層，產業鏈太短又無法形成環形，粉絲經濟同樣發揮不出來。
IP產業的主流商業主要是挖掘出了文化創新產業的潛力，以一個內容中心，呈現出了不同的形式。不但減少企業在文化內容上的開發不出優質內容而浪費了大量資金，同時為游戲公司留住用戶提供了一個強而有力的依據。IP熱是這個時代游戲產業的新型商業模式，也是新型的、有著巨大潛力的產業模式。
二、IP產業鏈的推廣
1.提倡工匠精神
IP產業是以一個內容為中心，多種方式呈現并有著顯著的粉絲規模經濟效應的商業模式，所以在游戲產業中，如果要推行IP產業的商業模式，游戲產業就必須有屬于自己的優質內容，同時還需要對這一內容進行不斷的包裝，吸收大量的粉絲，同時還需要做好防止粉絲漏損的現象，也就是說防止一邊吸引到了新的粉絲，但同時原有的粉絲也在不斷退出。以暴雪公司的游戲為例，自2005年6月9日公測至今，這一游戲之所以能夠成為金典，就是因為它的游戲產品有著屬于自己的世界觀，同時所有產品都是建立在這一世界觀之上的，所以它不論是哪一款產品吸引到的粉絲，其實都是“魔獸世界”這一主題吸引的粉絲。
2.產品多元化
產品是否多元，這是將一個行業做到精通，還是每一行業都做好的問題，游戲公司的產品并不用局限于游戲軟件，反而影視、動漫等都可以涉及，這也可以很好的為游戲公司帶來大量的粉絲，將每一行業都做好的多元運營方式生命力也更為強大，這也能讓游戲產業走的更遠，讓公司規模有更多的發展空間，同時，游戲產業是一個需要緊跟時展而不斷轉型的產業，多個行業同時進行，著也可以為后期的轉型做好提前準備的工作，也就是說，產品多元，有助于提高游戲公司的抗風險能力。
三、結論
在IP產業鏈之中，生命周期最長、改編形式最多元化的一環就是網絡文學，因為網絡文學是最適合的“生態入口”。曾經的資本在購買看網絡文學的IP后，根據其本身具有的特質來改變成不同方式的娛樂文化產品，如游戲、動漫等，但是它們的形式很單一。當移動互聯網迅速興起后，多元化的娛樂方式導致娛樂向各個方向流動，眾所周知，單一的文化形式不足以吸引大量的人群。目前來看，在此情景下IP運營最有效也最實際的運營手段就是生態共營。能夠很好的利用粉絲效應是IP產業鏈的核心，聚零散為整體，同時以上一個環節推動下一個環節的發展，又以下一個環節支持上一環節的拓展，沖傳統的直線產業發展，到環形產業鏈的互動，這樣的產業商業模式能不斷實現IP產業的商業最大化，使得游戲產業不斷新起。所以游戲產業想要營業模式得到改善，就需要有優質的核心內容，才能使游戲產業的優勢得以體現，并且在游戲項目開發的同時防止資源浪費。
注釋：
①《DataEye《2016年影視節目類IP手游研究報告》-搜狐》.
參考文獻：
[1]楊夢琴.“西游”題材下網絡游戲的大眾消費心理研究[J].新聞研究導刊，2015（1）：75-76.
2009年底，摩根士丹利《移動互聯網報告》，宣告了移動互聯網時代的來臨。自此，大量企業和團隊開始關注并進入移動互聯網領域，但由于移動互聯網產業還處于發展初期，介入該領域的企業遭遇來自各方面的挑戰，其中，商業模式不清帶來的挑戰尤為突出。
為什么移動互聯網企業會面臨商業模式的困境？移動互聯網產業格局及競爭環境的改變是這些企業遭遇困境的根本原因。要真正實現突破，移動互聯網企業應從商業模式的原生態、持續性和生態化三個方面入手。
保衛“原生態”戰略優勢
移動互聯網企業面臨的最大瓶頸就在于，抄襲完國外的模式后，卻不考慮應用的本地化問題，也就是所謂的缺乏“原生態”。
目前國內移動互聯網企業大都采取“模仿”國外同類型企業的做法，其商業模式通過C2C（Copy To China）簡單移植到國內市場，這導致企業經營沒有或缺少原生性，從而陷入典型的移動互聯網商業模式困境。例如國內模仿美國簽到服務Foursquare的大量移動互聯網企業，目前就面臨用戶規模不足的困境，其根本原因就是沒有考慮國內人際交往模式跟國外的不同。
除了企業在進入移動互聯網領域時需要注意原生態定位，一些先于其他企業進入該領域的移動互聯網創業公司，也應該考慮強化商業模式的原生態，避免被山寨。例如2G時代知名的3G門戶和UC瀏覽器，它們在WAP時代很好保持了領先性，也具有一定的原生性，但隨著3G時代到來，大量的互聯網企業介入該領域而使得它們的商業模式被山寨，從而陷入到市場丟失、用戶體驗不突出等移動互聯網商業模式困境。
對一個移動互聯網企業來講，模仿或構建全新的商業模式，應該盡量保持商業模式的原生態，應結合自身的資源與能力，形成與競爭對手或者山寨企業不同的差異化特征。
小米手機是保持商業模式原生態的成功案例。一方面，小米手機模仿蘋果采取自行設計并尋找代工的方式，針對中國市場特點確定了2000元以下的定價，形成了一個較為獨特的產品定位；另一方面，小米手機放棄了蘋果專賣店加網上銷售的方式，簡化為網上銷售的模式，成功降低渠道成本；最后，小米手機在移動應用方面進行布局，推出了手機操作系統MIUI和聊天工具米聊，但它沒有貿然投入巨資到移動互聯網應用領域，而是采取較為低調的示弱手段。
如果移動互聯網商業模式原生性較好，可以使企業具有一定的差異化，留下大的改善提升空間，時間也比較充裕，不過這并不說明企業可以坐等成功的延續，而應該對產品及服務不斷改善，強化原有商業模式定位帶來的優勢。
持續創新提升產品殺傷力
但并不是說，將一個國外的商業模式抄襲過來并做好本地化就可以高枕無憂了，一個商業模式想要不斷成功，還需要持續不斷地創新。
介入移動互聯網領域的企業建立基本的商業模式后，應通過持續改進產品提升價值，為保持商業模式競爭力提供更多的元素，避免競爭對手介入自己的核心領域，導致同質化競爭的升級，影響企業盈利的實現。
蘋果公司是從核心持續改善產品的最佳案例。在推出iPhone和iPad核心產品后，蘋果不斷為現有產品提供升級產品，為了強化核心產品價值，蘋果還建立了軟件生態系統，持續改善硬件產品的用戶體驗。正是通過不斷改善的商業模式，蘋果有效避免了競爭對手低價競爭的挑戰。反觀傳統手機廠商諾基亞、摩托羅拉等公司，由于缺乏圍繞核心產品改善的策略，紛紛陷入了商業模式困境。
號稱最大手機廠商的諾基亞，雖然跟隨蘋果商業模式也推出了軟件策略，但由于三心二意的應用沒有強化核心產品的競爭力，反而拖累公司喪失了發展方向。美國領先的手機制造商摩托羅拉也在去年落入了互聯網公司Google手中，成為了Google的附屬品，這也跟摩托羅拉缺乏圍繞核心持續改進的策略有關。
不僅智能手機公司難以避免移動互聯網商業模式的困境，純粹的移動互聯網公司也時有失敗的案例。在WAP時代處于領先的3G門戶曾經獲得IDG大量的投資，但由于管理團隊沒有及時圍繞核心改善產品，而是通過多方出擊的方式介入到大量的移動互聯網領域，使得其商業模式缺乏延續性，導致3G門戶目前成為一個被遺忘的移動互聯網企業。
從移動互聯網實驗室重點跟蹤的50個移動互聯網案例來看，大部分移動互聯網企業所面臨的主要問題是如何獲得競爭優勢，避免被對手山寨，削弱了自身的差異化優勢。研究及實踐證明，產品或服務生態化是保持持續競爭優勢的一個可行方式。
善用“生態化”制勝法寶
最后，當通過持續的創新獲得了一定的市場規模后，如果想要做大做強，就需要由單一的產品覆蓋到整個產業鏈上下游，建立自己的“生態系統”。
大部分企業經營者非常羨慕騰訊等互聯網公司的江湖地位，期望在移動互聯網復制類似的競爭優勢，避免簡單的價格競爭。要達到騰訊類似的江湖地位，移動互聯網企業應從生態系統的角度去認識商業模式的構建和創新。
蘋果是構建移動互聯網生態系統最典型的成功案例。蘋果通過提供核心的硬件產品及軟件服務，形成了一個較為完整的生態系統，在競爭對手跟隨提供硬件產品和軟件服務的情況下，蘋果仍然有能力避免競爭對手挑戰其競爭優勢。例如，蘋果的平板電腦iPad雖然比競爭對手亞馬遜的Kindle Fire貴一倍，但其市場份額仍遠遠領先于競爭對手，這不能不歸功于iPad加iTunes及App Store形成的生態系統。
類似蘋果的成功還不多見，例如目前還不清楚模仿蘋果的小米手機能否獲得成功，但期望生態化的移動互聯網失敗案例隨處可見。
中國移動無線音樂基地一直想引入社區化運營模式，并且還嘗試建設了一個無線音樂微博平臺，但最終也在集團公司統一運營移動微博的收縮策略中不了了之。
對于中國移動的創新項目移動MM、飛信以及無線城市，目前據稱也處于生態化轉型階段，其成功的可能性微乎其微。
為什么蘋果生態化策略獲得了成功，而其他企業鮮有成功案例？
兩個方面的原因阻礙了移動互聯網商業模式生態化的實現。一方面是企業或者業務負責人并沒有清晰的生態化意識和思路，僅僅是感性地認為應該模仿蘋果生態系統的做法，采取開放的模式促進生態系統健康發展，但實際操作中并沒有給予足夠的重視，例如中國移動的無線城市生態化嘗試。另外一方面，即便這些移動互聯網企業堅定了生態化發展策略思路，但他們往往低估該策略所需要的資源能力，并且對生態化進程也過于樂觀，從蘋果生態系統演進進程來看，自從蘋果2008年開始生態化建設，也是花了近3年的時間才真正成型。
(資深產業互聯網專家和社交電商專家，在傳統企業從事互聯網工作10余年，曾帶領多家傳統上市公司成功實現互聯網轉型(2)戰略層面，從6大方面對“互聯網+”進行全面的闡釋和解讀；戰術層面，總結出傳統企業轉型和產業升級的4字“互聯網+”心法：“柔、軟、感、快”)
作者簡介
段積超(網名：段王爺)，資深互聯網專家和產業互聯網專家，對互聯網和傳統產業有深入的研究，致力于傳統企業的互聯網轉型多年，曾成功主持三普藥業和格蘭仕等多家大型企業集團實現向互聯網轉型工作。他還是大數據和移動社交電商方面的專家，系“中國電子商務100人”、中國電子商務研究中心高級研究員、阿里巴巴認證的第一批電子商務講師，清華大學、北京大學、山東大學等學府的特聘電商主講教授和高級經營師。
曾任兩家500強企業電子商務“總司令官”，歷任三普藥業產業副總經理、遠東電纜買賣寶總經理、格蘭仕集團總裁助理兼電子商務總經理，并擔任多家企業和政府互聯網顧問。現為螞蟻星球創始人和CEO，旗下有國內第一個“互聯網+”智庫“螞蟻國商學院”和房地產互聯網金融平臺“房星球”。
內容簡介
《互聯網+兵法》這是一部能指導傳統企業利用“互聯網+”戰略實現企業轉型和產業升級的實戰兵法。作者在10余年的傳統產業互聯網實踐中總結出了這套“互聯網+”兵法，它的心法秘訣是：柔、軟、感、快。“柔”是指戰略重構，要“變基因”，增強戰略柔性，使戰略變“柔”；“軟”是指組織結構重構，要“變形體”，增強組織的軟性；“感”是指商業模式重構，要“變玩法”，增強品牌感性，使商業帶“感”；“快”是指運營系統重構，要“變速度”，加強響應客戶速度，使運營變“快”。在這4字心法秘訣之外，本書還在戰略層面從6個不同的維度對“互聯網+”進行了深刻的闡述和講解，這是企業實施“互聯網+”戰略的行動指南。
《互聯網+兵法》在邏輯上分為兩部分：前6章是第一部分，偏重于戰略。對“互聯網+”的內涵和外延進行了深刻解讀；介紹了“互聯網+”的技術支撐，并指出要執行“互聯網+”行動計劃必須“天網”(Online)、“地網”(Offline)和“人網”(One)實現三網(3O)融合；指出標準化、信息化、網絡化、數據化是“互聯網+”戰略的4大基石；對“互聯網+”時代必須掌握的互聯網思維進行了對比和分析，并總結出互聯網思維的“六脈神劍”。后6章是第2部分，偏重于戰術。他從企業管理的角度講解了企業如何在“互聯網+”時代正確地進行戰略重構、組織重構、商業模式重構以及運營系統重構，并對這4大重構進行了結構化解讀，總結除了4字“互聯網+”兵法。
目錄
第1章 一個大時代——“互聯網+”時代 ∥ 1
1.1 “互聯網+”解讀 ∥ 2
1.1.1 “互聯網+”是什么？ ∥ 2
1.1.2 “互聯網+”的本質是什么？ ∥ 3
1.1.3 “互聯網+”的關鍵是什么？ ∥ 4
1.1.4 “互聯網+”包含什么內容？ ∥ 5
1.1.5 “互聯網+”時代來臨 ∥ 5
1.2 “水泥+”時代 ∥ 8
1.2.1 產業互聯網 ∥ 9
1.2.2 產業電子商務 ∥ 12
1.2.3 工業互聯網 ∥ 19
1.3 “土豆+”時代 ∥ 24
1.3.1 消費升級的主體 ∥ 24
1.3.2 消費升級的客體 ∥ 28
1.3.3 新消費人群的精神需求 ∥ 30
1.3.4 高消費 ∥ 35
1.3.5 搶抓促進消費的政策紅利 ∥ 38
1.4 “蝴蝶+”時代 ∥ 38
1.4.1 蝴蝶效應和混沌理論 ∥ 38
1.4.2 一切都處在不確定性中 ∥ 39
1.4.3 “非常6+1”新常態 ∥ 39
1.4.4 可能性法則+亂拳法則+快魚法則VS叢林法則 ∥ 40
1.4.5 大眾創業和萬眾創新 ∥ 41
1.5 “米+”時代 ∥ 41
1.5.1 什么是米？ ∥ 42
1.5.2 什么是“米+”？ ∥ 48
1.5.3 移動互聯網生態系統 ∥ 54
1.5.4 傳統企業如何笑傲移動電子商務？ ∥ 58
小結 ∥ 60
第2章 兩型商務—技術密集型和知識密集型的電子商務 ∥ 61
2.1 傳統企業電子商務“五毒” ∥ 61
2.1.1 輕視IT專業技術 ∥ 61
2.1.2 輕視專業運營能力 ∥ 62
2.1.3 輕視商業模式創新 ∥ 63
2.1.4 輕視引進專業電商領軍人才 ∥ 63
2.1.5 輕視建立專業電商隊伍 ∥ 63
2.2 蘇寧為什么能笑傲電子商務江湖 ∥ 65
2.2.1 基于SOA實現內控一體化 ∥ 66
2.2.2 產業互聯網，上下游協同 ∥ 67
2.2.3 專業化、信息化的第三代物流 ∥ 68
2.3 電子商務是兩型商務 ∥ 70
2.4 電子商務企業是兩型企業 ∥ 72
2.4.1 知識型員工 ∥ 72
2.4.2 知識密集型和技術密集型的“兩型企業” ∥ 73
2.4.3 重點加強三大核心技術研發 ∥ 74
2.4.4 加強電子商務的知識共享和傳遞 ∥ 74
2.4.5 加強三大電子商務知識產權保護 ∥ 75
小結 ∥ 76
第3章 3O融合 ∥ 77
3.1 全網融合 ∥ 77
3.2 雙線融合 ∥ 80
3.2.1 純互聯網企業想入地，接地氣 ∥ 80
3.2.2 傳統企業想“上天”，云世界，購無界 ∥ 81
3.3 3O融合 ∥ 82
3.3.1 線上與線下的融合的本質是“3O融合” ∥ 82
3.3.2 3O融合的“三網說” ∥ 84
3.3.3 3O融合的“三軍說” ∥ 89
3.3.4 3O融合的63種場景模型 ∥ 89
3.3.5 3O融合對于傳統企業的意義 ∥ 91
3.4 如何實施3O融合 ∥ 93
3.4.1 3O融合的“三綱” ∥ 93
3.4.2 3O融合的“六紀” ∥ 94
小結 ∥ 103
第4章 四大基石 ∥ 105
4.1 標準化 ∥ 105
4.1.1 我國電子商務標準化的前世今生 ∥ 106
4.1.2 企業電子商務標準化的內容 ∥ 108
4.1.3 立足產業實際，積極參與電子商務標準化的制定 ∥ 113
4.2 信息化 ∥ 113
4.2.1 什么是企業信息化 ∥ 114
4.2.2 企業信息化的基本內容 ∥ 114
4.2.3 制造業信息化 ∥ 115
4.2.4 “大智移云物”時代的信息化 ∥ 117
4.2.5 企業信息化和電子商務的關系 ∥ 125
4.3 網絡化 ∥ 126
4.4 數據化 ∥ 132
4.4.1 數據的分類 ∥ 132
4.4.2 數據化概述 ∥ 133
4.4.3 企業數據化的三個關鍵點 ∥ 136
4.4.4 數據化管理成為企業管理成功的制勝法寶 ∥ 137
小結 ∥ 139
第5章 五重羅生門 ∥ 141
5.1 五重羅生門論的提出 ∥ 142
5.2 電子商務是一種新商業模式 ∥ 143
5.2.1 電子商務基本商業模式介紹 ∥ 144
5.2.2 傳統企業轉型必須將電子商務上升到商業模式層面 ∥ 146
5.3 電子商務是一種產業新業態 ∥ 150
5.3.1 為什么說電子商務是一種產業新業態？ ∥ 151
5.3.2 創新催生新業態 ∥ 153
5.4 電子商務是一個新的生態系統 ∥ 155
5.4.1 商務生態系統 ∥ 155
5.4.2 電子商務生態系統 ∥ 155
5.4.3 電子商務的生態系統包括的內容 ∥ 156
5.4.4 中國電商的“三個世界” ∥ 159
5.5 電子商務成為一種新的經濟發展方式 ∥ 165
5.5.1 電子商務成為經濟增長的“發動機” ∥ 165
5.5.2 大力發展電子商務，打造中國經濟升級版 ∥ 166
小結 ∥ 168
第6章 六脈神劍 ∥ 169
6.1 互聯網思維的幾個版本 ∥ 169
6.1.1 李彥宏版 ∥ 170
6.1.2 雷軍版 ∥ 171
6.1.3 周鴻祎版 ∥ 171
6.1.4 其他版本 ∥ 172
6.2 互聯網思維之段王爺版 ∥ 173
6.2.1 互聯網思維再認識 ∥ 173
6.2.2 互聯網思維六脈神劍 ∥ 174
小結 ∥ 180
第7章 “互聯網+”時代的企業重構 ∥ 182
7.1 “互聯網+”對傳統產業的影響 ∥ 182
7.1.1 “互聯網+”對零售業的影響 ∥ 182
7.1.2 “互聯網+”對制造業的影響 ∥ 184
7.2 傳統企業在“互聯網+”時代存在的問題 ∥ 186
7.2.1 戰略系統問題 ∥ 186
7.2.2 組織系統問題 ∥ 188
7.2.3 商業模式問題 ∥ 190
7.2.4 運營系統問題 ∥ 191
7.3 傳統企業互聯網轉型的對策研究 ∥ 192
7.3.1 選題背景與意義 ∥ 192
7.3.2 文獻綜述 ∥ 193
7.3.3 四大重構綜述 ∥ 194
小結 ∥ 197
第8章 戰略重構 ∥ 198
8.1 戰略重構規劃 ∥ 198
8.1.1 戰略重構四問 ∥ 199
8.1.2 誰來參與戰略重構 ∥ 200
8.1.3 如何進行戰略重構 ∥ 200
8.2 資本運營 ∥ 201
8.2.1 向資本運營成功者學習，加快傳統企業轉型步伐 ∥ 201
8.2.2 傳統企業互聯網轉型一定要進行資本運營 ∥ 202
8.2.3 資本輸入 ∥ 203
8.2.4 資本輸出 ∥ 206
8.2.5 資本運營四步走 ∥ 207
8.3 平臺打造 ∥ 208
8.3.1 學習海爾轉型，實施企業平臺化 ∥ 209
8.3.2 平臺解構 ∥ 211
8.3.3 第三方交易平臺推薦 ∥ 215
8.3.4 自建平臺 ∥ 216
8.3.5 平臺戰略 ∥ 218
小結 ∥ 220
第9章 組織重構 ∥ 221
9.1 “互聯網+”時代的文化重構 ∥ 221
9.1.1 組織理念重建 ∥ 222
9.1.2 企業文化重塑 ∥ 224
9.1.3 企業文化的簡單化表達 ∥ 225
9.2 組織設計 ∥ 227
9.2.1 組織設計解構 ∥ 227
9.2.2 傳統企業互聯網轉型組織設計模板 ∥ 227
9.3 考核設計 ∥ 233
9.3.1 “互聯網+”時代企業管理還需不需要KPI？ ∥ 233
9.3.2 考核原則 ∥ 234
9.3.3 云辦公和考勤 ∥ 234
9.3.4 KPI指標設計 ∥ 235
9.4 人才隊伍建設 ∥ 235
小結 ∥ 242
第10章 商業模式重構 ∥ 243
10.1 商業模式重構概述 ∥ 244
10.1.1 互聯網商業核心概念 ∥ 244
10.1.2 “互聯網+”時代商業模式設計五字訣 ∥ 245
10.1.3 互聯網轉型商業模式設計的六大系統 ∥ 246
10.2 “互聯網+”時代企業價值六維評估 ∥ 246
10.3 “互聯網+”時代的市場定位 ∥ 249
10.3.1 需要做哪些定量分析和定性分析？ ∥ 250
10.3.2 戰場（市場）的變化 ∥ 252
10.3.3 市場定位的關鍵點 ∥ 252
10.3.4 七種定位方式 ∥ 253
10.3.5 充分曝光 ∥ 255
10.4 聯盟打造 ∥ 255
10.5 六種互聯網化的商業模式解構 ∥ 257
10.5.1 免費模式 ∥ 258
10.5.2 從制造到服務模式 ∥ 259
10.5.3 金融或類金融盈利模式 ∥ 259
10.5.4 眾籌模式 ∥ 260
10.5.5 平臺模式 ∥ 262
10.6 粉絲商業模式 ∥ 264
小結 ∥ 268
第11章 運營系統重構 ∥ 270
11.1 運營重構六大系統 ∥ 270
11.1.1 運營重構六大系統 ∥ 270
11.1.2 首席運營官 ∥ 273
11.1.3 運營系統設計七字內功心法 ∥ 275
11.2 品牌傳播系統 ∥ 278
11.2.1 品牌重塑 ∥ 279
11.2.2 品牌傳播 ∥ 283
11.3 快運營A模式 ∥ 291
11.3.1 快市場系統 ∥ 291
11.3.2 快產品系統 ∥ 296
11.3.3 快傳播系統 ∥ 298
11.3.4 快銷售系統 ∥ 298
11.3.5 快服務系統 ∥ 300
11.3.6 快體驗系統 ∥ 300
小結 ∥ 305
第12章 “互聯網+”兵法之四大重構心法 ∥ 306
12.1 四大重構的關系 ∥ 306
12.1.1 四大重構的基礎是組織重構 ∥ 306
12.1.2 組織重構與戰略重構的關系 ∥ 311
12.1.3 組織重構與商業模式重構和運營系統重構的關系 ∥ 312
12.1.4 戰略重構與商業模式重構 ∥ 314
12.1.5 四大重構的連接點 ∥ 315
12.2 “互聯網+”兵法之四大心法 ∥ 318
12.3 遠東集團案例研究 ∥ 320
12.3.1 遠東的前四次轉型 ∥ 320
12.3.2 遠東第五次轉型的四大重構分析 ∥ 321
小結 ∥ 330
后記：為了誰？ ∥ 331
2015年3月5日，“互聯網+”作為一個新的名詞首次出現在政府工作報告中，而依靠“互聯網+”思路進行經營的互聯網企業早已融入到了人們的日常生活，正在顯著改變著我國的經濟發展格局：互聯網+集市有了“淘寶”，互聯網+銀行有了“支付寶”，互聯網+紅娘則有了“世紀佳緣”……這些活生生的例子反映了“互聯網+”給我們生活帶來的日新月異變化，體現了“互聯網+”在當今時代的重大經濟價值。互聯網改變了傳統經濟的許多天然壁壘和約束，消除了時間限制，縮短了空間距離，大量新穎的商業模式如雨后春筍般出現，給企業發展帶來了新的生機。
20世紀80年代以來，伴隨著互聯網技術和電子商務的快速發展，商業模式這一術語受到商界的空前關注。然而直到2000年以后，商業模式才引起理論界重視（Zott et al.，2011）。Amit和Zott（2001）認為，商業模式描繪了企業的交易內容、結構和治理的設計，它幫助電子商務企業開發商業機會以創造價值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）將商業模式描繪為一種技術商業化的理論框架；Richardson（2008）將商業模式定義為企業戰略的概念性與構造性執行。可以看出，由于研究領域和理論視角的多樣化，商業模式研究并沒有形成被廣泛認可的學術交流語言和主流研究范式（Zott & Amit，2013），已有的商業模式研究呈現出零散化特征（Klang et al.，2014；Spieth et al.，2014）。
21世紀以來，作為一種新的創新形態，商業模式創新也開始受到戰略、創業、創新等領域學者的關注，已經成為了商業模式研究的一個核心問題。彼得?德魯克曾指出，當今企業的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。Chesbrough（2010）也認為，企業通過商業模式創新創造的價值并不低于技術創新所能創造的價值。考慮到商業模式創新對當今企業發展的重要意義，諸多學者從不同理論視角出發來探討商業模式創新的影響因素，即驅動力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驅動力方面的研究卻呈現出碎片化、個性化的特點，尤其是互聯網企業商業模式創新類型多樣，來自于不同技術支撐、不同行業的創新特點各不相同，研究學者對該類企業商業模式創新驅動力的研究仍十分有限。因此，在當前“互聯網+”背景之下，以互聯網企業為研究對象系統分析該類企業進行商業模式創新的重要驅動力則十分必要且重要。 二、 互聯網企業商業模式創新驅動力
自20世紀90年代互聯網普及以來，來自互聯網行業的商業模式創新層出不窮。成立于2010年4月的小米公司，以其獨特的商業模式迅速成為了手機行業中的佼佼者。而這種商業模式所展現出的顛覆性與可持續性也深深影響了手機行業的傳統商業邏輯。小米公司創始人雷軍曾說，小米公司是在用互聯網思維做手機，小米公司的商業模式是互聯網商業模式；2011年初，騰訊公司推出“微信”，這樣一款支持快速發送文字、照片、支持多人語音對講的手機聊天軟件，贏得了5.49億多用戶的青睞（截止2015年3月）。“微信”的出現，使傳統運營商的短信、彩信等業務利潤直線下滑，它動搖了傳統運營商的根基，使其不得不尋求新的利潤來源；2013年6月，阿里巴巴集團推出了“余額寶”產品，截止2015年12月，余額寶用戶數已突破2.6億，余額寶規模已經突破6 207億元人民幣，據數據供應商Upper統計，這一規模已經讓余額寶躍升為全球第四大貨幣市場基金。余額寶的出現使銀行的借貸成本迅速飆升，銀行業面臨嚴峻挑戰。這些實踐領域的互聯網企業商業模式創新實例，進一步引發了學術界對該類企業商業模式創新驅動力的研究。
1. 外在驅動力。互聯網企業商業模式創新的外在驅動力主要源于環境的動態性，具體可從機會的推動和競爭的逼迫兩個視角進行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。
在機會推動的視角下，商業模式創新在機會的推動下形成，并與創業、反復的試錯過程以及探索性活動密切相關（Chesbrough，2010），其驅動力主要來自新技術（Yovanof & Hazapis，2008；Wilemstein，Valk & Meeus，2007）、新市場需求（Aspara et al.，2010）、政策導向、新企業合作伙伴的推動（Gerasymenko et al.，2015）：
（1）技術推動：由于商業模式與網絡經濟的興起相伴而生，因此諸多早期學者例如Timmers（1998），Amit和Zott（2001）認為以網絡技術為代表的新技術推動了商業模式創新的發展；隨后Kodama（2004），Yovanof和Hazapis（2008）也表明在IT領域，美國、歐洲和日本相關企業的商業模式創新受到了產業模塊化等技術變化的推動，商業模式創新幫助企業更大程度的獲得了技術變化所帶來的收益；Willemstein，Valk和Meeus（2007）也證實了生物制藥企業內部技術的提升是推動其商業模式創新的動力之一。在以信息技術和知識經濟為基礎的信息經濟時代，企業技術創新能力已成為推動商業模式創新的重要力量。技術創新孕育了新的技術，在新技術產業化、市場化的基礎上，新的商業模式得以形成。技術創新所帶來的諸多價值規律的顛覆性變化為商業模式提供了肥沃發展的土壤，提高了商業模式創新的效率。例如，基于自動完成文本框、翻譯、提供方向和交通等十大搜索技術創新，谷歌創造了以“免費”吸引“消費”的商業模式創新神話，在技術創新的推動下該企業的商業模式創新層出不窮，體現了技術對于該類互聯網企業商業模式創新的重要驅動作用。
（2）需求拉動：隨著商業模式創新實踐的不斷發展，學者逐漸認識到有些互聯網企業商業商業創新的成功并非依靠先進的技術，而是在對顧客需求的充分了解和滿足的基礎上實現了商業模式創新的成功。于是有學者開始從市場需求拉動的角度探討商業模式創新驅動力這一問題。學者Tse（2012）認為，商業模式創新并非源于技術發明本身，而是源于對顧客需求的洞察、對價值主張的重新定義，并認為商業模式創新是一種商業創新，顧客價值主張是它的源頭和出發點；Aspara等（2010）指出，商業模式創新是由主動性市場導向即通過發掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創建新市場所驅動的；Lindgardt（2009）研究發現，在網絡經濟下，對于那些處在經濟倒退環境下的企業來說，商業模式創新的重點就在于迎合消費者需求；黃飛（2013）則指出互聯網消費環境下，企業有更多的機會和更大的空間滿足不同消費者的需求，來自消費者需求的影響對企業商業模式創新至關重要。Facebook以社會關系網絡平臺為基礎，以參與社交的消費者需求為立足點，開發出了吸引和留住客戶的廣告營銷商業模式，在互聯網企業中獨樹一幟；在對讀者實際需求的了解和把握基礎上，Amazon利用Kindle將電子書出版業進行整合，很大程度上壓縮了傳統出版業繁瑣的流程，減少了對各類資源的占用，創造了網絡書店商業模式創新的成功。
（3）競爭逼迫：激烈的市場競爭環境，危急的經營壓力也迫使互聯網企業進行商業模式創新。競爭逼迫視角認為商業模式創新主要來源于競爭環境的動態性，其驅動力主要來自新進入者的威脅、生產成本的提高，甚至是替代者的出現（Demil & Lecocq，2010）。曾萍和宋軼波（2014）認為企業的競爭已由原先基于產品、技術和品牌的競爭轉向了商業模式的競爭。Venkatraman和Henderson（2008）在深入研究壓力促進商業模式創新的作用方式基礎上，發現技術、經營方式的變化會給企業帶來壓力，當壓力積累到一定程度，或者達到臨界點時，就會使企業產生商業模式創新的需要；Sosna（2010）研究波特的五力模型，認為企業外部競爭力發生變化會導致現有的商業模式失去動力而要進行改革。在如今的互聯網經濟時代，企業之間的競爭日益激烈。張敬來和孟憲忠（2009）基于本土的B2C電子商務模式創新的研究，認為制度環境差異、消費需求的變化、市場競爭加劇是推動我國本土B2C電子商務企業模式創新的主要參考因素。以互聯網電商平臺為例，淘寶、京東、1號店依靠互聯網提供各種商品；世紀佳緣、有緣網依靠互聯網提供相親服務……可以看出，在不同行業提供相似產品或服務的企業數不勝數，企業之間的競爭愈發激烈，如何在眾多生產同質性產品或服務的企業中脫穎而出則成為了企業迫切需要解決的問題。在競爭逼迫下，在確保生存和進一步發展的迫切要求下，商業模式創新則提供了一條獲取競爭優勢的重要途徑。
除以上技術、需求和競爭的影響外，互聯網企業的商業模式創新也受到政府政策等因素的驅動。例如，在“互聯網+”背景下，互聯網金融企業在政策的支持與引導下，開創了P2P的互聯網金融商業模式創新，將互聯網、金融和新三板這三個當下最火熱的板塊結合，為投資者帶來穩健的投資回報。
2. 內在驅動力。企業進行商業模式創新的內在驅動力則主要包括個人和組織兩方面。在個人層面，企業高管對商業模式創新的理解，特別是所具備的企業家精神對商業模式創新的實施具有重要作用（Khanagha et al.，2014）；在組織層面，企業內在的運用、重構資源、開展探索性學習與利用性學習而進行的組織學習能力對商業模式創新尤為重要（Andries et al.，2013）。
（1）企業家精神：商業模式創新涉及方方面面，需要企業家卓越領導和創新精神的推動。Linder和Cantrell（2000）的研究成果表明，企業高管在推動商業模式創新方面具有重要作用，參與調查的大多數高管將更多創新精力放在了商業模式創新而不是傳統創新上；在Economist Intelligence Unit，2005年所的一項調查中，參與調查的一半高管認為商業模式創新要比企業的產品和服務創新重要的多；黃謙明（2009）基于資源基礎觀，指出企業的競爭優勢來源于對資源的整合，而企業家作為資源的整合者，基于對資源的創造性配置來改進商業模式。在企業實踐領域，當談到阿里巴巴、騰訊、樂視等這些成功的互聯網企業，人們便會不自覺的想到馬云、馬化騰、賈躍亭……可以看出，企業家所具備的創新精神有助于商業機會、資源價值的識別，企業家勇于變革、迎接挑戰、樂于合作的精神推動著商業模式的創新，為成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。
(開啟移動互聯電上店下商業模式4.0時代)
作者簡介
曲延明，北大縱橫管理咨詢集團合伙人艾媒學院常務副院長中國實戰電商協會常務副會長贏時代GOMX論壇特約演講及評論專家《銷售與管理》雜志特約評論專家北京大學零售業研究中心特聘講師清華大學電商總裁班特聘講師山東大學電商總裁班特聘教授北京航空航天大學MBA社會導師北京工業大學MBA社會導師出版著作：1.《品牌謀略》(合著，人民郵電出版社)2.《北京大學電子商務標準教材》(合著，中國言實出版社)
劉靖，非典型射手座，老80后；愛電影、愛旅行、愛公益、愛“轉型”；本科就讀于廈門大學英語語言文學專業，碩士就讀于北京大學經濟學專業；曾沉湎于IT數碼信息化行業，轉型后專注于傳統行業管理咨詢領域；目前關注新興產業及信息通信產業、新媒體產業的發展，主要研究領域包括戰略及創新商業模式的研究，移動互聯網運營和管理、致力于輔導傳統企業轉型。現任北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人，在戰略管理、商業模式、集團管控、組織結構、業務流程和人力資源方面有豐富的管理咨詢經驗。現擔任多家企業常年管理顧問。曾為中國電力工程集團、首創集團、云南建工、中農礦產、福建中能、郵儲銀行、浙江敦奴、水晶石科技以及貴陽市烏當區政府等客戶提供服務。參與咨詢輔導的企業分布在機械、建筑、電力、礦產、食品飲料、房地產、電子、數字科技、旅游、化工、服裝、銀行、動漫等行業。曾任世界500強IT企業產品總監，負責手持產品和便攜式數碼產品在中國大陸地區的業務發展。是國內最早從事數字家庭系統和手持設備內置智能軟件應用及LBS應用的信息化領域實踐先行者，在系統集成、電子商務、互聯網服務、大眾消費產品/服務營銷等方面有著豐富的業務實踐經驗。在任期間，所操作的手持電腦產品品牌從全國排名二十多名成長為排名前兩名的品牌，單品銷量成長為同類產品第一名。
內容簡介
通過對移動終端電子商務系統搭建的流程，架構搭建、商品布局、微平臺設計、O2O布局等四個主要模塊，讓商家在設計營銷流程、團隊建設、產品系列設計等過程中要與微信電商平臺緊密配合，打造一個強有力品牌，使其品牌知名度在同類行業中名列前茅，這樣商家的產品或服務就有可能在無數個電商網店、微信、App中脫穎而出！
目錄
第1章移動互聯網商業模式3
1.1發展階段9
1.2商業模式12
1.3商業布局26
1.4浪潮商機28
第2章微信的商業價值31
2.1微信特色功能34
2.2公眾平臺功能42
2.3微信營銷模式45
2.4N度人脈理論52
第3章個人微信營銷體系55
3.1營銷要點56
3.2微信入口61
3.3LBS62
3.4朋友圈65
3.5搖一搖71
3.6漂流瓶75
3.7微信錢包76
3.8微信卡包 77
第4章二維碼的商業模式81
4.1商業趨勢85
4.2商業應用98
4.3應用場景99
第5章公眾平臺規劃方案1075.1開通流程108
5.2商家接入流程112
5.3微信支付方案116
5.4商業價值132
5.5平臺設計135
5.6內容為王138
5.7運營團隊建設147
第6章公眾平臺營銷體系153
6.1營銷要點154
6.2運營策略158
6.3推廣策略175
6.4營銷矩陣193
6.5訂閱號營銷策略199
6.6服務號營銷策略206
6.7企業號營銷策略211
6.8核心總結215
第7章微店的運營策略221
7.1微店四大平臺223
7.2微店(口袋購物)運營策略225
7.3微信小店運營策略250
7.4微店運營成功案例261
第8章O2O的商業模式275
8.1O2O的商業模式276
8.2O2O的產業布局283
8.3O2O電子商務293
第9章移動電商平臺建構305
9.1移動電子商務系統搭建306
9.2移動終端購物流程設計308
9.3移動終端客服系統(CRM)搭建316
9.4大數據營銷商業模式設計317
9.5移動支付系統設計327
第10章互聯網+行業成功案例335
10.1互聯網+金融335
10.2互聯網+餐飲338
10.3互聯網+旅游340
10.4互聯網+酒店344
10.5互聯網+零售346
10.6互聯網+珠寶348
10.7互聯網+化妝品350
10.8互聯網+食品353
10.9互聯網+服裝356
10.10互聯網+汽車358
10.11互聯網+醫療362
10.12互聯網+娛樂367
10.13互聯網+媒體369
10.14智慧城市373
10.15電商產業園377
10.16微信海外382
附錄388
后記：
本文在現有商業模式研究理論基礎上，結合價值鏈理論，提出適用于互聯網企業免費商業模式的價值分析模型，深化了對互聯網企業免費商業模式的框架研究，體現了互聯網企業運用“免費”商業模式進行價值創造的過程。
一、互聯網企業免費商業模式價值模型構建的理論依據
（一）基于價值鏈理論，提出“維度”分析視角
對于運用免費商業模式的互聯網企業而言，用戶是其一切價值得以實現的基礎，價值鏈已不僅僅是將經營活動的各個過程前后相連形成的一個簡單的鏈條，而是將各部分重新組合，形成的一整套企業價值體系，互聯網企業運用“免費”模式就是為了積聚用戶，但是免費產品的用戶并不一定直接為其創造價值，其中可能存在某種形式的價值傳遞或轉化。因此，本文在對運用免費商業模式的互聯網企業進行價值鏈分析時，加入了一個 “用戶轉化”的環節，將價值鏈基礎活動劃分為（1）包含內部后勤、生產作業環節的產品系統；（2）包含外部后勤、市場營銷環節的推廣系統；（3）包含用戶轉化、售后服務環節的用戶系統；（4）與利潤形成緊密相連的收入系統。見圖1。
將運用免費模式的互聯網企業價值鏈劃分為“產品、用戶、推廣、收入”四個維度考慮，可以更好地體現企業從內而外價值的鏈接、創造及轉化。
（二）基于商業模式畫布理論，提出“要素”分析視角
當前對于商業模式要素的理論研究內容日益豐富。但是，現有理論內容過于龐雜，邏輯不夠清晰，并且大多是從經濟、運營、戰略等不同側面研究商業模式結構，無法很好地體現出商業模式的運作過程，更缺乏對互聯網企業免費商業模式的應用和指導。
因此，本文基于奧斯特瓦德（2011）商業模式畫布九要素模型，結合互聯網企業的特點，從“產品、推廣、用戶、收入”四個維度入手，形成了適用于互聯網企業免費商業模式的“四維度?八要素”體系，包括：（1）產品模式――資源能力、價值主張；（2）推廣模式――關鍵活動、平臺網絡；（3）用戶模式――用戶細分、用戶關系；（4）收入模式――成本結構、利潤來源。
從四個維度出發，針對互聯網企業免費商業模式提出的八個關鍵要素是對奧斯特瓦德九要素模型的傳承和優化，遵循以“用戶”為核心的互聯網企業價值傳遞過程，表明了互聯網企業免費商業模式的本質。
二、互聯網企業免費商業模式價值分析模型
（一）互聯網企業免費商業模式的價值分析模型結構
本文結合價值鏈理論，從維度及要素視角，將互聯網企業免費商業模式拆分成“產品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式”四個維度，同時將八個關鍵要素內生于價值系統之中，建立了如圖2所示的“互聯網企業免費商業模式――四維度 ? 八要素模型”。該模型表明了互聯網企業從產品經推廣到用戶得收益的價值流向。
（二）互聯網企業免費商業模式的價值分析模型維度及要素
1.產品模式――免費商業模式的核心
所謂“產品模式”，簡言之就是企業能夠為用戶提供什么樣的產品。商業模式的核心是產品，本質是通過產品為用戶創造價值。產品模式中包含“資源能力”和“價值主張”兩個關鍵要素。
資源能力：指企業在產品體系構建的前向環節中，需認真評估企業內部的關鍵資源和能力，并充分利用包括供應商、合作商等在內的外部資源，將二者整合創造出具有核心競爭力的產品。
價值主張：指企業在產品體系構建的后向環節中，需對產品組合進行定位和區分，劃分出基礎產品群和增值產品群，并明確希望通過每一種產品發揮何種價值。
2.推廣模式――免費商業模式的關鍵
在產品模式之上，還需要搭建起利用產品傳遞價值的橋梁，明確企業應以怎樣的方式接近目標用戶群，即推廣模式。推廣模式中包含“關鍵活動”和“平臺網絡”兩個關鍵要素。
關鍵活動：指企業在推廣的前向環節中，需從內部和外部出發開展一系列活動，包括對外口碑營銷等宣傳推廣活動以及對內產品體系之間的價值鏈接。
平臺網絡：指企業在推廣的后向環節中，需充分運用自身平臺網絡及合作伙伴平臺網絡，實現從基礎產品到增值產品的過渡，將流量變現，把成本與收入聯系起來。
3.用戶模式――免費商業模式的根基
在考慮了產品模式和推廣模式后，則需尋找對應產品的目標用戶，即用戶模式。用戶模式中包含“用戶細分”和“用戶關系”兩個關鍵要素。
用戶細分：指企業在吸收用戶的前向環節中，需要根據用戶需求對用戶群體進行劃分，明確其初期屬于免費產品核心用戶還是增值產品核心用戶，對于增值產品核心用戶還要進一步細分其屬于企業直接付費用戶還是第三方付費用戶，以便明確收益來源。
用戶關系：指企業在吸收用戶的后向環節中，需不斷加強企業同用戶之間的聯系，擴展用戶在不同產品間的滲透面，通過對用戶數據及反饋的分析，改進和完善產品，滿足用戶需求，加強用戶對產品的黏性，從而實現用戶從基礎產品到增值產品的轉移或滲透。
4.收入模式――免費商業模式的動力
在產品模式、用戶模式和推廣模式之上，再考慮企業的收入模式。收入模式中包含“成本結構”和“利潤來源”兩個關鍵要素。
成本結構：指企業在經營過程的前向環節中，所形成的與企業價值鏈輔助活動相關的固定資產成本、人力成本、研發成本、生產成本和推廣成本等。
利潤來源：指企業在經營過程的后向環節中，通過多種方式實現價值轉化得到的收益。互聯網產品的盈利模式主要有三種：第一種是“電子商務”收入；第二種是依靠“廣告”收入；第三種是以網游為代表的“增值”服務收入。當企業做好產品規劃和布局后，可以運用以上三種方式將流量變現。
（三）互聯網企業免費商業模式價值分析模型的關鍵計算指標
1.用戶規模（U）：企業運用“免費”模式的目的在于擴大用戶規模，為后續增值服務做鋪墊，因此“用戶規模”是免費模式進行價值創造與轉化的前提，也是進行后續收入計算的關鍵指標。
2.滲透率/轉化率（R）：在企業所有用戶中，付費用戶才是創造價值的核心用戶，在用戶規模之上考慮“滲透率或轉化率”，以便計算對企業收入具有實際意義的付費用戶數。
3.付費標準（S）：這是將流量轉換為收益的橋梁，是將無形的用戶價值變為實際金錢價值的基礎。不同類型免費模式有不同的付費標準及計算方法，需要具體分析和細致量化。
三、互聯網企業免費商業模式價值分析模型的應用
免費商業模式一般可以劃分為直接交叉補貼模式、三方市場模式、免費加收費模式和非貨幣市場模式四種類型。本文在此選取“免費加收費”模式，以免費視頻網站會員付費模式為例，舉例說明。
（一）背景介紹
近兩年，視頻網站漸漸步入成熟期。各大視頻網站在運用免費模式集聚用戶后，推出了一系列具有版權的付費獨播劇和自制劇，實現對用戶群由“完全免費”向“免費加收費”的轉移。現今，“免費加收費”模式已逐漸成為視頻網站收入新格局，用戶付費市場從以前的量變積累轉化到質變階段。
（二）模型應用
1.產品模式――視頻網站通過對外部素材作品等資源及內部選材創作等能力的整合，形成豐富的多層次的視頻內容體系。其中，與競爭對手無差異化的公開資源就是基礎產品，即低版本免費產品；而具有多重特權的網站會員服務則是增值產品，即高版本收費產品。
2.推廣模式――通過內部觀影權限限制形成產品價值鏈接，結合外部口碑營銷和明星效應宣傳造勢；同時運用自身平臺優勢吸引用戶對優質及特質資源的關注，并與其他網絡平臺合作，打通網絡連接入口，實現自有平臺與社交、支付等平臺的對接。
3.用戶模式――對應用戶細分將免費優質資源提供給普通用戶，將高質量特質資源及特權提供給會員用戶。通過優質資源增強用戶黏性，利用特質內容提升用戶轉化，還要基于大數據分析用戶需求和反饋，實現對用戶關系的維護和管理。
4.收入模式――分析開發成本、內容成本、版權成本、帶寬成本等成本結構；衡量在不考慮廣告模式的情況下，“免費加收費”模式產生的會員增值收入。
（三）指標應用
1.收入模型
夏靜（2014）以“廠商利潤最大化原則――邊際收益等于邊際成本”為評估標準，分析了互聯網企業收益只來源于付費產品時的收入計算模型，即總收益=付費產品數量×付費轉化率×付費產品單價。在此理論模型支撐基礎上，可以得出視頻網站付費會員收入計算標準為：SRUT××？=？ （1）
其中，U為免費用戶規模，R為付費用戶轉化率，S為每會員平均收入（即ARPU值）。
如果已知各類型付費會員具體比例及購買期限，還可以將付費用戶按會員支付類型的不同比例進行拆解，以不同的付費標準和購買期限比例進行收入計算。若以用戶按一次性支付不連續購買（例如：買1季會員，會員結束后即為普通用戶，不再續費或購買其他類型會員）為例，可將上式擴展為：
2.收入計算
結合上述收益模型公式，本文選取了當前用戶熟悉且影響力較大的三家視頻網站――愛奇藝視頻、騰訊視頻、搜狐視頻，對其付費會員收入進行對比分析，如表1所示。由于無法獲取以下網站各類型付費會員比例及購買期限的實際數據，因此以ARPU值，即（1）式計算。
由表1可知，愛奇藝作為引爆視頻付費狂潮的網站，在市場中的用戶活躍度和付費轉化率很高，因此獲得了較高的收入；騰訊視頻雖年均活躍用戶數超過愛奇藝，但由于其付費資源的影響力不夠，付費用戶轉化率還不及愛奇藝的一半，所以收入與愛奇藝相比相差較多；而搜狐視頻則因推出的可吸引用戶付費的內容過少，用戶規模和付費用戶比例相較前者都明顯過低，會員收入最少。由此可見，基礎用戶規模和付費用戶轉化率是“免費”商業模式轉向增值盈利的重要影響因素。
視頻網站在用戶全免費階段，主要依靠廣告獲取收入，使其長期處于虧損狀態。如今轉向以“免費加收費”的會員模式，只要通過獨特新穎的內容提高用戶轉化率，就可以獲得巨額回報，助力視頻網站扭虧為盈。
五、結束語
“免費”商業模式在當今互聯網行業極具競爭力和影響力，本文針對互聯網企業“免費”商業模式進行研究，成果主要體現為以下三個方面：
一是基于價值鏈理論和商業模式畫布九要素模型，從維度和要素視角構建了互聯網企業免費商業模式價值分析模型，對“免費”商業模式運行機制做出了科學分析。
二是結合互聯網企業“免費”商業模式特征，提出了其通過免費模式獲取增值收入的關鍵計算指標，展現了“免費”商業模式的價值創造邏輯。
互聯網的產業革命徹底改變了過去十幾年的商業格局。沖破了PC枷鎖，移動互聯網的力量更加兇猛，這是一場更加殘酷的革命。
革命者的本錢
在我們的采訪過程中，一直在關注一個涉及企業存在意義的話題，那就是――移動互聯網的商業模式是什么樣的？令人意外的是，對于移動互聯網的創業者們而言，這幾乎是一個不被關注的話題。
小米科技的米聊團隊，非常明確地對我們聲稱：“米聊從來沒有考慮過商業模式，未來三年之內也不會考慮商業模式，這也是我們的投資人明確的指示。”
幾乎所有的移動互聯網創業團隊，都堅信這是一片更為寬廣的土地，而且，商業規則成型之前，蘊含著無數的創業契機。人人都知道：“下一站，移動互聯網！”可是，路在哪里？
移動互聯網成熟的商業探索仍然處于胚胎階段，雖然不乏先行者已經找到了自己的定位，構建出足夠賺錢的商業模式，但是整體而言，這個將遠比傳統互聯網擁有更大市場的新領域，商業模式的構建仍然尚未完全成型。因此，那些急于從移動互聯網立即抓住真金白銀的創業企業，一定不是移動互聯網未來的掌舵者，因為前期的商業利益會很快變成阻礙自身參與更深層次變革的枷鎖，模式仍在變革，眼前利益很快會成為阻礙自己前行的羈絆。
那是不是說，移動互聯網的創業者們將在更茫然中摸索？事實上，現在小米科技、創新工場等移動互聯網的領導力量，在商業模式探索上并不急于求成，并不代表就沒有真正追求的方向。傳統互聯網已經為移動互聯網的發展積累了很多寶貴的經驗，其中最有價值的一條就是：抓住用戶的需求，跟隨用戶需求尋找商業模式的出路。
這是一場規模空前的討好運動，每年數億美元的行業投入，開發出琳瑯滿目的優秀產品，提供給用戶們免費使用，卻很少有人告訴用戶，你該付錢買點什么。每家公司對于賺錢只字不提，似乎只要提及，就會被用戶遺棄。培育、教育、引導，各家公司圍繞用戶各展所長，獲取用戶的沖動遠比金錢更為迫切。甚至連用戶都在猜測，你們到底要賺我什么錢？
雷軍就被懷疑將以移動手機系統、瀏覽器、IM、電子商務等投資公司與產品，構建一個可以相互連接的移動帝國。但雷軍本人顯得非常淡定與無辜，表示所司都是天使投資，不控股、不主導、不干預，更是從沒有想過要將這些公司整合到一個統一的平臺下。
事實上，無論移動互聯網的創業者們各自執掌哪一塊陣地，未來的移動互聯網商業價值都是值得預期的。
用戶規模的巨大提升潛力，將為移動互聯網未來的整體產值構建一個巨大的夢想。當前中國移動互聯網的用戶規模已經超過3億，雖然已經不小，但是相對9億手機用戶，這一個數字的提升空間仍然巨大。
最重要的是，移動互聯網的買單者大多還在門口徘徊。互聯網之所以能成長這么快，僅僅十幾年的時間就創造了無數的財富神話，除了用戶需求能拉動互聯網的體驗消費，最大的為互聯網買單的玩家，仍然是那些需要通過互聯網完成與用戶信息交互、價值傳遞的傳統企業們。他們的需求在過去十幾年中，成就了門戶網站、搜索引擎、電子商務、社交網絡等無數的成功，也注定將在移動互聯網領域造就更多的神話。
然而，在移動互聯網時代，怎么去吸引他們、滿足他們的需求？顯然以現有的產業格局，還難以承載。但是沒有關系，有一個永遠不會改變的真理在主宰他們掏錢的沖動，那就是用戶。只要成功取悅用戶、收攬用戶、伺候用戶并形成用戶規模的競爭力，那些神秘的買單人自然會找上門來。
誰是被革命者？
毫無疑問，移動互聯網在人類科技歷史上，將成為新一輪革命。革命就意味著對舊有勢力的終結。PC互聯網上的勢力構成，一直被看成移動互聯網將首先終結的勢力。然而，依托于傳統互聯網領域的增量慣性，這種顛覆與取代效應，并不會過于明顯。
相反，由眾多螞蟻雄兵們構成的移動互聯網，首先終結的，會是那些曾經叱咤風云的傳統大玩家。
2010年8月，中國移動集團董事長王建宙就曾在“中國移動2010年年中總結會”上點名批評騰訊移動QQ，“廣東40%左右的數據流量來自QQ一家，而我們收到的錢是每5塊20M，把我們的2G容量都吃掉了。”
移動互聯網和智能手機的普及帶來的海量的數據流量沖擊了中移動們的網絡承載能力，運營商們夢寐以求的移動互聯網來了，但是只是給他們帶來了大量的流量，而沒有帶來大量的和流量相適應的收入。
移動互聯網的利益分配格局，足夠令運營商們遺憾，然而更憤怒的事實是：有太多移動互聯網應用，正在試圖取代運營商們的角色。以騰訊QQ為主的移動IM曾經發起了挑戰手機用戶信息交流的第一場戰爭；以人人網、開心網、新浪微博等移動應用為主的SNS曾經發起了挑戰本地通訊錄的社交化應用的第二場戰爭；而米聊、微信等類Kik應用，正在用多媒體信息、易擴展人際網絡、更即時性體驗等全新特色，挑戰運營商們短信、彩信甚至基礎語音服務的核心命脈。
基于網絡ID的通信方式逐漸興起，基于電話號碼的通信方式被部分替代。幾乎每一個移動互聯網的社交化應用，都在用網絡ID挑戰電話號碼，電話號碼的重要性不斷減弱。通信方式的變化，給移動互聯網產業鏈中不同的參考者帶來新的機會，也給通信運營商們帶來一場噩夢。
雷軍2011年7月12日透露小米進軍智能手機領域，移動互聯網野心畢現。從智能手機軟件開發到硬件制造，未來一定會將軟件集成在小米手機上，從短信到語音，再到流量，如果坐視其做大做強，運營商遲早會被擠兌成純管道。
這還只是一家，騰訊，百度，阿里巴巴，也在蠢蠢欲動，運營商準備好了嗎？通信運營商們躺著賺錢的日子，還能有多久？
被革命的不僅是運營商們，還有移動互聯網依托的終端設備制造商們。
在傳統移動通訊時代，諾基亞曾經被認為是難以撼動的角色，這是一個跨越百年的傳奇。在無數有關基業長青的研究著作中，諾基亞往往排在榜首。就是這樣一家堪稱偉大的公司，在移動互聯網的門口，卻幾乎被判了死刑。
美國一家科技網站預測：2012年下半年諾基亞品牌將會消失。這或許是一個大膽的判斷，但是誰都清楚這其中的可能性是多么的大。即使諾基亞沒有消失，但業界的判斷也幾乎是認為，未來的諾基亞不再是那個振臂一呼應者云集的領導者，而變成從屬于微軟的二線品牌了。
以蘋果iOS和谷歌Android為代表的新一代移動互聯網手機操作系統，完全顛覆了舊有通訊設備制造商的格局，強大如諾基亞，迷失了，新銳如HTC，崛起了，甚至老邁如摩托羅拉，新生了。憑空冒出的中國魅族，以及只成立一年的移動互聯網創業團隊小米科技，也可以憑借粉絲效應，成為手機品牌的新勢力。
傳統互聯網憑借其信息化變革，已經用十幾年時間，完全改變了這個世界，移動互聯網的到來，更將以自己的意愿，完成這個世界的另一次重塑。
以第一次工業革命為開端，人類社會的每一次變革，科學技術都扮演著舉足輕重的角色。正像互聯網創造了經濟神話一樣，當前，移動互聯網正在給整個社會以及商業市場帶來更多的“正能量”。
根據艾瑞咨詢最新數據，移動購物市場正在迅猛增長，2012年，中國移動購物市場交易規模達到550.4億，和2011年相比大幅增長380.3%，這無疑給電商尤其是移動互聯企業注入了一劑強心針，可以說，快速增長的移動互聯網正在讓中國商業朝著“移動”的方向變革。
“習慣”的變革是自下而上的
當前，社會的消費習慣以及消費入口正在發生著前所未有的變化：從線下向線上遷徙。
以電子商務領域為例：在沒有互聯網的時代，人們的消費行為是受到時間及地點限制的，比如只有下班或周末才集中購物，因為他們需要大塊時間和固定賣場來選擇所需產品；有了互聯網，人們在時間和空間上得以初步解放，可以在非周末的時間，通過在線瀏覽或網絡購物來滿足消費需求；而移動互聯網的出現，則徹底打破了人們在時間和空間上的桎梏，在公交車、電影院、游樂場等等以往無法直接上網的地方，都可以在線消費，并且充分利用碎片時間來完成購買，這樣的購物體驗是過去無法想象的。
這種“徹底解放”，不僅提升了消費者的購物體驗，而且還提高了消費者的生活效率，比如，一個公司白領在下班的路上，就可以通過手機在線訂購第二天的出差機票和酒店住宿，不需要回家再打開電腦上網預定。同時，這種“解放”也讓消費市場更加公開化、透明化，在移動互聯網的支持下，用戶在商場里看到一款中意商品時，能立刻上網搜索對比該產品的價格和服務。此外，在移動互聯網龐大且精準的數據支持下，商家的信息推送也更為準確有效，在避免為消費者帶來諸多不必要的廣告困擾同時，也讓商業整體的運營效率得到提高。
價值，在應用體驗中得到升華
可以說，在移動互聯網時代，商家的商業模式乃至廣告模式也在變革中走向“移動”、“精準”。
移動互聯網的一大特征就是精準化，個性化。每一個生活人在網上的每一個操作、頁面的每一次打開、每一秒的瀏覽量等等，都是一份只屬于這個人獨有的數據庫，企業借助移動互聯網掌握這些大量的數據，就能更為精準的為了客戶制定專屬的營銷方案。
而與傳統互聯網相比，移動客戶端的使用更為專一，時間和地點的相關性也易于掌控，云技術和移動互聯網的結合，又解決了大數據的存儲問題，使得數據不再“浮于網上”，而是“觸手可及”，因此，移動互聯網+產品設計+數據挖掘+云計算共同為提升用戶體驗創造了巨大的價值，這對于企業來說尤為重要，在這方面，電商企業作為依托互聯網的銷售形態，無疑更具優勢。
基于地理位置信息的用戶消費地點維度，也為廣告系統理解和挖掘用戶興趣和偏好提供更多信息，使商家有可能精準定向附近用戶，推出用戶感興趣的產品或服務。從而帶來全新商業模式。
當然，一個優秀的應用，首先就要能夠給用戶帶來獨一無二的體驗，先把眼球賺足，這就是它最大的價值所在。然后，如果它能很自然的結合商業模式，那么賺錢就會非常容易；如果沒有直接的商業模式，它也可以通過廣告、和線下結合(這里的線下結合通過無線互聯網建立品牌，在線下銷售，獲取利潤。比如憤怒的小鳥，在線下銷售玩偶)等方式，利用移動互聯網精準的優勢，實現盆滿缽盈。
值得注意的是，基于移動互聯網全新的產品特點，行業競爭變成了不同領域的企業和商家走向競合，形成全新的產業生態圈
以第一次工業革命為開端，人類社會的每一次變革，科學技術都扮演著舉足輕重的角色。正像互聯網創造了經濟神話一樣，當前，移動互聯網正在給整個社會以及商業市場帶來更多的“正能量”。
根據艾瑞咨詢最新數據，移動購物市場正在迅猛增長，2012年，中國移動購物市場交易規模達到550.4億，和2011年相比大幅增長380.3%，這無疑給電商尤其是移動互聯企業注入了一劑強心針，可以說，快速增長的移動互聯網正在讓中國商業朝著“移動”的方向變革。
“習慣”的變革是自下而上的
當前，社會的消費習慣以及消費入口正在發生著前所未有的變化：從線下向線上遷徙。
以電子商務領域為例：在沒有互聯網的時代，人們的消費行為是受到時間及地點限制的，比如只有下班或周末才集中購物，因為他們需要大塊時間和固定賣場來選擇所需產品；有了互聯網，人們在時間和空間上得以初步解放，可以在非周末的時間，通過在線瀏覽或網絡購物來滿足消費需求；而移動互聯網的出現，則徹底打破了人們在時間和空間上的桎梏，在公交車、電影院、游樂場等等以往無法直接上網的地方，都可以在線消費，并且充分利用碎片時間來完成購買，這樣的購物體驗是過去無法想象的。
這種“徹底解放”，不僅提升了消費者的購物體驗，而且還提高了消費者的生活效率，比如，一個公司白領在下班的路上，就可以通過手機在線訂購第二天的出差機票和酒店住宿，不需要回家再打開電腦上網預定。同時，這種“解放”也讓消費市場更加公開化、透明化，在移動互聯網的支持下，用戶在商場里看到一款中意商品時，能立刻上網搜索對比該產品的價格和服務。此外，在移動互聯網龐大且精準的數據支持下，商家的信息推送也更為準確有效，在避免為消費者帶來諸多不必要的廣告困擾同時，也讓商業整體的運營效率得到提高。
價值，在應用體驗中得到升華
可以說，在移動互聯網時代，商家的商業模式乃至廣告模式也在變革中走向“移動”、“精準”。
移動互聯網的一大特征就是精準化，個性化。每一個生活人在網上的每一個操作、頁面的每一次打開、每一秒的瀏覽量等等，都是一份只屬于這個人獨有的數據庫，企業借助移動互聯網掌握這些大量的數據，就能更為精準的為了客戶制定專屬的營銷方案。
而與傳統互聯網相比，移動客戶端的使用更為專一，時間和地點的相關性也易于掌控，云技術和移動互聯網的結合，又解決了大數據的存儲問題，使得數據不再“浮于網上”，而是“觸手可及”，因此，移動互聯網+產品設計+數據挖掘+云計算共同為提升用戶體驗創造了巨大的價值，這對于企業來說尤為重要，在這方面，電商企業作為依托互聯網的銷售形態，無疑更具優勢。