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關鍵詞：財務管理；內部控制；全覆蓋；優化路徑
企業要想形成良好的財務管控意識，需要分析經濟環境的發展需求，以健全的內控管理體系為核心，順利落實各項內控管理規章制度，對員工的工作行為進行監督與約束。企業不僅要保證財務監督內控到位，還需要優化資產管理結構，盤活內部資產。企業實現財務管理內部控制全覆蓋，可以獲取到真實的會計數據，有利于做好全面分析與把控。以財務管理、內控管理工作融合為核心，踐行財務內控機制，確保財務支出控制到位，做出合理化的經營發展決策。而深化內控體系，也是促進財務管理工作開展的核心內容，可以獲得準確的財務管理數據，深化精細化理念，規避不必要的風險，把控與分析各項生產運營活動，保證全覆蓋的財務支出管控工作到位。
一、企業財務內部控制實現全覆蓋的重要性
（一）順利達成內控管理基礎目標
企業要想實現財務內控全覆蓋的基礎目標，就需要協調處理各項財務管理工作，促進經濟目標順利達成，將財務管理的激勵效用、導向作用、監督作用發揮到最大化。從企業財務管理目標分析對比可以看出，內控管理基礎目標主要體現在以下幾個方面：第一，受到內控管理工作的影響，要想真正解決存在的財務風險問題，避免產生的風險，就需要落實配套的安全管控目標[1]；第二，將內控管理的核心優勢凸顯出來，對經濟行為進行監督與控制，制定規范化管理標準，收集與整合財務信息與數據；第三，加強財務管控力度，需要結合我國頒布的法律法規，促進多項財務活動順利運行。通過開展標準化的財務管理工作，構建配套的內控管理機制，順利達成企業的基礎內控管理目標。
（二）優化內控管理基本結構
企業優化財務內控管理結構，是做好內控管理工作的基礎保障，有助于達到良好的內控約束效果。企業開展全面財務管控工作，可以進一步優化內部管理體系，并做好全面分析工作，奠定穩固的財務管理地位。而加強財務管控力度，有助于落實各項規章管理體系，并對不同層面可以創造的利益進行協調管控，將財務監督的核心職能發揮到最大化。在現代企業運營發展階段，受到經營權、所有權的制約與影響，使企業內部出現信息溝通不暢的情況。因此，企業要保證財務管控工作到位，并保證信息順利溝通[2]。在優化內部治理體系的同時，實現資源合理優化與分配，有效地使用資源，創造更高的綜合效益。
（三）減少風險問題
企業落實配套風險預防機制，可以避免出現的風險問題，促進企業的轉型升級發展。從實際的財務管理工作來看，企業需要提出合理的管控策略，并及時洞察存在的關鍵問題。在強化內控重點環節把控力度的同時，提出規范的內控管理指標，對影響因素進行分析，保證風險管控與預測工作到位。通過實現全覆蓋的財務內控管理，約束各個崗位的工作人員，并保證資金得到合理的利用，減少的風險問題，切實提升財務管控質量與水平。
二、企業財務內部控制實現全覆蓋存在的主要問題
（一）內部監管制度存在缺陷
從企業的長遠角度分析，建立健全內部監督管理機制，是促進財務內控工作開展的關鍵。然而，就實際情況進行分析，大多數企業在實際的財務內控工作中，內控監督管理制度還存在許多缺陷，例如，缺乏保障企業全面預算的科學性、全面性，無法保障預算項目可以獲得充足的資金，制約預算項目順利實施等。此外，部分企業在開展工作期間，很多制度都流于形式，無法在財務內控工作中發揮積極的效用。部分企業在財務內控制度建設的過程中，存在與實際不符的情況，這會為監督管理工作開展帶來一定的阻礙，無法建立科學性、可行性較高的管控制度。
（二）財務預算管理方法缺乏科學性
確保財務預算管理方法的科學性，是大部分企業財務內控工作的關鍵問題。企業做好財務預算工作，大部分預算人員都要秉承實事求是的態度，促進預算管理方案順利實施。然而，就企業的基本財務預算管理情況進行分析，部分企業在財務預算管理方法、預算目標執行的環節中，存在預期目標與實際結果差距較大的情況，甚至存在互相脫節的情況。也正是因為財務人員存在對自身工作認知不足的情況，使不少企業的預算管理流于形式，無法將財務預算管理與經濟發展目標互相融合[3]。此外，部分預算人員在實際的預算管理工作中，使用的預算管理方法缺乏科學性，無法對預算管理工作進行控制，這不利于提升財務內控水平。
（三）財務信息化建設程度較低
當前，大多數企業都存在財務信息化建設滯后的風險問題。部分企業雖然推進了財務信息化的建設，但是，只做好基礎財務信息和建設，僅僅滿足日常記賬工作需求。部分企業雖然利用了財務輔助系統，但系統自動化程度較低，還需要依賴人為解決。而系統沒有及時維護與更新，無法滿足企業變化的工作需求，甚至會導致企業成本消耗支出增加。在此階段，企業面臨的技術風險、操作風險可能性增加，影響財務內控工作的實施。
三、企業財務內部控制實現全覆蓋的優化路徑
（一）設定明確的財務內控管理目標
企業在制定財務內控管理目標的過程中，要進行傳統內控管理體系的分析與優化，并提高對財務內控工作的關注度。企業領導層需要進一步創新與優化財務組織機構體系，并對核心工作任務進行合理化分配。首先，對于企業各個運營發展階段的財務問題進行探究，需要以處理問題作為核心目標，并追溯會計可以獲得的數據[4]。以精細化的財務內控理念為核心，并對財務數據、戰略發展計劃進行分析，對崗位的工作行為進行監督，充分挖掘員工實際工作潛能。其次，以落實崗位精細化管理理念為基礎，順利踐行財務內控管理目標。以標準化核心財務管理職責方式為基礎，明確會計的基本職責，還需要做好會計人員考核、分析工作。結合實際的考核結果分析，對會計崗位進行調整，進行數據整合，確保財務報表分析到位。以崗位基本職責為核心，順利落實崗位輪換機制，規避貪污舞弊的風險問題發生。
（二）完善內部監管制度
從企業運營發展角度來看，建立配套的管理制度，可以為后續工作開展創設良好的保障，并規范工作流程，切實提升管理成效。在實際運營和發展階段，所處的內部環境、外部環境在不斷變化之中，企業要結合實際的環境變化情況，轉變并及時調整監督管理制度。同時，企業需要遵循財務內控制度，根據規章制度辦事，一旦發現各項問題，相關人員要及時匯報，并提出相應的解決方案，避免出現形式主義。例如，企業在開展新業務活動時，財務部門要及時撥款，還需要以相應的制度作為基礎，做好項目審核工作，在確定實際批款額度后，再進行撥款。在撥付款項后，有關部門要監督資金利用情況，保證財務內控工作到位。
（三）建設精細化財務管理體系
企業實現財務內控管理全覆蓋，需要做好全面分析與控制工作，并以會計信息作為分析的關鍵依據，做好全面預算管理、績效管理、投資管理、資金管理等層面的管控工作。對于財務預測工作進行分析，需要建設財務內控、財務分析、財務決策管理機制，并促進動態化監督管理工作開展，進一步提升財務運行效率。企業開展財務預測活動、做出財務決策，要以財務報表分析作為基礎內容，并對資金池的實際運行情況、負債情況進行分析，還要保證時間維度、空間維度評估到位[5]。以此為核心，科學地劃分財務決策目標，落實財務內控標準，提升多項制度的可操作性。企業需要對日常活動進行把控，并對資源目標進行科學分配，提升資產配置效率，創造較高的經濟效益。而做好財務內控、預算的工作，則需要以成本控制為核心內容，保證成本精細化管控到位。財務人員需要落實系統化、科學化的管控預案，并對內部成本信息進行劃分，制定成本精細化管理方案，建設精細化財務管理體系，編制合理的獎懲方案，確保成本管控到位。
（四）做好全面預算管理工作，提升財務控制水平
首先，企業需要落實好全面預算管理制度，并分析預算指標以及核心要求，出具完善的預算管理方案，促進各項制度順利實施。在此階段，要促進預算編制工作順利進行，結合各個流程與工作程序，明確基礎的考核標準，融入企業的多項管理過程中，保證預算管理統籌規劃工作到位。其次，進一步豐富預算編制內涵，確保全面宣傳工作到位，優化預算環境，提升大眾對于預算編制工作的認知水平。針對參與預算管理工作的員工，要鼓勵其參與專項技能培訓工作，并進行預算原則與方法的講解。要以專業化課程為核心，提升員工專業節能水平，為預算管理工作提供相應的服務。最后，對預算程序進行審核。采用從上至下的編制模式，確保預算管控到位。通過對全面預算方案進行改進與調整，提升財務管控能力，確保內控機制的效用可以發揮出來。
（五）加快信息化建設，固化財務內控成果
企業建設財務信息化系統，需要以搭建完善的網絡平臺為核心，并引入先進的信息化系統，并以系統化管理理念為基本原則，為各項決策提供相應的支撐。企業建設信息化平臺，需要對資源進行科學化配置與優化，進而帶來更高的效益。就信息化建設工作來看，需要使用輔管理工具，并控制實際生產經營環節的工作，以此達到鞏固財務內控工作的核心效果。例如，搭建ERP信息化系統，做好庫存的統計工作，并對生產采購的基礎目標進行分析。以信息化技術作為核心，確保各個流程約束管控到位，避免受到人為因素的影響，做好財務內控工作，獲取實效性較強的參考數據。在建設單獨信息管理部門的同時，把控項目運行的流程，滲透財務內控精細化管理理念。
（六）落實財務成本精細化核算制度
企業基層職工、管理人員需要形成良好的財務精細化管理意識，并踐行配套財務成本精細化核算體系。在梳理生產流程的同時，對多項活動進行控制。結合崗位的核心職責，分配工作任務，確保管理成本、采購成本、生產成本控制到位，并獲得合理財務支出費用。在合理的范圍內，需要對成本費用利用信息進行匯總，還需要上傳到信息化平臺中，實現與財務部門的交流與溝通，并及時反饋給領導層[6]。財務部門要結合基本法律法規、財務基本準則等，處理匯總的關鍵信息，確保后續財務成本精細化核算工作到位。以建設財務分析數據庫為例，業務部門和財務部門需要匯總信息并傳輸到數據庫中，并提供多元化的成本管理信息。在搭建數據庫平臺的同時，實現與員工的合作和溝通，提升綜合實力，獲取準確決策數據，為各項經營活動提供相應的參考。
四、結語
企業實現財務內部控制全覆蓋，需要建立配套的內控機制，確保風險防控工作到位，為相關人員提供準確的財務參考數據。在建立健全風險預警機制的同時，保證風險預警工作順利開展，制定可行性較高的風險管控方案。企業不僅要形成良好的財務風險防控意識，還要保證風險評估工作的順利推行，促進財務信息化建設。企業要不斷優化調整財務信息披露機制，提高預算執行力，綜合多種管控與監督手段，提升資源利用率。通過優化財務管理模式，做好全過程的管控工作，加強各個環節的財務管控力度，滲透戰略管理理念，落實戰略發展規劃，提升企業的綜合實力。
參考文獻
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關鍵詞：財產保險;保險公司;財務風險;風險控制
引言
近幾年，保險行業發展的勢頭較為迅猛，市場競爭的日益激烈使得保險公司面臨著新的考驗和挑戰，同時對保險公司的經營管理也提出了越來越高的要求。保險業是一種性質較為特殊的行業，其經營風險的特點決定了風險管控的重要性。財務風險控制作為公司防范風險、經營管理的重要手段和工具，對公司制定戰略計劃、執行決策等起著至關重要的作用，是保險公司得以持續健康穩定發展的重要條件。因此，加強財務風險控制、合理規避風險，應成為保險公司財務工作的重中之重。
一、財產保險公司財務風險現狀
所謂風險，是指能夠對公司的運營目標產生一定消極或負面影響的因素，其財務風險一般是指通過負債途徑的融資而導致資產變化的風險。通常來講，保險公司的資產包括資本金、保證金等合法資產。財務風險是無法完全規避的客觀風險，但通過分析財務風險管理特征及其表現形式，能夠在一定程度上起到有效防范的作用。
（一）財務風險管理特征
第一，資金來源較為廣泛。保險公司的資金來源包括資本金、保證金、保費收入等，隨著國內經濟水平的不斷提升和保險業的迅猛發展，人們對財產保險有了更多的認識和了解，對家財險、個人責任險、航班延誤險以及隨著電子商務而發展起來的退運費險等等保險產品的認可和接受程度提高，因此投保主體也由之前大部門為企業投保擴展到個人投保，財產保險公司的資金來源亦愈來愈呈現出多樣性的特點。第二，集中管理金融資產。目前，大多數財產保險公司都對資金收付、保費收入等實行集中管理，各分支機構的保費收入實時劃到總部，由總部對金融及實物資產進行統一管理、投資，同時收入與支出為兩條線分開管理。據筆者了解，投資性資產在保險公司的總資產中占據重要地位，因而保險公司的資產管理顯得尤為重要。第三，負債及支付金額不確定。保險公司屬于負債經營的公司，其保費資金在一定程度上被視為短期負債資金；同時保險合同為射幸合同，即保險公司未來是否需要支付賠款以及賠款金額的多少有賴于偶然保險事故的發生。因此，負債及支付賠款金額的不確定性，給財產保險公司進一步增加了財務風險。
（二）財務風險表現形式
有數據顯示，保險公司的負債在總資產中占有約百分之八十的比重，其負債和營運成本直接作用于公司的資金風險狀況，財務風險的表現形式具體如下：其一，償付能力不足。風險發生時間的不確定性對保險公司的償付能力提出了較高的要求，而償付能力的高低與保險公司能否發揮其社會穩定器作用密切相關。通常來講，償付能力包括發生事故時以及其它特殊情況下進行賠償的能力。影響償付能力的因素主要有資本金、各項負債、保險費率等；此外，如何將保險資金進行運用也對保險公司的償付能力產生影響。隨著國內經濟水平的發展以及人們對保險需求的增加，越來越多的投資者意欲在保險市場中分得一杯羹。若保險公司，尤其是新成立的公司“急功近利”追求高增長速度，追求高市場份額，則可能忽視經營風險，未能對風險進行有效管控，未能形成資本增長的有效機制，這都會給保險公司帶來極大的財務風險。其二，負債管理失衡風險。保險行業作為經營風險的行業，其主要收入來源是保費收入，因此承擔相應的保險責任構成了保險公司的主要負債。財產保險公司經營的絕大部分保險業務均為一年期，因此負債期較短，對保險公司的資產支付能力提出了更高的要求。但目前來看，保險公司的資產流動性隨國際金融環境的變化而變化，甚至導致其經營的穩定性大幅降低，在一定程度上存在負債管理失衡的風險。其三，不重視財務管理系統。保險行業的發展極大地促進了保險企業的活力迸發，各大保險企業不惜一切代價拓展渠道、客戶和業務，大部分企業改變了傳統的店面直銷、銷售等模式，向新型的電話銷售、網絡銷售模式轉變，銷售系統日益強大。由于保險公司過于重視前端的業務銷售，重視銷售系統的更新和發展，而忽視了財務管理系統的重要性，使得財務對風險控制的功能不斷弱化。其四，信息的不準確性加劇管理風險。財產保險公司信息的不準確性具體指信息失真，主要體現在以下幾方面：一是有些保險公司為了增加業務量進行違規承保；二是放寬承保條件進行虛假投保；三是為吸引投保人而打折銷售保險；四是違規理賠、肆意擴大保險范圍；五是辦理虛假保險業務。
二、保險公司財務風險控制策略
（一）建立健全財務風險預警機制
對于經營風險的保險公司來說，早一步發現并控制風險，就能夠在一定程度上減少風險損失。因此，建立健全財務風險預警機制具有重要意義。首先，要確定具體的賠償能力指標、資產營運指標等，規范資產負債率、資金流動性、償付能力等指標體系。其次，加強對現金資產的實時監控，確保資金的流動性，提前做好現金流量預算，以保障在風險發生時及時賠付，同時還能夠滿足保險公司的正常運營。值得注意的是，要實時計算收支差額，為現金資產的管理提供依據。第三，建立完善指標體系后，還應實時追蹤和監控保險公司的風險信號，一旦出現問題，立即分析是否存在潛在的風險和問題，并制定出相應的防范策略和可行性報告。
（二）完善內部管控機制
保險公司要建立一套相互制約的內部管控機制，既要在公司內部形成良好的管控環境，樹立良好的內部控制理念，又要建立內部控制機制，包括公司的組織結構、經營理念、權責分配、業務流程等。與此同時，全面的風險評估工作也是管控機制的重要環節，應采用先進的評估技術、評估手段、評估方法等來分散或規避風險，使得潛在風險發生的概率降低。對于保險公司來說，財務風險是經營過程中出現的主要風險，公司在進行決策前要做好事前、事中、事后的控制方案，綜合運用風險評估方法、定量分析方法等及時發現問題，并在第一時間解決問題，分析出現財務風險的原因，對出現的財務風險進行詳細記錄，提高應對風險的能力。
（三）加強財務預算管理
保險公司要加強財務預算管理，成立專門的預算部門負責財務預算工作，制定財務預算政策和具體的執行計劃及方案。各級領導要加強對財務預算管理工作的重視程度，根據公司的實際情況完善財務預算編制并下達公司的整體財務計劃，同時要求員工嚴格按照財務計劃和預算方案進行資源分配、開展各項工作。此外，保險公司還應重視風險文化建設，在全行業、各大公司積極倡導財務風險控制理念，使得風險控制理念內化于心、外化于行，管理者要不斷完善風險管理理念，員工要積極學習、豐富風險控制手段，將風險文化作為財產保險公司企業文化中不可或缺的重要內容，提高全員的風險意識，降低財務風險的發生概率。
（四）完善對分支機構的財務授權體系
上級保險公司可以適當降低集中管理的程度，建立相應的財務授權體系，通過一定的規章制度來限制分支機構的財務使用狀況。上級保險公司對分支機構的集中管理主要表現在約束籌資、投資行為等，因此完善對分支機構的財務授權體系顯得尤為迫切，要明確分支機構的財務管理職責、運營方式，對分支機構的財務管理實行動態管控，以提高上級保險公司和各分支機構的效益。
三、結語
綜上所述，財產保險公司的財務風險控制工作需要多方面、全方位的配合，它不僅涉及保險公司的經濟效益，還涉及保險公司的社會效益能否充分發揮。因而，要不斷完善保險公司的財務管理體制，建立財務風險預警機制，加強財務風險管控力度，有效防范風險，這樣才能充分發揮保險公司的社會效用，促進保險行業的進一步發展。
參考文獻：
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教育是一個國家實現現代化的關鍵產業，在創新科學技術、促進經濟發展、實現社會進步中扮演著重要角色，學校作為教學育人的重要載體，其發展水平直接影響到教學質量和教學效率，正常的教學活動同樣也需要必要的教學資源和教學設備，因此任何一所學校在發展過程中都少不了對教師的培訓、先進技術的引進等等，而這些行為都是需要大量資金，只有依靠雄厚的物質力量才能在發展中穩步前行；但是為了盡可能減少資金的浪費，實現資金的合理分配，加強對高校財務安全的控制力度勢在必行，因此，站在各大高校財務風險預警以及財務風險防范這兩個角度，分析研究保障高校財務資金安全的重要措施。
關鍵詞：
高校；財務風險；資金安全
中圖分類號：
F23
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）11010201
1高校財務資金風險出現的主要原因
高等院校面臨的財務風險主要是指在正常教學過程中，資金流動可能產生的潛在風險，這些風險因素可能會導致高校教育預算收支不平衡甚至影響到高校內部的資金結構，從而影響到高校的正常運行；現階段由于大量國家資金和社會資金不斷涌入教育界，這對各大高校的硬件改造和軟件升級上提供了必要支持，促使很多高校正在邁向現代化；同時資金來源的多樣化也帶來了很多不安全因素，本文主要對高校該如何保障財務資金安全提出相關見解，為教育事業的蓬勃發展貢獻一份力量。各大高校作為市場經濟中新的經濟主體，在發展、建設中存在很大局限性，而這將在財務資金上表現的十分明顯，財務風險問題出現的根本原因在于國家教育事業的經費以及現金收付實現制的影響，再加上財務管理制度本身存在的漏洞，致使各大院校的經營收入具有學期性，這和高校的硬性支出相互矛盾，也是導致高校陷入財政危機的重要因素；具體來看我們可以從以下四個方面展開論述。
1.1高校資金安全控制意識淡薄
各大高校在正常運行過程中，很難完全避免成本核算上出現漏洞，缺乏資金安全控制意識導致個別部門或者專業系別在日常課程設置、專業課程設置以及教職工的聘用上缺乏統一的管理制度和嚴謹的成本核算機制，導致部分課程不僅喪失了創造效益，還大大提高的教學費用，為高校的發展帶來沉重的經濟負擔。因此，從思想層面重視資金安全控制，是減少財務風險最基本的步驟。
1.2高校采購、建筑、維修等正常事務帶來的風險
高校在正常教學活動中，必定會成批量的采購必要的教學用具和教學設備以及生活用具，在執行合同時一般情況下是貨到驗收，只有驗收合格之后才能付清賬款，供貨商通常會根據付款進度開具貨物銷售發票，而高校的財務負債賬薄中沒有簽購貨款這一項，這對財務部門在監控欠款帶來一定難度，增加了財務風險。
1.3高校后勤的粗放式管理引起的財務風險
后勤部門是高校正常運行必不可少的部分，后勤資金管理采用粗放式管理模式，導致很多管理上的漏洞，例如：隨意采購大宗物品，而沒有辦理統一的采購手續以及報批手續；沒有經過手續訂立就簽訂采買合同等；這些行為使高校的資金支出額度增大，為正常預算和正常開支帶來的很大困難，同時其造成的財務資金風險也是不可估量的，因此在未來的資金管理過程中，控制后勤部門的財務支出至關重要。
1.4高校建筑工程欠款而造成的財務風險
高校的擴建、發展過程中免不了大型工程的建筑，近幾年來校內基建項目頻繁增加，致使提高高校的辦學條件、擴大投資規模從原來的辦學難點，變成了資金管理中的重點，而工程建筑需要雄厚的物質基礎，再加上工期長、任務繁雜的特點，使工程建筑會遇到多種資金問題，如：投資的工程拖欠貨款、沒有按時完工、發生意外事故等，都會給高校的財務資金安全帶來影響。
2保障高校財務資金安全的控制措施
2.1基于“一切從實際出發”完善高校財務風險預警機制
建立健全財務資金風險預警機制是高等院校明確未來發展道路的重要表現，高校的可持續發展離不開資金的支持，只有做好資金管理工作才能為后期發展準備籌碼，才能在教育界的競爭中處于不敗之地，同時財務風險預警機制的建立，能夠為校內資金管理和處理潛在財務風險提供有效的措施，能夠對財務管理指標進行全面的、系統的檢查監控，但是在建立財務風險預警機制過程中，需要遵守“一切從實際出發”的原則，根據本校的具體情況，制定出客觀的、全面的、實用的預警機制，例如根據不同專業的特性實施不同的管理措施，根據不同部門的功能和發展情況，制定相應的財務風險控制指標，提出科學合理的財務預警值、量化方式以及精確的財務信息，并在財務管理中引進先進的管理技術和管理理念，充分利用計算機網絡技術，以實現財務管理的現代化、數字化。
2.2對高校的運作實施具體預算和管理
高等院校在教學事業發展中，需要制定科學合理的教學計劃和教學任務、制定年度教學規劃，并將其作為資金預算管理的重要依據，高等院校的資金管理不僅涉及到教學事業發展各部門，還需要和財務預算部門相結合，確保預算計劃的可靠性和準確性，同時還要求財務管理人員具有較強的專業素養和前瞻性、預見性，為高校預算部門的工作提供強有力的支持，此外在高校預算管理工作中，還需要融合高校行政部門的力量，賦予預算制度或預算技術權威性，并有行政部門的監督落實相關的財務管理工作，使其不僅僅停留在口頭上。
2.3對財務資金制定嚴格的內部管控系統
內部管控系統的建立在一定程度上會加快高等院校的發展步伐，財務內部控制軟件、硬件都將成為高校完成資金安全管理目標的重要手段。在具體工作中主要從以下幾個方面入手：第一，創造一個良好的財務內部管控環境，高等院校重視資金管理、建立專門的財務內部管控系統，為財務安全管理工作提供保障，為實現財產安全創造條件，將有效資金用到院校的建設和長足發展中；第二，采用可靠的會計系統，可靠的會計系統是規范操作流程的重要手段，是實現教學流程部分量化的重要途徑，同樣可靠的會計系統也將為高校的資金管理提供真實可靠的信息數據；第三，制定合理的控制權限，這是確保高校順利完成資金安全管理工作的保障，主要通過內部管理流程對資金事務進行處理解決，結合不相容崗位分離的方式設置資金支付、資金流動崗位的具體權限，利用財務資金收支層層審批的方式，控制資金的流出，對于部分涉及到大金額的費用支出進行專門審批和授權，只有明確資金流動的合理性并經過最高權限的同意，才能確定資金流出；第四，科學規劃工程建筑，教學設備的投資擴建是高校發展的重要目標，在工程建設過程中，要求高校基礎建設工程的管理人員、以及施工單位嚴格依據施工預算完成建筑，并對建筑全程進行資金監控管理，一直到驗收竣工環節。
3結束語
綜上所述，高等院校的擴招、教學質量的提高為我國社會經濟的發展提供支撐，受教育程度的提高為全民素質的提高創造了條件，為社會經濟的發展提供了人才；各大高校的財務資金安全管理是未來發展的重點，是確保本校實現可持續發展的關鍵，本文對財務風險來源的論述以及措施的提出希望能夠為相關人員帶來幫助。
參考文獻
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【關鍵詞】財務內部控制 會計信息 專業管理
一、專業管理的目標描述
有助于管理層實現其經營方針和目標。內部控制由若干具體政策、制度和程序所組成，它們首先是為了實現管理層的經營方針和目標而設計的。內部控制貫穿于公司經營活動的各個方面，只要公司內存在經營活動和經營管理的環節，就需要有相應的內部控制。
保護公司各項資產的安全和完整，防止資產流失。財產保護控制要求企業建立財產日常管理制度和定期清查制度，采取財產記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對等措施，確保財產安全。特別是突出對公司的現金、銀行存款、銀行承兌匯票和其他貨幣資金以及其他重要實物資產的安全和完整進行保護。
保證業務經營信息和財務會計資料的真實性、完整性。對一個公司的管理層來說，要實現其經營方針和目標，需要通過各種形式的報告及時地占有準確的資料和信息，以便作出正確的判斷和決策。
二、專業管理的主要做法
（一）加強會計機構設置
公司設置獨立的會計機構――財務資產部，設置出納、記賬、稽核、成本、物資、應收應付、資產、稅金、預算、報表等管理崗位，明確崗位職責，充分發揮會計機構和會計人員依法行使職權和職能，避免了各崗位職責高度集中、缺乏相互的監督機制。
（二）強化會計人員管理
（1）制定科學的用人制度。一是堅持持證上崗，所有上崗人員必須取得從業資格證書，擔任財務負責人，必須取得中級會計職稱資格，嚴把業務資格與勝任能力關。二是堅持用人回避制度，做到不相容崗位相分離。
（2）加強會計人員素質提升。嚴格執行財政部及上級主管部門對會計人員繼續教育的有關規定，每年按時參加年檢和繼續教育培訓。近幾年來公司財會人員積極省公司組織財務各項培訓。此外，公司財會人員還充分利用業余時間進修專業課程，更新知識，開拓視野，不斷充實和完善自我。
（3）提升會計人員職業道德。一是上崗時挑選思想業務雙過硬的人員上崗；二是對在崗人員加強會計職業道德和依法從嚴治企教育，以提高會計人員的職業道德水平，使會計控制成為會計人員的自覺行動，增強自律觀念，提高內控行為的檔次，把強制控制變為自覺控制；三是在年終業績考核中強化職業道德行為規范的考核。到目前為止，公司財會人員未發現執法犯法、營私舞弊、、弄虛作假的行為。
（4）開展會計崗位輪換。對會計人員進行崗位輪換，特別是資金等關鍵崗位，公司每3年進行一次崗位輪換，既能避免崗位終身制形成的關系網，又能使會計人員全面掌握會計業務技術，熟悉和了解公司生產經營狀況，有利于工作能力的提高。
（三）嚴格內部牽制控制
按《會計法》和內部控制中不相容職務分離原則，“記賬人員與經濟事項和會計事項的審批人員、經辦人員和財物保管人員的職責權限應當明確，并相互分離，相互制約”的原則。公司根據這一規定對財務收支的會計內控手續實行：
（1）三分離：財務收支的決策權、審批權、監督權三權分離，并分別設置職務。
（2）三分開：管錢、管物與管賬的職務分開；支出、審批、稽核三項職務分開；支票與印章保管職務分開。
（3）三核對：現金的清結按日核對；銀行存（貸）款、銀行承兌匯票按月核對；發票存根與收入入賬，一本用完后一本核對。
（4）四簽字：財務收支原始憑證的報賬，必須有經辦人簽字、業務部門主管簽字、財務審核人（一般為其授權的審核人或財務負責人）簽字、領導層審批人（公司領導）簽字才能報銷。
（5）五簽章：記賬憑證的編制及記賬，應由制證、出納、記賬、稽核、財務負責人簽章。
（四）完善會計業務記錄控制
每項經濟業務發生后，必須按一定的程序和方法進行會計處理。公司主要控制以下幾項：
（1）原始憑證控制。原始憑證必須經專人審核，只有通過審核的原始憑證方能辦理財務收支，作為記賬的原始依據；記賬憑證的內容必須與原始憑證的內容保持一致，所有記賬憑證應附有原始憑證；記賬憑證必須連續編號不得遺漏或重編；建立完善憑證傳遞程序和定期復核制度，對記賬憑證的填制、記賬和編制會計報告的工作進行審核。
（2）會計賬簿控制。建立總賬與明細賬、日記賬核對制度，做到賬賬相符，賬實相符。
（3）會計檔案控制。建立會計檔案管理制度，對會計憑證、賬簿、報表等資料造冊登記，指定專人保管。使之不發生短缺、丟失，使這些資料在有效保管期內服務于會計檢查，審計監督、法律鑒證、資產保全等工作。
（4）會計交接控制。會計交接必須辦理書面交接手續，做到“三清”，以劃清會計經辦人在任職期間的責任。
三、專業管理特色做法
（一）深化預算集約調控，統籌兼顧用財有序
一是強化全面預算管理和“雙流雙控”原則，積極開展經濟活動分析。結合農電并賬對公司經營指標的影響，全年按照農電到戶經營指標完成情況進行通報分析，季度深入分析與月度簡要通報相結合，預算管控能力明顯增強；二是強化預算執行進度監督機制，每月通報項目預算執行進度。針對預算執行中，項目入賬進度滯后的問題，成立了以總會為組長的預算執行進度督辦領導小組，分專業制定里程碑計劃，每周通報工程項目財務進度，對項目進度嚴重滯后的單位進行考核與問責；三是按月進行現金流量控制，嚴格按照月度資金預算進行開支，月度現金流支出偏差率控制在2.5%以內在，保持省公司A段水平。
預算采取“兩下兩上”的流程，既實現國網主導，又發揮基層積極性，同時增強控制力，保證目標實現。推行標準成本管理體系，采用多種方法科學測算基數、系數，標準成本體系的實用化水平顯著提升，提高了預算管控的科學性與合理性。加強預算集約調控，實現了從業務預算―財務預算―項目預算―現金流預算的控制，實現了對工程項目、日常費用、專項費用的在線控制，預算管控理念深入滲透到各業務部門。定期開展經濟工作分析，針對經營發展中存在的突出問題制訂切實可行的方案，預算集約調控成效顯著。
（二）強化風險監控，突出在線、專項稽核
（1）強化機構建設，確定稽核工作組織保障。根據外部監管環境的變化和內部細化管理的客觀要求，公司逐步建立了財務稽核機構體系。財務稽核工作由總會計師分管，財務資產部主任及副主任負責，財務資產部增設稽核崗位，各基層單位財務部門負責人負責本單位財務稽核工作，建立和完善了從市公司到基層垂直管理的財務稽核機構體系，為有效實施財務稽核監控提供有力的組織保障。財務資產部負責財務稽核的日常管理工作，對公司財務信息和經營業績的真實性、合規合法性實施稽核監控，對基層單位的重大經營決策貫徹執行情況實施過程稽核。
（2）歸納稽核要點，制定財務日常稽核報告模板。日常財務稽核細分為預算管理執行情況、成本費用、資金管理、固定資產管理、工程項目管理、財務基礎工作等部分。對各專業根據以往的稽核情況及常見問題，歸納出稽核要點，通過模板將關鍵點稽核程序逐步標準化。
（3）突出稽核重點，強化專項稽核和日常稽核。財務稽核包括專項稽核和日常稽核。專項稽核主要結合網省公司統一布置的稽核任務、財務工作重點以及公司的管理要求進行部署，對重點關注問題進行稽核，及時反饋。日常稽核方面，結合操作風險防范點，在常規稽核方法的基礎上，稽核工作從原來的事后監督逐步向事前、事中監督轉變，把風險控制關口前移。利用ERP系統及財務管控系統的強大功能，實現自動財務稽核，風險在線監控，通過實施事前控制和事中監督的新型財務稽核模式；逐步使用工程、成本等項目提醒、警告、控制等功能，設置財務稽核預警值，控制超預算業務，將業務的控制點從事后提前到業務發生點，實現業務的在控、可控，最大限度實現會計核算與財務管理的統一，把風險隱患消除在萌芽狀態，有效防范風險的發生。
歲末年初，第四屆中國管理會計論壇、2011年中國管理會計國際化人才建設大會、CIMA2011年度高峰論壇等業內多個論壇不約而同地聚焦于管理會計，讓以前少人問津的管理會計得到空前的關注。
本期讓我們一起傾聽來自多方的聲音，感受管理會計帶給我們的沖擊波。
沖擊波之一：
管理會計現在是什么？
Jeffrey：會計是推進商業和經濟發展的工具。管理會計是幫助組織在計劃、預算、預測、績效管理、風險管理、內部控制、戰略實施、投資決策分析等方面達到卓越的工具。管理會計有至關重要的作用，能幫助企業走出目前經濟困難的時期，并更好地繁榮發展。
劉光運：學術界在做研究的時候，管理會計可能被分得很清楚，其實管理會計和財務會計在企業里聯系是非常密切的，并沒有明顯的界限。從技術層面來講，管理會計學科里的技術方法，在現實工作當中，我們每天都在用。
王文杰：我理解的會計，目的是尋求正確，管理會計的目的是尋求更好。比如說一個公司是虧本的，我們在審計的過程中，核實會計在這個過程中是不是正確，只要正確就基本符合一般會計的要求了。但是管理會計呢，要分析虧本的原因，是銷售產品價格偏低？還是銷售產品的量不夠涵蓋其成本？是負債過高，還是成本太高導致了虧損，或者如果不負債，到底在經營上有沒有利潤呢？這些確實超越了純粹尋求正確答案的要求。所以在管理會計里，我們有很多問題要問，不單是尋找一個正確的答案。
崔云江：從企業來看我是這樣理解的：管理會計是傳統會計的外延和深化，它是規劃未來、控制現在和回顧過去。
王志軍：管理會計就是規劃未來的會計，財務會計是記錄過去的會計。
劉俊勇：我一個總體的感受是：對于廣大的財務人員，或者正在準備從事這個行業的潛在人員來講，管理會計是會計師的藍海，未來的時代應該屬于管理會計。中央財經大學是如何看待管理會計的趨勢呢？我們在2010年就成立了管理會計本科專業。并且已經在研究生的課堂上全面系統地學習了36個戰略管理會計（簡稱SMA）課程，在假期又成立了風險管理、成本管理、供應鏈管理、標桿管理等五個小組，我們稱之為“行動學習式的管理會計”。
某嘉賓：管理會計說得形象一點就是賽車手看地圖，每天在拉力賽開始前，去計算我們的里程，計算我們的效益，計算我們在哪個拐彎處要剎車，在哪個坡度的時候要加速，在哪個時候最省油，要跑多少公里，就是這樣的一個角色。從這個角度來說，把管理企業從理念到實踐績效化，也就是說財務要從滯后型轉為前瞻型。
沖擊波之二：
管理會計如何創造價值？
劉光運：“財務創造價值”，實際上不是財務本身在創造價值，而是你這個系統在創造價值。過去我們強調“財務就是服務”，實際上不是。服務是一個問題，管理也是一個問題，協同也是一個問題，把這幾個問題集成起來，這樣整個系統的作用就會發揮得更好。
崔云江：管理會計工作是要使價值持續提升。謀求企業價值提升，就是管理會計的工作重點。實務中，體現在幾個層面：第一是直接幫助企業實現價值，如進行資金運作；第二支持企業的價值提升，比如通過財務活動使企業的價值更有意義、更有效；第三保持企業的價值，企業創造價值是一個過程，之后的價值留存是財務的工作，這也構成了管理會計的工作重點。再有，資源要統籌配置，重點從5個方面配置能力：快速響應能力、構成決策支撐能力、資源配置能力、經營駕馭能力和信息共享能力。
Jeffrey：我用一個具體的例子來說明管理會計是如何為企業增值的。我在ATNT的時候，我的管理會計組織成員和商業實踐者在同一個戰略平臺上，共同討論、分析哪些產品有競爭性的優點。我的角色是管理會計師，我的責任是分析這種手機產品的決策是不是具有前瞻性，以及發展目標是不是正確。
王志軍：海爾財務的目標就是從保障性財務向規劃未來轉型。一個路徑就是人單合一的戰略損益表。將海爾的做法和同行進行對比，行業經營不少還是基于財務數據的業務分析，海爾是基于事前算贏的業務洞察，要關注未來的機會在哪里。原來我們叫顯示數字，現在叫顯示機會。我們這里的分析對象是人，誰干得好、怎么干好的，而不是看數字為什么好、怎么好。數字好不好在于人，人好數字肯定好。預算管理不是簡單的目標管理，海爾對目標預算是三預：預算、預案、預酬。
鞏月瓊：第一，管理會計是一個價值管理的系統，它的核心理念是幫企業做價值管理。
第二，管理會計是為戰略管理做支撐的。管理會計視角是戰略，要告訴投資者你以后的經營結果將如何，讓他接受你的未來。如果說以前是業務在引領財務，未來就是財務在引導業務，一定要告訴CEO，你的業務管理者未來做的事情是不是有價值，不僅告訴方向，還有實現的步驟，也包括每一步驟的重點在哪里，這都是管理會計要揭示的。
第三，管理會計支持決策。很多時候，企業今天的價值是由兩三年前的決策決定的。那么，管理會計很重要的一個價值和定位就是要把財務理念、財務信息系統向決策環節傾斜，領導者在決策時，要明確告訴他，你的價值判斷，并提出業務搭配建議。
孟焰：管理會計在中國非常重要，而且得到企業界、實務界人士越來越多的重視。最近我們參加了很多活動，相當多的活動圍繞著管理會計在企業當中的應用展開。企業界普遍感受管理會計是能夠實實在在地為企業提高效益發揮作用。
沖擊波之三：
管理會計還要注意什么？
韓向東：隨著管理會計在國內企業受重視程度越來越高，以及管理會計的不斷深化，我們發現管理會計的行業性也越來越強。我曾在不同場合說財務會計是普通話，管理會計是方言，它的個性化決定了管理會計工作方法需要和行業業務特點、企業業務特點結合得越來越深，現實的狀況也的確如此。
董化忠：管理會計首先要有大社會觀念。唐山惠達集團是在黃各莊村成立發展起來的，我們在企業章程的第一段話中，就明確寫著：“以致富黃各莊父老鄉親為己任”。如今黃各莊5.5萬口人，家家都有樓房，工人從騎車上班，到現在基本上都有汽車開。從成本管控上來說，我們認為，抓成本是為社會降低成本，而不僅僅是為了企業。其實，企業理想、財務價值和時代使命三者是結合的，這是管理會計背后的一個大邏輯。我們董事長說，辦企業絕不僅是為了自己賺多少錢就可以了，否則惠達絕不會從村辦小企業成長為中國的衛浴陶瓷行業冠軍。
劉俊勇：我為未來管理會計發展畫了一張戰略地圖，包括四個層面：第一層面是股東價值定位，即財務層面怎么給股東呈現價值；第二個層面是客戶價值，管理會計核心價值定位應體現在財務能不能成為業務的合作伙伴，能不能成為高層決策的支持；第三個層面是價值創造，管理會計有什么樣的手段方法來創造價值；第四個層面是學習與成長，要具備戰略視野、很強的溝通能力，以及領導力、組織能力、創新能力。
鞏月瓊：管理會計的理念和工具同等重要且理念是根本，工具是支持。真的做到位，關鍵是理念要讓大家接受。但是沒有工具也不行，你沒有拿數據揭示問題，那怎么樣平衡這二者？你是先建設新系統，然后在建系統過程當中去推你的理念，還是一邊做一邊完善？往往失敗就是在這個問題上。
吳鏑：今天我換一個思路，從管理的角度看財務，而不是從財務角度看管理。舉一個真實的案例，看看伴隨一家餐飲企業的成長，其管控手段具體發生了什么變化。
1996年公司成立，開了第一家店，老板志向很大，想做中國餐飲業的龍頭。我對老板說你不需要管控，店面不到100平方米，就做進銷存吧。當時飯店一年收入也只有幾十萬元，但還是買了一套進銷存軟件，把每天采購的菜品都輸入到計算機中，進銷存管理起來了。
2000年，有10家店了，老板找到我，說你當時講的進銷存管理方式挺好，現在再給我們出點主意吧。我就給他們提出了“小總部大店面”的概念，總部當時就上了ERP系統。
一、進行煙草企業預算管理制度的相關創新改革
對于煙草企業預算制度的編制方法，作為基層單位的，地市級煙草企業在過去往往是根據歷史數據進行編制預算，這就導致了業務部門和財務部門之間的溝通比較缺乏，由于財務部門對業務工作的流程并不很熟悉，從而導致了對于企業，預算管理制度的制定和使用相互脫節的問題。
因此在對于新型煙草企業預算管理制度的重新編制和應用過程中，應當注意各部門之間的溝通和協調，結合我國相關管理規程的要求，對于新的財務管理制度注重精益化管理的要求，采用創新的管理方法和手段，一邊適應國內外新形勢的發展。在全面推進煙草企業進化的過程中，制度的準備是保障和基礎，煙草行業推進預算管理新的創新發展，應該以制度的制定和細節的完善作為推進整個行業預算管理的切實保障，使整個煙草企業推進全面立體多角度的全面預算管理制度的快速建立和有效運行。
二、應用新會計準則，實行費用和稅率等的目標管理
由于煙草企業歷史發展的局限性，相關財務人員對于會計準則的理解和要求落實還是處在一個循序漸進的階段，2015年伴隨著新會計準則的出臺和落實，對地市級煙草企業的財務人員等相關方面提出了更高的要求。對于地市級煙草企業預算精益化管理的工作，需要充分結合新會計準則，與當地的財務，財政，稅務，審計等部門加強相關工作聯系。
一個重要的方面，是加強對于事業和勢力的目標性管理，因為只有在對于預算控制的各個細節實現標準化和目標化的有效設定，才能在最基礎的數據的指導和管控之下，有效地將各類費用支出控制在一個科學的臨界點，預算精益化需要財務管控數據性的相關限制，確保支出的費用更加合理，確保不合理的非經營性支出被控制在相對最小的范圍內。
三、加強進行煙草企業預算定額標準的體系性建設
同樣的，在地市級煙草企業的經營和管理過程中，除了對于稅利和費用進行科學的統計和目標的建立之外，還需要結合公司的經營規模，對于各個管理細節和需要財務支出的預算項目，進行更加精細，全面的標準化課程設置，為了更好地統籌和處理好整個財務預算體系的定額解釋，應該號召各單位在進行辦公費用和物流費用等的相關財務標準內容上，進行嚴格的地域文化標準化的管控要求制定和測算。
同時可以挖掘企業內部能夠更少的減少費用支出，提升資金增值潛力的內部項目，如推進結算網購、網上結算的便捷化和標準化服務，不僅可以提升地市級煙草企業的服務質量，又可以與銀行合作，盡可能的減少不必要的費用支出。
四、加強對于資產的動態性監管，統籌協調
一般來說，多年來地市級煙草企業往往積累有大量的內部資產和資金，對于該部分資金的流動性，應當進行更加有益于資產增值的動態化監管和科學的統籌調配。讓其內部的貨幣資金具有更大收益的保值和增值作用，需要地市級煙草企業的財務部門和相關監管部門，在企業資金流動性和預算審批的相關制度的制定和執行方面，做細相關的財務審批制度和監管制度，不僅提升大額資金協調溝通調配的監管和審批門檻，而且，多方面的優化大額資金的使用增值利率和保值空間。
同時盡快使庫房內的卷煙庫存對于快速出貨，加快生產與周轉之間的相互轉換頻率，既保證合理的庫存量，又能盡量的壓縮結算時間，又可以降低地市級煙草企業的經營風險，加快企業資金資產的流動性，從而可以杜絕資金的無以占用，時間超期的資金在流動中獲得盡可能大的收益。
關鍵詞：多元化戰略 集團公司 財務委派制
隨著中國改革開發的不斷深入，中國企業有了突飛猛進的發展。許多企業實施多元化戰略，由單一企業發展為企業集團，或是在主業基礎上實施相關多元化戰略，或是實施非相關多元化戰略。隨著集團規模的不斷擴大，所有權與經營權分離，企業所有者與經營者在利益、信息等方面存在不一致的情況。為使這種委托關系正常開展，許多企業集團實施了財務委派制。有些公司僅委派財務負責人，有些公司委派全部財務人員。但其中最重要的還是財務負責人職能的發揮問題。
1 財務委派制概況
在財務委派制下，集團公司以所有者的身份向子公司委派財務人員，對其在人事調動安排、業績考核、工資福利待遇等進行統一管理。委派財務負責人的主要職責和權利包括： 接受集團公司的業務安排，監督子公司運營情況，向集團公司就子公司財務狀況、經營情況向集團公司匯報、負責。同時，按照國家財會制度和集團公司有關規定進行會計核算和財務管理，當好所在公司領導的參謀和助手。對所在公司的財務報告的合法、真實、正確、完整性與所在公司法定代表人共同承擔責任。非相關多元化企業集團具有一定的特點，因集團涉足多個不相關的行業，各子公司行業特點不同，集團公司的管理難度和跨度更大；并且核心業務不固定，會發生轉化。這也就對委派的財務負責人的要求更高，必須具備一般的知識與能力，并且具備更強的學習能力和適應能力。為實現對子公司的有限監管，集團公司一般均實施財務委派制，對財務人員管理按照統一引進、統一培養、統一委派、統一考核、競爭上崗、定期輪換、責權利獨立（相對子公司）的總體原則。通過實施財務委派制，集團較為有效的解決了所有者與經營者之間的矛盾，集團公司能夠直接及時掌握子公司的經營情況、財務狀況，并根據情況采取適當措施保障集團公司利益。子公司能夠了解集團公司的政策導向，財務管理水平得到有效提高。但在實際執行中也暴露出一些問題，需要認真研究，加以解決。
2 財務委派制的問題
2.1 財務負責人的雙重身份而引起的矛盾 在財務委派制中的財務負責人身兼雙重身份。一方面，作為集團公司的代表，行使所有者對經營者的監督權，對集團公司負責；另一方面，作為子公司經營管理層的一份子，為子公司的經營發展出謀劃策，對子公司負責。正是由于這樣的雙重身份，當集團利益與子公司利益出現矛盾時，或短期利益與長期利益出現矛盾時，利益與風險出現矛盾時，財務負責人可能出現左右搖擺，立場忽左忽右，難以抉擇的情形。如何處理好上述矛盾，是財務負責人必須面對的問題。處理不好，將給集團公司和子公司的發展帶來損失。
委派的財務負責人的責權利與子公司而言保持獨立性，也就是說，子公司的經營好壞與財務負責人關系不大。財務負責人可能出現只要嚴格執行集團公司指令，不發生問題，就是把工作做好的想法。這樣勢必影響子公司的發展。
而如果財務負責人的責權利與子公司關系關聯過大的話，有可能造成財務負責人的天平傾向于子公司，對集團公司有所隱瞞，而忽略集團公司的監管職能。
子公司基于財務負責人的監督職能，可能有意隱瞞或回避財務負責人，給財務負責人開展工作形成障礙。財務負責人以財務部長的身份參與子公司經營，財務部門的地位較低，阻礙了財務負責人監督職能的發揮。
2.2 財務負責人素質達不到崗位要求 財務委派制對財務負責人的素質要求是較高的，不僅包括財務業務能力，還包括溝通能力，管理能力。以及對集團公司的忠誠度。缺乏任何一項素質，都將影響財務委派制效力的發揮。
因集團公司實施的是非相關多元化，各子公司的行業跨度較大。本來不同公司就有不同的特點，非相關多元化，隔行如隔山，行業特點的不同更加劇了管理的跨度。雖然財務知識是相同的，但財務負責人必須根據子公司的特點，開展會計核算與財務管理。這需要財務負責人有較強的學習能力與適應能力。財務負責人先在集團公司學習培養，達到崗位要求，派駐到子公司，必須盡快適應子公司情況，處理好與子公司總經理及各業務部門的關系，對員工有一定的管理。并且處理好與集團公司的關系。因對財務負責人素質要求較高，實際執行中常出現找不到合適人員委派的情況。或者財務專業素質低，或者溝通管理能力差；專業素質和管理能力較好，又擔心對集團忠誠度不夠。
2.3 定期輪換對工作的不利影響 財務負責人的定期輪換，能夠防止委派的財務負責人與子公司關系過于密切，而影響其監督職能的獨立性，以及一些問題長期未被發現或掩蓋，給公司造成損失。
定期輪換周期較短，也給公司發展造成不利影響。輪換較為頻繁，使財務負責人的工作規劃趨于短期化，一些長期財務戰略得不到良好的執行。輪崗交接時，因交接時間較短，造成工作不能很好的銜接。
因各子公司間業務跨度較大，各具行業特點，新委派的財務負責人，需要較長時間來了解情況，在此期間也降低了監督職能的發揮。另外，是否適應新公司的崗位要求也有待觀察。
2.4 任用考核的難題 因集團公司內各子公司所處的發展階段不同、前景不同，財務負責人的待遇也就有所差別。人員安排的合理性，也會影響財務負責人積極性的發揮。
財務負責人的雙重身份，必然引出對財務負責人的雙重考核，即集團公司與子公司領導均要對其進行考核，再確定一個權重，得出財務負責人的考核評價。考核指標、權重設計的不盡合理，也就對財務負責人缺乏一個公允的評價，影響財務負責人積極性的發揮。
在實際工作中，財務負責人為取得較好的考核成績，必須處理好與集團公司和子公司的關系，達到雙方的工作標準，提升雙方的工作滿意度。為達到集團公司監督管理要求，財務負責人可能不考慮子公司的實際情況，強行執行集團公司決定，損害到子公司的發展。財務負責人在行使監督管理權時，又會有所顧忌，擔心得罪子公司領導。
2.5 集團公司管控方式手段有待提高 由于實施非相關多元化戰略，對集團的管控提出了很高的要求，集團必須精準的了解各子公司的實際情況，以達到協同最大化的效果。很多子公司可能是機會型業務，集團公司不可能做到對各產業都了如指掌，就有可能制定不合理的集團政策，或對子公司做出不合理的決策，母子公司之間會產生溝通障礙。財務負責人處于中間，左右為難，阻礙財務負責人職能的發揮。集團管控手段較為單一，主要采用財務委派制，其他手段使用較少，尚未形成比較完善的監督管理體系。
3 財務委派制的優化
3.1 細化崗位職責，提高財務負責人地位，為財務負責人職能的發揮提供保障 集團公司應進一步細化委派財務負責人的崗位職責。將財務負責人工作中面臨的矛盾，進行總結分析，制定相應解決問題的工作細則，建立起一套解決矛盾的原則、恰當的價值判斷標準和行為準則，明確相應的獎懲辦法。引導財務負責人從集團利益最大化的角度，來處理各種矛盾，公平公正的處理業務，擺正雙重身份中自身的位置。為進一步發揮好財務負責人的職責，有必要提高財務負責人的地位，最好以財務總監的身份參與子公司經營管理。這樣財務負責人能夠從公司的高度看待問題，提高認知水平，協調各種關系，提高對子公司業務的參與程度，發揮監督與參謀職能。同時，集團公司應為財務負責人提供堅強的后盾，支持秉公辦事，忠于職守，盡職盡責，不怕得罪人。
3.2 建立學習型財務組織，培養復合型財務人才 財務委派制對財務人員素質要求較高。這就要求，集團公司有一支高素質的財務隊伍，完善的培訓、選拔、任用體系，能使德才兼備的人才脫穎而出。建立學習型財務組織至關重要，組織形成一種良好的學習氛圍，積聚正能量。在財務專業方面，應不斷強化專業知識的培訓，達到崗位要求，同時對財務管理中成本管理，資金管理經驗多交流，形成一套規范的財務管理運作模式。在溝通管理能力方面，加強各種管理溝通技巧的培訓，有能力的公司可以組織參加在職企業管理方面的研究生課程，提高處理各方面關系的能力。集團財務人員是一個團隊，經常舉辦一些團隊活動、企業文化活動，有益于增強委派人員對集團的忠誠度。
3.3 任期合理，保持工作連續性 為避免定期輪崗造成的負面影響，集團公司應確定合理的任期，并細化交接工作制度。可以對交接設一個過渡期，對前手與后手交接后半年的工作情況考核，前手的部分薪酬與這半年的考核掛鉤。另外，集團應采取措施，鼓勵財務人員對各子公司的業務進行相互了解，了解各行業特點、業務重點等，降低剛接手新公司因不了解公司情況而給公司業務發展造成的損失。
3.4 完善任用考核機制 人員任用考核機制，是把雙刃劍。如何做到公平公正十分重要。財務人員安排任用方面，可以適時開展崗位競聘，由集團公司和各子公司領導組成評委團，財務人員根據自己的學歷、能力等多方面，競聘各子公司財務負責人崗位，激發財務人員積極性，提高自身素質。財務人員考核機制方面，可以實行360度評價體系，合理設計考核指標、權重，增強考核的透明度。同時，集團公司應制定相應制度，保障財務人員監督管理的實施。教育子公司總經理正確看待監管問題，監管是為了使公司能夠及時發現問題，防微杜漸，對財務人員有一個正確的評價。
3.5 豐富集團管控手段 財務委派制是集團公司監管子公司的有效方法和手段，但也有其缺點。為更好實施監控，必須與其他方法結合，做到由點到面，系統的監管，形成比較完善的監督管理體系。財務負責人除了對日常業務的監管外，應主動提高水平，提高高度，每季度對子公司運營情況進行分析，編寫專項報告，與行業內標桿企業進行比較，發現問題，提出建議。同時集團公司應結合委派管理人員、季度走訪、內部審計、戰略管控、專項檢查等手段，從不同角度，對子公司經營情況進行掌握。并不斷完善公司治理結構，對子公司經營層使用有效的激勵約束機制。
綜上，非相關多元化企業集團的財務委派制有其一定的特點，需要在實施中不斷完善，揚長避短，不斷創新，并結合其他監管手段，為集團公司的長遠發展發揮其應有的作用。
參考文獻：
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伴隨秋季開學，民營教育機構們也隨之進入“歡慶”的隊伍。清華大學教育研究院副院長袁本濤教授認為，如果減負不能系統化并得到完善配套措施，則對于民營教育業者而言是催生商機的利好消息。
這份“利好”源于1984年賈維茵創辦“民辦正則高考補習學校”。自此，從依傍公營教育“補習”的灰色身份到2006年新東方教育科技集團（NYSE：EDU，以下簡稱為新東方）美國上市，被譽為紐交所年度上市最成功的IPO時，人們驚訝地發現眼前的民營教育是一片巨大的“藍海”。來自鳳凰財經的數據“教育培訓行業正在以每年30%的速度增長，行業市場規模已達到9600億元”；光明日報近日曝出“教育消費已成家庭最大支出，以北京為例已形成240萬元的消費市場”。
對此，河北大學副教授、碩士生導師商建輝給出解釋：民營教育的成長有其自然規律，當社會經濟水平達到某種程度，人們有投資子女教育的消費需求，并需要在市場上得到滿足。在這種“需求—滿足”的調配下，社會資金以一種“長期投資”的方式涌向更具有服務意識的民營教育，形成“藍海”成為必然。而在馬太效應“強者愈強、弱者愈弱”市場競爭作用下，那些身為“贏家”、做大規模的民營教育機構將擁有更多的資本。
正在擴張中的好未來教育集團（即改換品牌后的學而思教育集團，以下簡稱“好未來”）、朗訓教育科技集團（以下簡稱“朗訊教育”）及東方劍橋教育集團（以下簡稱“東方劍橋”），都把自己的戰略深植于基礎教育、學前幼兒教育。雖然發展階段和核心業務各有不同，但從好未來資本運營的原則、朗訓加盟式擴張的風格及東方劍橋對信息化管理的重視三個維度，也可以略窺出幾分民營教育機構從好生意向好管理躍進的“藍海機密”。
案例1 好未來：信奉“戰略”
5月15日，學而思教育在北京召開“多品牌戰略啟動會”。集團啟用原留學事業部子品牌“好未來”（TAL，Tomorrow Advancing Life）取代原Logo，而把已沿用10年主品牌“學而思”賦予原培優事業部。圍繞主營業務，在集團品牌之下細分為“學而思培優教育（即學而思理科）”、“東學堂語文”、“樂加樂英語”、“智康1對1”、“摩比思維館”、“學而思網校”及“e度教育網”7個子品牌。
啟用新品牌后集團定位為“一個用科技與互聯網來推動教育進步的公司”，因此雖然好未來創始人、CEO張邦鑫曾表示過線上業務仍屬虧損，但著力于未來，除傳統的培訓業務外，好未來仍然強調與科技、互聯網相關的網校和e度網兩大子品牌。而實際上，在7月初公布2013財年年報時曾披露一項重要投資，以現金308萬美元收購某第三方在線網絡平臺16.85%的股份。
好未來教育集團（NYSE：XRS）成立于2003年，專注0～18歲孩子教育輔導。2010年10月20日，好未來（當時集團名稱為“學而思教育集團”）在美國紐交所正式IPO，成為國內首家在美上市的中小學民營教育培訓機構。在上市之前，公司分別完成兩輪私募：KTB基金500萬美元（2008年）和老虎環球基金4000萬美元（2009年9月）。2010年9月30日，在遞交的IPO申請文件中，集團提出融資1億美元計劃。根據新近公布的好未來2013財年Q4財報，好未來營收5960萬美元，同比增長14.2%。
戰略投資“四層次”與“四維度”
在當年主持、設計了集團兩輪私募、一輪上市，現身為集團戰略投資總監、董事會秘書的楊強看來，公司戰略投資分為“內部復制（即組織團隊對外部項目進行內部復制）”、“全資收購”、“控股投資”和“少量參與”四個層次（如圖1所示），不同的公司會根據所在行業和自身的特點，以具體項目為依據，選擇不同層次的投資策略。
好未來所在的民營教育行業是典型人和與輕資產結合的行業。在此間，人才的激勵和資本的推動同樣重要。因此，據楊強介紹，好未來現階段戰略投資選擇“少量參與”為主，希望在保持所選擇的團隊創業熱情同時，給予創業團隊以幫助。
談及好未來潛在的投資對象時，楊強表示“好未來關注的企業很廣泛，但全部集中在0～24歲、教育培訓、互聯網、移動互聯網這四個維度”。
雖然具體目標三緘其口，楊強還是就資本參與表露出自己的看法，“好未來在發展過程中發現，對于‘教育培訓’概念所包容的范圍越來越大，介入的資本、人才、形成的模式越來越多，沒有任何一家公司單純依靠自身實體的經營來覆蓋這一切，因此資本的參與成為一種必須，戰略投資部也作為好未來的職能部門積極運作。同時，民營教育行業中有很多的創業團隊，學而思也希望從包括資本和經營經驗等角度幫到他們。”
值得注意的是，好未來更傾向于根據集團戰略進行資產管理與資本運營，而非單純依賴利潤。正如針對2013年年初公司對裁掉自己跟留學業務相關事業部的官方說明——“裁撤這個事業部跟營收沒有什么關系，原因在于它的成長與集團未來的成長不完全一致、也不太符合好未來的發展戰略”。
流程規范對抗風險
對于上市公司，除了投資戰略的先期影響外，最大的不確定因素來自資本市場。關于投資項目的風險管控，好未來主要從流程規范角度來加以防范風險。楊強把這一流程規范分成幾個層次（如圖2所示）：
首先，對于任何一個有意向的投資項目，好未來會做實地考察。初步接觸的主要任務是，篩掉95%甚至會更多的項目；第二層次，如果某一個項目存在進一步接觸的可能，好未來集團內部會組成包括資本運營、財務、法律三個部門的聯合團隊進行盡職調查（Due Diligence，DD）；第三層次，如果盡職調查認為項目沒有問題，則好未來會聯合集團外部專業人士，如會計師、律師，再做一輪盡職調查；最后，集團內部設有一個執行委員會，專門聽取該項目的匯報，并且決定是否投資、入股。當投資超過一定的規模時，好未來還需要在四層流程規范的基礎上加入董事會的最后決定。
通過流程化、制度化來逐層評估風險、決策投資，保證了好未來從專業角度進行投資管控。
“資本逐利”與“資本力量”
有人把民營教育海外上市融資分成兩大階段，一是2006年以新東方為代表，另一階段則是2010年由好未來、學大教育集團（NYSE：XUE）上市推動。目前，傳聞中的華圖教育集團、大連楓葉國際學校也在排隊上市，將有可能成為民營教育市場更加細化后海外上市的第三波。
就在摩拳擦掌時，已上市業者的高層變動、季報虧損、規模收縮等負面消息開始涌現，再加上學校、輔導培訓分支的擴張速度過快，出現與內部管理控制出現脫節，諸多問題使得對于“上市是否有點過快”的質疑不絕于耳。
對此，袁本濤教授也認為，以升學率第一位的導向為民營教育提供了巨大的生存空間，特別是基礎與學前教育“蛋糕”會越來越大。但是在這片繁榮背后，民營教育過于追求盈利性或盈利導向過強，會成為其發展的路障，不利于其長期市場和品牌的成熟。
“教育追求質量、資本追求速度”，《中國合伙人》中的一句臺詞點破了民營教育的矛盾心理。對此，楊強有著自己的觀點，他認為，民營教育的規模發展非常快，而培育出的內部管理人才也開始趨向同質，在這種情況下，“如果不上市，結果就是一地碎片。”
對于上市后管理跟不上、某個程度上出現的“后悔”，楊強認為，這本身屬于兩個層面的問題，不上市企業為解決生存的挑戰往往選擇多元化，其結果非常容易碎片化。上市有可能好，也有不好的可能，但上市是大前提，起碼為企業提供了一個成為規范的公眾公司的機會。“資本只是一柄推手，真正驅動它則是企業長期的發展戰略。”楊強如此強調。
在談及上市為公司帶來的改變時，楊強坦言，首先毫無疑問是品牌效應。學而思內部高管團隊的不斷充實正是得益于此。其次是規范化運營。比如美國的《薩班斯—奧克斯利法案》404條款（Sarbanes-Oxley Regulations 404）非常強調對美國上市公司內部管理控制的評估，在業內以嚴格著稱，它要求上市公司第一年必須通過相關財務檢驗，學而思做到了。再次是持續的成長能力。例如2010年學而思上市時，95%以上營收來自北京和上海兩個市場，根據最新的財報，在北京、上海保持增長的同時，學而思已有30%左右的收入來自外地。
變身“好未來”
很多業內人士認為，不同于新東方的統一品牌戰略，好未來變單一品牌為多品牌，存在很多冒險因素，但其目標是為文科教育事業部釋放市場空間。
對于外界質疑好未來“7+1”多品牌戰略的聲音，楊強的解釋是事物都會有一個成長的過程，好未來剛剛完成品牌、事業部的細分，很多細節的工作需要繼續完成。好未來希望給包括文科、理科在內的所有子品牌以成長空間，同時即便是原本已經被市場公認的理科品牌，如果把目前階段正式賦予它的“學而思”品牌用好，也會帶來新的增長空間。而“好未來”正在成為集團層面的統合品牌，將關注更廣泛的學習概念。集團對各個子品牌、事業部的要求是獨立發展，更精準定位自己的發展空間，結合子品牌與內容產品，來針對不同的客戶群體提供不同的、有價值的內容體系及服務。
關于外界對“好未來”與“學而思”的糾結，張邦鑫一語中的——“就像我們吃KFC、必勝客，我們根本不需要知道百盛。這個名字改給誰看的呢？更多的是給投資人、媒體、社會看的”。雖然這一切仍有待時間驗證，但在好未來內部看來，從單一品牌到品牌“7+1”，只是發展過程中的一個普通節點。
案例2 朗訓：堅守加盟
朗訓教育科技集團于2004年創立，歷時9年多的發展，教育培訓與出版已成為朗訓兩大核心，特別是0～14歲青少年基礎英語教育培訓市場。
朗訓前身是北京環球亞太教育咨詢有限公司，也曾有過找不準主營業務的尷尬，直到與全球最大教育出版集團——培生教育（Pearson Education）合作，朗訓從朗文BACKPACK項目開始，2005年起在全國范圍內獨家運營“朗訓少兒英語”，形成了加盟為主、直營為輔，面向二、三線城市地區的基礎英語教育項目為主，銷售一系列周邊產品為輔的市場推進策略。時至今日，來自朗訓官網消息，就讀學員過50萬名（包括了使用或購買朗文系列少兒英語教材的用戶數），直營學校 10余家、加盟店數量超過200家。朗訓計劃3年內發展300家以上“朗訓少兒英語”授權培訓中心。
與學而思相似，在教育培訓與出版兩大核心業務之下，朗訓也選擇品牌多元化戰略，定位為綜合教育服務平臺與教育資源提供商，業務群包括“朗訓少兒英語”、“佳睿商城”、“迷倪點讀筆合作”、“匯百科電子課件”等。其中的“佳睿商城”標示了朗訓銷售朗文系列圖書電商的身份。面對《首席財務官》的專訪，履新不久的朗訓財務總監董霖強調，朗訓教育培訓業務最大優勢在于，專用的朗文系列早教教材與差異化的授課內容。
強化加盟
對于已經將觸角延伸到縣鄉鎮的朗訓而言，加盟學校占到絕對比例，朗訓提供品牌、服務等無形資產，而加盟商交納加盟金。
實際上，對于直營制或是加盟制的發展模式，不同的民營教育機構有著不同的態度。直營制對于財務系統而言，擴張中廣泛的地域覆蓋和數量眾多的分支機構，容易凸現民營教育機構的區域資金管理問題，分校的跨區域收單、資金歸集存在困難，同時需要耗費大量的人力和時間，無形中抬高企業的財務管理成本；此外，由于各地分校多為獨立法人，重復納稅在所難免。加盟制則對質量管理、客戶體驗難以把握，總部需要較強的管理智商，同時加盟店本身會有生存壓力時，容易出現一些短期性的行為。
對加盟制的選擇，董霖有著自己的看法。當民營教育機構身后有比較大資本支持時，選擇直營制，繼續在新市場擴張規模、追求利潤，會成為首選；但像朗訓或是其他一些區域性的民營教育機構，步步為營會比較現實。不同的發展階段，成為這個選項背后最大動因。一直從事獨家朗文系列叢書的出版銷售，也使得朗訓更加青睞加盟制而非直營制。
董霖表示，在一段時間內，加盟制對于朗訓還是一個快速擴張的方法。雖然出現新東方Q2虧損的“偶發性事件”，但整個中國民營教育仍處于“地盤經濟”時代，某個程度上“誰的地盤最大、誰的經濟效益就會最高”。
據董霖介紹，加盟金一般被分為四個等級（直轄市、省會城市及重點城市、三線城市、縣鄉鎮）30萬到4萬不等。加盟店的風險控制是朗訓比較看重的議題。對此，朗訓采用責任委派或不定期巡查，同時要求加盟商預交5%-10%的保證金，盡可能維護集團利益。針對加盟商私下可能的違約操作，朗訓財會部門會運用巡查、檢查及遠程視頻電話這些手段。但朗訓臺面背后最重要的手段還在于與培生教育集團的國內合作優勢，朗訓基本壟斷了全國加盟學校“朗文系列”及“新概念系列”的教材統一發行。
無論加盟制亦或是直營制，要規模還是要管理始終是懸在頭上的一把“達摩克利斯之劍”，董霖對此表示平衡擴張與利潤、管理的確是件挑戰性極強的工作。
“軟硬”兼施
談到集團給出的履新考核指標時，董霖坦言主要集中在預算和成本管理，目標是“運營成本下降10%～15%，通過管理手段的加強來提升集團業績”。
據董霖介紹，對于教育行業，成本主要源自租金硬性成本和人工軟性成本。對于租金，由于持續上揚，例如鄭州一家直營學校，原來40萬元每年，現在租金漲到50到60萬元，有些地區甚至是直接漲一倍，房租漲價是整個行業都面臨的一個硬性成本持續上升的問題。而對于投資者，由于房租構成是其是否選擇投資朗訓的重要考慮因素，因此，隱性影響依然存在。
降低人工成本成為朗訓成本控制的一個方向。董霖表示對此主要有三個辦法：第一招，采用總量控制法。當一個學校收入、規模一定的情況下，通過總量控制來控制成本，設定上限金額，對于超過集團不予支付。第二招，強化內部績效考核。每年朗訓會淘汰3%～5%墊底的業務員或是教師，績效考核會給朗訓員工帶來一定的壓力，但如果沒有這種淘汰，有時會影響到士氣，傳遞一些負能量的東西。這樣做的目標也是為了促進員工把個自的工作完成得更好、產生更多的收益。第三招，通過業務創新，提高資金的效率。加密暑期課程、開展暑期夏令營活動，提高學校教師的利用率。但無論怎樣，董霖都認為，“硬性的裁員或減少學校數量都不是朗訓希望看到的”。
此外，適當減少例如“1對1”輔導等非主推項目。據董霖介紹，朗訓教育培訓的模式主要包括普通班、精品班、1對1等幾種。目前主推每班6～10個孩子的普通班。1對1雖然收費相對較高（以北京地區為例，均價為200～300元/小時），但也存在競爭對手眾多且專職教師的培訓成本偏高等問題。據悉，朗訓已有計劃上調部分業務的收費金額。
溝通先行
在理解朗訓的內部管理時，董霖提出“財務只是推動者，而非執行者”的概念。
董霖認為，當決策層定下指標，如績效要達到怎樣程度，成本要降到多少，利潤要達到多少時，就需要財務總監執行“推動者”角色，跟決策者及其他各個部門的高層進行溝通，因為業績考核的加強或是成本的下降，最終還是要落實到全集團的每個人的身上。
財務總監只有主動了解公司業務，和其他部門的高層進行深入溝通，這樣才能提出一些可行的方案，或者能主動站在他人角度上，并且使其能夠接受、理解并最終認同，推動集團決策層的方案得以實施，而非生硬的“命令”，這樣的效果是最好的。一個普遍存在的常識是，如果你將要執行的東西，被認為跟員工自己沒有關系，這將會是很麻煩的事情，也是一次失敗的溝通。“與老板的溝通、與其他高管的溝通，與下屬的溝通、與合作伙伴的溝通，使得溝通成為一個很重要的事情，進而提升了企業的效率”。
對于如果提高資金的使用效率，也是已經從業10年的董霖一直在考慮的問題。
來自他的經驗，首先，企業應該明確一個管理目標。對于民營教育業來說，所謂的資金充裕也是相對而言的，因為任何企業的資源是有限的。為產生更多的效益，企業必須設定一個明顯的管理目標，即企業到底要快速擴張還是需要穩扎穩打。落實到朗訓，就是到底需要在加盟領域走得更快，還是直營方向做得更好？確定這樣一個方向對于樹立整個集團的統一思想，是非常重要的。
其次，企業應該多注重資金的內部管控。包括做好資金計劃、財務預算，做到量入而出。同時，因為民營教育業者多數都是跨區域發展的，在全國各地都會有分校、分部。這樣就體現出母公司對子公司的控制力問題，需要在內部執行比較嚴格的資金審核與檢查機制。
再次，特別針對民營教育業者，不應該考慮麻煩，企業應該對財務人員實行定期輪崗，協同完成各分部的審計與檢查。
不咬上市“青蘋果”
自從新東方成功海外融資后，中國民營教育對于上市顯示出前所未有的憧憬與猶豫。對于很多做教師出身、且現金充裕的民營教育業者，心頭可能一直有著跟《中國合伙人》里成冬青一樣的疑問：“我們為什么要上市？”
當談及上市話題時，董霖沒有沉思，“朗訓沒有定明確時間表，如果有的話會在5年以上”。與很多理性的業內同行一樣，董霖認為如果企業存在目的就是為了上市，這種做法其實并不可取，實質是在賭博、冒險。“上市確實帶給企業以提升管理水平和發展層次的機會，使企業擁有更大的資本支持。但當你不具備這樣的能力時，就像搶蘋果，最后可能你會發現，得到的其實只是一個會酸會澀的青蘋果。不同于國內股票市場，海外上市如果出現問題，它所消費的成本其實在完成一個根本沒有價值的結果，花了許多錢鋪路，最后什么結果都沒有。民營教育業者沒有必要為了上市而上市。”
董霖承認，海外上市是朗訓未來發展的目標之一，但并不是朗訓的唯一選擇。“比如正常情況下，你的股票價值應該10美元，但如果當股價長期徘徊在2到3美元，企業得不到二次融資時，這個時候上市對你來說就是沒有價值的”。正是有鑒于此，董霖強調朗訓最重要的是扎扎實實地把企業做好，有足夠的現金流，有更大的規模，能夠專注地為少兒英語培訓做出貢獻。
案例3 東方劍橋：信息化捍衛擴張管理
2013年的7月和8月對于東方劍橋的財務團隊而言忙碌異常，因為在全國范圍內集團ERP系統的最終上線、運行正是在這兩個月間完成。
創立于1986年的東方劍橋主要業務分為高等教育（大學）、基礎教育（中小學）和學前教育（幼兒園）三個層次。在東方劍橋董事長于松嶺高等教育精品辦學思路的影響下，只建有哈爾濱東方劍橋學院一所綜合性大學，但卻把規模化、可復制性強的特點賦予了學前教育業務，截至目前，東方劍橋通過收購或自建等方式已在全國33個城市創立了77家直營幼兒園。由于學前教育已經被東方劍橋鎖定為重要戰略性擴張業務，到2015年這個數字將會超過90家。東方劍橋學前教育特色在于“為客戶提供綜合性價比最佳”的選擇，目標定位在一二線城市中高端市場。除此之外，基礎教育領域的課業輔導與職業技能教育也涵蓋在東方劍橋業務體系之中，只是其余業務始終圍繞著東方劍橋主營的學歷教育而展開。
2006年，曾有海外留學和中信資本控股有限公司工作背景的于越，子承父業成為東方劍橋的新總裁并兼任中華全國青年聯合會委員。于越上任伊始即在東方劍橋股東會上提出“融世界資金、辦中國教育”的理念，東方劍橋開始創建以來的第一次融資，2008年3月與啟明創投及Ignition基金簽訂合同，東方劍橋近20%的股權換得了1600萬美元的融資。
與東方劍橋CFO高東梅的溝通源于東方劍橋對信息化與集團管控的重視。據高東梅介紹，集團財務團隊分為三個層次，集團核心財務管理人員8人左右；區域財務主管十幾人水平；地方分校（以直營的幼兒園為例）每處設1名出納，即全國地方出納人數就為77人。東方劍橋財務團隊基本是百人隊伍，而且這個數量會隨著全國擴張而增大。
另外就學前教育業務發展的管理模式而言，也存在著“三最”難題，即直營數量最多（東方劍橋全部幼兒園都是直營制的）、分布最廣（33個城市）、發展速度最快（僅2011年上半年就收購了23家幼兒園）。
如何提升集團管控力度、有效壓縮成本，成為整個集團管理層重要議題。因此，東方劍橋財務團隊近年來的工作也圍繞此議題展開。
信息化先于擴張
對于以學前教育為主導業務的企業來說，擴張分支辦學機構是重要發展點。但在外部的強勢發展之下，內部管理如何跟上腳步、有效支撐發展就成為一個巨大的現實挑戰。東方劍橋內部信息化管理工程建設最早始于2008年，值得一提的是，東方劍橋全國范圍的快速擴張期集中在2010年至2012年間，可見信息化對于支撐公司的快速發展起到了不可忽視的作用。
準確而言，東方劍橋ERP項目并非采購成熟產品，而是選擇自主開發的模式。這套自主研發的ERP，是以SAP工作理念和操作界面、工作流程為基本藍本設計完成的，半年左右時間各個模塊逐步上線。對此，高東梅坦言，民營教育機構的信息化系統可選擇性非常有限，即便到目前為止，國內外市場也沒有跟教育行業非常匹配的管理平臺軟件產品。
經過幾年的實踐，集團內部的員工已經習慣了信息化辦工、操作、管理的工作模式。近年來，由于學前教育業務的快速擴張，原ERP系統事實上已經不再滿足集團財務總控與未來規模持續增長的需求。
為適應東方劍橋強化集團管控的核心目標，以及為了服務未來的擴張態勢，東方劍橋高層最終作了更換軟件平臺的決定，并最后選擇跟東方劍橋匹配程度比較高的用友NC系統，只保留原ERP系統中招生與收費模塊。2012年12月底東方劍橋與用友簽約。
現實難題是團隊新人多，上線模塊多，業務靈活性大、多系統交互對接難度大。鑒于難度，東方劍橋ERP系統在上線前擬定一項基本原則，即“整體規劃，分步完成；先用標準，再談開發；先談僵化，再議優化，最后固化”。整體規劃主要完成兩大工作，首先，考慮未來其它業務上線的特點，預留下技術操作空間；其次，拉長內部需求調研時間，最后余下的時間集中完成上線。同時高東梅在項目啟動大會上明確提出“謀定而后動、欲速而不達”的要求。
由于整個系統上線的工作龐雜，2013年1月10日項目開始啟動，1月21日用友項目組進入東方劍橋，4月28日上線方案確定稿出臺。系統的最終上線被分為兩步：6月1日，華北區域18家幼兒園第一批上線； 7月1日，全國剩余單位上線完成。后續1月內完成用友對東方劍橋關鍵用戶的培訓。值得一提是操作手冊不是由用友提供，而是由東方劍橋受訓完成的財務管理團隊每位成員根據分工共同完成，例如現金管理模塊、總賬管理模塊、報表模塊、固定資產模塊等。
對于不同層次的業務，ERP項目團隊根據其財務核算及相關管理要求完全不同的特點，仍然選擇分步上線。在計劃書上，先完成學前教育業務，運行基本穩定后，再進入高等教育與基礎教育業務的實施階段。
對于一套成功ERP系統中功能與實施孰輕孰重的業界討論，高東梅認為，某種程度，實施會大于產品。如果實施出現問題的話，結果一定失敗；但如果產品本身的功能模塊并不完善，但擁有一個好的實施方、一個好的上線團隊，也許可以化腐朽為神奇。對企業來說，最重要的是要把業務流程與管理理念、產品功能有機融合，最終才能形成企業所希望的管控結果。
東方劍橋第二輪的信息化其實剛剛啟動，面對日益復雜的競爭環境，高東梅有著長遠計劃，即將財務團隊由成本中心變為利潤中心，利用信息化，嘗試提供財務外包服務。當然這一切都將建立在現行系統正常運行的基礎之上。
“上工治未病”
《黃帝內經》曾有過這樣一段論述“善治者治皮毛，其次治肌膚，其次治筋脈，其次治六腑，其次治五臟”。任何一種疾病都有一個由淺入深的發展過程，高明的醫生應該趁疾病輕淺的時候治療，正所謂“上工治未病”。若疾病已到深重，處理起來會變得相當棘手。因此，能否對疾病做出早期診斷，成為中醫判斷醫生醫技高明的標準。
同樣，東方劍橋信息化系統的上線，核心價值體現在實行了有效的集團管控。借助一套復雜信息化系統的監管，使財務團隊成為“上工”，在高東梅看來，事前的防微杜漸遠勝于管理中的簡單糾錯。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。防“病”治“病”于未發、始發之時，待苗頭尚在萌芽或剛剛嶄露，便毫不留情斬草除根，效果最佳，否則，及至東窗事發后方動手術、下猛藥懲戒、挽救，盡管對他人是一種最好的警戒，但對組織整體危害而言，追悔方已遲矣。因此，企業的財務管理一定是預防大于治療。有著眾多分校的東方劍橋正是通過定規則、定制度、定標準，完成企業體系化和信息化，其目的就是在于預防。目標是從預防、執行，到監控、審核，再到績效考核、獎懲，最終是形成的是一個閉環的管理模式。
例如，東方劍橋對定價體系的管理就很能體現“上工治未病”的思路。對于，一家幼兒園、學校，定價管理比較簡單，收費變化無非“基本價”、“優惠”等。但對于全國70多家的數量級，不同地區又有著不同的物價水平，集團對各地的定價體系統一管理，傳統上會比較復雜。
怎樣通過系統去實現有效預防、杜絕各分校管理者隨意定價、濫改價格現象的出現呢？據高東梅介紹，東方劍橋會事先制定幾套邏輯建構自己的定價體系。首先，正常情況下，一個新開園或成熟園要變動價格，系統會自動觸發相應的審批流程，收費定單完成后，分部的對外定價、收費必須跟系統定價保持一致，定價一旦不一致，則審核無法通過。其次，如有市場推廣活動（例如“前一百名報名者6折優惠”），新開園或成熟園需要下調定價水平，此時則需要申報集團系統的“優惠、減免”流程，仍然需要一套相應的審核、簽批流程。再次，系統對“小區生”（簽有特殊合同的生源）怎樣定價、內部員工的子女怎樣定價，都建有相匹配的流程。各分部的管理者必須找到與之相匹配的單據。該單據并不是自動通過，而是流向集團不同權限的審批人環節。通過系統構建的預防體系，保證了集團財務集中管控。
看似復雜的背后，高東梅有著自己的管理經驗“此前大家有一種感受，對于業務掌控，財務管理所扮演的角色通常被認為是‘救火隊員’。但如果一個企業常態如此，并不是正常的管理狀況，也達不到管理效果；反之，如果一個企業不需要財務充當救火隊員，才說明其內部管理已經達到規范化的程度。糾錯最終是為了不犯錯，但如何預防犯錯，對集團的有效管控而言是更為重要的”。
成本管控從“共享中心”延伸
關于成本管控，不同企業的CFO可能會面對不同的難題，隨著企業規模的擴大，成本中心也會持續擴張，此時技術就開始張顯它的存在價值。
在東方劍橋成本管控方案中，在技術領域建立“財務共享服務中心”占據著重要地位。
一、高校財務管理現狀存在的問題分析
縱觀高校財務管理現狀發現，其普遍存在以下幾個問題：
（一）財務管理意識不強
當前，在我國多數高校經營辦學過程中存在只重辦學成效、忽視財務管理的現象。特別是一些民辦高校，對財務管理工作僅停留在表面的記賬、工資報表、報銷明細等方面，而對學校其他資金收支情況未能真實、有效地記錄和反饋，財務管理意識普遍較低。與此同時，部分高校對財務風險管控意識也較為缺乏，辦學過程中的一些涉及資金決策方面工作缺乏科學的風險評估和管控意識，一味地求大求全，最終導致財務風險不斷積累。
（二）財務管理體制存在缺陷
雖然在現階段我國大多數高校中都已經建立起相應的財務管理制度，但這些制度的可行性與科學性缺乏有效論證。部分高校財務管理制度淪為虛設。另外，在財務公開方面不透明、監督不充分等問題，也是高校財務管理體制缺陷的主要表現。
（三）財務行為規范性不足
前文提到，在高校財務管理現狀中存在對財務管理意識不強的問題，也正因為如此，使得一些不規范的財務行為頻發，影響高校財務管理工作的正常開展。比如，一些學校效益部門現金收支核算為實現自動化轉賬模式，滋生坐支行為；票據管理缺乏規范性，致使收入不入賬行為頻發，且難以審計等。這些不規范的財務行為加劇了高校財務管理的風險。
二、高校財務管理應用管理會計理論的必要性
（一）管理會計能為高校投資決策提供科學參考
高校想要進一步發展則必須通過融資來擴大辦學規模，在這一過程，既存在效益，又潛藏風險，若投資決策不利，則很可能發生融資風險。管理會計理論所包含的投資決策方法能夠為高校投資決策提供科學參考，使其在理財、結算、信息反饋等各個方面都能科學、規范地推進。
（二）管理會計能實現全面預算管理
高校財務管理不統一、資金利用率低等是普遍現象，利用管理會計理論將高校收入全部納入預算管理，在根本上控制各項收支的規范性，不僅能為高校決策提供準確的財務信息，而且還有助于提高資金的利用率。
（三）有助于細化高校財務管理
管理會計理論中包含責任會計內容，通過責任會計，能夠對高校財務管理進行細化，同時規范各類財務行為，既解決了過去吃大鍋飯的問題，又提高了高校職工的積極性。
三、管理會計理論在高校財務管理中的應用策略探究
（一）建立與實際相適應的管理會計體系
管理會計理論及實踐方法主要基于企業經營實踐經驗總結得來，而高校的財務管理畢竟與企業存在較大差異，因此在應用管理會計理論與實踐方法時，應當充分結合高校財務管理實際，探索出一套與之相適應的管理會計體系，構建以責任會計為監督，有效落實各部門責任，并實現從全面預算與成本管理角度對財務進行有效管理的體系框架。
（二）積極改進財務管理方法
高校領導要及時轉變觀念，提高財務規范化管理意識，積極改進財務管理辦法，做到將管理會計理論運用到高校財務管理全過程，以此實現資源的有效配置，進一步提升高校財務管理水平。
（三）加快高校管理會計信息化建設
高校管理會計信息化建設存在一定的滯后性，導致財務信息數據缺乏真實性、完整性。對此，高校應當加強管理會計信息化系統的建設，通過建立信息查詢系統、數據庫系統等，實現對學校收支情況的實時查詢與資金使用的有效監控，以遏制資金不合理使用的行為。