時(shí)間：2022-06-13 08:54:35
導(dǎo)語(yǔ)：在人力資源管理規(guī)范論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
本文為陜西省高等教育學(xué)會(huì)2015―2016年度高水平民辦大學(xué)建設(shè)研究項(xiàng)目《高水平民辦高校視域下教師合法權(quán)益保障體系研究――基于法律的視角》（15GJ006）；陜西省高等教育學(xué)會(huì)2015―2016年度高水平民辦大學(xué)建設(shè)研究項(xiàng)目《高水平民辦高校內(nèi)部治理問題研究―基于利益相關(guān)者視角》（15GJ005）研究成果
【摘 要】 文章認(rèn)為，民辦院校人力資源管理規(guī)范化應(yīng)注意四個(gè)方面的問題：一是民辦院校人力資源管理要有正確的管理理念；二是民辦院校人力資源管理要完善一般程序；三是要明確人力資源管理部門的設(shè)置與職責(zé)；四是要重視新理論和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新。
【關(guān)鍵詞】 民辦院校；人力資源管理；規(guī)范化
民辦院校人力資源管理規(guī)范化、涉及到管理理念、人力資源管理的特點(diǎn)、管理部門設(shè)置及職責(zé)劃分、人力資源管理的信息化等，只有樹立正確的理念，運(yùn)用先進(jìn)的方法，又符合法律法規(guī)和政策，符合民辦院校之實(shí)情，才能推動(dòng)民辦院校人力資源管理的法制化、制度化、規(guī)范化。
一、民辦院校人力資源管理要有正確的管理理念
要推動(dòng)民辦院校人力資源管理法制化、制度化、規(guī)范化要有先進(jìn)的管理理念、要針對(duì)民辦院校人力資源的特點(diǎn)、任務(wù)，特別要避免傳統(tǒng)的人事管理觀念。
1、民辦院校人力資源概念
民辦院校人力資源是指推動(dòng)整個(gè)民辦院校向前發(fā)展的所有教職員工的能力總和。人力資源包括教職員工中的管理者、教師、教學(xué)輔助人員、行政后勤保障服務(wù)人員等，是一種戰(zhàn)略性的資源，是辦好民辦院校不可或缺的資源。只有獲得并管理利用好這些資源，才能推動(dòng)民辦院校持續(xù)發(fā)展。
2、民辦院校人力資源管理的特點(diǎn)
（1）民辦高校人力資源種類繁多。由于辦學(xué)需求，民辦院校人力資源種類繁多，有管理系統(tǒng)、包括領(lǐng)導(dǎo)層、中層、基層管理干部、有教務(wù)、財(cái)務(wù)、科研、學(xué)生、后勤、基建、保衛(wèi)等各部門干部，有教學(xué)系統(tǒng)、教學(xué)、教輔、實(shí)驗(yàn)室工作人員、科研系統(tǒng)有科研人員，就后勤保障系統(tǒng)而言，有供水、供暖、飲食、衛(wèi)生、醫(yī)務(wù)、環(huán)保工作人員等等。這就要求民辦院校人力資源管理必須分類管理，科學(xué)管理。
（2）民辦院校勞動(dòng)關(guān)系法律性質(zhì)單一。民辦院校的勞動(dòng)關(guān)系其法律性質(zhì)較公辦院校而言單一，是單純的，平等的建立在自愿基礎(chǔ)上的民事法律關(guān)系，通過聘任制度加強(qiáng)管理，適合于勞動(dòng)法，勞動(dòng)合同法、民法來(lái)調(diào)整。在人力資源管理上有獨(dú)特的要求。
（3）民辦院校人員流動(dòng)性大。民辦校院人力資源來(lái)源，包括公辦院校退休人員和其他大學(xué)畢業(yè)生，人員結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出兩頭大中間小，職稱結(jié)構(gòu)，聘請(qǐng)的退休人員大多職稱級(jí)別較高，新進(jìn)年輕教職工則職稱級(jí)別低，中間如講師、工程師級(jí)別骨干人員少，且流動(dòng)性大。這就給民辦院校人力資源管理提出新要求，要穩(wěn)定教職員工隊(duì)伍，改善教職員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，為民辦院校持續(xù)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。
（4）民辦院校人力資源的其他特點(diǎn)。人力資源與物質(zhì)、技術(shù)、資本等非人力資源相比有其自身特點(diǎn)：能動(dòng)性；可激勵(lì)性；時(shí)效性；再生性；差異性；社會(huì)性。這些特點(diǎn)要求民辦院校在人力資源管理上要有適應(yīng)性，比如注意發(fā)揮教職工積極性，采取適當(dāng)?shù)募?lì)措施，注重教職員工培養(yǎng)與培訓(xùn)，在管理上不僅要考慮教職員工的個(gè)性，還應(yīng)考慮人與人、人與社會(huì)的關(guān)系，考慮這些關(guān)系對(duì)組織的影響，從而推動(dòng)人力資源管理規(guī)范化。
3、民辦院校人力資源管理的任務(wù)
民辦院校人力資源管理包括兩項(xiàng)重要任務(wù)：一是獲得符合民辦院校要求的人力資源，二是通過系列人力資源管理活動(dòng)，利用好人力資源，實(shí)現(xiàn)民辦院校持續(xù)發(fā)展。這要區(qū)別于傳統(tǒng)的人事管理，把人力看作資源，不是勞動(dòng)的工具，作為民辦院校的管理者要重視對(duì)教職員工人力資源的開發(fā)與利用，管理的重點(diǎn)是以人為本、以人為中心，注重人事相宜，要求管理人員不僅要懂人事工作，也應(yīng)熟悉學(xué)校的辦學(xué)情況，積極了解學(xué)校的內(nèi)部情況，做到知己知彼。
二、民辦院校人力資源管理的一般程序
民辦院校人力Y源管理的程序一般包括職務(wù)分析、招聘、考核等多個(gè)環(huán)節(jié)。職務(wù)分析是人力資源管理的前提和基礎(chǔ)，其具體程序包括四個(gè)階段：準(zhǔn)備階段；調(diào)查階段；分析階段；完成階級(jí)。最后編制職務(wù)說明書，綜合體現(xiàn)職務(wù)說明和任職資格說明。積極了解學(xué)校的內(nèi)部情況，為下階段人力資源管理奠定基礎(chǔ)。
三、民辦院校人力資源管理部門設(shè)置與職責(zé)
民辦院校人力資源管理是學(xué)校管理規(guī)范化的基本內(nèi)容。各院校都設(shè)有工作部門，一般按處級(jí)建制設(shè)置，配備若干科室分工完成管理工作。近幾年來(lái)，我國(guó)有許多民辦高校在這方面都進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新，不斷與時(shí)俱進(jìn)。如我國(guó)知名民辦高校西安外事學(xué)院為了提高管理效率，在全校范圍內(nèi)推行大部制改革，將若干職能處室劃分為幾個(gè)部，即教務(wù)與學(xué)生工作部，發(fā)展與研究部，行政與保障部，財(cái)務(wù)與審計(jì)部。在行政與保障部下設(shè)人力資源管理辦公室，經(jīng)過運(yùn)行，提高了人力資源管理的效率。
人力資源管理部門的職責(zé)：一是組織職務(wù)分析，編寫職務(wù)說明；二是編制學(xué)校人力資源規(guī)劃；三是負(fù)責(zé)學(xué)校人力資源管理制度建立、實(shí)施和修訂；四是負(fù)責(zé)工資方案的制定、實(shí)施和修訂；五是辦理教職員工招聘，聘用及解聘手續(xù)；六是負(fù)責(zé)學(xué)校工作紀(jì)律及考勤管理；七是負(fù)責(zé)學(xué)校日常考核及年度考核工作；八是組織教職員工的培養(yǎng)與培訓(xùn)以及繼續(xù)教育工作；九是辦理教職工任免、晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲等人事手續(xù)；十是負(fù)責(zé)教職員工保險(xiǎn)、福利等事項(xiàng)；十一是負(fù)責(zé)勞動(dòng)合同的簽訂及勞動(dòng)關(guān)系的管理；十二是負(fù)責(zé)教職員工檔案管理等多項(xiàng)工作。
四、民辦院校人力資源管理中應(yīng)重視新理論和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新
民辦院校人力資源管理中應(yīng)注意不斷創(chuàng)新，注重新理論新技術(shù)的應(yīng)用，除了堅(jiān)持以馬列主義、思想、鄧小平理論、三個(gè)代表重要思想，科學(xué)發(fā)展觀和系列重要講話精神為指導(dǎo)，也應(yīng)借鑒吸收先進(jìn)的管理理論如科學(xué)管理理論、組織管理理論、以人為本的人力資源管理理論，激勵(lì)理論等，不斷提高民辦院校人力資源管理水平。當(dāng)前，信息化已成為高校人力資源管理工作的發(fā)展方向，所以，應(yīng)在民辦高校人力資源管理工作中應(yīng)用信息技術(shù)，建立人力資源管理信息系統(tǒng)、推進(jìn)人力資源管理的法制化、制度化、規(guī)范化。
【作者簡(jiǎn)介】
杜德魚（1952-），男，陜西華縣人，西安外事學(xué)院教授、碩導(dǎo)，研究方向：教育法規(guī)與政策.
摘 要：在公共行政倫理學(xué)視野下，剖析當(dāng)前我國(guó)公共行政部門人力資源管理存在的問題，以人的價(jià)值觀為切入點(diǎn)，建立符合社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的管理機(jī)制，建立一套規(guī)范化的科學(xué)管理方法與手段，提高我國(guó)公共行政部門行政效率和形象，更好地服務(wù)人民群眾，維護(hù)和實(shí)現(xiàn)公共利益。
關(guān)鍵詞：公共行政倫理 公共精神 人力資源 規(guī)范化管理
1.行政倫理學(xué)下的公共行政部門人力資源管理
現(xiàn)代契約國(guó)家理論認(rèn)為，公共行政的倫理觀是服務(wù)行政的主導(dǎo)性理念，公民將自己的一部分權(quán)利讓渡出來(lái)讓國(guó)家代表人民行使，形成公權(quán)，國(guó)家通過招聘人員來(lái)行使權(quán)力，以服務(wù)這個(gè)國(guó)家的公民。舊社會(huì)，公共權(quán)力集中體現(xiàn)為國(guó)王一人，出現(xiàn)“權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對(duì)的權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)的腐敗”[1]。現(xiàn)代社會(huì)，國(guó)家權(quán)力一般遵循分權(quán)與制衡的原則，限制行政權(quán)力的無(wú)度運(yùn)用以維護(hù)和實(shí)現(xiàn)公共利益，公共行政部門和人員往往是通過法律的途徑獲得行政權(quán)力，公共行政部門和人員都是執(zhí)行和貫徹國(guó)家意志的必要工具。現(xiàn)代社會(huì)主義民主政治體制下，根據(jù)公共行政倫理理論，公共行政部門需要效率、正義、公平與民主，正義與公平和民主有著天然的聯(lián)系，效率與公平是統(tǒng)一對(duì)立的矛盾關(guān)系。公共行政部門在公共行政體系的設(shè)計(jì)和行政管理的過程中，需要貫徹行政效率的理念，通過最低的行政成本消耗獲得最大的行政產(chǎn)出要求。因此，對(duì)公共行政部門來(lái)說，應(yīng)堅(jiān)持公平優(yōu)先，兼顧效率的價(jià)值理念。
公共行政部門人力資源管理是公共行政部門依法對(duì)其所管轄的人力資源所進(jìn)行的規(guī)劃、獲取、維持和開發(fā)等一系列的管理活動(dòng)及過程總和。“公共行政部門人力資源管理以服務(wù)社會(huì)公眾、追求社會(huì)公共利益為其最基本的價(jià)值取向，是構(gòu)建服務(wù)型政府的重要組成部分。”[2]公共行政部門人力資源管理體現(xiàn)服務(wù)社會(huì)公眾、追求社會(huì)公共利益的公共精神，這些公共精神的體現(xiàn)主要在于公共行政部門人員執(zhí)行職能的過程。本文研究的是我國(guó)黨政機(jī)關(guān)及受《公務(wù)員法》約束的企事業(yè)單位公共行政部門人力資源管理，非公共行政部門人力資源管理不在本文的研究范圍之內(nèi)。
公共行政倫理學(xué)與公共行政部門人力資源管理都以不同的角度強(qiáng)調(diào)了人的作用，行政部門人員作為公共權(quán)力實(shí)際行使者，代表了國(guó)家的權(quán)威和形象，不僅要求工作人員辦事高效，而且還要求工作人員具有崇高的公共精神和高尚的道德品德，其中行政人員的公共精神品質(zhì)價(jià)值觀成為公共行政倫理和公共行政部門人力資源管理共同關(guān)注和研究的焦點(diǎn)。公共行政部門人力資源管理的有效程度直接影響到國(guó)家的形象和公共行政部門的合法性，間接影響到國(guó)家提供的公共產(chǎn)品的有效程度。因此，必須對(duì)公共行政部門的人力資源進(jìn)行高效管理，開發(fā)公共行政部門中的人才資源，使得公共行政部門的人員具備公平正義、民主、責(zé)任、效率、公共理性等公共行政倫理基本價(jià)值觀，更好地行使國(guó)家職能。
2.當(dāng)前我國(guó)公共行政部門人力資源的問題
2.1 公共行政部門人力資源管理理念依然滯后，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄
我國(guó)公共行政部門人力資源管理是以制度為本，政治性特強(qiáng)，改革開放前公共行政部門人員進(jìn)入可以說是“蔭封制”[3]，帶有濃厚的“打天下坐天下”封建思想，改革開放后，領(lǐng)導(dǎo)終身制被打破，實(shí)行嚴(yán)格的公務(wù)員考試制度，但部分領(lǐng)導(dǎo)依然可以通過各種方式讓自己的子女進(jìn)入公共行政部門，論資排輩管理方式還比較活躍。公共行政部門“國(guó)家人”[4]、“官本位”觀念思想沒有打破，單位部門成為他們安身立命的依托，而其他體制外的工作人員身份一律是“國(guó)家職工”等觀念仍在公共行政部門人力資源管理中延續(xù)，出現(xiàn)另類“另類管理”。國(guó)家政策性福利主要傾向于“國(guó)家人”，公共行政部門重組中公共人力資源的改革難以進(jìn)行，現(xiàn)代人事管理中的崗位管理、聘用管理和“社會(huì)人”的制度難以實(shí)施，造成公共行政部門工作人員在工作中因循守舊，缺乏創(chuàng)新理念和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，公共行政部門的活力、效率得不到有效提高[5]，還不能適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和全球化的要求。
2.2 公共行政部門人力資源開發(fā)模式不適和深層次開發(fā)不夠
有效的人力資源開發(fā)以提高組織行政效率和維護(hù)公共行政部門形象，最終得以維護(hù)和實(shí)現(xiàn)公共利益為主要目標(biāo)。公共行政部門工作人員在公共行政部門以“政治人”角色出現(xiàn)，但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)現(xiàn)實(shí)中他們也有自己的需求，又以“經(jīng)濟(jì)人”的角色出現(xiàn)，他們無(wú)法避免“政治人”與“經(jīng)濟(jì)人”的角色沖突。同時(shí)，公共行政部門服務(wù)社會(huì)和實(shí)現(xiàn)公共利益的手段是多維系和多層次的，公共行政部門人力資源開發(fā)既要滿足公共行政部門社會(huì)管理、社會(huì)服務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織管理與發(fā)展目標(biāo)的人才需求，獲取與開發(fā)各類、各層次人才，也要滿足公共行政部門工作人員個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的需求，以緩解或減輕這種角色沖突。目前有些公共行政部門的培訓(xùn)進(jìn)行規(guī)劃并實(shí)行區(qū)別性的分類管理，但是培訓(xùn)體系仍然很不完善，普及面不廣，忽視了對(duì)培訓(xùn)需求和層次的分析，針對(duì)性和有效性不強(qiáng)，培訓(xùn)評(píng)估體系的不完善，容易導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式，培訓(xùn)模式僵化而不適應(yīng)人的發(fā)展，基層公共行政部門領(lǐng)導(dǎo)及員工缺乏針對(duì)性培訓(xùn)，影響到人力資源的深層次開發(fā)，培養(yǎng)公共行政部門多層次的人才質(zhì)量效果不明顯，公共行政部門人才對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)作用不突出，甚至出現(xiàn)“有德無(wú)能，有才缺德”的人才窘局，難以培養(yǎng)出德才兼?zhèn)涞墓残姓块T人才，導(dǎo)致公共行政部門處理社會(huì)矛盾失范形成群體事件，影響社會(huì)穩(wěn)定。
2.3人才流動(dòng)機(jī)制僵化，缺乏一種科學(xué)嚴(yán)密的用人機(jī)制
當(dāng)前，“單位人”的管理思想沒有很大變化，人員流動(dòng)主要是在本單位流動(dòng)，單位間的人才交流較少，難以培養(yǎng)綜合型的公共行政人才。這主要在我國(guó)主要表現(xiàn)為黨管干部的政治色彩，地方和單位黨委在人事方面具有很大的權(quán)力，黨委在公共行政部門人力資源管理中承擔(dān)重要的角色，黨在公共行政部門干部的任命都會(huì)帶來(lái)人力資源的變動(dòng)，突出地表現(xiàn)為黨組織“一把手”的政治人事安排，是一種自上而下的流動(dòng)模式。我國(guó)公共行政部門的人力資源流動(dòng)機(jī)制僵化頑疾，其一表現(xiàn)在橫向的流動(dòng)機(jī)制僵化，工作人員的進(jìn)出機(jī)制不合理，并且其工作的地域性、單位外流動(dòng)阻力較大，阻礙了人才的流動(dòng)。其二，縱向流動(dòng)機(jī)制僵化，主要表現(xiàn)在公共行政部門人員的晉升機(jī)制上的僵化，缺乏公正、合理的晉升機(jī)制，問責(zé)機(jī)制流于形式，存在能升不會(huì)降和雇傭終身的隱性機(jī)制。政治性任命中，由于親緣、地緣、政治偏見等關(guān)系破壞原則規(guī)范的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,這種靠“內(nèi)部輸血”的用人機(jī)制易形成近親繁殖,使得公共行政部門往往由于缺乏新鮮血液而缺少活力與適應(yīng)性。近年來(lái)中央有意加大人才的交流，實(shí)行“京官空降”，地方官進(jìn)京任職，“一進(jìn)一出”，但覆蓋面不廣，涉及人員較少，實(shí)際效果并沒有顯示出來(lái)，更多也是一種自上而下的形式。
2.4公共行政部門績(jī)效評(píng)估不完善，缺乏科學(xué)性
目前公共行政部門績(jī)效考核框架已基本形成，但績(jī)效考核的科學(xué)性不夠，表現(xiàn)為考核結(jié)果的模糊化，德能勤績(jī)考核指標(biāo)體系缺乏量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)，績(jī)效考核結(jié)果與工作業(yè)績(jī)的相關(guān)度不配套，使得考核區(qū)別功能趨于虛化。同時(shí)，績(jī)效考核主體和考核對(duì)象單一導(dǎo)致考核的片面性。目前實(shí)施的績(jī)效考核主體主要是針對(duì)部門責(zé)任人，而忽視對(duì)部門績(jī)效的考核，部門內(nèi)人員協(xié)作沒有納入考核，對(duì)內(nèi)部人才和一般的員工個(gè)體考核形式化，不利于團(tuán)隊(duì)的合作及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于直接服務(wù)群眾的行政工作人員缺乏科學(xué)考核，同一層次的行政人員只是在崗位晉升的競(jìng)爭(zhēng)而缺乏服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，造成行政工作人員給群眾“臉難看，事難辦”的窘境。此外，公共行政部門績(jī)效評(píng)估由政府部門具體實(shí)施，造成政府部門“既是運(yùn)動(dòng)員，又是裁判員”，沒能讓社會(huì)大眾參與進(jìn)來(lái)，公共行政部門的政治性易形成“官官相護(hù)”的窘局，評(píng)估缺乏客觀公正性，可信度不高。更為重要的是真正接受公共服務(wù)主體的廣大人民群眾并不能真正參與到績(jī)效評(píng)估中來(lái)，接受服務(wù)的主體沒有發(fā)言權(quán)，公共行政部門“臉難看，聲難聽，事難辦”的社會(huì)群眾呼聲沒有得到有效解決。
3.我國(guó)公共行政部門人力資源管理規(guī)范化的創(chuàng)新思考探討
當(dāng)前，我國(guó)公共行政部門人力資源管理出現(xiàn)這些不如人意的問題，違背了黨和國(guó)家的宗旨目標(biāo)，同時(shí)也不符合公共行政者所需的公共精神價(jià)值觀，遭到人民群眾對(duì)公共行政部門工作人員綜合素質(zhì)的質(zhì)疑，特別是近幾年來(lái)社會(huì)群體事件多發(fā)引起公眾對(duì)行政人員公共精神反思。因此，要實(shí)現(xiàn)公共行政部門維護(hù)和實(shí)現(xiàn)公共利益與為人民群眾服務(wù)的一致目標(biāo)，必須建立一套符合當(dāng)代社會(huì)發(fā)展和國(guó)情的公共行政部門人力資源管理原則規(guī)范。
3.1堅(jiān)持法制原則，強(qiáng)化法律的監(jiān)督和制衡
公共行政部門行使公共權(quán)力，凌駕于社會(huì)之上，其權(quán)力的取得必須經(jīng)過法律的賦予，以實(shí)現(xiàn)權(quán)力間的制衡，更好地服務(wù)社會(huì)公眾。公共行政部門人力資源管理，要以法律為準(zhǔn)繩，以法律作為公平、公正、民主、透明的依據(jù)，依據(jù)相關(guān)的完善法律規(guī)章，建立多層次的公共行政部門人才培養(yǎng)制度，根據(jù)法律規(guī)定進(jìn)行人員的招聘、培養(yǎng)選拔、晉升退出、行為規(guī)范、薪酬激勵(lì)和績(jī)效評(píng)估，建立人才培養(yǎng)的反饋機(jī)制，對(duì)非必要職位淡化政治色彩，不能違背法律進(jìn)行人力資源管理。同時(shí)，人力資源管理中制定相關(guān)的法律規(guī)定，明確工作人員的權(quán)力和義務(wù)，有清晰的職位劃分和職位說明，晉升和退出的標(biāo)準(zhǔn)，明確的行政行為規(guī)范，防止工作人員權(quán)力的濫用和無(wú)作為，強(qiáng)化公共行政人員的責(zé)任。此外，以法律準(zhǔn)則建立公開透明的績(jī)效評(píng)估制度，對(duì)行政人員的績(jī)效評(píng)估及時(shí)公布，績(jī)效評(píng)估機(jī)構(gòu)應(yīng)獨(dú)立于同層級(jí)的政府管理機(jī)構(gòu)，保障績(jī)效評(píng)估及其監(jiān)督的有效性。
3.2堅(jiān)持公平優(yōu)先，兼顧效率原則，實(shí)行“陽(yáng)光”管理
公共行政部門天生追求公平，但也不能忽視效率，只有公平而沒有效率或只有效率沒有公平都不能更好地服務(wù)人民群眾和實(shí)現(xiàn)公共利益，因此公共行政部門人力資源管理應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持公平優(yōu)先，兼顧效率的原則。公共行政部門在人員的招聘，人才的培養(yǎng)選拔、行為規(guī)范、薪酬激勵(lì)和績(jī)效評(píng)估中要做到公平公正客觀，擇優(yōu)錄用，唯才是舉，獎(jiǎng)罰分明，不以偏見和親疏成為擇人用人的標(biāo)準(zhǔn)，人員能上能下能進(jìn)能出，公正地對(duì)待每一個(gè)人，保證過程和結(jié)果公正。要保證公平公正，就不能存在暗箱操作，就得讓“陽(yáng)光”照進(jìn)來(lái)，公開透明制度無(wú)疑是最佳的選擇，讓公共行政部門在人員的招聘，人才的培養(yǎng)選拔、行為規(guī)范、薪酬激勵(lì)和績(jī)效評(píng)估接受人民群眾的監(jiān)督。同時(shí)，公共行政部門人力資源的開發(fā)與管理也要做到有效率，不能因?yàn)楣蕉鲆曅剩浞职l(fā)揮激勵(lì)的作用，根據(jù)其“經(jīng)濟(jì)人”的現(xiàn)實(shí)需要激勵(lì)其在行政過程中向“政治人”的角色轉(zhuǎn)變，減少或是緩解這兩種角色的利益沖突，促進(jìn)公共行政部門績(jī)效的提升，提升公共行政部門的形象，更好地維護(hù)和實(shí)現(xiàn)公共利益。
3.3堅(jiān)持民主原則，引入公民測(cè)評(píng)機(jī)制
民主是人主體性的社會(huì)體現(xiàn)和自主權(quán)利的政治體現(xiàn)，反映了人們的政治理想和文化意識(shí)取向，反映公民對(duì)一種國(guó)家和社會(huì)管理方式的追求。民主的社會(huì)功能十分強(qiáng)大，具有激勵(lì)、凝聚、防錯(cuò)和糾錯(cuò)、監(jiān)督、宣泄和自我實(shí)現(xiàn)的功能，對(duì)人的行為規(guī)范具有一定的導(dǎo)向作用。民主是社會(huì)主義國(guó)家的政治要求，我國(guó)公共行政部門在工作人員的招聘、干部的培養(yǎng)和選拔堅(jiān)持民主的原則，實(shí)現(xiàn)公開透明，競(jìng)爭(zhēng)上崗，杜絕“跑官要官”，防范“任人唯親、封官許愿、拉幫結(jié)派”和改變“一個(gè)人說了算”的現(xiàn)象，做到績(jī)效評(píng)估民主。同時(shí)健全績(jī)效評(píng)估體系，引入公民測(cè)評(píng)機(jī)制，公民可以對(duì)行政服務(wù)工作人員績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和主要官員進(jìn)行年度轄區(qū)內(nèi)民調(diào)，其結(jié)果納入考核基準(zhǔn)，這樣可以激勵(lì)工作人員為公共事業(yè)服務(wù)的激情，凝聚人心，調(diào)動(dòng)他們自我實(shí)現(xiàn)的理想愿望，讓他們充分參與到社會(huì)管理中來(lái)，發(fā)揮他們的聰明才智，同時(shí)也發(fā)揮社會(huì)監(jiān)督公共行政部門權(quán)力運(yùn)作的作用，推進(jìn)社會(huì)的公平正義，提升人力資源管理的效率和質(zhì)量。
3.4堅(jiān)持自由原則，彈化管理，深化競(jìng)爭(zhēng)
自由是人的基本權(quán)利，公共行政部門人力資源管理應(yīng)該尊崇自由的原則，實(shí)現(xiàn)人才的自由流動(dòng)，打破“單位人”的思想觀念，加強(qiáng)公共行政部門的人才交流，培養(yǎng)高素質(zhì)綜合型公共管理人才。充分發(fā)揮正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)的作用，深化人才的競(jìng)爭(zhēng)，依據(jù)績(jī)效評(píng)估形成“能上能下、能進(jìn)能出”的流動(dòng)機(jī)制，形成員工的良性互動(dòng)。在培訓(xùn)方面要打破“一刀切”的局面，培訓(xùn)內(nèi)容實(shí)現(xiàn)多樣化提高針對(duì)性和自由度，公職人員可以根據(jù)自身缺乏自由進(jìn)行學(xué)習(xí)補(bǔ)充。這樣公共行政部門人力資源的自由流動(dòng)，破除公共行政部門人才流動(dòng)僵化和缺少活力的“官僚制”弊端，公職人員能進(jìn)能出能上能下，加強(qiáng)單位間的人才流動(dòng)和交流任職，對(duì)公共行政部門注入新的活力，實(shí)現(xiàn)組織的自我更新，提高公共行政效率具有重要意義，同時(shí)還有促使工作人員自我學(xué)習(xí)，不斷提高技能提高效率，促使人員的自我實(shí)現(xiàn)，具有明顯激勵(lì)作用，有利于打造學(xué)習(xí)型公共行政部門。
3.5堅(jiān)持文化凝聚原則，提升公共行政部門人員倫理素養(yǎng)
公共行政部門的凝聚力越強(qiáng)，越能吸引人才和留住人才，越具有競(jìng)爭(zhēng)力，越能為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)的公共服務(wù)。組織的目標(biāo)、道德精神、風(fēng)氣、制度和形象是組織凝聚力的根本，缺乏了它無(wú)法滿足成員的社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)、超越自我等高層次需要。馬克思認(rèn)為，意識(shí)具有巨大的反作用，公共行政部門組織凝聚力取決于公共行政人員的共同價(jià)值觀。因此，公共行政部門人力資源管理，要打造一支強(qiáng)有力的高效的隊(duì)伍，必須要打造屬于自己的獨(dú)特文化，而這樣的文化無(wú)非就是公共精神的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)公共行政倫理理念。公共行政部門人力資源管理要堅(jiān)持文化凝聚的原則，招聘人員要注意其是否具備公共精神和良好的道德品質(zhì)，培訓(xùn)選拔更是要注意塑造人的公平正義、自由平等、民主、責(zé)任和服務(wù)社會(huì)造福于民的公共精神，打造和諧、協(xié)作、積極進(jìn)取、崇尚榮譽(yù)的氛圍，以維護(hù)公共行政部門隊(duì)伍的純潔，打造高效團(tuán)結(jié)廉潔的公共行政部門，維護(hù)和實(shí)現(xiàn)公共利益。此外，公共行政部門本著對(duì)行政人員負(fù)責(zé)的精神，建立跨部門公職人員業(yè)余的交流平臺(tái)，包括休閑娛樂等內(nèi)容，滿足其社交的需要，充分利用“非正式群體”的優(yōu)點(diǎn)，讓公職人員多多交流以達(dá)到相互理解、支持和鼓勵(lì)，緩解和釋放壓力，這樣就有利于公共行政部門整個(gè)團(tuán)隊(duì)的身心健康和團(tuán)隊(duì)積極向上的精神風(fēng)貌。
作者簡(jiǎn)介：
黃望龍(1988.5-)，男，漢，廣西博白人，四川大學(xué)公共管理學(xué)院行政管理系，本科在讀，研究方向公共管理、公共經(jīng)濟(jì)。
龐祥（1987.7-），男，漢，廣西博白人，就職于廣西百色礦務(wù)局有限公司，廣西大學(xué)文學(xué)院漢語(yǔ)言文學(xué)專業(yè)本科畢業(yè)，研究方向國(guó)企人力資源管理。
摘要：要保持人力資源管理穩(wěn)定性，關(guān)鍵在于尋求管理的規(guī)范性與靈活性的動(dòng)態(tài)平衡。要實(shí)現(xiàn)規(guī)范性與靈活性的這種平衡需要我們探索其新的特征，同時(shí)還要研究促進(jìn)兩者之間的平衡方法與途徑，從中總結(jié)出行之有效的創(chuàng)新性規(guī)則，以使人力資源管理適應(yīng)事物的新發(fā)展、新變化。
關(guān)鍵詞：管理 規(guī)范性 靈活性 平衡
企業(yè)要發(fā)展、要上規(guī)模，必須使包括人力資源管理在內(nèi)的一系列管理和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)走向規(guī)范化。這就需要把大量的重復(fù)出現(xiàn)的事項(xiàng)及許多先進(jìn)的管理方法和經(jīng)驗(yàn)以制度、規(guī)程、決定等形式固定下來(lái)，加以程式化。但是當(dāng)今企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)格局的復(fù)雜，不能單靠管理規(guī)范來(lái)保持管理的穩(wěn)定性，關(guān)鍵在于尋求管理的規(guī)范性與靈活性的動(dòng)態(tài)平衡。
一、保持管理的穩(wěn)定和有效在于規(guī)范性與靈活性的平衡
1.管理規(guī)范性的潛在威脅。在企業(yè)人力資源管理中，規(guī)范性的潛意識(shí)與管理中靈活性的顯行為之間的沖突是隨時(shí)會(huì)產(chǎn)生的。人力資源管理的直接對(duì)象是人，而人的心理、物質(zhì)需求在不同的外界條件下會(huì)隨時(shí)發(fā)生變化，崗位職責(zé)內(nèi)容也會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)信息技術(shù)的推行和采用，其業(yè)務(wù)的量度和范圍有所增加或減少。同時(shí)，不同時(shí)期重點(diǎn)工作的調(diào)整，其業(yè)務(wù)的量度和范圍也有所變化，這些都不一定是那些規(guī)范化的績(jī)效考核表格、崗位職責(zé)說明書能夠涵蓋、預(yù)測(cè)到的。在實(shí)際的事務(wù)運(yùn)作中，卻往往要投入過多的成本來(lái)處理考核表格等程序之外的變數(shù)事務(wù)。而人力資源部門往往拿著各式各樣固化的績(jī)效考核表格、崗位職責(zé)說明資料，習(xí)慣于選擇“規(guī)范”的操作行為，來(lái)衡量員工、考核員工，因此導(dǎo)致員工的不滿。另外，人力資源管理部門試圖像管理軟件那樣將所有管理環(huán)節(jié)以程式化來(lái)規(guī)范一切，或者說以規(guī)范化代替一切。使得企業(yè)人力資源管理的運(yùn)作被工具左右了方向，沒有能按實(shí)際去操控它，人力資源工作走入死胡同。同時(shí)，過度的規(guī)范性，又變成了僵化管理，滋生官僚主義，效率低下，也無(wú)法保障管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.過于靈活帶來(lái)事與愿違。人力資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要戰(zhàn)場(chǎng)，但有的企業(yè)在管理中明顯過于超脫、任意靈活，上下級(jí)之間“一團(tuán)和氣”，處理事務(wù)不講原則、缺乏執(zhí)行力的情況司空見慣，員工懈怠、積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)。這種狀況，雖然與企業(yè)的管理基礎(chǔ)、員工的素質(zhì)、依據(jù)的流程等有關(guān)，但其中流程的問題占了很大部分，對(duì)一些關(guān)鍵性的活動(dòng)沒有規(guī)范，沒有定義流程，沒有制定相應(yīng)的操作模板。管理沒有章法、朝令夕改，工作結(jié)果沒有規(guī)范的評(píng)審，甚至過于強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理。即使管理者滿懷熱情地制定了一系列的流程、規(guī)范、工作模板，但推行過程中隨意性過大，執(zhí)行過程中又因人而異。在過于靈活的狀態(tài)下，迫于無(wú)奈，這些辛辛苦苦建立起來(lái)的規(guī)范就被無(wú)情地拋棄了。另外，過于強(qiáng)調(diào)靈活性，超脫于規(guī)范，就成了無(wú)序狀態(tài)、放任自流，工作質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度等目標(biāo)實(shí)現(xiàn)沒有保證。
3.尋求規(guī)范化與靈活性之間的動(dòng)態(tài)平衡。與其他管理不同，人力資源管理是帶有較強(qiáng)創(chuàng)造性的勞動(dòng)，需要在規(guī)范性與靈活性之間取得一種動(dòng)態(tài)平衡（或者叫結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間應(yīng)取得平衡）。規(guī)范性代表著一種秩序、一種準(zhǔn)則，始終忠實(shí)地為企業(yè)整體目標(biāo)服務(wù)，是一個(gè)為企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的矢量。而靈活性是一種方式，一種藝術(shù)，在每個(gè)工作點(diǎn)上存在著眾多許可和寬泛界線，又是一個(gè)為實(shí)際運(yùn)作的矢量。在某個(gè)工作節(jié)點(diǎn)上，一個(gè)確定的規(guī)范性周圍存在著眾多理論上的靈活性，形成一個(gè)管理整體，其中每一個(gè)靈活性都有可能與這個(gè)規(guī)范性結(jié)合，當(dāng)兩者的矢量趨同就會(huì)形成平衡。在人力資源管理領(lǐng)域，人們要力求將這個(gè)實(shí)際的平衡變成為正確的平衡，保證實(shí)際工作的正常開展。在政策法規(guī)和規(guī)范性規(guī)程大的框架之下大膽創(chuàng)新、相互調(diào)整、與時(shí)俱進(jìn)。“細(xì)”而不“板”，“嚴(yán)”而不“呆”，“活”而不“濫”，符合基本企業(yè)制度、符合員工的利益、符合企業(yè)實(shí)際的組織規(guī)范性與靈活性的統(tǒng)一，才是我們應(yīng)該追求的科學(xué)的規(guī)范化管理模式，也才是在實(shí)踐中具有生命力、會(huì)受到群眾擁護(hù)的規(guī)范性管理模式，從而在規(guī)范性與靈活性之間尋求到了動(dòng)態(tài)的平衡。
二、管理規(guī)范性與靈活性達(dá)成平衡的特征
在企業(yè)人力資源管理中，我們應(yīng)力求使管理規(guī)范性與靈活性達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡，在其形成平衡中，我們能窺見其新的特征。
1.客觀性。規(guī)范性與靈活性都是社會(huì)客觀需要的產(chǎn)物，他們都統(tǒng)一在客觀基礎(chǔ)上，因?yàn)槿藗兛偸巧钤谝欢ǖ纳鐣?huì)關(guān)系之中，而社會(huì)關(guān)系的復(fù)雜化和生產(chǎn)條件不斷科學(xué)與現(xiàn)代化，以及人們追求富足的生活條件，決定了企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身的生產(chǎn)效益和員工的生活目標(biāo)時(shí)，必須使管理規(guī)范化、秩序化。同時(shí)，也正是由于這種客觀社會(huì)多樣的原因，單靠規(guī)范性并不能完全解決問題。有了規(guī)范性和靈活性的趨同平衡，才能構(gòu)成人們社會(huì)活動(dòng)完整的世界，才能使管理活動(dòng)有序并充滿活力。規(guī)范性和靈活性同時(shí)出現(xiàn)、相互緊密結(jié)合是必然的，不是主觀認(rèn)為的，是事物發(fā)展的客觀需要。規(guī)范性體現(xiàn)的是一種企業(yè)意志，是被企業(yè)主導(dǎo)力量所推崇的主觀見之于客觀的東西。靈活性是人們的一種能動(dòng)作用，表達(dá)出來(lái)的可能是客觀的、符合實(shí)際的，也可能是主觀的、違背實(shí)際的。若靈活性主觀脫離客觀，必會(huì)使寓于其中的規(guī)范性喪失剛性。兩方面只有同時(shí)以客觀性為基礎(chǔ)，并相互結(jié)合才是科學(xué)的、正確的。
2.全局性。人力資源管理要實(shí)現(xiàn)規(guī)范性與靈活性的動(dòng)態(tài)平衡，需要我們從全局性層面看待問題和做出行為。全局性是規(guī)范性與靈活性平衡的基本依據(jù)，全局性具有廣泛的適用作用。只有站在全局的角度，才能高屋建瓴，抓住主要矛盾，超脫于瑣碎事務(wù)。全局性是整體的，不是局部的，是具體的，不是抽象的。只要管理者具有全局觀念，全方位的視角，賦予規(guī)范性和靈活性以全局性的內(nèi)涵，是很容易在工作中從多個(gè)靈活性進(jìn)行取舍，同時(shí)與規(guī)范性的比較中，達(dá)到較為完美的管理職能。
3.歷史性。在實(shí)際工作領(lǐng)域，規(guī)范性和靈活性兩者的動(dòng)態(tài)平衡，不僅要對(duì)現(xiàn)實(shí)負(fù)責(zé)，而且要對(duì)歷史負(fù)責(zé)。當(dāng)人們只從空間的橫軸考慮靈活性，此時(shí)盡管正確得當(dāng)，順利推進(jìn)，但卻忽略了從時(shí)間的縱軸上思考規(guī)范性，也會(huì)犯歷史性的錯(cuò)誤。把歷史性納入規(guī)范性與靈活性平衡的視野，用歷史觀去指定規(guī)范性，使靈活性正確地找到生存的空間。此時(shí)，才能在時(shí)空的前提下設(shè)計(jì)出既有時(shí)代眼光的工作方法，又有經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的技巧。
4.系統(tǒng)性。我們?cè)谌肆Y源管理中要使管理工作游刃有余，使規(guī)范性與靈活性趨于動(dòng)態(tài)平衡，就有賴從系統(tǒng)觀念出發(fā)，充分考慮組織結(jié)構(gòu)各要素的反應(yīng)效應(yīng)。組織系統(tǒng)的整體優(yōu)化，能將規(guī)范性與靈活性的平衡得以盡快趨同，運(yùn)用系統(tǒng)的方法，在各自管理的領(lǐng)域內(nèi)，適時(shí)、果敢地調(diào)整和優(yōu)化管理體制，這種體制能充分包容或增強(qiáng)規(guī)范性，從而大大提高靈活性，使所轄的系統(tǒng)的機(jī)能煥發(fā)出旺盛的生機(jī)和活力，也能使某一體制在系統(tǒng)中發(fā)揮合理、合情的更大靈活性。
三、管理規(guī)范性與靈活性平衡的思考
要有效地實(shí)現(xiàn)人力資源管理規(guī)范性與靈活性之間的動(dòng)態(tài)平衡，不管是所需的管理體系，還是形成的行為方式，都需要在正確理解企業(yè)體系的精髓、準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)自身的現(xiàn)狀特征的基礎(chǔ)上，制定行之有效的創(chuàng)新性規(guī)則，真正做到“神似”而非“形似”，為管理工作的順利開展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
1.設(shè)定一個(gè)第三原則。當(dāng)處理規(guī)范性與靈活性兩者平衡關(guān)系出現(xiàn)矛盾而難以明確的時(shí)候，要設(shè)定一個(gè)第三原則，就是所謂的尺度或常量，這種尺度和常量就是企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范。對(duì)企業(yè)員工有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來(lái)，是企業(yè)長(zhǎng)期精神建設(shè)的反映。管理規(guī)范性和靈活性動(dòng)態(tài)平衡正需要在這種文化形成剛性界定。只有在員工共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)化一、意志統(tǒng)一的企業(yè)文化基礎(chǔ)上對(duì)事務(wù)工作做出的抉擇，才最有力、最有效；只有以維護(hù)企業(yè)整體利益和協(xié)調(diào)局部利益為根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)對(duì)事務(wù)工作進(jìn)行的處理，才最融通、最聚合。因此，當(dāng)規(guī)范性與靈活性的平衡出現(xiàn)偏移時(shí)，就能夠通過企業(yè)文化加以調(diào)整、修正和判定。達(dá)到并超越這一尺度的，可以不顧及規(guī)范性，適時(shí)靈活性，而不足這一尺度的，則必須遵守規(guī)范性。
2.以理為先，以點(diǎn)帶面。管理規(guī)范性與靈活性的動(dòng)態(tài)平衡取決于人們的“認(rèn)知水平”，在實(shí)踐中不同的“認(rèn)知水平”，就會(huì)導(dǎo)致理解的偏差和處理結(jié)果的不同。所以，要注重管理中的疏導(dǎo)方法和藝術(shù)，靈活性就是特殊情況下對(duì)規(guī)范性的認(rèn)知，如果把握好以理為先的處理方式，充分認(rèn)識(shí)、感知規(guī)范性與靈活性的輕重緩急的關(guān)系，就會(huì)取得事半功倍的效果。同時(shí)，也要通過以點(diǎn)帶面的方式，各個(gè)擊破，分清層次，使認(rèn)知逐步趨同，合情合理地處理好熱點(diǎn)、難點(diǎn)事務(wù)。
3.把握剛與柔、進(jìn)與退的維度。在管理中力求把握好規(guī)范性和靈活性的剛與柔、進(jìn)與退的維度。譬如伊利集團(tuán)，他們細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫炔粌H覆蓋了整個(gè)工作環(huán)節(jié)，甚至連員工吸煙、吃飯、走路都要有明確具體的規(guī)定。但恰恰是他們?cè)谌珖?guó)首倡“快樂工作聯(lián)盟”，員工不僅沒有感到這些規(guī)矩死板，反而覺得生活、工作更加自由快樂。還有上海貝爾阿爾卡特的“橙色起點(diǎn)”計(jì)劃，把員工入職培訓(xùn)等一系列枯燥呆板的流程做得輕松活潑，充滿人性化和藝術(shù)特色。我們要建立起動(dòng)態(tài)平衡，就需要很好地處理管理無(wú)情和有情之間的辯證關(guān)系，在規(guī)范性的“進(jìn)和剛”方面必須堅(jiān)持的前提下，最大限度地維護(hù)企業(yè)利益，和諧勞動(dòng)關(guān)系，處理好“退和柔”的關(guān)系。注重貼近員工，從解決的員工切身利益和企業(yè)發(fā)展具體問題出發(fā)，求同存異，在精益化探索中，多強(qiáng)調(diào)靈活，建立靈活有效的人才引進(jìn)選拔機(jī)制、靈活的寬帶薪酬模式、靈活的績(jī)效考核辦法等。
4.預(yù)見未來(lái)結(jié)果。一個(gè)管理者，不管他的本意和出發(fā)點(diǎn)是什么，只要客觀上造成了不好的結(jié)果，就是對(duì)企業(yè)的傷害。不管他是堅(jiān)持規(guī)范性還是堅(jiān)持靈活性，事先都要預(yù)見結(jié)果的發(fā)生，都應(yīng)當(dāng)做出適時(shí)的調(diào)整，這才是明智之舉。我們?cè)趯?shí)施規(guī)范性和靈活性行為時(shí)要仔細(xì)想一想能不能幫我們解決相應(yīng)的問題，能不能達(dá)到預(yù)定的效果。非常強(qiáng)的洞察力和敏銳感，能使問題在規(guī)范性與靈活性達(dá)到平衡的基礎(chǔ)上圓滿地解決。
許多經(jīng)理部本能地吹噓說人力資源是他們公司的關(guān)鍵資產(chǎn)。但是，公司的言行并不總能保持一致，在進(jìn)行帳本底線的管理時(shí)，人力因素往往會(huì)被擠到一邊去。但是愛德·奧西的MTW公司卻不是這樣。它的建設(shè)始終都圍繞著一個(gè)要素，即一種將人力資源置于首要位置的公司文化。MTW的員工就好比它的“賭金保管人”，公司財(cái)富的積累完全取決于他們是否能很好地合作為了確保他們能很好地合作，公司為每一個(gè)員工精心擬訂了一份“期望協(xié)議”。該協(xié)議的目的在于促進(jìn)透明性、誠(chéng)實(shí)性和公開性。奧西堅(jiān)信，～旦這些要素有了保證，公司就能使員工們發(fā)揮出自己的潛力。MTW的人事變動(dòng)率只有該產(chǎn)業(yè)平均數(shù)的近五分之一，而在過去的五年中，它的平均年收入增長(zhǎng)率則為50％；是不是像MTW這樣的公司才真正反映了新經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)？
信念：?jiǎn)T工是企業(yè)的關(guān)鍵資產(chǎn)
愛德·奧西在得克薩斯儀器公司曾有過一段漫長(zhǎng)而卓著的經(jīng)歷。他辛勤工作十九年，幫助這一半導(dǎo)體領(lǐng)域的巨頭建立了自己的軟件公司。奧西的部門一開始只是一個(gè)剛剛起步的風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目，他卻使它成長(zhǎng)為擁有1，500名員工。業(yè)務(wù)遍及二十五個(gè)國(guó)家、收入超過兩億美元的公司。
但是成功往往是要付出一定代價(jià)的。當(dāng)時(shí)奧西出差飛行記錄已達(dá)兩百萬(wàn)英里，這固然使他贏得了很多航空公司的獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)，但同時(shí)也令他無(wú)暇顧及自己的家人。1994年，就在奧西還在為了公司而艱苦奮戰(zhàn)的時(shí)候，他的婚姻破裂了，他變成了一個(gè)單身父親，得獨(dú)自撫養(yǎng)一個(gè)正在上小學(xué)的兒子。在事業(yè)上獲得了成功的他，卻在生活中翻了車。
但是就在那以后不久，也就是1995年，奧西遇到了他在IBM的校友迪克·穆勒。穆勒當(dāng)時(shí)已辭去工作，開了一家信息技術(shù)公司，也就是MTW。MTW主要是向保險(xiǎn)公司和州政府提供軟件服務(wù)。穆勒希望奧西能與他合伙，跟他一起管理公司。他說他的公司將打破人際關(guān)系領(lǐng)域中的傳統(tǒng)模式，表現(xiàn)為MTW將以人的重要性高于一切為其最顯著的特征，而人的需求和抱負(fù)將引導(dǎo)公司的成長(zhǎng)，從而構(gòu)成公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1996年1月，時(shí)年已屆46歲的奧西加入了MTW，成為它的董事長(zhǎng)兼總裁。1997年3月，他利用一次休假日出席了一個(gè)在斯坦福商務(wù)研究生院舉行的有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理的講座。在那兒，他結(jié)識(shí)了杰夫·菲佛教授。菲佛教授是《人力股：以人為本，創(chuàng)造利潤(rùn)》一書的作者。菲佛的理論很簡(jiǎn)單。他說，雖然大多數(shù)的公司都口口聲聲地說很重視自己的員工，說什么員工是自己的“關(guān)鍵資產(chǎn)”，但這些公司卻鮮有真正去實(shí)踐自己的主張的。經(jīng)理們總是命令員工們?nèi)プ鲞@做那，而不允許他們參予決策的制定。另外，經(jīng)理們也很少與手下共享敏感的金融信息。而一旦有商業(yè)活動(dòng)衰退的苗頭出現(xiàn)，他們就大肆解雇員工。菲佛認(rèn)為，當(dāng)員工們感到自己是安全的，是被授予了一定權(quán)力的，而且說出來(lái)的話是有人聽的時(shí)候，他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)不僅會(huì)變得更聰明，而且會(huì)給股東們帶來(lái)更高的回報(bào)。這一看法事實(shí)上已經(jīng)為他的研究所證明。
菲佛說，那些關(guān)于以“更溫和”的手段管理公司的想法，有“大量的關(guān)于管理實(shí)踐的文獻(xiàn)、著述”肯定其價(jià)值，但是大多數(shù)公司對(duì)此都置若罔聞。這又是為什么呢？
菲佛認(rèn)為這是因?yàn)樵谠S多公司中都存在著一道“知與行之間的鴻溝”，結(jié)果是，“記憶取代了思考。”換言之，大家之所以以某種方式處理事情，是因?yàn)橐郧岸际悄敲刺幚淼摹！案邔宇I(lǐng)導(dǎo)并不真的相信這種溫和的政策會(huì)起作用，人們普遍相信必須采取卑鄙強(qiáng)硬的手段，要使工作的地方充滿恐怖氣氛，而這么做當(dāng)然無(wú)助于將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)了，”他說。
菲佛的想法跟奧西不謀而合。奧西需要的正是這方面的鼓勵(lì)，以在MTW進(jìn)一步推行他的以人為中心的策略。離開斯坦福以后，奧西滿懷激情，并且已經(jīng)做好了重新投入工作的準(zhǔn)備。事實(shí)上，奧西為菲佛的理論所折服，以至于問他是否愿意加入MTW的顧問委員會(huì)。菲佛回答說，作為顧問，他每天的收費(fèi)高達(dá)幾千美元，而MTW是不可能出得起這個(gè)價(jià)的。不過他是相信奧西的，也相信奧西是忠實(shí)于MTW的哲學(xué)的，因此，他提出了一項(xiàng)奧西無(wú)法拒絕的提議：他可以擔(dān)任MTW的顧問，條件是在奧西接受他的建議期間，要給予他優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。
總經(jīng)理和教授
一直在MTW的總經(jīng)理愛德·奧西的耳邊出謀劃策的人是杰夫·菲佛。他是斯坦福商務(wù)學(xué)校的組織行為學(xué)教授。1997年春天，奧西在斯坦福聽了一堂經(jīng)營(yíng)管理課，在那兒地結(jié)識(shí)了杰夫·菲佛。奧西當(dāng)即就被菲佛的理論所打動(dòng)，現(xiàn)在，菲佛教授已經(jīng)成為MTW的顧問委員會(huì)的成員。
菲佛是《人力股：以人為本，創(chuàng)造利潤(rùn)》一書的作者。在過去的十年中，他的研究一直在集中探求什么東西最能提高公司的價(jià)值答案很簡(jiǎn)單，就是員工以及員工是如何被對(duì)待的。
菲佛特別提到了幾個(gè)能夠使公司長(zhǎng)期成功的可變因素：職業(yè)安全感，以群體適應(yīng)性而非專門技術(shù)為招聘條件的招聘制度，對(duì)持續(xù)培訓(xùn)的注重，以小組和個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的薪水制度，權(quán)力的分散制度，以及一種信息自由共享的平等主義公司文化。菲佛承認(rèn)這些因素“是軟性的，難以衡量的”，因此，美國(guó)的公司只是在口頭上講講這些東西，而很少有身體力行的。但是這些東西難道不都是些常識(shí)嗎？菲佛對(duì)此的回答是：“懂得常識(shí)的人很少。”
菲佛恰恰就在硅谷——世界現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的一大奇跡——的中心教學(xué)，但是他對(duì)身邊所發(fā)生的一切卻頗不以為然。他在工作中親眼見識(shí)到了硅谷里一些自高自大的公司的管理技能，事實(shí)上，他對(duì)之的指責(zé)可謂十分嚴(yán)厲。
菲佛宣稱：“硅谷的管理手段令人憎惡。”當(dāng)被要求說得更具體一點(diǎn)時(shí)，他飛快地列舉出許多細(xì)節(jié)：原先自行制造的部件轉(zhuǎn)向外部來(lái)辦的太 多；對(duì)待工作的心態(tài)是自由職業(yè)者的心態(tài)；對(duì)經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的手段太過看重；對(duì)顧客過于輕蔑。這一切再加上其他的因素，形成了一種不斷變動(dòng)、唯利是圖、自我陶醉的大雜燴，腐蝕著組織內(nèi)部的忠誠(chéng)性和延續(xù)性。菲佛堅(jiān)信，缺少了這兩種要素，就很難建設(shè)起一個(gè)不斷發(fā)展、經(jīng)久不衰的公司。
認(rèn)同：雇員與雇主間的“期望協(xié)議”
自1998年杰夫·菲佛開始擔(dān)任MTW的顧問以來(lái)，公司的股權(quán)價(jià)值已經(jīng)上漲到原來(lái)的350%。這一點(diǎn)也不奇怪，因?yàn)樽詩(shī)W西加入該公司以來(lái)，它的銷售額已經(jīng)從原來(lái)的七百萬(wàn)美元猛增到近四千萬(wàn)美元。去年，MTW的網(wǎng)絡(luò)操作收入超過了總收入的14％；；在奧西的任期內(nèi)，員工的人數(shù)也由50人增加到了215人，而且公司還準(zhǔn)備在今年再招聘85人。
愛德·奧西相信，MTW成功的基石是當(dāng)他加入該公司時(shí)與穆勒互相簽訂的“期望協(xié)議”。在雇員和雇主之間擬訂這樣一份協(xié)議是借鑒了斯蒂芬·克維所著的《高效率人士的七個(gè)習(xí)慣》一書中所提到的做法。協(xié)議要求表達(dá)出對(duì)協(xié)議各方來(lái)說至關(guān)重要的職業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。比如說，他們?cè)趭W西的協(xié)議中就寫明了他這～生中要花大量的時(shí)間去做兒子的好父親，與此同時(shí)，也明確要求將工作重點(diǎn)從單純地提供技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)向附加發(fā)展能帶來(lái)更高利潤(rùn)的專利軟件，以提高M(jìn)TW的公司價(jià)值。
奧西解釋道，期望協(xié)議的價(jià)值就在于它包含了一種“情感性的聆聽”，即由協(xié)議一方在協(xié)議中表達(dá)他或她的各種目標(biāo)，然后由另一方向自己重復(fù)一遍。奧西說：“人們都希望自己的話被別人聆聽。如果你能讓某人相信你不僅聽到了他在說什么，而且你還能理解他在說什么，那么這就是你所能給予他的最大的肯定了。如果我們當(dāng)初沒這么做，那么我們后來(lái)就得不斷地猜測(cè)對(duì)方心里究竟在乎些什么，并且永遠(yuǎn)也得不到答案。”
每個(gè)加入MTW的員工都要簽寫一份期望協(xié)議，理由很簡(jiǎn)單。“很多人之所以到我們這兒來(lái)是因?yàn)樗麄兊钠谕趧e處實(shí)現(xiàn)不了，”奧西說。在MTW，新雇員被鼓勵(lì)將自己的一切期望都放在臺(tái)面上。奧西說，這一過程還允許雇員闡明對(duì)于他們來(lái)說最重要的是什么。有的人就提出希望有足夠的靈活性，以便能處理特殊的家庭情況，比如說家中有年邁的父母，或是有個(gè)需要特別照顧的孩子。
期望協(xié)議是一種雙向的、不斷發(fā)展的協(xié)議，在員工為MTW工作期間將一直跟隨著他們，每六個(gè)月就要對(duì)之進(jìn)行一次回顧，并且可以加以修改。桑迪·克拉克來(lái)自蘇伊士個(gè)人保險(xiǎn)公司，那是一家很大的保險(xiǎn)公司，曾經(jīng)是MTW的客戶。她說：“在一家大公司里常常發(fā)生這樣的事：你把全副身心投入到某項(xiàng)計(jì)劃中，但是臨了它卻又不執(zhí)行了。”她說在MTW就不會(huì)發(fā)生這樣的事，因?yàn)楣旧舷露急惹罢吒宄刂栏髯缘氖姑！霸谶@里，公司知道你想達(dá)到什么目標(biāo)，而你也知道公司正在往什么方向努力。”
以丹·卡里爾為例。在MTW研制成功一種名為級(jí)數(shù)方法學(xué)的專利軟件工具之后，公司在卡里爾的協(xié)議中寫道，公司希望他能留在原地加速該軟件工具的運(yùn)用。但就他這一方面來(lái)說，卡里爾回憶道：“當(dāng)時(shí)我希望我的工作地點(diǎn)具有靈活性。”當(dāng)時(shí)看起來(lái)他也許必須搬到加利福尼亞，因?yàn)樗钠拮釉谀莾汗ぷ鳌Ｋf：“我說我希望能繼續(xù)從事我正在從事的項(xiàng)目，并且擔(dān)任同樣的職務(wù)。”MTW理解他的想法，同意滿足他的愿望。卡里爾說：“在那一刻，我覺得我的命運(yùn)掌握在自己的手中。”
迪恩·阿蒙斯也有同樣的感覺。他很珍視自己的協(xié)議，既因?yàn)樗囵B(yǎng)了一種氛圍，使公司上下都信奉相互理解的原則，也因?yàn)樗蛉酥朴喠颂厥獾募?xì)則。就跟MTW公司80％以上的雇員一樣，阿蒙斯也來(lái)自于一家大公司。他曾為杜邦公司工作過，后來(lái)又去了得克薩斯儀器公司。他說，在那些地方，他有一種‘被埋沒”的感覺。而在MTW，因?yàn)橛辛似谕麉f(xié)議，所以，“如果他們做事情中途變卦的話，我就可以向他們揮舞這份東西。而如果我有牢騷，不開心，我會(huì)直接去敲愛德辦公室的門。”
營(yíng)銷部的約翰·范·布萊里肯說，他的期望協(xié)議跟MTW的大多數(shù)協(xié)議一樣，是普遍目標(biāo)和特殊目標(biāo)的結(jié)合體。在他的協(xié)議中，他提出了不少特殊目標(biāo)，沒有遇到任何問題。他希望公司能夠支持他去拓寬在軟件營(yíng)銷方面的經(jīng)驗(yàn)；他希望能夠找到一位良師益友來(lái)幫助他提高業(yè)務(wù)水平；他希望能夠參加一定數(shù)量的職業(yè)貿(mào)易協(xié)會(huì)，以增進(jìn)他關(guān)于這一產(chǎn)業(yè)的知識(shí)；他還希望能更多地接觸到商業(yè)操作，目的是“對(duì)這一行有更多了解，而不僅僅是營(yíng)銷”。
MTW的管理層贊成他的想法，并且以同樣具體的條款對(duì)他作出了反應(yīng)。公司希望他和他的小組成員在某個(gè)日子之前重新設(shè)計(jì)和配置好公司的網(wǎng)站；希望他在六個(gè)月的時(shí)間里寫三篇關(guān)于MTW的文章，并且要能發(fā)表；還希望他參加～定數(shù)量的產(chǎn)業(yè)會(huì)議，以擴(kuò)展促銷范圍，從而開辟一個(gè)新的市場(chǎng)，范·布萊里肯回憶說，撰寫一份細(xì)節(jié)具體到那種地步的協(xié)議，“對(duì)我制定第二年的計(jì)劃有很大幫助，同時(shí)也使我得以把精力集中在第二年。它促使你反省你一直以來(lái)正在做的事，同時(shí)去計(jì)劃你應(yīng)該做的事。”
雖說雇員的期望協(xié)議計(jì)劃每六個(gè)月回顧一次，但是MTW使這一過程具有了靈活性，它盡量使協(xié)議的更新日期跟雇員所從事的那個(gè)項(xiàng)目結(jié)束的日子相同。同樣，這種回顧并不是老板和工人之間的一次會(huì)談，而是由該員工跟那個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)一起坐下來(lái)吃頓午飯，邊吃邊談。奧西解釋說：“我們要由你在一起工作的人來(lái)做這件事，因?yàn)橹挥兴麄儾胖朗裁醋钸m合你”
方法：招聘制度與收入機(jī)制
愛德·奧西深信，期望協(xié)議還增強(qiáng)了另外一些促使MTW成功的主要驅(qū)動(dòng)力，例如低人事變動(dòng)率，謹(jǐn)慎的雇傭制度，以及與公司價(jià)值的增長(zhǎng)聯(lián)系在一起的工資制度。
低人事變動(dòng)率是MTW一個(gè)顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗谲浖c信息技術(shù)這個(gè)充滿機(jī)遇卻又極其無(wú)常的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中是很能發(fā)揮作用的。奧西說：“人們很容易對(duì)無(wú)趣的工作感到厭煩。”這一產(chǎn)業(yè)的年平均人事流動(dòng)率是30％，但去年MTW的人事流動(dòng)率只有6.7％，這幾乎跟人員的自然損耗率差不多。事實(shí)上，當(dāng)奧西加入MTW時(shí)，它的人事流動(dòng)率是24％，但自從他來(lái)了以后，這一比率開始顯著下降。從那以后，它年年下降，直到降到今天的這個(gè)比率。
人員的高保持率部分也應(yīng)歸功于公司在聘用人員方面投入的時(shí)間、關(guān)注和資金。奧西說：“我們要建立一個(gè)群體，它必須能通過不斷推動(dòng)其成員發(fā)展來(lái)維持自身。”MTW有五個(gè)全職從事聘用工作的員工，此外，如果有哪位雇員所推薦的人員被公司錄用，公司就會(huì)給該雇員頒發(fā)獎(jiǎng)金，予以獎(jiǎng)勵(lì)。如今公司有大約60％的員工都是通過其他員工的介紹錄用的。
MTW的面試過程非常徹底應(yīng)聘者首先要與一位從事聘用工作的人員進(jìn)行電話交談，然后再跟公司的一位技術(shù)員進(jìn)行另一次電話交談，由他對(duì)應(yīng)聘者的技術(shù)能力進(jìn)行評(píng)估。通過這兩關(guān)以后，MTW會(huì)派飛機(jī)將應(yīng)聘者送到它在堪薩斯城外的總部。在那里，應(yīng)聘者要由公司的五位工作人員進(jìn)行富有代表性的面試，他們中間至少包括兩名高層管理人員。奧西說：“我們希望應(yīng)聘者能夠?qū)λ暾?qǐng)職位的長(zhǎng)期潛力有所了解，要做到這一點(diǎn)唯一的辦法就是讓他們跟高層管理人員進(jìn)行一對(duì)一的交談。”
MTW與它的雇員分享公司的股票，這種做法同樣也降低了人事流動(dòng)率，與此同時(shí)還能全面地促動(dòng)員工創(chuàng)出更好的業(yè)績(jī)。每個(gè)新雇員進(jìn)門當(dāng)天就可以獲得經(jīng)營(yíng)250股股票的期權(quán)。（該期權(quán)四年內(nèi)有效。）從第二天起，只要雇員做到了以下三條中的任何一條，就可以得到額外的股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)：l、贏得顧客的稱贊，2、贏得經(jīng)理的稱贊；3、贏得小組同事的稱贊。 高層管理人員對(duì)最后一種情況最為看重。管理層之所以格外重視同事之間的看法，目的是要鼓勵(lì)員工與他們的同事分享信息。
MTW之所以要加強(qiáng)集體合作精神是因?yàn)楣敬蟛糠止煞荻颊莆赵诠蛦T手中——高達(dá)53.5％。此外，MTW還是一家“開卷”型的公司，它與所有雇員分享金融信息，并且明示全公司的金融目標(biāo)。這一策略看來(lái)已經(jīng)獲得了成功。三年前，MTW讓它的會(huì)計(jì)公司評(píng)估公司的股票價(jià)值。據(jù)會(huì)計(jì)人員說，當(dāng)時(shí)這家由私人持有的公司股票價(jià)值是每股58美分。今天，它的價(jià)值是5.1l美元。
最佳實(shí)踐
每年，總經(jīng)理愛德·奧西都要跟公司的其他管理人員在公司的不同辦事處舉行兩三次“以人為本”雇員見面會(huì)。每次會(huì)議都以一個(gè)非正式的討論開始。在討論中，該辦事處的雇員匯報(bào)業(yè)務(wù)情況以及如何改進(jìn)，還可以匯報(bào)他們個(gè)人生活中所發(fā)生的任何事情。在這個(gè)持續(xù)兩個(gè)小時(shí)的會(huì)議的下半段，則由奧西匯報(bào)全公司的情況以及MTW的財(cái)政業(yè)績(jī)。（所有的雇員都是股東；MTW是一家完全透明的“開卷”公司。）奧西說，這種會(huì)議的目的在于鼓勵(lì)自由交流，因?yàn)樗粌H能給大家提供信息，還有助于肯定MTW的公司文化。“我們討論時(shí)的基調(diào)是，除了我們即將要做的事，生活中還有其他重要的事需要我們關(guān)注。”
MTW“錄用時(shí)看適應(yīng)性，靠訓(xùn)練培養(yǎng)技能”；公司尋找適應(yīng)性強(qiáng)，思想開明的人才，然后通過廣泛的不間斷的培訓(xùn)使雇員們充分挖掘出自己的潛能。公司雇員馬爾西·威布萊特當(dāng)初離開西南航空公司并加入MTW時(shí)是十分勉強(qiáng)的。她記得自己是在某個(gè)星期一開始到MTW上班的。她回憶道：“而就在那個(gè)星期三，我便坐上了飛往芝加哥的飛機(jī)去參加一個(gè)培訓(xùn)班。”
MTW注重小組合作。典型的MTW工作小組一般由5到10個(gè)成員構(gòu)成。小組從事各種互不關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目。它們可以很快地打散，也可以很快地組建起來(lái)。奧西說：“它們既能起到實(shí)際作用，又可以根據(jù)需要自由組合。”公司的管理層制定總體戰(zhàn)略，小組則負(fù)責(zé)根據(jù)總體戰(zhàn)略為公司提供有關(guān)新市場(chǎng)、新產(chǎn)品、新方向的想法。奧西說：“我們希望每天都能讓員工發(fā)揮出100％的智能。”
作者：江幼楓來(lái)源：《人力資源開發(fā)與管理》（2001年第9期）
人力資源管理論文-聚焦企業(yè)家人力資本的產(chǎn)權(quán)特征及價(jià)值
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資本越來(lái)越成為企業(yè)中最有價(jià)值的資源，并受到人們的普遍重視。尤其是掌握現(xiàn)代科技知識(shí)和管理知識(shí)、具有經(jīng)營(yíng)能力和創(chuàng)新能力的企業(yè)家人力資本，更是決定著股東的價(jià)值和公司的命運(yùn)。因此，正確認(rèn)識(shí)企業(yè)家人力資本的價(jià)值，建立企業(yè)家人力資本激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于深化馬克思主義勞動(dòng)價(jià)值論的認(rèn)識(shí)，培育大批優(yōu)秀企業(yè)家，具有十分重要的意義。
人力資本是與貨幣資本相對(duì)而言的，是指通過教育、培訓(xùn)、衛(wèi)生保健等投資形成的體現(xiàn)在人身上的健康、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、智力的總和。舒爾茨指出：人力資本是“體現(xiàn)于勞動(dòng)者身上，通過投資形式并由勞動(dòng)者的知識(shí)、技能和體力所構(gòu)成的資本”。按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的理解，所謂資本就是能夠創(chuàng)造利潤(rùn)的財(cái)富。在馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)中，資本是指能夠帶來(lái)剩余價(jià)值的價(jià)值。從本質(zhì)上講，人力資本的自然根源在于勞動(dòng)力，但人力資本又不同于勞動(dòng)力，正像資本根源于貨幣但又不同于貨幣一樣。[文秘站:]根據(jù)馬克思的理論，貨幣就是貨幣，只有當(dāng)貨幣能夠帶來(lái)剩余價(jià)值時(shí)，貨幣才轉(zhuǎn)化為資本。同樣道理，勞動(dòng)力就是勞動(dòng)力，只有在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，知識(shí)、技術(shù)、信息等與勞動(dòng)力分離而成為獨(dú)立的商品，通過交換或使用給所有者帶來(lái)超過勞動(dòng)力投入價(jià)值，并使其產(chǎn)權(quán)主體有權(quán)參與企業(yè)剩余分享時(shí)，勞動(dòng)力才成為人力資本。20世紀(jì)60年代，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾等用人力資本解釋美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的原因，得出人力資本對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)具有重要推動(dòng)作用的結(jié)論，從而掀起了人力資本革命。
人力資本是財(cái)產(chǎn)的一種形式，與物質(zhì)資本一樣具有所有權(quán)和產(chǎn)權(quán)。按照馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，所有權(quán)是法律賦予的財(cái)產(chǎn)歸屬的法權(quán)關(guān)系，而產(chǎn)權(quán)則是這種所有權(quán)在其實(shí)現(xiàn)過程中表現(xiàn)出來(lái)的各種權(quán)利界定。按照產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)，產(chǎn)權(quán)是產(chǎn)權(quán)所有者擁有的、在一定條件下其他經(jīng)濟(jì)行為主體允許他以產(chǎn)權(quán)確定的方式行事的一組權(quán)利。人力資本所有權(quán)是人力資本的歸屬標(biāo)志，即人力資本與其擁有者具有“不可分性”，人力資本天然地永遠(yuǎn)屬于擁有者個(gè)人，并且是“獨(dú)一無(wú)二的所有權(quán)”。人力資本產(chǎn)權(quán)是人力資本所有者擁有的一種特殊產(chǎn)權(quán)，即人力資本所有者在一定契約關(guān)系條件下的行為權(quán)。從本質(zhì)上講，人力資本產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)的是一種現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，即人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系。從企業(yè)所有權(quán)的角度看，人力資本產(chǎn)權(quán)可以界定為三個(gè)部分：一是人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)能，即人力資本所有者對(duì)其所擁有的人力資本的權(quán)力或權(quán)能。包括人力資本所有者對(duì)其所擁有的人力資本的支配權(quán)和占有權(quán)、人力資本所有者對(duì)經(jīng)濟(jì)資源的配置職能。二是人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益，即人力資本所有者對(duì)其產(chǎn)權(quán)主體的效用或帶來(lái)的好處，即人力資本產(chǎn)權(quán)主體應(yīng)取得的企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)。三是人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)責(zé)，即人力資本所有者必須遵守與他人的契約，并承擔(dān)不遵守這種契約關(guān)系的成本。
企業(yè)家人力資本是一種異質(zhì)型人力資本，即具有邊際報(bào)酬遞增生產(chǎn)力形態(tài)的人力資本。這種人力資本具有以下的產(chǎn)權(quán)特征：一是私有性，即企業(yè)家人力資本只屬于企業(yè)家個(gè)人所有，是企業(yè)家長(zhǎng)期投資的結(jié)果，其他任何人不能分享；二是人身依附性，企業(yè)家異質(zhì)型人力資本突出地表現(xiàn)為企業(yè)家特有的經(jīng)營(yíng)能力和創(chuàng)新能力，這種能力作為企業(yè)家的精神特質(zhì)，不可分割地依附在所有者身上，企業(yè)家對(duì)其自身的人力資本具有不可分離的所有權(quán)和控制權(quán)。三是企業(yè)家人力資本的使用過程即是企業(yè)家人力資本對(duì)企業(yè)的投資過程。企業(yè)家人力資本的使用過程就是企業(yè)家從事決策、經(jīng)營(yíng)、管理的過程，即企業(yè)家的決策勞動(dòng)、管理勞動(dòng)、創(chuàng)新勞動(dòng)和科技勞動(dòng)過程。這一過程既是企業(yè)家人力資本價(jià)值的追加和增值過程，又是企業(yè)家以自己的人力資本投資于企業(yè)而成為企業(yè)利益相關(guān)者的“抵押”的過程。由于企業(yè)家人力資本的“專有通用性”和團(tuán)隊(duì)化趨勢(shì)，企業(yè)家人力資本正在日益成為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的真正承擔(dān)者，這是企業(yè)家人力資本特殊的產(chǎn)權(quán)責(zé)任；四是由于企業(yè)家人力資本產(chǎn)權(quán)“天然地屬于個(gè)人”，其人力資本的開發(fā)與利用完全決定于產(chǎn)權(quán)主體的主觀愿望。因而對(duì)企業(yè)家人力資本必須給予激勵(lì)，而有效激勵(lì)制度安排的基礎(chǔ)只能是“以剩余索取權(quán)來(lái)激勵(lì)企業(yè)監(jiān)管者”，或者以“利潤(rùn)”來(lái)回報(bào)企業(yè)家；五是由于企業(yè)家人力資本本身的隱蔽性、創(chuàng)造利潤(rùn)的潛在性、無(wú)限性、動(dòng)態(tài)性和跳躍性，因而他的產(chǎn)權(quán)報(bào)酬計(jì)量具有復(fù)雜性特點(diǎn)。
企業(yè)家人力資本的產(chǎn)權(quán)特征使其所有者成為企業(yè)中的“關(guān)鍵角色”，成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源中最有價(jià)值的資源。大量經(jīng)濟(jì)事實(shí)說明，不是貨幣資本的存在才使人力資本所有者“有碗飯吃”。恰恰相反，是企業(yè)家人力資本保證了企業(yè)貨幣資本的保值、增值。一個(gè)企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)，越來(lái)越取決于人力資本。企業(yè)家人力資本決定著現(xiàn)代企業(yè)尤其是現(xiàn)代知識(shí)型企業(yè)的命運(yùn)，這已經(jīng)成為一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。正是企業(yè)家人力資本的主動(dòng)性、創(chuàng)新性和開拓性勞動(dòng)，才使企業(yè)價(jià)值呈幾何級(jí)數(shù)遞增，社會(huì)生產(chǎn)力呈倍數(shù)發(fā)展。由于企業(yè)家人力資本的稀缺性、巨大的增值空間和高回報(bào)率，使貨幣資本瘋狂追逐人力資本成為一股世界潮流。在高新科技企業(yè)，人力資本產(chǎn)權(quán)主體正在成為企業(yè)事實(shí)上的控制者和所有者。隨著新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和技術(shù)創(chuàng)新者為代表的人力資本登上歷史舞臺(tái)。人力資本激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制的建立和完善，成為公司治理的核心。特別是在軟件、生物醫(yī)藥、電子信息等高科技企業(yè)，人力資本的“經(jīng)濟(jì)價(jià)值”不斷上升。人力資本所有者持股、技術(shù)控股、經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)等制度安排與創(chuàng)新，使人力資本治理結(jié)構(gòu)得到強(qiáng)化并成為新經(jīng)濟(jì)條件下國(guó)際公司治理結(jié)構(gòu)的新趨勢(shì)。而人力資本的競(jìng)爭(zhēng)，已成為加入WTO后外國(guó)企業(yè)與中國(guó)企業(yè)的第一場(chǎng)戰(zhàn)役。對(duì)此，我們必須有清醒的認(rèn)識(shí)和高度的警覺
論文關(guān)鍵詞:郵政人力資源 現(xiàn)狀 改革
論文摘要:進(jìn)入21世紀(jì),郵政科學(xué)開發(fā),人力資源至關(guān)重要。隨著與國(guó)際經(jīng)濟(jì)接軌,國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)消費(fèi)以及與其相適應(yīng)的信息流、物資流和資金流都將有巨大的增長(zhǎng)。這就為郵政的發(fā)展帶來(lái)巨大的空間。因此,做好人力資源管理成為郵政行業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和系統(tǒng)工程。本文針對(duì)目前郵政人力資源管理存在的主要問題與現(xiàn)狀,提出郵政企業(yè)人力資源管理改革的策略,以供探討。
一、郵政企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題
在競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的環(huán)境中,表面似乎是經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng),但本質(zhì)上卻是人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)。如何發(fā)展現(xiàn)代化的郵政,滿足社會(huì)需求,實(shí)現(xiàn)郵政新世紀(jì)的宏偉藍(lán)圖,人才是根本的決定因素。當(dāng)前郵政企業(yè)人力資源管理中存在以下幾個(gè)主要問題,如果不能加以正確認(rèn)識(shí),將不利于我國(guó)郵政企業(yè)的發(fā)展。
(一)部分管理者的人力資源觀念存在誤區(qū)
在郵政企業(yè)中,有些人特別是部分企業(yè)管理干部,對(duì)人力資源管理觀念還存在誤區(qū),主要表現(xiàn)在:強(qiáng)調(diào)職工的職前學(xué)歷,忽視人力資源開發(fā)的終身教育;強(qiáng)調(diào)職工的團(tuán)隊(duì)價(jià)值,忽視人力資源開發(fā)的個(gè)體需求;強(qiáng)調(diào)職工的存量穩(wěn)定,忽視人力資源開發(fā)的合理流動(dòng);強(qiáng)調(diào)職工的一般使用,忽視人力資源開發(fā)的系統(tǒng)管理等。目前,以人為本的理念雖然被企業(yè)普遍強(qiáng)調(diào),但一些管理者以人為本的思維仍停留在形式、口號(hào)層面上,突出表現(xiàn)多在強(qiáng)調(diào)理念,而少有具體措施,尤其是沒有將此在實(shí)踐中發(fā)展化為企業(yè)特質(zhì)。這些不正確的認(rèn)識(shí),嚴(yán)重阻礙了郵政企業(yè)人力資源管理的開發(fā)工作。
(二)崗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激勵(lì)因素
企業(yè)編制內(nèi)在崗職工、聘用工、勞務(wù)工、混崗作業(yè)人員并存,同工不同酬的現(xiàn)象突出,績(jī)效考核不到位,未能有效滿足關(guān)于組織對(duì)個(gè)人績(jī)效認(rèn)可、綜合素質(zhì)提升和工作內(nèi)容優(yōu)化等方面的需求,致使部分員工在缺乏有效激勵(lì)的環(huán)境下工作。雖然郵政企業(yè)已經(jīng)注意到人力資源績(jī)效考核的重要性,但是在實(shí)施過程中仍然流于形式。對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)并沒有按崗位目標(biāo)體系和完成執(zhí)行情況逐項(xiàng)評(píng)價(jià),領(lǐng)導(dǎo)的主觀看法受職工個(gè)人身份、資歷、地位、人際關(guān)系影響較大,容易脫離工作實(shí)際,對(duì)員工的崗位職責(zé)和職位設(shè)計(jì)等帶來(lái)沖擊,在一定程度上弱化了員工的工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。
二、關(guān)于郵政企業(yè)人力資源管理改革的策略
中國(guó)加入WTO以后,屬于服務(wù)貿(mào)易范疇的郵政,也將面臨著國(guó)內(nèi)郵政市場(chǎng)的對(duì)外開放,外國(guó)郵政特別是發(fā)達(dá)國(guó)家的郵政和跨國(guó)速遞公司將進(jìn)入中國(guó)郵政市場(chǎng),中國(guó)也可以進(jìn)入其它國(guó)家的郵政市場(chǎng)。這對(duì)中國(guó)郵政來(lái)說,既是難得的機(jī)遇,也是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。要想在新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前贏得機(jī)會(huì),必須要革除郵政企業(yè)現(xiàn)行人力資源管理的弊端,為企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展做好支撐,解放思想,大膽探索,采用科學(xué)的人力資源管理方法,實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。
(一) 完善規(guī)章制度,規(guī)范管理行為
當(dāng)前的郵政企業(yè),要通過規(guī)章制度的建立,進(jìn)一步優(yōu)化結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)功能,規(guī)范員工和管理人員的行為,努力營(yíng)造公平公正的用工氛圍,提高廣大員工的工作積極性。統(tǒng)一的行為規(guī)范,對(duì)內(nèi)有利于強(qiáng)化管理,對(duì)外有助于提升形象,從而促進(jìn)郵政企業(yè)的健康發(fā)展。
(二)創(chuàng)造更多發(fā)揮機(jī)會(huì),充分挖掘員工潛能
每一個(gè)人身上都蘊(yùn)藏著巨大的潛能,人力資源管理者必須努力營(yíng)造好的環(huán)境從而使員工發(fā)揮出較大水平,如教育培訓(xùn)、工資、晉升的公正性、受尊重、團(tuán)隊(duì)精神、福利等,“把平凡的人造就成非凡的人”。因此,郵政企業(yè)在設(shè)置機(jī)構(gòu)定崗定位時(shí),要科學(xué)合理,使企業(yè)的每一個(gè)員工都有較飽滿的工作量,使不同類型的員工在合適的崗位上發(fā)揮其自我價(jià)值,并為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。① 轉(zhuǎn)(三)完善內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,提高員工工作效益
現(xiàn)階段郵政企業(yè)要從內(nèi)部管理體制入手,完善企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制;通過錄用適量的聘用工,改變企業(yè)員工的“一體化”結(jié)構(gòu),形成效率優(yōu)先,競(jìng)爭(zhēng)上崗,優(yōu)勝劣汰,合理的激勵(lì)和約束機(jī)制,建立科學(xué)的工作分析和合理的職位評(píng)價(jià)制度,使更多的人才脫穎而出。②
(四)建立有效的培訓(xùn)體系,提高人員綜合素質(zhì)
郵政企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都具有很強(qiáng)的專業(yè)性,如果技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員不進(jìn)行技術(shù)、知識(shí)更新,不接受新技術(shù)培訓(xùn),就很難保證郵政服務(wù)的質(zhì)量,就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中失掉市場(chǎng)占有率。高度的重視和完善的制度,才能有效地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。
(五)健全管理信息平臺(tái),創(chuàng)新管理模式
人力資源部門為了適應(yīng)管理變革的要求,必須自覺增加管理的科技含量,著手構(gòu)建人力資源管理信息平臺(tái),促進(jìn)人力資源管理向信息化轉(zhuǎn)變。調(diào)動(dòng)各方面力量,采取積極措施,促進(jìn)郵政信息化的發(fā)展。一是繼續(xù)采取資金傾斜政策按照“統(tǒng)籌規(guī)劃,突出重點(diǎn),注重效益,適度超前”的原則,優(yōu)先安排信息技術(shù)建設(shè)項(xiàng)目投資;二是采取收入分配傾斜政策,對(duì)信息技術(shù)部門的工資總額,按高于企業(yè)平均工資水平撥付工資計(jì)劃,主要用于對(duì)技術(shù)骨干的工資傾斜和自主開發(fā)項(xiàng)目人員的獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)有突出貢獻(xiàn)的人員建立企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老
保險(xiǎn)和醫(yī)療補(bǔ)充保險(xiǎn)等保障制度;三是采取人才引進(jìn)傾斜政策,對(duì)信息技術(shù)部門急需的工程技術(shù)人員,可不受系統(tǒng)、地區(qū)和編制限制,優(yōu)先解決。
不僅降低人力資源成本而且有助于職工把人力資源部門看成是一個(gè)積極的部門,也為職工在個(gè)人職業(yè)發(fā)展方面承擔(dān)起更大責(zé)任提供了方便。
總之,在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大壓力下,郵政的企業(yè)化轉(zhuǎn)型,是步入良性發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻,加強(qiáng)人力資源管理是郵政企業(yè)轉(zhuǎn)型后的首要任務(wù)。面對(duì)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn),郵政企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持“人力資源是第一資源”理念,把人力資源管理與郵政公司改革配套推進(jìn)、緊密銜接成為一項(xiàng)緊迫任務(wù)。不斷對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,走出傳統(tǒng)的人才管理誤區(qū),與時(shí)俱進(jìn),不斷創(chuàng)新,合理配置人力資源與制定激勵(lì)機(jī)制,采用科學(xué)的、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的、行之有效的人才管理模式來(lái)適應(yīng)已發(fā)生變化的外部環(huán)境,才能使郵政企業(yè)在未來(lái)的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,得到持續(xù)、快速、健康的發(fā)展。
隨著世界經(jīng)濟(jì)、金融全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，我國(guó)已完全步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化時(shí)代。面對(duì)外資銀行以其高薪、出國(guó)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、良好的職業(yè)發(fā)展等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)與國(guó)有銀行進(jìn)行人才爭(zhēng)奪，我國(guó)商業(yè)銀行只有建立一套比外資銀行更先進(jìn)、更科學(xué)的人力資源管理制度，優(yōu)化合理配置資源，開發(fā)員工的潛力，采用全球經(jīng)營(yíng)的思維和理念來(lái)解決人力資源管理問題，才能獲得動(dòng)態(tài)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。
一、商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀和問題
1、人才結(jié)構(gòu)不盡合理
商業(yè)銀行的人才結(jié)構(gòu)不盡合理，復(fù)合型人才不足較為突出。目前我國(guó)商業(yè)銀行的員工總量過大，但人才結(jié)構(gòu)卻不合理。一是管理人員比重過大，業(yè)務(wù)人員卻日益緊缺；缺乏骨干專業(yè)人才、復(fù)合型人才，不能適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。二是銀行的高素質(zhì)人才大都集中在一級(jí)分行以上層次，基層機(jī)構(gòu)的員工素質(zhì)則普遍不高，這種不合理的員工結(jié)構(gòu)降低了銀行內(nèi)部信息傳遞的質(zhì)量和效率，加大了新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的難度。三是大部分員工的知識(shí)陳舊，業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，僅熟悉傳統(tǒng)的存、貸款和結(jié)算等業(yè)務(wù)。缺乏既懂銀行業(yè)務(wù)又懂營(yíng)銷業(yè)務(wù)，還懂證券業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等的復(fù)合型人才和專業(yè)人才。
2、缺乏合理有效的激勵(lì)約束機(jī)制
首先是缺乏激勵(lì)機(jī)制，突出表現(xiàn)在以下 3 個(gè)方面： 一是物質(zhì)激勵(lì)力度較小內(nèi)容單一，且忽視員工的精神需求。商業(yè)銀行主要采用工資、獎(jiǎng)金的物質(zhì)激勵(lì)方法，手段單一，缺乏其他激勵(lì)手段的綜合配套使用，缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯管理等方面的有效激勵(lì)。二是工資薪酬體系不能正確反映員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，對(duì)內(nèi)缺乏公平性與激勵(lì)性，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。三是考核晉升機(jī)制方面流于形式。員工考核評(píng)價(jià)不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據(jù)。
3、員工的教育培訓(xùn)機(jī)制尚待健全
員工教育培訓(xùn)的計(jì)劃缺乏步驟性、層次性和預(yù)見性，且投入不足。我國(guó)商業(yè)銀行的年人均培訓(xùn)費(fèi)在 500 元～ 600 元左右，而在中國(guó)境內(nèi)的外資銀行，員工年人均培訓(xùn)費(fèi)用都超過萬(wàn)元。目前，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行給員工提供的培訓(xùn)內(nèi)容大多較注重專業(yè)技能，而忽略了對(duì)員工素質(zhì)和潛能的開發(fā)培訓(xùn)，特別是中高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育跟不上發(fā)展的要求。每年投入與產(chǎn)出比不高，低層次重復(fù)培訓(xùn)仍然擠占了本來(lái)就十分微薄的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)；培訓(xùn)評(píng)估反饋系統(tǒng)不完善，考核標(biāo)準(zhǔn)弱化，缺乏培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制等；培訓(xùn)與使用也有脫節(jié)現(xiàn)象，員工受訓(xùn)后無(wú)用武之地。
4、缺乏有效的績(jī)效考核機(jī)制
一是績(jī)效考評(píng)缺乏科學(xué)合理的依據(jù)。各商業(yè)銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對(duì)不同類別、不同職級(jí)崗位的工作職責(zé)、工作任務(wù)、工作要求等工作描述與工作規(guī)范未作明確的界定，使績(jī)效考評(píng)缺乏科學(xué)的依據(jù)。同時(shí)，績(jī)效考核部門往往與績(jī)效實(shí)施部門相互脫節(jié)，管人的不管事，管事的不管人，這樣便使績(jī)效考核的準(zhǔn)確性打了折扣，也使績(jī)效考核失去了其提高員工工作效率等方面的作用。二是考核角度單一。目前，我國(guó)一些商業(yè)銀行對(duì)員工的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)使用統(tǒng)一的 “德、能、勤、績(jī)” 這一類抽象、模糊的指標(biāo)，難以量化和具體評(píng)價(jià)，使績(jī)效考評(píng)缺乏可衡量性與可操作性。三是績(jī)效考評(píng)多流于形式。各級(jí)國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效考評(píng)既缺乏公開的交流與反饋，又未將考評(píng)結(jié)果與職務(wù)晉升、工資分配、培訓(xùn)與開發(fā)、崗位輪換等結(jié)合起來(lái)，考核難以起到 “獎(jiǎng)優(yōu)罰劣” 的激勵(lì)作用。
二、金融全球化下現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理的對(duì)策
1、引入市場(chǎng)機(jī)制并加強(qiáng)員工的選拔和配置
一是改革銀行經(jīng)營(yíng)管理者的選拔機(jī)制，引進(jìn)市場(chǎng)配置機(jī)制，把組織選拔和市場(chǎng)配置兩種方法相結(jié)合運(yùn)用；取消銀行經(jīng)營(yíng)者行政級(jí)別，實(shí)現(xiàn)銀行家職業(yè)的市場(chǎng)化。
二是通過科學(xué)的職位分析和評(píng)估，優(yōu)化職位設(shè)置，對(duì)職位進(jìn)行分析，明確各職位的內(nèi)部等級(jí)結(jié)構(gòu)，形成新的職位體系，徹底改變因人設(shè)崗和人浮于事的現(xiàn)象。在內(nèi)部調(diào)整職位時(shí)，按照職位等級(jí)選拔人員，凡等級(jí)晉升必須經(jīng)過嚴(yán)格的考核和測(cè)評(píng)，擇優(yōu)錄用，大力推行領(lǐng)導(dǎo)崗位競(jìng)聘制和重點(diǎn)崗位競(jìng)爭(zhēng)上崗制，改論資排輩為以能力及業(yè)績(jī)論高低，在用人上形成公平競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。
三是商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合銀行再造，突出主導(dǎo)業(yè)務(wù)、盈利業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略配置員工，形成 “客戶中心型” 的人力資源配置新格局。大力提高資產(chǎn)類員工在業(yè)務(wù)人員中的比例，精簡(jiǎn)效益低下的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，壓縮現(xiàn)有龐大的柜員隊(duì)伍，全面推行客戶經(jīng)理制度，不斷充實(shí)擴(kuò)大銀行外勤隊(duì)伍。調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，積極穩(wěn)妥而又有效地實(shí)施裁減和分流富余人員。
四是有組織、有計(jì)劃地從海外引進(jìn)熟悉國(guó)際慣例、國(guó)際金融與法律的高層次金融專才，尤其是在國(guó)外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、開辦跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所需求的優(yōu)秀人才。
2、健全激勵(lì)機(jī)制以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性
一是堅(jiān)持市場(chǎng)化的報(bào)酬原則。按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，使收入分配和職位要求、崗位技能相結(jié)合，對(duì)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、輔助人員實(shí)行差別收入，逐步探索實(shí)現(xiàn)優(yōu)效優(yōu)酬、特崗特酬，逐步發(fā)揮收入分配的激勵(lì)約束功能，推進(jìn)人才價(jià)格市場(chǎng)機(jī)制的形成。破除行政級(jí)別的工資制度，把職工的工資分為固定工資和績(jī)效工資，固定工資按崗位確定，績(jī)效工資與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。實(shí)行客戶經(jīng)理等級(jí)酬薪制度，按能力、貢獻(xiàn)對(duì)客戶經(jīng)理劃分不同等級(jí)，不同級(jí)別予以不同等級(jí)，調(diào)動(dòng)客戶經(jīng)理拓展市場(chǎng)客戶的積極性。
二是多渠道解決員工晉升問題。首先，在全行推行行員等級(jí)制，把全行員工分成若干等，每等設(shè)若干級(jí)，員工按其職務(wù)、職稱條件套入相應(yīng)等級(jí)，以后新招員工納入相應(yīng)等級(jí)。第二，每年根據(jù)員工考核結(jié)果決定其晉級(jí)與否，不同的等級(jí)有不同的薪酬。管理職務(wù)應(yīng)通過勞動(dòng)力市場(chǎng)公開招聘、競(jìng)聘上崗。
三是加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)審、考試、聘任管理，通過經(jīng)常化的評(píng)聘管理，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)職務(wù)的激勵(lì)作用。第四，對(duì)主要業(yè)務(wù)部門或崗位推行客戶經(jīng)理
職務(wù)、交易員職務(wù)等等多種業(yè)務(wù)職務(wù)，充分調(diào)動(dòng)廣大專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性和工作熱情。 四是完善福利制度改革。盡快實(shí)施福利貨幣化，節(jié)約成本費(fèi)用，變暗補(bǔ)為明補(bǔ)，建立商業(yè)銀行內(nèi)部補(bǔ)充養(yǎng)老保障、補(bǔ)充醫(yī)療保障、住房津貼，并以建立個(gè)人賬戶的形式計(jì)發(fā)，以鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期服務(wù)。另外，在條件成熟時(shí)，考慮根據(jù)員工的個(gè)性化需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合，充分發(fā)揮福利的激勵(lì)作用。
3、加快專業(yè)人力資源的培訓(xùn)
金融的全球化使銀行業(yè)對(duì)人力資源提出了更高的要求。只有通過持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)才能實(shí)現(xiàn)人力資源增值，保持持久的競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)外銀行都很重視員工培訓(xùn)。美國(guó)大通曼哈頓銀行的總裁說： “企業(yè)的實(shí)力一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展。” 員工培訓(xùn)成功與否，直接決定了人力資源的管理效果。商業(yè)銀行將與外資銀行展開激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，主要是復(fù)合型人才和專業(yè)人才的爭(zhēng)奪。因而培訓(xùn)的首要工作就是從長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，培養(yǎng)新型的信貸業(yè)務(wù)以及國(guó)際結(jié)算等人才，滿足業(yè)務(wù)同步發(fā)展的需要。培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)由單一的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)技能與素質(zhì)教育并重，提高員工服務(wù)質(zhì)量和水平，構(gòu)建銀行的企業(yè)文化。采取多樣培訓(xùn)方式，不斷提高現(xiàn)有員工的工作適應(yīng)能力，形成良好的工作氛圍，建立優(yōu)秀的組織文化。
4、實(shí)行有效的績(jī)效考核
在職位等級(jí)體制的基礎(chǔ)上，以崗位責(zé)任和任務(wù)目標(biāo)為核心研究制定規(guī)范合理、調(diào)整靈活、適合不同層次、不同性質(zhì)工作崗位的員工考核指標(biāo)體系。規(guī)范和完善考核工作管理辦法，全面、客觀、公正地考核評(píng)價(jià)各級(jí)員工的德才表現(xiàn)、崗位職責(zé)履行情況和工作實(shí)績(jī)，為實(shí)施有效的激勵(lì)約束機(jī)制提供準(zhǔn)確的依據(jù)。在績(jī)效管理模式選擇上，要吸納經(jīng)濟(jì)增加值考評(píng)模式（eva）、平衡計(jì)分卡（bsc 、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （kpi）、目標(biāo)管理（mbo）和3>文秘站:<60度評(píng)估等先進(jìn)的績(jī)效管理思想和管理手段，建立以平衡計(jì)分卡覆蓋關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效管理框架，以經(jīng)濟(jì)增加值為績(jī)效考評(píng)的核心指標(biāo)，以目標(biāo)管理模式為組織保證，對(duì)難以量化的工作任務(wù)輔以360度評(píng)估的績(jī)效管理體系。員工績(jī)效的考核結(jié)果，要與其績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)與員工個(gè)人潛力的開發(fā)結(jié)合起來(lái)，根據(jù)不同員工的個(gè)人情況，可實(shí)施職位調(diào)整、加強(qiáng)培訓(xùn)、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等考核結(jié)果運(yùn)用措施。通過這些多樣化的考核結(jié)果運(yùn)用，促使員工改進(jìn)工作方法，提高工作質(zhì)量與效率，提高個(gè)人能力與素質(zhì)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展與銀行整體績(jī)效進(jìn)步。
醫(yī)院是知識(shí)密集型的企業(yè),在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)代,面臨著巨大的人才競(jìng)爭(zhēng)壓力。人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源,也是企業(yè)的制勝點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn),人力資源管理和發(fā)展已經(jīng)成為了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理的核心。
1.醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀
現(xiàn)階段,我國(guó)的大多數(shù)醫(yī)院尤其是國(guó)有醫(yī)院還存在傳統(tǒng)管理模式,還保留著比較嚴(yán)重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。沒有真正樹立起人力資源的人才管的意識(shí)和觀念,在人力資源管理上存在著僵硬化的問題。在管理模式上缺乏一個(gè)有效的管理和評(píng)估方式,沒有建立期良好的激勵(lì)體制。薪酬分配缺乏競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)、忽視了員工的進(jìn)步和發(fā)展、在人才的流動(dòng)機(jī)制上不完善、缺乏專業(yè)的只是人才結(jié)構(gòu),在醫(yī)院的人才隊(duì)伍發(fā)展計(jì)劃上沒有系統(tǒng)的規(guī)劃和培養(yǎng),沒有建立有效的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和體系。醫(yī)院人事部門僅作為行政服務(wù)部門,沒有充分發(fā)揮人力資源管理的作用,很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生隊(duì)伍素質(zhì)的提高。
2.現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展方向
2.1人才的市場(chǎng)化價(jià)值實(shí)現(xiàn)
經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型、勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育驅(qū)動(dòng)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn),人們通過在勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)而獲得工作、提升能力、創(chuàng)造績(jī)效——人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值開始在市場(chǎng)平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)中得以實(shí)現(xiàn)。而“人力資源”、“人力資本”等概念的出現(xiàn),則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了人對(duì)于社會(huì)價(jià)值創(chuàng)造的突變意義,以及對(duì)人進(jìn)行開發(fā)投資、有效管理的重要性。人們開始越來(lái)越強(qiáng)調(diào)人才的實(shí)際能力和現(xiàn)實(shí)價(jià)值。
2.2規(guī)制建設(shè)推進(jìn)人力資源管理的規(guī)范化和科學(xué)化
內(nèi)生的勞動(dòng)法律法規(guī)與外來(lái)的國(guó)際勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn),都對(duì)具體的人力資源管理活動(dòng)提出了合法與合規(guī)的要求。來(lái)自法律規(guī)則與來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下,公立醫(yī)院該如何高效提高人力資源管理的效率和效果,進(jìn)而保證醫(yī)院在人力資源上的競(jìng)爭(zhēng)力,是每一個(gè)公立醫(yī)院都必須面對(duì)的問題。引入和建設(shè)現(xiàn)代化、規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源管理機(jī)制,是解決該問題的必經(jīng)途徑。
2.3人力資源管理的職業(yè)化趨勢(shì)
隨著中國(guó)有關(guān)勞動(dòng)方面立法和規(guī)制建設(shè)的推進(jìn),醫(yī)院的人力資源管理部門作為勞資雙方關(guān)系的重要中間人,員工利益的有力維護(hù)者,面對(duì)現(xiàn)實(shí)的迫切需求和存在的客觀差距,醫(yī)院人力資源管理從業(yè)者的職業(yè)化建設(shè)也開始從各個(gè)層面推進(jìn)。
3.加強(qiáng)醫(yī)院人力資源管理的應(yīng)對(duì)策略
3.1樹立科學(xué)的人才管理理念。摒棄以往醫(yī)院的各種保守管理思想和傳統(tǒng),拋棄先前的因循守舊的管理思想和模式,積極加強(qiáng)獨(dú)立創(chuàng)新的發(fā)展。同時(shí)要強(qiáng)調(diào)以人為本的管理模式,營(yíng)造一個(gè)適合人才發(fā)展和壯大的優(yōu)良環(huán)境,發(fā)展和保證引進(jìn)新型的管理模式和管理功能。要充分注重人才的培養(yǎng)和發(fā)展,要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)。
3.2建立科學(xué)有效的激勵(lì)、人員配置和薪酬機(jī)制。馬斯洛的需要層次論告訴我們,每一個(gè)人都有生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)不同層次的需求,所以要根據(jù)這樣的需求,采取不同的激勵(lì)方式,要保證員工的合理需求都能夠得到充分的滿足。要根據(jù)單位目標(biāo)和工作任務(wù),對(duì)員工任務(wù)進(jìn)行合理分配,建立起良好的薪酬分配制度,讓員工的貢獻(xiàn)與薪酬掛鉤,形成一個(gè)具有激勵(lì)性質(zhì)的分配標(biāo)準(zhǔn),積極引進(jìn)現(xiàn)代化的管理模式和辦法,建立和健全富有活力的管理模式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制。
3.3做好知識(shí)型員工開發(fā)及其職業(yè)生涯規(guī)劃。知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本,因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。作為員工生存和發(fā)展的載體,醫(yī)院必須要為每一位員工提供不斷發(fā)展和潛力挖掘的提供機(jī)會(huì),通過對(duì)他們創(chuàng)造不同的發(fā)展空間,讓他們每一個(gè)人都能夠在工作上實(shí)現(xiàn)自我的滿足,如此一來(lái),員工才能充分體會(huì)到醫(yī)院對(duì)于他們的尊重和重視,才能有醫(yī)院的發(fā)展與成功。
3.4加強(qiáng)工作績(jī)效考核。醫(yī)院根據(jù)自身特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu),確定考核的內(nèi)容,明確考核的目標(biāo)和指標(biāo),建立一個(gè)有效的考核機(jī)制,這個(gè)機(jī)制需要對(duì)員工具有激勵(lì)、指導(dǎo)、約束、幫助作用,并能夠在工作上充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和參與性,對(duì)提高員工素質(zhì)和工作效率具有幫助作用。要具體問題具體分析:根據(jù)不同人員的具體情況確定不同的考核指標(biāo),嚴(yán)格對(duì)管理層進(jìn)行管理,將其統(tǒng)一納入考核指標(biāo),充分結(jié)合管理要素、技術(shù)要素和責(zé)任要素,并把這些要素充分結(jié)合到員工的晉升制度考核當(dāng)中,作為聘任、培訓(xùn)以及教育薪酬分配的一個(gè)重要依據(jù)。
3.5加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)體系建設(shè)。人力資源管理部門應(yīng)該著重加強(qiáng)對(duì)員工的教育和培訓(xùn)方面。要進(jìn)行充分的培訓(xùn)需求調(diào)研,結(jié)合到醫(yī)院的工作特點(diǎn),保持一種適當(dāng)超前的狀態(tài),并積極對(duì)培訓(xùn)方法、培訓(xùn)人員、參加人員、經(jīng)費(fèi)等進(jìn)行一個(gè)合理的規(guī)劃和分配。確保人力資源的全面性。建立起開發(fā)培訓(xùn)———使用———考核———總結(jié)評(píng)價(jià)———分配一體化的人力資源管理的動(dòng)力機(jī)制,以充分調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)知識(shí)技術(shù)的積極性。建立起開發(fā)培訓(xùn)———使用———考核———總結(jié)評(píng)價(jià)———分配一體化的人力資源管理的動(dòng)力機(jī)制,以充分調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)知識(shí)技術(shù)的積極性。(作者單位:河北省人民醫(yī)院)