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基于醫院人力資源管理的重要性，在醫院人力資源管理工作中，除了要明確人力資源管理目的之外，還要對醫院人力資源管理模式引起足夠的重視，并根據醫院人力資源管理實際，積極創新人力資源管理模式，實現醫院人力資源管理質量的全面提高，更好地滿足醫院人力資源管理需要。因此，醫院在人力資源管理中，應立足醫院經營管理實際，在現有的人力資源管理模式基礎上，探索新的管理模式，更好地為醫院人力資源管理服務，促進醫院人力資源管理工作有效開展。
關鍵詞：
醫院人力資源管理；管理模式創新；實效性
一、前言
對于醫院人力資源管理工作而言，管理模式的創新是提高醫院人力資源管理工作水平的關鍵，只有認識到管理模式創新的必要性，并基于醫院人力資源管理實際制定具體的人力資源管理模式，才能提高醫院人力資源管理工作的整體質量。因此，醫院人力資源管理具體應采取人性化管理模式、高效化管理模式以及專項化管理模式，更好的為醫院人力資源管理工作服務，使醫院人力資源管理工作能夠在整體水平和實效性上面滿足實際需要，達到提高醫院人力資源管理質量的目的。
二、醫院人力資源管理應采用人性化管理模式
1.加強醫院人力資源管理人性化特點的理解。
考慮到醫院人力資源管理工作的特殊性，只有認識到人力資源管理的人性化特點，并在實際管理中將人性化作為重要的工作側重點，才能使醫院人力資源管理工作具有較強的針對性，更好的滿足醫院人力資源管理工作需要。
2.正確分析醫院人力資源管理工作特點。
在采用人性化管理模式之前，應對醫院的人力資源管理工作引起足夠的重視，并正確分析醫院人力資源管理工作的實際特點，做到根據人力資源管理的實際特點進行人性化管理，提高人性化管理模式的針對性。
3.根據醫院的工作特點制定人性化管理措施。
考慮到醫院人力資源管理的專業性和特殊性，以及醫院醫護人員的工作特點，在人力資源管理中，只有重視醫院人力資源管理工作的特點并制定人性化的管理措施，才能提高醫院人力資源管理工作的實際效果。
三、醫院人力資源管理應采用高效化管理模式
在醫院人力資源管理中，如何提高管理效率和管理效果是醫院人力資源管理工作的關鍵。基于這一認識，醫院在人力資源管理模式創新中，應采用高效化管理模式，具體應從以下幾個方面入手。
1.加強對醫院現有人力資源管理流程的了解。
在醫院人力資源管理模式創新過程中，要想采用高效化管理模式，就要對醫院人力資源管理的現有流程進行分析和研究，找出現有人力資源管理模式的不足，進行必要的調整和改正。
2.重塑醫院人力資源管理工作流程。
在深入了解醫院人力資源管理流程優缺點的基礎上，對醫院人力資源管理工作流程進行重塑，對醫院人力資源管理流程進行彌補和調整，提升醫院人力資源管理工作流程的整體性和實效性。
3.簡化醫院人力資源管理工作程序，提高管理效率。
在醫院人力資源管理工作中，工作程序是決定醫院人力資源管理效果的關鍵。基于對醫院人力資源管理工作的認識，在高效化管理模式實行過程中，應簡化醫院人力資源管理工作程序，提高人力資源管理工作效率。四、醫院人力資源管理應采用專項化管理模式1.將人力資源管理工作按照專業特點進行內容劃分。鑒于醫院人力資源管理工作的專業性，在管理模式創新中，應重視人力資源管理的專業特點，并按照專業特點進行內容劃分，使醫院人力資源管理內容能夠符合實際需要。
2.根據人力資源管理工作的特點細化管理內容。
按照醫院人力資源管理工作的實際需要，應對醫院人力資源管理工作的特點進行全面了解和把握，并對醫院人力資源管理工作內容進行細化，提高醫院人力資源管理工作的針對性。
3.建立有效的考核機制，提高人力資源管理工作的考核效果。
在專項化管理模式應用過程中，應根據醫院工作特點和人力資源管理工作現狀，建立有效的考核機制，加強對醫院人力資源管理工作的考核，滿足醫院人力資源管理工作需要。
四、總結
通過本文的分析可知，管理模式的創新是提高醫院人力資源管理工作水平的關鍵，只有認識到管理模式創新的必要性，并基于醫院人力資源管理實際制定具體的人力資源管理模式，才能提高醫院人力資源管理工作的整體質量。因此，醫院人力資源管理具體應采取人性化管理模式、高效化管理模式以及專項化管理模式，更好的為醫院人力資源管理工作服務，使醫院人力資源管理工作能夠在整體水平和實效性上面滿足實際需要。
作者：杜劍鋒 單位：北京市海淀區香山社區衛生服務中心
參考文獻
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[3]祝尊乾,葉學平.隱性知識共享：基于人力資源管理創新的理論分析[J].江漢論壇,2015(8)
【關鍵詞】人力資源，信息化，經濟效益
一、人力資源管理的信息化以及功能
（一）人力資源信息化的含義
所謂的人力資源信息化，主要就是指使用相應的信息技術使得企業的人力資源管理得到相應的落實，主要通過先進技術以及硬件基礎得以實現，通過自助服務以及服務共享等多種模式，使得企業的人力資源管理在成本上得到降低，人力資源管理的效率有所提升。
總的來說能夠從四個方面對人力資源管理的信息化進行理解：首先，要有較好的服務。人力資源的信息化系統的建設要能夠做到信息的良好、迅速收集，使得企業內部的信息溝通效果得到加強。用戶能夠通過該系統獲得自身所需要的多種信息，同時還能夠依照搜尋到的信息作出相對正確的決策和行動。其次，就是降低人力資源管理的成本，信息化的運用能使得企業的人力資源管理部門在成本上有所降低，使得企業內部員工的流動率得到降低。再次，管理理念得到更新，人力資源的信息化其最終的目的就是要使得企業的管理理念得到進一步的更新，使得企業的人力資源管理得到進一步的優化。最后，技術層面的應用。在人力資源管理工作中，使用先進的技術能夠使得工作效率得到相應的提升，另外還能為企業的管理者或者是決策者提供更好的信息和決策方案。
（二）企業人力資源管理信息化的功能
首先，提升人力資源管理工作的效率。對于企業單位的人力資源管理者來說，第一要考慮的就是要想盡辦法提升員工的工作效率，使得人力資源部門的員工能夠從瑣碎的事情中解脫出來，這樣就會使得HRMS系統中薪酬福利管理的模塊、員工考勤管理的模塊等等成為當前人力資源管理部門在工作時候的首選。
其次，規范和完善人力資源管理部門的工作流程。人力資源管理部門的工作人員從瑣碎的事務中脫離出來之后，就會希望對人力資源管理部門的相應工作流程進行良好的規范和完善。不管是從招聘的流程，還是對員工進行績效考核的流程，以及對員工進行培訓等多方面都會是人力資源管理者所考慮的地方，人力資源管理的信息化能夠使得以上目標得以實現，提升人力資源管理工作的效率，這也是當前很受人力資源管理者青睞的主要原因之一。
（三）為單位的員工提供相應的增值服務。從人力資源運作的趨勢上看，其重點是朝著企業戰略伙伴的方向邁進，以往的人力資源管理中，管理者往往會花費很多的時間以及精力去處理相應的行政事物，沒有注意到增值服務，實際上，對于人力資源管理來說，管理者以及員工就是其客戶，如何為這些客戶提供增值服務是當前國內諸多企事業單位比較關注的問題。人力資源的信息化能夠使得人力資源的規劃以及自助服務成為可能。同時，其所帶有的一些比較明顯的特征和功能，能夠在很大程度上更好的為員工以及整個企業提供良好的增值服務。
二、人力資源信息化系統的構成
人力資源信息化系統是計算機和人進行有效結合的系統，能夠對多種信息技術進行綜合性的運用，同時結合現代化的管理手段，以及管理的理念對人力資源進行管理，可以說其不僅僅是一種技術手段，同時還是一個管理系統，其中有三個比較重要的構成因素：
（一）人力資源管理中的的管理者。對于人力資源管理來說，人是其關鍵性的因素，對于管理人員來說，不僅要掌握相應的網絡知識，同時還應當掌握計算機的操作技能，同時對本單位的人力資源的分布狀況要有所掌握，不管是多么先進的技術以及管理理念，要是沒有了人的作用，就會使得資源管理的效果大打折扣。
（二）人力資源管理中的技術支持。對于人力資源的管理工作來說，不管是從信息數據的收集，還是從數據的儲存、維護等，都有信息技術的作用在其中，要是沒有相應的先進技術作為支撐，整個人力資源的系統就很難真正得到有效運作，先進的管理理念也得不到落實。人力資源管理工作往往是通過網絡通訊技術、計算機技術以及相應的數據庫技術，對企業單位的人力資源狀況進行仔細的分析，繼而建立起相應的專家系統，為整個企業的人力資源問題的解決提供良好的方案。
（三）人力資源管理中的管理理念。人力資源的管理工作不能只靠技術和人，還應當有先進的、與時俱進的理念，應當將先進的技術和管理理念進行有效地結合，對于人力資源的管理工作來說，其實質就是要將知識理念看做是整個企業核心的資源，其所關注的也是怎樣將企業員工對管理的重視，轉化成為企業發展的資源和動力。
三、人力資源管理信息化的配套支撐
人力資源管理的信息化建設與完善，都應當有相應的環境和前提條件，這些因素的影響，會在一定程度上決定著人力資源管理信息化的成功與否，所以說，應當將系統的影響因素進行綜合性的考慮，繼而提供良好的支撐。
（一）提升員工的信息化意識。在企業單位的所有部門中，都會有人力資源管理的信息化工作，其與企業的運作以及員工的利益都會有比較密切的關系，所以說，進一步提升企業員工對信息化的重視程度，對于人力資源管理的信息化建設有著重大意義，對于企業來說，能夠幫助企業營造良好的人力資源建設氛圍，對于企業的員工來說，能夠使得員工的競爭意識得到進一步的加強。
（二）培養信息化的人才隊伍。人才是企業發展的關鍵，同時也是企業人力資源管理工作的重要環節，應當進一步加強對企業員工的培訓工作，制定良好的方案進行培訓，真正做到技術應用以及管理理念同等重要，進一步提升員工培訓的時效性，加強企業人才隊伍的建設。
（三）保證信息化建設中的資金來源。企業的人力資源管理是一個比較大的系統工程，需要大量的資金投入，這就需要企業依據自身的實際狀況，不斷拓展相應的融資途徑，進一步提升人力資源信息化建設的效率。
四、結束語：
綜上所述，企業人力資源管理對于企業的發展至關重要，管理工作者應當對自身的工作進行積極的總結，提升管理信息化的意識，加強人才隊伍的建設，提高企業人力資源管理的成效。
參考文獻：
關鍵詞：人力資源管理；管理成本；管理效用
人力資源管理是企業管理中的重要一項，傳統的人力資源管理將管理方向集中于企業事務方面，而現代人力資源管理則以員工管理為主要目標，以期實現員工和企業的共同發展。隨著管理目標的變化，人力資源管理本身所需要的資源和人力也逐漸增加，對管理成本和管理效用進行探討，成為現代企業人力資源管理發展的重頭戲。
1. 人力資源管理中的管理成本問題
1.1 管理成本被忽略
在傳統的人力資源管理過程中，管理的成本與管理者的薪酬是重合的，人力資源管理的成本被忽略不計。而在現代人力資源管理中，管理本身成為一個獨立的項目，企業經營者需要為管理投入一定成本，這就使得人力資源管理本身成為了企業成本的一部分。然而，在企業實際運營過程中，人力資源管理成本并沒有被完全估計，甚至沒有被納入到企業的會計統計當中，這樣一來，無論管理效力如何，在不計算成本的前提下，管理效用本身也是無法衡量的。
1.2 人力資源管理的成本與效用失衡
有些企業將人力資源管理成本納入到企業會計結算當中，結果發現管理成本與管理效力之間的比值并不符合其對人力資源管理效用的預期，即出現了明顯的成本與效用失衡的問題。其一，企業人力資源管理部門結構復雜，冗余員工多，職責分配模糊，導致人力資源工作本身效率低下，管理效力不高；其二，現代企業員工流動性較大，一旦將員工本身的價值進行計算，就會發現企業的人力資本在不斷減少；其三，企業在人力資源管理改革上花銷巨大，而改革的效果并不盡如人意，員工工作績效提高慢，人力資源管理成本與效用明顯失衡。
2. 平衡人力資源管理成本與效用的方法
2.1 優化人力資源管理體系
平衡人力資源管理成本與效用的第一個切入點，是在企業現有的條件下減少人力資源管理的投入，或者將已經投入的資源進行最大化的利用，要做到這一點，就必須對人力資源管理體系進行優化。首先，必須要建立完善的人力資源管理系統，進一步解放人力資源管理人員的勞動力，提高人力資源管理工作的效率，降低人力資源管理工作的成本；其次，對于企業來講，目前很多工作流程都可以采用自動化的管理方式，所以企業的發展和管理工作都需要進行一定的改革，通過精簡組織架構和工作流程，能夠使用更少的人才，從而降低企業人力資源管理成本；再次，將人力資源管理部分投入的成本以及所產生的利潤完全納入到企業會計統計當中，使財務控制與人力資源管理交互作用，共同成為企業內部管理的力量發出者，這樣一來，企業經營者能夠客觀地觀察到人力資源管理工作的經濟價值，進而分析管理各部分的優缺點，進行適當的調整，更有利于人力資源管理成本和效用的平衡。
2.2 提高員工對企業的忠誠度
大多數企業的人力資源管理成本花銷巨大而管理效用不足，表現在員工流動頻繁導致的企業人力資本縮減以及員工本身作為企業資本，工作主動性弱，致使企業盈利效率低兩個方面。因此，提高員工對企業的忠誠度，減少員工流動率并提高員工的工作主動性，是解決人力資源管理成本與效用問題的有效方法。首先，企業應該從人力資源管理方法本身出發，重視到員工作為企業資本的重要性，以完全的員工管理作為主要的管理思路，實現人本化管理，并結合企業文化建設等方式，鞏固員工與企業之間的聯系，減少員工流失量；其次，企業應該對員工工作進行精細化管理，無論是在人力資源管理方面，還是在其余的崗位，都以精細化的崗位說明作為員工績效評價的準則，公平的考核方式會使員工從正面感受到企業對自身的信任并意識到個人價值發揮的重要意義。
2.3 采用靈活的管理策略
人力資源管理的發展需要投入一定的資本，雖然各企業較為積極培養人力資源管理經理，并且將人力資源改革作為企業改革的重要目標，但一些企業自身并不具備相應的能力，無法有效地解決人力資源管理成本問題，甚至造成資源浪費。在這種情況下，企業應該采用較為靈活的管理策略，值得推薦的一項就是人力資源外包。人力資源外包是以企業長遠發展為目標，通過制定一系列的發展策略進而分析把握企業人力資源的不同職能和工作重心，然后保留核心工作于本部，將其他業務工作委托給外部人才服務機構或是其他有發展潛力的企業，以此保證自身企業內部資源配置更加靈活的一種人力資源管理策略。外包策略能夠有效地縮減企業在人力資源管理工作中投入的員工成本，并通過專業的管理，極大程度地提高了人力資源管理的有效性。
3. 人力資源管理成本與效用平衡的積極作用
人力資源管理成本與效用的平衡，能夠為企業發展帶來以下兩方面的積極作用：第一，優化管理體系并將人力資源管理成本納入到會計結算當中，能夠使企業管理者更靈活有效地進行資源配置，進一步提高了人力資源管理效力；第二，提高員工忠誠度并采用人力資源外包策略，能夠在科學地縮減成本、提高成本利用率的基礎上， 使組織結構穩定，提高企業工作效率，進而提高企業盈利率，這也是管理成本與管理效用平衡的最終表現。
結語
綜上所述，企業人力資源管理成本與效用的平衡，關系到人力資源管理工作的科學化發展以及企業的盈利，企業應該從成本應用、效益計算等多個方面去考慮人力資源管理的效用，使其真正發揮內部管理和控制的作用。
參考文獻：
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關鍵詞：應用型本科建設 思路 措施
一、應用型本科的定位
應用本科教育屬于較高層次的技術教育，是我國高職教育中的重要組成部分，是相對于普通本科和高職專科院校而言的。它既不同于一般四年制的普通本科，也不同于專科層次的高職學院。普通本科和應用本科是本科教育的兩種類型，它們的關系應是平行發展的。應用本科是高職教育的一個層次，它同一般普通本科相比具有鮮明的技術應用性特征。在培養規格上，應用本科培養的不是學科型、學術型、研究型人才，而是培養適應生產、建設、管理、服務第一線需要的高等技術應用性人才。在培養模式上，應用本科以適應社會需要為目標，以培養技術應用能力為主線設計學生的知識、能力、素質結構和培養方案，以“應用”為主旨和特征構建課程和教學內容體系，重視學生的技術應用能力的培養。另一方面，應用本科與高職專科相比也有較大的不同。盡管高職都是培養第一線需要的技術應用人才，但應用本科出現以后，高職專科的具體培養目標和規格應當有所調整，與應用本科有所分工。高職專科主要培養一般企事業部門的技術應用型人才，尤其是培養大量一線需要的技術人才。應用本科則主要培養技術密集產業的高級技術應用型人才，并擔負培養生產第一線需要的管理者、組織者以及職業學校的師資等任務。
二、應用型本科的建設思路
人力資源管理專業應用型本科人才培養的目標為：培養德、智、體、美全面發展，具備扎實的現代經濟學、管理學、行為科學和勞動法學理論基礎，有較高的外語、計算機應用能力，能熟練掌握現代人力資源管理理論、操作原理與方法技術，具有綜合分析、系統把握人力資源管理問題能力的應用型高級管理人才。學生畢業后能在企事業單位從事人力資源規劃、員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理等工作，或者到有關院校、科研單位及政府部門從事教學、科研、管理等工作。鑒于此，人力資源管理專業應用型本科人才建設的基本思路為：
1.以崗位需求為導向，以職業標準為依據，體現教學的應用性。應用本科教學致力于實現學生在學校期間的專業能力培養與專業工作崗位所需能力的有效對接，基于“以崗位需要為導向，以職業標準為依據”的教學理念，在充分調研的基礎上，按照人力資源管理職業標準，“以工作任務為項目，以實踐操作為手段”，將企業的人力資源管理工作任務模塊化，進而將工作模塊進一步轉換為學生的學習項目，并根據項目是工作過程反映的特點，將項目考核過程化。
2.以就業服務為宗旨，工學結合，和企業共建課程，滿足社會對人才的需要。以就業服務為宗旨就是全面了解企業對人才的需求，利用校企合作委員會為平臺，聘請企業專家、畢業生、學校專家共同探討人才培養目標和模式， 最終校企雙方按照人才需求共同來設置課程， 按照企業的工作流程、崗位技能和綜合素質的要求，確定課程結構、選擇課程內容、開發專業教材，將企業最需要的知識、最關鍵的技能、最重要的素質提煉出來，融入課程之中，可以確保課程建設的質量。因此工學結合共建課程將緊緊圍繞企業的生產實際和企業對人才的需求規格標準，體現了應用型本科教育的實用性和職業性。
3.以實際工作任務構建教學內容，培養學生的應用能力。在教學內容構建中，遵循職業技能為標準、工作任務為項目、實踐能力為手段的原則，打破傳統教學的次序，以工作流程為主線，架起人力資源管理的整體框架，掌握人力資源管理工作的每個整體流程與必要的基本理論知識，把理論知識貫穿于整個工作流程之中，使學生能把零散的理論知識串聯起來，從整體上認識人力資源管理理論體系并運用于實際工作流程之中。根據人力資源管理工作崗位的需求，依據人力資源部與社會保障部關于人力資源管理的職業技能要求設置各種實踐教學環節和教學情境，使學生以小組為單位參與到各個工作項目的實踐訓練中，學中做、做中學，提高學生的應用能力。
4.創造最佳的基于工作過程的學習情境，提高學生的職業適應能力。根據人才市場調研，確定學生從事的崗位群，并將崗位工作任務分析提煉出典型工作任務，分解出學生應具備的職業能力，把相近的典型工作任務和職業能力進行歸并，設計出符合實際需求的教學方案，營造符合實際工作需要的學習情境。
三、應用型本科建設的主要措施
1.課程建設。課程建設與改革是專業建設和實現人才培養目標的基礎建設，是提高教學質量的重要途徑。課程建設與改革既是人才培養和教學質量的最基本保證因素，又是師資生源和管理水平的綜合反映。因此為建設我校應用型本科人力資源管理專業，我們一直堅持課程體系建設與改革工作，已初步構建了人力資源管理專業課程體系，并且開展了核心課程的建設。目前在已有一門《人力資源管理》國家級精品課程的基礎上，爭取建設國家級資源課程，并帶動其他課程的全面改革。主要思路為：課程體系——以工作流程各節點的典型進行全程銜接；課程選擇——在實際工作過程中具有重要的功能和意義；課程內容——校企合作開發，呈現區域行業、企業的工作內容和形式（以產學合作項目為基礎進行課程設計）；整體結構——強調職業基礎，突出核心職業技能的培養；課時安排——依據職業成長規律和知識結構的遞進需要安排課時和進程；課程整合——理實一體化，重在實用，強調前瞻性。學生能夠在完成工作任務的過程中最大程度地獲得職業相關專業知識、技能、方法
2.師資隊伍建設。應用型本科學生的培養目標是應用能力的培養，因此要求我們必須提升教師的實踐能力和社會工作經驗，所以要建設一支具備專兼結構、年齡梯隊結構、職稱梯隊結構合理的具有資深企業背景、實踐教學能力較高和雙師素質為特點的符合應用型本科建設要求的教學隊伍。
3.校內外實驗實訓實習條件的建設。在建設應用型本科學院定位的基礎上，加強實訓、實習基地建設是改善辦學條件、彰顯辦學特色、提高教學質量的重點。首先要按照教育規律和市場規則，本著建設主體多元化的原則，多渠道、多形式籌措資金，在現有條件的基礎上爭取在3年內建設完成人力資源管理系列實驗、實訓室。其次要緊密聯系航天和地方企業，廠校合作，爭取在3年內與多家企業建立實習基地，并逐步形成合作辦學模式，通過不斷改善實訓、實習基地條件，提高人才培養質量。
4.教材建設。因為應用型本科建設在我國仍然處于起步階段，所以真正適合此類教育的教材目前屈指可數，那么就要求我們以教師自編適合“項目教學”理實一體化的校本教材為主。教材要求從人力資源管理流程、實踐模擬任務和大量真實案例三個角度出發對人力資源管理的基本理論與實踐進行詮釋。教材要本著“以就業為根本、以技能為核心、以知識為支撐”的指導思想，根據企業人力資源管理師的國家職業標準來開發，滿足教學需要。
5.教學質量保障體系的建立。一是校企共同開發課程；二是優質核心課程與企業管理模塊對接；三是雙向跨界工程，1+N；四是全程動態學業考核；五是以產學合作項目為課程設計基礎，學業結果標準量化，解決文科課業操作結果難量化問題；六是建立畢業生延伸培訓機制。
參考文獻
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【關鍵詞】技術管理；人力資源；培訓
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278（2014）07-033-01
一、改進人力資源管理效能的途徑分析
自20世紀80年代以來，企業的人力資源管理一直在經歷著深刻的變革。在80年代以前，人力資源管理部門（當時稱為“人事管理”）在企業中所扮演的角色在很大程度上是一種行政管理的角色，即主要負責招募、甄選、培訓、績效考核、薪酬福利等方面的基本制度建立以及日常行政管理方面的一些工作。到了20世紀80年代初，企業的人力資源管理部門所扮演的已不再是簡單的行政角色了，它開始幫助企業執行戰略。而到90年代以后，企業的戰略決策者們進一步認識到了人力資源的重要性，許多企業都把人力資源管理實踐當成是一種能夠通過強化和支持企業經營活動而對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標作出貢獻的有效手段，企業人力資源管理已經發展到了戰略人力資源管理階段，這樣，企業人力資源管理職能不僅僅是企業經營戰略的一個執行者，它必須要開始承擔起新的角色責任。下面我們對這些途徑作進一步的分析：
（一）從部分業務外包途徑改進人力資源管理效能
將日常的一些人力資源管理工作交給企業外部專業化程度更高的公司或者機構去管理亦是改進企業人力資源管理效能一條的途徑。從業務流程改造途徑改進人力資源管理效能。企業人力資源管理業務流程改造對人力資源管理人員以及各種技術的運用相當重要，無論多么優秀的人才與高新的技術，若用于一個無效、不合理的流程，則很難改進這一流程的效能，而只會導致人力資源管理成本的上升。而對人力資源管理各項工作流程按戰略人力資源管理理念進行全方位的審查、梳理，然后再對其進行重新設計，一定能使這些工作流程不僅有更高的效率，而且能有高質量的效果。
（二）從企業文化重塑途徑改進人力資源管理效能
建立高效能的工作系統遠遠不止是組織結構、企業流程再造，而需要改變企業文化。人力資源不同于物質資源，它本身具有主觀能動作用。人們通過集成系統將幾乎所有與人力資源相關的事項統一管理起來。集成的信息源、友好的用戶界面、強大的報表生成分析工具及信息的交互共享等強大功能使得人力資源管理人員工作效率有了突破性提高。良好的企業文化可以更深程度地激發人力資源的主觀能動性，釋放企業人力資源的潛能，改進企業人力資源管理效能。重塑企業的優良文化是新經濟時代條件下改進企業人力資源管理效能一條必不可少的途徑。
二、確保你的目標在任何時候都適用
心中牢記你的職業目標對你大有裨益，尤其當你處在生活轉變時期時更是如此。通過這種方式，工作中的種種壓力也就變得更加合乎情理，而且能更好的將生活中的變化同全新的視野及明智的選擇聯系起來，當你明確你的目標后，就能更加容易地規劃時間和找出真正的生活優先順序。
人力資源管理人士應如何規劃自己今后的職業發展，其發展途徑有哪些？
眾所周知，人力資源管理的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，人力資源管理人士的發展途徑有多種。一個勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開闊，他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識，很有前瞻性，其發展道路應該是：
（一）做培訓師
走這條路的人士逐漸多了起來，但要分析成為培訓師的條件，從現在市場上已做得較好的人士來看。首先，你最好是某名牌大學的碩士以上畢業生；其次，你曾在世界知名的外資企業或國有著名的企業工作過5-8年，且是高管人員（部門經理以上職位）；第三，有豐富的培訓經歷和相關工作業績（給某某大企業做過培訓）；第四，有良好的口才，親和力較強；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的實施辦法（這就是實力，也是最重要的一點）。
（二）成為人力資源管理某方面的專家
人力資源管理設計了許多方面，如：招聘、績效管理、薪資管理、人力資源測評、人力資源規劃、企業文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都是可以結合自己的特長、興趣發展成為自己的專長。要成為某一行的專家就要有十年磨一劍的思想準備，須有達到這個市場前三名的志向，否則不做。
【關鍵詞】組織結構，扁平化過程，人力資源管理
【摘要】扁平化是組織變革的重要趨勢，這種趨勢既促進了組織人力資源管理的發展，也對其提出了挑戰。組織管理者必須清楚地認識到這一點，并對組織的人力資源管理系統進行必要的變革。
經濟全球化和知識經濟的迅猛發展，要求組織具有快速的應變力和很強的適應力，而傳統的組織結構只是機械地設置了管理層次和職能部門，不適應快速變化的外部環境。因此，減少組織層次、提高業務流程的連貫性就成為現代企業組織變革的重要趨勢。
扁平化組織的特征
組織結構扁平化的實質在于以工作目標而非職能部門進行組織構架，保持了業務流程的連貫性。扁平化組織的實質決定了它是一種動態的、對環境反應敏銳的、決策迅速的組織模式。其主要特點是:1.以團隊管理為基礎。組織的內部結構在剔除各自為政的職能部門后要構造一種新的內部組織基礎———團隊。扁平化組織運作的本質，就是通過團隊的自我管理，不斷釋放整體知識能量，進而實現企業價值的創造和空間的創新拓展。2.面向過程進行管理。扁平化組織的管理對象不是各自為政的職能部門，而是基于完成工作任務的運作流程。3.加強了組織與利益相關者的聯系。面向過程進行管理，使得組織整體與外部環境鏈接更為容易，能夠在流程式的運作過程中與利益相關者形成聯盟，進而分享信息，提高企業的信息吸納能力。4.組織運行效率大大提高。由于組織層次的減少，使信息的上下傳遞更加順暢、快速和準確，有利于不同組織層面之間的溝通和理解，提高了組織運行的效率。組織結構扁平化對人力資源管理的促進與挑戰人力資源是組織結構扁平化的優勢得以充分發揮的關鍵。因此，充分認識組織結構扁平化對人力資源管理的促進與挑戰就顯得非常重要。1.組織結構扁平化對人力資源管理的促進。首先，由于橫向發展平臺擴大，使以工作需要為前提的員工流動性增強，人力資源配置趨于合理;其次，由于層級的削減，信息傳遞鏈條被縮短，使基層員工有更多的機會參與決策，從而調動員工的主動性和積極性;最后，開放的柔性體系結構還增強了組織對外部人力資源的靈活吸納和使用，降低了人力資源的保持和使用成本。2.組織結構扁平化給傳統工作設計帶來的挑戰。企業傳統的組織結構是以職能部門為基礎的，工作流程被各個職能部門人為地肢解。工作設計強調的是清晰的職責劃分，要求員工對工作流程的某一環節、某個階段都能熟練地駕馭，員工素質要與工作崗位的要求相匹配，但這種工作設計卻與扁平化組織的工作方式格格不入。而扁平化組織結構以工作目標為依據，以團隊或小組為基礎，員工僅僅掌握單一的技能已遠遠不能達到扁平化組織的工作要求。因此，如何招聘適應扁平化組織的人才，如何提高員工的團隊協作能力就成為人力資源管理的難題。此外，扁平化組織的團隊自我管理可能導致權責不分，這就要在績效考核時，不但要考察團隊業績，也要注重個人業績，建立一套公正、全面的績效考核體系。在傳統組織結構中，薪酬等級繁多，決定薪酬水平的是員工的職位和頭銜。而在扁平化組織中，決定薪酬水平的是員工的知識、技能和工作績效，因而原來的以工作崗位為基礎的窄帶薪酬制度已不能適應組織的需要。組織結構扁平化過程中對人力資源管理體系的優化組織結構向扁平化方向轉變，是組織管理模式的一次深刻變革，要有效地實現和適應這種變化，就必須對組織的人力資源管理體系進行適時的優化和改進。首先應轉變人力資源管理的理念，這是優化和改進人力資源管理體系的前提;其次，要完善人力資源管理的各項基礎工作，為組織人力資源管理職能的優化奠定堅實的基礎;最后，要優化和改進組織人力資源管理的相關職能，使其與組織結構的變化相契合。1.轉變管理理念。一是轉變企業存在的等級文化觀念。扁平化組織使縱向晉升途徑減少，而這種途徑恰恰是傳統企業中員工相當看重的，因而人力資源管理要促使員工樹立追求技能發展和績效貢獻的思想，淡化職位等級的概念。二是建立以工作單元為基礎的工作設計。科學的工作分析與設計是組織人力資源管理的基礎。扁平化組織的基礎不是以工作崗位的固定化和工作職責的清晰界定為基礎的傳統工作分析與設計，而是沿著組織的運作流程，以自主結合與自我管理的團隊或小組為運作基礎，對工作進行重新整合與劃分的工作單元設計。這種工作設計是動態和變化的，可使組織更具柔性和快速反應的能力，因而有利于組織在復雜多變的外部環境中立于不敗之地。實現以工作單元為基礎的工作設計，要以業務流程為基礎，按照工作流程分析方法將整個工作分解成多個工作項目或工作單元;明確每個工作項目或工作單元的邊界、績效目標與工作要求;將這些工作項目或工作單元分配給自主組成的工作團隊或小組去完成;在團隊或小組內部，成員圍繞共同的宗旨、績效目標一起承擔責任，通過技能互補和通力協作完成工作項目或工作單元任務。2.人力資源管理相關職能的優化。一是制定與扁平化組織要求相一致的人員錄用標準。候選人應具有完成不同工作任務的能力，因而要求全才，而不是專才;候選人應具有較強的學習能力，以便根據工作需要掌握不同的工作技能;候選人應具有良好的團隊協作精神、積極的參與精神和參與能力。二是實行員工自主選擇與指令相結合的人員配置新模式;在企業內部實行人力資源市場化，用市場配置的方式構建員工之間的關系。3.績效管理系統的優化。扁平化組織是以工作目標的實現來進行組織結構的構建，因而在組織的績效管理上，一是要設計一個目標管理系統以對工作業績進行有效評估，使企業整體目標、團隊(小組)目標和個人目標都能夠很好地實現。二是要建立“內部市場鏈”的考核機制。單純的績效目標考核可能忽視組織整體業務流程的績效實現，因此，還應建立一種面向過程的橫向考核機制。實現這種考核思想的重要手段是通過建立“內部市場鏈”，即沿著組織業務流程的方向，每個團隊和員工的績效評價由他的下游團隊和員工來決定。在一項具體的系統工作或業務流程中，員工一方面有權選擇其他上游員工的服務，這實際上是對上游員工的考核和評價;另一方面，必須盡可能地將優質的服務提供給其他下游員工，這實際上是接受下游員工的考核。4.薪酬管理體系的優化。一是建立以員工崗位與業績貢獻相結合的薪酬制度。扁平化組織強調員工對組織的貢獻，在同一崗位等級上，員工的薪酬應與個人的業績貢獻掛鉤。因此，建立以員工崗位與業績貢獻相結合的薪酬制度就成為扁平化組織薪酬制度的必然選擇。二是實行寬帶薪酬制度。與扁平化組織結構相適應，寬帶薪酬減少了組織的薪酬等級，增加了同一等級上(橫向)薪酬的垂直空間，其薪酬幅度即該薪酬等級的最高值與最低值之比可達400%。寬帶薪酬制度擺脫了薪酬與崗位等級牢牢捆綁在一起的傳統薪酬制度，使員工薪酬的變動不單純根據員工崗位的變動，而主要根據員工的工作績效，從而可以實現“同崗不一定同薪，不升職也可增薪”的管理效果。此外，寬帶薪酬還允許上下等級的工資標準適當重疊，可產生“不同崗也可同薪”的管理效應。5.員工職業生涯管理的優化。一是建立先橫后縱的晉升路徑。先橫是指員工在縱向晉升之前，首先必須在同等級崗位之間進行橫向工作調動，員工雖然沒有得到職務的升遷，但其綜合素質與技能卻得到提升，因而其薪酬也得到增加;后縱是指在員工橫向資格得到充分積累和成熟后，再給予縱向的職務晉升。這種晉升路徑不僅緩和了扁平化組織縱向晉升空間變小的壓力，而且在一定程度上消除了員工被長期固定在一個崗位上所感覺到的枯燥、乏味而失去進取心的現象。二是完善橫向個人發展計劃。豐富的橫向個人發展計劃是實施先橫后縱晉升路徑的前提和基礎。組織應為員工的橫向發展創造充分的條件，如實行定期的崗位輪換制度、擴大個人的工作范圍或增加工作的深度，使個人工作得以擴大化或豐富化，參與不同的團隊或小組工作，以提高工作的挑戰性和趣味性等。員工個人也要根據組織所提出的橫向發展條件和縱向晉升要求，結合自己的專長和職業發展目標的需要，在與主管領導就其與組織發展目標的適配性進行充分討論的基礎上，共同制定出能夠促進組織目標與個人目標均得以有效實現的個人發展計劃。
關鍵詞：人力資源 轉變 素質
人力資源的一種定義是“在社會或企業里，能推動社會或企業進步的所有體力和腦力勞動者”。 通常來說，人力資源的數量為具有勞動能力的人口數量，其質量指經濟活動人口具有的體質、文化知識和勞動技能水平。
首先，我們可以從兩個方面來理解人力資源管理：（1）對人力資源外在要素量的管理（2）對人力資源內在要素質的管理。
然后我們分析傳統人事管理和現代人力資源管理的區別：
傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此有著截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業的每一個管理者，他們不單要完成企業的生產、銷售目標，還要培養一支為實現企業組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。
現代人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻；涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面，通過企業文化整合戰略、組織和系統，保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。而傳統的人事管理屬于企業的輔助部門，對企業經營業績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作。
人力資源管理關心的是“人的問題”， 其核心是認識人性、尊重人性，強調現代人力資源管理“以人為本”。在一個組織中，圍繞人，主要關心人本身、人與人的關系、人與工作的關系、人與環境的關系、人與組織的關系等。
一、我們從傳統人事管理向人力資源管理的意義具體體現以下幾個方面
1.通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規劃有助于一個組織戰略目標、任務和規劃的制定和實施
2.導致技術和其他工作流程的變革
3.提高競爭優勢，如最大限度削減經費、降低成本、創造最佳效益
4.改變勞動力隊伍結構，如數量、質量、年齡結構、知識結構等
5.輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業設計和發展等
6.按計劃檢查人力資源規劃與方案的實施效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策等
7.適應并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業教育法和社會保障條例等
二、人力資源的規劃包括
1.組織機構的設置
2.企業組織機構的調整與分析
3.企業人員供給需求分析
4.企業人力資源制度的制定
5.人力資源管理費用預算的編制與執行
它的意義在于：通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規劃有助于一個組織戰略目標、任務和規劃的制定和實施、通過先進管理模式的改革帶動，最終導致技術和其他工作流程的變革、提高競爭優勢，如最大限度削減經費、降低成本、創造最佳效益等、改變勞動力隊伍結構、輔助其他人力資源政策的制定和實施、按計劃檢查人力資源規劃與方案的實施效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策等。
三、合格的人力資源管理者包括以下幾方面的基本素質
1.優秀的人格品質
人格品質包括政治修養和職業道德。人力資源經理管理者應以企業的利益為重，不為個人或小團隊謀私利。工作中能夠嚴格貫徹執行國家的法律和法規，嚴格遵守組織紀律，事業心強，為組織建設勇于探索，銳意改革。
2.先進的人力資源管理理念
人力資源管理理念包括管理觀念和管理方法的更新。人力資源經理應有愛人之心、識才之眼、用人之能、護才之魂、舉才之德、育才之力。先進的人力資源管理觀念強調員工的素質與能力。
另外作為人力資源管理者必須具備淵博的知識，如：管理學、管理心理學等，這些是作為人力資源管理著的必須要掌握的基礎學科，另外哲學――可以讓我們能真正的清楚的看清事物的本質、組織行為學――這是西方確立的學科等同于中國式管理的人際關系核心、以及會計學科、數學等相關知識或者專業知識。
傳統的人事管理向現代的人力資源管理不僅僅是名稱的改變，而是管理理念和管理模式的變革，目前，一些企業單位正努力學習一些發達市場經濟國家的企業管理模式并結合自身企業現狀和條件，在實踐中發展出了一套切實有用的管理技術和方法。一些事業單位也正在努力的向現代的人力資源管理方向過度前進。人力資源的管理趨勢正隨著社會的發展進入知識經濟時代，企業與企業，甚至說國家與國家之間的競爭從根本上看就是人才的競爭，如何培養和管理人才成為現代人力資源管理的重中之重。作者認為，作為人力資源管理者，應該在人格品質、合理的知識結構、先進的人力資源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素質與一定的人事工作經驗等方面切實提高自身素質，以便適應管理工作的需要。
參考文獻：
［1］楊寶宏，杜紅平《管 理學 原理》［M］.北京： 科學 出版社，2006
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關鍵詞：績效考核 人力資源 應用
新型戰略性人力資源管理理論的提出及運用，讓我們更加清楚的認識了人力資源管理的重要性，而且讓我們更加科學、全面的認識了人力資源管理工作，它不僅僅指的是傳統的行政事務管理，還有對企業其他管理活動的戰略性指導，而人力資源部門的最主要任務就是進行績效考核。
1 績效考核在人力資源管理中的作用
績效考核在人力資源管理中處于十分重要的地位，它能夠給人力資源管理中的各個階段帶來比較準確的基礎信息，同時可以對人力資源管理提供科學的依據。績效考核的作用主要包括以下幾點：
1.1 根據績效考核的情況來決定人員的任用和解雇 績效考評的結果可以反映一個員工的綜合能力，而且在此基礎上能夠讓領導更好地掌握每個員工的特長、工作能力，以及他們的工作積極性，從而能夠更好的讓他們去做更適合他們的工作，這樣我們就能夠充分的利用人才。
1.2 績效考核是員工工作調動和職務升降的依據 在人力資源管理中，管理者應該達到現有人員的優化配置，因此，在給員工安排職位時，就要做到合理利用他們的優勢，避開他們的不足之處。可靠地績效考核能夠讓我們更加了解員工的工作情況，如工作中的長處，他們對待工作的態度，他們的專業知識是不是豐富，他們的操作技能是不是合格等。而這些都能夠讓我們在具體的人員任用中發揮作用，從而更好地實現人力資源的優化配置。
1.3 績效考核是確定薪酬和獎勵的依據 在現代管理中，我們要做到：在遵守公平與效率兩項準則的基礎上，合理的給員工分配薪酬，而每個員工具體能拿多少的工資，最終還是要看他們績效考核的情況，在實際的操作中，要想讓員工對自己的工作充滿熱情，還是要看他們的績效和工資的。
2 績效考核在人力資源管理中的應用
2.1 目前企業績效考核存在的問題 在充分的認識了企業在進行人力資源管理時，績效考核工作面臨的各種問題，能夠幫助企業采取合理的措施解決這些問題，或者是及時避免這些問題的出現，最終提高考核工作效率。經調查研究發現，我們的績效考核工作還還有以下幾方面需要改善。
2.1.1 基礎工作考核有待加強 我們都了解，當一個新的考核體系出現的時候，或者是新職能崗位的標準化工作，這都將會給基礎性工作造成影響，但是現在有不少的企業并沒有高度重視基礎工作，沒有一個更加合理的考核方案來保證更加準確的認識員工的綜合能力，從而不能保證企業整體績效考核的準確性。
2.1.2 認識偏差，手段單一，過程僵化 有的中小企業通常都不是很重視績效考核，而是單純的看人際關系，在任用人才時，并不是通過績效來考察的，而是看是不是跟單位的重要人物有親屬關系；雖然企業內部也有考核體系，但是考核方法過于簡單，沒有系統性，無法更加準確的評估員工；考核僵化的情況也是比較突出的，考核指標基本上不會根據市場及經營模式的變化進行調整，這樣就會使考核流程與經營情況不一致，沒有明確的績效考核體系，指標無法量化，最終使考核效能非常差。
2.1.3 考核結果難以評價，反饋信息混亂 考核過程沒有檢測體系就會失去其公平性，難以令大家得到說服，更就不能夠達到績效考核的目的，讓員工對自己的工作充滿熱情。而且，因為不少的企業太重視考核體系的設計、考核指標的量化、操作流程的優化，而沒有將考核結果的信息整理收集反饋提高到一個重要的位置上，最終使得前面考核指標的結果不準確。所以，一個準確有效地考核結果能夠更好的保證企業人力資源管理工作的開展。
2.2 強化績效考核，提升人力資源效率 在人力資源管理績中，既然我們了解效考核非常重要，那么就要不斷地強化其考核方式，建立有效的績效管理系統，以此來更好的進行績效考核，提高人力資源管理效率。
2.2.1 建立科學合理的績效考核制度、體系 科學的績效考核體系應該根據企業的實際情況去建立，落實到各個階段和各個部門上分階段去完成。因此，在績效考核體系建立中，人力資源部門的主要任務是：人員的崗位分配、部門職能、工作流程和內容，針對這些實際情況及工作流程進行考評，構建一個科學的績效考核管理體系。通常，我們是根據部門與崗位的實際職能來制定考核指標的，這樣不僅能夠讓員工認可，還能激發他們工作的熱情。
2.2.2 加強考核基礎工作，規范考核標準 要想從根本上做好績效管理，首先就要做好崗位管理，建立基礎性崗位職責指標、崗位勝任特征指標。
2.2.3 明確考核思路，優化考核過程 部分企業在管理中不能充分認識到績效管理機制的重要性，針對此情況，企業應該首先分析問題出現的原因，明確考核思路，明確績效考核在人力資源管理中的作用，在分析企業戰略目標的基礎上，剖析企業內部重要的指標，做好組織管理工作。
2.2.4 科學整理考核結果，加大溝通力度 績效考評機制可以準確、有效地整理出考核結果，企業在給員工薪酬的時候，就可以依據績效考核情況來定。所以，我們可以從績效考核結果中分析出員工的工作情況，在此基礎上與員工恰當的溝通，掌握員工的實際需求和心理動態，再從實際出發改善其績效，使得績效管理機制更加完善以及符合企業發展的要求。
3 結束語
綜上所述，我們若想是在企業中建立更加科學的、合理的績效考核體系，就要做到下幾點：一是改變原來比較傳統的觀念，將人力資源管理放在更加重要的位置上；二是要認真分析那些在績效考核中經常出現的問題，制定合理的績效管理方案，提高人力資源管理水平；三是要求企業管理人員認真對待并深入了解績效管理，最終能夠用最佳的管理模式對企業進行管理，并且要符合企業管理的實際需求；四是從制度、資源及服務等方面保證企業績效考核的順利進行。
參考文獻：
[1]胡勇軍，主編.績效考核與管理[M].機械工業出版社，2007：155.
關鍵詞：企業；人力資源管理；信息化
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-0000-02
一、研究背景與意義
人力資源管理信息化即電子人力資源管理（e―HR）[1]。是一種基于先進信息為載體，利用e―HR系統平臺及其流程，對企業的各項人力資源管理業務實現電子化的操作，以全員參與企業人力資源管理的理念，促進管理效率提升的現代化人力資源服務模式。
在全球信息化席卷的大環境下，國內企業與國際先進的管理理念接軌，紛紛引進企業人力資源管理的信息化系統[2]，不斷的探索適應各種經營企業的信息化系統方案。目前，國內一些企業主要將信息化系統應用于提供企業內部員工自助服務，例如進行人力資源成本分析、查看員工績效、公司內部培訓信息、休假等服務；規范人力資源部門的人才招聘、績效管理、員工培訓與發展等工作流程，為企業生存和發展提供重要的戰略支持，以提高企業的核心競爭能力，為從容應對知識經濟挑戰具有重要的實踐意義[3]。人力資源管理信息化理念的提出，將人力資源管理理論帶入一個嶄新的時代，豐富了人力資源管理的研究內容，為企業領導層提供有力的技術支持，推動了企業管理理論的進步[4]。
二、人力資源管理信息化發展歷程
信息化在企業人力資源管理中的發展大致經歷了基礎計算階段、薪酬與人事管理階段、全面業務管理階段、人力資源管理信息系統四個階段[5]。
1.基礎計算階段
人力資源管理系統產生于20世紀60年代末，隨著國外計算機技術得到了極大的發展，逐漸應用于企業管理領域[6]。有關人力資源信息化管理的軟件也受到研究者的青睞，應用范圍僅局限于企業人力資源管理中工資的計算和發放工作，解決了手工計算工作繁重和易出錯問題。該階段是人力資源信息化系統發展的第一階段也是初始階段。該階段的信息系統受到技術的強硬支持和條件的局限，不包括非財務的信息和薪酬的歷史信息，薪酬數據的統計和分功能薄弱，幾乎無法生成報表，但對人力資源管理信息化系統的發展起到巨大的推動作用。
2.薪酬與人事管理階段
該階段在第一階段的基礎上增加了報表生成功能和薪酬數控的分析功能，能夠記錄企業員工薪酬的歷史信息，具備一定的人事信息管理能力，因此這一階段命名為薪酬與人事管理階段。該階段的主要研究內容集中于信息化系統的開發研制，設計理念和思想出發點主要是技術問題，不能滿足從企業人力資源管理的需求，信息化系統涉及面窄，不能夠涵蓋人力資源管理的其他方面。
3.全面業務管理階段
經過30年市場經濟的發展，人力資源相關理論也得到發展并趨于成熟，人力資源管理在企業發展和競爭中的重要作用逐漸被企業決策層所認知，其理念、方法以及具體的手段逐步的被完善和應用于管理過程中[6]。人力資源管理的主要業務薪酬設計、招聘、培訓、績效考核、崗位管理等可以通過信息化平臺統一管理，減輕了人力資源管理人員的工作負擔，提高了工作效率，并且能夠實現資源共享。該階段與前兩階段相比具有飛躍式的發展，是人力資源管理信息化的全面業務管理階段。這一階段參與對象僅包括人力資源部分人員，并未在全企業形成互動，但是為下一階段的產生奠定了堅實的基礎。
4.人力資源管理信息系統階段
20世紀90年代末和21世紀初，人力資源管理信息系統迎來了第二次巨大的變革[7]。人力資源管理信息系統最大的特點是能夠實現各部門間、企業內部與外部之間的溝通和互動。除此之外，具備了各種人力資源信息的整合功能，將管理流程固定化，合理配置企業的人力資源，對影響企業人力資源發揮作用的各個因素進行分析和動態監控，為企業領導層決策提供數據支持。現階段我國企業人力資源管理系統需要對管理系統的產品進行選擇，選擇前必須建立自己的評估系統。人力資源系統的評估系統主要包括兩方面：一、是企業的需求；二、是企業的IT技術戰略。通過以上兩個方面的評估，選擇適合本企業的管理產品，更好的為企業未來發展提供服務。
三、人力資源信息化建設中存在的問題
1.從業人員專業性不強
人力資源管理是我國改革開放后引入的西方人力資源管理理念，而由于引入時間較短，現僅處于人力資源管理的基礎階段。人力資源管理行業專業性很強，從業者除了掌握這個行業的基本工作流程和模塊之外，還應該具備一定的法律知識和溝通交流技巧，最好還能掌握幾門外語。而國內人力資源管理人員存在接受專業知識培訓較少，專業性不強，綜合素質較低等問題。
2.信息化應用范圍窄
我國人力資源管理信息化起步晚，涵蓋了人力資源的規劃、考勤、招聘、績效等多方面。在人事、招聘、考勤等實際事物的處理方面應用非常廣泛，但在前期開發、規劃以及后期的工作分析等方面遠遠落后于國外，急需進行深層次的探究。人力資源管理信息化系統相對較為簡單，業務流程需得到進一步完善。
3.缺少技術支持
人力資源管理信息化建設中，軟件產品的應用是人力資源管理信息化的發展必然要求[8]。不同軟件產品其設計結構不同導致其適用的領域不同。如何設計出規范，滿足不同企業人力資源管理系統的價值和定位的軟件產品，是阻礙人力資源管理信息化的一大因素。
4.資金投入不足
資金投入不足，是阻礙企事業單位人力資源管理信息化建設發展的主要因素。人力資源管理信息化建設的資金投入有利于降低企業成本，滿足企業長久的發展需求，但建設過程中投入的建設資金，以及購買和維護軟件產品的資金，都將是企業管理決策層考慮的因素。尤其對于中小型企業騰出部分資金用于人力資源管理信息化建設是比較困難的。
5.信息化整合困難
人力資源管理信息化作為企業管理信息化的一部分，如何納入整個信息化建設進程，避免出現信息化孤島現象[9]，是普遍存在的一個難題。針對水利建設施工企業管理組織復雜，部門間信息化傳輸收到阻滯現象嚴重，建議采用“整體規劃，分段實施，小步快跑，注重整合”的實施方針。對于一個企業來說，信息化建設必須整體規劃，才能夠在實施過程中順利進行。而信息化又是一個長期的建設過程，需要根據企業目前的實際業務需求分段建設，當企業完成一個階段性的目標，看到了實際的效果，再時行下一階段的實施建設，這樣一小步一小步的即減少了建設的風險，又能靈活快速的一步步提升企業工作效率。將人力資源信息化納入企業信息化建設中，有利于未來企業信息化建設的可持續發展。
四、結語
在國際國內市場經濟和信息大爆炸的大環境下，人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，其信息化建設是大勢所趨，能夠快速的提高企業工作效率，企業管理人員對其重視程度和支持力度越來越大。對于水利施工企業具有水文、地質條件差，施工難度系數高，管理粗放、涉及人員多、工程量大等方方面面的特點，給信息化建設帶來很大的不便和困難，同時也帶來巨大的機遇。在充分了解行業以及具體企業的基礎上，做出專業化信息系統可以為企業人力資源精細化管理提供技術支持，對于企業價值的提升大有裨益。
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