時間：2022-08-18 04:29:21
導語：在項目經理培訓的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
一、 會議精神
（一）通報2018年度財政專項扶貧資金績效考核情況。新妍會計師事務所（以下簡稱新妍）咨詢部負責人張濤就2018年度財政專項扶貧資金績效考核情況進行了解讀。市上成立了由市扶貧辦牽頭、市財政局和新妍共同組成的評價組。評價組于2019年1月-4月，進行了30個區縣2018年度財政專項扶貧資金績效考核工作，形成了現階段評價結果。我區自評總分為103分（總分為100分，機制創新加分3分），實際得分98.74分(位列全市一類等次）。
（二）區縣脫貧攻堅項目庫建設業務培訓。資金處劉洋就脫貧攻堅項目庫建設作了詳細解讀，一是項目庫建設是精準使用資金、精準安排項目的第一顆扣子。二是項目庫入庫原則：1.圍繞脫貧攻堅；2.堅持現有目標標準；3.逐戶精準安排項目；4.堅持項目庫與資金匹配，總規模不宜超過1.2倍。三是項目庫入庫范圍：1.主要構成：培育壯大貧困地區特色扶貧產業、改善貧困群眾基本生產生活設施條件、增強貧困人口自我發展和抵御風險能力、其他；2.負面清單項目不得入庫：大中型基本建設項目、城市基礎設施和城市扶貧項目、盲目提高脫貧標準的項目、未建立帶貧減貧機制、缺乏扶貧績效目標的項目、與減貧目標、與貧困戶自身發展不密切的項目、影響生態環境保護的項目。四是項目庫入庫程序：村級申報、鄉鎮審核、區縣審定、市級備案，逐級公示公告。五是入庫項目的管理：1.三類資金（貧困區縣財政涉農資金整合資金、財政專項扶貧資金、彩票公益金）一律從項目庫中選擇項目；2.轉變項目計劃下達方式，切實改變過去資金等項目、逐級申報的問題；3.加快項目實施和資金撥付，市級以上財政專項扶貧資金下達區縣后，區縣原則應于30日內分解落實到具體項目；工程類項目在計劃下達60日內啟動實施；單個扶貧項目原則上必須在當年度實施完畢，確需跨年度的應在12個月內實施完畢；4.落實項目后續管護責任和資產管理。六是全面壓實工作責任，市上即將下發《進一步規范區縣脫貧攻堅項目庫建設管理的通知》，要求區縣扶貧開發領導小組和區縣政府要抓好脫貧攻堅項目庫建設的統籌領導，明確各行業部門工作職責，落實項目庫建設工作責任。
（三）貧困區縣財政涉農資金統籌整合試點工作業務培訓。市財政局農業處張天成就財政涉農資金統籌整合試點工作從六個方面作了政策要求：一是項目類型分三種，即農業生產發展、農村基礎設施建設和其他。小額信貸貼息、就業培訓可納入農業生產發展類，易地扶貧搬遷貼息可納入農村基礎設施類。項目管理費、工作經費（如駐村工作隊）、節日慰問費不進入方案；已正式公布的脫貧摘帽區縣，可適當安排農村人居環境整治項目，列其他（必要的垃圾、污水、改廁等公共設施可納入整合，嚴禁用于綠化、刷墻、照明等面子形象工程）。二是項目名稱明確了五個方面的要求。1.“負面清單”中的項目不得納入整合，即村級辦公場所、文化室、文化廣場（鄉村舞臺）、學校等公共服務設施，大中型基礎設施建設，醫療保障，購買各類保險，償還債務或墊資；2.道路方面：僅限于貧困村連接主干道和村內通組道路項目，不得支持4級以上等級公路；3.不支持中型及以上水庫；4.基本醫療保險補助、農業生產保險等不進方案；5.風險補償金不屬于償還債務可進入方案。三是項目內容不能照抄項目名稱，要填量化指標、可檢驗施工量、補助對象等。四是績效目標：1.要有具體的投入產出指標；2.所整合項目與扶貧相關（天氣預報、土地確權登記頒證、鄉村振興項目規劃、林業生態、防蟲防火、水文監測等項目不得進入方案）；3.對績效目標要定量，以便考核項目的實效性。五是實施地點必須規劃到具體的行政村，到人到戶的項目除外，可以全鎮、全鄉或全區概括。六是強調了財政資金整合的范圍：1.納入貧困區縣整合范圍的中央財政涉農資金現為17項，市級財政涉農資金調整為16項。不得將文件要求以外的上級財政資金、地方政府債券資金、易地扶貧搬遷融資資金、東西扶貧協作對口援助資金等納入本區縣年度資金統籌整合使用實施方案；2.四好農村路項目市級資金，依靠債券和土地出讓金，不得納入整合；3.社會捐贈資金納入區縣本級預算，作為區縣資金納入整合；4.區縣試點相關文件及管理辦法與上述規定不符的，要及時修訂，并按程序報市扶貧開發領導小組辦公室備案；5.切實提高實質整合比例，盡可能將整合資金“大類間打通”“跨類別使用”，有效解決資金整合后仍按原用途使用的問題。
市扶貧辦資金處劉洋根據上級文件從五個方面作了補充要求：一是整合的基本前提：圍繞脫貧攻堅。“資金統籌整合使用要與脫貧任務掛鉤，按照脫貧效益最大化原則配置資源，將脫貧成效作為衡量資金統籌整合使用工作成果的主要標準。” 二是項目源于區級脫貧攻堅項目庫?！凹{入整合方案的項目由區縣扶貧辦等項目主管部門在區縣級脫貧攻堅項目庫中選擇”。三是整合類型只限于農業生產發展和農村基礎設施建設。四是不得安排用于“負面清單”的項目。五是根據財農〔2019〕7號文件要求“已公布脫貧摘帽區縣，可根據鞏固脫貧成效需要，將整合資金適當用于農村人居環境整治項目?！?/p>
市扶貧辦資金處黎德文作了工作強調和部署：
（一）提高政治站位，高度重視扶貧項目管理工作。要弄清中央為什么高度重視項目管理工作，中央多次就扶貧項目管理工作單獨發文，要求各省市高度重視，足以證明扶貧項目管理工作的重要性，各區縣要高度重視此項工作。
（二）正視扶貧項目管理工作中的問題，要注重資金實效性。目前，我市各區縣扶貧項目管理工作還存在一些問題，一些鄉鎮部門不重視，項目下達慢，資金滯留等問題，加快資金下達、加快撥付、減少資金結轉結余，下一步各區縣黨政主要領導要高度重視此項工作，要按照文件要求，在規定的時間內下達項目及資金計劃。資金管理要以績效考核為抓手，項目管理要以項目庫為抓手，要嚴格工程類扶貧項目的監管。
（三）層層壓實責任，繼續做好扶貧項目管理工作。一是強化區縣主體責任；二是加強項目工作責任制；三是加大評估考核力度；四是提高政策業務能力；五是建立通報約談制度。
二、工作建議
一是區脫貧攻堅領導小組統籌。財政專項扶貧資金績效考核、財政涉農資金整合及脫貧攻堅項目庫建設工作，涉及全區有關行業部門和所有鄉鎮，需要區脫貧攻堅領導小組加大統籌力度，緊緊圍繞脫貧攻堅，統籌整合涉農資金和建設脫貧攻堅項目庫，加強脫貧攻堅項目和資金管理，進一步提高我區脫貧攻堅項目和資金管理水平。
二是進一步落實工作責任。根據資金整合后的實際使用投向，明確每個項目的責任部門，責任部門對整合資金支出進度、項目管理及使用績效承擔主體責任。
三是及時下達項目資金計劃。各有關行業主管部門，要及時下達項目資金計劃，力爭資金下達時間符合績效考核要求（第一批資金要求在60日內下達，第二批資金要求在30日內下達），切實改變過去資金等項目的方式。目前我區還有產業扶貧5600萬元等其他資金未下達到具體項目。
Abstract： Based on several authoritative international project manager program， the paper comparative analyzes some problems of project manager management system in our country： we should perfect examination system and systematize the development of project manager. In view of construction enterprise， proposes the general idea of dynamic hierarchical management system. Firstly， put people who have some practical experience and have past the constructor professional qualification examination as the most direct source of project manager； then puts constructor qualification examination， comprehensive personal emotional intelligence and work performance as three major factors that evaluate project manager， ranks project managers into four levels according to the comprehensive quality， and formulates the corresponding training mechanism and dynamic system； finally， based on the classification of the project and fully consideration of the impact on project manager of enterprise long-term development， personnel changes， regional and other factors， determines the project manager according to the ultimately reply.
關鍵詞： 項目經理；施工企業；項目管理；建造師職業資格
Key words： project manager；construction enterprise；project management；constructor professional qualification
中圖分類號：F406 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）32-0127-04
作者簡介：王菁（1988-），女，山西太原人，在讀研究生，管理科學與工程，主要研究方向為工程項目管理。
0 引言
項目經理是施工企業法定代表人在工程項目上的委托人，是項目實施的組織者，也是最高責任人，是建設項目的核心人物，在項目管理中擔當重要角色。在工程項目管理中，項目經理既是培訓師，對項目成員進行必要的技術能力訓練；也是教練，告訴項目組成員應當在何時、何地、用何方法完成工作；還要擔負項目主體顧問的角色，負責解答項目推進過程中隨時出現的不確定問題[1]。
1 國外的項目經理職業制度及目前我國項目經理管理制度存在的問題
國外的項目經理職業資格制度發展較成熟，以下是幾種最具代表性和專業權威性的職業資格制度。①建造師職業資格制度最早起源于英國。英國皇家特許建造師學會（CIOB）的執業資格認證在亞、非、中東及拉美大部分國家得到廣泛認可，是國際通用的職業資格。CIOB職業資格需要對申請者的職業操守、教育背景、專業能力、工作成就及溝通能力等方面做全面評價。②國際項目管理專業資質認證（International Project Management Professional，簡稱IPMP）實行四級項目管理資格認證，在全球范圍內推行，它代表目前國際上項目管理資格認證的最高水平。IPMP對考生所具備的知識、經驗及能力水平進行綜合評估，其對項目管理專業人員能力考核的最基本定義是“能力=知識+經驗+個人素質”。③美國項目管理協會（Project Management Institute，簡稱PMI）認證，是第一個獲得ISO9001國際質量認證的認證考試，包括PMP（項目管理師）和CAPM（項目管理助理師）兩種認證考試制度，現在同時采用英、法、德、日、朝、西班牙、葡萄牙語和中文等九種語言進行考核。一方面，考生要達到美國項目管理協會（PMI）所規定的對項目管理專業知識的掌握程度及相應的工作經驗和要求；另一方面，獲得PMP證書的專業人員應繼續從事項目管理相關工作，以不斷適應項目管理發展的要求。
建設部于1995年頒發了《建筑施工企業項目經理資質管理辦法》，標志著我國正式開始推行項目經理負責制；人事部與建設部于2002年12月聯合《建造師執業資格制度暫行規定》，這是我國項目經理資質管理制度向建造師職業資格制度的過渡[2]，過渡期至2008年2月。過渡期結束后，所有項目經理資質證書停用，項目經理必須由取得相應建造師資格等級的人員擔任。自該制度執行以來，建筑行業項目經理的素質不斷規范，施工企業現代管理制完善也不斷完善。但與國際上領先的項目經理管理制相比，目前我國的項目經理制落實到具體的建筑施工企業中，仍存在一定的現實問題：
①建造師職業資格考試制度需進一步完善。首先，目前建造師報考條件要求的工作年限并不能完全反映報考者的專業能力和項目管理的實際水平；且報名的申請者基數較大，近年來考試的通過率超常，造成建造師隊伍的嚴重擴張，建造師整體素質水平有待提高。其次，行業內還普遍存在“會干不會考，會考不會干”現象。學生、教師等非一線從業人員參加建造師考試的通過率較高，但實際的項目管理經驗不足；而位于項目施工管理一線工作的人員雖具備實踐經驗，卻因為工作忙碌而沒有足夠的精力復習項目管理理論知識，通過建造師職業資格考試的人數很少[3]。此外，行業內甚至還存在賣證、掛靠等現象[4]。因此，建筑行業需要對項目經理執業人員的選拔提出更高要求，進一步完善選拔體系，提高對其綜合素質、實踐經驗、施工專業知識等方面的考量，健全項目經理管理制度。
②企業對項目經理的培養開發不到位，向職業化項目經理轉型還有很長的路要走。第一，目前有許多施工企業對項目經理的職業培養缺乏一套系統、可持續的從培養目標到選拔培養對象、培養效果測評以及任用考核的相關制度[5]，致使很多項目經理缺乏系統提升其能力的培訓機會，成長較慢；且目前能獨立挑大梁的項目經理年齡層次普遍偏高，梯隊培養基礎不足，企業的復合型項目管理人才匱乏。第二，施工企業的項目經理培養大多實行由資深項目經理通過言傳身教來向新人傳授項目管理相關經驗的制度。但是，一方面由于項目經理之間競爭關系的存在，新人的成長受到一定限制；另一方面，即使由經驗豐富的“師傅”帶出來的新任項目經理，在獨立承擔管理工作時也常常需要邊嘗試邊總結，很難形成有本企業特色的切實有效的標準化項目管理風格。第三，企業對項目經理崗位規劃缺乏長期性激勵手段，項目經理的職業晉升渠道不暢，易造成企業項目經理人員結構的不穩定和優秀人才短缺。此外，有些項目地處偏遠，除一定的薪酬激勵手段外，企業對項目經理的福利與激勵手段十分有限。第四，企業對項目經理的委派主要依據資質等級、內部的人情及其他簡單信息，既不全面，又未能及時更新項目經理能力變化的有關信息，企業領導任命時的主觀性較強。
因此，建筑施工企業需要完善項目經理管理制度，建立更加科學、系統化的項目經理分級、考評、培訓和委任機制。
2 體系建立的主要思路
從建筑施工企業視角來看，項目經理與建造師的含義并不完全相同，有建造師職業證書的人并不一定能完全勝任項目經理的工作。借鑒國內外多年關于項目經理制的研究與實踐經驗，我國要想實現由建造師制度向真正的職業項目經理制的轉化，推進項目經理隊伍的職業化和市場化進程，必須借助系統化的考評體系以及相關的動態管理機制，主要思路是：
①實行項目經理動態分級管理制度。首先根據現有建造師制度，將已取得資格證的建造師與潛在的項目管理人員進行分類，明確相應的培養方向及要求；然后將其中具有能迅速上崗且有擔任項目經理崗位潛質的人員，根據其執業資格、技術能力、管理能力和項目施工業績等因素，劃分成不同級別；接著根據工程規模、技術難度、地域情況等將建設項目進行分級，將不同級別的項目經理委派到相應級別的項目上擔任崗位。同時，還要依托信息化平臺，注重項目經理勝任能力的動態變化，及時更新個人相關信息，完善動態分級管理系統。
②暢通職業發展通道。建立與行政、技術相并行的第三條職業發展道路，將項目管理作為項目經理職業規劃的終身職業，將項目經理職業定位在不同規模、不同技術難度和管理難度的項目中[6]，同時提高其行政及政治方面的待遇，豐富其他激勵途徑。
③在建造師職業資格考試制的基礎上，注重項目經理的實踐能力、工程業績及其他個人素質等因素對其整體能力的影響，健全職業項目經理考核評價、培訓與激勵及委任等管理制度，并制訂項目經理管理相關配套辦法。
3 分級化動態管理體系的建立
3.1 項目經理的來源分類 借鑒英國NVQ國家職業資格考評方式[3]，并總結國內外學者研究成果，結合我國建筑工程具體情況，根據專業技術水平、工程實踐經驗及管理能力的不同，將項目經理的來源劃分為以下幾類：
第一類是剛畢業于建筑類專業的學生或缺乏一線崗位工作經驗但理論知識扎實的人員，他們考取建造師職業資格證較輕松，但工程實踐技能亟待提高。著眼于企業的長期發展，建筑施工企業可同高校聯合，發揮學校的教學優勢，依據更加科學的項目經理培養體系，對學生進行實踐能力的培訓及專業化考評。例如在企業提供的實際工作環境中，或在企業相關人員的指導下建立復制工作全過程的模擬真實的工作環境中[7]，讓學生探索性的完成全部工作任務，再由資深的項目經理講授自己的實際工作經驗進行交流。
第二類是有多年豐富的項目管理實際經驗，但缺乏正規的教育和培訓背景，有些還未通過建造師資格考試的人員。受現行建造師職業資格制所限，他們需要加強理論培訓直至獲得職業資格，才能夠擔任項目經理的職位。
第三類是有一定的實踐經驗和相關的教育背景，已通過建造師考試，有擔任項目經理經驗的人員。這一類人只要通過一定的培訓和實踐的鍛煉，并通過崗位的考評，即可成為最直接的項目經理來源。
第四類是從事多年建筑施工經歷的工程師或技術人員。就社會背景、工作業績以及職業目標而言，相比于技術能力相當的理論研究人員，工程師實際上更適合從事項目管理工作[8][9]；而為了得到更高的薪酬待遇，對于有抱負的技術專家而言，成為項目經理是他們最自然也是最必然的職業選擇[10]。因此，對具有扎實技術能力和從事管理工作意向的工程師加以選拔和管理技能培訓，可作為項目經理崗位的重要儲備力量。
在以上分類的基礎上，施工企業對不同缺欠的人員通過有針對性的提升，使他們逐步達到項目經理崗位的標準，將進一步提升企業的市場競爭力和整體水平。
3.2 動態考核評價與培訓
3.2.1 考核與評價 國內外對項目經理的考評與管理主要提出了兩種理論模型，即勝任力管理模型和績效管理模型。許多研究者從不同角度對項目經理考核與評價進行了研究探討。
國外對勝任力的研究較早，其概念最早可追溯至古羅馬時期。上世紀20年代初，美國著名心理學家McClelland博士正式提出勝任力概念，他將能夠影響工作績效的人的潛在特質稱為勝任能力。他所提出的個人素質冰山模型中，知識、技能屬于水面上的表象部分，可直接被感知和觀察；而態度、社會角色、自我概念認知以及個性和品格等則屬于水下部分，是不容易被感知的潛在能力。將勝任力概念及模型引入建筑領域，有的學者從完善方法的角度對其進行探討，例如陳芳采用行為事件法收集資料（對高層管理者和項目經理進行訪談），確定穩定性高的勝任特征建立模型，采用專家加權法確定權重，并對候選人進行綜合測評[11]；黃培俊將勝任力模型與模糊綜合評價法結合，通過計算出模型中各個因素的相對權重，豐富了勝任力模型[12]；劉玲在評價勝任能力的基礎上，運用“領先度”指標對評價結果進行分析（領先度的正負表示項目經理某一方面的專業素養和能力領先或缺失），并建立項目經理勝任力管理數據庫，對項目經理的勝任能力進行全過程、全壽命、全方位的滾動式終身考核[13]等。有的學者從考慮勝任力要素的角度對模型進行補充，例如陳桃放強調性格素養在項目管理工作中的重要作用，并需具備協調能力、激勵能力、交流能力、應變能力等能力素質[14]；徐峰論述了項目經理除了要具備較強的組織領導能力和過硬的專業知識外，還要能妥善處理項目部與外界的關系（項目部與參建方、項目部與上級主管部門、項目部與當地稅務、財政、政府及執法等部門的關系）[15]。
績效管理包括績效計劃、績效實施、績效評估、評估反饋、效果應用等幾個方面，項目經理考評主要借鑒其中的績效評估環節，注重對項目經理的工作態度、工作能力、團隊意識、人際關系、工作結果等因素的考量，其主要意義在于合理評估項目經理過去的工作業績，并以此作為下一階段工作安排或培養的參考依據。績效結果的應用包括：判定項目經理的職稱、薪金福利、培訓等事項；項目經理個人根據績效的反饋結果進行整改和提升；企業將績效同企業的戰略目標、企業文化及制度聯系在一起[16]，根據績效顯示結果進一步完善績效管理機制等。有的學者借鑒模糊綜合評價法[17]等科學的理論方法對績效管理進行系統管理和改進；有的研究將英國NVQ職業標準體系與項目經理制結合，采用職業功能分析法以實際工作表現為主要依據，以工作現場考核代替傳統筆試，以實際工作成果代替考試成績，并收集先前的知識和業績、當前實踐證據、培訓發展計劃等作為證據，以幫助企業建立一套科學的項目經理績效考評體系[7]。
總結現有研究成果，并結合我國建筑行業實際情況，本文認為項目經理綜合素質考評體系應當分為三大部分，且這三部分在考評體系中所占比例相當：
①傳統的建造師執業資格考試。建議對建造師考試試題進行及時的更新，適當考核報考人員對新技術、新工藝的了解，以此激勵從業者拓展專業領域知識，不斷進行自我提升。②個人情商綜合考評。由冰山模型及相關調查研究可知：隨著項目經理級別的提升，相應對其情商的要求也越來越高[18]。因此項目經理的綜合情商應作為項目經理考評和分級的重要指標。首先細化影響項目經理綜合情商的因素，如組織協調能力、交際能力、應變能力、性格素養、領導能力等，然后通過專家觀察、相關記錄和資料，以及上級主管、同事等的第三方證言和考評員的問詢記錄等作為依據，評定項目經理擔任此崗位的的情商。評定等級由低到高依次分為合格、良好、優秀。③工作業績。將實際工作經歷與工作成果記錄在案，作為考查項目經理綜合能力的重要參考，不僅有利于全面判斷項目經理對崗位的適應性，還有力推動了項目經理動態分級管理體系的完善。
根據上述決定項目經理綜合素質的三大因素，將能夠快速上崗的第三類項目經理來源，即具有職業資格且有一定經驗的人群，按照對項目經理綜合能力的主觀及客觀聯合打分制成果，將內部項目經理分為四個級別，即初級、中級、高級、特級項目經理，此分級也同時作為項目經理職業發展的進程。按照此打分制度，當項目經理個人積分達到該級別積分上限時，則提升項目經理級別；若低于該級別積分下限時，則下調項目經理級別；若個人積分小于初級項目經理要求下限時，則須經過新一輪培訓和考核[19]。項目經理基本素質要求概述見表1。
3.2.2 培訓與激勵 首先依據項目經理綜合素質考評體系，結合本企業項目經理的具體情況將各個要素分解為“知識點”[20]，對每個項目經理實際能力與綜合素質間的差距進行分析，確定項目經理的培養目標和培訓重點需求。然后因人而異，對項目經理進行相應的培訓，培訓方法大致歸為以下幾種：①集中講授式方法，主要包括課堂講授、互動式研究討論小組、遠程教學等。改進傳統的“老師傅帶新人”模式，而是選拔優秀的項目經理或經驗豐富的主管作為企業內部培訓師，對本企業項目經理開展經驗分享式或技能溝通式的培訓[21]。②模擬真實環境訓練法，例如采用虛擬情景模式法、具體案例分析法等。③項目經理個人通過實際調研自主確定研究課題，甚至可與高校合作，進行拓展式科研探索，提升自我能力。
考慮到多年從事項目經理工作的人員有向行政崗位發展傾向的問題，除職務晉升和薪酬上的激勵政策外，還應考慮其他更加實際的需求。例如，對于工作表現突出者給予帶薪休假或考察和進修等機會；定期給予項目經理探親假期，還可以接家人到項目部團聚，進行適當的人文關懷；組織一定數量的項目經理參與企業規章制度的制定過程，吸取來自一線工作人員的意見，加強項目經理對本企業的歸屬感等。
3.2.3 完善動態系統 項目經理的考評與培訓管理應遵循動態性原則，在企業內部利用信息化平臺建立項目經理個人信息數據庫。
項目經理動態管理一方面是針對人員本身的內部數據更新。項目經理數據庫要對成員的各方面能力水平通過標準化的打分制度進行準確評判與記錄；及時更新項目經理參與的項目業績與他們的工作成果；將對項目經理的相關培訓信息記錄在案，注意下次培訓不是對上次培訓的簡單重復，而應是在對項目經理做出重新評估之后的改進培訓，將培訓與考評之間建立起一種動態的相互關系，關注項目經理的成長歷程。此外，加大企業內部項目經理競爭力度，在項目經理分級別分待遇管理的基礎上，獎罰分明，并設置淘汰機制，全面調動項目經理的工作積極性。
另一方面要注重該管理體系同企業未來的整體戰略目標相協調。圍繞企業未來的戰略目標，著眼于未來人才需求的定位，及時根據實際情況補充或調整相應的激勵與考核等規章制度，逐步完善現有的項目經理管理方式。
3.3 委任 建筑項目管理是一個復雜且不確定性較高的過程。企業在項目經理任命時，首先需要充分考慮具體項目的實際情況，以便充分發揮項目經理的主體能動性[22]。項目經理的委任，首先要按照工程項目的規模大小、技術要求特點及其復雜程度、工期、協調管理難度等因素確定項目的等級，即分為小型項目、中型項目、大型項目和項目群四個級別。然后將不同級別的項目經理對應各級項目，進行初步配型，其基本分級委任標準見表2。
然后依照具體項目選定相應級別的項目經理后，充分調動項目經理數據庫的信息，結合項目具體情況，從以下幾方面入手從各級別項目經理中選擇最合適的人員：
①若項目本身具有一定難度，并且對企業未來發展有重要影響（例如對企業開拓全新市場至關重要），則適宜選擇對企業商業運作模式及競爭模式更理解，了解企業競爭力支點及其相關信息的項目經理[1]，以利于企業的發展前景。②由于項目經理崗位的重要性與特殊性，其選聘關系到企業最敏感的人動問題，因此委任項目經理時，應在保證客觀、公平、公正的前提下，還充分考慮上下級對此崗位的可信度以及外界項目相關方的認可[16]，盡量取得各方的支持，保證項目的順利推進。③鑒于項目所在地分布的廣泛性，企業應結合項目所處地域、文化特點，以及居民的性格特征，委派有在類似環境生活和工作經驗的項目經理擔當此職位，便于與當地居民和各部門的溝通協調。
最后，通過以上程序選拔出三名以內的項目經理候選人，進入針對某一項目的現場答辯環節。項目經理候選人在項目投標前期準備階段就參與進來，在熟悉項目的具體要求、技術與管理的重難點等的基礎上，通過企業專家對項目有關問題的一系列提問，從項目經理所答問題反應出的語言表達與思維模式、項目熟悉度、項目技術與管理實施計劃、項目重難點的獨創性解決思路、協調與溝通計劃等，企業可更加直觀、準確地判斷每個候選人對該項目的勝任水平[4]，確定最佳人選，完成企業對項目經理委任的最后步驟?，F場答辯不僅為企業任命合適的項目經理提供了直接依據，還為項目經理作為企業代表競標項目提供了充分的心理準備、資料準備和投標預演機會，增加了企業中標的勝算。
4 結語
本文通過對一系列完善項目經理管理制度的文獻整理、分析和總結，對建筑施工企業推行項目經理的分級動態管理制度的建議進行概述，以期對推動現有建造師制度向職業化項目經理轉型有一定借鑒作用。同時，希望在實踐檢驗此制度可行性的基礎上，將本文所述制度由企業向整個建筑行業推廣和拓展，健全我國建筑業的相關制度以應對來自國際建筑市場的各種挑戰。隨著項目經理動態分級管理制在實踐中的推廣與應用，如何在執行中量化考評體系中各種素質的評分細則，以及如何規范項目經理培訓體系等，仍有待進一步研究。
參考文獻：
[1]杜琳.行之有效的項目管理從項目經理入手[J].經營管理者，2011（3）.
[2]孫仲武.基于項目經理負責制下工程管理問題研究[J].價值工程，2012（22）.
[3]馮為民，孫磊.我國建筑施工企業項目經理考評體系芻議[J].建筑，2011（2）.
[4]鄒莉.淺談建設工程項目經理答辯在招投標中的應用[J].建設監理，2012（4）.
[5]張輝.論建造師制度下中小建筑企業項目經理隊伍建設的機遇與挑戰[J].現代裝飾（理論），2012（8）.
[6]裴清寧.國有企業項目經理職業化建設的難點和對策[J].建筑，2012（15）.
[7]王愛珍.英國國家職業資格證書制度[J].職業技術教育，2000（21）.
[8]Perrucci， R.， 1971. Engineering： professional servant of power. The American Behavioral Scientist 14 （4）：492-506.
[9]Kerr， S.， Von Glinow， M.A.， Schriesheim， C.， 1977. Issues in the study of professionals in organizations： the case of scientists and anizational Behavior and Human Performance 18：329-345.
[10]Hughes， E.C.， 1963. Professions. Daedalus 92：655-688.
[11]陳芳，魯萌.橋梁建筑行業項目經理勝任特征研究——以中鐵大橋局為例[J].中國人力資源開發，2012（1）.
[12]黃培俊，畢星.基于勝任力模型的施工企業項目經理選拔研究[J].價值工程，2012（10）.
[13]劉玲，陳欣，呂新穎.基于多目標模糊評價法的項目經理勝任力模型研究[J].科技創業月刊，2012（9）.
[14]陳桃放.淺論項目經理在項目管理中的地位[J].價值工程，2011（1）.
[15]徐峰，王海.淺談施工企業項目經理應具備的素質[J].科技創新導報，2012（11）.
[16]徐明.中煤三建項目經理管理現狀與對策研究[D].合肥：合肥工業大學，2011.
[17]李金鳳.基于模糊綜合評價方法的工程項目經理績效考核研究[J].集體經濟，2012（1）.
[18]張清.情商和智商對建筑施工企業項目經理成功的影響[J].建筑，2011（4）.
[19]陳薇.項目經理分級管理初探[J].中國金融電腦，2011（1）.
[20]王婷.基于勝任力模型的通信行業集團項目經理培訓課程體系研究[J].科技信息，2012（1）.
現在在項目管理領域中有一個新興的全球趨勢:企業正在為其項目經理們的發展進行大量的投資，同時，為他們提供了一條直通高級管理層的道路。
多年以來，升遷至企業最高層的途徑只有一條:你必須進入管理層。企業管理層從失敗的項目中認識到，在技術天才和管理能力之間不存在相互聯系。事實上，大量證據表明，一個人越是技術型的，他成為一位出色經理的可能性就越??！所以，企業建立了第二條職業發展途徑，以使這些技術型專業人士可以不用進入管理層而獲得升遷發展，諸如總工程師之類。
現在， 我們看到了企業中的第三條職業發展途徑:項目管理。像康柏、IBM、ABB、摩托羅拉、NCR和其它的公司，它們通過為其項目經理建構職業發展途徑，而成為項目管理專業人士發展的先驅思考者。這條職業發展途徑建立的本身就強烈地顯示了，項目經理的職位已經不僅僅是一個不可缺少的角色，而且對很多公司來說是一個至關重要的職位。事實上，他們的工作證明了項目經理同管理層或技術人員一樣對一個公司的成功起著關鍵的作用。 現在是作一名項目經理的黃金時機
首先，根據調查顯示，越來越多的企業正在這個新興的領域里尋找和聘用具有這方面經驗和教育背景的人士。再者，一旦被企業聘用，這些極具潛力的新手將獲得很多的發展機會，這其中包括項目管理資格培訓課程、國際調遣機會以及他們所希望獲得的學位課程。通過提供這些機會，企業不僅招聘到了最好和最聰明的人才，還能保留這些寶貴資源，使人才不會只為了更高的薪水而跳槽。
另外，許多研究表明， 這些課程要遠比薪水更能留住人才。總而言之，現在世界上很多譽滿全球的公司正在向成千上萬的人士提供職業發展機會， 即在項目管理方面提供全面發展的課程。 項目管理人員達到最高層所需的能力
項目經理的升遷途徑大多是沿著如下的臺階：
* 項目副總裁
* 項目總監
* 項目策劃經理
* 項目經理
* 項目副經理
這當中，有著項目經理的很多“共同的”基本能力。
一、項目管理的“螺帽和螺栓”（基礎知識）
顯而易見地，基本的項目管理知識是每一個行業內人士所必須掌握的，大多數企業使用項目管理知識結構的九個方面來定義這些“螺帽和螺栓”，而且通過要求這些從業人員獲得PMP資格證書來檢驗他們是否掌握了這九個方面的知識。
另外，企業要求這些人員在不同的情況中的各種項目中表現和運用這些知識。很多項目經理是從在項目團隊中工作開始的，然后發展成為團隊領導，實施和管理小的項目，并逐漸接手規模更大和責任更大的項目。
除了要求掌握這些“螺帽和螺栓”之外，企業還尋求兩方面的經驗：1、使用工具的經驗?，F在任何從事項目管理工作的人都應該能夠使用一些相關的軟件工具（不必指定是哪一種）。
2、使用某些工作方法的經驗。他們應該曾使用過一些工作方法，不論它是一個具體的項目管理流程或系統發展模式。
二、客戶關系和咨詢技能
項目經理們并不應該是只呆在辦公室里的技術專家。相反的，他們應該身處客戶的第一線，了解客戶的需要，并制定和實施滿足這些需要的解決方案。相應的，聆聽和理解客戶需要的能力，以及制定更有價值的解決方案的能力成了項目經理關鍵的核心能力。但是，許多項目經理并沒有掌握這些技能。
最近的一份美國管理協會的調查報告顯示，300多位受訪的經理人一致認為他們的項目經理最需要發展的能力有兩項：咨詢和客戶關系技能。近期智越咨詢公司的一份研究報告也表明，企業需要一系列的項目管理高級課程。智越的每一個客戶都要求我們除了開發各種管理課程之外，還應開發針對項目經理的咨詢技能的課程，這些課程不必與項目管理主題有關?？梢娺@些信息清楚地表達了：咨詢、聆聽以及為客戶業務的解決方案提供建議將是項目經理的主要工作，而且他們需要做得更好！
三、業務和財務技能
今天的項目經理們不僅要關注技術解決方案，還要能與銷售人員一起制定提案。為了成為銷售人員的得力伙伴，項目經理需要知道兩個重要的業務要素：公司采用何種業務模式將其產品和服務推向市場；支持業務模式的財務情況。
舉例來說吧，假設我們是一家制造IT硬件的大公司。很多年來，我們以技術高超而知名。隨著時間推移，由于各種原因，硬件的邊際毛利已經大大地降低。相應地，現在我們發現為客戶提供圍繞硬件方面的服務要比單單銷售硬件更獲利。我們可以把硬件的價格降低到只收回成本的價位，為向客戶銷售我們的服務創造機會，這就是我們的業務模式。每個企業都有其自己的業務模式和打進市場的策略。有趣的是，許多IT項目經理并不知道企業的業務模式，而知道財務是怎樣支持企業經營方法的人就更少了。
四、領導能力
領導能力可以體現在很多方面，項目經理的領導能力最關鍵的就是要負責讓一組的人員做好一個具體的工作。而且，我和我們的所有客戶都樂觀地相信為了企業的利益這些領導技能是能夠被傳授，被學會和被運用的。
領導藝術培訓可以采取各種各樣的形式，從極端的，例如站在一個熱水浴缸里當著你的團隊背詩，到普通的，例如參加一次勞動法的培訓課程。不論培訓的種類或具體培訓課程的學習目的是什么，領導藝術培訓的終級目的是幫助項目經理領導一個工作小組完成某項工作。另外，領導藝術培訓使用的是一種循序漸進的方法，通過讓項目經理在一段時間內完成各種難度不同的工作來逐步發展他的領導能力。
五、“向上銷售”的技能
與在客戶交流或合作的過程，往往存在一些潛在或附加的需求，如果能夠識別這種向客戶銷售附加服務或產品的機會，并充分利用這個機會，對企業和對項目都是有重要作用，我們把這種能力稱為“向上銷售”的技能。
有趣的是，客戶經常期望企業的項目經理具有“向上銷售”的技能，我培訓過的一個客戶曾經告訴我，有的項目雖然進展得較順利，但他對與項目經理的合作關系挺失望的，你看，與他們合作了這么好幾個月，他們竟然從來沒有向我們提出任何改進建議。
有的項目經理們缺乏向客戶推銷更多的產品和服務的興趣。他們說，他們不想被看成是“銷售”人員。但實際上，客戶期望他們帶來新的建議來協助其發展業務。事實上不正是項目經理日復一日在現場與客戶合作的嗎？難道不正是項目經理對客戶的業務情況有最深的了解？難道不正是項目經理可能會為客戶提出最好的建議來幫助他們提高經營業績嗎？
六、談判和溝通技巧
大多數人一聽到“談判”，就會立刻想到買汽車、房子，或是與客戶簽定合同協議。毫無疑問，我們需要一些談判技巧來為買汽車、房產和簽合同進行談判，但我們也需要具備這樣的技巧， 即把一群想法各異的人引導到一個共同的目標上；與難以相處的客戶打交道；以及安撫一位股東的情緒。你可以稱它們為談判技巧、“政治”技巧或“外交”技巧。不論你怎么稱呼它們，如果掌握了這些技巧，就可以辦成事情，或者在不導致相互敵對的情況下作出讓步。
當然，溝通技巧和談判技巧就像“手與手套”那樣密不可分，在今天以項目為基礎的現代企業中，項目經理們越來越多地被要求給企業管理層做項目進展演示。
例如，我們目前正與一家大型的醫藥集團合作，這家公司為每一個主要的藥品開發項目配備了一位項目經理。這些項目的時間跨度可達 8 年之久，而且需要花費 4億美元，所以及時地讓高級管理層知道項目的具體進展就顯得尤為重要。管理層是由集團醫藥分公司（年營業額高達300億美元）的總裁和組織內部其他的主要管理人員組成的，換句話說，在這個管理委員會中有一些很有影響力的人。
所以對一位項目經理來說，站在他們面前演示項目的進展狀況，并建議他們繼續推進項目或終止項目的能力，就成為影響他職業發展的最重要的能力之一。有些人稱這是一塊試金石，它決定著職業生涯的終結或更上一層樓。
七、敢于冒風險
我所認識的每一位經理都希望他們的項目經理能在工作中承擔更多的風險。他們尋找的是能夠憑借堅韌不拔精神克服工作困難，并能為了客戶的利益而大膽創新的人。不過，他們并不希望項目經理冒不必要的和盲目的風險。這個方面的專業發展將著重于理解風險所包藏的活力，以及使用一整套工具和技巧來識別、回應和控制風險。
除了風險之外，項目經理們需要在找尋并充分利用機會方面非常警覺。很多經理們認為項目經理沒有投入足夠的時間為他們自己和企業識別潛在的機會。
八、策略性的愿景
企業所尋找的項目經理要具備高瞻遠矚的能力，能夠超越他們自身項目的局限，完全的理解項目與公司的業務目標及客戶的目標之間的關系。有了這樣的視野，項目經理可以看到其他人可能看不到的東西，可以理解一個工作與下一個工作之間的相互關聯，以及針對客戶沒有完全了解的方面提供建議。 為項目經理制定職業升遷之路
制定項目經理的職業升遷之路對企業有什么好處？為什么企業應該在這上面花如此多的時間和精力？下面是最主要的三個原因。
第一，它能使企業聘用到并留住最好的項目經理。我們的三個跨國公司客戶合起來需要招聘 1000名項目經理來負責分布于六大洲的各種項目。他們的業務正在迅猛發展，極缺能獨當一面的項目經理。這樣的職業升遷之途給打算從事該項工作的人傳遞了一個重要訊息：企業非常關注你的未來。
第二，通過為項目經理提供上述能力方面的培訓和發展機會，企業可以幫助他們作出更好的決策，使客戶更加滿意，并獲得更高的營業收入。
Abstract:As the responsible person for the realization of the project, the position and function of the project manager could not be overlooked. As his responsibility is connected directly to the project execution, the project manager must have a full understanding of his responsibilities and the quality that he should have.
關鍵詞:項目經理;基本素質;職責
Key words:project manager;basic quality;responsibilities
中圖分類號:TU71 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)04-0156-01
項目經理作為項目目標全面實現者,既要對建設單位的成果目標負責,又要對企業效益目標負責,其地位和作用都不可輕視,他直接關系到項目實施。所以,項目經理必須對自己應具備的素質及自己的職責有全方位的理解,這對于項目的實施有著重要作用。
1 項目經理應具備的基本素質
一名合格的項目經理應該具備相應的基本素質,這是項目經理必須具備的基本條件。
首先,作為一名項目經理必須具備較高的政治素質。項目經理是建筑業企業的重要管理者,應該思想覺悟高、政策觀念強、愛國守法。在施工項目管理中能自覺地堅持正確的經營方向,認真執行黨和國家的方針、政策,遵守國家的法律和地方法規。正確處理國家、企業和職工三者之間的利益關系,并且有堅持原則、善于管理、不怕吃苦、有較強的事業心和責任感。其次,作為一名項目經理還要具備較高的組織能力。項目經理要具有一定的領導素質,能夠客觀公正地處理各種關系、多謀善斷、靈活機變、知人善任、鐵面無私、賞罰嚴明。再次,作為一名項目經理要具有較高的知識素質和一定的實踐經驗。它是施工項目經理在施工生產活動中,能夠正確指揮、決策處理各種問題的先決條件。
2 項目經理的職責
2.1 確定項目目標,建立組織系統。確定管理總目標和階段目標,進行目標分解,實行總體控制確保項目建設成功。項目經理要規劃施工管理目標,對質量、工期、成本目標作出規劃、組織項目經理部成員對目標系統做詳細規劃,進行目標管理。做出了目標的規劃,目的是從根本上決定項目管理的效能,也是為使項目經理部的全體員工在生產活動中有了中心,為實現這一目標共同奮斗。及時、適當地做出項目管理決策,包括投標報價決策、人事任免決策、重大技術組織措施決策、財務工作決策、資源調配決策、合同簽訂及變更決策,對合同執行進行嚴格管理。
有了目標就要著手組建一個合理而有效的項目管理組織系統。一個施工項目經理建立了理想、有效的組織系統,他的項目管理就成功了一半。建立一個合理高效的組織機構,合理地設置各個職能部門,定制管理跨度,并制定規章制度和規范及崗位職責。制定的規章制度和規范必須符合現代管理基本原理,必須面向全體職工使他們樂于接受,以有利于推進規劃目標的實現。規章制度和規范應由項目經理組織執行機構制定,施工項目經理給予審批、監督和效果考核。一個優秀的項目經理必須下一番功夫去選擇好項目經理部班子成員及主要業務人員。在選用人時,應該堅持精干高效原則,要選得其才、用得其能、置得其所。這些都是施工項目經理繁重工作中最基本的工作,也是整個項目目標實現的基礎。這些工作完成以后,施工項目經理所要做的就是一些經常性的工作,例如決策、深入基層、繼續學習等。
2.2 明確項目經理的權限。項目經理有許多的職責就必須賦予他一定的權力,只有賦予了施工項目經理一定的權力,才能確保項目經理承擔的責任實現。這些權限是由企業法人代表授予,并用制度和目標責任書的形式具體確定下來。施工項目經理在授權和企業規章制度范圍內應具有以下權限:項目經理有權決定項目管理機構班子的設置,聘任有關管理人員,選擇作業隊伍,對班子成員的任職情況進行考核監督,決定獎懲,乃至辭退,但項目經理的用人權限不應違背企業的人事制度。項目經理有權根據工程需要和生產計劃的安排,做出投資動用、流動資金周轉、固定資產機械設備租賃、使用的決策,對項目管理班子內的計酬方式、分配辦法、分配方案等作出決策。項目經理還應該參與企業進行的項目承包招投標和合同簽訂,并根據項目進度總目標和階段性目標的要求,對項目建設的進度進行檢查、調整,并在資源上進行有效的控制。根據項目管理實施規劃或施工組織設計,施工項目經理有權批準重大技術方案和重大技術措施,必要時召開技術方案論證會,把好技術決策關和質量關,防止技術決策失誤,主持處理重大質量事故。施工項目經理可按照企業物資采購分類和分工,對采購方案、目標、到貨要求,乃至對供貨單位的選擇、項目現場存放策略等進行決策和管理等等。
2.3 確保安全管理。抓好安全管理,項目經理必須做到:(1)項目經理必須具有高度的責任感。把安全放在第一位,讓“安全高于一切”的理念真正成為全員共識。安全管理是一種全員管理,只有安全意識扎根于全員心中,安全生產才有最基本的保證。(2)項目經理必須做好管理行為。首先,選好、用好勞務作業隊伍是安全管理的重要基礎。其次,使用正確的施工方法,落實作業規范。最后,堅持不懈地抓好安全培訓。實踐證明,只有項目經理重視安全教育培訓,教育培訓才能真正開展起來,安全生產才能得到可靠的保障。
2.4 處理好競爭關系。項目之間的競爭,不是我爭你奪,我生你死的較量,而是你好我優,你弱我強的競賽,項目都有各自的困難,也有各自的優勢,要發揮優勢,克服困難,發展自己,切不可夜郎自大,小勝即滿,小富即安,要有一種不甘落后的精神和勇氣,只有這樣,才能爭出精神,賽出效益。在開展競賽的同時,項目之間必須加強團結協作,項目有他的獨立性,更有他的依賴性。依賴于企業,也依賴于兄弟項目,項目間的這種關系是親密無間,至關重要的。比如某項目在工程中遇到了技術難題無法解決,而自己項目有這方面的人才也有這方面的經驗,應熱情相助,給技術,給人才,幫助他人解決難題,在這種合作競爭關系下,項目之間熱情同在,困難同解,利益同享,在促進他人發展的同時,也使自己的得到發展,那些視同行為異己,見難不幫見死不救的想法和做法都是不足取的。作為一名稱職的項目經理,必須樹立全局觀念,強化全局意識,在考慮項目局部利益的同時、維護企業的整體利益。
參考文獻:
[1]王秉連,劉莉.論怎樣當施工項目經理[J].吉林交通科技2008,3.
根據長期實踐經驗，在軟件開發過程中不使用項目管理的方式，軟件的開發也是有可能完成的，但是不按照項目管理的方式進行就很難保證軟件開發的利潤空間，對企業的可持續發展是有害的，可能帶來很大的風險和經濟損失。為了滿足利益相關者對項目的要求，項目管理的過程需要有專業的知識和技能。在軟件開發活動的一定范圍內實施項目管理實質上就是項目利益相關者通過各種資源共享滿足項目客戶的需求以及實現項目的目標，從而有效地控制項目的質量、成本、周期，避免后期不必要的風險。目前階段，許多軟件公司，不論是基于產品為導向還是基于項目為導向的產品開發過程，都還沒有適合自己公司的軟件開發管理系統。盡管有一些大公司依據軟件工程的理論，成功地開發過軟件，有一些相關的管理經驗，但這并不能從根本上解決了軟件開發過程中成本、質量和周期的問題，不能適應時代的變化，從而導致風險不能控制，產品質量得不到保障，生產周期過長，以及后期軟件維護、升級難度大等等問題，最終使用戶的利益受到牽連。
二、目前軟件項目管理中存在的問題
2.1對項目計劃認識不足。總體的規劃不到位，對項目的全過程的理解不夠全面，從而導致后期發展與前期的總體規劃脫節，沒能夠綜合的考慮整個項目，使得實際進行的具體工作與計劃嚴重脫節，項目經理的干預又往往導致進度的延誤，計劃和控制管理過程嚴重脫節，最終不能有效地控制項目的進度。
2.2項目經理缺乏管理意識。項目經理沒有從宏觀的角度把握整個項目，而是進行具體的技術工作，導致團隊成員沒有明確目標的盲目工作，前期制定的項目計劃不被重視，任務的分配隨心所欲，有利資源沒有得到充分利用。還有一些項目經理不具備宏觀把握整個項目的能力，缺乏成功的管理經驗，不會合理地分配資源，最終導致項目任務不能合理有效地分配，人員能力與工作不匹配的結果。
2.3項目經理只懂技術不懂管理。在軟件企業中，有經驗的專業的項目管理人員十分缺乏，普通的項目經理無法達到項目管理的需求。能被任命為項目經理的人，應該既擁有獨立完成工作的能力，又掌握項目管理技術的人才。但現實情況并不是這樣，項目經理的管理經驗嚴重不足。
2.4缺乏有效的溝通機制。許多關于項目的有利信息得不到有效的溝通。方案實施狀況和問題反饋結果等信息不能及時傳遞，相關人員的溝通不到位，按照各自的方式工作，造成了不必要的損失，降低了工作效率。沒有養成主動溝通和了解的習慣，不能夠獲得最新的信息。
2.5缺乏風險管理意識。一些項目經理沒有充分地認識到風險管理的重要性，在計劃時期分析出來的風險不能滿足整個過程，僅僅是簡單地列舉幾個可能存在的風險，然后寫一些簡單的策略，根本起不到任何避免風險的效果。
三、目前軟件項目管理中存在問題的解決辦法
3.1加強項目管理方面的培訓。設置培養目標，由項目經理在進行項目管理的同時評估培訓效果。項目經理作為項目的支柱，必須要系統的學習項目管理的有關知識。
3.2接受一些系統的項目管理知識培訓。項目經理應當接受正規的管理知識培訓，并且進行項目管理的實踐工作，提高項目經理的管理水平。
3.3制定項目計劃。在項目管理前期，需要制定出一個完整的項目計劃，重點放在計劃階段的風險分析上。
關鍵詞：安全；經費；投入
中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：
一、工程背景及安全特點
(一)本工程造價7.5億，實行BOT模式運行，安全經費預算為各標段造價的1.5%,安全經費單獨按實計量與支付。
(二)本工程全長17.241KM,本工程安全影響因素控制點多、變化大、決定著安全經費投入大。
二、確定安全生產經費的使用范圍
細化安全經費使用范圍，有效統一各單位對安全經費使用范圍的認識。
(一)完善，改造和維護安全防護、安全檢測、探測設備，設施支出。
1、施工現場臨時用電系統、“八防”、“五臨邊等防護設施的費用。
2、日常施工安全設備設施、標志與標牌等費用。
3、砼攪拌廠及場內油庫危險物品等庫房安全設備設施，張拉防護設施，拌和設備防撞設施，粉倉罐防風設施、防雷設施等。
4、其它安全防護，安全設施設各檢測費用。
(二) 配備必要的應急救援器材、設備和現場作業人員安全防護物品支出。
(三) 安全生產檢查與評價支出
1、日常安全生產檢查、評估費用。
2、聘請專家參與安全檢查和評價費用。
3、安全專項方案審查費用。
(四) 重大危險源、重大事故隱患的評估、整改、監控支出、分部、分項工程安全專項施工方案進行論證、咨詢費用。
(五) 安全技能培訓及進行應急救援演練支出
1、對三類人員和特種作業人員的安全教育培訓、培訓費用。
2、安全技術、知識培訓教育費用。
3、組織應急預案演練費用。
(六) 其它與安全生產直接相關的支出
1、“1+3”安全監控工作體系建設及相關活動費用。
2．召開安全生產專題會議等相關活動費用。
3、安全生產書籍、刊物、影像資料費用。
4、專職安全員使用的新購置相機、電腦等物品費用。
5、本項目安全課題研究費用。
(七) 總監辦和指揮部共同認定的其它安全生產專項經費
(八) 項目經理部在以下范圍內發生與安全生產相關的費
用，均不列入安全生產費用，按正常工程費用渠道列支。
1、項目經理部為職工提供的職業病防治、醫療保險費用。
2、工地臨時辦公、宿舍、食堂等現場辦公生活設施為達到安全要求所需費用。
3、施工現場與外界的隔離、圍擋設施費用。
4、按正常施工作業所設置的基坑防失穩支撐、支架，安全用電等設備費用。
三、安全經費的使用多級管理
(一)項目經理部建立健全工程項目安全生產專項經費管理、計取和使用制度，明確安全生產專項經費管理、計取和使用的程序、職責及權限，不得挪用或擠占。
1、項目經理部根據進度計劃安排，及時制定了全年及月度使用計劃并報監理審批。
2、項目經理部每月編制了安全生產專項經費計量報表，同時附采購清單、購置發票、監理查驗簽認記錄作為附件，自制臨時設施無購置發票的按實際發生的工料費計列，經項目負責人簽字蓋章后報安全監理工程師審核。
3、項目經理部在項目財務管理中單獨列出安全生產專項經費收支情況備查。
4、安全經費統計有專職安全負責人負責，每月對現場安全投入、缺失統計，及時上報下月安全各項投入，由項目經理批準后材料部門統一購買，一般情況必須出具正式發票，發票掃描件有專職安全負責人留存，分類匯總。
5、所有安全投入必須有圖像留存，如現場安全設施、圍擋、標志牌、召開安全會議、安全檢測等，有利于安全費用管理及上報。
(二)總監辦建立安全生產專項經費審批制度，對施工現場安全生產專項經費使用情況進行監理。
每月實際統計安全投入數量，從安全經費七大內容分類統計，并形成現場登記臺賬，有安全監理工程師、項目部安全負責人簽字確認，作為計量依據。
對于不能確定的費用，由總監辦、指揮部、項目部詢價共同確定。
總監辦發現項目經理部未落實安全生產專項經費的，應當要求其改正：項目經理部拒不改正的，總監辦可暫時停止工程款的計量支付、并及時向指揮部報告。
指揮部不定期對項目經理部的安全生產專項經費使用情況進行檢查。對末落實安全生產專項經費的，責令改正，按合同及有關規定處理。
四、安全生產經費的支付
(一)安全生產專項經費實行“總量控制、按月計量、季度支付”。工程開工前項目經理部根據合同要求編報合同工期內月安全生產專項經費使用計劃；開工后按月28號填報安全生產專項經費使用計量報表(按安全費用清單編制，附相關憑證)，經項目負責人簽字蓋章后與當月工程計量申報表同時報送監理工程師審核。
(二)總監辦收到安全生產專項經費使用計量報表后，在7個工作日內對項目經理部的安全生產專項經費使用報表進行審核．確定當月安全生產專項經費。
(三)指揮部按月對經監理工程師簽字確認的安全生產專項經費使用報表進行審核確認。
五、建立處罰制度，保證安全經費投入
(一)項目經理部不按安全生產合同上報經費使用計劃的，總監辦不予簽發開工令。
(二)項目經理部對以下問題拒不改正的，總監辦可暫時停止工程款的計量支付，井及時向業主報告。
(三)對在安全生產檢查中提出的安全生產隱患問題，項目經理部拒不整改的，指揮部將停止工程款的計量支付；
（四)指揮部有權對不按照要求投入經費項目部、總監辦經濟處罰，罰款將從當期的工程款扣除：
1、未按照要求建立安全臺賬的項目經理部；
2、施工安全臺賬有弄虛作假的項目經理部；
3、挪用或擠占安全生產經費的項目經理部；
4、未對項目經理部的經費使用進行監理的總監辦。
六、結束語：
在205國道淮安西繞城公路建設項目中，明確安全經費范圍、對安全費用使用多級管理、嚴格程序支付、建立安全費用使用處罰制度，確保了安全經費的合理使用，工程產值完成1.2個億，實際安全經費投入150萬，現場安全得到有力保障，并成功創建了省級平安工程示范點。
參考文獻：
1、《企業安全生產費用提取和使用管理辦法》
關鍵詞：項目管理；組織結構；矩陣式；項目管理部門
一、 引言
國際項目管理組織PMI認為，項目是為創造某一獨特的產品、服務和成果而所做的臨時性努力，其具有臨時性、產品服務或成果獨特唯一、漸進明細等特征，而項目管理是項目經理通過組織和協調項目所需要的來自組織內部或外部的資源，通過運用知識、技能、工具和技術于項目活動中來實現項目目標的過程。系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否事項的決定性因素，這是組織論的一個重要結論，如果把采礦設備制造企業的每個項目的項目管理視為一個系統，則項目管理組織對目標能否實現起了決定性的作用，可見項目管理組織結構設計的重要性。
二、 采礦設備制造企業項目管理現狀
1. 傳統的組織結構模式
組織結構模式通常用組織結構圖來描述，其反應了一個系統中各組成部門之間的組織關系，如下圖所示：
目前我國采礦設備制造企業多采用職能型的組織結構，職能型組織結構模式是一種傳統的組織結構模式，高層通過職能層層授權，形成金字塔式的管理體系，每一個職能部門根據他的管理職能又劃分為若干職能組，職能組合職能部門工作人員接受相應職能部門的領導，在此組織結構中，項目管理實施班子的組織并不明確，各職能部門均承擔項目的部分工作，而涉及職能部門之間的項目事務和問題由各個部門負責人負責處理和解決，在職能經理層進行協調，項目管理流程完全按照職能部門的流程來進行。（圖2-國內某采礦設備制造企業組織結構）。
2. 項目管理的困境
隨著近采礦設備制造行業的發展、公司企業自身業務的壯大、產品更細換代的速度加快，以及市場競爭的日趨激烈，對企業項目管理能力提出了更高的要求，職能型組織結構的劣勢也更加明顯的暴露，由于職能型組織金字塔式的管理結構，有關項目的決策主要還是控制在職能門經理手中，這就對項目的時間、質量、成本之間的相互平衡帶來困難，同時由于項目溝通和決策的路徑較長，勢必大大降低項目決策和執行的效率，尤其以新產品的開發類項目，決策和執行的效率將直接影響產品的推向市場的時間，從而決定了最終在市場競爭中能否勝出。
為此，需要對采礦設備制造企業的職能型組織結構進行調整或重新設計，把企業從職能導向型的結構向項目導向型的結構轉化，將項目和項目管理的概念貫穿于企業的生產經營活動之中，通過項目管理統一協調和配置組織內部的資源，以達到快速響應市場和客戶的需求，實現時間、質量和成本的三重目標，最終為客戶和企業創造價值。
三、 采礦設備制造企業項目管理組織結構設計
1. 項目管理組織結構設計
將傳統的職能型的組織結構改進為強矩陣式的組織結構（圖3），在企業中引入專職的項目經理和項目管理部門（PMO），在強矩陣的組織結構中，目經理將擁有更大的權限，項目以項目項目經理及其組件的項目團隊位核心，企業員工不分職位和能力，各部門同一層次的職員相互作用共同完成項目，企業的很多員工，他們既是職能部門的員工又是項目團隊的成員項，這樣既有利于高效利用企業的資源，又能有效的通過項目團隊實現項目目標；同時專職的項目管理部門（PMO）能提供項目經理的選擇、考核、培訓的一整套體系，并制定和持續改進項目管理流程，對項目經理的項目執行提供支持。
2. 項目管理部門功能部署
項目管理部門作為企業項目管理的核心，其將包含有如下幾方面的職能：
（1） 制定項目管理的標準與流程。
（2） 培訓和發展項目經理，為企業提供能接受組織中的任何項目并成功管理的項目經理。
（3） 通過項目經理管理和執行項目。
（4） 在項目管理過程中，對項目經理提供支持，包括為項目提供解決問題得辦法，建立定義項目優先級、幫助項目經理為所需資源談判等。
（5） 任命項目經理到項目之中。通過對企業項目的評估，提供最適合的項目經理執行項目。
（6） 評估項目經理。
3. 項目管理組織結構設計建設流程
項目管理部門的建立有助于完成項目計劃及保證項目成果的交付，實踐表明，項目管理部門的建設實施過程中，最高領導層的支持和對項目管理的授權是成功的關鍵，項目管理部門從籌建到運行一般需經歷以下幾個階段：
（1） 籌建項目管理部門。準備會議和各種資料，包括項目管理部門功能評議、人員需求、職責分配、需其他部門支持的各種信息。
（2） 選拔項目經理。確定最初需要項目經理的人數，設定最初項目管理成果，識別控制項目和評價標準，招募項目經理并提供培訓，識別試驗項目等。
（3） 項目管理部門運行。選擇項目管理軟件，建立項目評估會議和標準，建立項目優先級評估小組，建立項目經驗教訓知識庫，確認項目經理的級別，建立項目經理的評估程序，制定項目管理流程，先發或引進相應的模板。
考慮到項目管理組織結構設計的建設設計涉及面廣，與公司的其他職能部門緊密相關，管理的項目和深度可以逐步開展，層層深入，從試驗性的關鍵項目推廣到基礎項目、標準項目逐步進行。
四、 結論
本文通過對我國采礦設備制造企業傳統組織模式的分析，提出了項目管理組織結構設計方案，以成立項目管理部門為核心，從項目管理組織結構設計和項目管理部門（PMO）功能部署兩方面進行的詳細論述，并提出了項目管理組織結構設計在采礦設備制造企業中的實施辦法和流程，為我國采礦設備制造企業引入現代項目管理理論，通過項目管理來提高企業的管理水平，保證企業項目按目標交付并到達和客戶的雙贏，并在日益激烈的市場競爭中保持優勢，提供了一種可供選擇的辦法。
參考文獻：
[1] A guide to the project management body of knowledge （PMBOK? guide）. -- Fifth edition [M]. Published by： Project Management Institute， Inc.2013
包括作業人員在內，直管項目工程管理者要為員工的利益服務。比如在員工作業時，管理者應為之提供符合相關標準的作業環境，尤其要滿足員工受到勞動保護的需求，確保員工安全，建立健全安全管理體系、勞動保險及醫療保險制度；在分配員工所得時，管理者應兌現最初承諾，尤其不能拖欠工程款；應該把科學原理運用到工作實踐中，滿足所有員工的各個層次的需要，既要有精神激勵，又要有物質激勵；對農民工要與自己的員工一視同仁要像比爾蓋茨說的那樣，“給員工最大的福利是給員工以支持，給員工培訓”；直管項目工程經理管人，就是要運用各種管理職能包括計劃、組織、指揮、協調、控制、激勵、教育等，對管人都適用，尤其是不要忽略教育和激勵。人是資源，是可再生的資源。人力資源在使用過程中需要適宜的環境，需要克服風險，需要分配時間，需要有好的情緒和心態。
因此，人的管理對于項目的成功至關重要。從一般原理講，人力資源管理過程有人員的獲得、培訓、保持和利用。具體講，包括人力資源規劃、工作分析、員工招聘、員工培訓和開發、報酬管理、績效評估。當前，工程項目員工管理應該十分必要地落實四點：推行項目經理責任制。項目經理責任制的重要內容是選擇一個優秀的項目經理，分清其責權利，項目經理部必須建立完善。項目管理的核心人物是項目經理，必須具有建造師執業資格，達到相應的工程項目經理崗位職業資格級別，接受相關的培訓再教育?？偠灾仨氁愫庙椖康膱F隊建設。繼續教育?，F在是知識型社會，要發展知識型企業和知識型團隊，培養知識型的人。只有通過學習，才能擁有知識。要建立學習型社會、學習型企業、學習型團隊。每個人都要成為學習型的人。
同時，還要大力發展繼續教育，加強知識培訓，更要打造誠信型項目團隊。簡單來講，誠信就是講究道義，這是一種良好的品質，也是職業道德，更是現代社會中團隊文化的基石、為人服務的基本條件、經營企業的無形資產、與人交往的關鍵資源。管人說的根本要義便在于構建個人以及組織的良好職業道德標準，以最大程度上提升人的職業道德水平。此外，還必須管好作業隊伍，現代社會的人力資源管理絕對包括作業隊伍管理。而作業隊伍管理的關鍵在于提升工作效率，提高工作效率的關鍵又在于最大限度地調動人的積極性，究其根本，調動積極性的重要手段則要求管理者應執行合同、強化培訓、制度管理、紀律約束、行為激勵、做好分配。管理者最忌諱的行為就是，將作業隊伍視為“外來人”，將作業隊視為傳統資源管理的對象，將作業隊視為一種工具，相反，管理者應把作業隊當做自己人，把作業隊當做有思想意識且再生的人力資源，把作業隊當做是能動的、極具可激發潛力的人和組織。
關鍵詞：工程項目經理工程項目承包合同施工任務書施工組織施工計劃
中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A 文章編號：
建筑施工單位都是面對不同項目，不同的業主，不同的監理及其他協調單位，從簽訂施工合同進入施工現場到竣工驗收合格是施工現場管理的一個周期，不管什么項目施工管理都是有章可循的，每個公司都有自己的管理制度，每個人都有自己的管理思路和流程，下面從施工計劃和施工組織分析一下現場管理。
首先，工程計劃管理，工程形象進度計劃，就是合同工期，工期是業主考核的一項標準，工期拖期要罰款，合理的安排施工工期是施工成本控制的關鍵。
一般大型工程的整體計劃由項目經理組織相關人員參加，項目部的施工技術負責人負責編制，報工程部審核，中小型工程的整體計劃由工程項目經理組織相關人員參加，工程的施工技術負責人負責編制，報項目經理審核。審核后的整體計劃報監理、業主確認，專業計劃由項目部施工技術員負責編制，工程項目經理負責審批，依據專業計劃班組或分包隊伍承擔的工程范圍編制班組或分包隊伍是施工計劃。工程整體計劃由項目經理向工程項目經理下達；一般在工程開工前工程項目經理會與項目經理和工程部對施工資源進行確定，自有班組使用和分包施工的詳細情況，具體施工計劃由施工技術員向班組或分包隊伍下達。工程項目經理負責整體計劃的執行，對施工中所需要的施工資源和資金進行及時的調度安排和落實，在施工現場對工程形象進度計劃的執行情況進行檢查，督導施工技術員、班組、分包隊伍按施工計劃進行施工，解決存在的問題，定期召開內部會議安排工作并提出明確要求。
工程項目經理定期真實的匯報工程的進展情況和存在的問題。工程形象進度計劃在執行過程中因施工現場的條件發生變化，業主的資金不能及時撥付，設備、材料延期供應，施工圖提供不及時或進行大的修改等，工程項目經理、施工及時員必須及時與監理、業主進行協商對工程形象進度計劃的工期進行調整，以會議紀要或工作聯系單的方式對調整的工期進行確認或以其他方式間接的進行證明。
其次工程組織管理，工程項目經理在項目經理的領導下，對所承擔工程的施工負責，按公司的管理制度和《工程項目承包合同》的要求對工程進行全過程的施工組織管理，工程準備階段和項目經理一起對工程進行初始化，包括項目經理對工程經理的授權，管理人員的工作分工，施工預算的審批，材料驗收入庫的審批，單位工程、分部工程、分項工程的劃分等等，項目經理對工程項目經理執行《施工合同》和《工程項目承包合同》提出明確的要求，工程項目經理認真履行《施工合同》和《工程項目承包合同》的內容，按“工程項目經理工作程序圖”的程序和要求對所承擔的工程進行全過程的施工組織管理，使業主對工程的施工組織滿意。
做好施工準備工作是工程開好頭的關鍵，工程項目經理對進入工地的管理人員進行明確分工，對技術人員，分包隊伍進行工作安排，對工程進行初始化，使ERP信息化系統正常運行，組織及時完成施工預算、平面布置圖、施工方案、施工工藝等工作，與業主、監理確定工作聯系、經濟簽證、資料傳遞等方面的渠道和具體負責人，建立三方工作機制。工程項目經理負責組織施工技術員、安全員或安全監督員和其他相關人員參加，將施工計劃、《施工任務書》、技術安全交底、施工技術安全措施一并對班組下達和交底；將施工計劃、《分包工程施工交底記錄表》、技術安全交底、施工技術安全措施一并對分包隊伍下達和交底。
工程項目經理每天都到工地了解工程的進展情況，及時解決存在的問題，檢查各專業業務工作的辦理情況，協調內部和外部的關系主動與業主的負責人，專工、監理進行工作交流，并與他們建立良好的關系，主動與地方政府、監檢部門進行工作聯系。按時參加業主、監理組織的工程調度會，會前對上次調度會內容的落實情況進行核實，對本次調度會需要解決的問題進行準備；會議期間對業主、監理提出的問題進行答復或解釋，向業主或監理提出需要他們解決的問題，做好會議記錄，會后要切實落實會議內容。
工程項目經理對工程進行有效的管理，做好員工和分包的管理和文明施工，同時保證安全、質量、工期，做好三項直接費的管理和控制，把工程款回收作為一項非常重要的工作去做，使工程款的收取符合公司與業主簽訂的《施工合同》中工程款撥付的規定，千方百計的使業主撥付的工程款能滿足工程的需要，根據月度或形象進度的工程款檢查工程控制情況。在工程后期按試車方案組織調試檢測培訓中心，汽機安裝調試中心在工地的人員和工地參加試車的人員進行工程的試運行，試車前應明確誰負責下達指令、誰負責檢查確認、誰負責操作。對工程尾項和試運行發現的問題及時進行安排，誰來做，什么時間完成，組織每天對完成的情況進行檢查，以確保完成收尾試車工作，按期完成工程部下發的《竣工工程報告》的內容。保證工程順利交工。
簡單的計劃和組織是一個現場施工經理的工作核心，關鍵是根據自己的性格能力，掌握施工現場的管理程序和技巧，提前預測推動工程進展，發現問題及時想辦法解決不要回避和推辭，因為施工經理是現場的第一責任人。
參考文獻：
1、《機電工程管理與實務》全國一級建造師執業資格考試用書編寫委員會頂士昭中國建筑工業出版社 2012.
2、《工程項目管理的國際慣例》 何伯森北京中國建筑工業出版社 2009.