時間：2022-12-16 23:50:41
導語：在領導對員工的評價的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
1．研究對象。在韓國在華跨國公司的人力資源部的配合下，選取了500名中韓兩國員工，其直接上級均為韓國人。為避免同源方差，分兩次獲取數據：第一次只調查被試背景信息和家長式領導的感知；第二次（三個月后）再調查員工對組織公正和敬業度的自評。最終有效回收問卷為428份，有效回收率為85.6%。其中，中國員工234人，韓國員工194人。
2．測量工具。為確保量表信效度，盡量選取公開出版或發表的適合東方文化情境的經典量表：家長式領導采用Cheng等（2004）編制的28條目量表，其中仁慈領導11條目，德行領導8條目，威權領導9條目。在本研究中，其內部一致性系數分別為，信度較好；組織公正感采用劉亞等（2003）編制的22條目量表，其中程序公正、分配公正、領導公正各6條目，領導解釋
4條目。在本研究中，其內部一致性系數為，信度較好；員工敬業度采用蓋洛普咨詢公司編制的12條目量表。在本研究中，其內部一致性系數為，信度較好。
3．數據分析。采用SPSS20.0及其配套的AMOS進行數據分析。步驟依次為：效度分析；獨立樣本t檢驗；分組回歸分析。
二、研究結果
1．效度分析。本研究共涉及8個變量，驗證性因素分析結果顯示，在八因素模型中，x2=548.125，x2/df=2.45<3，TLI=0.95>0.9，CFI=0.96>0.9，RMSEA=0.06<0.08，表明其各項擬合優度指標均達標且最優，說明判別效度良好。此外，其各條目標準化因子載荷均位于0.5～0.952之間，說明聚合效度也良好。
2．假設檢驗。獨立樣本t檢驗結果見表1。結果顯示，中韓兩國員工對各變量的感知與評價均存在顯著的差異性。其中，除威權領導外，中國員工的感知與評價均顯著低于韓國員工，說明在一定程度上存在領導偏私對待現象。與韓國員工相比，中國員工的程序公正感受更容易受到仁慈、德行領導的顯著影響，但受威權領導的影響不顯著；中國員工的分配公正感受受到仁慈領導的顯著影響的程度略低，但其同時還受德行領導的顯著影響；中國員工的領導公正、解釋公正感受也都更容易受到仁慈、德行領導的顯著影響。此外，中國員工的敬業度會受到程序公正、領導公正感受的顯著影響，而韓國員工的敬業度會受到分配公正、領導公正感受的顯著影響，但是中國員工的敬業度受到領導公正的顯著影響的程度要高于韓國員工。總之，就中國員工的感知而言，仁慈、德行領導能夠分別顯著作用于其組織公正的四個方面，但是其中只有程序、領導公正能夠進一步將其作用傳遞到敬業度；就韓國員工的感知而言，區別在于，德行領導并不能顯著影響其分配公正感受，但是威權領導能夠顯著影響其程序公正感受，而且只有分配、領導公正能夠進一步將其作用傳遞到敬業度。
三、討論與結論
，醫院在實行績效考核會產生不斷地制定發展計劃、員工執行、改正的過程，而這個過程恰恰也是不斷發現問題的過程，醫院每天要面臨著不同的患者，醫生和員工在工作中出現的問題也會多種多樣，在績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標這一循環的過程中發現的問題會在每一個小目標的績效考核中得以發現并能及時得到解決，有利于醫院的長遠發展。績效考核會將醫院每一個工作人員的工資分為固定工資和績效工資兩部分，把考核的結果與員工的個人利益掛鉤能一定程度激發員工的工作潛能，發揮出人力資源的最大水平。
醫院的績效考核除了實現利益的公平合理分配之外也能夠促進員工和醫院的共同成長進步。績效管理過程中，在密切溝通的基礎上各級領導為員工達成績效目標提供不斷的幫助與支持，醫院的戰略目標與員工各人發展得以共同實現。
醫院的績效管理過程
績效管理注重管理的過程，強調在管理過程中的溝通的作用。湖南湘潭市第一人民醫院在績效管理模式中，要求醫院全員參與，醫院的領導、各個科室主任以及每一個普通員工，必須通過溝通的方式確定績效管理的基本內容，包括醫院發展的戰略性目標、各級領導的職責范圍、醫院管理的方式方法等等。醫院進行績效管理的過程由績效目標的設定、績效輔導、績效評價、績效的診斷與應用以及績效的提高等環節構成。
1、績效目標的設定。績效目標的設定是緊緊圍繞著醫院發展的戰略規劃和長遠目標展開的，而醫院不同于一般的營利性企業，醫院績效目標的設定必須平衡社會效益和與經濟效益兩個方面的內容。員工的績效目標設定也不能單純地以業務量作為衡量標準。
2、績效管理中不斷進行溝通。在醫院的績效管理過程中，溝通的作用至關重要。計劃制定之初需要有醫院領導之間的溝通、各科室主任與科室員工、員工與員工之間的溝通，醫院領導在制定醫院的發展計劃時要取得各級領導與員工的理解支持，科室主任制定本科室的發展目標也要有員工的支持。在實現績效目標的過程中，應當有著及時的動態溝通，一方面以及了解績效目標的實現情況，另一方面也能及時發現問題并予以解決。在績效評估階段需要各個科室主任與員工一起對目標達成情況進行回顧總結，讓各個評價者與被評價者一起參與到績效的考核評級當中去。績效診斷應用與提高階段更要求領導與員工密切溝通，對上一期目標實現過程中出現的問題明確指出并確定改正計劃，也解決日常工作中出現的各種問題，以更好地達成下一期績效目標。
3、績效評價。在績效評價階段到來之時，首先要進行的是績效信息的全面搜集。信息搜集是否全面關系到績效評價能否公正客觀地進行。醫院各科室主任對醫生、員工，院領導對科室主任都要觀察其平時的工作行為并認真記錄。也可以編寫考核員工的問卷調查表請病人客觀真實地填寫。同時被評價者本人也要積極參與配合，提供自己科研、工作情況的真實信息。
4、績效的診斷應用以及提高。績效考核結果是要與員工的績效工資、職務的升降、物質以及精神獎懲聯系在一起的，這樣才能形成良好的激勵機制，督促醫生以病人為中心，不斷提高醫術與服務水平，讓其他員工不斷提高業務水平。在績效評價之后，醫院也要全面評價績效管理的各個環節，不斷改進醫院的績效管理模式。
結束語
目前我國會計師事務所普遍存在人員隊伍流動性較大、人才流失等現象，嚴重限制了會計師事務所的進一步發展。激勵機制是一種情感催動因子，是調動內部員工工作積極性和主動性的主要措施，會計事務所的激勵機制主要是利用各種各樣的激勵措施催動CAP工作人員的內在需求，刺激所有員工能夠為事務所作出自己最大的貢獻。因此如何選擇有效的激勵機制已經成為現代會計事務所經營、發展過程中思考的重點，對于事務所實現長遠、可持續發展顯得尤為重要。
一、目前我國會計事務所激勵機制管理現狀分析及問題
會計事務所在人力資本方面具有一定的特殊性，且會計事務所的主要收益來源也主要是產生于被審計企業，這種外部收益性決定了事務所應采取有效的激勵措施提高CAP人員的主觀能動性，確保事務所的收益。其次會計事務所在審計過程中很難準確進行業績評估，貢獻計量難度較大，這也需要科學、合理的內部激勵機制加以防范。加上CAP人員在當前社會形勢下，激勵需求越來越多樣化，因此也需要制定完善的激勵機制。然而目前我國會計事務所內部激勵機制建設中仍然存在諸多問題亟待解決，主要表現在以下幾個方面：
1.缺乏完善的獎酬制度。目前我國主要是一些中小型事務所，但是實際上是合伙人掌握這些中小型事務所的權利，因此也是由合伙人決定事務所的薪酬，因此目前多數事務所的獎酬制度是“老板一言制”。但是事務所的工作內容較多，合伙人必然會有一些地方無法顧及到，員工為事務所做出的貢獻并不能給出一個客觀、合理的評價。
2.領導者的思想觀念滯后。目前我國很多會計事務所領導者目光比較短淺，一味的盲目追求自己的眼前利益，而建立長遠發展目標，追求長遠利益，導致很多員工對于工作不滿意而辭職，導致人才大量流失。其次，事務所領導者很少和員工進行交流、溝通，員工管理不到位。
3.激勵幅度較小。目前，我國會計事務所在員工激勵方面的激勵較小，比如員工加班并不會有額外的薪酬。這樣的話，多數員工就會認為自己的付出和回報不對等，認為事務所對自己不公平，而沒有動力繼續為事務所做出更多的貢獻。
二、實現會計事務所內部激勵機制的途徑和方法
1.合理建立會計事務所的內部組織結構。縱觀國際上一些著名的國際知名會計事務所，都擁有合理的內部組織結構，因此想要實現事務所內部機制的創新，首先應構建科學、合理的內部組織結構，明確分工。筆者認為，首先應構建一個完善的金字塔形內部組織結構，也即是根據員工的等級不同，明確各等級工作人員的報酬、權力以及責任，從而使等級不同員工薪酬有一定差異，這樣的話有助于挖掘員工的潛能，也可以采用獎優罰劣的手段。同時應該將一些職業道德素質較高、專業技能較高、組織領導管理強、經驗豐富的優秀員工推薦成為會計事務所的合伙人，也可以是出資人。但是若合伙人無法為事務所提供一些有價值的智力投資時，也應自動收回其所有權，不可以轉讓或者繼承。
2.人才獎勵及激勵機制制度創新。（1）建立公平、合理的員工福利及薪酬機制。一般事務所員工薪酬主要包括基本工資+年終獎或季度獎金+長期激勵等三大版塊，其中基本工資主要是根據員工的職位確定，應根據不同級別、層次員工設計不同的基本工資。而員工的年終獎、季度獎金應和員工的績效直接掛鉤，為了能夠使員工長期保持工作熱情，應將員工收益由傳統的“支薪制”轉化為“分享制”，也即是指會計事務所剩余收益應分配給員工或者是企業合伙人。總而言之，事務所員工薪酬制度應做到能夠吸引員工、留住員工、激勵員工。能夠通過員工的薪酬充分體現每一個崗位員工的價值及其重要性。福利主要包括假期、社會福利、保險、醫療、其他保障等除開獎金紅利、基本工資以外的措施。這是激勵員工的重要手段之一，只有真正落實福利措施，才可以完全解除CAP員工后顧之憂，發揮員工更多的潛能。（2）選擇合理的業績評價指標，注重評價實施全過程。選取業績評價指標，設定業績評價權重和員工努力目標、方向密切相關，想要將公司員工的個人發展目標的公司整體組織發展目標有機結合，最直接、最有效的方法是制定穩定的激勵機制的情況下，對業績評價指標的權重、內容進行定向維度調整，使公司激勵機制能夠動態發展平衡。我國目前事務所和國際事務所在業績評價指標制定方面并沒有很大區別，但是我國對于員工業績評價的實施過程以及信息反饋并沒有高度重視。其實究根結底還是由于尚未形成“以人文本”的管理理念。事務所領導者應高度重視員工業績評價工作，應綜合考慮財務業績定量評價指標、管理業績評價指標進行確定，具體的評價指標確定后，應該分配相應的權重構成一個系統、完善的體系。同時在業績評價過程中，應該有機結合定量指標和定性指標，開展小組評價、上級評價、自我評價多種評價方式。完成評價后，上級領導者應多與下級員工相互交流、溝通，充分發揮評價的價值，促進公司內部交流。
一、績效考核的含義與基本流程
績效考核是企業為了實現生產經營的目標或者目的，采用特定的指標或標準，運用科學的方法，對承擔生產運營任務和結果的各級管理人員、各級員工完成具體任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
一個完整的績效考核過程主要包括十個環節：（1）獲得領導和員工的支持。（2）設定績效評價計劃。確定具體、可衡量、可量化的目標是設定績效評價計劃的基礎，是進行考核的必要準備。（3）選擇合適的績效考核工具。在選擇績效考核工具時，實用性是考慮的第一要素，不同的考核工具有著不同的特點，適用于不同的工作性質和工種。（4）選擇考核者。選擇正確、公正的考核者，是得到公平、公正、客觀的考核結果的前提，只有這樣才能達到績效考核的目的。（5）安排考核周期。（6）確定考核標準。只有確定統一的考核標準才能夠做到較為全面、合理的綜合考核員工的工作績效，而且這些標準必須是可獲得、可量化的，確定考核標準是評價考核工作成果的關鍵。（7）績效的記錄與考核的實施。（8）及時的績效溝通和反饋。（9）運用考核結果。（10）解決績效申訴。
各種員工績效考核方法各有優點和缺點，應根據特定的目的和需求進行定向選擇。應該強調的是，業績考核的方法在整個考核系統中只是一種手段而已，而有關各方在業績考核過程中的相互信任、管理人員和員工的態度、考核的目的、頻率、考核的信息來源以及考核人員的訓練等各種因素對于業績考核體系的成敗都是非常關鍵的。國內外比較流行的考核方法主要有：目標管理法、關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）、360度評估法等。
二、企業管理人員績效考核存在的問題
企業管理人員的績效考核是一項綜合性工作，一般由企業的辦公室、人事、政工、紀檢等部門共同對年度考核進行組織、指導、監督和檢查。考核的日常工作由人力資源部門承擔，負責考核的具體實施。目前，相關工作中存在以下問題。
1.對企業管理人員沒有設置具體細致的考核指標，多是一些通用、空泛的內容，采用描述性的語句來表述，沒有進行量化。導致部門對其考核時只是憑過去的工作印象打分，容易走過場。
2.要想做好績效考核，必須將績效考核放在完整的績效管理過程中。一方面，要做好工作分析，即明確崗位職責及崗位對員工的素質能力要求，這是所有績效考核工作的基礎。另一方面，必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標明確工作，以及結果的反饋工作。但是，目前實施績效考核時，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，績效考核工作往往孤立地存在，甚至有為考核而考核的思想和做法。企業管理人員考核的重要依據之一是較為完整的工作行為記錄，如歷次獎金考核、年初工作目標完成情況和各種教育培訓的結業成績等;參與管理活動中管理創新或合理化建議提案及成果記載、崗位輪換制度中的總結評價、工作失誤記錄和工作質量評估等，而現有的績效考核體系缺乏必要的工作行為記錄，使得績效考核工作困難重重。此外，企業管理人員績效考核缺乏對具體崗位的科學規范。在實際中主要表現為：一是存在部分崗位說明書崗位職責過于簡單，實用性不高，崗位職責完成情況模糊不清甚至交叉情況嚴重，失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，導致難以進行科學考核;二是各部門對于考核基本上認為是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目標導向。
3.現有績效考核對個人的影響力較小。企業管理人員的績效考核是以部門為對象進行考核，沒有具體落實到員工個體，導致了大家一起吃大鍋飯，績效考核的結果往往和機關平均獎掛鉤，各部門差別不大，對個體的影響很小。與此同時，績效考核與其他諸如培訓、晉升、員工個人發展等聯系不大，不能有效體現績效考核的真正意義。
4.需要加強中層干部對考核工作的重視程度，提高考核者隊伍的整體水平。目前，部分中層領導干部對人力資源管理的重要性認識不足，對實施現代績效考核方式、方法采取抵觸情緒，不認真對待，影響績效評估的有效性。考核中的偏差，主要來自于考核者。因此為保證考核的公平性，對考核者進行培訓是非常必要的。這樣使每個考核者的考核重點與被考核者保持一致，從思想上重視考核工作，從而得到公平的考核結果。
三、企業管理人員考核體系的構建
科學的考核體系，其關鍵在于考核標準的量化。評價標準的量化，旨在解決以下問題：一是考評標準過于主觀，無法實現客觀、公正評價員工;二是考評分值不詳，無法確保對管理流程的每一節點進行控制;三是指標無法提升與改進，即指標本身的考核意義不大，由于標準設定過低或過高，無法做到持續改進。
企業管理人員績效考核指標的確立要遵循“5341”績效指標工作法，即：五個緯度、三個階段、四個注意事項、一個原則。
企業管理人員績效考核評價標準必須有可供衡量的尺度和標準。衡量標準包括五個類型：時間、數量、質量、成本、評價（上級、客戶或者基層評價）。通過深挖這五個緯度的內涵可設計出多樣的評價尺度。例如：時間類標準――25日、一季度、上半年;數量標準――1份、3000字以上、包含四項內容;質量類標準――會議通過、上級簽字、上級修改3次;成本類標準――調研、培訓發生費用1000元以內;評價標準――領導認同度達到80%、基層滿意度90%。
企業管理人員的指標設置分三階段：量化階段，細化階段，流程化階段，這三個階段是不斷遞進的過程。量化階段可以直接量化指標，如培訓次數、制度制定的數量等。對于不能量化的指標盡量細化，如行政管理、綜合管理等，可以采取目標細化的方式，對該指標進行分析，提煉出該指標所承擔的關鍵節點、流程、職責等并進行細分，運用適合的評價標準進行量化。量化、細化后仍無法準確衡量的指標，如打字、資金核算、黨政工團工作等，可以取流程化的考核方式，把考核指標按照流程分類，從中尋找可以考核的指標。如文件打印的工作流程為：核稿、打字、排版、交稿，針對每個流程節點，都可以從多個緯度來衡量。
制定指標評價標準時還應注意以下問題：一是考評標準不能使用形容詞。如熱烈、圓滿、滿意等，由于形容詞具有主觀性、不可確定性，在對指標描述時，應盡量避免使用，并以客觀的描述語言代替。二是時間、數量一般不單獨考核。單純考核指標的完成時限、完成數量是沒有意義的。若該項指標來源于客觀，則加入“質量”緯度，若該項指標來源于主觀，則加入“客戶（上級）的評價”緯度。三是選取有考核意義的指標。例如微笑時露出八顆牙齒、政治覺悟高等指標，不應作為考核一線管理人員的行為標準。四是重視輔導與溝通。任何指標的考核標準都不可能是盡善盡美的，要通過輔導與溝通對指標進行不斷修正，實現“激勵大多數人”的目的。
SMART原則既是關鍵績效指標設置的根本原則，也是檢驗考核指標的原則。S代表具體（Specific），指績效考核要切定的工作指標，不能含混;M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的指標;R代表現實性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定期限。
四、考核各項工作的時間流程
1.員工月度績效計劃的編制。每月24日前，員工根據部門月度重點工作計劃，提交本人下月度績效計劃任務清單，經與部門領導共同商議、充分溝通，確定考核期內（一般為一自然月）的工作目標、任務、考核標準等，并賦予權重，雙方簽訂《員工績效合約》。
2.績效實施與輔導。部門領導必須全程跟蹤績效計劃的實施進展情況，及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現的偏差，尋找績效問題與產生問題的原因，探求提高績效的工作方法，并對員工進行必要的輔導，促進績效計劃的實現。
3.員工月度績效評價與考核程序。每月5日前，由員工填寫《月度工作陳述與評價表》，敘述本月計劃任務的完成情況，然后交由部門領導，由部門領導發給主管所領導和業務相關基層部門領導，收集并匯總打分表。
4.績效反饋與改進。部門領導應全程參與績效計劃的訂立、執行、評價的整個過程，注重與員工的績效溝通。績效評價完成后，部門領導必須同員工進行一對一的面談，并將考核結果反饋給員工。績效溝通與面談的目的在于肯定成績、指出問題、交流意見、尋找出路，共同分析目標與行為之間存在差異的原因，提出相應的改進措施，同時填寫《績效面談記錄表》。經過面談，對評價結果仍存有異議的員工，填寫《員工績效考核結果申訴表》，2日內可向績效管理申訴調解辦公室提出申訴，申訴調解辦公室應在1日內給予回復。
5.考評結果應用。考評結果應用于薪酬分配、評優爭先、教育培訓、崗位調動、職位升遷等。
一、電力行業績效管理的現狀及存在的問題
1、績效管理目標不明確。電力企業的工作重心一直是圍繞著如何保障企業的安全生產和多發電，領導沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導致績效管理實施起來困難較多。電力企業作為國有企業，壟斷經營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態度上存在消極抵觸情緒。
2、考核人員的素質參差不齊。由于電力企業人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業要求不高，大多不是從生產一線電力專業人員改行過來，就是通過各種關系進入該部門，真正人力資源專業出身的廖廖無幾，造成工作人員素質參差不齊，整體素質不高，導致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發現績效管理中存在的問題時缺乏善于總結和分析的能力。有的責任心不強，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環節。最大的問題就是在考核的過程中認為人動和干部任用主要由領導決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。
3、考核過程中存在的問題。一是考核的權力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規范化，純粹是為了考核而考核。績效管理是為了促進員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級而制作出與事實不相符合的績效考評表，沒有完善的制度加以規范。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標準應該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區分，采用一套標準，這樣就不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性。考評角度單一主要表現在對員工的考評結果是根據直接上屬領導對員工的直接評價為唯一標準，沒有從同事和工作性質等多方面對員工的工作績效進行考核。四是考核指標模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標，考評出來的數據無法進行準確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當于做了無用功。
二、建立健全電力企業績效管理的途徑首先就是要提高管理者對員工績效管理的重視。提高管理者對員工績效管理的重視能夠保證績效考評出來的數據與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。通過對員工工作績效的評價可以督促他們對不足之處加以改進，這樣就可以使企業人力資源的效用發揮到最大，從而有效促進企業整體運營績效的不斷提升。
關鍵詞：員工創造性；創造性績效；組織支持性氛圍；認知評價理論；全模型
分類號：B849：C93
1 引言
早期的員工創造性研究多集中于研究個體特質對創造性的影響，如加德納和斯皮爾曼等都有過系統研究。組織都以尋求具有創造性特質的員工為目的，卻沒有意識到提供適當的組織支持性氛圍來推動員工創造性的發揮，故只能依賴一些本身對創造感興趣的員工的些許工作來提高組織的創新績效，從而無法真正達到組織發展所需要的創造水平。近期，許多學者研究組織內外因素及個體因素對員工創造性的影響，如人格、組織氛圍、領導行為等。然而，大量研究僅從某個角度來研究組織氛圍、領導行為、工作特征和個體特質對員工創造性的影響，且僅有部分學者從不同的角度形成較為完整的模型。但隨著社會環境和時代的變遷，一些新的影響因素的發現影響了早期模型的實用性和有效性。本文將闡述員工創造性的概念和理論，著重探索工作特征、個體因素(能力、態度及人格等)、團隊因素、組織特征和領導因素對員工創造性的綜合影響，并建立員工創造性全模型。
2 員工創造性的概念構思
2.1 員工創造性定義
一些研究者將“創造”界定為一種新穎且有價值的東西，而并未將其操作化(Ford，1996)，且許多研究者從符合自己研究的角度切入來研究創造性，這造成了對創造性的定義不一致。在組織中，對員工創造性(employee creativity)的定義相對廣泛，只要區別于其他想法或事物。可以為組織帶來直接或間接、長期作用或短期應用的行為，都被視為員工創造性的展現。概括地說，員工創造性是指產生新穎且有潛在價值的事物或想法，包括新的產品、服務、制造方法及管理過程等，它可以促使企業在激烈的競爭中生存、革新和成長(Amabile，1988)。
2.2 員工創造性在組織中的作用機制
由活動過程本身特性或個體內發性精神需要所引發的一種活動或工作動力，即為內在動機。許多研究都表明了內在創造動機在員工創造性中的重要作用。圖1中，內在創造動機是介于刺激因素和創造性之間的橋梁，組織環境、領導行為等因素均通過內在動機作用于員工創造。更重要的是，員工創造性是整個組織創新過程的重要基礎之一，是努力激發內在創造動機根本目標。個體創造性的有機結合便會達到有機集體大于個體簡單之和的效果，產生更高的集體創造績效。并且，個體和集體之間是相互作用的，集體創造活動也會以團隊創新氛圍的形式促進員工認同團隊的創新工作及隨后的員工創造性。組織創新績效與組織利益直接相關，而組織創新績效源于員工創造性和集體創造性的成功運用。
3 員工創造性的影響因素
3.1 工作特征對員工創造性的影響
工作特征對員工創造性影響的研究主要集中于：工作自主性、工作壓力，工作復雜性或挑戰性三個方面。以往研究表明，當個體從事挑戰性或復雜性工作時，能夠產生較強內在動機，增強員工對其工作的興趣，從而產生高創造性。在復雜的創造性工作中，員工必需具備較高的自主決策和資源分配權等，以使其具備較高的個人自主性，從而充分施展創造性。Shalley，Gilson和Blum(2000)證實，在得到組織支持時，員工的自主性促進員工在應對高復雜性和高要求的工作中表現出較多的創造行為。Amablie等(1996)將工作壓力視為影響員工創造性的負面因素，過分的時間壓力和超負荷的工作負擔都會減少員工創造活動的時間和創造性活動。但適當壓力可以作為內在動機的喚醒因素，保持動機一直處于較高水平，從而提高創造性。
3.2 個體因素對員工創造性的影響
許多研究顯示創造性人格量表得分(CreativePersonality Scale)與員工創造性有著明顯的線性關系。George等(2001)和Taggar(2002)指出開放性人格的員工更善于進行創造性活動，但責任心則為雙刃劍。此外，個體抽象思維能力和認知能力是員工創造性的非常重要的先行因素(Shalley,1991)。創造性的認知風格的員工更愿意嘗試冒險活動，以尋得更為有效的區別于已有的解決辦法和途徑，是良好的員工創造性預測指標。
除了人格、知識和能力外，個體的情感、動機、自我效能感和角色認同等也會對員工創造性產生影響。研究證實，積極心境可以增強員工的多樣性思維、內省、聯想和解決問題等能力，促進員工創造性的發揮。但有較強情緒洞察力的員工在積極心境時，反而表現出比較低的創造性：消極心境對員工創造性有更為積極的影響。其次，員工的成就動機和目標導向間接影響員工的創造動機，即具有學習導向或成績一接近導向的員工表現出更高的創造性，而個體成長需求強度高的員工能夠在復雜程度高的工作中產生更多的創造行為。再者，Tiemey和Farmer(2002，2004)認為，員工創造自我效能感可直接促進員工創造績效。Gong，Huang和Farh(2009)證實，支持性的和鼓勵的管理方式可消除員工的焦慮，有利于員工創造性自我效能感的形成，從而激勵員工創造行為的發揮。最后，Farmer等(2003)指出，當個體認同團隊創造行為和對創造的自我認同、并受到創新性文化影響和組織的支持時，員工將會認同自我的創造性角色，從而充分發揮其創造行為。和領導榜樣一樣，員工創造性角色認同能激發員工內在創造動機，從而提高團隊的創新績效。
3.3 團隊因素對員工創造性的影響
團隊氛圍及成員間關系是組織支持性氛圍重要組成部分之一。首先，團隊特征是影響成員創造性的因素，如成員多樣化(shin&Zhou，2007)，團隊開放性，團隊凝聚力、規模及解決問題方式等。團隊成員的專業異質性為團隊創造活動提供了基礎條件，但也會由于文化等因素導致不同程度的沖突等(Shin&Zhou，2007)。Hirst等(2009)認為，認同是員工創造性的有效激勵因素，即認可團隊創造的員工產生更多創造性活動，提高團隊的創新績效。另外，團隊幫助、支持及鼓勵創新的氛圍，可使處于此氛圍中的員工有更多的創造。Zhou等(2001)發現，在同事提供的建設性反饋，員工的幫助與支持、組織認同創造性活動等情境中，可將組織承諾度高的員工工作不滿意狀態轉化為實際的創造性活動。然而，有些研究沒有得到相似的結果。團隊提供的支持性作用或準確交流并未明顯促進員工創造行為的發
生，而團隊內部的良性競爭可以提高員工創造性。
3.4 組織因素對員工創造性的影響
組織是員工工作所必需的復雜社會系統，組織文化、規范、規模、戰略和結構等組織特征都會影響員工創造性。組織創新與風險同行，根據創造角色認同模型，當組織能夠容忍創新所帶來的風險，鼓勵員工通過創新來促進組織發展時，員工能夠產生更多的創造性活動。從內外動機講，組織對創造行為的認可和獎勵可能有效地激勵員工創造活動，也可能降低員工的創造動機(Deei&Ryan，1985)。Shalley等(2000)研究結果發現得到組織支持時，員工在自主應對高復雜性和高要求的工作中表現出較多的創造行為。研究還指出，只有將個體層面和組織層面的影響因素結合起來才能夠將員工創造性最優化。Zhou等(2001)指出，員工將建設性評價看作支持性的且具有指導作用的激勵因素，這會明顯增加個體創造性。Zhou(1998)研究還發現，員工期待其創造活動能夠得到支持性評價，如“繼續保持你的出色發揮”等。另外，Amablie等(1996)和Woodman等(1993)還證實了有效的溝通網絡、適當的資源和組織創新價值觀對員工創造性的積極作用。
3.5 領導因素對員工創造性的影響
大量的研究(shin&Zhou，2003，2007)表明，領導者在員工創造性發揮中有著重要地位。領導者關心員工情感、提供公平的評價和有效的信息反饋、鼓勵進諫(voice)等都能夠促使員工創造動機的產生(zhou，1998)。相反，領導者監督或干涉員工決策會大大降低員工創造性。Oldham等(1996)也證實，傾向于創造的員工在領導支持和弱監督的環境里，在應對較復雜或具有挑戰性的工作中，表現出較高水平的創造性。其次，領導支持創新能促進員工產生較高的創造性自我效能感，而提高個體創造績效。領導以積極地信息反饋或建設性反饋方式向員工反饋相應信息，亦能激發員工創造性。另外，Shin和Zhou(2003，2007)指出，變革型領導風格可以將團隊多樣性的負面效應最小化，如心理依賴、責任分攤、沖突等，更能激勵員工創造行為。最后，領導參與式管理能夠促進領導和成員交流，設置更合理的工作目標。在創造性目標的指引下，期待自己創新成果得到積極評價的獨立作業員工能發揮較高的創造性。此外，員工將領導作為榜樣進行學習，也加強了員工對管理者的信任，這有利于員工創造性產生。
4 員工創造性研究框架及理論
4.1 員工創造性研究框架
4.1.1 Woodman等的員工創造性研究框架
Woodman等(1993)的研究是員工創造性早期研究的代表，該模型主要闡述了個體特質、團隊因素和組織特征三方面因素對員工創造性的影響。該模型提示組織內、外因素對員工創造性的影響，并突出了組織因素在模型中的重要地位。Woodman等(1993)認為，員工創造性的行為不僅僅受到人格、認知能力、內在動機、知識等個體因素的影響，更是團隊因素(包括規范、凝聚力、規模、成員多樣性、成員角色、任務特征和解決問題方法)和組織特征(組織文化、資源、獎勵、組織戰略、組織結構和對技術的重視)的產物。
4.1.2 Amablie等的員工創造性研究框架
Amablie等(1996)在自己的研究(Amablie，1988)和Woodman等(1993)的模型基礎上，提出員工創造性過程包括：界定問題或機會，收集信息和資源，產生想法和評價，修改和交流想法4個過程，從而提出了比較完整的員工創造性影響因素模型。該模型闡述了員工創造性的促進性因素(包括組織鼓勵創新、工作自主性、充足的資源和具有挑戰性的工作)和抑制性因素(工作壓力和組織限制性措施)。Amablie等(1996)認為，員工創造性是個人與環境相互作用的結果，塑造有利于個人知識和能力等特質發揮的支持性創新氛圍，能夠較好地激勵員工創造。
4.2 員工創造性研究理論
4.2.1 認知評價理論
Deci和Ryan(1985)提出的認知評價理論(cognitive evaluation theory)，尤其是“內在動機”，可以很好地解釋員工創造性產生的動力。該理論認為，所有情境因素可分為信息和控制兩方面。兩類因素相對重要性決定了對員工內在創造動機的積極或消極作用。通俗地講，過分強調外在激勵因素(控制)會導致內在激勵因素(信息)的萎縮，控制行為的外部強化無視個人的自我決定，導致員工把其行為歸因為外部因素，從而降低了內在動機和隨后產生的創造性。
該理論對員工創造性研究具有相當重要的理論與實踐意義。當員工出于喜歡創造性工作而非常投入地工作，而管理者對其創新績效過分看重，并對工作結果作物質獎勵時，可能會導致員工工作動機下降。許多實證研究都以認知評價理論和內在動機為基礎，進行員工創造性方面研究。如，Shin和Zhou(2003)以內在動機為中介變量，發現變革型領導風格有效地激發員工的內在創造動機，促使員工產生更多的創造行為。
4.2.2 社會網絡理論
社會網絡理論(social networks theory)指出任何經濟組織或個人都具有與外界的“社會關系”(relationship)與“聯結”(tie)，都鑲嵌或懸浮于一個由多種關系聯結交織成的多重、復雜和交叉重疊的社會網絡之中。聯結的構成包括各種各樣的社會聯系，如具有相同或相似背景的朋友、鄰居和校友等。聯結分為兩種類型，一種是強聯結(strong tie)，一種是弱聯結(weak tie)。資源獲取的過程更多地表現為通過強聯結去開拓新關系、建立弱聯結，并在不斷試探性接觸中使弱聯結逐步加深了解與認識，最終使資源交換得以進行。研究發現，員工的“弱聯結”可以給員工更多空間去開發與創造，比“強聯結”更能激發員工的創造性。Zhou等(2009)研究發現，弱聯結數量與員工創造性之間的關系是呈現叫，間高，兩頭低”的非線性關系，即當弱聯結的數量適中時，員工創造性最高。
5 總結及未來研究展望
5.1 員工創造性全模型
綜上可知，員工創造性是個體所具備的各種特質與外界環境相互作用的產物。本文從工作特征、個體、團隊、組織和領導五個視角切入，融入最新的研究成果，建立了員工創造性形成機制全模型(見圖2和表1)，作為對早期員工創造性研究模型的補充和概括。
結合模型和表1可得：首先，內在創造動機是員工創造性的源泉，是介于刺激因素和創造性之間的橋梁。第一，工作特征可激發員工工作興趣，亦可造成倦怠情緒。挑戰性的工作最易引發勝任員工的創造性，工作自主性則是創造力得以施展的重要保證。第二，從個體層面看，有能力且愿意從事創造性活動的員工，表現出高滿意
度、高績效、低壓力，擁有健康的身體和財富，并得到領導重用。首先，人格因素、知識和能力是員工創造性重要的基礎條件。其次，情感和動機調節著員工創造性的發揮，而這些因素也是較難掌控的因素之一。第三，從團隊層面講，個體創造性是團隊效率的催化劑。團隊創造性績效是個體創造活動的有機結合。相互地，團隊成員的幫助和支持、建設性反饋及成員多樣性等是促進成員間信任、增強團隊凝聚力和產生歸屬感的有效途徑之一，為成員認同團隊創造奠定了基礎，形成良好的團隊創新氛圍。第四，從組織層面來看，員工創造性被視為組織發展的一種手段，保持組織的靈活性、競爭性，促使組織在迅速變化的復雜環境中更好地適應變革。創新與冒險同行，個體在進行創新之前必然會考慮該結果對自己工作的影響。組織分配的適當資源、提供的冒險和創新平臺、給予員工的創造行為公平評價，促使員工產生組織支持感，提升隨后的員工創造性。最后，從領導層面看，員工創造性是領導者維持組織發展和促進變革的關鍵因素之一。對創新支持和監督、設置合理目標和積極的建設性反饋等領導行為或風格都組織支持性氛圍的組成成分。影響員工對組織創新工作和自我的創造性角色的認同。
值得指出的是，上文及模型中闡述的所有因素并不是獨立存在的，其對創造性的影響是復雜且非線性的綜合過程。也就是說，當其中一個或多個因素變化時，其他因素對員工創造性的影響結果可能就會不同。
其次，在一定組織環境下，當個體認同自己是何種角色時，就會相應地從事該角色的工作。員工對自己的認識可能轉化創造性，即將創造自我效能感和創造性角色認同等自我意識活動視為員工創造性的影響因素。有相應創造能力的員工在領導支持的復雜性工作中，能夠產生較高的自我效能感，而員工創造性角色認同則來源于對組織支持的感知、團隊創造工作的認同和自我創造角色的認同等方面。然而，自我效能感和角色認同的產生及其在員工創造性中作用機制還需深入研究。
最后，區別于認知評價理論，社會網絡理論更強調個體的外部資源對員工創造性的影響。如員工“弱聯結”對員工創造積極作用，而“強聯結”和網絡密集對創造性有著抑制作用。理論中的其他因素對創造性的影響需要通過進一步研究來探索。
總之，員工所處的工作環境交織著各種可控和不可控因素，這些因素都會不同程度上影響著員工創造性的發揮。正如員工創造角色認同理論和創造自我效能感理論闡述的，將具有創造能力的員工置于適合且能促進他們發揮創造性的組織支持性氛圍中，將最大程度上激勵員工的內在創造動機，進而產生高水平的創造性，提升團隊創造水平乃至整個組織創新績效。
5.2 未來研究展望
首先，國外關于員工創造性的研究已取得很大進展，但有關的理論主要是基于西方文化背景提出的，這些理論在中國文化背景下是否也同樣適用?組織支持感的結構和影響因素是否存在文化上的差異?許多國家，尤其是美國是以個人主義為背景，組織重視員工的創造行為。在我國，儒家文化影響著企業或組織的亞文化，“溫良恭謙、中庸和諧”自始自終地影響著員工的行為模式。相比國外組織更注重塑造良好的創新氛圍來激發員工的創造性。我國企業對組織創造性氛圍的建設和實踐尚顯不足。因此，探索在中國文化背景下，員工個體和組織因素對于員工創造性的影響是必要的，這對促進員工創造性的發揮有積極作用。
其次，雖然存在著許多影響員工創造性的因素，但這些因素在提高創造性中所起的作用大小不一。那么，究竟哪些因素更能激勵員工的創造性活動?是組織因素或團隊因素或領導因素，還是其他方面因素?筆者認為，有必要深入比較眾多因素在提高員工創造性中所起的作用大小，結合組織戰略和文化，提出若干實用的一般性預測模型，如將具有相應能力(工作經歷和教育水平)的員工置于復雜性適度的工作中，以支持性領導方式(角色定位和口頭說服)來提高員工自我效能感，努力提高員工創造自我效能，從而提高個人創新績效。實用且簡單的模型便于組織管理者更好了解在何種組織氛圍和團隊氛圍中，以何種領導風格來鼓勵和支持員工創造性活動最為有效，更能激發員工創造性，提高組織創新績效。
一、中層干部遇到的苦惱和解決的辦法
王甫洲公司從2003年正式掛牌至今，已實施績效管理工作五年。公司結合與董事會簽訂的資產經營責任書的工作目標執行情況，不斷修訂和完善績效管理體系，從多種方式上加大考核力度，在一定程度上提高了員工工作的積極性和責任心。但實施績效考核半年后，部分部門負責人越來越將績效評估視為一種麻煩――薪酬管理的負擔，績效管理變得形式化，從而逐漸失去了考核熱情。機械地分解目標、安排員工月度工作任務、機械地打分、再報人資部門存檔。部門負責人只重視結果，不看過程，而在真正評估時，又得考慮員工業績“平衡”問題。績效考核成了一個與員工薪酬掛鉤的管理任務，績效管理淪為下指標、考核和發獎金的代名詞。
出現上述現象的原因是：管理人員與員工的溝通不夠。部門負責人沒利用溝通，讓員工自己管理自己，沒讓員工對所肩負的績效考核的責任有明確的概念。管理雙方都缺乏績效責任分享意識，員工被動地、無責任意識地工作，是影響績效的根本原因。負責人只有明白績效考核對員工、對自己所負有的責任與影響時，才會對績效考核報以熱情，才會有如下溝通過程：
首先，負責人應讓員工管理自己的工作，如設定目標、跟進工作結果、確定改善機會、真正認識到自己的技能哪里存在問題，負責人在績效期望的基礎上提出目標，并在需要的時候提供協助。這樣，員工個人會對管理自己的績效更為負責，這在時間、工作內容上避免績效考核成為部門負責人的負擔，使他們能夠擠出更多的時間做教練。其次，目標設定后，員工與負責人應共同收集真實的績效信息。頻繁的績效溝通中，員工依賴于管理人員幫助他們成功，這意味著需部門負責人了解員工的現實工作狀態與情境，指出低效的行為，并指導他們采取哪些方法提升效率。如果部門負責人與員工缺乏高質量的績效溝通，員工在整個考核過程都處于被動地位，沒有得到提升與發展，這樣的績效考核是很難得到部門負責人與員工的支持。當然，對部門負責人實施績效責任的培訓是提高管理最重要步驟，部門負責人必須清楚：績效管理不只是看結果，還要注重在評估過程中和員工溝通，幫助他們解決問題。
二、高層領導在績效溝通中的作用
高層領導應考慮在企業內部塑造一種上下級無縫溝通的文化氛圍。首先，高層領導應身體力行，養成主動溝通的習慣。作為企業文化的建設者和傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。以本公司為例：總經理每周至少抽出一個工作日的時間到生產一線查看生產經營情況，發現管理中的漏洞，慰問前方工人；職能部門負責人定期深入基層，進行調查走訪，而總經理經常找一些中層和基層負責人進行溝通，這對適時地傳播企業的文化是非常有效的。
同時，高層領導的定期借鑒制度對于無縫溝通企業文化的形成也能起到很好的促進作用。作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且讓您更多的了解基層的真實情況，使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢。
三、下屬與上級的績效溝通辦法
1、要擁有良好的向上溝通的主觀意識。作為下屬要時刻保持主動與領導溝通的意識，領導工作往往比較繁忙，無法顧及面面俱到，保持主動與領導溝通的意識十分重要，不要僅埋頭于工作而忽視與上級的主動溝通，還要有效展示自我，讓你的能力和努力得到上級的高度肯定，方能獲得領導器重而得到更多的機會和空間。
2、要尊重領導。領導能做到今天的位置，大多是其自己努力的結果，但領導不可能事事都能作出“圣君名主”之決斷，領導時有失誤，在某些方面可能還不如你，千萬不要因此而有居高臨下之感而滋生傲氣，只能給工作徒增阻力，要有效表達反對意見，懂得智慧說“不”！
3、尋找對路的溝通方法與渠道。如何有效利用日報等常規溝通工具向上達成有效溝通的效果是每一個被管理者要認真思考和對待的問題。被管理者要善于研究上級領導的個性與做事風格，根據領導的個性尋找到一種有效且簡潔的溝通方式是溝通成功的關鍵。當溝通渠道被外因所阻隔要及時建立起新的溝通渠道，時刻讓領導知道你在做什么？做到什么程度？遇到什么困難？需要什么幫助？一定要讓你的領導知道，不要期盼你遇到問題的時候，領導都能未卜先知且能及時伸出援助之手，有效的溝通是達成成功的唯一途徑！
4、有效的溝通技巧。溝通要先學會傾聽，對領導的指導要加以領悟與揣摩，在表達自己意見時要讓上級感到這是他自己的意見，巧妙借領導的口陳述自己的觀點，贏得認同與好感，讓溝通成為工作有效的劑而不是誤會的開端。要掌握好的時機，不一定非要在正式場合與上班時間，也不要僅限于工作方面上的溝通，偶爾溝通其他的方面的事情也能有效增進你與領導的默契。日常工作中有時候由于溝通方式或時機等不當，造成與領導溝通出現危機，讓領導產生誤會與不信任時，要及時尋找合適的時機積極主動的給予解釋清楚，從而化解領導的“心結”。要換位思考，如果我是領導我該如何處理此事而尋求對上級領導處理方法的理解。
當然，各級人員都需要交流，而交流的最主要形式是面談，作為績效管理的部門，總結這幾年的工作，談談如何做好績效面談：
（1）績效面談要達到兩個目標：一是把反饋給員工績效情況；二是上下級共同確定下一步要達到的績效目標。
（2）言語性溝通技巧。對評價結果進行描述而不是判斷。如：主管在評價員工的工作態度時，不應直截了當地告之其結果（優、良、中、一般、差等），而應描述關鍵性事件，如員工沒及時將需要配合完成的工作結果反饋給其他部門。
評價結果應具體而不籠統。評價結果過于籠統，會使員工懷疑主管對他們所從事的工作缺乏了解，將會降低評價結果的可信性。評價時既要指出進步又要指出不足。建議先對員工進行表揚，使員工不至過于緊張，接下來批評員工的績效，最后再表揚員工，使他們能愉快的離開。評價時應避免使用極端化的字眼。極端化字眼用于對否定結果的描述中，一方面員工認為主管進行的績效評價缺乏公平性與合理性，從而增加不滿情緒；另一方面，員工會感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。
在面談中要建立未來的績效目標，采取單純勸說方式（主管告訴員工應怎樣做）和說――聽方式（主管告訴員工長處和弱點，讓員工自己說怎樣做）都不能取得良好的效果。應當采用主管與員工雙方共同討論的模式，讓員工高度參與。
一、績效考核的目的
1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。
2、績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。
3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。
二、績效考核的基本原則
1、客觀、公正、科學、簡便的原則；
2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。
三、績效考核周期
1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；
全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。
四、績效考核內容
1、三級正職以上中層干部考核內容
（1）領導能力（2）部屬培育
（3）士氣（4）目標達成
（5）責任感（6）自我啟發
2、員工的績效考核內容
(1)德：政策水平、敬業精神、職業道德
(2)能：專業水平、業務能力、組織能力
(3)勤：責任心、工作態度、出勤
(4)績：工作質和量、效率、創新成果等。
五、績效考核的執行
1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；
2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行；
3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。
六、績效考核方法
1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。
2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。
3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。
4、根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：
第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％
5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。
個人自評表及兩部評價表后附。
七、績效考核的反饋
各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。
一、總則
為了正確評價員工的工作情況，不斷改善和提高工作質量，特制訂本規定。各階段考評結果作為升遷、調職和加薪的依據，以辨別成績的優劣，獎罰分明，使優秀者更加勤勉，業績不良者能及時改進自己的工作。
二、考評原則
1、考評本著公正、公平、實事求是的原則，根據被評定者的崗位職責和工作業績進行考核、評價。
2、采取自我評價和上級考評的方式：自我考評、直接上級考評、分管領導考評所占權重比例分別為25%、45%、30%；高層管理人員自評后，由CEO評分，自評分權重比例為40%，CEO評分權重為60%。
3、所有員工都要對照考評標準對自己每月工作表現作出客觀、正確的自我評價；上級對下級評價和自評結果進行復核、平衡作出公正的評價。
4、各級主管對下級考核、評價應全過程綜合考察，平時要對下級加強檢查、指導、追蹤、改善，杜絕事后算總帳現象。
5、公司高層領導對下級主管考核結果給予審核監督。
6、在考評過程中，各級主管要經常同員工溝通思想，使考評工作真正起到改進工作，提高效率的作用。
一、考核范圍
集團內部全體人員
四、考核評分
1、考評分為普通員工和管理干部兩種考評標準
基層人員：工作態度權重比例為15%，工作能力權重比例為15%，工作勤奮程度為15%，工作業績權重比例為45%；工作方法創新10%；
管理干部：道德品質權重比例為10%；工作態度權重比例為10%，工作能力權重比為10%，工作勤奮程度權重比例為15%，工作業績權重比例45%；工作方法創新10%；
2、考評分的計算：
（1）普通員工考評分的計算：
自評分×25%+直接上級評分×45%+子公司總經理（集團分管領導）評分×30%
（2）管理人員考評分的計算：
自評分×25%+直接上級評分×45
%+公司CEO評分×30%
（3）高層管理人員考評分的計算：
自評分×40%+公司CEO評分×60%
3、考評分數：
A（優秀）：100——90
B（優良）：89——80
C（良好）：
79——70
D（合格）：69——60
E（較差）：59以下
五、根據月度計劃目標完成情況進行考評
1、集團成立管理委員會，集團董事長任管委會主任，總裁、副總裁任副主任，總裁助理、總會計師、總裁辦主任、人力資源中心主任、企劃中心總監、信息中心主任為成員。各子公司也要相應成立管理領導小組。小組成員由子公司各部室主要負責人組成。
集團規定集團各直屬部門、各子公司（包括子公司的各部門）必須在每月30（31）日前做出上月工作總結和本月工作計劃，用OA工作途徑發給集團管理委員會成員。子公司計劃內容包括重點工作、工程進度、質量、折算產值、銷售額等項目，裝飾公司還應增加毛利潤、回款額（回款率）等（列表）。
2、每月上旬第一個周五下午召集集團管理委員成員和各子公司部門經理（集團部室主管）以上人員會議，對集團直屬部門、各子公司的月工作總結和月工作計劃進行評價予以審定，由總裁辦發回各單位執行。每月上旬第一個周二中午12點半各子公司召開管理領導小組會議對本公司各部門的工作總結和工作計劃進行評價，
3、月度績效考評根據集團管委會會議或子公司管理領導小組會議對各單位月工作總結評價情況進行考評打分，對月度計劃工作的飽滿度及可行性提出評審意見。
（1）集團直屬部門及子公司的工作目標經集團管委會會議評審確認月計劃任務全部按質按時完成的，子公司管理干部在單位平均分上加3分；若超額完成，管理干部在平均分上加5分；基本完成取平均分；若未完成目標，管理干部在平均分上扣3分，直接責任人員扣5分，到e檔管理干部扣5分，直接責任人員扣5分。
（2）
如果連續兩個月完不成月計劃目標，除扣月考評分外，還將降一級工
資。若通過努力，聯續兩個月按時完成月計劃目標，將給予恢復。
（3）若集團整體計劃目標沒能按計劃實現（通常子公司和主要部室重點工作計劃未完成，集團也不可能全部完成目標）。管委會成員按集團及子公司的數量多少增減計算：每一個子公司或集團所屬部門未達成目標的在被考核單位平均分上扣1分，依次類推最多增減不超過5分。直接責任人員扣5分；集團所屬的部室及子公司全部完成目標計劃，管委會成員在平均分上加3分；超額完成加5分；基本完成取平均分
4、各級管理干部平均分的計算
（1）
各子公司部門經理考評分：本部門全體員工考評分相加除以全部人數即得出經理平均分；
（2）
各子公司總經理考評分：本公司全體部門經理考評分相加除以人數即得出子公司總經理平均分；（副總經理、總經理助理按分管部門數加權平均）
（3）
副總裁平均分按管理的子公司總經理、集團直屬部室經理、主任平均分加權平均。
5、各單位計劃制定本著實事求是的原則，工作必須飽滿。計劃目標制定后各單位要群策群力，發揮團隊精神，積極努力克服困難，圓滿完成。集團須樹立服務意識，對子公司的工作計劃完成情況做好過程監控，深入基層，及時解決目標實施過程中遇到的各種問題。
6、級主管在管委會或管理領導小組對月度工作總結評價后，須在當日內將評價結果告訴全體員工，以使員工掌握信息，能夠客觀、正確地做出自我考評和部門考評。
7、每月6日人力資源中心在匯總所有考評表后，負責對照管理委員會和管理領導小組評審結果按上述規定對考評表進行復核，平衡核算。
六、考核程序
1、每月29日由集團人力資源中心在內部局域網上發放考核表。
2、員工每月3日以前根據上月工作計劃完成請況，以及集團管委會、管理領導小組評審結果對自己進行實事求是地評價后（將選中的分數圖紅，合計后簽名），并分別上傳至各自主管領導；各部門主管每月4日前對所屬員工考評后再傳至子公司總經理或集團分管領導考評，考評后傳至人力資源中心匯總，高層管理人員上報CEO考評（淮南公司部室主管自評后報分管副總經理考評，然后報總經理或集團分管領導考評）；集團直屬部室普通員工上報集團分管領導考評；每月6日前返回人力資源中心，人力資源中心（淮南公司總經辦）負責按權重比例系數計算出員工最終考評分（考評分值四舍五入，精確到小數點后1位），并登記更新員工考核平衡積分卡。人力資源中心在8日前將復核過的考評分匯總表交至財務中心復核，制作工資表。
3、各級主管應將下級或員工應改善和鼓勵的內容告之被評定者。
4、評判結果由集團人力資源中心統一匯總，并將匯總表備份待查。淮南公司的主管以上人員考核結果用WEB/OA傳遞到集團人力資源部。
七、建立員工考評平衡積分卡
人力資源中心在局域網上建立員工考評積分卡，將員工每月考評結果登記在積分卡上，排出名次予以公布，至年底進行平衡累計積分，作為晉升、獎勵和評選優秀員工的重要依據。
八、考評與工資職級的關系
1、試用期員工連續二個月考評分在80分以上者,可提前一個月轉正;連續兩個月在75分以上者，可按期轉正；考評分低于60分者，予以調整崗位或辭退；
2、正式員工連續三個月考評分在60分以下者，管理人員降級使用；普通員工給予勸退處理；
3、一年內累計有三個月考評分數在60分以下者，將在第三次考評結束后，降級或調整崗位；
4、一年內累計有四個月考評分數在60分以下者，在第四次考評結束后，給予辭退；
5、考評分在55分以下者給予辭退處理。
6、考評分連續二個月在90分以上，或全年累計有三個月考評分在90分以上，作為參加晉級或晉職、評選先進依據之一，同時也作為年終獎發放的依據之一。
7、管理人員連續三個月考評分數在60分以下者，將由集團人力資源中心進行專項培訓，并根據培訓結果向總裁做出免職、降職或維持原職務的建議。