時間：2023-03-03 15:56:05
導語：在業務員鋪貨總結的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
總而言之，三句話：成績不可忽視，問題亟待解決，建議僅供參考。
“5個一”的成績不可忽視
1.鋪開、建設并鞏固了一張批發企業所必需的終端營銷網絡
武漢市場現有醫藥零售終端共690家，通過深入實際的調查與交往，我們按照這些終端客戶的規模實力、資金信譽、品種結構、店面大小，將這690 家零售終端進行了a、b、c分類管理，其中a類包括“中聯”在內的25家;b類有94家;c類210家。在這690家終端客戶中，我們直接或間接與之建立了貨款業務關系的有580家;終端客戶掌控力為84%。
我們所擁有的這些終端客戶，為提高產品的市場占有率、鋪貨率、迅速占領武漢這一重點市場，提供了扎實的營銷網絡保證，這一點正是公司的上線客戶——藥品供應商所看重的。
2.培養并建立了一支熟悉業務運作流程而且相對穩定的終端直銷隊伍。
目前，營銷部共有業務人員18人，他們進公司時間最短的也有5個月，經過部門多次系統地培訓后，他們已完全熟悉了終端業務運作的相關流程。
對這18名業務人員，我辦按業務對象和重點進行了層級劃分，共分為終端業務員、區域主管和片區經理三個層級，各層級之間分工協作，既突出了業務工作的重點，又防止了市場出現空白和漏洞。
這支營銷隊伍，他們的工作雖然繁瑣和辛苦，卻有著堅定的為a公司盡職盡責和為終端客戶全心服務的思想。他們是武漢市場運作的生力軍，是生產商啟動武漢otc市場的人員保證。
3.建立了一套系統的業務管理制度和辦法。
在總結去年工作的基礎上，再加上這一年來的摸索，我們已經初步地建立了一套適合于批發商終端直銷隊伍及業務的管理辦法，各項辦法正在試運行之中。
首先，出臺了“管人”的《營銷部業務人員考核辦法》，對不同級別的業務人員的工作重點和對象作出了明確的規范;對每一項具體的工作內容也作出了具體的要求。
其次，出臺了“管事”的《營銷部業務管理辦法》，該辦法在對營銷部進行定位的基礎上，進一步地對領貨、送貨、退貨、鋪貨、贈品發放，業務開展的基本思路等作出了細化，做到了“事事有要求，事事有標準。”
第三，形成了“總結問題，提高自己”的日、周兩會機制。每天早晚到部門集中報到，每周六下午召開例會，及時找出工作中存在的問題，并調整營銷策略，尊重業務人員的意見，以市場需求為導向，大大地提高了工作效率。
10年前，推銷員走向了末代；10年后，業務員走向了末代。
我們將先進行業與落后行業進行對比，先進行業已經沒有純粹的業務員，而落后行業還離不開業務員；我們將一個行業內優秀企業與落后企業進行對比，優秀企業已經在縮減單打的業務員，而落后企業還在拼命招聘獨斗的業務員；我們將一個優秀企業的成長過程進行縱向對比，起步階段靠的是業務員，做大階段砍掉的是業務員。
是業務員沒有能力嗎？不是，是不斷加劇的市場競爭和變化，使得業務員不得不走向了末代。透過企業和業務員生存狀態的觀察，我們發現當今的業務員已經成為“被迫”走向末代的末代業務員。
被迫一:渠道多元
上個世紀末，現代通路的迅速崛起，使中國市場渠道進入了多元化時代。一方面，城市市場KA、連鎖商超、便民小超市席卷并改變了整個城市市場的網點結構；另一方面，省級、地級的大型批發市場萎縮，省級、地級批發商紛紛被市場和企業所淘汰。如今，隨著經濟的發展和“新農村”建設，縣級市場的渠道多元化進程也將加快步伐。
渠道的多元化和通路下沉，逼迫業務員從粗放的流通市場操作，走向對渠道的分類管理、對市場的精耕細作。
被迫二:職能分解
市場粗放經營階段，最好的業務員主要是經銷商開發冠軍，而且從業務員的工作職責來看，囊括了如今的區域經理、調研員、市場開發專員、鋪貨員、理貨員、促銷員等崗位的工作職責，其標準可謂是全職全能的銷售冠軍。
業務員要承擔并實現上述職能，就要求業務員有相當高的技能。而這樣的技能，并非一般業務員所能輕易練就，也非企業可以短期培養或招聘而來。隨著業務員越來越難以承擔其職責，企業不得不將他們承擔不起來的職責進行分解，用新的崗位進行補充。
業務員職能的分解，逼迫業務員練就一項專業技能，從全能冠軍向專項冠軍方向發展。
被迫三:經驗失效
隨著時間的流逝，我們繼續沿用優秀業務員總結的經驗，卻發現做不出新的業績。是這些經驗不對嗎？不是，是這些正確的經驗過時了，是這些正確的經驗烙印著業務員個人的特色，體現著業務員個人的悟性和技能。
靠個人經驗打市場時，崗位就是平臺，市場就是舞臺，個人就是導演和主角。當依靠業務員個人經驗不能打市場的時候，企業就必須不斷提煉出適用于每個業務員的標準作業方法和工作步驟，促使企業及銷售分支機構給一線人員搭建一個系統的支持平臺。此時，市場還是舞臺，然而已經沒有人再為業務員的獨角戲喝彩了，業務員也就不再是原來紅透的主角了。
被迫四:營銷模式
大多數企業的營銷組織模式是對業務員劃一個片區，然后由業務員負責這個片區的全部業務。
隨著市場的變化和競爭的加劇，企業越來越注重根據地市場建設、熱點市場建設、熱區市場建設、戰略性區域市場建設，不得不探索新的營銷模式。但是，這些新的營銷模式往往要求企業必須用一個團隊去做市場，而不只是靠幾個業務員做市場。
當企業的營銷模式發生變化的時候，業務員也必須隨之而變，讓自己成為新模式操作團隊中的一個專項人員。
被迫五:信息技術
10年前，只有精英業務員才能有“大哥大”，那是鳳毛麟角；10年后，沒踏入營銷門檻的人都擁有了手機。8年前，一個企業能有幾臺電腦，那叫先進；8年后，企業在大談ERP系統，每個部門幾乎人手一臺電腦，沒有電腦就不知道怎么辦公。5年前，只有精英業務經理才能有筆記本電腦；5年后，自費購買筆記本電腦的人在營銷隊伍中處處可見。
上述現象表明，10年來，信息技術得到迅速發展，并被快速地運用到企業的營銷和管理中。隨著信息技術的發展，為企業去管理不同崗位提供了技術支持。有了信息技術，比如手機信息管理系統的出現，企業可以掌控到每個營銷崗位上每個人每一天的每項工作。
信息技術的發展和應用，促使企業掌控每個環節的需求能夠變為現實，更加迫使了業務員職能的分解。
被迫六:績效管理
在行業不集中、企業高毛利時代，企業對業務員的考核指標就是銷售量。隨著各行各業低毛利時代的到來，業務人員要考慮如何在做出銷量業績的同時，為企業創造出利潤貢獻，企業開始了績效管理方式的變革。
企業的績效管理變革，主要是以大區或分公司為利潤中心，同時下達利潤指標和銷量增長指標，追求區域化盈利性增長。績效管理變革，不僅要求對各崗位的工作結果進行管理，而且要求對各崗位的工作過程進行管理，要求每一個崗位工作價值的最大化，要求各崗位之間的專業化和流水線作業。于是，績效管理逼迫業務員在大區經營團隊中尋找新的占位，進行個體在團體中的重新定位。
被迫七:費用控制
渠道下沉以前，一個業務員可以管幾個地區，甚至一個省；渠道下沉、市場精耕以后，一個業務員管一到三個縣。一個業務員的工資、獎金、交通費、每天的伙食補助、住宿補助等費用下來，夠養5個左右的駐地銷售人員。
企業毛利率的降低，逼迫企業采取有效的費用控制方式，于是大量的駐地銷售人員（鋪貨員、理貨員、促銷員）得以出現，并得到了企業的培養和訓練。對市場的具體操作職能，駐地銷售人員漸漸取代了業務員；對駐地銷售人員的管理職能，區域經理漸漸取代了業務員。在費用控制的大棒下，業務員被迫走向了“末代”。
被迫八:企業成熟
9年前，白象集團是一個年銷售額1億元的方便面企業，筆者當時在白象集團任皖北區的業務員，一個人負責宿州、淮北、蚌埠、亳州、阜陽、淮南、滁州等7個地區。9年后，白象集團已發展為一個年銷售額過30億元的成熟型企業，也形成了一個擁有3000多名營銷人員的龐大營銷系統。
一、總結與反思。
無論去年你取得的是輝煌的業績，還是辛酸的回憶，都已成為了歷史，我們面對的永遠是現實的市場。但“以史為鑒，可以知得失”，對去年工作出色處進行總結，對失誤或者不足處進行反思，是新的一年工作的開始。
二、制定區域市場全年工作計劃。
沒有計劃的勝利只能稱之為運氣，有計劃地走向勝利才是業務代表能力的體現。白酒旺季我們忙得不亦樂乎，進入淡季我們有時間也應該考慮今年該做些什么，怎么做了！
（一）、區域市場工作計劃的內容：
1、市場優勢和劣勢、風險和機會分析。優勢和劣勢分析，主要分析內在因素，如自己品牌被消費者接受的程度、產品的渠道表現、經銷商的優缺點；風險和機會分析，主要分析市場的潛力、競爭對手、替代產品等外界因素。
2、全年工作的總體思路。每個區域市場特點都不同，關鍵要明確：如何維持既得的成功？如何提升今年的銷量和品牌形象？這部分可就產品結構的調整、價格體系的規劃、渠道規劃、宣傳促銷、陳列要求、經銷商管理等內容做提綱式的說明。
3、分渠道運作計劃，包括酒店渠道、商超渠道、批發渠道、婚宴團購渠道。每個渠道的運作可從以下幾方面計劃：
A、產品的調整與定位，價格體系的規劃。如需不需要增加新的產品或減少一些市場表現不好的產品；新的產品如何在公司指導價的基礎上，結合區域市場實際進行價格體系規劃；老產品的價格需要不需要調整，如何調整等。
B、每個渠道的網點增加與品種分銷計劃。
C、產品陳列計劃（主要為商超渠道）。
D、每個渠道的促銷計劃。
E、銷售目標與費用比例。
4、廣告宣傳計劃。 5、其他方面。如經銷商的管理與調整等。
6、行動方案。用一張表將上訴主要內容包括，作為自己的全年行動方案.
（二）、區域計劃制定的幾點說明。
1、必須有公司的支持。業務代表制定工作計劃至少需公司提供以下信息：區域市場去年同期的銷售額及今年的目標計劃、總部的費用分配計劃、其他（如總部的新品上市計劃、全國統一促銷方案等）。沒有公司的支持，業務代表是不可能制定出切實可行的區域工作計劃的。
2、加強計劃的可執行性。計劃的確定需經過以下步驟：公司提供有關資料——業務代表制定工作計劃草案——與上級和總部協商修正——與經銷商協商修正——取得上級和公司同意——業務代表分階段按計劃另報方案報公司備案——執行（該費用由經銷商墊付）——經銷商憑有關票據核銷
3、保持一定的彈性。計劃畢竟是計劃，而市場是不斷變化著的，業務代表和經銷商可以根據市場的實際情況對工作計劃進行修改。但如無特殊情況，應盡量保持銷售目標、費用比例的一致性。
三、抓好白酒淡季銷售工作的重點。
在白酒行業，“淡季做市場，旺季做銷量”已成為共識，筆者認為白酒淡季的銷售工作要抓好以下重點：
1、調整產品結構。
許多白酒公司都會利用淡季推出新產品，白酒業代也應結合自己市場的實際情況指導經銷商調整好產品結構：淘汰一些老產品，引進一些有潛力的新產品。合理的產品結構要求高中低檔齊全，形象產品突出，適應不同渠道要求。淘汰的產品應具有以下特點：非公司形象產品和主推產品，市場指名購買率不高，流通環節無利潤。
2、重新規劃產品價格體系，穩定產品價格。
業務代表應按照公司要求和市場實際對新產品進行價格體系規劃。旺季里各廠家和商都會舉行一些促銷活動，如買贈、會議促銷等，進入淡季后業務代表要進行市場調查，掌握這些老產品的庫存和市場零售價。對市場庫存不大、經銷商利潤空間較大而終端利潤偏低的產品，指導經銷商重新規劃價格體系，保證終端有一定利潤，以提高其積極性，保證淡季的銷量。但對公司的形象產品以及市場上庫存較大的產品調整價格時一定要慎重。
重新規劃好產品的價格體系后，要少對或不對批發環節進行促銷，穩定好產品價格，保證公司、經銷商在旺季來臨時有足夠的利潤空間進行促銷活動，以與競爭對手抗衡。
3、抓好酒店銷售。
“淡季抓酒店，旺季抓批發、商超”，酒店工作的好壞是白酒業代完成淡季任務的關鍵。酒店銷售無外乎以下招數：進場費、買斷促銷權、上促銷小姐、對服務員進行獎勵、酒里放促銷品、針對消費者開展促銷活動。酒店工作難，但還是有一些原則可供白酒業代們參考：
A、要有打持久戰的準備。
B、要有整體的規劃。如產品定位、價格體系設計、分階段促銷計劃等。
C、產品必須有不低于主要競爭對手的利潤空間。
D、產品系列化，以分擔高額促銷費用。
E、促銷要有新意。
F、回款必須抓緊，要讓酒店養成按時結帳的習慣。
G、如有可能可和葡萄酒、啤酒、奶制品廠家結成同盟，共同分擔促銷費用。
4、抓好婚宴、生日宴的銷售。
即使在夏天人們舉行婚宴、生日宴時，白酒也仍是主要的招待用酒，五一、十一更是結婚高峰期，婚宴、生日宴市場是白酒淡季銷售的另一主要市場。同時，婚慶場合人流量大，通過婚宴市場可進行口碑宣傳，起到一般廣告宣傳難以達到的效果。合適的產品、針對性的促銷策劃、一定的廣告宣傳是抓好婚宴、生日宴的白酒銷售的幾個要點，如可以贈飲料、結婚用品等結婚時的必用品；可和婚紗影樓、婚慶公司、商超、便民店聯合促銷；可以在影樓、商超、便民店懸掛宣傳條幅、POP等。
5、加強商品的陳列工作。
受寶潔、可口可樂等外企的影響，陳列工作也越來越被各白酒廠家重視，但由于受到資金、人力等限制，目前還沒有一家白酒廠家招聘專職的理貨員。而白酒業代大都一人負責許多區域市場，產品陳列工作主要靠經銷商的業務員來做，但經銷商的業務員對陳列工作的意識不足、重視不夠，加上精力所限，導致旺季時陳列工作很難開展，這也是淡季須加強陳列工作的原因。在淡季加強產品陳列，業代們需做好以下工作：
A、向經銷商及其業務員強調陳列工作的重要性，讓其充分認識到陳列工作可以極大地提高產品的形象與銷量。
B、設計規范的產品陳列標準，并對經銷商業務人員進行培訓。
C、開展陳列獎勵和競賽，提高經銷商業務員的積極性。如一家大型超市陳列達到標準可獎勵50元，中型超市達標獎勵30元，陳列工作出色者另予重獎等。
6、旺季來臨前的批發、商超、便民店的鋪貨。
一個快速消費品品牌提升銷量主要有以下三種方法：
A、進行網點分銷，把產品分銷進盡可能多的渠道和網點。
B、進行品種分銷，在不同的網點分銷盡可能多的產品。
C、提升單店特別是重點終端的銷量。
也許你負責的是一個新市場，許多渠道幾乎空白；也許你負責的是老市場，但引進了一些新品種；也許你的市場網絡做得不錯，但還有一些空白點。在旺季時你忙著銷售，無暇顧及這些空白點和新產品，天太熱時終端又不愿意要貨，那么旺季來臨前（中秋節前一個月左右）就是鋪貨的最好時機。鋪貨時要注意以下幾點：
A、通過市場分析制定鋪貨計劃。
B、配合一定的獎勵政策盡量做到現金鋪貨。
1、鋪市有利于產品的快速上市及其市場價的初步形成；
2、鋪市有利于建立產品的銷售點及產品品牌的潛意識滲透；
3、鋪市有利于在銷售通路上，企業與批發商、零售商、消費者的情感溝通；
4、鋪市有利于形成點線面的聯動局面；
5、鋪市是一次很好的廣告形式；
6、鋪市有利于培訓員工的溝通、談判、協調等能力；
7、鋪市有利于對市場更深入地了解； 二.實施鋪市失敗的影響有以下幾方面：
1、對營銷人員的積極性地打擊；
2、對經銷商及至分銷商積極性的影響；
3、打破企業的銷售計劃，使企業后續工作增加難度；
4、企業與經銷商之間的合作難度增大；
5、浪費企業和經銷商的人、財、物等； 三.鋪市的幾個特點：
1、時間短暫性；如開發一個地級市場市區的鋪市在幾天左右完成，周邊縣級市場幾天以內完成；以便于廣告的投放，市場的啟動。
2、開拓快速性；集中人、財、物高效開發批發商和零售商，以便于產品的廣覆蓋。
3、營銷多維性；鋪市通過推銷產品，使用產品，招貼廣告，贈送促銷品，能給大小批發商，消費者留下深刻印象。 四．鋪市的成功關鍵點；
必須以經銷商為主，充分發揮企業自身優勢和營銷人員的主觀能動性，仔細規劃，靈活運用各項政策； 五、鋪市的步驟：
步驟一：確立機構，劃分區域，制定方案
1．確立機構的規模，職責和制度：
企業首先必須明確一點，要有效開發一個市場，必須要有企業自己的銷售代表派駐當地進行協助經銷商的工作，并且銷售代表必須參與企業產品的所有營銷活動。但銷售代表的派駐主要是根據對經銷商所在市場規模和企業對該市場的營銷目標決定的。另外不同的產品的利潤空間不同，對銷售代表人數的確定也不同，如OTC藥品，保健品，化妝品等就比食品，飲料等產品在同一地區，同一銷售目標的情況下，前者肯定比后者多。
企業機構的建立不是簡單的鋪市，它涉及到協助經銷商的一系列營銷活動，如終端包裝，終端理貨，終端促銷，終端客情地維護等各個方面。而本處所描述的主要是指企業的銷售代表與經銷商建立聯合鋪貨的機構，在實際運作中，必須以經銷商人員為主，企業機構人員為鋪。一般來說，鋪貨的機構主要由經銷商的經理、業務經理、片區主管、業務員、倉管員、財務人員、司機，企業的與駐地銷售主管和相關的協銷員組成，一般其主要職責如下：
經理：主要確定機構組成，方案制定并決策，召集重要會議，處理鋪貨中的一些特殊問題等。
業務經理：參與機構制定，方案制定，召集鋪貨例會，處理鋪貨過程中的一些日常問題。
片區主管、業務員：主要職能是鋪貨、記錄、宣傳、裝卸貨、收款等。
倉庫員：及時統計庫存，及時供貨，及時提醒補庫存等，并注意的先進先出。
財務人員：及時開出發票，及時做出鋪貨，已收帳款，應收帳款的日報表，周報表和月報表及財務分析表等；
司機：隨叫隨到，保證不延誤送貨。
企業駐地主管：參與機構設立，方案制定并決策，發起召集重要會議，共同處理鋪貨中的一些特殊問題，與經銷商的業務經理召集鋪貨例會，處理鋪貨中的一些日常問題，決定企業有關支持品的合理調度。
企業協銷員：與經銷商的片區主管，業務員共同參與鋪貨、記錄，參加鋪貨例會，宣傳、裝卸貨等，切記不參與錢帳的管理，只做必要的記錄和分析。
建立制度是確保鋪貨高效的保證，一般主要有以下制度：
報表填報制度，報表必須如實及時填寫并及時上報，一般一式三份，企業一份、經銷商一份、鋪貨員一份，這樣有利及時總結經驗教訓，起到日清日結、日清日高的目的，同時有利掌握鋪貨進度和規模，及時調整。
日例會制度：早上的鋪貨動員會，仔細強調鋪貨的注意事項，強調目標和進度，以確保鋪貨的順利進行。晚上的總結會，總結鋪貨中的得失，目標完成情況，遇到什么困難，需要如何支持。
聯系制度：要確保鋪貨過程中的及時聯系，如預告線路和具體時間、呼機、手機的開通，以便及時處理相關問題。
請示制度：在鋪貨過程中遇到自己職權范圍內無法解決的問題，不允許私自做主，必須請示上級。否則，造成損失，必須賠償。
紀律制度：必須嚴格按時上班，按時開會，按要求進行操作，否則要處以罰款。
獎勵制度：中途要及時表揚，鋪貨完畢要求實施獎勵，可開設多個子項目進行實施：如鋪貨冠軍(個人)，優秀團隊，最佳建議獎，最優報表獎，最佳配合獎。
培訓制度：開展鋪貨工作要非常成功、順利，減少磨擦，必須實施培訓，對培訓的內容及要求詳細規定，以使培訓成功。
2.劃分區域：
根據市場調查分析所得的數據將鋪貨市場分為三類，批發市場、店鋪市場，便利店市場。其中批發市場主要指城市的中心批發市場和周邊批發市場及國有二、三級批發門市部，店鋪市場主要是指城市及近郊的商場，百貨店，超級市場，量販店，專業店等。便利店主要指在城市市區和小街道旁的小商店，也稱土多店。
一般來說，批發市場相對集中，鋪貨不存在較嚴格的區域劃分，主要是指對店鋪市場和便利店市場的劃分。在區域的劃分上有以下幾種劃分法：
A、城市中心，近郊，周邊縣城及重點鎮；B、城市行政區域劃分；C、按主要街道進行街區劃分；
不管是哪種劃分，都要根據產品的性質，經銷商的資源，企業的資源來劃分，但一般來說，任何產品的鋪市都存在以下幾種鋪貨的形式：先城市，后農村，或先農村后城市，或城市農村一起進行，在通行的做法上先城市后農村為主，在城市主要為按街道區域進行劃分。但目前國內許多醫藥保健品企業有以農村包圍城市的趨勢，成功的案例也不少。
在城市按主要街道進行劃分進行鋪貨是根據線路原則來進行的，即使在任何一個區域，縣城和鎮都必須遵循這條原則，否則，鋪貨沒有原則性，系統性，會出現凌亂的現象發生，鋪貨的效率必然不高。
3、制定方案：
詳細的鋪貨方案是鋪貨順利與否的關鍵。鋪貨方案中必須具備以下因素：
（1）、確定目標區域的鋪市推進計劃，即目標區域的突破，即先鋪城區，還是先鋪縣郊市場；是先鋪批發市場，還是先鋪終端零售市場（即店鋪市場和便利店市場）；但不管怎樣一定要主次分明，循序漸進，否則，眉毛胡子一把抓，必然鋪市失敗。
（2）、確定鋪市的產品種類和規格，數量等，一定要突出主鋪品種，次鋪品種，以便于市場啟動，第一次鋪市品種最好為同一類型。
（3）、確定詳細的鋪貨路線，節約時間，提高鋪貨的效率。
（4）、確定鋪貨的價格，可以根據一次進貨量的多少分二至三個等級的價差來刺激終端進貨，尤其是批發市場的分銷商，大賣場和連鎖店進貨。但如果是賒銷要盡量控制賒銷量。
（5）、鋪貨要堅持先易后難，重點抓重要的賣場，主要是根據重要的少數即二八原則來確定的。同時也要廣種薄收相結合，主要依據產品本身是最好的廣告，尤其是日用消費品。
（6）、促銷品的品種選擇與配備，詳細配備促銷品的品種、規格、數量，以及促銷品配比率等。所謂促銷品的配比率就是促銷品與產品的數量的比例。
（7）、制定目標區域整體市場和局部市場的鋪市計劃和貨源的調度。其中貨源可考慮從經銷商倉庫調度或企業倉庫裝貨，或者兩者結合。
（8）、確立貨款回收的形式及控制，貨款的回收形式，應收帳款的控制、管理及回收等。同時現款進貨與賒銷必須有區別，但必須同一進貨量對比上的區別。否則，不僅無意義，而且容易造成混亂。同時，對便利店和小型個體店嚴格現款現貨原則，這些小店在鋪貨時給予一定的鋪貨獎勵，如“賣幾送一”等。對于在起動期實在難以鋪進的便利店，也不用急，待市場起動后，只要有利可圖，不愁鋪貨不進去。
（9）、鋪貨目標要量化，以便于考核，尤其A、B類店的鋪貨要嚴格考核。
（10）鋪貨數量第一次不宜大，待摸清月銷售量情況后，然后再制定詳細的鋪貨量，對于現金拿貨，可以適當加大鋪貨量，但不宜過大。
（11）、鋪貨人員的選拔，培訓，安排是鋪市成功與否的一個重要因素。
A、鋪市人員應經驗豐富，有強烈的沖勁和持續的原動力，具備熟練的推銷技能，良好的口頭表達能力，敏銳的洞察力，以及市場反應的良好感應能力，能有較強的應變力等。
B、企業的協銷代表和經銷商應仔細研究分析實施工程中可能遇到的各種困難，決定應對措施。可采取人員討論和情景演習兩種方式進行訓練。
C、鋪市人員按功能由以下幾種專業人士構成：
主講+次推+張貼廣告、卸貨人+收款(或收欠單人)+司機，在實際運行中可能由1~人不等兼以上幾種人士職能，但在推銷過程中任何一種功能都不可少。
系列圖表的設計與使用
營銷人員應設計好《鋪市一覽表》和《市場調查跟蹤表》：包括客戶名稱、地址、負責人姓名、電話、商業性質及第一次進貨品種、規格、數量、時間，第二次拜訪時間和注意事項；第二次進貨時間和注意事項，進貨的時間和注意事項，進貨品種、規格、數量等。以及其他表格等。
(13)、考慮終端進入協議書。現在許多大中城市的重要零售商在進入其商場時必須交納一定的入場費才能給你相應的貨架陳列商品，否則無法進入賣場。另如果要獲得指定貨架和陳列位置和規定的面積，更要提高產品進入市場的費用，許多企業因無此意識，沒有預算這部分費用而慘遭失敗。如某企業在上海投入了近數百萬的廣告費，而無視上海第一百貨、華聯、聯華等大型賣場和大型連鎖零售企業的要求，在上海的市場推廣嚴重受阻。這主要是由于零售商品牌優化管理和貨架優化管理所決定的，說白了，零售商要利用有限的空間獲得最大的利潤。另外，企業方又要對零售價格進行約定，防止破壞價格體系。
終端協議書的要素：除合同的常見要素外，供貨方對終端要約定價格，終端陳列要求等，終端對供貨方要約定促銷要求等，具體中通過會議形式確定并草擬。
(14)準備好鋪貨所需的相關文件的復印件，最好所有鋪貨人員人手一份，以便于終端的聯系。
(15)鋪貨贈品的準備，要保持以下三原則：
A、實用、高形象、低價位。B、有一定的宣傳意義。C、有利于鋪貨率的提高。
(16)要處理好對批發市場、大型連鎖與一般終端鋪貨區別。主要是價格與回款，讓利的區別等。
步驟二：實施鋪貨
1.每日早晨上班時必須召開鋪貨的例會，主要目的：
（1）、傳達每日鋪貨的總目標，然后分組細化目標到人。
（2）、檢查鋪貨人員的準備工作是否做好，如是否系列、圖表帶好帶足，名片、筆、鋪貨協議書、社區圖表等都已準備好。
（3）、簡單的培訓和鼓氣，讓鋪貨進展更順利。
（4）、時間要短，不宜超過30分鐘，另為了有效開展工作，鋪貨期間上午上班時間宜提早30分鐘。
2.每日下午下班前必須召開鋪貨總結會議，主要目的
（1）、檢查每日總目標完成情況，每組目標完成情況；并要分析目標完成背后的原因，以便于第二天科學計劃目標。
（2）、各組及時匯報鋪貨過程遇到的困難，并集思廣益思對策。
（3）、統計相關圖表數據。
（4）、在城市地圖上及時注明已鋪網點，以便于推廣工作的跟進。
3.鋪貨中應注意的事項：
（1）、嚴格按鋪貨方案進行操作，各類人員各司其職。
（2）、鋪貨中一定要約定所有終端盡量統一零售價。
（3）、所有人員必須遵守鋪貨過程中的紀律，如有違反，必罰無疑，以確保整個鋪貨隊伍的紀律性，行動統一性。
（4）、注意鋪貨分階段，分類別進行推進。
亮點市場玩成了勞民傷財
2007年，某央企收購了一家瀕臨破產的食品上市公司G公司。央企實力雄厚，G公司品牌基礎不錯，大家對重振G公司滿懷期待。新上任的營銷總監朱志強也躊躇滿志，提出了“點亮鄭州、照耀河南、影響全國”的營銷推進方針，決心精耕河南，打造“鄭州亮點市場”。
然而一年過去了，轟轟烈烈的造星運動冷清收場，投入了2000多萬元的廣告和促銷，只有3000多萬元的銷售額，其中包括近千萬元的存貨。更可怕的是銷售網絡沒有建成，經銷商不冷不熱，銷售團隊人心惶惶，公司高層也開始懷疑亮點市場的可行性。
戲劇性的是，2009年，鄭州亮點市場的建設卷土重來，一年下來，成功點亮鄭州，取得近8000萬元的銷售業績。在鄭州市場的帶動下，河南的銷售突破3億元，2009年定下了保5(億)爭8(億)的目標。
同樣一個市場，為何冰火兩重天?其間又經歷了怎樣的變化?
點亮“亮點”的成敗分析
統一認識：從見仁見智到高度統一
2008年計劃打造亮點市場時，意見沒能統一。有的認為不可急于求成，要穩扎穩打；有的認為公司資源有限，全部用在鄭州，風險太大；有的干脆說：不要喊口號，要真抓實干。
時間緊迫，朱總并沒有與相關部門深入溝通，只是以命令的形式強行推動。由于認識不統一，一遇到困難大家就懷疑方向是否正確，討論是否必要，兄弟部門的支持也很難到位。亮點市場沒能成功，很多人就馬后炮地說自己“早有預見”，朱總遇到了很大的輿論壓力。
2009年的第一任務就是統一思想，搬出董事長主持召開討論會，反復向相關人員宣講亮點市場的意義和重要性，得出了“上次失敗不是營銷方針錯誤，而是認識不統一、執行不徹底、配合不充分”的結論。
朱總則反復組織溝通、論證會，甚至對工作開展后會遇到的困難都一一假設，――說服反對者，消除疑慮，達成共識，樹立堅定的信心和決心。
市場指揮官：從缺乏自到高度授權
2008年的大區經理雖然有營銷總監的支持，但和其他大區經理的權力一樣，什么事情都要逐級請示，與相關部門低聲下氣地要支持，特別是廣告投入，完全沒有話語權。
既然是特區，就要有特殊政策和特殊權限。2009年企業高度授權：鄭州大區經理改由銷售副總監擔任，擁有更換經銷商、區內人員的任免權以及一定額度的獎勵權，有權決定10萬元以下的促銷活動(需報市場部和財務部備案)，有權參與決策河南市場廣告投入，并有否決權。
大區經理具有了充分整合資源的權力，協調質量、包裝、運輸、采購都非常順利，特別是國慶雙節的促銷會戰，還把后方辦公室的人都抽調到一線，效率空前提高。
換人：從老兵難寫新傳到新團隊改日換天
2008年的亮點市場隊伍除了大區經理是新調任的以外，只有一名剛招聘的大學生是生力軍，其余都是老業務員。他們都被同行戲稱為“回款經理”，長期往返于辦事處和客戶之間，對市場變化不再敏感，對亮點市場也是半信半疑，一執行任務滿眼都是困難，馬上懷疑目標，是典型的“理由多、條件多、酒場多”的“三多”團隊。
2009年，15名業務人員換了8個，留下來的也要分到不同的工作組中，新加入的員工都是從各區域抽調來的業務尖兵，不怕吃苦，求勝欲望強。亮點市場正式啟動前，他們還進行了為期5天的加強訓練。
新隊伍的執行原則是：只修改方法，不修改目標。老隊伍遇到難纏的終端就放棄，新隊伍則一起研究，輪番沖擊。老業務是指揮經銷商的業務員干，而新隊伍是和經銷商的業務員一起干。
統一步調：從前后脫節到前呼后應
2008年是G公司重組后的第一年，各部門之間尚處于磨合期，運轉不夠協調。產品質量有瑕疵，調換周期太長；客戶的費用不能及時核報；一個報告要審批一周以上；特別是廣告的投入與市場嚴重脫節，電視廣告版本一年換了三次，戶外廣告的形象是G公司的高端產品，而不是主導產品，導致品牌訴求模糊，消費者認知不清；市場部組織的推廣活動與銷售進度不一致……步調紊亂時有發生，前方怪后方抓錯了藥，后方怪前方生錯了病。
2009年，我們組織前方與后方主要負責人，每隔一個月就開一次系統運營協調會，規定鄭州的報告限期兩天內由各部門經理親自審批，客戶費用一月一沖；電視廣告集中在與G公司品牌高度吻合的中央二套和當地的新聞頻道，市場部根據招商和終端開發的需要及時制定相應的品牌推廣活動，前后臺配合默契。
變換打法：從倉促上陣到謀定后動
往年，由于沒能深入分析競爭品牌，亮點團隊一味跟隨，導致品牌失去個性；沒有提煉產品價值，向終端和消費者推介話術參差不齊、沒有重點，終端對產品有顧慮，不敢進貨，最后市場受制于經銷商。
各個環節互為掣肘，亮點建設如同生銹的齒輪，步履蹣跚。
2009年，我們則要求調整節奏，加快步速。避開競爭對手主打的成功人士、高貴身份，訴求拼搏成長、新貴新生活，切割出一塊細分市場；不選擇追求穩定、要求苛刻的大商貿公司，而是選擇了有思想、有沖擊力、愿與廠家共同成長的經銷商；針對終端擔心賣不掉、占資金的心理，承諾無條件退貨，一個別終端允許付一半款進貨，打消顧慮；制定了嚴格的工作制度和詳細的工作推進方案，每周進行評比總結。
以往做市場的一招一式都是傳統打法，調整之后我們則要求增加噱頭，短平快、斬立決，形成沖擊力和傳播效應，全力造勢。
比如鋪貨，原來都是分組分區域鋪貨，全面撒開，1周鋪開了1條街也沒人注意；現在則是把所有人員車輛化零為整，浩浩蕩蕩地集中鋪貨，2天就把1條街鋪滿，就會引起關注，然后隊伍再化整為零。
原本做促銷是1天1場活動，連續做7天，而現在則是1天做5場，只做3天；原來的廣告是每天1遍，天天都有，現在的廣告是1天幾遍，隔天播放。
以往開訂貨會，通常都是由經銷商的業務員發出請柬，現在則要求必須由廠方人員發放，對猶豫不決者，輪番打電話溝通，對一些客戶還親自用車接送，結果就大不相同了。
這些小招式的改變，使G品牌增加了勢能，一舉一動都引起市場的高度關注，對渠道、對消費者、對周邊市場形成了較大的吸引力。
態度轉變：從顧慮重重到見魔降魔
鄭州市場的總經銷D公司資金實力雄厚，但缺乏開拓精神，業務團隊都是駕駛員兼業務員，純粹是搭著某成熟品牌的順風車，D公司才得以維持行業地位。
該公司敢于在廠方有促銷的時候
大量吞貨，卻不愿主動開拓市場，等著廠方把市場做起來吃現成的。G公司品牌處于弱勢地位，亮點市場要求高鋪貨率、高占有率，終端開發任務很重，又要不斷開展促銷活動，D公司明顯不適應。
但大區經理憚于回款壓力，不敢改變現有的經銷模式，雖然也開發了幾個客戶。但做的都是輔助產品，主導產品儼然蝸牛一般在D公司手里慢慢爬行，一年下來連最基本的鋪貨率都達不到，很多營銷活動都懸在空中不能落地。
2009年，我們及時找D公司溝通，要求擴大業務隊伍，建設分銷網絡，完成各階段鋪貨和終端開發任務，但爛泥扶不上墻，大限到期時，D公司依然無法完成目標。我們果斷把鄭州分成6個區域，以特約經銷商的名義開發了5家客戶，每家客戶經銷1個區域，享受與總經銷相同的政策。
為了照顧D公司的情緒，仍然保留其總經銷商名義，但只有一個經銷區域，其他5家客戶的銷量算D公司的任務(我們改變了銷售獎勵政策，總銷量獎勵微平其微)。
業務隊伍也分成6組，同時展開銷售競賽，僅用2個月時間，鋪貨率就達到了70％，重點終端的占有率也達到了60％，市場氛圍很快形成，為后面的促銷活動、廣告宣傳做了堅實的鋪墊。
進入淡季后，公司以渠道改革的名義，取消總經銷，D公司和其他5家特約商一起都轉為配送中心。5家特約商轉化成一級配送中心以后，高度興奮，配合度和執行力明顯增強，而D公司也改進不少。事實證明，6家客戶共同撐起了亮點市場。
點亮市場：從無從下嘴到到亮點思維
以往為做而做，鄭州那么大，從哪里亮起來呢?無從下嘴。
對于企業而言，亮點市場可以是一個區域，對于大區而言，亮點市場可以是一個城市；對于城市而言，亮點市場可以是一條街道、一個終端。
告訴員工，“亮點”來自于各個小單元、各自的日常工作，亮點市場可大可小，業務體系要積極制造亮點，讓大大小小的亮點市場形成群星閃耀，帶動銷售全局。
前后兩次建設亮點市場，策略上或許沒有太大改變，只是將每一件工作做得更細致、更周到，但每一處細微的領先，累積起來就可能是質的飛躍。
拿下的不只是一塊陣地
很多企業所到之處，都會建設“亮點市揚”或“樣板市場”，有的成功，有的失敗。失敗林林總總，最根本的原因是對亮點市場的認識不一致。
如今很多企業的銷售經理甚至是高層領導，對“亮點市場建設”已經不屑一顧。銷售人員一聽領導要攸亮點，都會竊竊發笑，認為是“形式主義”。
這些人只看到榜樣的光環，卻看不到榜樣背后的無窮力量，以及在樹立榜樣過程中產生的巨大邊際效應，矯枉過正過了頭。
1 鼓舞士氣。信心不足會影響決心，決心不足會影響成敗。特別是面對強勢的競爭對手，面對新的區域，我們能否立足?我們的產品能否打開銷路?銷售隊伍心中沒底，經銷商更是觀望拖延。這時一個火紅的市場點亮了，業務隊伍敢攻城掠寨，渠道也有了進貨謀利的信心。
2 打消市場疑慮。消費者對商品的購買決策需要經歷如下四個階段：顧慮、了解、觀望、嘗試。亮點市場營違的熱烈銷售氛圍，可以引起強大的跟隨效應，使消費者快速通過顧慮、了解、觀望階段，直接進行購買體驗，因為消費者是從眾的。
3 創造模式。銷售是一門實踐的學問，集中資源做亮點市場可以很快總結經驗，一系列難題能在短時間內集中暴露、檢驗和完善，少走彎路，迅速復制推廣。
現在，生產企業需要招商，營銷企業也需要招商。可以說，招商是企業營銷過程中的關鍵環節之一，是企業將產品推向市場的必由之路。任何一種產品要想走向市場，必須要通過網絡渠道來傳遞出去。而這個銷售網絡的每一個點是由企業的經銷商構建成的，那么，經銷商從何而來？這就是招商所要做的工作。
有人認為，招商無非就是要尋找經銷商，讓他們打款進貨，經銷企業的產品。企業只要有好的產品和經銷政策，還怕招不到經銷商嗎？實際上，并非如此。招商工作看似簡單，但是要想從別人的腰包里掏錢，并不是一件很容易的事，這不光需要有好的產品，還要有周密的策劃。有時候，一個細節上的失誤，就有可能流失一批客戶。
企業招商是一個系統工程，任何一個環節的疏落都會造成企業資源的浪費，導致招商效果不理想。有好的企業背景，沒有好的產品不行；企劃做的再漂亮，缺乏到位的執行也不行；有好的方案，沒有好的解讀和培訓也不行；廣告氣勢再大，因為電話溝通技巧不夠也會大打折扣。筆者10年醫藥企業高層管理經驗中也有過成功的招商歷程，總結為成功招商九步A、組建強有力的招商隊伍；B、確定獨到招商模式和策略；C、如何擬定招商方案、舉辦招商會？D、包裝、策劃獨特產品賣點；E、廠商如何確保合作成功；F、如何培訓經銷商；G、如何拜訪經銷商并執行合同？H、如何量化考核經銷商；I、如何層級管理經銷商渠道。愿與大家分享……
考核經銷商的業績是經銷商管理的重要的內容，廠家可據此反思過去和調整政策及管理力度。廠家若忽略對經銷商的考核，就難以掌控經銷商，渠道問題就難以發現，廠家會處于被動地位，最終會被經銷商牽著鼻子走；而且廠家制定、調整、改進政策和獎懲經銷商就會缺乏實際依據。當然也不能象對公司自己辦事處的業務員一樣什么都想考核，其實什么都考核不了。現今有很多的理論派人士設計了很多很細很全的考核辦法，以為那樣就完事大全，其實不然，對于經銷商就要粗放式管理，管主要，管關鍵。 定量定性管理
定量指標能夠最有效的考評經銷商的業績，因為這一類標準有具體的數據，代表了最終結果，每一個定量指標都必須有一個符合實際情況的目標值。
首先是進貨額考核。一般經銷商在第一年首先必須完成合同規定任務量，一般算經銷商的銷售量都以公司現款出貨量為準。廠家考核經銷商的指標一般都是經銷商向公司的訂貨量，但是這樣容易造成考核前經銷商壓貨，貨物也許只是從生產商的倉庫移到經銷商的倉庫里，還可能由于超過經銷商的銷售能力或產品過期而被退給廠家，但很多廠家都把這作為最硬性指標，最少也不能少于60％，只有在完成基本任務量的基礎上再來看其他方面。
其次是鋪貨率。一般都是在產品投入市場第一年更為適用。比如產品進入的藥店數量占全地區的比率，或者是產品進入醫院的數量，總之鋪貨率太低不利于銷售，但也不是越多越好，要視產品特征和廠家的市場戰略而定。現在許多廠家還有在彈性規定占有率，要么是絕對量的考核，比如某經銷商必須在自己的轄區內某一產品市場占有率達到多少；要么是相對位次的考核，比如經銷商被要求在自己的轄區內市場占有率第幾。
第三看經銷商月或季度銷售額情況。原則上說，經銷商的銷售額月月或每季度都有較大幅度增長，才是優秀經銷商。對銷售額的增長情況必須做具體分析，公司也應結合市場整體增長狀況、公司商品的平均增長等情況來分析、比較。比如一位經銷商的進貨額在增長，但通過調查其產品市場占有率不長反降的話，那么可以斷言，這家經銷商的內部管理一定有問題。有些廠家還想知道本公司商品的銷售額占經銷商銷售總額的比率，如果本企業的銷售額在增長，但是自己公司商品銷售額占經銷商的銷售總額的比率卻很低的話，業務員就應該加強對該經銷商的管理，但一般要知道這種絕對數量基本是不可能的。
第四公司可以參考退貨率。一般來說為了支持經銷商發展，公司可能會允許一定程度的退貨，當然對公司來說，退貨越少越好，計算退貨數量時公司本身不合格的產品、發貨途中破損和經銷商自己損壞的產品不算在內。
定性指標主要代表了經銷商的主要工作活動，可以對定量指標起一個論證的作用，此考核用的更多的是公司賒銷的產品，單純現款招商的公司用的很少。定性指標以管理經銷商的公司營銷人員的調查訪問和其所見為主要根據，也有主要看經銷商的報表而定，定性指標對于公司來說只是一個參考值。
首先是價格執行。公司都給經銷商規定了零售價、批發價、廠價等，經銷商應按規定執行廠家的價格政策。
其次是沖串貨問題。經銷商跨區銷售，進行竄貨是公司嚴厲禁止的。有些公司對竄貨處罰極為嚴格，一經發現，取消經銷資格。當然在具體對待時也要根據不同情況來定，有些是良性，有些是惡性，處罰力度就不一樣。
第三是商品的陳列狀況。商品在經銷店內的陳列狀況，對于促進銷售非常重要。經銷商應設法在零售點爭取更大的陳列面、更好的陳列位置；產品展示要營造出的誘人的購買氣氛，如POP，堆頭規范，商品醒目，品類齊全；商品陳列應符合顧客的習慣視線，產品是否整齊、清潔等。
第四是促銷活動情況。經銷商對自己公司所舉辦的各種促銷活動，是否都積極參與并給予充分合作？如果每次的促銷活動都參加，而且銷售數量也因此而增長，表示對經銷商的管理得當。經銷商不愿參加或不配合公司舉辦的各種促銷活動，公司業務員就要分析原因，制定對策了，沒有經銷商對促銷活動的參與和配合，促銷活動就會只停留在文字上。
第五就是信息的傳遞和信息反饋。前者是指，業務員要將公司的規章制度與階段促銷計劃傳達給經銷商，然后再了解經銷商是否確實按照公司規定的方法進行，或者是否積極地推銷自己公司的產品，如果發現經銷商未能按照公司的規定去做，這便表明經銷商的運營體制發生了問題，因此公司業務員必須針對“追蹤的問題”，設法改善管理經銷商的辦法。后者是指經銷商應按規定向廠家匯報各種相關市場信息，特別是競爭對手的信息。對于重要的信息，經銷商應及時匯報，以便廠家及時采取措施，對市場進行分析和展望。
第六是公司業務員的訪問狀況。一是制定的訪問計劃是否認真執行了。如計劃每天拜訪幾家經銷商，然后與實際情況進行對比，如果每個月的計劃達成率不高的話，業務員就要分析原因。二是業務員要做建設性的拜訪，即業務員的每次拜訪，都會給經銷商的經營管理工作有幫助，經銷商歡迎業務員的拜訪，不認為業務員的拜訪是麻煩，這樣才算是成功的拜訪。在拜訪中就能確定經銷商到底是支持自已的公司，還是競爭對手。如經銷商是否優先參加自己公司的促銷活動？新產品的推廣是否是按照自己公司的規定而做？在競爭越來越激烈、商品與交易條件又無甚差異的情況下，業務員能否贏得經銷商的支持，這對產品銷售影響很大。
對經銷商進行管理的方法一般有：
1．經銷商資料卡。公司片區業務員必須定期地檢查經銷商資料卡。上述事項是否確實地記錄、整理、追加？
2．分析經銷商資料。凡是與經銷商有關的資料都要詳細地進行分析。
3．經銷商訪問。可從與經銷商的交談及觀察店頭情況中發現問題，找出對策。
4．其他。利用經銷商到公司走訪、業界信息、銷售會議等機會進行管理工作 經銷商的獎勵
1、銷量完成返利獎
一般公司為了鼓勵經銷商，在制定任務時都會適當要求經銷商一個努把力就能完成的量，特別是在年底，公司也會沖量，經銷商完成后一般是以貨物等實物的形式獎勵經銷商，盡量不要用現金獎勵。
2、鋪市陳列獎
在產品入市階段，公司協同經銷商主動出擊，迅速將貨物送達終端。同時公司根據給予經銷商以鋪貨獎勵作為適當的人力、運力補貼，并對經銷商將產品陳列于最佳位置給予獎勵。
3、渠道維護獎
為避免經銷商的貨物滯留和基礎工作滯后導致產品銷量萎縮，公司以“渠道維護獎”的形式激勵經銷商維護一個適合產品的有效、有適當規模的渠道網絡。
4、價格信譽獎
為了防止經銷商竄貨、亂價等不良行為，導致各經銷商最終喪失獲利空間，公司在價格設計時設定了“價格信譽獎”，作為對經銷商的管控。
5、合理庫存獎
公司考慮到當地市場容量、運貨周期、貨物周轉率和意外安全儲量等因素，公司設立“合理庫存獎”鼓勵經銷商保持適合的數量與品種。
6、經銷商協作獎
為激勵經銷商的政策執行、廣告與促銷配合、信息反饋等設立協作獎，既強化了公司與經銷商的關系，又是淡化利益的一種有效手段。
附件：某廠家的返利政策是這樣的：
1. 經銷商完全按公司的價格制度執行銷售，返利3%；
2. 經銷商超額完成規定銷售量，返利1%；
3. 經銷商沒有跨區域銷售，返利0.5%；
4. 經銷商較好執行市場推廣與促銷計劃，返利1%。
根據此返利政策，如果經銷商沒有亂價竄貨等行為，就可獲得至少3%以上的返利，如果經銷商通過各種不規范手段把銷量沖上去，也只能獲得1%的返利，銷量再大經銷商也是得不償失。當然如果既能超額完成銷量，又沒有亂價竄貨行為，經銷商的獲利是最大的。 還有些公司管理更嚴格，嚴厲打擊亂價竄貨等短期行為，只要經銷商有亂價竄貨行為，其年終返利將被全部取消，這對經銷商也是很大的威懾。如此，公司不僅沒有使返利成為竄貨亂價的誘發劑，而且利用返利來抑制經銷商竄貨等短期行為。 經銷商考核調整策略
經銷商考核評估之后，若發現現有的經銷商模式與市場環境要求存在著差距，就應對經銷商做適當的調整。
1、經銷商調整的誘因
經銷商調整的誘因來源于經銷商沖突，經銷商沖突又來源于許多方面的因素，比如，經銷商的控制強度、經銷商的管理結構、經銷商的運作程序、經銷商的政令暢通、經銷商員工素質等等。經銷商本身其它方面也對經銷商沖突構成隱患，比如，經營范圍、資金、實力、企業、負責人權限、網絡覆蓋面、行業口碑、信譽等級等等。經銷商沖突表現最多的主要是完不成任務，經銷商竄貨，經銷商網絡的控制力等等不同的表現形式。經銷商沖突會影響到產品的銷售和企業的經濟利益，影響醫藥企業的發展戰略，影響到企業現有中間商戰略共同體的運作時，醫藥企業就要考慮經銷商進行調整。
2、經銷商的調整程序
找出經銷商調整的原因—確定經銷商調整的目標—明確經銷商調整的幅度—選擇經銷商調整的方式。
3、經銷商調整的方式
如果原來采用獨家方式，為了制約獨家的胡亂擴張或補充空白地區，可適當增加商的數目，調整為多家方式等等，細化地區，分類品種經營等。
4、調整經銷商政策
如調整價格政策、鋪貨政策、市場促銷政策、信用額度政策、獎罰政策等。
5、調整經銷商成員之間的關系
比如對于業績有較大增幅的成員，可以提高他們在經銷商中的地位，擴大地區或增加經銷產品或增加好政策。反之，則降低他們在經銷商中的地位。根據市場結構的變化，可增加該區域市場的經銷商數量或撤出該區域市場。
當然調整經銷商商時要注意很多問題。增加通路成員，可能會引起現有分銷商的不滿，而減少通路成員又可能導致忠誠度的降低。當企業需要增加經銷商成員時，一方面，要保證經銷商調整的誘因來源于經銷商沖突，現有分銷商的利益，制定相應的政策保護他們與企業的長期合作關系；另一方面，要鼓勵新的分銷商努力發展，盡可能地擴大企業的分銷網絡。當企業需要減少經銷商成員時，一方面要盡可能保留與原來分銷商之間的良好關系，為將來的發展打下基礎；另一方面，要與現有的分銷商進行充分的溝通，讓其了解企業目前的政策和發展方向，穩定市場，鞏固分銷商對企業的忠誠度。
附件：某公司市場沖串貨管理辦法：
(1)、舉報證據
辦事處不得直接購買整件貨，須先報公司銷售部，由銷售部依據價位、密碼再通知當地辦事處進行購買具體數量，不經銷售部同意（憑簽字傳真件）自行購買的一律不予以處理。
A、證據：略；
B、證據：略；
（2）、處理過程及界定
A、公司接到舉報證據后在一周時間內開始調查，量大且危害大的沖擊行為，公司派人到當地市場調查，同時要求該批貨號的辦事處務必提供此批貨物真實可靠的貨物銷售清單；
B、惡意沖擊：（略）均視為惡意沖擊。
（3）、處理結果
公司對沖擊辦事處處罰金額最少略元人民幣以上，在辦事處的結算資金中由公司財務部直接扣除。
A、主動坦白者：沖擊辦事處在接到公司的調查通知后，如果能主動提供該批貨物流向單，且坦白承認沖擊數量后經公司核實確認屬實，首先該沖擊數量產品的銷量劃歸被沖擊辦事處；公司處罰沖擊辦事處金額為：略，并承擔公司調查費用且沖擊辦事處負責人必須寫出深刻檢查和整改方案，由公司把處罰金補償給被沖擊辦事處（加入該辦事處結算資金盈余中）。
B、隱瞞不報者：沖擊辦事處在接到公司的調查通知后，如果不能主動提供該批貨物流向單或調查其提供為虛假信息，首先公司所發該批數量產品的銷量全部劃撥給被沖擊辦事處；公司處罰沖擊辦事處金額為：略，并承擔公司調查費用且沖擊辦事處負責人必須寫出深刻檢查和整改方案，由公司處罰金補償被沖擊辦事處，加入該辦事處結算資金盈余中。
C、情節惡劣者：當沖擊辦事處同時符合惡意沖擊中各條時，將給予疊加處罰略元以上，且沖擊辦事處必須寫出深刻檢查和整改方案。原則上單一品種一次惡意沖擊10件貨以上，公司可以停止發貨，直到該辦事處整改方案符合公司要求為止。
（4）、購藥款的報銷：
三句話：成績不可忽視，總而言之。問題亟待解決，建議僅供參考。
5個一”成績不可忽視
1．鋪開、建設并鞏固了一張批發企業所必需的終端營銷網絡
通過深入實際的調查與交往，武漢市場現有醫藥零售終端共690家。按照這些終端客戶的規模實力、資金信譽、品種結構、店面大小，將這690家零售終端進行了ABC分類管理，其中A類包括“中聯”內的25家；B類有94家；C類210家。這690家終端客戶中，直接或間接與之建立了貨款業務關系的有580家；終端客戶掌控力為84%
為提高產品的市場占有率、鋪貨率、迅速占領武漢這一重點市場，所擁有的這些終端客戶。提供了扎實的營銷網絡保證，這一點正是公司的上線客戶—藥品供應商所看重的
2．培養并建立了一支熟悉業務運作流程而且相對穩定的終端直銷隊伍。
營銷部共有業務人員18人，目前。進公司時間最短的也有5個月，經過部門多次系統地培訓后，已完全熟悉了終端業務運作的相關流程。
辦按業務對象和重點進行了層級劃分，對這18名業務人員。共分為終端業務員、區域主管和片區經理三個層級，各層級之間分工協作，既突出了業務工作的重點，又防止了市場出現空白和漏洞。
工作雖然繁瑣和辛苦，這支營銷隊伍。卻有著堅定的為A公司盡職盡責和為終端客戶全心服務的思想。武漢市場運作的生力軍，生產商啟動武漢OTC市場的人員保證。
3．建立了一套系統的業務管理制度和辦法。
再加上這一年來的摸索，總結去年工作的基礎上。已經初步地建立了一套適合于批發商終端直銷隊伍及業務的管理辦法，各項辦法正在試運行之中。
出臺了管人”營銷部業務人員考核辦法》對不同級別的業務人員的工作重點和對象作出了明確的規范；對每一項具體的工作內容也作出了具體的要求。首先。
出臺了管事”營銷部業務管理辦法》該辦法在對營銷部進行定位的基礎上，其次。進一步地對領貨、送貨、退貨、鋪貨、贈品發放，業務開展的基本思路等作出了細化，做到事事有要求，事事有標準。
形成了總結問題，第三。提高自己”日、周兩會機制。每天早晚到部門集中報到每周六下午召開例會，及時找出工作中存在問題，并調整營銷策略，尊重業務人員的意見，以市場需求為導向，大大地提高了工作效率。
1、經銷商為盈利影響我司銷售
2、價格差在終端零點對于銷售的影響
3、廣告劣勢。
我在工作中逐漸了解到經銷商為了贏取高額利潤而截留政策，直接放棄二批直做三批，而經銷商自己又沒有能力全面鋪貨到終端，結果經銷商是輕松了，工作做得少反而錢賺得多了，但是我們的終端市場都丟失了，經銷商用我司的利益換來了自己的經濟收入，而且公司認為這種情況還不是少數!這也是有時候二批空倉而不愿接貨、去接便宜倒貨甚至寧愿做其他產品的重要原因，若不加以糾正，我司的市場占有率將無法得到提升(甚至下降)，影響我們的競爭優勢。所以我們必須認真調查，一旦發現這樣的情況立即采取措施、重新建設二批網絡將貨卸下去。若經銷商不愿執行可明確告訴他，我們自己將開放更多的開戶二批，對其庫存一概不負責任，既然其損害了我們的利益，我們當然亦不會考慮照顧其利益。
制定合理的價差策略，調動各級經銷商的銷售積極性，目前我們的主流產品在消費者這塊知名度比較高，像純凈水、奶飲料均是第一品牌，但連年旺銷已造成各級經銷商的價差不夠、喪失積極性而影響了銷售，導致其他公司的產品有隱隱趕超我們的趨勢。打個比方像我司1-5元這類的產品為我們業務員操作的產品來說，在于終端零點給予他們來說最多都只有1元的利潤，這樣的產品如果不是旺銷產品老板憑什么賣我們的而不賣其他公司的暢銷品呢?為了自己的利益那么他們的選擇可見而知。因此個人覺得必須重視價差理順價差，在于一些剛開始做的新品和非暢銷品上給予終端零點一些價格差上的彈性。
個人覺得這一點康師傅公司在于他們的康水銷售上處理得非常好，有相當充分的彈性，如果我們有新品出來的時候如果也是這樣的一種策略，我們業務員有信心在短短數月內消滅本區內同類競品。給予價格上一部分的彈性，雖然這一說法可能會讓公司領導覺得我們是降價銷售損失了自己的利益，其實不然：我們可以采取開票價不變(甚至提高)方式以多暢銷品帶少新品甚至滯銷品等一系列措施。這樣新老產品配合起來以一種以多帶少、以老帶新的方式在終端進行銷售，給予零點一定的價差不但能提高他們的積極性更能提高我們的銷量而帶來利益，最終就能調動經銷商、二批商的積極性。
相對于我們的第一競爭公司康師傅來說，廣告宣傳不到位，造成品牌基礎下降，新品拓展不開，老品銷售下降的局面，老本吃光，今后就更難辦了。當然這個對于我們來說工作也主要是粘貼pop，而真正的廣告也不是我們業務員的討論范圍了。不過廣告對于銷售的拉伸作用還真是有著無法估計的影響，像是媒體、車身、廣告牌、店招牌等一系列展現我司產品的載體上我們相對于第一競爭者都處于下風。
接下來總結下去年里自己的不足：
生存定律
定律1：只要你有做營銷的強烈意志，即使你沒有任何營銷知識和技能，也能生存下去。
《美軍生存手冊》開宗明義寫道：許多求生的案例表明，堅定、強烈的意志可以克服許多困難。有這樣一個案例：一個男子被困在沙漠里8天，沒有水和食物，也沒有接受過任何生存技能的訓練，所以他沒有做對過一件事，可是他想活下去。靠著堅定的意志和信念，他活了下來。訓練、裝備，再加上求生意志，你就能征服遇到的一切障礙，就能生存。不管遇到什么問題，“生存態度”是極為重要的。對于各種問題和困難事先都要有所準備，不管是精神上的，還是實際上的，都可以為你以后采取“習慣”準備。因為每當遇到緊急情況時，你是來不及學習甚至請教的。關于生存的知識和訓練會給你自信――生存態度，會讓你對任何突發事件有所準備，盡管你在當時可能沒有完全意識到。一個人若沒有積極的態度，在身處險境時很容易驚惶失措。
業績定律
定律2：普通業務員把客戶視為上帝，優秀業務員讓客戶把他當財神供起來。
客戶之所以經銷或購買你的產品，是因為你能讓他的利益最大化。無論你如何小心飼候客戶，可能離客戶利益最大化的需求都相去甚遠。
要讓客戶明白：(1)讓你經銷我的產品，是給你賺錢的機會――我不是給你一個產品，而是送給你一個光明的未來；(2)我們要么成為一個戰壕的戰友，要么成為同行對手――你愿意讓我成為你強勁的對手嗎?――如果你不經銷我的產品，你就會后悔。
如果你賣的是一枚雞蛋，那么雞蛋不值多少錢。但是，如果你賣的是一個“蛋生雞，雞生蛋”的養殖事業，一枚雞蛋就值錢了――值錢的不是那枚雞蛋，而是你對雞蛋的獨特認知。
定律3：只要幫助客戶把產品賣出去了，你的產品也隨之賣出去了。
業務員的任務不是解決你自己的問題，而是解決你的客戶的問題――因為客戶需要你，企業才需要你。
一名酒店老板正為生意不好發愁，一名酒廠業務員恰好登門推銷，該老板決定狠狠“宰一刀”，多收點進店費。哪知業務員根本不談推銷酒的事，話題一直圍繞著酒店的生意。老板聽后大受啟發，立即擺酒席請教業務員。當然，產品進酒店的事不僅解決了，還因為酒店生意紅火擴大了產品銷量。
當業務員問我怎樣把產品賣給客戶時，我告訴他：“只要你幫助客戶把產品賣出去并賺了錢，你的產品就賣出去了。”當有人問我怎樣才能解決賒銷問題時，我同樣告訴他：“只要你幫助你的客戶解決了賒銷問題，客戶就會拿現金進你的貨。”
定律4：業績產生于機會，要做業績，先找機會。
在眾所周知的領域拼個你死我活，固然也有業績，但代價太大，不值得。做業績，先要有足夠的洞察力發現別人沒有發現的機會，這就是所謂的藍海。
做業績就像打仗攻城一樣，打開一個缺口，整座城池都是你的。而機會就是整座城池的缺口。
定律5：讓工作既能產生銷量，又能產生未來銷量，那么你的業績才會讓人追不上。
如果你腦子里每天想的是如何完成當月的銷量任務，那么你的工作可能是透支未來銷量，你只會走下坡路。
如果你做的是對銷量持續增長有貢獻的工作，每一項工作都能產生“增量”，每個月的銷量都會在上月銷量基礎上不斷遞增。
升職定律
定律6：選擇一個快速增長的公司，比選擇一個聲名顯赫的公司更重要。
一個聲名顯赫的公司也許會按照“職業生涯規劃”按部就班地對你進行培訓，等到你歲月滄桑的時候也許能爬到一個不錯的位置。但在這樣的公司會有一個感覺：沒有任何人是不可或缺的，包括你自己。
一個千瘡百孔的企業或許對你求賢若渴，或許你不可替代。但請注意：除非你能掌控這家公司，否則，你挽救不了這家公司的命運。
一個快速成長的企業能夠不斷產生新職位，一個新職位通常能帶動3～5個人連環升職，因為每個升職的人都會空出原來的職位。有些人升職快并非他更能干，而是有更多的職位等著新人去填補。在快速成長的企業，升職就如同駕著順風船，你的速度既借助了風力也借助了水流，企業的高速發展必然帶動你高速進步。
無論是大企業還是小企業，只要沒有增長，你的升職就只有下列途徑：第一，上司退休一一如果上司比你還年輕，你就更倒霉。第二，等待上司犯錯誤――上司可能比你還小心翼翼。第三，等待上司高升――上司可能比你還犯愁。
定律7：跟著一個快速升職的上司，你也能快速升職。
要學會選擇上司。上司升職了，你才有機會接班。更重要的是，一個快速升職的上司一定有絕招。跟著上司耳聞目睹，也許你也能學幾招升職“秘笈”。畢竟，最重要的培訓是上司對你的同化。
定律8：最好不要用業績來證明自己的能力，要用影響力。
聰明人只用業績來驗證自己的能力，而不是證明自己的能力。因為把能力變成業績是一個漫長的過程，過程中還有很多不受能力控制的因素存在。
聰明人靠影響力獲得上司認同。什么是影響力?就是你還沒干，上司就認為你行。有的人還沒開始干就坐上了重要位置，有的人業績出眾還是得不到重用，不要怨天尤人，這就是職場規則。
定律9：選擇有增長潛力的市場，比選擇好市場更重要。
與選擇企業、上司同等重要的是選擇目標市場。啟動一個差市場不是一時半會的功夫，更何況企業老板都有“馬太效應”的思維，越是好市場越支持，越是差市場越不支持。做一個本來就不錯的好市場，業績也是“前人栽樹后人乘涼”的結果，說不定還會在同事中間形成“巴結領導”的印象。
最佳目標市場應該是“有基礎，沒銷量”的潛力市場，這樣的市場稍作努力就能出銷量。在“業績才是硬道理”的結果導向之下，上司不一定有耐心等待你去打基礎，最好的辦法就是在別人的基礎上去做銷量。
定律10：如果你多次跳槽還沒有解決職業生涯的問題，不妨試試“跳行”。
一個朋友在方便面行業干了十年，跳槽無數次，總是沒有提升，職業生涯陷入瓶頸。我對他的建議是：別再跳槽了，趕快跳行吧。哪個行業與十年前的方便面行業相似，你就往哪個行業跳。后來，我介紹他進入一個行業，他剛一人行就驚呼：“太好做了，簡直到處都是機會。”每次召開銷售會議，別人
都是講困難，只有他講機會，老板喜歡的就是講機會的人，很快就受到重用。
定律11：如果你只會抓老鼠，充其量只是一只好貓；如果你善于總結抓老鼠的經驗，就可以成為貓的領導。
有些業務員業績很好，但讓他們總結為什么做得好，比讓他“生孩子”還難，這樣的業務員只是一個優秀業務員而已。所謂領導，就是一個“經驗批發商”，把優秀業務員的經驗總結出來，然后全面推廣變成大家的經驗。領導與業務員的差別在于：業務員會解決問題，領導則善于總結經驗；業務員善于解決個別問題，領導則善于解決普遍問題。
定律12：三年不升職，要么換市場，要么跳槽。
一個人對一個市場的激情不會超過三年，超過三年時間就會產生“審美疲勞”――對問題視而不見，被問題所同化。同樣，當你自認為對市場最了解的時候，卻是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。你在三年內都沒有解決的問題，不要指望以后能夠解決。
定律13：領導思維比業績更重要。
業績不是升職的唯一要素，甚至不是升職的必要要素。升職最關鍵的是要有上司思維或老板思維。業務員思維是：老板給我多少錢，我就干多少活。老板思維是：你干多少活，我就給你多少錢。如果你是員工思維，你將永遠是一名員工；如果你是老板思維，你終將成為一名老板。
成功定律
定律14：成功的機會屬于那些擁有“永遠的正向思維”的人。
所謂正向思維，就是當大家看到困難的時候，你一定要看到機會。抓住了機會，困難可能就消失了。因此，成功的機會總是屬于那些擁有“永遠的正向思維”的人。我曾經問很多人：“好市場問題多還是差市場問題多?”有些人回答：“好市場銷量大，當然問題多。”我的回答是：“差市場的問題經常被拿來小題大做，以證明市場差是有原因的。所以差市場不是問題本身多，而是提出的問題多。當你去做市場時，你是從抓機會人手，還是從解決問題人手?”
定律15：如果你是個幸運的“倒霉蛋”，那么你可能“被迫成功”。
生物學家的研究已經證明：動物在遇到危險時，才能作出超出極限的發揮。生物學家的結論是：成功屬于“倒霉蛋”。如果你總是遭遇“不幸”，比如總是分到最差的市場，享受的政策總是最差，那么，你在危急時刻超出正常能力的表現，可能使你不得不成功。因此，面對不幸，不要總是抱怨，而要說：“讓我遇到不幸，真是太幸運了。”
定律16：有效工作比勤奮工作更重要。
聰明的業務員每天這樣問自己： “我今天的工作對銷量持續增長有貢獻嗎?”如果勤奮工作不能對銷量持續增長作貢獻，又有何用?很多人的勤奮只是因為做了太多無效的事。
人可以分為兩類：一類創造價值，另一類制造成本。勤奮工作也許只會制造成本，有效工作才會創造價值。對那些總是風塵仆仆地跑市場的業務員，只是“對中國交通事業作出了貢獻”，對企業卻是在制造成本。
定律17：擁有“常理”而不只是“常識”，才能讓你脫穎而出。
常識是“公共知識”，“l+l=2”就是常識。常識只是讓你成為正常人，不會產生競爭力。產品賣不動怎么辦?降價、做廣告，只要是一個正常人都會這么想，因為這是常識。如果營銷就是這么簡單，營銷還是一門學問嗎?
常識會讓你走進“合成謬誤”的陷阱。最典型的合成謬誤就是“豐收悖論”：一個農民豐收了，收入會增加，當所有農民都豐收時，價格會下降，收入可能反而下降。合成謬誤反映在營銷上就是：率先做鋪貨的人成功了，大家都跟進時只是找齊了；率先做終端的人成功了，大家跟風時只是增加了成本而已……你要成功，總得知道一點別人不知道的東西吧。
有效的營銷辦法往往是“出乎意料之外，又在情理之中”，這要靠“常理”的推導。比如，一般人認為“消費者要買便宜的東西”，這是常識，而常理卻是“消費者要買占便宜的東西”。
定律18：如果你不能獨立完成任務，一定要學會搬救兵。
搬救兵不丟人，完不成任務才丟人。《西游記》中的妖怪，沒幾個是孫悟空打死的，每當孫悟空打不過妖怪時，他就騰云駕霧搬救兵去了。當員工，要學孫悟空搬救兵的本事；當領導，要學觀世音在關鍵時刻出手當救兵。
誰是你的救兵?你的上司、同事，也可以是你的朋友、恩師。什么時候搬救兵?一定要到最關鍵的時候。
定律19：如果你受過很多培訓仍然進步緩慢，不妨試試培訓別人。
接受培訓固然能讓你“站在巨人的肩膀上”，但培訓別人才能讓你成為巨人。接受培訓是效率最低的學習方式之一，而培訓別人才是效率最高的學習方式。
要讓別人聽明白，你必須比別人更明白。給聽眾一瓢，自己必須有一桶。為了在講臺上不出丑，你必須拼命查資料。還沒開講，你已經超越聽眾了。如果你想當領導，一定要先學會培訓別人。對于領導而言，培訓無處不在：開會是培訓，安排工作是培訓，檢查工作是培訓，總結是培訓……
定律20：每隔三年，全面升級知識結構。
在這個快速變化的時代，當一種做法被總結成經驗，那么它已經或正在過時。看一看幾年前營銷界的風云人物，還有幾個在風頭浪尖上?
隨時準備“清零”，快速更新自己的知識系統，是在營銷界“永葆青春”的不二法門。
定律21：職業生涯戰略，就是要做未來不后悔的事。
戰略不是不關心現在，而是讓現實的事具有未來意義。如果你不知道現在應該做什么，不妨采用倒推法，按照你對未來的期望，倒推現在應該做什么。
職場定律
定律22：永遠不要說自己老東家和老上司的壞話，哪怕他們真的一無是處。
人們不關心你與老東家和老上司的恩怨，但會關心你對待老東家和老上司的態度。如果你不斷說老東家和老上司的壞話，人們可能會想：“他們怎么會瞎了眼找上你。”如果你對所有服務過的企業和上司都不滿意，人們可能還會想：“你怎么這么有眼無珠，總是找不到好企業?”
人性的弱點就是“高估自己，低估別人”，這是煩惱的根源。同時，人們還容易“低估自己服務的企業”，因為你更容易看到企業的陰暗面，而只看到其他企業的光明面。
定律23：永遠只給上司提供選擇題而不是問答題。
上司之所以需要你，不是為了讓你給他出難題，而是為了讓你幫助解決難題。所以，千萬不要給上司提“怎么辦”之類的問答題，即使要征詢上司的意見，也要多提選擇題，表明你已經有選擇方案而不是一無所知。
定律24：最好不要發牢騷，即使提意見也要保持“建設性心態”。
很多企業的銷售會都變成了業務員的牢騷會，常見的牢騷不外乎：“對手的質量比我們好，對手的價錢比我們低，對手的政策比我們優惠，對手的廣告力度比我們大。”遇到這種牢騷，如果上司說“業務員的職責就是通過你的努力彌補產品的缺陷”，這已經夠寬容了。不客氣的話，他會這樣回答你：“如果產品、價格、廣告、政策都比對手好，還要你們干什么?”
牢騷是一種不健康心態，或者叫消極心態。上司通常喜歡以建設性心態面對問題的人，建設性心態就是“正視現實，立足于解決問題”。所以，遇到問題要多提建議，少發牢騷。
定律25：學會管理上司和總部職能部門。
沒有老板和上司的支持，你將一無所成。每個人的權限都是有限的，只有老板的權限是無限的。很多業務員覺得老板最“摳門”，其實老板不怕花錢，而是怕花出去的錢收不回來，投入沒有產出。所以，向老板和上司申請政策時要說：“該做的都做了，只要政策到位，市場立即啟動。”老板看到“萬事俱備，只欠東風”，政策立即就給了。
每次召開銷售會議，職能部門總是眾矢之的。業務員的批評似乎情有可原：“老子在前方打仗，你們在后方享福也就罷了，還不斷使絆子。”其實，越是這樣，職能部門越是不會支持。
定律26：要綜合評價自己的收入，并不斷創造收入增長空間。
GE前總裁曾經說過，一個人的工作有兩項收入：一項是現在的收入，另一項是未來的收入。現在的收入是薪水，未來的收入是掙錢的本事。未來的收入比現實的收入更重要。