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導(dǎo)語：在業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
【關(guān)鍵詞】后勤業(yè)務(wù)流程化管理
引言
流程化管理是提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的重要途徑之一，企業(yè)后勤業(yè)務(wù)加強(qiáng)流程化管理能夠有效地改進(jìn)企業(yè)后勤工作，提高后勤工作的保障功效與資源效益，促進(jìn)企業(yè)綜合競爭力的提升。
一、企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程化管理概述
（一）企業(yè)流程化管理
企業(yè)流程化管理是在流程再造的基礎(chǔ)上，以流程為主線而發(fā)展起來的管理方法。流程化管理中，業(yè)務(wù)流程是管理對象，強(qiáng)調(diào)組織框架以流程為導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)計(jì)，并且保持業(yè)務(wù)流程的持續(xù)創(chuàng)新與再造，從而維持企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營各項(xiàng)活動。在企業(yè)管理模式改造中，流程改造是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，企業(yè)的文化價值觀體現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、各項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施等均要落實(shí)到流程上來。以改善企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀為目標(biāo)的企業(yè)流程再造，在企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。一般，企業(yè)組織框架包括金字塔型組織和扁平化組織，現(xiàn)代企業(yè)中的流程化管理中越來越傾向于采用扁平化組織。企業(yè)流程化管理具有以下特點(diǎn)：注重過程效率；注重客戶服務(wù)水平，注重企業(yè)經(jīng)營效益，注重企業(yè)的管理運(yùn)營效率；注重流程，重視組織模式重組，以改善流程為目標(biāo)追求企業(yè)組織的高效化。企業(yè)流程化管理將企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動均看成一個流程，強(qiáng)調(diào)企業(yè)活動的連續(xù)性，強(qiáng)調(diào)將企業(yè)的各項(xiàng)活動納入到一個流程當(dāng)中，以全流程管理替代各自為戰(zhàn)的個人或各個部門管理，以全流程的績效管理替代個人或各個部門的單獨(dú)績效管理，強(qiáng)調(diào)打破企業(yè)各個部門之間存在的本位主義，打破小團(tuán)體，真正使企業(yè)融為一體。企業(yè)流程化管理注重企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)合作，強(qiáng)調(diào)達(dá)成共同的流程績效。此外，在企業(yè)流程化管理當(dāng)中，必須認(rèn)證思考流程管理的目的，保證流程化管理的方向與企業(yè)的戰(zhàn)略方針相一致。在流程化管理中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)現(xiàn)代信息工具的應(yīng)用，通過電子化、自動化等手段提高流程化管理的效率。
（二）企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程化管理的意義
企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程化管理是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的必要手段。企業(yè)要想提高運(yùn)營管理的效率，就必須加強(qiáng)后勤保障在內(nèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的內(nèi)部控制，進(jìn)而提高企業(yè)運(yùn)營水平，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高，經(jīng)營業(yè)績的改善打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。建立內(nèi)部控制就是梳理企業(yè)已有的管理流程與管理制度，明確企業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)與一體化控制制度，在企業(yè)流程化管理中融入責(zé)任化管理。無論是監(jiān)督檢查、風(fēng)險(xiǎn)識別，還是風(fēng)險(xiǎn)控制，都應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)流程為依據(jù)和載體。企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程化管理是確保企業(yè)后勤服務(wù)質(zhì)量的重要保證。企業(yè)后勤部門的職責(zé)是提供服務(wù)，在日常工作中，確保服務(wù)質(zhì)量僅僅依靠員工的覺悟來實(shí)現(xiàn)是不可靠的，必須將后勤服務(wù)納入到流程化管理當(dāng)中，確保以相關(guān)的制度與規(guī)范保證后勤服務(wù)的質(zhì)量。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的后勤管理業(yè)務(wù)流程一旦建立，就能夠在很大程度上保持企業(yè)后勤服務(wù)水平與質(zhì)量的穩(wěn)定性。企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程化管理是企業(yè)加強(qiáng)執(zhí)行力的重要途徑。目前，部分企業(yè)的崗位職責(zé)、部門職責(zé)雖然以條文形式的制度規(guī)范進(jìn)行約定，但是職責(zé)界定模糊的問題依然普遍存在，不同部門之間敷衍塞責(zé)、相互推脫的現(xiàn)象時有發(fā)生。企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程化管理以業(yè)務(wù)處理程序?yàn)橐劳校宄亟缍嗣總€環(huán)節(jié)應(yīng)由哪個崗位、哪個部門執(zhí)行，應(yīng)采取何種措施，措施的力度如何等關(guān)鍵性問題，確保了職責(zé)清晰界定，從而有效地加強(qiáng)了企業(yè)各個部門的執(zhí)行力。
二、企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程化管理的途徑
（一）后勤業(yè)務(wù)流程目錄確定
明確企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程目錄首先須要理清后勤業(yè)務(wù)的層次，先將后勤業(yè)務(wù)分成幾個大類，例如維修管理、保潔管理、會務(wù)管理和餐飲管理等類別，每一個大類就是一個一級后勤業(yè)務(wù)流程。然后再將每個一級后勤業(yè)務(wù)流程細(xì)分成不同的二級后勤業(yè)務(wù)流程，例如將餐飲管理細(xì)分為送餐管理、加工管理、采購管理、食譜管理、預(yù)算管理等。企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程通常立足于企業(yè)內(nèi)部后勤業(yè)務(wù)，一般不將由企業(yè)外部組織負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)納入到業(yè)務(wù)流程之中。企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程目錄應(yīng)當(dāng)繁簡適當(dāng)，盡量確保每個業(yè)務(wù)流程有著大體相當(dāng)?shù)姆焙喅潭龋苊庀嗖钐^懸殊而給維護(hù)管理與操作帶來一些不便。
（二）后勤業(yè)務(wù)流程梳理
根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)行規(guī)章制度和后勤業(yè)務(wù)流程目錄，系統(tǒng)地梳理企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程，明確后勤業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)之間的邏輯關(guān)系與實(shí)施順序。做到工作標(biāo)準(zhǔn)明確，行為主體明確，后勤業(yè)務(wù)處理痕跡明確，并繪制出企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程圖。確定企業(yè)后勤業(yè)務(wù)的每個步驟的起點(diǎn)、終點(diǎn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作內(nèi)容、配合崗位、主責(zé)崗位、配合部門、主責(zé)部門、實(shí)施證據(jù)等內(nèi)容，將企業(yè)的相關(guān)制度規(guī)范生動、形象地貫徹到后勤業(yè)務(wù)流程化管理當(dāng)中，從而提高后勤業(yè)務(wù)管理的效率。
（三）風(fēng)險(xiǎn)評估
企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程化管理中的風(fēng)險(xiǎn)評估主要是指識別各項(xiàng)后勤業(yè)務(wù)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并且根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響程度和概率明確風(fēng)險(xiǎn)等級。通常，風(fēng)險(xiǎn)評估的方法主要有四種。首先，流程圖分析法。分析企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程，根據(jù)現(xiàn)行的企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程順序，鑒別出后勤業(yè)務(wù)流程內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。其次，基準(zhǔn)化分析法。運(yùn)用相關(guān)的監(jiān)管制度、法律法規(guī)和企業(yè)的后勤管理活動進(jìn)行對比分析，找出可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。第三，歷史事件分析法。對曾經(jīng)發(fā)生的給企業(yè)帶來不利影響的歷史時間進(jìn)行仔細(xì)分析，剖析造成該事件發(fā)生的原因，進(jìn)一步明確相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)因素。第四，頭腦風(fēng)暴法。在企業(yè)內(nèi)部營造一個自由的、無批評的會議環(huán)境，讓參會人員就企業(yè)后勤管理方面存在的方向暢所欲言、各抒己見，充分交流，發(fā)揮全體員工的智慧，搜集企業(yè)后勤業(yè)務(wù)管理的建議，進(jìn)一步提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識別的能力。
（四）完善業(yè)務(wù)流程化控制措施
企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程化管理應(yīng)當(dāng)將現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程和識別出來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行對照，檢驗(yàn)是否能夠有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，能否充分控制重大風(fēng)險(xiǎn)。若是難以有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，就表明企業(yè)在后勤業(yè)務(wù)流程化管理中存在薄弱環(huán)節(jié)和漏洞，須要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和內(nèi)外部環(huán)境，補(bǔ)充完善后勤業(yè)務(wù)流程化控制措施，完善后勤業(yè)務(wù)相關(guān)的制度規(guī)范，確保后勤業(yè)務(wù)流程科學(xué)合理。在這一過程中，應(yīng)當(dāng)注意規(guī)章制度與風(fēng)險(xiǎn)控制措施的一致性，盡量確保企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程化管理的穩(wěn)定性與協(xié)調(diào)性。
（五）運(yùn)行與維護(hù)
在廣泛征集企業(yè)各個部門意見之后，補(bǔ)充完善的后勤業(yè)務(wù)流程化管理，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)各個部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)處理程序，逐級地進(jìn)行仔細(xì)審核確認(rèn)，再以企業(yè)規(guī)章制度的形式執(zhí)行，在執(zhí)行中確保其效力。在企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程的具體執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行定期的維護(hù)更新。對執(zhí)行效果不理想的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，仔細(xì)分析原因，在保證有效地控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，通過改進(jìn)、優(yōu)化流程來完善管理。此外，還必須將業(yè)務(wù)實(shí)際管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對比分析，分析是否存在潛在的未能良好控制的風(fēng)險(xiǎn)，分析控制措施是否完善，分析實(shí)施證據(jù)設(shè)置是否科學(xué)合理。
（六）業(yè)務(wù)流程化管理的監(jiān)督
有效的執(zhí)行是企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程化管理的關(guān)鍵。要確保后勤業(yè)務(wù)流程的有效執(zhí)行，就必須加強(qiáng)監(jiān)督檢查。將企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程化管理的監(jiān)督檢查工作日常化，組織相關(guān)人員不定期或是定期地監(jiān)督檢查后勤業(yè)務(wù)流程的實(shí)際執(zhí)行情況。建立企業(yè)管理部門抽查、領(lǐng)導(dǎo)檢查、崗位自查三位一體的監(jiān)督檢查機(jī)制，認(rèn)真分析不按照規(guī)定流程執(zhí)行的相關(guān)問題，并追究責(zé)任，進(jìn)行必要的處理。此外，將企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況納入到績效考核的標(biāo)準(zhǔn)中也是提高業(yè)務(wù)流程執(zhí)行力的重要途徑。
三、結(jié)語
企業(yè)的穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展離不開良好的后勤保障，后勤保障在凝聚人心、輔助主業(yè)、對外展示企業(yè)風(fēng)采、對內(nèi)促進(jìn)企業(yè)和諧等方面發(fā)揮著非常重要的作用。因此，企業(yè)必須確保后勤工作的順利開展，加強(qiáng)后勤業(yè)務(wù)流程化管理，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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在信息化時代的條件下，國內(nèi)的大型企業(yè)集團(tuán)都開始了以實(shí)施ERP為重點(diǎn)的信息化建設(shè)。同時，受美國《薩班斯一奧克斯利法案》的影響，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理、強(qiáng)化內(nèi)部控制體系建設(shè)已成為當(dāng)前企業(yè)管理的熱門話題。
一、ERP實(shí)施與內(nèi)控體系建設(shè)結(jié)合的必要性
ERP實(shí)施和內(nèi)控體系建設(shè)都是科學(xué)管理的重要內(nèi)容。內(nèi)控體系建設(shè)是從風(fēng)險(xiǎn)管理出發(fā)，通過對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)具有重要影響的不確定性事件進(jìn)行分析，確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)、制定解決方案，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減低可能造成的損失。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供合理保證的過程，內(nèi)控體系是風(fēng)險(xiǎn)管理和控制的平臺，ERP是要建立覆蓋企業(yè)主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的信息化資源共享平臺，提高企業(yè)資源的可利用水平和工作效率。
(一)做好結(jié)合工作有助于提高企業(yè)運(yùn)營的效率和效果
提高企業(yè)運(yùn)營的效率和效果是內(nèi)控與ERP的共同目標(biāo)，內(nèi)控的重要工作內(nèi)容之一就是識別出影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要風(fēng)險(xiǎn)，并通過對業(yè)務(wù)流程的分析，把識別的重要風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)注在合適的業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)上，并采取適當(dāng)可行的控制措施。這些控制措施在以ERP為重點(diǎn)的信息化環(huán)境下，可以提高控制的自動化程度，實(shí)現(xiàn)控制的標(biāo)準(zhǔn)化，改進(jìn)控制的效率和效果，進(jìn)一步提高企業(yè)重要風(fēng)險(xiǎn)的識別和控制能力，控制效率和效果的改善，可以提高內(nèi)控對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的監(jiān)測控制覆蓋面，更加有效地對風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施管理。
(二)做好結(jié)合工作有助于提高ERP系統(tǒng)運(yùn)行的效率和效果
ERP是一項(xiàng)跨部門、跨業(yè)務(wù)的系統(tǒng)工程，在ERP建設(shè)過程中，要充分考慮內(nèi)控對風(fēng)險(xiǎn)管理的需求，把跨部門、跨業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)，以風(fēng)險(xiǎn)管理為紐帶放在一千企業(yè)整體平臺上，把握企業(yè)面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)，從企業(yè)整體協(xié)調(diào)的角度優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，最大限度地提高ERP系統(tǒng)與企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)需求的結(jié)合度，并能夠促使及時識別、評估、掌握和控制ERP系統(tǒng)自身的風(fēng)險(xiǎn)。制定相應(yīng)的控制措施。
(三)做好結(jié)合工作有助于提高信息化建設(shè)的效率和效果
業(yè)務(wù)流程是ERP實(shí)施和內(nèi)控體系建設(shè)的重要基礎(chǔ)，其中ERP實(shí)施所涵蓋的采購管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、人力資源管理、投資管理、項(xiàng)目管理和財(cái)務(wù)管理等企業(yè)的主要經(jīng)營管理業(yè)務(wù)也是內(nèi)控體系建設(shè)的重要內(nèi)容，在業(yè)務(wù)流程的梳理和描述階段，以及流程優(yōu)化工作中做到二者的充分結(jié)合，可以使梳理完成的業(yè)務(wù)流程既能夠滿足內(nèi)控需求，又能夠滿足ERP的需求，從而減少不必要的重復(fù)工作量，節(jié)省業(yè)務(wù)流程梳理和描述工作中的資源投入，提高信息化建設(shè)階段的王作效率。
二、合理確定ERP實(shí)施與內(nèi)控體系建設(shè)的結(jié)合面
做好ERP實(shí)施與內(nèi)控體系建設(shè)結(jié)合工作的重要內(nèi)容是合理確定結(jié)合面。要充分認(rèn)識到內(nèi)控是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，ERP是為企業(yè)管理提供服務(wù)的有效工具和手段，ERP實(shí)施與內(nèi)控體系建設(shè)的結(jié)合主要體現(xiàn)在五個方面：
(一)ERP要充分融入和體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念
風(fēng)險(xiǎn)管理是一個全員參與，覆蓋全部業(yè)務(wù)范圍的全過程管理方式，這要求在各個業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)上分析確定出重要風(fēng)險(xiǎn)，并有針對性地制定控制措施。在ERP實(shí)施過程中進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程梳理，更多的體現(xiàn)為對業(yè)務(wù)操作程序和步驟的理順，但缺乏針對重要風(fēng)險(xiǎn)的明確控制措施和標(biāo)準(zhǔn)，在這方面不能滿足以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)控體系建設(shè)的要求，因此，必須將風(fēng)險(xiǎn)管理的理念融入和體現(xiàn)到ERP實(shí)施的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作中，在確保重要風(fēng)險(xiǎn)得到適當(dāng)防范和控制的前提下優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。同時，ERP作為一個企業(yè)的綜合化業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，也要體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和要求，規(guī)避或減低自身的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。
(二)統(tǒng)一梳理業(yè)務(wù)流程
在業(yè)務(wù)梳理流程的過程中，要本著“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”的原則，梳理出一套完整的業(yè)務(wù)流程。既體現(xiàn)ERP的要求，又體現(xiàn)內(nèi)控對風(fēng)險(xiǎn)管理和控制的要求，在這套完整的業(yè)務(wù)流程上，要明確標(biāo)識出在ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容和內(nèi)控管理的要求，并將該部分嚴(yán)格落實(shí)到ERP的實(shí)施中。
(三)ERP系統(tǒng)要充分體現(xiàn)內(nèi)控授權(quán)管理的要求
內(nèi)控體系建設(shè)的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是要規(guī)范和明確各崗位的職責(zé)。明確崗位授權(quán)，減少模糊灰色地帶，做到不相容崗位的分離，對于這些按照崗位職責(zé)對相應(yīng)崗位的授權(quán)，應(yīng)該充分體現(xiàn)到ERP系統(tǒng)中，ERP系統(tǒng)對這些授權(quán)的管理應(yīng)考慮崗位變動后的及時更新，以及崗位人員休假和出差等情況下的其他人員臨時授權(quán)等實(shí)際情況，合理、及時保證授權(quán)和行權(quán)的合適性。
(四)要合理優(yōu)選自動控制和手工控制
實(shí)施ERP后，將有助于實(shí)施更多的自動控制，從而提高管理的效率和減少人為因素的干擾，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化操作。但自動控制和手工控制都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，不能完全替代。要本著“有效控制”的原則，合理優(yōu)選控制措施和手段，積極尋找控制效率和控制有效性的平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)自動控制和手工控制的相互制衡。
(五)ERP的實(shí)施要考慮內(nèi)控管理信息系統(tǒng)的需求
隨著信息化建設(shè)的推進(jìn)和手段的不斷完善，內(nèi)控體系將逐步建立和健全各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)警示和預(yù)警系統(tǒng)，促使操作人員及時采取正確的控制措施，規(guī)避或減低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生及其可能造成的損失。這需要ERP系統(tǒng)的實(shí)施要考慮內(nèi)控體系對風(fēng)險(xiǎn)信息的收集、分析的需求，以利于逐步形成風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案數(shù)據(jù)庫和內(nèi)控措施數(shù)據(jù)庫等內(nèi)控管理的基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫，
三、做好ERP實(shí)施與內(nèi)控體系建設(shè)的結(jié)合工作
按照以上確定的工作結(jié)合面，從實(shí)際情況出發(fā)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)與溝通，積極主動配合，努力做好有關(guān)結(jié)合工作，在具體工作上，要從業(yè)務(wù)流程這一共同基礎(chǔ)出發(fā)，認(rèn)真做好以下五個方面的工作：
(一)共同組織共用業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化
內(nèi)控體系建設(shè)的業(yè)務(wù)范圍總體上要大干ERP建設(shè)的業(yè)務(wù)范圍。要從ERP建設(shè)所涵蓋的業(yè)務(wù)內(nèi)容出發(fā)，確定ERP實(shí)施與內(nèi)控建設(shè)的共同業(yè)務(wù)，對于這部分共同的業(yè)務(wù)，要由ERP建設(shè)人員和內(nèi)控建設(shè)人員共同組織開展業(yè)務(wù)流程梳理和優(yōu)化工作，并對梳理完成的流程共同審核確認(rèn)，確保業(yè)務(wù)流程梳理工作的效率和質(zhì)量。
(二)共同確定流程梳理標(biāo)準(zhǔn)
內(nèi)控體系建設(shè)更多地要注重對管理制度、控制措施、控制頻率等風(fēng)險(xiǎn)控制相關(guān)的要求。ERP則便多地關(guān)注數(shù)據(jù)的輸入、處理過程及輸出等信息處理的要求，為保證流程梳理工作能夠及時到位，既滿足ERP的需要，又符合內(nèi)控體系建設(shè)的要求，雙方應(yīng)共同確定業(yè)務(wù)流程梳理的標(biāo)準(zhǔn)，以便于業(yè)務(wù)單位梳理工作的開展，總體上看，由于內(nèi)控建設(shè)的業(yè)務(wù)范圍要大于ERP實(shí)施業(yè)務(wù)的范圍，確定的流程標(biāo)準(zhǔn)要更能夠體現(xiàn)維護(hù)內(nèi)控業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一性和整體性，體現(xiàn)內(nèi)控建設(shè)中按照戰(zhàn)略發(fā)展流程、核心業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營管理流程三個層次確定的流程目錄的要求，體現(xiàn)利用AR6軟件對流程管理和流程優(yōu)化的需求。
(三)共同清查崗位職責(zé)和授權(quán)
ERP系統(tǒng)對控制的完成主要體現(xiàn)在授權(quán)管理，這也是內(nèi)控的重要工作內(nèi)容，因此，要共同清理崗位職責(zé)，共同明晰崗位授權(quán)，共同強(qiáng)化對授權(quán)的管理。要把這些授權(quán)，以及授權(quán)的變更、崗位人員的變更等有機(jī)結(jié)合起來，盡可能固化到ERP系統(tǒng)中。
(四)共同制定風(fēng)險(xiǎn)控制措施
風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)分析是內(nèi)控業(yè)務(wù)流程梳理的重要內(nèi)容，也是流程優(yōu)化的基礎(chǔ)和前提，是實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要環(huán)節(jié)。要共同分析業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并根據(jù)ERP實(shí)施的技術(shù)情況共同制定可行的控制措施，優(yōu)選確定采取自動控制還是手工控制，并明確自動控制和手工控制之間的檢查、復(fù)核制衡關(guān)系。
(五)共同確定ERP的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)
由于對原有手工業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)，ERP系統(tǒng)的實(shí)施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。在ERP系統(tǒng)實(shí)施以前，許多企業(yè)基于計(jì)算機(jī)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，基本都是圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者是職能部門運(yùn)行的，比如銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)都不是基于跨部門的流程來設(shè)計(jì)的。ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了從采購到付款、訂單的獲取到發(fā)票的開出等業(yè)務(wù)集成，實(shí)現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務(wù)處理。
在這種情況下，ERP系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫，使過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結(jié)果是，用于企業(yè)內(nèi)部控制的許多審計(jì)線索在ERP系統(tǒng)的引入后消失了。同時，企業(yè)過去基于文件審批的內(nèi)部控制機(jī)制，也無法適應(yīng)ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作更加依賴于ERP系統(tǒng)，這種依賴和信息系統(tǒng)本身特點(diǎn)所導(dǎo)致的脆弱性，形成了企業(yè)新的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
實(shí)施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)所遇到的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一般來自四個方面：業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和技術(shù)架構(gòu)。其中，業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變對企業(yè)內(nèi)部控制的影響最大，對企業(yè)內(nèi)部管理和財(cái)務(wù)方面的監(jiān)控提出了新的要求，這方面的風(fēng)險(xiǎn)特征相比過去發(fā)生了根本性的變化。例如，在ERP系統(tǒng)中，通過對手工流程的機(jī)器處理，比如審批處理自動化等，進(jìn)一步增強(qiáng)了完成各種業(yè)務(wù)流程的效率。但是，在新的業(yè)務(wù)執(zhí)行環(huán)境中，這些審批處理自動化方法將改變企業(yè)內(nèi)部原有的一些風(fēng)險(xiǎn)特征，這時相應(yīng)的內(nèi)部控制體系就需要重新評估和設(shè)計(jì)。
內(nèi)部控制蘊(yùn)涵新的風(fēng)險(xiǎn)
ERP實(shí)行的是流程化的管理，打破了原來職能部門的條塊分割，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資源的統(tǒng)一管理和共享。企業(yè)的運(yùn)行和管理在一定程度上已經(jīng)交給了ERP系統(tǒng)來進(jìn)行控制。
這樣一來，一方面導(dǎo)致企業(yè)所處的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境發(fā)生了變化，過去手工狀態(tài)下的控制風(fēng)險(xiǎn)，由于ERP系統(tǒng)的引入而變得更加復(fù)雜；另一方面，ERP系統(tǒng)的實(shí)施需要對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和設(shè)計(jì)，改變了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
流程優(yōu)化的目的就是減少或合并流程中重復(fù)的、不增值的環(huán)節(jié)，原有的基于手工作業(yè)流程中有利于控制的重復(fù)環(huán)節(jié)將消失，這樣一來內(nèi)部控制體系會發(fā)生變化。這些變化必然對企業(yè)內(nèi)部的整體控制體系的有效性產(chǎn)生負(fù)面影響。在這種情況下，就需要企業(yè)對基于ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制進(jìn)行定期的審核，確認(rèn)是否存在足夠的有效控制以降低由于ERP系統(tǒng)的使用而帶來的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
定內(nèi)部控制目標(biāo)
針對由ERP系統(tǒng)實(shí)施所帶來的新的業(yè)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)，我們需要對企業(yè)內(nèi)部控制體系做重新評估和完善。ERP系統(tǒng)實(shí)施之后，內(nèi)部控制評估的目標(biāo)通常包括下面這些內(nèi)容：
1.利用風(fēng)險(xiǎn)評估手段重新確定企業(yè)中關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程；
2.對整個流程和控制的設(shè)計(jì)進(jìn)行評估，確定這些控制是否很好地滿足和支持最終業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
3.對崗位職責(zé)分離的評估，確保在整個流程中存在正確的稽核點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對敏感業(yè)務(wù)交易給出足夠的訪問限制；
4.評估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系統(tǒng)的自動控制是否搭配合理。
確定評估范圍
一般來說，ERP系統(tǒng)將覆蓋營銷、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購、倉儲、財(cái)務(wù)、人力資源等企業(yè)運(yùn)營管理的各個層面。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，如果對每個流程和控制點(diǎn)都進(jìn)行評估在資源的利用上是非常不經(jīng)濟(jì)的。
ERP系統(tǒng)的控制評估必須基于風(fēng)險(xiǎn)管理的原則，通過風(fēng)險(xiǎn)評估尋找對主要業(yè)務(wù)運(yùn)作中影響最大的領(lǐng)域。換句話說，我們可以從企業(yè)整個業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)域中尋找對企業(yè)具有最大風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)流程，從而進(jìn)一步確定有哪些ERP模塊在支持這些業(yè)務(wù)流程。一般來說，我們通過對業(yè)務(wù)流程所有者的訪談，來確定我們的評估范圍。
在對實(shí)施了ERP系統(tǒng)的企業(yè)的調(diào)研和風(fēng)險(xiǎn)評估中，我們發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)中涉及到企業(yè)收入業(yè)務(wù)、支出業(yè)務(wù)和庫存業(yè)務(wù)的系統(tǒng)控制流程對企業(yè)的業(yè)務(wù)能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)影響比較大。對于這種影響，是這樣定義的：由于業(yè)務(wù)控制的削弱，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)問題和違規(guī)問題的可能性增加。
例如，企業(yè)管理層非常關(guān)注財(cái)務(wù)控制的內(nèi)部和外部流程，因?yàn)槟切┻@些流程決定了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，是反映企業(yè)運(yùn)作是否健康的“脈搏”。因此，我們通常會更關(guān)注收入業(yè)務(wù)，它包括主數(shù)據(jù)維護(hù)、銷售訂單處理、發(fā)運(yùn)、開票、退貨和收款等控制內(nèi)容。
評估控制方案
在確定評估范圍之后，我們需要對這些流程進(jìn)行描述和分析。對ERP流程中的每個動作，我們都需要追溯到它的結(jié)果，描述風(fēng)險(xiǎn)特征并確認(rèn)相應(yīng)的控制點(diǎn)。
在ERP環(huán)境中，通常有兩種控制方式我們需要考慮：一種是基于系統(tǒng)的控制，另一種是基于流程的控制。在ERP系統(tǒng)支撐的業(yè)務(wù)流程中，上述兩種方式通常需要結(jié)合使用。
手工控制主要依靠個人職責(zé)的履行來完成。比如，通常付款是需要通過填表、簽字確認(rèn)才可支付的。基于ERP系統(tǒng)的控制，是由軟件來完成的，通過控制數(shù)據(jù)的有效性和合理性來限制和核查動作的合法性。ERP系統(tǒng)的參數(shù)設(shè)置將決定這個領(lǐng)域的控制級別。
這些控制包括用戶訪問、字段驗(yàn)證、工作流和許多其他用于確保數(shù)據(jù)處理一致性的控制。例如，系統(tǒng)會自動拒絕生成一張與前一次序號相同的發(fā)票。這樣就自動降低了差錯發(fā)生的可能性和應(yīng)付帳款處理的混亂。
值得注意的是，在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中，某些二次開發(fā)工作會削弱在系統(tǒng)中已經(jīng)設(shè)置好的控制，從而產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)因子。這個時候，我們必須要用手工控制來彌補(bǔ)。
完善控制，杜絕盲區(qū)
需要了解的是，即便根據(jù)ERP系統(tǒng)的要求，調(diào)整和優(yōu)化了內(nèi)部控制，減少了由于“流程自動化”帶來的內(nèi)部控制可能的削弱，仍然無法徹底消除系統(tǒng)本身的特點(diǎn)導(dǎo)致的控制盲區(qū)。這在復(fù)雜的系統(tǒng)接口和多用戶訪問情形下，問題是比較突出的。
很少有企業(yè)用一個系統(tǒng)將企業(yè)所有的數(shù)據(jù)和流程都管理起來。所以，ERP系統(tǒng)和其他系統(tǒng)之間的接口是實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)互聯(lián)互通的必需。這些位于不同系統(tǒng)之間的接口是一個重要的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域。
以工程、采購、營銷、研發(fā)等經(jīng)營類業(yè)務(wù)和預(yù)算管理、會計(jì)核算、合同管理、信息管理等管控類業(yè)務(wù)為建設(shè)突破口，著力抓好資金、采購、基建、銷售、產(chǎn)權(quán)管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程控制，建立健全各項(xiàng)管理制度，科學(xué)優(yōu)化各專業(yè)流程框架，制定專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)，逐步建立覆蓋企業(yè)全業(yè)務(wù)、全流程的內(nèi)部控制體系，使內(nèi)部控制體系真正成為保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)生機(jī)制。
（二）以標(biāo)準(zhǔn)流程為載體，優(yōu)化內(nèi)部控制設(shè)計(jì)
企業(yè)應(yīng)采用流程管理的思想對整個內(nèi)部控制體系進(jìn)行優(yōu)化安排，以業(yè)務(wù)流程為中心，設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)控管理過程，將一體化運(yùn)作由理論變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。流程梳理是流程管理的基礎(chǔ)，流程梳理應(yīng)從全局出發(fā)，注重點(diǎn)面結(jié)合。以基建、生產(chǎn)、營銷等核心業(yè)務(wù)和人財(cái)物等核心資源為重點(diǎn)，圍繞大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營銷（“五大”）管理體系建設(shè)，各部門協(xié)同配合，分層梳理業(yè)務(wù)流程，充分分析流程細(xì)節(jié)，通過問卷調(diào)研、高層訪談、業(yè)務(wù)專題研討會等多種形式開展風(fēng)險(xiǎn)識別與評估活動，分析挖掘內(nèi)部控制設(shè)計(jì)缺陷、執(zhí)行薄弱環(huán)節(jié)、制約提高工作效率及質(zhì)量的關(guān)鍵控制點(diǎn)，強(qiáng)化跨專業(yè)流程銜接，完善專業(yè)銜接間缺失流程，修改不符合業(yè)務(wù)規(guī)律的流程，完善不符合要求的管理制度，建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，使工作更加規(guī)范化、科學(xué)化。業(yè)務(wù)流程梳理是持續(xù)性的工作，是一個不斷優(yōu)化的過程，需要在執(zhí)行過程中不斷完善，業(yè)務(wù)流程體系完善的過程，也就是內(nèi)部控制體系建設(shè)工作提升的過程。
（三）以風(fēng)險(xiǎn)管控為導(dǎo)向，提升內(nèi)部控制水平
在流程優(yōu)化的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險(xiǎn)管控為導(dǎo)向，確保風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制有機(jī)融合，將風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入流程優(yōu)化，識別風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)、評估風(fēng)險(xiǎn)并落實(shí)控制措施，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的落地。1.風(fēng)險(xiǎn)識別。結(jié)合供電企業(yè)管理實(shí)際，全面開展經(jīng)營診斷分析，查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中存在的風(fēng)險(xiǎn)。2.風(fēng)險(xiǎn)評估。采用定性與定量相結(jié)合的方式，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法對識別出的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性、影響程度進(jìn)行量化測評、劃分風(fēng)險(xiǎn)等級，以明確各個風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度。3.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。在對重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究分析的基礎(chǔ)上，融合企業(yè)績效指標(biāo)、同業(yè)對標(biāo)考核體系，建立全面風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系。借助一體化信息平臺，實(shí)時監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)警示信號，及時發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時、動態(tài)管理。4.持續(xù)改進(jìn)。梳理各部門各業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息，收集整理風(fēng)險(xiǎn)事件案例，研究制定各業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)解決方案，針對管控缺陷制定應(yīng)對措施和應(yīng)急預(yù)案，形成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制庫，加以培訓(xùn)、演練和實(shí)施，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管控持續(xù)改進(jìn)，見圖1。
（四）以授權(quán)管理為約束，健全相互制衡機(jī)制
企業(yè)在完善組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確權(quán)責(zé)劃分，將內(nèi)部控制的各項(xiàng)要求融入各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、落實(shí)到每個員工的崗位職責(zé)中，規(guī)范授權(quán)審批制度，形成有效的制衡機(jī)制。梳理整合重大事項(xiàng)特別授權(quán)信息，補(bǔ)充完善常規(guī)授權(quán)事項(xiàng)，細(xì)化業(yè)務(wù)授權(quán)規(guī)則，規(guī)范授權(quán)程序，明確授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，遵循全面風(fēng)險(xiǎn)管理要求和不相容崗位相分離原則，規(guī)范關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位的權(quán)限配置體系，建立更為科學(xué)、清晰的授權(quán)管理關(guān)系,明確組織決策和沖突解決的規(guī)則或制度。從源頭上防止不合理行為的發(fā)生，建立事前控制。企業(yè)在辦理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時，必須按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行授權(quán)審批。對于“三重一大”事項(xiàng)（重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金使用），企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或擅自改變集體決策。
（五）以內(nèi)控評價為手段，整合績效考核管理
企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)職能，將內(nèi)部控制評價作為開展風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評價的重要手段，對包括固定資產(chǎn)投資、電力營銷、物資采購、工程建設(shè)等在內(nèi)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)全面開展內(nèi)部控制評價活動。通過持續(xù)不斷地對內(nèi)控工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，使得內(nèi)控體系日趨合理有效，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的在控和可控。同時，將內(nèi)部控制流程與內(nèi)部控制責(zé)任人對接，內(nèi)控評價與績效管理整合，深入挖掘員工在內(nèi)控工作中的潛在能力，充分發(fā)揮其才能與智慧，形成相互促進(jìn)、相互激勵的良性循環(huán)。一方面，由相關(guān)管理單位負(fù)責(zé)人兼任各業(yè)務(wù)流程責(zé)任人，使每一管理層級工作職責(zé)與內(nèi)控環(huán)節(jié)趨于一致，并把流程執(zhí)行結(jié)果與責(zé)任人的崗位考核、晉升直接掛鉤，以此強(qiáng)化管理人員的職責(zé)。另一方面，對業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵控制點(diǎn)的內(nèi)控執(zhí)行責(zé)任明確納入每一崗位職責(zé)進(jìn)行考核，以此落實(shí)內(nèi)控責(zé)任制，將內(nèi)控執(zhí)行責(zé)任最終落實(shí)到每個責(zé)任崗位和責(zé)任人，實(shí)現(xiàn)全過程控制。
（六）以信息系統(tǒng)為支撐，提高內(nèi)部控制效率
2012年5月，圍繞中央企業(yè)管理提升年活動，國資委下發(fā)了《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項(xiàng)的通知》（國資發(fā)評價〔2012〕68號），明確要求各中央企業(yè)在2013年底前建立覆蓋全集團(tuán)規(guī)范的內(nèi)部控制體系，并從2014年起每年向國資委報(bào)送內(nèi)部控制評價報(bào)告。國資委將定期組織監(jiān)督檢查，對存在重大控制缺陷的企業(yè)將給予扣分或降級處理。
2011年，中央企業(yè)所屬102家境內(nèi)外同時上市公司按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引，已初步完成內(nèi)部控制建設(shè)實(shí)施工作。目前，各中央企業(yè)正在按照國資委要求積極推動內(nèi)部控制體系建設(shè)。電網(wǎng)企業(yè)需要建立貫通總部、省、市、縣的公司級流程管控體系，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)價值鏈和跨專業(yè)協(xié)同管理，集中體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營理念和管控要求，有效打通各業(yè)務(wù)流程壁壘，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)流程管理界面，提高運(yùn)營效率與效益。
二、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與實(shí)施方案
（一）深化全面風(fēng)險(xiǎn)管理，建立全方位風(fēng)險(xiǎn)防控體系。首先，全面梳理企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建四級風(fēng)險(xiǎn)分類體系。圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，識別可能影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建全面覆蓋公司各類業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)體系，納入風(fēng)險(xiǎn)分類體系管理。其次，建設(shè)規(guī)范的公司級風(fēng)險(xiǎn)信息庫，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與流程、制度、職責(zé)聯(lián)動管理。公司層風(fēng)險(xiǎn)要明確風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施、責(zé)任部門和參照制度；業(yè)務(wù)層風(fēng)險(xiǎn)要通過業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制措施與控制要求，有效防控各類業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。再次，將日常風(fēng)險(xiǎn)與專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理長效機(jī)制。對常規(guī)性、全面性的日常風(fēng)險(xiǎn)管理工作，定期開展信息收集、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告和監(jiān)督改進(jìn)等工作；對重大項(xiàng)目管理、重要事項(xiàng)決策、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)管理等特定事項(xiàng)，在特定時期內(nèi)開展專題性風(fēng)險(xiǎn)管理工作，開展專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評估、報(bào)告編制、后評估等工作。
（二）統(tǒng)一內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)流程，提升業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化水平。首先，統(tǒng)一內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)。集中體現(xiàn)企業(yè)管控要求，在全面梳理公司風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上，集中對電網(wǎng)投資、財(cái)務(wù)、營銷、工程、科研、信息、物資、合同等經(jīng)營類和管控類業(yè)務(wù)實(shí)施內(nèi)部控制建設(shè)，根據(jù)公司集團(tuán)化管控和專業(yè)管理要求，制定標(biāo)準(zhǔn)化的控制措施和控制要求，明確控制方式、控制頻率等信息。其次，統(tǒng)一業(yè)務(wù)管理流程。綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)防控、業(yè)務(wù)運(yùn)行效率效果等因素，推進(jìn)業(yè)務(wù)流程步驟標(biāo)準(zhǔn)化，基于實(shí)際業(yè)務(wù)流程整合提煉形成相對優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，推進(jìn)業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化，對每個業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，統(tǒng)一規(guī)范輸入輸出信息、重要工作文檔、工作表單等關(guān)聯(lián)信息；推進(jìn)崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化，依據(jù)不相容職責(zé)、崗位職責(zé)最小化等原則確定完成既定業(yè)務(wù)所需配置的標(biāo)準(zhǔn)崗位，明確每個標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)。
（三）推進(jìn)業(yè)務(wù)橫縱協(xié)同，創(chuàng)建跨業(yè)務(wù)、跨層級內(nèi)控體系。在內(nèi)部控制建設(shè)中，應(yīng)大膽嘗試和重點(diǎn)推進(jìn)業(yè)務(wù)橫向協(xié)同，縱向貫通，努力消除“管理壁壘”與“流程梗阻”。一是推進(jìn)業(yè)務(wù)橫向協(xié)同管理。為強(qiáng)化業(yè)務(wù)高效協(xié)同，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)橫向有效銜接，建立跨部門、跨專業(yè)的磋商機(jī)制和集中會審機(jī)制，深入開展跨業(yè)務(wù)流程銜接工作。二是推進(jìn)專業(yè)縱向一體化管理。由頂層各專業(yè)部門自上而下組織開展專業(yè)內(nèi)控建設(shè)，參與基層單位流程設(shè)計(jì)和管控標(biāo)準(zhǔn)建立，推動縱向一體化管理，集中反映管控要求，有效確保企業(yè)經(jīng)營理念和控制要求一貫到底、有效執(zhí)行。三是構(gòu)建橫向融合、縱向貫通端到端的內(nèi)控流程體系。基于業(yè)務(wù)協(xié)同管理和專業(yè)一體化管理需求，依據(jù)“業(yè)務(wù)價值鏈”和“流程生命周期”管理理念，優(yōu)化完善業(yè)務(wù)流程框架，明確跨專業(yè)流程接口，建立一套具有電網(wǎng)特色、覆蓋各層級、各專業(yè)端到端的四級流程框架體系，全景展示電網(wǎng)公司各專業(yè)銜接關(guān)系和業(yè)務(wù)邏輯脈絡(luò)，建立風(fēng)險(xiǎn)、流程、控制、職責(zé)、制度的內(nèi)在聯(lián)系。
（四）全面開展內(nèi)控評價，建立常態(tài)化評價改進(jìn)機(jī)制。一是要統(tǒng)一內(nèi)部控制評價規(guī)范，統(tǒng)一內(nèi)部控制評價測試程序、抽樣規(guī)則及缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，保證評價結(jié)果的可比性；統(tǒng)一制定與關(guān)鍵控制點(diǎn)相匹配的評價程序，明確控制測試方法、程序和要點(diǎn)及預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對措施。二是要實(shí)施內(nèi)部控制自評與年度評價。定期對各單位內(nèi)部控制有效性開展自我評價，年度終了，對期中評價缺陷整改情況進(jìn)行再測試，并對內(nèi)部控制進(jìn)行全面評價，確保公司內(nèi)控整體有效。三是建立定期聯(lián)合評審機(jī)制，綜合考慮業(yè)務(wù)更新或需求變化等因素，定期收集風(fēng)險(xiǎn)、流程、崗位、制度等變動信息，建立內(nèi)控規(guī)范與其他管理體系聯(lián)動工作機(jī)制，日常更新、維護(hù)、審批和責(zé)任實(shí)現(xiàn)聯(lián)動調(diào)整。四是實(shí)施內(nèi)控執(zhí)行責(zé)任考核。將內(nèi)部控制執(zhí)行情況納入年度企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核和全員績效考核體系，與干部員工履職評估結(jié)果掛鉤。
關(guān)鍵詞：農(nóng)業(yè)融資平臺公司；內(nèi)部控制制度建設(shè)；對策
一、引言
促進(jìn)農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、推動農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)是我黨新時期的工作主旋律之一。現(xiàn)階段，農(nóng)業(yè)升級發(fā)展依然存在諸多制約因素，其中資金短缺現(xiàn)象嚴(yán)重、融資成本高且渠道少等問題是多數(shù)涉農(nóng)經(jīng)營主體繞不過去的發(fā)展難題。在此背景下，以解決農(nóng)戶“融資難、融資貴”和緩解農(nóng)資賒賬痛點(diǎn)為初衷的金融組織機(jī)構(gòu)--農(nóng)業(yè)融資平臺公司應(yīng)運(yùn)而生。但是，農(nóng)業(yè)金融長久以來是國家金融體系中較為薄弱的環(huán)節(jié)，而且農(nóng)業(yè)融資平臺公司起步晚且缺少成熟完善的內(nèi)部控制制度，致使其經(jīng)營發(fā)展本身存在較大難度與風(fēng)險(xiǎn)，難以為農(nóng)業(yè)發(fā)展提供可靠的金融服務(wù)。因此，分析內(nèi)部控制制度建設(shè)的不足，并思考改進(jìn)優(yōu)化對策，助力農(nóng)業(yè)融資平臺公司提升內(nèi)控水平、實(shí)現(xiàn)安全高效運(yùn)營，實(shí)屬當(dāng)務(wù)之急。
二、農(nóng)業(yè)融資平臺公司內(nèi)部控制制度建設(shè)過程中存在的問題分析
（一）業(yè)務(wù)流程不清晰，內(nèi)部控制有待強(qiáng)化控制活動是內(nèi)部控制建設(shè)的核心內(nèi)容，也是農(nóng)業(yè)融資平臺公司內(nèi)部控制建設(shè)過程中亟待完善的板塊之一。現(xiàn)階段部分農(nóng)業(yè)融資平臺公司的內(nèi)部控制工作存在業(yè)務(wù)流程不清晰、不合理的問題，很大程度上限制了內(nèi)部控制制度建設(shè)水平。一方面，一些公司雖然建立了系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程，但存在盲目系統(tǒng)化現(xiàn)象，使某些不需要系統(tǒng)化支撐的業(yè)務(wù)被刻意嵌套上系統(tǒng)化模式。一些公司在設(shè)計(jì)會計(jì)業(yè)務(wù)流程過程中未能深度把握核心業(yè)務(wù)邏輯，一味增加新流程，而忽略了流程的共性，從而導(dǎo)致企業(yè)會計(jì)系統(tǒng)林立且錯綜復(fù)雜，大大增加了內(nèi)控建設(shè)和系統(tǒng)維護(hù)的成本。另一方面，現(xiàn)有會計(jì)業(yè)務(wù)流程并未有效對接融資業(yè)務(wù)活動，即與資本方和被融資方溝通不暢；且缺少全面預(yù)算管理，對資金配置和成本控制缺少有力管控。
（二）內(nèi)部分工不明確，不利于融資行為規(guī)范和業(yè)務(wù)水平提升人本控制是內(nèi)部控制制度建設(shè)的關(guān)鍵任務(wù)，現(xiàn)階段一些農(nóng)業(yè)融資平臺公司由于人本控制不力、內(nèi)部分工不明確，從而拖延了內(nèi)部控制制度建設(shè)的進(jìn)度，不利于公司融資行為規(guī)范和業(yè)務(wù)水平提升。投融資公司具有資金流量大、資金來源多樣、資金流轉(zhuǎn)速度快等特點(diǎn)，要求相關(guān)業(yè)務(wù)人員需要具備極強(qiáng)的資金管理能力和職業(yè)道德素養(yǎng)。但是部分農(nóng)業(yè)融資平臺公司相關(guān)業(yè)務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)和工作技能相對不足，非但無法切實(shí)勝任崗位工作，反而可能會給公司帶來諸多經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時，一些農(nóng)司內(nèi)部分工尚不明確，對崗位權(quán)責(zé)范圍缺少明確、細(xì)化的規(guī)定，職能崗位之間無法形成強(qiáng)有力的制衡約束關(guān)系，不利于融資行為規(guī)范和資源有效配置。并且存在業(yè)務(wù)辦理程序不清晰、授權(quán)審批融為一體的現(xiàn)象，極易滋生舞弊、融資不到位等行為，致使公司業(yè)務(wù)水平難以提升。
（三）風(fēng)險(xiǎn)控制不到位，不利于農(nóng)業(yè)融資平臺公司的安全、高效運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制是內(nèi)部控制制度建設(shè)的實(shí)質(zhì)，現(xiàn)階段部分農(nóng)業(yè)融資平臺公司尚未構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，風(fēng)險(xiǎn)控制不到位，既不利于公司安全運(yùn)營，也不利于內(nèi)部控制制度建設(shè)完善。一些農(nóng)司現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理體系相對籠統(tǒng)，并未針對不同業(yè)務(wù)制定配套的風(fēng)險(xiǎn)評估與防范制度，風(fēng)險(xiǎn)控制的科學(xué)性和控制力度相對不足。同時，農(nóng)司現(xiàn)行風(fēng)險(xiǎn)管理體系缺少必要的審計(jì)和監(jiān)督環(huán)節(jié)，控制活動缺少有力的引導(dǎo)和約束，內(nèi)控執(zhí)行力低下。且現(xiàn)行風(fēng)險(xiǎn)管理多側(cè)重事中、事后控制與靜態(tài)控制，風(fēng)險(xiǎn)控制滯后性較明顯，很多風(fēng)險(xiǎn)因素錯失了最佳的管控時機(jī)，從而限制了整體風(fēng)險(xiǎn)控制水平。此外，信息技術(shù)支撐不足，即使建立了非常完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，也無法充分發(fā)揮作用。這些都是內(nèi)部控制制度建設(shè)亟待解決的問題。
三、農(nóng)業(yè)融資平臺公司加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)的對策思考
（一）梳理業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)并實(shí)施科學(xué)完善的內(nèi)部控制農(nóng)業(yè)融資平臺公司應(yīng)及時梳理優(yōu)化會計(jì)業(yè)務(wù)流程，并據(jù)此設(shè)計(jì)與實(shí)施科學(xué)完善的內(nèi)部控制，大力推進(jìn)內(nèi)部控制制度建設(shè)完善。要加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程再造，避免會計(jì)業(yè)務(wù)流程盲目系統(tǒng)化，充分提煉流程共性，取締重復(fù)環(huán)節(jié)，保證每個環(huán)節(jié)能充分發(fā)揮作用；并將不需要系統(tǒng)化支撐的流程按照最簡方式執(zhí)行，以降低流程的復(fù)雜性與運(yùn)行難度，切實(shí)推進(jìn)會計(jì)業(yè)務(wù)流程精簡化。在此基礎(chǔ)上，對會計(jì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理優(yōu)化，深入把握公司的核心會計(jì)業(yè)務(wù)邏輯，清晰業(yè)務(wù)流程的著力點(diǎn)；注重強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程的線性化、數(shù)字化表達(dá)，從而有效對比、合理判斷會計(jì)業(yè)務(wù)流程的趨同性與差異性，推進(jìn)會計(jì)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，從而促進(jìn)提高內(nèi)部控制效率。還要強(qiáng)化會計(jì)業(yè)務(wù)流程的延展性，一方面要深入對接公司管理流程，尤其做好會計(jì)業(yè)務(wù)流程與預(yù)算管理、戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密對接；另一方面要深入公司融資業(yè)務(wù)活動，實(shí)時獲取融資信息，支持融資業(yè)務(wù)決策，規(guī)范融資活動，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（二）完善內(nèi)部分工制度，促進(jìn)規(guī)范融資行為，提升業(yè)務(wù)水平農(nóng)業(yè)融資平臺公司應(yīng)通過加強(qiáng)人員教育培訓(xùn)、完善內(nèi)部組織體系、明確細(xì)化崗位責(zé)任、優(yōu)化授權(quán)審批程序等措施強(qiáng)化內(nèi)部分工，加強(qiáng)人本控制，促進(jìn)規(guī)范融資行為，提高平臺業(yè)務(wù)水平。要加強(qiáng)相關(guān)業(yè)務(wù)人員的崗位技能和職業(yè)道德培訓(xùn)，切實(shí)提升工作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，使之更好地勝任崗位工作；并幫助工作人員樹立端正的職業(yè)態(tài)度，提高工作人員工作的積極性、主動性和責(zé)任感，主動規(guī)避、防范舞弊等不良行為，從而確保公司各項(xiàng)經(jīng)營活動規(guī)范化、合理化、合法化。要梳理優(yōu)化公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部組織體系，強(qiáng)化用人制度，加強(qiáng)人力資源配置，充分凝聚和提高內(nèi)部執(zhí)行力，推動公司經(jīng)營效率提升。要明確崗位責(zé)任，細(xì)化職責(zé)權(quán)限，建立不相容職務(wù)相互分離的制度，促進(jìn)部門之間、人員之間形成良性監(jiān)督制衡關(guān)系。并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化設(shè)計(jì)授權(quán)審批程序，確保授權(quán)、簽發(fā)、核準(zhǔn)、執(zhí)行、記錄等工作由不同崗位的人員負(fù)責(zé)，從源頭上加強(qiáng)融資監(jiān)管，消除潛在風(fēng)險(xiǎn)，保證資源配置到位，切實(shí)惠及涉農(nóng)經(jīng)營主體。
（三）優(yōu)化完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制，保證融資效率與質(zhì)量農(nóng)業(yè)融資平臺公司還應(yīng)通過細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)管理制度、完善審計(jì)監(jiān)督機(jī)制、強(qiáng)化信息技術(shù)支撐等方式優(yōu)化完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系，強(qiáng)化公司風(fēng)險(xiǎn)控制，促進(jìn)公司安全高效運(yùn)營。要梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)，分析業(yè)務(wù)特點(diǎn)，針對不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)、制定配套的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和防范措施；提煉分析業(yè)務(wù)活動中的共同風(fēng)險(xiǎn)因素，找出平臺公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)因素，圍繞主要風(fēng)險(xiǎn)因素建立風(fēng)險(xiǎn)管理模型，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)層次化管控。要在風(fēng)險(xiǎn)管理體系的頂層設(shè)計(jì)中增設(shè)審計(jì)與監(jiān)督環(huán)節(jié)，促進(jìn)體系完善，并在體系運(yùn)作過程中自動發(fā)揮監(jiān)督作用，推動體系自主完善優(yōu)化，從而螺旋式提高體系的實(shí)效性與科學(xué)性。要加強(qiáng)信息化建設(shè)，加快內(nèi)部信息系統(tǒng)的升級，使其能夠切實(shí)負(fù)載大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等先進(jìn)信息技術(shù)運(yùn)行，助力平臺公司早日搭建完成實(shí)時、動態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，切實(shí)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理信息化，最大化提升風(fēng)險(xiǎn)控制水平。
關(guān)鍵詞：核電 能源企業(yè) 管理流程化 再造
1.引言
當(dāng)前，我國的能源企業(yè)為提高企業(yè)的競爭力，不斷進(jìn)行了企業(yè)管理流程的再造，使得企業(yè)的資源得到了整合，管理得到了優(yōu)化。能源企業(yè)的流程再造應(yīng)重視對企業(yè)管理制度的完善，提高業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行力。
2.能源企業(yè)管理流程化再造的措施
2.1優(yōu)化能源企業(yè)管理組織架構(gòu)
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)管理流程化再造就必須優(yōu)化企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)能源企業(yè)的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)狀況，進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營模式的改革，引發(fā)企業(yè)流程的再造。企業(yè)提高直屬部門的職能，減縮管理結(jié)構(gòu)層級，高效率的企業(yè)管理模式可以避免部門的職能重疊，使職能部門的業(yè)務(wù)做到精細(xì)化。根據(jù)能源企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)以能源企業(yè)的資產(chǎn)管理和供應(yīng)鏈管理等為職能管理框架。這樣構(gòu)建的能源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以具備明確的職責(zé)界限，提高了決策準(zhǔn)確性和效率。突出項(xiàng)目拓展能力，增強(qiáng)能源企業(yè)的內(nèi)部控制力，縮減成本。將非主營業(yè)務(wù)部門進(jìn)行合并重組，構(gòu)建扁平化、流程型的能源企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。
2.2 建立與能源企業(yè)管理流程對應(yīng)的人力資源體系
要保障能源企業(yè)的流程化順利開展，就必須建立企業(yè)管理流程對應(yīng)的人力資源體系。企業(yè)的行政管理序列應(yīng)建立以管理序列、技術(shù)序列為主的行政序列，這樣才能給企業(yè)員工科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并能夠建立合理的薪酬體系。崗位職位應(yīng)細(xì)化，使得企業(yè)可以進(jìn)行崗位分析和職位評估。能源企業(yè)要建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的量化考核的績效體系。
2.3 構(gòu)建能源企業(yè)完善的風(fēng)險(xiǎn)控制體系
為了有效控制能源企業(yè)的業(yè)務(wù)流程化再造的效果，能源企業(yè)應(yīng)針對業(yè)務(wù)流程建立企業(yè)完善的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。能源企業(yè)要認(rèn)真分析業(yè)務(wù)流程，建立相應(yīng)的企業(yè)和部門管理制度。同時，提高能源企業(yè)全體員工的風(fēng)險(xiǎn)意識和成本意識，以增強(qiáng)內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施，這樣促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的科學(xué)監(jiān)管和業(yè)務(wù)優(yōu)化。在企業(yè)制度建設(shè)方面，要建立競聘上崗的人事制度，對于能源企業(yè)的業(yè)務(wù)流程要通過 “標(biāo)準(zhǔn)流程、標(biāo)準(zhǔn)方法”進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的細(xì)化，制訂出業(yè)務(wù)流程指導(dǎo)手冊，這樣才能規(guī)范和指導(dǎo)能源企業(yè)業(yè)務(wù)流程的制度建設(shè)。要對能源企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行監(jiān)控和優(yōu)化，這樣為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。在進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的前期，要進(jìn)行項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評估，這樣就必須建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)控制業(yè)務(wù)流程，設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案、風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵點(diǎn)，形成能源企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制文件。以此對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面監(jiān)控。
2.4 開展和實(shí)施ERP項(xiàng)目提高企業(yè)的管理流程的信息化水平
能源企業(yè)通過開展和實(shí)施ERP項(xiàng)目提高企業(yè)的管理流程的信息化水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化平臺，保障企業(yè)的業(yè)務(wù)流程化再造的實(shí)踐結(jié)果，高效率地協(xié)調(diào)管理和調(diào)配資源。能源企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)開展財(cái)務(wù)的ERP項(xiàng)目，這樣有利于企業(yè)的財(cái)務(wù)平臺建設(shè)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)與其他部門業(yè)務(wù)流程的融合，提高了企業(yè)財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)流程速度，改善了企業(yè)內(nèi)部控制管理水平，有效支持了企業(yè)的管理決策。
能源企業(yè)通過一些列的管理業(yè)務(wù)流程化再造，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)管理以及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的功能，增強(qiáng)了主營業(yè)務(wù)的組織、管理決策的效率。能源企業(yè)打造了一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，建立了信息共享平臺，在改革組織結(jié)構(gòu)中實(shí)現(xiàn)了流程再造。
3.核電企業(yè)的管理流程再造的分析
核電企業(yè)的管理流程重點(diǎn)應(yīng)是保證運(yùn)營的安全性，并且實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和組織管理的科學(xué)完備的管理流程。通過實(shí)現(xiàn)核電企業(yè)的管理流程再造能夠有效規(guī)范企業(yè)員工的管理程序和操作行為。核電企業(yè)的管理流程應(yīng)主要包括：生產(chǎn)組織的業(yè)務(wù)流程；安全崗位的培訓(xùn)、考核流程；核電企業(yè)的財(cái)務(wù)管理流程。對于核電企業(yè)的生產(chǎn)組織的業(yè)務(wù)流程應(yīng)確保人為因素對安全責(zé)任的影響，要做的各工作環(huán)節(jié)的安全責(zé)任的銜接，遇到流程缺陷，要采取緊急處理流程，要加強(qiáng)對紙質(zhì)工作文件包的使用。對安全崗位員工的招聘、培訓(xùn)、考核要根據(jù)核電企業(yè)的制度進(jìn)行，必須符合國家核安全法規(guī)的要求。核電企業(yè)的財(cái)務(wù)管理流程應(yīng)滿足核安全的需要，全面考慮核燃料的經(jīng)濟(jì)性、跨財(cái)務(wù)年度燃料成本預(yù)算、核電企業(yè)的特有成本等。在核電企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行流程方面，實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)力的對等，保障核電企業(yè)的生產(chǎn)組織安全。
在核能企業(yè)核安全文化管理方面，核能企業(yè)已經(jīng)建立“縱深防御”和“程序管理”的安全管理思想,強(qiáng)調(diào)人、技術(shù)、操作這三個核心原則。核能行業(yè)在施工質(zhì)量與進(jìn)度和成本發(fā)生沖突時候，核能企業(yè)的施工質(zhì)量保證人員要堅(jiān)持原則，核能企業(yè)良好的安全文化給予施工質(zhì)量有效保證。
4.結(jié)論
通過對能源企業(yè)，特別是核電企業(yè)的管理流程化再造的分析，得出核電企業(yè)的管理流程化再造是一項(xiàng)系統(tǒng)化的管理工程，要依照相關(guān)的管理制度確保核電企業(yè)管理流程的安全性，合理性以及專業(yè)性，完善的核電企業(yè)的管理程序體系，有效地實(shí)現(xiàn)核電企業(yè)的高效、安全運(yùn)行。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】運(yùn)營能力 客戶體驗(yàn) 流程再造
運(yùn)營能力也就是運(yùn)營管理能力，是商業(yè)銀行核心競爭力的重要組成部分和重要檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，是商業(yè)銀行價值鏈中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行之間的競爭加劇，銀行競爭同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，集中體現(xiàn)在產(chǎn)品的同質(zhì)化與服務(wù)的同質(zhì)化，影響到銀行核心競爭力的提升與業(yè)務(wù)的發(fā)展，而高效的運(yùn)營能力是一家銀行提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的重要保證，具有難以被競爭對手模仿和復(fù)制的特點(diǎn)。
一、運(yùn)營能力重要性體現(xiàn)
運(yùn)營能力作為商業(yè)銀行重要的核心技能之一，涉及諸多產(chǎn)品和內(nèi)部資源的綜合運(yùn)用，是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，非一日之功可成。運(yùn)營能力的高低主要體現(xiàn)在通過標(biāo)準(zhǔn)化流程向客戶提供低成本高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，直接決定產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率、成本。目前世界上先進(jìn)銀行大都走運(yùn)營工廠化模式，通過后臺集中操作模式、實(shí)行前后臺分離，建立技術(shù)先進(jìn)、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)作高效、響應(yīng)及時的運(yùn)營管理體系。
（一）外部客戶的體驗(yàn)度
“以客戶為中心”的理念逐漸為國內(nèi)銀行所接受。如何在同質(zhì)化嚴(yán)重的銀行業(yè)競爭中提供差異化的客戶體驗(yàn)？這是很多國內(nèi)銀行開始思考的問題。要實(shí)現(xiàn)差異化的客戶體驗(yàn)，銀行就必須改革落后的運(yùn)營模式，分離前后臺業(yè)務(wù)，集中后臺操作，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，最大化地提升服務(wù)速度和質(zhì)量，提升運(yùn)營能力，使客戶體驗(yàn)最簡單快捷的前臺服務(wù)，達(dá)到“以客戶為中心”的愿景。
（二）業(yè)務(wù)流程的科學(xué)性
商業(yè)銀行競爭的表象是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，而實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品開發(fā)流程和客戶服務(wù)流程的競爭。實(shí)現(xiàn)前后臺業(yè)務(wù)分離，優(yōu)化系統(tǒng)資源配置，實(shí)施集約化運(yùn)營，使前臺業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)得以統(tǒng)一和有效精簡，可以充分發(fā)揮前臺產(chǎn)品營銷和客戶服務(wù)功能，拓寬網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)范圍，減輕網(wǎng)點(diǎn)前臺柜員操作壓力與工作負(fù)荷，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)向服務(wù)營銷型轉(zhuǎn)變。
（三）服務(wù)效率的高效性
通過實(shí)施節(jié)約化運(yùn)營，充分發(fā)揮后臺規(guī)模化處理優(yōu)勢，工廠化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化流水作業(yè)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理的及時高效，為前臺提供高效的支持服務(wù)，同時前臺業(yè)務(wù)集中后臺處理，簡化了前臺操作環(huán)節(jié)，使前臺柜員專心做好客戶的銷售與服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量。
（四）風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性
通過分離前后臺，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，集中操作風(fēng)險(xiǎn)，可以更獨(dú)立化地監(jiān)控前臺業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，更標(biāo)準(zhǔn)化地進(jìn)行內(nèi)控評估和一體化的監(jiān)管，更集中化地管理原本分散的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銀行更卓越的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理能力。
二、運(yùn)營能力的評價
銀行運(yùn)營能力高低評價，除體現(xiàn)在操作流程標(biāo)準(zhǔn)化與風(fēng)險(xiǎn)控制集中化外，最主要評價標(biāo)準(zhǔn)是前臺柜員與外部客戶滿意度的高低。
（一）內(nèi)部客戶的評價
產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程的落腳點(diǎn)是前臺，前臺操作人員對業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)最具評議權(quán)，只有通過前臺的檢驗(yàn)，才能知道流程的合理性與科學(xué)性，只有操作簡便、快捷的業(yè)務(wù)流程才是最有效的。
（二）外部客戶的評價
目前，客戶需求已不再單單是追求流動性、安全性，而是追求信息化、便利化、時效性和高效性等全方位的客戶體驗(yàn)。如客戶在接收某項(xiàng)服務(wù)時感到環(huán)節(jié)多、手續(xù)復(fù)雜、等候時間長，則客戶的體驗(yàn)度就下降，說明業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)存在問題。銀行產(chǎn)品的服務(wù)對象是客戶，只有客戶的認(rèn)可，才能說明產(chǎn)品設(shè)計(jì)的科學(xué)性，才能體現(xiàn)服務(wù)的價值，才能贏得客戶的信任與青睞，贏得市場。
（三）流程合理性驗(yàn)證
任何一項(xiàng)產(chǎn)品創(chuàng)新及新產(chǎn)品的推出，除需經(jīng)過嚴(yán)格的內(nèi)部審批流程外，在產(chǎn)品推入市場后一定期間內(nèi)，還應(yīng)接收內(nèi)外部客戶的驗(yàn)證，驗(yàn)證業(yè)務(wù)流程合理性途徑可以通過：1）外部客戶調(diào)研訪談，有針對選擇在不同銀行辦理業(yè)務(wù)的客戶，就接收不同銀行同一業(yè)務(wù)服務(wù)的感受進(jìn)行座談；2）問卷調(diào)查，科學(xué)地設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，通過發(fā)放問卷的形式，了解客戶對業(yè)務(wù)流程、銷售服務(wù)、系統(tǒng)功能等的滿意度及優(yōu)化建議；3）員工親身感受，到同業(yè)體驗(yàn)同質(zhì)服務(wù)，從服務(wù)時間、資料提供、流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)等方面去對比。通過驗(yàn)證找出問題和差距，及時進(jìn)行改進(jìn)。
三、運(yùn)營能力的提升
借助強(qiáng)有力的IT技術(shù)支持，加強(qiáng)運(yùn)營管理體系建設(shè)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、作業(yè)模式和相關(guān)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)進(jìn)行全面整合與再造，實(shí)現(xiàn)全行運(yùn)營流程的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化。同時建立切實(shí)可行的內(nèi)控和評價體系，最大限度地降低成本、提升效率、控制風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到提高運(yùn)營管理能力的目標(biāo)。目前總行領(lǐng)導(dǎo)高度重視運(yùn)營能力對提升核心競爭力的重要性，并已提出“加快流程再造、改進(jìn)運(yùn)營管理、努力提高運(yùn)營效率”要求，積極實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造與業(yè)務(wù)集中運(yùn)營。
（一）推進(jìn)業(yè)務(wù)流程再造
目前商業(yè)銀行還處于“部門銀行”階段，由于條塊分割，部門之間，部門與支行/網(wǎng)點(diǎn)之間資源與信息難以共享，業(yè)務(wù)流程與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)在各分支行之間存在差異，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量與客戶體驗(yàn)不一致，網(wǎng)點(diǎn)投入人力資源多，成本高，而且由于監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，無法做到全面、適時、有效的防范風(fēng)險(xiǎn)。
這就要從根本上解決“部門銀行”問題，將新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)統(tǒng)一納入同一部門，從源頭上解決系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的不互通，操作環(huán)節(jié)重復(fù)等問題。藍(lán)圖投產(chǎn)后，核心系統(tǒng)功能強(qiáng)大，采取參數(shù)化管理模式，理論上能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化操作，新增產(chǎn)品只是參數(shù)的增加，菜單的選擇，不會增加前臺操作量與難度，但商業(yè)銀行往往是新增一個產(chǎn)品，就增加一套復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程與風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)，使得前臺不易接收消化，需要一個重新熟悉的過程，效能低、客戶體驗(yàn)度差。
加快對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的改造，對發(fā)現(xiàn)的問題、影響運(yùn)營能力、進(jìn)而影響商業(yè)銀行核心競爭力的因素都應(yīng)充分重視逐一解決。流程再造是一個系統(tǒng)工程，小到一個操作環(huán)節(jié)，一個細(xì)微的改變，俗話說：“細(xì)節(jié)決定成敗”，業(yè)務(wù)流程設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)簡便、高效，不能造成“柜員苦干，客戶苦等”現(xiàn)象。目前商業(yè)銀行的部分業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不盡合理，總省行已高度關(guān)注，流程再造工作正有序推進(jìn)，部分項(xiàng)目已完成并落地，提高了管理質(zhì)效與前臺效能，但還不夠，還只是按業(yè)務(wù)條線再進(jìn)行流程的梳理與再造，未能站在全行高度，統(tǒng)籌考慮，運(yùn)營的范圍還停留在“部門銀行”階段，“大運(yùn)營”概念還未完全形成，需要對現(xiàn)有的模式進(jìn)行變革，對部門管理邊界重新界定。
（二）充分集中前臺業(yè)務(wù)
對當(dāng)前業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行梳理和分析，將前臺非現(xiàn)金非實(shí)時業(yè)務(wù)集中后臺處理，實(shí)施工廠化、集約化運(yùn)營，建立高效統(tǒng)一的業(yè)務(wù)集中處理模式，改變以網(wǎng)點(diǎn)為主的分散運(yùn)營布局，充分發(fā)揮規(guī)模效益，提高運(yùn)營效能。在實(shí)施過程中，可以先易后難、分步驟集中分散在各分支行的流程，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、自動化改造。業(yè)務(wù)集中運(yùn)營，一方面減負(fù)前臺效果明顯，可有效緩解長期以來前臺人員緊張的狀況，減輕一線工作壓力，釋放人力資源，有利于前臺業(yè)務(wù)人員騰出更多時間營銷和服務(wù)客戶，使前臺真正成為業(yè)務(wù)營銷與客戶服務(wù)平臺；一方面后臺通過“運(yùn)營工廠化”的流水作業(yè)模式，將業(yè)務(wù)處理流程分拆為同質(zhì)模塊，進(jìn)行專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化操作，由不同人員對單一環(huán)節(jié)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化操作，提高處理效率和操作熟練度。
（三）加快業(yè)務(wù)平臺建設(shè)
商業(yè)銀行IT藍(lán)圖上線后，數(shù)據(jù)大集中，核心系統(tǒng)功能強(qiáng)大，但數(shù)據(jù)利用率還不高，沒有充分挖掘系統(tǒng)功能，系統(tǒng)的優(yōu)越性未完全發(fā)揮出來，大量數(shù)據(jù)采集與分析、報(bào)表報(bào)送仍需手工編制一層一層上報(bào)。一方面增加下級機(jī)構(gòu)與前臺的工作量，增加人力資源投入與運(yùn)營成本；另一方面不能保證數(shù)據(jù)的科學(xué)性，且效率低。建立相關(guān)的數(shù)據(jù)采集、分析模型，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型，可以提高數(shù)據(jù)的利用度、釋放人力資源。
運(yùn)營能力提升，流程再造、業(yè)務(wù)集中都離不開IT平臺的支持，借助IT技術(shù)著力打造要素分離、崗位制衡、支持并行處理的全新業(yè)務(wù)平臺，該平臺應(yīng)具備憑證圖像采集、中心集約生產(chǎn)、多崗位流程協(xié)作制約等功能，將業(yè)務(wù)流程在時間和空間上進(jìn)行分離、重組，建立“資源共享中心”的集約化經(jīng)營運(yùn)作模式，使這一平臺具備高水平的操作風(fēng)險(xiǎn)集中控制能力、快速的處理效率等特征。
（四）改造業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)
系統(tǒng)不互通，產(chǎn)品操作相對獨(dú)立，導(dǎo)致環(huán)節(jié)重復(fù)，客戶填寫單據(jù)多，等候時間長，授權(quán)節(jié)點(diǎn)多，客戶體驗(yàn)度差，缺乏競爭力。如銀行卡系統(tǒng)與核心系統(tǒng)不能直通處理，需通過臨時賬戶過渡，客戶信用卡還款或消費(fèi)時系統(tǒng)不能適時更新余額；再如對公開戶，操作比較復(fù)雜，各相關(guān)系統(tǒng)未能進(jìn)行整合，對公開戶業(yè)務(wù)流程除需在核心系統(tǒng)操作外，還需涉及總行的賬戶復(fù)審核系統(tǒng)、個人身份證識別與資料管理系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)，以及銀企對賬系統(tǒng)、電子驗(yàn)印系統(tǒng)、電子回單箱系統(tǒng)、人行賬戶管理系統(tǒng)、征信系統(tǒng)、支付密碼系統(tǒng)、國內(nèi)結(jié)算產(chǎn)品管理系統(tǒng)等眾多應(yīng)用系統(tǒng)；對私綜合開戶系統(tǒng)雖進(jìn)行了優(yōu)化，但還未做到跨系統(tǒng)之間的整合，對私綜合開戶如需開通理財(cái)業(yè)務(wù)時還需操作理財(cái)系統(tǒng)，客戶填寫單據(jù)多、輸入密碼次數(shù)多等問題。業(yè)務(wù)操作的繁雜會導(dǎo)致客戶滿意度下降，影響到中行形象和客戶的選擇。因此利用IT技術(shù)，改造業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)間及功能模塊間直通式處理，簡化業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，對提高內(nèi)外部客戶滿意度與忠誠度非常重要。
（五）建立科學(xué)管控機(jī)制
業(yè)務(wù)流程建立應(yīng)從風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)、業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)、內(nèi)外部客戶體驗(yàn)去考慮，不能因?yàn)楣芾硇枰蝻L(fēng)險(xiǎn)控制需要而無限制增加操作環(huán)節(jié)，降低可操作性，增加運(yùn)營成本。風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上，把握風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵點(diǎn)，減少人工控制點(diǎn)，通過機(jī)控來替代人控。建立定期的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制，根據(jù)日常監(jiān)控、檢查、反饋的信息，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評估，根據(jù)投入與產(chǎn)出相匹配的原則及剩余風(fēng)險(xiǎn)接收程度，對不合適的環(huán)節(jié)進(jìn)行修改或消除。
關(guān)鍵詞：會計(jì)業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)流程 控制風(fēng)險(xiǎn)
當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的內(nèi)生動力仍然不足，國內(nèi)銀行業(yè)之間的競爭力日趨激烈。隨著現(xiàn)代信息科技的發(fā)展，銀行間的競爭不僅只限于規(guī)模和業(yè)務(wù)上面的競爭，更多的是表現(xiàn)在服務(wù)的競爭。目前很多銀行已經(jīng)意識到流程再造對于提升核心競爭力的重要性,紛紛加快步伐,實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“部門銀行”向現(xiàn)代化“流程銀行”的轉(zhuǎn)型。其中作為商業(yè)銀行最為基礎(chǔ)的會計(jì)業(yè)務(wù),對其實(shí)施流程再造是有效提升核心競爭力的重要措施之一。
一、商業(yè)銀行傳統(tǒng)的會計(jì)業(yè)務(wù)處理流程存在的問題
我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式是以層級管理為特征，以層級最底層的網(wǎng)點(diǎn)為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)前后臺一體化為核心的業(yè)務(wù)處理方式。業(yè)務(wù)由網(wǎng)點(diǎn)受理，網(wǎng)點(diǎn)柜員對客戶提交的業(yè)務(wù)憑證進(jìn)行審核后完成記賬核算等操作，其中大額或特殊業(yè)務(wù)還需由授權(quán)人員進(jìn)行事中審核和授權(quán)，然后打印憑證給客戶簽章確認(rèn)，最后將業(yè)務(wù)憑證送至監(jiān)督機(jī)構(gòu)進(jìn)行事后監(jiān)督。
隨著銀行業(yè)務(wù)品種不斷增加，業(yè)務(wù)量持續(xù)增長，這種操作流程暴露出的問題也日益明顯，主要有以下四個方面：
（一）人力資源占用過大
目前各行綜合業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量不斷增加， 網(wǎng)點(diǎn)開辦的業(yè)務(wù)種類也日益齊全，臨柜業(yè)務(wù)操作人員不僅要做好柜面業(yè)務(wù)，同時還肩負(fù)著存款、貸款、基金、保險(xiǎn)、貸記卡等任務(wù)，工作壓力繁重；而且隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長，授權(quán)人員和事后監(jiān)督人員數(shù)量也需同比增長。這其中授權(quán)人員往往還肩負(fù)著業(yè)務(wù)監(jiān)控工作，一方面要處理前臺隨時出現(xiàn)的各種問題，一方面仍要對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行手工授權(quán)，例如某行某個季度產(chǎn)生的實(shí)時預(yù)警信息461120筆，其中會計(jì)主管手工核銷實(shí)時預(yù)警信息75955筆，手工和效率為16.47%，授權(quán)核銷實(shí)時預(yù)警信息162904筆，授權(quán)核銷率為35.33%。由此可知，前臺處理模式導(dǎo)致會計(jì)主管將耗費(fèi)大量的時間在受理核銷工作，較大的工作量勢必會造成前臺的風(fēng)險(xiǎn)防控難免出現(xiàn)差錯，從而影響了風(fēng)險(xiǎn)防控的有效實(shí)施，也使得前臺的工作效率降低。
（二）業(yè)務(wù)流程繁瑣，操作風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多面廣
由于我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的絕大部分處理環(huán)節(jié)分布在網(wǎng)點(diǎn)柜面，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)資源更多地配置在業(yè)務(wù)核算與處理環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業(yè)務(wù)處理繁瑣，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)柜員需要在系統(tǒng)錄入的要素越來越多；加之授權(quán)方式單一、過多的手工數(shù)據(jù)收集與報(bào)告制作、客戶需要填寫復(fù)雜的表格和文件等情況占用了網(wǎng)點(diǎn)柜面大量的資源，導(dǎo)致客戶排隊(duì)現(xiàn)象嚴(yán)重，占用客戶時間過長。而且由于我國商業(yè)銀行現(xiàn)行與客戶交互的業(yè)務(wù)全部處理環(huán)節(jié)廣泛分布在網(wǎng)點(diǎn)，前后臺業(yè)務(wù)分離不夠清晰，且計(jì)算機(jī)系統(tǒng)剛性控制程度較低，造成網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理的壓力大、成本高且難以監(jiān)控。目前，這種分散化、標(biāo)準(zhǔn)不一，專業(yè)較低的業(yè)務(wù)流程對風(fēng)險(xiǎn)的防控、前臺業(yè)務(wù)效率的提高起到了很大的阻礙作用。
（三）網(wǎng)點(diǎn)營銷能力不足
會計(jì)業(yè)務(wù)核算處理全部由網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行，柜員大量的精力用于業(yè)務(wù)操作，特別是一些客戶流通量大的網(wǎng)點(diǎn)，特別是業(yè)務(wù)受理高峰期，柜員幾乎將所有的精力用于解決銀行基本業(yè)務(wù)的受理，滿足客戶的基本需求，加之人工授權(quán)方式的缺陷，貴賓客戶和普通客戶的分流不均，其后果就是辦理業(yè)務(wù)時間延長，從而客戶排隊(duì)現(xiàn)象日益嚴(yán)重，這將致使柜員無法和客戶進(jìn)行有效溝通，無法對優(yōu)質(zhì)的理財(cái)產(chǎn)品進(jìn)行營銷，使得銀行為客戶理財(cái)?shù)慕巧荒軌虻靡猿浞值陌l(fā)揮，從而浪費(fèi)了很多發(fā)現(xiàn)高價值客戶的機(jī)會。網(wǎng)點(diǎn)具有明顯的操作型特征，其作為銀行一項(xiàng)重要資源與渠道，但營銷職能與服務(wù)職能未得到充分發(fā)揮，這極大地弱化了網(wǎng)點(diǎn)作為營銷主戰(zhàn)場的功能，降低了銀行提升核心競爭力的潛力。
二、商業(yè)銀行會計(jì)業(yè)務(wù)集中處理模式的主要特征
為解決傳統(tǒng)會計(jì)業(yè)務(wù)流程中存在的問題，國內(nèi)商業(yè)銀行迫切需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。從內(nèi)因上看，商業(yè)銀行會計(jì)業(yè)務(wù)集中處理是現(xiàn)代信息科學(xué)技術(shù)，特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和影像技術(shù)在銀行的廣泛應(yīng)用，銀行貫徹以客戶為中心的經(jīng)營原則，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造改革的結(jié)果。從外因上看，是銀行同業(yè)競爭加劇、防范案件內(nèi)控管理要求提高以及銀行業(yè)務(wù)處理外包發(fā)展趨勢的影響。會計(jì)業(yè)務(wù)集中處理的流程能給商業(yè)銀行帶來以下四個方面的變化：
（一）會計(jì)業(yè)務(wù)處理流程分離化、基礎(chǔ)影像化
在集中處理模式下，即銀行會計(jì)業(yè)務(wù)受理和處理實(shí)行前后全分離，前臺進(jìn)行單據(jù)初審并掃描上傳，后臺依據(jù)前臺上傳的原始單據(jù)影像進(jìn)行業(yè)務(wù)操作處理。前臺處理環(huán)節(jié)得到簡化，柜員工作強(qiáng)度降低，網(wǎng)點(diǎn)在不增設(shè)服務(wù)窗口的同時，在單位時間內(nèi)接待客戶數(shù)增加，不僅縮短了客戶排隊(duì)辦理業(yè)務(wù)時間，而且解決了網(wǎng)點(diǎn)因?yàn)闃I(yè)務(wù)量大、網(wǎng)絡(luò)時間限制造成的壓票現(xiàn)象，業(yè)務(wù)處理效率顯著提高。在傳統(tǒng)模式下營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)前臺柜員受理客戶提交的業(yè)務(wù)后，經(jīng)過審核、驗(yàn)印、系統(tǒng)操作、授權(quán)后在前成整個業(yè)務(wù)處理。而會計(jì)業(yè)務(wù)集中處理模式下，前臺柜員受理客戶提交的業(yè)務(wù)后，經(jīng)過初審合格后，通過掃描將單據(jù)影像傳遞給后臺（一般是分行或總行的作業(yè)中心，有的銀行叫營運(yùn)處理中心，以下統(tǒng)稱為“作業(yè)中心”），通過影像切分，將不同的審核以及處理環(huán)節(jié)交由作業(yè)中心的不同柜員同步處理，全部環(huán)節(jié)審核完成后自動完成相關(guān)的賬務(wù)處理，不需要前臺進(jìn)行處理。如果出現(xiàn)一些需要前臺輔助處理的交由前臺協(xié)助補(bǔ)充處理，例如印鑒不清，后臺電子驗(yàn)印系統(tǒng)無法比對，由前臺柜員對原始單據(jù)進(jìn)行手工驗(yàn)印處理。我們可以以電匯業(yè)務(wù)為例，通過圖1和圖2來對比反映。
從兩圖可以看出，傳統(tǒng)會計(jì)業(yè)務(wù)處理模式下，由營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)串行完成操作存在過多物理交接；而集中處理后轉(zhuǎn)變作業(yè)模式，主要操作環(huán)節(jié)都集中到作業(yè)中心以并行處理，受理和處理分離，可以在作業(yè)中心實(shí)現(xiàn)工廠化、專業(yè)化操作，縮短流程時間，提高處理效率及風(fēng)險(xiǎn)控制。
（二）會計(jì)業(yè)務(wù)處理操作標(biāo)準(zhǔn)化、處理專業(yè)化
由于原始單據(jù)留在網(wǎng)點(diǎn)前臺，后臺作業(yè)中心只能以影像為基礎(chǔ)操作任務(wù)，這就必然要求銀行會計(jì)業(yè)務(wù)集中處理實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，將可統(tǒng)一操作標(biāo)準(zhǔn)的各類業(yè)務(wù)配置標(biāo)準(zhǔn)化流程，實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)拆分；將操作內(nèi)容和操作方式類似的環(huán)節(jié)進(jìn)行合并和歸納，進(jìn)行專業(yè)化分工，由前后臺配備專業(yè)崗位的人員完成操作。業(yè)務(wù)集中后以系統(tǒng)處理代替人工判斷，避免因個人的主觀判斷造成執(zhí)行不力和執(zhí)行不統(tǒng)一，降低人為控制和干預(yù)的可能，減少人為處理帶來的操作失誤，以降低誤差率和保證控制的一貫性。仍然以匯款業(yè)務(wù)為例，要求客戶提交給銀行憑證中的要素必須按照統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行填寫和加蓋印鑒。如果印鑒位置加蓋錯誤，影像切分是由計(jì)算機(jī)自動完成，這樣集中處理后系統(tǒng)將無法在規(guī)定的范圍內(nèi)獲取印鑒信息，因此就無法自動完成驗(yàn)印比對，只能退回前臺，由前臺人員對原始單據(jù)進(jìn)行手工驗(yàn)印。
另外，由于前后臺分離，影像采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)分割，對每個環(huán)節(jié)的處理通過專人二次錄入的方式進(jìn)行審核，因此對操作人員的素質(zhì)要求比傳統(tǒng)人工審核下要求降低，后臺集中處理實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化操作，提高了工作效率，特別是在業(yè)務(wù)量達(dá)到一定程度時，可以充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效用。
（三）會計(jì)操作風(fēng)險(xiǎn)控制的系統(tǒng)化、過程化
商業(yè)銀行會計(jì)業(yè)務(wù)集中后，后臺作業(yè)中心對單據(jù)的要素審核通過影像切分后二次錄入比對的方式進(jìn)行，變傳統(tǒng)的人工審核控制為二次錄入系統(tǒng)控制，實(shí)現(xiàn)審核的系統(tǒng)硬控制。另外將單據(jù)影像切分，并由系統(tǒng)隨機(jī)自動分配給后臺作業(yè)中心不同柜員處理，不僅實(shí)現(xiàn)了前、后臺操作人員分離，同時在后臺處理中也強(qiáng)制進(jìn)行了分離，形成多個崗位相互制約的機(jī)制，避免會計(jì)業(yè)務(wù)處理“一手清”模式，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的過程控制。以電匯為例，按照傳統(tǒng)處理，電匯的票面要素審核（收款人名稱賬號、付款人名稱賬號、日期、大小寫金額、用途等要素）基本上由經(jīng)辦和復(fù)核完成，集中處理后，按照要素自動分割分配到不同的人員并行錄入和審核，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制的系統(tǒng)化、硬約束。
三、加強(qiáng)商業(yè)銀行會計(jì)業(yè)務(wù)集中處理模式管理的意義
（一）網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)功能和綜合競爭實(shí)力顯著提高
長期以來，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)功能完全從銀行業(yè)務(wù)管理的角度來劃分，業(yè)務(wù)流程完全按照產(chǎn)品來設(shè)計(jì)，不能體現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，致使網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)功能單一，柜員服務(wù)水平低，無差別的服務(wù)也不利于挖掘和維持優(yōu)質(zhì)客戶。通過實(shí)施會計(jì)業(yè)務(wù)集中處理模式，剔除了低價值的操作環(huán)節(jié)，對過去相對繁瑣的管理環(huán)節(jié)精簡，切實(shí)改變部分業(yè)務(wù)授權(quán)環(huán)節(jié)較多、操作流程較為復(fù)雜的情況。由此，前臺的業(yè)務(wù)辦理時間可以進(jìn)一步加快，客戶等候時間縮短，綜合柜員可以更好的和客戶進(jìn)行溝通，識別優(yōu)質(zhì)客戶，整合客戶資源，掌握了營銷和服務(wù)的主動權(quán)，提高了工作的針對性，滿足客戶綜合化的需求，使客戶滿意度得到提高。前中后臺分離將充分貫徹“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，使該行綜合競爭力大大增強(qiáng)，在同業(yè)中贏得先機(jī)，為爭取更大的市場份額提供了有利條件。
（二）流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)防控有效結(jié)合
繼續(xù)對現(xiàn)行制度和單個產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化整合，最大限度地控制操作風(fēng)險(xiǎn)。對會計(jì)業(yè)務(wù)流程再造方案必須進(jìn)行充分研究和論證，并始終把防范風(fēng)險(xiǎn)放在首位。影像識別技術(shù)的運(yùn)用以及下一步前臺、后臺的徹底分離，減少了人為干預(yù)的因素，理論上大大降低了道德風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)，但是，這種以高科技為依托的前、后臺處理流程以及監(jiān)督流程，也帶來了新的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。如何發(fā)現(xiàn)并防范新技術(shù)應(yīng)用和新流程運(yùn)轉(zhuǎn)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，也是全面推進(jìn)會計(jì)業(yè)務(wù)流程再造改革中亟待解決的重要課題。為此，在深化會計(jì)業(yè)務(wù)流程再造過程中，除了在宏觀上繼續(xù)對整體的風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行監(jiān)控外，還要在微觀上對優(yōu)化單一產(chǎn)品流程和加強(qiáng)操作風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制進(jìn)行重點(diǎn)研究和探索；同時，在繼續(xù)對現(xiàn)行的制度、辦法進(jìn)行研究，在保證內(nèi)部管理和內(nèi)部控制的前提下，最大限度地消除制度對業(yè)務(wù)發(fā)展和人員配置的制約。
（三）改革授權(quán)機(jī)制，簡化操作環(huán)節(jié)
集中處理模式的實(shí)施，授權(quán)機(jī)制得到明顯的改革。通過影像技術(shù)的利用，非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程集中授權(quán)系統(tǒng)的實(shí)施，對超過柜員權(quán)限的業(yè)務(wù)實(shí)行跨終端、跨網(wǎng)點(diǎn)的遠(yuǎn)程授權(quán)，將風(fēng)險(xiǎn)大、復(fù)雜程度高、實(shí)時性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)授權(quán)進(jìn)行集中處理，達(dá)到了集中控制操作風(fēng)險(xiǎn)的目的，從而提高了授權(quán)質(zhì)量和效率，減少了業(yè)務(wù)主管等核算授權(quán)人員的占用。同時，完善系統(tǒng)的操作控制流程，簡化授權(quán)交易，提供授權(quán)額度，為授權(quán)人員減輕由于授權(quán)方式、授權(quán)內(nèi)容和系統(tǒng)設(shè)計(jì)原因而產(chǎn)生的業(yè)務(wù)管理負(fù)擔(dān)。
商業(yè)銀行會計(jì)業(yè)務(wù)集中處理模式的大力實(shí)施，業(yè)務(wù)流程必將全面得到優(yōu)化，銀行的綜合競爭力將進(jìn)一步提升，網(wǎng)點(diǎn)功能從交易核算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變，風(fēng)險(xiǎn)防控能力進(jìn)一步加強(qiáng)。
參考文獻(xiàn)：
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