時(shí)間：2023-03-14 14:47:59
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關(guān)鍵詞：成本控制 工程造價(jià) 有效控制
項(xiàng)目部是建筑承包企業(yè)的成本中心，項(xiàng)目建設(shè)過程中的人工、材料、機(jī)械的投入都集中在項(xiàng)目部發(fā)生。只有搞好每個(gè)項(xiàng)目的成本管理，才能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。目前，建筑承包企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部的管理大致分為兩種模式：第一種是項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制，項(xiàng)目部按合同金額的一定比例上交總部管理費(fèi)，項(xiàng)目部的盈虧由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)；第二種由公司直接委派總部管理人員任項(xiàng)目部的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目部盈虧由公司承擔(dān)的模式，我們稱之為直屬項(xiàng)目部。本文旨在探討如何有效控制直屬項(xiàng)目部的施工成本，提高建設(shè)資金使用效益。
一、直屬項(xiàng)目部管理的特點(diǎn)與難點(diǎn)
1、項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任不明確，缺乏成本控制的自覺意識(shí)。
采用項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制的模式時(shí)，公司與項(xiàng)目部之間有非常清楚的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的劃分，一般通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包合同的形式進(jìn)行雙方責(zé)、權(quán)、利的確認(rèn)，項(xiàng)目經(jīng)理必須承擔(dān)項(xiàng)目的最終盈虧結(jié)果，因此項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)自發(fā)自覺地采取各種措施，降低成本，提高效益。而當(dāng)采用直屬項(xiàng)目部時(shí)，項(xiàng)目部的盈虧由公司直接負(fù)責(zé)，事實(shí)證明，這種管理模式經(jīng)常會(huì)造成項(xiàng)目成本的失控，公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成本控制的積極性不高。
2、項(xiàng)目部的內(nèi)部人控制現(xiàn)象
“內(nèi)部人控制”，是由美國(guó)斯坦福大學(xué)的青木昌彥提出來的。所謂“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，是指獨(dú)立于企業(yè)所有者的經(jīng)理人員掌握了企業(yè)實(shí)際控制權(quán)，在公司決策中充分體現(xiàn)自身利益，甚至內(nèi)部各方面聯(lián)手謀取各自的利益，從而架空所有者的控制和監(jiān)督，使所有者的權(quán)益受到侵害。在建筑承包企業(yè)的直屬項(xiàng)目部，這樣的情況也同樣存在，直屬項(xiàng)目經(jīng)理因?yàn)闊o須從經(jīng)濟(jì)責(zé)任上承擔(dān)項(xiàng)目盈虧的后果，有可能控制不住私利的沖動(dòng)，采取一些謀取自身利益，損害公司利益的行動(dòng)。在一些直屬項(xiàng)目部，公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理，通過任用自己的親信擔(dān)任材料員、倉(cāng)庫(kù)保管員、會(huì)計(jì)、出納等重要崗位，來達(dá)到內(nèi)部控制的目的。
3、目前市場(chǎng)環(huán)境下，實(shí)際成本與帳面成本不一致
由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，確保工程財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，原本是保證項(xiàng)目經(jīng)理誠(chéng)實(shí)的一個(gè)重要手段。但是目前市場(chǎng)環(huán)境下，材料銷售環(huán)節(jié)的實(shí)際成本與帳面成本經(jīng)常會(huì)發(fā)生不一致，虛開材料銷售單據(jù)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，而材料銷售商，也將此作為一種重要的營(yíng)銷手段。如果公司委派的直屬項(xiàng)目經(jīng)理控制不住私利的誘惑，材料采購(gòu)環(huán)節(jié)的漏洞就會(huì)給公司造成重大損失。在財(cái)務(wù)手段無法核查到真實(shí)的成本數(shù)據(jù)的情況下，要想控制住材料成本必須更多地采用造價(jià)手段。
直屬項(xiàng)目部這種管理形式，雖然有一些弊端，但仍然是一種重要的管理模式。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，有一些項(xiàng)目或是因?yàn)槔麧?rùn)不高，或是因?yàn)榇嬖谳^大的風(fēng)險(xiǎn)，做經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制的項(xiàng)目經(jīng)理不愿意承接，公司為了占領(lǐng)市場(chǎng)、維持發(fā)展，只能由公司承接下來，按直屬項(xiàng)目部模式進(jìn)行管理，如何有效加強(qiáng)對(duì)直屬項(xiàng)目部的管理，是建筑承包企業(yè)在內(nèi)部管理上必須解決的一個(gè)難題。
二、直屬項(xiàng)目部成本控制的三個(gè)階段
（一）事前控制
凡事預(yù)則立，要做好直屬項(xiàng)目部成本控制工作，首先要有一個(gè)好的成本計(jì)劃。
建筑項(xiàng)目的成本，按成本核算方法的不同，可劃分為：預(yù)算成本、目標(biāo)成本、實(shí)際成本
目標(biāo)成本就是一個(gè)成本計(jì)劃，是項(xiàng)目實(shí)施之前所做的成本管理準(zhǔn)備活動(dòng)，是項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)和先決條件。一個(gè)明確的成本計(jì)劃，是項(xiàng)目部成本管理的起點(diǎn)，如果沒有成本計(jì)劃，直屬項(xiàng)目部的成本很容易失控。
（二）事中控制
如果要在項(xiàng)目實(shí)施階段，對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行有效的控制，必須重視成本糾偏工作；如果要做好成本糾偏工作，必須要先做好成本分析工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套成本分析例會(huì)制度，項(xiàng)目部應(yīng)在公司成本控制人員的指導(dǎo)下，每個(gè)月召開一至兩次成本分析會(huì)，根據(jù)成本預(yù)算的口徑，檢查實(shí)際發(fā)生的成本。通過成本分析會(huì)，找出超支的項(xiàng)目，分析原因，查出是采購(gòu)價(jià)格的問題，還是材料損耗的原因，還是定額水平的原因，進(jìn)而采取下一階段相應(yīng)的調(diào)控措施。
隨著建筑承包市場(chǎng)的發(fā)展，對(duì)于成本的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)控制要求越來越高。舉個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子， 2007年10月，筆者考察了菲律賓馬尼拉的某35層的建筑工地，從地下六層做到地上三層的過程中，總包商動(dòng)用了65家分包商，分包內(nèi)容限定為某一層，或某一區(qū)塊?？偘贪l(fā)現(xiàn)某個(gè)分包商不能按進(jìn)度完成工作量，馬上讓相應(yīng)的分包商清算離場(chǎng)。這就對(duì)預(yù)算員提出了實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)結(jié)算的能力要求。在這種合同管理方式下，計(jì)算的工作量非常巨大，甚至出現(xiàn)了造價(jià)人員的計(jì)算速度跟不上工程實(shí)施進(jìn)度的情況。
當(dāng)工程造價(jià)的動(dòng)態(tài)跟蹤成為一種現(xiàn)實(shí)的需求時(shí)，造價(jià)人員必須主動(dòng)適應(yīng)這種變化。造價(jià)人員通過掌握新型電算化算量軟件，在項(xiàng)目的成本管理上可以達(dá)到動(dòng)態(tài)跟蹤的目的。新技術(shù)的掌握，可以加強(qiáng)造價(jià)人員對(duì)成本信息的獲取能力，將更多的注意力解放出來，重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到成本偏差分析與控制上。
（三）事后分析總結(jié)
任何管理，最后都可以歸納為兩個(gè)字：“獎(jiǎng)”、“罰”。事后分析工作是評(píng)價(jià)項(xiàng)目的成本管理工作得失的依據(jù)，也是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及相關(guān)的責(zé)任部門、責(zé)任人員進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰、人事任免的依據(jù)。事后成本分析總結(jié)，是對(duì)事前成本計(jì)劃、事中成本控制的一次全方位重新檢視。事后成本分析總結(jié)，不僅為已經(jīng)完成的工程畫上圓滿的句號(hào)，也為新項(xiàng)目如何優(yōu)化管理團(tuán)隊(duì)、如何改進(jìn)管理措施提供一個(gè)新的起點(diǎn)。
三、成本控制的幾個(gè)具體方面
從下達(dá)成本計(jì)劃，到事后分析總結(jié)，這中間往往是一個(gè)兩到三年的項(xiàng)目建設(shè)周期，如果這個(gè)中間過程不進(jìn)行控制，一旦項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)出現(xiàn)重大成本偏差，事后無法補(bǔ)救。所以這里重點(diǎn)討論一下直屬項(xiàng)目部施工過程中的成本管理措施。本文重點(diǎn)討論容易出現(xiàn)成本漏洞的幾個(gè)方面。
（一）人員管理
要防范成本失控的風(fēng)險(xiǎn)，首先要從管理好直屬項(xiàng)目部的人員入手。因?yàn)槿魏螒?zhàn)略、任何制度，都是要靠人來執(zhí)行的。
1、“選將”與“用兵”
俗話講“用人不疑，疑人不用”，但是“用人不疑”的前提必須是“選對(duì)人”。交給直屬項(xiàng)目部來執(zhí)行時(shí)，必須要保證“選對(duì)人、用對(duì)人”，既包括“選將”，也包括“用兵”。
首先要選擇一位誠(chéng)實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，大型建設(shè)項(xiàng)目的造價(jià)可以達(dá)數(shù)千萬(wàn)元，甚至上億，執(zhí)行這么大金額的預(yù)算決非兒戲，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能選擇“德才兼?zhèn)洹钡娜藛T來?yè)?dān)任直屬項(xiàng)目部的項(xiàng)目經(jīng)理。
“德才兼?zhèn)洹笔瞧髽I(yè)用人的一種理想狀態(tài)，比較難以達(dá)到，實(shí)際工作中，企業(yè)可以根據(jù)自身的需要來重新界定“德”，主要表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同、對(duì)企業(yè)規(guī)章制度的遵守，符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并且具有較強(qiáng)工作能力的，就是企業(yè)需要的“德才兼?zhèn)洹毙腿瞬拧?/p>
對(duì)于“有才無德”、“才強(qiáng)德弱”型的人才，企業(yè)不能不用，因?yàn)樗麄冇衅髽I(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要的工作能力，但在授權(quán)給他們的同時(shí)，企業(yè)要做好內(nèi)部監(jiān)督檢查系統(tǒng)的建設(shè)運(yùn)行工作。
其次，要配備好關(guān)鍵崗位的“兵”，如選配優(yōu)秀的施工員、材料員等人員。
2、防范內(nèi)部人控制，設(shè)立不相容崗位
一個(gè)人的良心是有限的，但是欲望對(duì)人的侵蝕是無限的。如果沒有制度約束，僅僅依賴于“誠(chéng)實(shí)”防范“項(xiàng)目腐敗”，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須建立一套完善的制度來防范項(xiàng)目實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的漏洞。設(shè)立不相容崗位是一個(gè)重要的防范措施。常見的不相容崗位有：會(huì)計(jì)-出納， 材料員-倉(cāng)庫(kù)保管員 ，蓋章審批-印鑒保管，采購(gòu)申請(qǐng)-采購(gòu)審批 .通過設(shè)立不相容崗位，可以形成正常的監(jiān)督機(jī)制，從制度上減少違規(guī)操作的可能性。
3、重要崗位可以采用垂直管理
現(xiàn)金管理環(huán)節(jié)、材料采購(gòu)環(huán)節(jié)，是容易產(chǎn)生“項(xiàng)目腐敗”的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)的管理人員如果由直屬項(xiàng)目部的項(xiàng)目經(jīng)理自行任命，就容易形成項(xiàng)目部的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，公司就有可能失去對(duì)直屬項(xiàng)目部的監(jiān)管控制。公司可以直接委派材料員、倉(cāng)庫(kù)保管員、會(huì)計(jì)、出納，防范項(xiàng)目部的“內(nèi)部人控制”。
（二）材料的控制
在項(xiàng)目實(shí)施過程中，材料成本在施工總成本中所占的比例最大，一般可達(dá)到70%左右，而且材料成本有較大的節(jié)約潛力，項(xiàng)目的其他成本出現(xiàn)虧損時(shí)，要靠材料成本的節(jié)約來彌補(bǔ)。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應(yīng)引起高度重視。
1、認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)手段的局限性，重視非財(cái)務(wù)手段對(duì)成本管理的作用。
有些公司甚至認(rèn)為，工程成本管理是財(cái)務(wù)部門的事，只要財(cái)務(wù)部門把錢管住了，工程成本就能管住了。但是事實(shí)上這樣的認(rèn)識(shí)有很大偏差，通過財(cái)務(wù)部門來管成本，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“一管就死，一放就亂”的局面。因?yàn)楣矩?cái)務(wù)部門不放款，直屬項(xiàng)目部可以用工程進(jìn)度拖延來作為要挾的籌碼。但是款項(xiàng)撥給直屬項(xiàng)目部以后，按照目前的材料市場(chǎng)環(huán)境，銷售單據(jù)填開的隨意性比較大，財(cái)務(wù)部門事后審核采購(gòu)單據(jù)時(shí)，根本無法掌握到材料的真實(shí)成本，從表面單據(jù)上審核，要合同有合同、要發(fā)票有發(fā)票，挑不出任何毛病。大多數(shù)情況下，直屬項(xiàng)目部成本失控，事后追查起來，帳面上找不到任何違規(guī)的地方，能找到的唯一原因就是材料價(jià)格比較貴，材料買得貴雖然有利益輸送的嫌疑，可是苦于查無實(shí)據(jù)，也無法作為處分的依據(jù)。要想解決這一問題，必須借助于非財(cái)務(wù)手段，尤其是工程造價(jià)手段：用專業(yè)性比較強(qiáng)的工程造價(jià)人才來管理成本。
2、打造一個(gè)高效率的成本管理職能部門，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部的材料成本管理
現(xiàn)在，很多房地產(chǎn)開發(fā)公司內(nèi)部，都設(shè)立了專門負(fù)責(zé)成本管理的部門，有的公司把它叫做“成本管理部”，由專業(yè)的職能部門對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行專項(xiàng)管理，讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事。施工企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)直屬項(xiàng)目部的成本管理工作，也可以采用這一方法。施工企業(yè)可以根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇，可以設(shè)立專門的“成本管理職能部門”來行使“成本管理”職能，也可以由現(xiàn)有的造價(jià)部門來行使“成本管理”職能。
項(xiàng)目實(shí)施前，由“成本管理職部門”將成本預(yù)算作為考核指標(biāo)，下達(dá)給直屬項(xiàng)目部。
在項(xiàng)目實(shí)施過程中，可以由公司“成本管理職部門”來專門行使工程材料采購(gòu)審批權(quán)，或者直接將主要材料的采買權(quán)收歸“成本管理職部門”所有。很多新材料的真實(shí)銷售價(jià)格是經(jīng)銷商的核心商業(yè)機(jī)密，除非以真實(shí)的采購(gòu)人身分與經(jīng)銷商直接談價(jià)格，否則很難通過電話詢價(jià)或者其他市場(chǎng)調(diào)查手段掌握真實(shí)銷售價(jià)格?！俺杀竟芾砺毑块T”以真實(shí)采購(gòu)人身份進(jìn)行一個(gè)批次的采購(gòu)后，很容易就可以掌握真實(shí)銷售價(jià)格，將來即使把這部分材料放權(quán)給直屬項(xiàng)目部自行采購(gòu)時(shí)，也能控制住采購(gòu)價(jià)格。
3、設(shè)立雙向制約機(jī)制，鼓勵(lì)項(xiàng)目部降低成本的積極性
隨著采購(gòu)審批權(quán)向成本管理部門集中，解決了直屬項(xiàng)目部材料采購(gòu)無人監(jiān)督的問題，可是這樣帶來了一個(gè)新的問題：誰(shuí)來制約成本管理部門。因此，我們有必要設(shè)計(jì)一種反向制約機(jī)制：除主要材料采買權(quán)歸職能部門管理的機(jī)制外，直屬項(xiàng)目部也可以自行進(jìn)行市場(chǎng)詢價(jià)，如果由直屬項(xiàng)目部詢價(jià)發(fā)現(xiàn)了可以降低成本的途徑，則可以將節(jié)約部分的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)給項(xiàng)目部，比如說15%的比例。這樣可以形成一種反向制約機(jī)制。并且由于獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的引入，可以提高項(xiàng)目部相關(guān)人員的積極性。
4、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部?jī)?nèi)部材料管理的檢查工作
除了加強(qiáng)材料采購(gòu)管理，建立雙向制約機(jī)制外，還應(yīng)重視加強(qiáng)平時(shí)對(duì)直屬項(xiàng)目部?jī)?nèi)部材料管理的檢查，督促直屬項(xiàng)目部做好自我管理工作。
（1）做好三級(jí)收料管理工作：門衛(wèi)收料記錄、材料部門收料記錄、班組收料記錄，建立帳帳相符、帳物相符的材料臺(tái)帳。
（2）做好限額發(fā)料管理工作，主要材料按理論用量加合理?yè)p耗的辦法與施工班組結(jié)算，節(jié)約時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，超出時(shí)由施工班組自行承擔(dān)，從施工班組結(jié)算金額中扣除，材料報(bào)廢領(lǐng)新須及時(shí)提交報(bào)廢原因，做到有據(jù)可循。
（三）人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)的控制
人工與機(jī)械的費(fèi)用大約占到工程造價(jià)的約30%，但是因?yàn)槿斯づc機(jī)械的支出是無形的，事后無法從實(shí)物工程量中準(zhǔn)確計(jì)量出來，因此很容易成為現(xiàn)金流失的一個(gè)漏洞，項(xiàng)目部多造幾張工資單，就可以套取一大筆現(xiàn)金。所以公司對(duì)直屬項(xiàng)目部的人工機(jī)械費(fèi)管理，應(yīng)把重點(diǎn)放在現(xiàn)金流的管理上，嚴(yán)格核算人工機(jī)械臺(tái)班用量，在此過程中，企業(yè)應(yīng)逐步建立起一套本企業(yè)內(nèi)部的施工定額，確定本企業(yè)的人工機(jī)械臺(tái)班消耗量水平。
2019年4月14日成立技術(shù)質(zhì)量部，根據(jù)公司安排部門主要職責(zé)是技術(shù)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)創(chuàng)新管理、BIM管理、公司投標(biāo)技術(shù)標(biāo)編制五部分，部門職責(zé)根據(jù)人員配置進(jìn)行了劃分。我部門根據(jù)現(xiàn)有人員和公司整體的管理要求，對(duì)部門的工作職責(zé)進(jìn)行了細(xì)化，并對(duì)部門人員崗位進(jìn)行了劃分和定位，力爭(zhēng)完善部門的系統(tǒng)工作，努力提升職能部門的監(jiān)管力度和服務(wù)意識(shí)?，F(xiàn)將2019年度上半年工作總結(jié)及下半年工作計(jì)劃安排如下。
一、上半年工作總結(jié)
1、上半年主要完成工作
1）上報(bào)企業(yè)級(jí)工法5個(gè)，2019年研發(fā)立項(xiàng)3項(xiàng)，2018年結(jié)轉(zhuǎn)立項(xiàng)3項(xiàng)。
2）修訂了技術(shù)質(zhì)量部管理工作制度。
3）修訂了相關(guān)管理辦法和細(xì)則7項(xiàng)：《XX公司技術(shù)質(zhì)量獎(jiǎng)懲辦法》《XX公司工程質(zhì)量事故管理實(shí)施細(xì)則》《XX公司技術(shù)管理實(shí)施細(xì)則》《XX公司技術(shù)研究與開發(fā)管理實(shí)施細(xì)則》《XX公司質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)管理實(shí)施細(xì)則》《XX公司質(zhì)量管理實(shí)施細(xì)則》《XX公司分包質(zhì)量細(xì)則》。
4）落實(shí)集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)檢查制度，結(jié)合公司的項(xiàng)目綜合考評(píng)管理辦法，第一季度對(duì)在建項(xiàng)目進(jìn)行全覆蓋的檢查。分別對(duì)XX項(xiàng)目、XX北項(xiàng)目、XX項(xiàng)目X進(jìn)行檢查并形成檢查簡(jiǎn)報(bào)。
5）完成“XX項(xiàng)目總承包工程”和“XX施工總承包工程”兩個(gè)標(biāo)段技術(shù)標(biāo)編制。
6）項(xiàng)目創(chuàng)優(yōu)：和XX項(xiàng)目部一起完成收集和編制該項(xiàng)目冶優(yōu)報(bào)獎(jiǎng)資料，并上交集團(tuán)公司，等待確定冶優(yōu)的等級(jí)后上報(bào)。
7）質(zhì)量管理工作：按照質(zhì)量檢查內(nèi)容結(jié)合運(yùn)營(yíng)檢查，對(duì)在建項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量考核，同時(shí)將分包質(zhì)量管理要求納入質(zhì)量管理體系。實(shí)行“樣板引路”，編制“樣板引路”方案。
8）宣貫培訓(xùn)：
組織人員參加集團(tuán)公司組織的BIM培訓(xùn)。編制了公司2019年上半年適用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)清單并下發(fā)到公司各部門和各項(xiàng)目部。
2、上半年存在的不足
1）技術(shù)質(zhì)量系統(tǒng)人員不足，業(yè)務(wù)能力有待提高，需要進(jìn)一步提高培訓(xùn)頻次，并增加培訓(xùn)內(nèi)容。
2）技術(shù)標(biāo)編制人員的不固定性會(huì)造成技術(shù)標(biāo)編制質(zhì)量的不穩(wěn)定性；
3）對(duì)本系統(tǒng)人員在技術(shù)研發(fā)方面培訓(xùn)的力度有待加強(qiáng)；
4）技術(shù)研發(fā)任務(wù)完成情況不是很理想。
三、下半年工作計(jì)劃
1、7月份召開公司上半年技術(shù)質(zhì)量及科技創(chuàng)新工作會(huì)議，總結(jié)上半年工作，安排下半年技術(shù)質(zhì)量及科技創(chuàng)新工作。
2、組織公司9月份“質(zhì)量月”活動(dòng)。
3、繼續(xù)開展二、三、四季度的在建項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)檢查工作。
4、落實(shí)培訓(xùn)工作，繼續(xù)組織系統(tǒng)內(nèi)的管理文件宣貫培訓(xùn)及ERP培訓(xùn)工作。
5、督促需報(bào)獎(jiǎng)項(xiàng)目的申報(bào)工作。
6、編制本系統(tǒng)工作指導(dǎo)手冊(cè)，對(duì)本系統(tǒng)今年新進(jìn)公司員工進(jìn)行培訓(xùn)。
7、根據(jù)集團(tuán)公司編制的施工組織設(shè)計(jì)和專項(xiàng)方案模板，補(bǔ)充完善公司可能涉及的方案模板，加快項(xiàng)目部編制和公司各部門審批的速度。
8、推動(dòng)分公司BIM工作的開展，重點(diǎn)推進(jìn)BIM工作在臨潁項(xiàng)目的實(shí)施。
關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)模式;新穎模式;管理辦法
中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-4914（2016）06-283-02
一、工程項(xiàng)目傳統(tǒng)模式與新穎模式優(yōu)缺點(diǎn)
1.在公司結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)是各職能部門單獨(dú)分離，工作相互獨(dú)立，形式上和管理上形成相互支持的公司結(jié)構(gòu)模型。缺點(diǎn)是各職能部門樹立了許多部門壁壘和員工發(fā)展障礙，出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”各自為政的局面。部門與部門之間、部門員工與部門員工之間始終存在一層隔膜，碰到問題容易相互推諉，相互以“工作聯(lián)系單”來溝通，不但不利于問題的解決和事情的落實(shí)，還大量耽誤時(shí)間。對(duì)于客戶來說，時(shí)間就是金錢，履約日期就是公司對(duì)客戶的承諾。對(duì)于市場(chǎng)來說，各種主觀的推諉只會(huì)增加給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食市場(chǎng)的有利籌碼和有利時(shí)機(jī)。新穎模式優(yōu)點(diǎn)是各職能部門轉(zhuǎn)為“工程項(xiàng)目部制+輔助部門”的工作模式，重點(diǎn)突出以業(yè)務(wù)部門為核心的價(jià)值鏈，強(qiáng)化扁平化的管理模式。項(xiàng)目實(shí)施過程中保持單一的責(zé)任主體，在梳理和整合部門架構(gòu)的過程中，合理的定崗定編作為首要任務(wù)，要求各部門衡量?jī)?nèi)部工作量，做到科學(xué)合理的人崗匹配，效益最大化。公司同時(shí)引入“以貢獻(xiàn)度為考核標(biāo)準(zhǔn)”薪酬福利管理辦法。在可控的人工成本中，促進(jìn)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及保障員工的合理收入，體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則。缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目由一個(gè)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)與施工，減弱了項(xiàng)目?jī)?nèi)部之間的檢查和相互制衡。
2.在人員分工合作方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)是部門根據(jù)各自部門的需求，選擇不同的人才進(jìn)入不同的部門工作，在各自不同的領(lǐng)域開展工作合作。缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目存在多頭管理。工作模式比較固化，各自只負(fù)責(zé)自己比較狹小的一塊，對(duì)自己所從事的工作領(lǐng)域比較熟悉，跨部門協(xié)作較小。如果某位員工休年假或事假，傳統(tǒng)模式下工程項(xiàng)目交給其他同事跟進(jìn)，由于其他跟進(jìn)同事對(duì)項(xiàng)目一知半解，事事都要問，存在一定的工作漏洞。新穎模式優(yōu)點(diǎn)是工程項(xiàng)目部經(jīng)理不僅要組織實(shí)施項(xiàng)目，而且更多參與項(xiàng)目決策，要與項(xiàng)目業(yè)主、客戶一起高效率地交流、工作，全面開展項(xiàng)目管理，并且要對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)結(jié)果負(fù)責(zé)，已經(jīng)成為真正的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和公司中的主角。在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部，云集了公司營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、預(yù)算、施工各方面的精英人才（實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部?jī)?nèi)部整體一盤棋管控模式），通過“傳、幫、帶”的實(shí)操演練和培訓(xùn)演練，將項(xiàng)目部人員打造成為營(yíng)銷、設(shè)計(jì)預(yù)算、施工、安全等的復(fù)合型綜合人才，夯實(shí)公司持續(xù)發(fā)展的基石。每個(gè)項(xiàng)目部中，大家的直接管理者只有一個(gè)共同的經(jīng)理，信息化和決策化相對(duì)集中，便于快速反應(yīng)，成倍提高了戰(zhàn)斗力。同時(shí)在項(xiàng)目部中，鼓勵(lì)一人多崗，一人多責(zé)，多勞多得，培養(yǎng)全方位的多面手。新穎模式下其他項(xiàng)目部成員可以直接實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接補(bǔ)上。營(yíng)銷工作推行全員營(yíng)銷，人人工作前移，實(shí)行工程項(xiàng)目首問跟蹤責(zé)任制（采取一站式全程服務(wù)模式），正如總理說的全球“推銷”高鐵一樣；同時(shí)設(shè)計(jì)人員也可統(tǒng)籌兼顧施工現(xiàn)場(chǎng)管理，將圖紙與現(xiàn)場(chǎng)更好的結(jié)合，促進(jìn)自己設(shè)計(jì)的有機(jī)性、貼合性和合理性等。一個(gè)項(xiàng)目部建立一個(gè)微信工作群，人員、信息和資源互通互享，靈活機(jī)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)信息共享和工作移動(dòng)辦公的工作新模式，搭建起項(xiàng)目信息交流平臺(tái)。缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目部經(jīng)理權(quán)力過大，在項(xiàng)目部中擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，項(xiàng)目部成員需要服從經(jīng)理安排和分配，項(xiàng)目部?jī)?nèi)部分工合理度和均衡度難以協(xié)調(diào)一致。
3.在公司打破部門壁壘方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)是傳統(tǒng)模式流程是方塊陣，各“兵種”相對(duì)獨(dú)立，營(yíng)銷、設(shè)計(jì)預(yù)算、工程施工各有自己的部門，各部門有各自的負(fù)責(zé)人。缺點(diǎn)是營(yíng)銷信息由一線員工反饋到其部門經(jīng)理，由其部門經(jīng)理流轉(zhuǎn)到下一個(gè)流程部門經(jīng)理，經(jīng)理再安排給本部門員工，流程就演變成了一個(gè)電波狀跌蕩起伏的曲線，一旦出現(xiàn)問題，項(xiàng)目很難順利推進(jìn)下去。新穎模式優(yōu)點(diǎn)是營(yíng)銷、設(shè)計(jì)及工程管理人員都同時(shí)為爭(zhēng)取承接工程全力以赴，扭成一股力量，同時(shí)，不同專業(yè)人員會(huì)為工程承接前期作出不同對(duì)策，利于解決日后工程施工過程因設(shè)計(jì)考慮不周、不深造成的困擾，加強(qiáng)工程承接的整體優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目部制加強(qiáng)管理人才向多方向、多專業(yè)發(fā)展，從設(shè)計(jì)、工程走向前沿參與營(yíng)銷洽談，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，將反饋信息和設(shè)計(jì)、工程施工、安全管控有機(jī)結(jié)合，能有效地克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、安全、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、安全、施工各階段工作的合理深度交叉，能有效地對(duì)質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合管控。缺點(diǎn)是部門內(nèi)部矛盾可能因?yàn)槟骋恍┬∈?，激發(fā)部門矛盾，形不成工作合力，合則辦好事，不合則辦壞事。
4.在工程精準(zhǔn)報(bào)價(jià)方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)是各部門按照本部門職能，開展部門自己的工作，報(bào)價(jià)更符合電力行業(yè)的設(shè)計(jì)要求和工作規(guī)范。缺點(diǎn)是營(yíng)銷部和設(shè)計(jì)預(yù)算部負(fù)責(zé)前期看工地，設(shè)計(jì)預(yù)算部回來設(shè)計(jì)圖紙，根據(jù)圖紙?zhí)子枚~來報(bào)價(jià)。在工程項(xiàng)目施工過程中，工程部不過問預(yù)算報(bào)價(jià)，按照?qǐng)D紙施工，設(shè)計(jì)預(yù)算部不過問工程施工現(xiàn)場(chǎng)。如果存在增補(bǔ)，又要一個(gè)輪回，實(shí)在是耗時(shí)耗力。新穎模式優(yōu)點(diǎn)是工程項(xiàng)目部需要反應(yīng)更迅速，報(bào)價(jià)更精準(zhǔn)、更貼近客戶，加大成本優(yōu)化和方案優(yōu)化，貼近市場(chǎng)工程承接價(jià)格，并讓用戶充分了解日后設(shè)備運(yùn)行后得到有效保障的信心和完善的售后服務(wù)。既然要融入社會(huì)發(fā)展潮流，就要發(fā)揮項(xiàng)目部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取更有利的發(fā)展前景。我們需要整體考慮該地區(qū)的營(yíng)銷服務(wù)和升級(jí)、用戶結(jié)構(gòu)等，提升區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目部乃至公司的整體信譽(yù)口碑。在工程項(xiàng)目例會(huì)上，成員們除了交流最新的項(xiàng)目信息外，還針對(duì)近期工作的具體情況、市場(chǎng)出現(xiàn)的新動(dòng)態(tài)等進(jìn)行總結(jié)分析，各抒己見，結(jié)合公司市場(chǎng)定位和業(yè)務(wù)規(guī)劃，給出項(xiàng)目拓展方向，為團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作、項(xiàng)目業(yè)務(wù)的開展提出了寶貴的建議，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，多變求變的業(yè)務(wù)需求，我們更需要集思廣益，從多角度、多途徑搜集市場(chǎng)信息，了解現(xiàn)狀，整合現(xiàn)有資源，緊抓機(jī)遇，通過專業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)這個(gè)平臺(tái)，部門之間及時(shí)地溝通配合，相互支持，有利于更好地進(jìn)行項(xiàng)目跟緊，拓展。缺點(diǎn)是同一項(xiàng)目部受到人員數(shù)量的限制，不可能完全掌握變配電工程、10KV線路工程、0.4KV線路工程、招投標(biāo)工程等工程，設(shè)計(jì)人員或只熟悉變配電項(xiàng)目設(shè)計(jì)，營(yíng)銷人員不熟悉施工現(xiàn)場(chǎng)施工，工程管理員不熟悉招投標(biāo)環(huán)節(jié)等。因此，項(xiàng)目部也需要針對(duì)性定位，也要兼顧協(xié)作，相互支撐。
5.在工程技術(shù)創(chuàng)新方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)是技術(shù)創(chuàng)新更多的是采用跨部門協(xié)作方式完成。各部門員工集中起來，就某一個(gè)主題展開探討、研究。缺點(diǎn)是由于部門員工來自各個(gè)不同的部門，只能站在自己的崗位發(fā)表意見和建議，受到很大的局限性，往往討論起來矛盾沖突比較嚴(yán)重，很難討論出比較完善的方案。新穎模式優(yōu)點(diǎn)是工程項(xiàng)目部就是一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。在設(shè)計(jì)過程中，公司項(xiàng)目部在遵守相關(guān)規(guī)程的前提下，推陳出新，圍繞“低耗、低碳、高效、安全”的設(shè)計(jì)理念，注重引入環(huán)保節(jié)能新技術(shù)、新產(chǎn)品和新工藝。例如：通過數(shù)學(xué)建模與實(shí)際模擬相結(jié)合的途徑，研究落實(shí)電抗器的匹配容量、電抗率，建立最佳參數(shù)匹配表，結(jié)合有源濾波柜廠家的數(shù)據(jù)資料，在針對(duì)某次諧波的無源濾波的基礎(chǔ)上，研究有源濾波作為補(bǔ)償?shù)膶?shí)際功效，有效解決有源濾波的最佳容量問題。對(duì)于大型工業(yè)企業(yè)采用“大功率電抗器+電容器方式”，對(duì)建筑電氣采用“小容量多類型濾波電抗器+電容器”，降低耗能的同時(shí)也降低了工程造價(jià)，大大增強(qiáng)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得了客戶的好評(píng)和贊譽(yù)。缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目部始終受到工作范圍的限制和局限，只能就某一區(qū)域提出自己的想法，突破難度較大和創(chuàng)新空間較小。
二、工程項(xiàng)目傳統(tǒng)模式與新穎模式的控制管理辦法
1.權(quán)限管理。部門內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、部門內(nèi)部工作流程、部門員工崗位調(diào)整由項(xiàng)目部經(jīng)理或副經(jīng)理提出，公司領(lǐng)導(dǎo)層審議通過。在項(xiàng)目造價(jià)打折優(yōu)惠上，工程項(xiàng)目造價(jià)在1000萬(wàn)以上，公司領(lǐng)導(dǎo)層擁有工程造價(jià)下浮3%-5%權(quán)利；工程項(xiàng)目造價(jià)在1000萬(wàn)以下，工程項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛泄こ淘靸r(jià)下浮3%-5%權(quán)利，項(xiàng)目副經(jīng)理?yè)碛泄こ淘靸r(jià)下浮1%-3%權(quán)利。
2.內(nèi)控管理。在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部建立相互制衡的內(nèi)控機(jī)制，在決定“重要工作事項(xiàng)和特殊工作事項(xiàng)”上，項(xiàng)目經(jīng)理要與項(xiàng)目副經(jīng)理在項(xiàng)目部工作例會(huì)上商議決定并上報(bào)公司，商議事項(xiàng)定期在項(xiàng)目部公示欄公示。
3.成本費(fèi)用的管理。在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部建立成本費(fèi)用考核制度，所有合理成本費(fèi)用開支和計(jì)算項(xiàng)目提成分配方案采用匯總分級(jí)審核，由項(xiàng)目經(jīng)辦人簽名，交項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目副經(jīng)理聯(lián)合審核，然后交公司領(lǐng)導(dǎo)審批，最后財(cái)務(wù)部辦理支付。
4.人員管理。工程項(xiàng)目部制采取“自愿雙向選擇”和“總量控制”的管控模式。既定的項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)業(yè)務(wù)開展需求選擇項(xiàng)目成員，同時(shí)員工也可以通過自薦的形式選擇自己的工作團(tuán)隊(duì)。在雙向選擇中落實(shí)推進(jìn)項(xiàng)目部人員的組建。在這一選聘的過程中，也是在逐步讓內(nèi)部的員工適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大趨勢(shì)，樹立與市場(chǎng)一致的理念“平者讓，庸者下，能者上”。
5.培訓(xùn)和創(chuàng)新管理。工程項(xiàng)目部每年確定培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和從項(xiàng)目利潤(rùn)中計(jì)提培訓(xùn)專項(xiàng)基金和QC工藝工法基金，在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部實(shí)行自薦參加和競(jìng)爭(zhēng)參加培訓(xùn)模式。在公司年度績(jī)效考核中，獲得“優(yōu)秀”和“良好”的成員，優(yōu)先獲得培訓(xùn)項(xiàng)目和QC工藝工法項(xiàng)目。公司堅(jiān)持以實(shí)際為出發(fā)的基礎(chǔ)點(diǎn)，在發(fā)展道路上通過引入新穎的管理模式，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目部?jī)?nèi)部整體一盤棋管控模式，強(qiáng)化項(xiàng)目成員貢獻(xiàn)度考核，打造工程項(xiàng)目技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，最終促成公司與員工、公司與客戶的合作共贏。相信通過新穎模式的進(jìn)一步實(shí)施和優(yōu)化，必將進(jìn)一步減少工程流程環(huán)節(jié)，提升管理環(huán)節(jié)的暢通性，打造出多支快速反應(yīng)、特別能戰(zhàn)斗的生力軍，更貼近市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，更好地服務(wù)客戶。同時(shí)充分挖掘員工潛能，調(diào)動(dòng)其積極性和主動(dòng)性，培養(yǎng)出一大批能力多面、緊貼市場(chǎng)、責(zé)任感強(qiáng)的精兵強(qiáng)將。
參考文獻(xiàn)：
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一、部門建設(shè)得到加強(qiáng)，整體實(shí)力有所提升
20XX年工程部從三人增加到七人，由公司副總工程師直接帶領(lǐng)，技術(shù)人員得到有效補(bǔ)充，工程部?jī)?nèi)部分為兩組，加強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目的管控，改以往的粗放式管理為精細(xì)化監(jiān)管;
二、嚴(yán)把項(xiàng)目方案的評(píng)審、備案工作
20XX年工程部共審核16個(gè)施工項(xiàng)目方案共計(jì)160余份，組織專項(xiàng)方案專家論證8次;收到10個(gè)項(xiàng)目備案方案共計(jì)70余份;項(xiàng)目方案的編制、審核和蓋章流程進(jìn)行進(jìn)一步制度化;通過OA上報(bào)評(píng)審使評(píng)審流程系統(tǒng)化，并很好地記錄每次評(píng)審情況;今年工程部增加技術(shù)力量后，項(xiàng)目的施工方案在質(zhì)上有了明顯提高，雖然評(píng)審流程有所增加，但方案能更好的實(shí)際指導(dǎo)施工，同時(shí)項(xiàng)目上的技術(shù)人員在編寫技術(shù)方案方面也有所提高;
三、工程部成立成本中心，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行管控
20XX年7月公司成立了成本中心，并將成本中心納入公司工程部管理，填補(bǔ)了以往公司無項(xiàng)目成本管理的空缺;工程部特配備兩名預(yù)算人員對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、審核，成本中心成立以來公司所有資金計(jì)劃都要通過成本中心審核，成本中心現(xiàn)已審核項(xiàng)目資金計(jì)劃50余份，退回項(xiàng)目不合理資金計(jì)劃約20余份;現(xiàn)階段逐步形成了以成本中心為中心，采供、經(jīng)營(yíng)、企管、質(zhì)安為輔助的項(xiàng)目管理體系;
四、由工程部主編，初步完成了公司的QES體系建立
今年年初公司制定了建立QES管理體系的目標(biāo)，工程部在公司技術(shù)副總工的帶領(lǐng)下，于今年10月前編制完成了公司管理手冊(cè)及程序文件，并下發(fā)公司各直管部、分公司、項(xiàng)目部進(jìn)行試行，部門預(yù)計(jì)在今年年底推出公司作業(yè)指導(dǎo)書，明年進(jìn)行體系文件的認(rèn)證;
五、參與公司法律事務(wù)處理
工程部作為項(xiàng)目過程管理的主要部門，在公司現(xiàn)階段缺失法務(wù)部的情況下，主動(dòng)參與處理公司的糾紛案件，今年主要處理糾紛案件共6件，包含兩起工程主合同糾紛處理，主動(dòng)承擔(dān)起了公司此塊業(yè)務(wù)的辦理，盡部門能力為公司排憂解難;
六、參與公司合同評(píng)審，提升公司規(guī)范化管理及風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)
今年公司采供部規(guī)范了管理流程，強(qiáng)制要求公司所有項(xiàng)目部采購(gòu)(勞務(wù)、材料)合同必須經(jīng)過公司評(píng)審，工程部作為合同評(píng)審的主要部門，年內(nèi)部門共計(jì)評(píng)審各類合同100余份，提出防范性建議100余條，有效的規(guī)避了公司的部分法律、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，提高了項(xiàng)目管理意識(shí);
七、參與公司招、投標(biāo)工作，編制技術(shù)標(biāo)
工程部積極配合采供部、經(jīng)營(yíng)部的招、投標(biāo)工作;采供部開展的勞務(wù)招標(biāo)工程部積極參與評(píng)審;經(jīng)營(yíng)部進(jìn)行投標(biāo)工作工程部積極配合，配合投標(biāo)項(xiàng)目共計(jì)11個(gè)，編制技術(shù)方案共計(jì)31份，在確保了公司經(jīng)營(yíng)投標(biāo)工作的順利開展的同時(shí)也使部門人員的技術(shù)水平逐步得到提高;
八、積極開展公司信息化建設(shè)工作
今年集團(tuán)公司開展信息化建設(shè)工作，公司工程部作為公司信息化建設(shè)的主責(zé)部門，全程參與了公司信息化軟件的選擇、考察、評(píng)選工作，并在組織公司各個(gè)部門參與調(diào)研，選定3個(gè)試點(diǎn)工程項(xiàng)目，在下一步項(xiàng)目管理系統(tǒng)的推行中，工程部將更要積極的推進(jìn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的具體實(shí)施。
九、結(jié)合住建部要求，在全公司范圍開展“六打六治”專項(xiàng)行動(dòng)
今年8月住建部開展了“六打六治”打非治違專項(xiàng)治理行動(dòng)，公司工程部作為“六打六治”專項(xiàng)行動(dòng)辦公室，在公司范圍內(nèi)對(duì)所有直管部經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、安全負(fù)責(zé)人、質(zhì)量負(fù)責(zé)人開展了“六打六治”專項(xiàng)行動(dòng)文件(《建筑工程施工轉(zhuǎn)包違法分包等違法行為認(rèn)定查處管理辦法(試行)》、住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于印發(fā)《工程質(zhì)量治理兩年行動(dòng)方案》等內(nèi)容進(jìn)行了2次宣講學(xué)習(xí)，并聯(lián)合公司其他部門對(duì)公司所屬項(xiàng)目部進(jìn)行進(jìn)行專項(xiàng)清查，共進(jìn)行專項(xiàng)清查10余次，清查問題20余條，對(duì)基層項(xiàng)目部進(jìn)行相關(guān)文件宣講8次，工程部積極督促各個(gè)項(xiàng)目部進(jìn)行專項(xiàng)整改;
十、反思與建議
通過對(duì)本年工作的總結(jié)，我們認(rèn)為在今后的工作中有以下幾方面的問題需要引起我們的重視：
1、項(xiàng)目成本管理很弱，部門要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的成本監(jiān)管;
2、對(duì)新工藝、新技術(shù)的推廣運(yùn)用不夠，要敢于推廣運(yùn)用新技術(shù);
3、部門自身建設(shè)不夠，人員整體實(shí)力偏弱，人員綜合素質(zhì)和能力還不能完全滿足越來越重的工作職責(zé)，明年要加強(qiáng)部門自身建設(shè)。
4、今年是管理強(qiáng)化年，也是制度開始實(shí)施的第二年，但制度的執(zhí)行力還落實(shí)得不夠到位，要堅(jiān)決的執(zhí)行公司的管理制度和要求。
5、部門在公司內(nèi)部與其他部門及項(xiàng)目部的溝通上還是有些問題，需要進(jìn)一步加強(qiáng)溝通、交流。
一、消防安全管理工作：
1、建立、健全了組織機(jī)構(gòu)。消防安全責(zé)任人：XXX消防安全管理人：XXX
2、落實(shí)了安全責(zé)任制。制定了各崗位消防安全職責(zé)，明確了施工現(xiàn)場(chǎng)消防安全小組成員的分工，并作出消防演習(xí)的計(jì)劃。
3、制定了工人生活區(qū)和項(xiàng)目管理人員辦公區(qū)的安全管理制度，消滅了一些在生活用電過程中存在的隱患。
二、認(rèn)真做好現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)檢查
根據(jù)縣消防部門的精神，我項(xiàng)目部開展了消防安全工作每日一小查、每周大查、每月一總結(jié)的方法，針對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)設(shè)施進(jìn)行全面的安全大檢查。同時(shí)，我們對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行了分析，并要求同查人員一起認(rèn)真開會(huì)總結(jié)。真正做到心中有數(shù)，消滅死角，杜絕各項(xiàng)隱患。具體檢查內(nèi)容有以下幾大項(xiàng)：
1、施工現(xiàn)場(chǎng)的消防通道、安全出口等的設(shè)置是否符合規(guī)定；
2、消火栓、消防水管等消防設(shè)施設(shè)置、運(yùn)行及滅火器材配置是否符合規(guī)定；
3、施工現(xiàn)場(chǎng)的電氣線路敷設(shè)以及電氣設(shè)備運(yùn)行是否符合規(guī)定；
4、施工現(xiàn)場(chǎng)的室內(nèi)裝飾裝修材料防火性能是否符合進(jìn)場(chǎng)規(guī)定；
5、施工現(xiàn)場(chǎng)的工人作業(yè)情況是否存在消防安全隱患。
三、消防安全宣傳教育工作：
1、我項(xiàng)目部將消防安全納入工人三級(jí)安全教育的必講內(nèi)容，每月都開展安全教育活動(dòng)，通過安全教育來加強(qiáng)工人的的消防安全知識(shí)。
2、我項(xiàng)目部還在施工現(xiàn)場(chǎng)消防重點(diǎn)部位進(jìn)行了登記，并設(shè)立明顯標(biāo)識(shí)，隨時(shí)提醒工人注意消防安全。
3、開展了“消防演練”活動(dòng)，在活動(dòng)中讓施工人員知道如果發(fā)生火災(zāi)的時(shí)候應(yīng)該如何進(jìn)行自救。
遵法守紀(jì)：始終堅(jiān)持以人為本。預(yù)防為主：落實(shí)健康安全生產(chǎn)責(zé)任。嚴(yán)密控制：降低健康安全風(fēng)險(xiǎn)。全員參與：持續(xù)改進(jìn)體系業(yè)績(jī)的安全方針。
二、目標(biāo)任務(wù)
堅(jiān)決落實(shí)公司“安全生產(chǎn)整改年”的目標(biāo)，通過開展“安全生產(chǎn)整改年”活動(dòng)，進(jìn)一步落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制、全面排查治理安全事故隱患和薄弱環(huán)節(jié)，有效解決影響我項(xiàng)目部安全生產(chǎn)的突出問題，健全完善隱患排查治理管理體制。
三、組織結(jié)構(gòu)
項(xiàng)目部“安全生產(chǎn)整改年”領(lǐng)導(dǎo)小組：
組長(zhǎng)：項(xiàng)目經(jīng)理
副組長(zhǎng)：項(xiàng)目副經(jīng)理
成員：各部門負(fù)責(zé)人
領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在安全管理部
辦公室主任：xx
四、活動(dòng)內(nèi)容
1、進(jìn)一步完善安全生產(chǎn)規(guī)章制度，強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任。
我項(xiàng)目部在“安全整改年”里，以安全第
一、預(yù)防為主、綜合治理的安全方針，以安全生產(chǎn)五個(gè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)見證，將進(jìn)一步建立和完善各項(xiàng)規(guī)章制度及操作規(guī)程，結(jié)合工地現(xiàn)場(chǎng)和項(xiàng)目實(shí)際情況，對(duì)本項(xiàng)目各部門、作業(yè)隊(duì)、分包商簽訂過的安全目標(biāo)責(zé)任書再進(jìn)一步細(xì)化，修改完善，并依據(jù)考核辦法明確責(zé)任分工，增添安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)容，搞好目標(biāo)考核，落實(shí)獎(jiǎng)罰措施。確保項(xiàng)目部安全生產(chǎn)工作責(zé)任落實(shí)到每個(gè)部門，每個(gè)作業(yè)隊(duì)及每個(gè)人。在“整改年”里，更進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)分包商資質(zhì)審查，制定定期監(jiān)督檢查制度及考核工作。
2、強(qiáng)化安全工作的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)安全隱患的超前預(yù)防控制。
我們項(xiàng)目部在“整改年”里，由被動(dòng)防范向源頭管理轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)安全生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，對(duì)組織機(jī)構(gòu)全體人員每月定期進(jìn)行安全知識(shí)、事故條例，為安全培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行學(xué)習(xí)，舉一反三進(jìn)行研討，將完善的技術(shù)措施施工方案再細(xì)化，搞好各項(xiàng)作業(yè)安全技術(shù)交底，在安全生產(chǎn)中每一個(gè)部位施工前設(shè)立安全檢查表格，沒有安全部門簽字認(rèn)可不得施工，實(shí)現(xiàn)作業(yè)全過程安全管理、搞好安全隱患的提前預(yù)防控制。
3、突出重點(diǎn)，開展事故隱患排查整改工作，全力預(yù)防重大事故。
我項(xiàng)目部在“整改年”里，要由集中整治化向規(guī)范化、經(jīng)?；?、制度化轉(zhuǎn)變。本項(xiàng)目為：兩座公路橋、×××個(gè)倒虹吸及渠道土石方開挖、回填、襯砌，雖施工風(fēng)險(xiǎn)小，但在整改年里，我們要建立重大危險(xiǎn)源安全治理制度，要以“安全整改年”為契機(jī)，全面普大危險(xiǎn)源，對(duì)正在施工倒虹、渠道開挖、橋樁基現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行全面安全檢查準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，及時(shí)消除安全隱患。對(duì)重要的施工部位及重要的作業(yè)環(huán)節(jié)，特種設(shè)備安全隱患，季節(jié)性防汛、防火、冬季施工中防煤氣中毒、預(yù)防季節(jié)施工中防群體食物中毒、搞好夏季降溫防暑等。定期專項(xiàng)檢查有章可詢。全力預(yù)防人身傷亡和設(shè)備事故及其他事故發(fā)生，對(duì)隱患排查與整改要突出重點(diǎn)、深化專項(xiàng)治理，在“整改年”里，我們項(xiàng)目部要繼續(xù)開展“安全生產(chǎn)活動(dòng)月”、“安康杯”安全生產(chǎn)勞動(dòng)競(jìng)賽，并下發(fā)安全試題，進(jìn)行安全知識(shí)培訓(xùn)，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，把“安全生產(chǎn)整改年”引向深入。
4、進(jìn)一步完善事故報(bào)警和應(yīng)急救援體系
我項(xiàng)目部在“整改年”里，將進(jìn)一步完善制定應(yīng)急預(yù)案的演練工作，按照事故預(yù)案的內(nèi)容和預(yù)案等級(jí)分批對(duì)基層人員和施工隊(duì)進(jìn)行組織培訓(xùn)和演練。對(duì)演練效果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)，做到及時(shí)、熟練、有效、要對(duì)全體員工從思想上樹立常備不懈，在險(xiǎn)情和事故發(fā)生能夠做到反應(yīng)靈敏、行動(dòng)迅速、組織有序、科學(xué)應(yīng)對(duì)，以及妥善處理。
5、加強(qiáng)安全技能培訓(xùn)，提升職工技術(shù)素質(zhì)，
我項(xiàng)目部在“整改年”里，進(jìn)一步遵循集團(tuán)公司提出“以人為本、珍愛生命、安全發(fā)展、和諧發(fā)展”的安全理念。根據(jù)南水北調(diào)工程自身特點(diǎn)和生產(chǎn)需要，突出重點(diǎn)進(jìn)行強(qiáng)化安全生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)工作，搞好全年度的安全生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃和加大培訓(xùn)力度，努力將安全技術(shù)培訓(xùn)做到項(xiàng)目員工的×××以上，且利用多種多樣的安全培訓(xùn)方式，如：知識(shí)競(jìng)賽、競(jìng)答、板報(bào)、安全座談會(huì)、組織學(xué)習(xí)國(guó)家和地方性的法律法規(guī)及規(guī)章制度、安全技術(shù)操作規(guī)程、事故案例及特種作業(yè)人員、施工人員熟練掌握安全技術(shù)操作知識(shí)、工藝、設(shè)備性能，確保本項(xiàng)目施工安全生產(chǎn)順利進(jìn)行。
6、落實(shí)安全資金投入，確保安全生產(chǎn)。
我項(xiàng)目部按照安全管理六大科學(xué)理念，由被動(dòng)防范向源頭管理改變，強(qiáng)化落實(shí)安全生產(chǎn)資金的提取，管理及使用。要保障全體員工安全，確保安全目標(biāo)施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。
7、鞏固貫標(biāo)成果，完善職業(yè)健康安全管理體系，建立安全管理長(zhǎng)效機(jī)制。
我項(xiàng)目部在“整改年”里按照集團(tuán)公司、公司統(tǒng)一部署，繼續(xù)深入開展職業(yè)健康安全管理體系各項(xiàng)管理工作。引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)型安全生產(chǎn)管理向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變，促進(jìn)我項(xiàng)目部建立安全生產(chǎn)自我約束和激勵(lì)機(jī)制，建立完善項(xiàng)目部安全生產(chǎn)長(zhǎng)效機(jī)制。以制度、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程來規(guī)范安全生產(chǎn)行為，讓全體職工有章可依、有章必依、按章辦事。杜絕違章現(xiàn)象，是每個(gè)員工強(qiáng)制執(zhí)行規(guī)范變?yōu)樽杂X遵守規(guī)范習(xí)慣，把習(xí)慣變?yōu)樽匀?，進(jìn)一步提高安全生產(chǎn)管理水平，努力實(shí)現(xiàn)零控制安全管理目標(biāo)。
8、緊緊圍繞安全生產(chǎn)中心任務(wù)，推進(jìn)安全文化建設(shè)。
項(xiàng)目部在整改年里要牢固樹立“關(guān)愛生命、以人為本、安全發(fā)展、和諧發(fā)展”的安全管理理念，并滲透到安全治理工作中的每個(gè)環(huán)節(jié)。緊緊圍繞安全生產(chǎn)中心任務(wù)，促進(jìn)安全文化建設(shè)，加強(qiáng)安全文化理念的大力宣傳，為項(xiàng)目部營(yíng)造濃厚安全文化氛圍，利用各種形式加強(qiáng)安全知識(shí)、安全意識(shí)和法制觀念的宣傳，是“嚴(yán)守規(guī)程”成為全體員工的基本素養(yǎng)，讓制度指導(dǎo)員工的行為，讓安全意識(shí)在全體員工心中深入轉(zhuǎn)化，使主體員工從思想意識(shí)上，并且在安全理念、安全治理哲學(xué)、安全宗旨、安全價(jià)值、安全目標(biāo)方向，進(jìn)行理論引導(dǎo)和學(xué)習(xí)，不斷提高安全文化宣傳學(xué)習(xí)深度和廣度，從根本上激勵(lì)項(xiàng)目部全體員工重視安全健康與環(huán)保，在一個(gè)全面安全文化的氛圍中，“要我安全、到我要安全”,不僅對(duì)自身的安全有責(zé)任感，而且對(duì)項(xiàng)目全體員工也有責(zé)任感的轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)“自主安全”，使安全成為項(xiàng)目自主行為的需求。
五、工作安排：
1、安排布置動(dòng)員階段：
**年3月上旬（3月5日—3月10日），項(xiàng)目部根據(jù)公司安全生產(chǎn)“整改年”的活動(dòng)實(shí)施方案，制定本項(xiàng)目部的實(shí)施辦法，在年度工作會(huì)議后，召開安全生產(chǎn)會(huì)議，動(dòng)員并安排部署，“安全生產(chǎn)整改年”，實(shí)施動(dòng)員大會(huì)工作，召開項(xiàng)目部全體人員、各施工隊(duì)伍及民工參加安全生產(chǎn)“整改年”實(shí)施動(dòng)員大會(huì)深入開展“安全生產(chǎn)整改年”活動(dòng)，采取各種方式廣泛宣傳“安全生產(chǎn)整改年”活動(dòng)。
2、實(shí)施階段：
**年3月中旬—10月中旬。我項(xiàng)目部按照“安全生產(chǎn)整改年”活動(dòng)實(shí)施方案的內(nèi)容和要求，邊學(xué)習(xí)、邊檢查、邊整改、邊完善，項(xiàng)目部全體員工集中學(xué)習(xí)不得少于50小時(shí)，檢查整改覆蓋面×××，我項(xiàng)目部將每月安全工作內(nèi)務(wù)資料的完善情況，安全會(huì)議檢查情況，安全培訓(xùn)及安全學(xué)習(xí)法律、法規(guī)的學(xué)習(xí)情況，“安全生產(chǎn)整改年”活動(dòng)及本月整改情況，以書面形式及報(bào)表形式每月1日將上月整改情況以報(bào)表形式向質(zhì)量安全部做好認(rèn)真匯報(bào)。認(rèn)真做好貫標(biāo)內(nèi)審和安全生產(chǎn)大檢查工作，隨時(shí)迎接局、公司及相關(guān)部門的定期和不定期檢查。
3、全面檢查總結(jié)階段：
**年10月下旬—12月中旬，我項(xiàng)目部對(duì)“整改年”工作進(jìn)行全面檢查總結(jié)。將書面總結(jié)上報(bào)公司質(zhì)量安全部，以安全生產(chǎn)新面貌迎接公司組織檢查小組驗(yàn)收，爭(zhēng)取取得良好的成績(jī)。
六、工作要求：
1、在整改年活動(dòng)中我項(xiàng)目部首先要從統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識(shí)入手，把保障職工生命財(cái)產(chǎn)安全作為主等大事來抓，懷著對(duì)職工安全負(fù)責(zé)，落實(shí)“以人為本”安全理念，對(duì)職工深厚的感情做好安全事故的預(yù)防和控制工作，充分認(rèn)識(shí)加強(qiáng)安全生產(chǎn)工作和開展“安全生產(chǎn)整改年”活動(dòng)的重要性和必要性。狠抓人的安全和物的不安全狀態(tài)，建立健全完善管理上的缺陷，采取有效措施，加大安全生產(chǎn)力度，扎實(shí)深入地開展“隱患整改年”活動(dòng)。
2、在“整改年”活動(dòng)中，我項(xiàng)目部加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)管理，責(zé)任層層落實(shí)，圍繞公司安全生產(chǎn)工作總目標(biāo)，結(jié)合我項(xiàng)目部安全實(shí)際情況，認(rèn)真落實(shí)公司、項(xiàng)目部制定安全生產(chǎn)“整改年”實(shí)施方案，加強(qiáng)對(duì)“安全生產(chǎn)整改年”活動(dòng)的組織領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)真貫徹執(zhí)行本實(shí)施方案，確保活動(dòng)方案的落實(shí)和各項(xiàng)活動(dòng)的順利開展。
3、突出重點(diǎn)，注重實(shí)效。抓好職工健康安全管理體系建設(shè)，始終突出安全生產(chǎn)責(zé)任制和隱患排查治理三個(gè)重點(diǎn)，在施工安全責(zé)任制上狠下功夫。要通過落實(shí)各項(xiàng)安全生產(chǎn)規(guī)章制度，建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制，搞好隱患排查工作，將安全事故消失在萌芽狀態(tài)，夯實(shí)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，確保我南水北調(diào)八標(biāo)工程順利進(jìn)行。
4、邊整邊改、全面推進(jìn)。我項(xiàng)目部在安全生產(chǎn)“整改年”活動(dòng)中，對(duì)開展活動(dòng)情況實(shí)行動(dòng)態(tài)管理、遵循公司“邊檢查、邊整改”的原則，強(qiáng)化專項(xiàng)安全生產(chǎn)檢查，對(duì)正在施工高邊坡開挖、公路橋、倒虹吸可能發(fā)生的坍塌，公路橋高空墜落、機(jī)械設(shè)備帶病作業(yè)等全力進(jìn)行排查及時(shí)消除安全隱患。以及設(shè)備和特種作業(yè)人員及人員作業(yè)過程中存在著安全漏洞。確?！罢哪辍被顒?dòng)各項(xiàng)措施落實(shí)到實(shí)處，促進(jìn)各項(xiàng)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步提高安全生產(chǎn)治理水平。
5、廣泛宣傳、群放群治。我項(xiàng)目部要充分利用各種場(chǎng)合、安全學(xué)習(xí)日，每月安全生產(chǎn)宣傳日專項(xiàng)報(bào)道等各種形式，廣泛宣傳“安全生產(chǎn)整改年”活動(dòng)的意義，以提高隱患治理工作重要性的認(rèn)識(shí)，要充分發(fā)揮項(xiàng)目部黨、政、工青團(tuán)的力量，積極依靠和調(diào)動(dòng)一線員工參與隱患排查治理工作的積極性和自發(fā)性。利用各種方法組織員工全面細(xì)致查找施工中存在各種事故隱患和不安全因素，加大監(jiān)督整改力度。
6、團(tuán)結(jié)奮斗、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我項(xiàng)目部在“整改年”活動(dòng)中，堅(jiān)決貫徹落實(shí)公司“安全生產(chǎn)整改年”工作實(shí)施方案和統(tǒng)一安排、布置各階段工作，充分調(diào)動(dòng)全體員工及各施工隊(duì)、民工等全體參與積極性，努力搞好職業(yè)健康安全管理內(nèi)審資料，搞好責(zé)任制的落實(shí)，排查隱患，治理隱患，狠抓安全基礎(chǔ)，努力實(shí)現(xiàn)零控制的安全目標(biāo)而奮斗。
中國(guó)水電集團(tuán)**工程局有限公司
關(guān)鍵詞：成本管理體系 競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書 成本分析 獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)
中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
施工企業(yè)的項(xiàng)目管理是管理理論界中最為復(fù)雜的管理難題之一，管理工作務(wù)必以項(xiàng)目本身特點(diǎn)為中心展開，管理的模式層出不窮，管理方法和控制措施多種多樣，但是，其管理的最終目標(biāo)主要有四個(gè)：質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要點(diǎn)。
一、施工企業(yè)內(nèi)部應(yīng)形成完善的成本管理的體系，建立成本管理保障措施。
多年來，有的施工企業(yè)的管理人員盡管認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性，但是，由于管理知識(shí)的匱乏，導(dǎo)致管理方法陳舊，很難達(dá)到成本管理的目標(biāo)。有的采用了“秋后算帳”的管理方法，將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目造價(jià)人員和財(cái)務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，施工員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料員只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)、驗(yàn)收和發(fā)料。這樣表面看來，分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但卻沒有了成本管理的責(zé)任。
成本管理工作是一個(gè)系統(tǒng)工作，它貫穿于從工程投標(biāo)、合同簽訂、施工組織設(shè)計(jì)編制、成本預(yù)測(cè)、到工程實(shí)施中的質(zhì)量、安全、文明施工的控制、資金的回收、竣工結(jié)算的審核、保修期的結(jié)束等全過程，涉及到財(cái)務(wù)部門、造價(jià)部門、物供部門、質(zhì)量部門、安全部門等各職能部門。成本管理是一項(xiàng)全員共同參與、各職能部門共同監(jiān)督、管理完成的系統(tǒng)工程，企業(yè)內(nèi)可形成以財(cái)務(wù)、造價(jià)為主，其它各職能部門配合的成本管理體系，完成以項(xiàng)目部為責(zé)任主體，各職能部門共同參與的成本管理過程，最終形成企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)價(jià)值鏈，通過價(jià)值鏈的活動(dòng)來創(chuàng)造效益，其中某個(gè)環(huán)節(jié)的受阻都將直接影響到整個(gè)系統(tǒng)的正常運(yùn)行，從而影響企業(yè)成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施應(yīng)遵循的程序和規(guī)范至關(guān)重要，各職能部門在完成各自對(duì)項(xiàng)目部管理及服務(wù)的同時(shí)，又實(shí)現(xiàn)了職能部門之間的橫向勾通聯(lián)系。
二、成本管理充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
成本管理的事前控制最好的方法是：企業(yè)內(nèi)部對(duì)各項(xiàng)目部實(shí)行招投標(biāo)制。這樣可以對(duì)成本管理的目標(biāo)進(jìn)行自下而上的討論，在討論的過程中就能充分明確成本控制的關(guān)鍵因數(shù)、成本管理目標(biāo)技術(shù)上合理性、實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)的具體措施、各管理人員的具體目標(biāo)及職責(zé)。這樣成本管理有關(guān)的職能部門就通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制自覺地制定了成本管理目標(biāo)和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達(dá)到了管理自治的目的。
按照老套路分配任務(wù)的方式，企業(yè)對(duì)外面對(duì)的是激烈競(jìng)爭(zhēng)的招投標(biāo)市場(chǎng)，對(duì)內(nèi)是干好干壞一個(gè)樣的內(nèi)部分配工程任務(wù)的管理方式，不論項(xiàng)目部管理水平高低，均可分配到工程項(xiàng)目，這種分配任務(wù)的方式，必然導(dǎo)致成本管理目標(biāo)采用下達(dá)任務(wù)的專制化方式，久而久之，企業(yè)將陷入內(nèi)憂外患的雙重壓力下，同時(shí)企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目部會(huì)出現(xiàn)對(duì)成本管理目標(biāo)的抵觸情緒，嚴(yán)重的直接影響企業(yè)的工作作風(fēng)，喪失自主進(jìn)行成本管理的積極性和動(dòng)力，企業(yè)最終將承擔(dān)因?yàn)轫?xiàng)目管理水平低，而喪失整個(gè)企業(yè)的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力的風(fēng)險(xiǎn)。
在企業(yè)內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可有效地調(diào)動(dòng)各項(xiàng)目部成本管理的積極性，使企業(yè)內(nèi)部人才資源得到優(yōu)化的配置。對(duì)于以企業(yè)為主參與招投標(biāo)中標(biāo)的項(xiàng)目，應(yīng)該按造價(jià)、財(cái)務(wù)部門為主測(cè)算的中標(biāo)項(xiàng)目的成本管理目標(biāo)以及對(duì)建設(shè)方的承諾作為內(nèi)部招標(biāo)的基本條件，讓各項(xiàng)目部進(jìn)行投標(biāo)，對(duì)質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全等管理目標(biāo)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。通過競(jìng)爭(zhēng)，促使各項(xiàng)目部不斷挖掘自身成本管理的潛力，測(cè)算具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本目標(biāo)值，承諾施工合同中關(guān)于質(zhì)量、安全、文明施工等方面的條款，企業(yè)可根據(jù)項(xiàng)目部的競(jìng)爭(zhēng)條件，實(shí)力，對(duì)比企業(yè)測(cè)算的成本目標(biāo)，確定成本管理目標(biāo)和與之配套的動(dòng)態(tài)成本管理的具體措施、相關(guān)管理人員的工作職責(zé)，選擇管理水平高、滿足企業(yè)管理目標(biāo)要求的項(xiàng)目部來承擔(dān)工程任務(wù)，最終達(dá)到保證質(zhì)量、進(jìn)度，降低成本、提高效益的目標(biāo)。這樣，在項(xiàng)目部之間形成良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，管理水平高的項(xiàng)目部可得到長(zhǎng)足發(fā)展，企業(yè)的高級(jí)管理層在這樣的良性管理環(huán)境中適當(dāng)引導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)目部的特點(diǎn)，可以輕松地培養(yǎng)出高水平的精干的專業(yè)項(xiàng)目部。當(dāng)然，管理水平低的項(xiàng)目部將在競(jìng)爭(zhēng)中被逐漸淘汰，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。
三、簽訂經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書，建立項(xiàng)目部完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制。
項(xiàng)目部是工程實(shí)施的主體，是成本管理的直接責(zé)任人，項(xiàng)目部成本管理的好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。施工項(xiàng)目成本的控制，不僅是專業(yè)造價(jià)人員的責(zé)任，也是項(xiàng)目管理人員，特別是項(xiàng)目部經(jīng)理的責(zé)任，要建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的項(xiàng)目成本控制體系，把成本控制放在重要位置。有些企業(yè)因各部門、每個(gè)其崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以至于出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面，即使兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)的不公，受罰的不服。因此，企業(yè)在確定實(shí)施工程任務(wù)的項(xiàng)目部后，應(yīng)及時(shí)與項(xiàng)目部簽定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書，明確項(xiàng)目部的責(zé)、權(quán)、利，獎(jiǎng)罰分明，是促進(jìn)項(xiàng)目部成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力。
在經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書中，明確項(xiàng)目的成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)及安全文明施工目標(biāo)，明確獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)的辦法和兌現(xiàn)的額度。其中實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)是項(xiàng)目部獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)的前提，未實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的節(jié)約，則不予以項(xiàng)目部的獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)。其它各項(xiàng)目標(biāo)按重要程度，確定所占比重，由各職能部門對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行單項(xiàng)考核評(píng)分，按單項(xiàng)目標(biāo)所占權(quán)重進(jìn)行加權(quán)綜合評(píng)分，使項(xiàng)目部的獎(jiǎng)金與綜合評(píng)分值掛勾，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與成本管理并重，從而極大地提高了項(xiàng)目部成本管理的主觀能動(dòng)性。
項(xiàng)目部根據(jù)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書中的各項(xiàng)指標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，使項(xiàng)目部的每個(gè)管理人員都承擔(dān)相應(yīng)的指標(biāo)，并與獎(jiǎng)罰掛鉤。同時(shí)項(xiàng)目部應(yīng)成立由造價(jià)員、材料員、財(cái)務(wù)人員、技術(shù)員等共同參與的成本核算小組，接受企業(yè)成本管理體系的管理，同時(shí)接受項(xiàng)目經(jīng)理的直接管理。成本核算組按照項(xiàng)目經(jīng)理的要求，完成經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書各項(xiàng)指標(biāo)的分解、實(shí)施、監(jiān)督、考核以及對(duì)企業(yè)核算部門的工作對(duì)接。企業(yè)各職能部門將加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部的檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)和服務(wù)，使項(xiàng)目部的成本管理工作在企業(yè)的監(jiān)控下有效進(jìn)行。
四、及時(shí)進(jìn)行成本核算和效益分析，盡早完成獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)工作。
加強(qiáng)項(xiàng)目成本核算是建筑企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的要求，也是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。重視項(xiàng)目成本核算、分析，并進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集、積累，建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫(kù)，為成本控制提供數(shù)據(jù)和依據(jù)，為對(duì)外工程招投標(biāo)工作提供重要參考。通過對(duì)工程項(xiàng)目成本構(gòu)成和影響成本因素的分析，進(jìn)而對(duì)項(xiàng)目的盈虧進(jìn)行分析，找出項(xiàng)目的盈虧點(diǎn)，考核項(xiàng)目部的成本管理水平，弄清未來成本管理工作的方向，尋求降低成本的途徑。
工程竣工后，根據(jù)項(xiàng)目成本分析、效益分析數(shù)據(jù)，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，對(duì)責(zé)任部門、相關(guān)人員地進(jìn)行考核，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的原則，對(duì)成本管理水平高的項(xiàng)目部的成本管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣，對(duì)優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理在任務(wù)安排時(shí)予以優(yōu)先考慮，以提高成本的節(jié)約意識(shí)，提高項(xiàng)目部成本管理的積極性。施工項(xiàng)目的成本管理是全方位的、動(dòng)態(tài)的，要求項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者對(duì)施工項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，這樣才能使施工項(xiàng)目各項(xiàng)工作有條不紊、順利地進(jìn)行。
施工項(xiàng)目的成功管理不僅對(duì)項(xiàng)目、對(duì)企業(yè)有良好經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)國(guó)家也會(huì)產(chǎn)生良好的社會(huì)效益。歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，成功的管理，必須建立在科學(xué)的管理理念上，在企業(yè)的總體目標(biāo)下，誰(shuí)能調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)所有人員的主觀能動(dòng)性，誰(shuí)就能取得成功，只有成功的管理才能能促進(jìn)項(xiàng)目和企業(yè)的發(fā)展，只有開拓創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目的實(shí)踐中不斷摸索，才能最終創(chuàng)造出一條施工項(xiàng)目成本管理的成功之路。
參考文獻(xiàn)
1、《建設(shè)工程項(xiàng)目成本管理——建設(shè)工程項(xiàng)目管理叢書》 作者：劉允延 機(jī)械工業(yè)出版社
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關(guān)鍵詞：園林綠化工程；成本管理；成本控制；方法
中圖分類號(hào)：TU986文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
1. 園林工程成本管理中存在的普遍問題
1.工程項(xiàng)目部責(zé)任不明確。園林企業(yè)對(duì)“成本管理的主體是工程項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體責(zé)任人”這一概念認(rèn)識(shí)不足。項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目部人員在工程項(xiàng)目中的角色定位模糊，沒有發(fā)揮其作為工程實(shí)體直接責(zé)任人的主觀能動(dòng)性。
2.未能建立起企業(yè)內(nèi)部定額。由于長(zhǎng)期不注重施工過程中實(shí)際消耗數(shù)據(jù)的收集，不清楚在固定范圍內(nèi)進(jìn)行園林綠化工程究竟要多少人力和物力，一直以來都按照國(guó)家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)使其的定額標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，造成實(shí)際施工成本的確定不夠準(zhǔn)確。
3.目標(biāo)成本測(cè)算滯后，缺乏計(jì)劃性、預(yù)見性。由于投標(biāo)報(bào)價(jià)仍是依據(jù)國(guó)家預(yù)算定額，還未能通過成本預(yù)測(cè)直接計(jì)算投標(biāo)價(jià)格，項(xiàng)目施工前不能按照實(shí)際所需的人、材、機(jī)來分析測(cè)算成本，而只能采用套定額、請(qǐng)分包（供應(yīng)）商報(bào)價(jià)的方式。這就意味著成本控制目標(biāo)的制定缺乏依據(jù)，缺乏計(jì)劃性與預(yù)見性。
4.過程成本管理缺失。項(xiàng)目施工過程中，各種成本支出采用單純申請(qǐng)-審批-支付的簡(jiǎn)單流程，至于該筆成本發(fā)生合理性及真實(shí)性的憑證依據(jù)都不充分。從公司職能部門到項(xiàng)目部都疏于監(jiān)管，沒有建立起規(guī)范合理的過程成本控制體系。
2. 園林工程成本管理的對(duì)策建議
2.1 建立科學(xué)的成本管理體系
2.1.1轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架。由過去的“公司領(lǐng)導(dǎo)―項(xiàng)目部”直接指令性的管理模式，向公司領(lǐng)導(dǎo)―公司各職能部門―項(xiàng)目部逐級(jí)管理模式轉(zhuǎn)變。
2.1.2分清職責(zé)范圍。公司職能部門主要負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的確定，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項(xiàng)目部按照下達(dá)的目標(biāo)成本，進(jìn)行施工管理成本的控制和操作，負(fù)責(zé)具體工作，接受公司領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門的管理和監(jiān)督。
2.1.3控制兩個(gè)極端。建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴(yán)抓成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰。控制兩種極端現(xiàn)象的發(fā)生，一是以包代管；二是越俎代庖。
2.1.4樹立全員、全過程成本管理的思想
全員成本管理是指公司的所有員工都參與成本管理。對(duì)組織體系內(nèi)的各責(zé)任單位實(shí)行目標(biāo)成本核算，采取責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，對(duì)各責(zé)任單位實(shí)行嚴(yán)格考核，充分調(diào)動(dòng)各部門人員的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)全體員工的成本管理意識(shí)。
2.2 樹立全員、全過程成本管理的思想
2.2.1公司的所有員工都參與到成本管理中，就是全員成本管理。成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)全體員工是成本管理過程中尤為重要的一部分，建立起一個(gè)從上到下，包括各層次、各部門以及個(gè)人在內(nèi)的組織體系，從而使各部門人員的積極性和創(chuàng)造性被充分地調(diào)動(dòng)起來，增強(qiáng)企業(yè)全體員工的成本管理意識(shí)。
2.2.2全過程成本管理是指對(duì)企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都進(jìn)行成本管理，以工程施工為例，向前延伸投標(biāo)預(yù)算、分包、采購(gòu)階段，向后延伸到驗(yàn)收結(jié)算、質(zhì)量管護(hù)階段，即包括對(duì)采購(gòu)成本、分包成本、施工作業(yè)成本、管護(hù)成本等的管理。不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本管理，同時(shí)也關(guān)注對(duì)上下游成本管理。
2.3 編制合理的目標(biāo)成本
投標(biāo)報(bào)價(jià)的確定應(yīng)通過市場(chǎng)詢價(jià)、估價(jià)、報(bào)價(jià)3個(gè)階段預(yù)測(cè)出直接成本，最后由公司的高層管理人員確定需要在這個(gè)預(yù)測(cè)成本上另加的公司管理費(fèi)、期望利潤(rùn)、不可預(yù)見的費(fèi)用所組成的投標(biāo)報(bào)價(jià)。
目標(biāo)成本預(yù)算的編制是以投標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當(dāng)調(diào)整，一個(gè)嚴(yán)重脫離實(shí)際的目標(biāo)成本預(yù)算是毫無意義的，因此，必須在項(xiàng)目開工前將它完成，確保目標(biāo)成本的合理性和可操作性，使公司和項(xiàng)目部?jī)煞矫胬娌粫?huì)因?yàn)榭陀^情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。
3. 成本管理程序
3.1項(xiàng)目中標(biāo)簽訂合同后，由公司工程部組織成本管理部及其他職能部門進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考察。工程部依據(jù)合同及施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況確定項(xiàng)目經(jīng)理并組建項(xiàng)目部。
3.2項(xiàng)目部編制施工組織實(shí)施方案，工程部負(fù)責(zé)組織審核、修訂。項(xiàng)目部編制工程項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算，遞交成本管理部及其他職能部門審核、修正。
3.3成本管理部組織相關(guān)部門依據(jù)項(xiàng)目部提交的工程項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算、施工組織設(shè)計(jì)、施工合同及施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況編制《工程項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書》（涵蓋成本、質(zhì)量、工期、安全等指標(biāo)性要求）。由公司與項(xiàng)目部簽訂責(zé)任書并下達(dá)目標(biāo)成本預(yù)算。
3.4項(xiàng)目部根據(jù)公司確定的目標(biāo)成本預(yù)算，根據(jù)工程實(shí)際情況，目標(biāo)責(zé)任的劃分與施工進(jìn)度，按月、季、年、竣工定期進(jìn)行核算、分析、總結(jié)、考核、兌現(xiàn)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)的糾偏、調(diào)整。
3.5公司相關(guān)職能部門對(duì)項(xiàng)目部目標(biāo)成本管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、考核，項(xiàng)目竣工后，根據(jù)審計(jì)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
4. 落實(shí)成本管理的過程控制
4.1人工費(fèi)的控制。堅(jiān)持以勞動(dòng)定額為基礎(chǔ)，制定責(zé)任單價(jià)，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計(jì)價(jià)以及流于形式的工程數(shù)量測(cè)定不準(zhǔn)、驗(yàn)工計(jì)價(jià)把關(guān)不嚴(yán)、亂簽點(diǎn)工、亂簽費(fèi)用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際，進(jìn)行計(jì)件承包，保證人工費(fèi)的節(jié)約，公司重點(diǎn)進(jìn)行總量控制，定期指導(dǎo)單價(jià)。
4.2材料費(fèi)的控制。由于供貨渠道不一，加上市場(chǎng)波動(dòng)因素，選購(gòu)材料時(shí)應(yīng)當(dāng)貨比三家。各層次責(zé)任人需根據(jù)公司和項(xiàng)目部的采購(gòu)權(quán)限，分別承擔(dān)各自的責(zé)任，建立材料單價(jià)逐級(jí)審核制度；項(xiàng)目部消耗的各種材料，需進(jìn)行限量領(lǐng)用。
4.3機(jī)械費(fèi)的控制。首先對(duì)機(jī)械的使用采取租賃和自購(gòu)的方式進(jìn)行價(jià)格比較，關(guān)鍵在于對(duì)施工方案進(jìn)行不斷優(yōu)化，提高機(jī)械使用率。嚴(yán)格規(guī)范機(jī)械臺(tái)班計(jì)量程序，各分部、分項(xiàng)、子項(xiàng)工程臺(tái)班數(shù)量獨(dú)立計(jì)量，做到細(xì)化管理、從嚴(yán)控制。
4.4現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用的控制。嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費(fèi)的指標(biāo)控制，對(duì)日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項(xiàng)費(fèi)用。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目；成本管理；預(yù)算控制
一、建筑工程項(xiàng)目成本管理存在的問題
（一）人員管理問題
在項(xiàng)目成本管理中責(zé)任沒落實(shí)，分工不到位。施工前沒做到預(yù)算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時(shí)有發(fā)生。到施工工完成后清盈虧時(shí)找不到具體的原因所在。項(xiàng)目管理人員和施工人員的專業(yè)理論知識(shí)，工作經(jīng)驗(yàn)等有限，在強(qiáng)化責(zé)任制，目標(biāo)成本分解，合同觀念意識(shí)不強(qiáng)。還有就是項(xiàng)目各級(jí)的管理上勾通不到位，時(shí)常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動(dòng)較頻繁，工作不連續(xù)，進(jìn)度跟不上而沒有及時(shí)采取措施，甚至因沒完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。
（二）材料管理問題
在項(xiàng)目的實(shí)施過程中因沒能嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料而沒有余料回收，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。尤其是計(jì)件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時(shí)有發(fā)生；材料型號(hào)不對(duì)，造成閑置浪費(fèi)，材料供應(yīng)量與實(shí)際不符；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，造成成本失控。
（三）成本核算問題
在項(xiàng)目成本核算時(shí)預(yù)結(jié)算員沒有很好的把施工成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來。由于項(xiàng)目沒有階段和分部分項(xiàng)成本分析，沒有實(shí)際成本與預(yù)算成本、計(jì)劃成本等做比較，從而不能對(duì)項(xiàng)目施工指導(dǎo)起到很好的作用。
二、建筑工程項(xiàng)目成本管理的具體措施
（一）提高項(xiàng)目人員的整體素質(zhì)和責(zé)任感
職能部門應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督力度對(duì)哪些無經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，未按規(guī)定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員組織培訓(xùn)提高他們的素質(zhì)。同時(shí)應(yīng)制定相應(yīng)約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制對(duì)成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。約制成本核算員要對(duì)施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項(xiàng)及時(shí)收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營(yíng)部門上報(bào)審核，以便及時(shí)準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結(jié)算造成損失。項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項(xiàng)目上的個(gè)權(quán)委托人，以項(xiàng)目經(jīng)理為代表的項(xiàng)目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個(gè)項(xiàng)目的管理水平低下，因此，要想方設(shè)計(jì)法提高項(xiàng)目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項(xiàng)目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進(jìn)行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高項(xiàng)目經(jīng)理的管理水平。
（二）力度于項(xiàng)目成本核算管理和監(jiān)督
建筑項(xiàng)目成本核算是項(xiàng)目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計(jì)劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算部門要發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動(dòng)其工作人員的積極性，使項(xiàng)目管理人員真正認(rèn)識(shí)到施工成本管理在項(xiàng)目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時(shí)，嚴(yán)抓施工成本核算管理。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對(duì)各項(xiàng)目成本核算員實(shí)行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)上崗，使工程項(xiàng)目成本核算員切身利益與工程項(xiàng)目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。
（三）深入成本預(yù)測(cè)預(yù)控和經(jīng)濟(jì)合同的履行
項(xiàng)目的各項(xiàng)成本測(cè)算出來后，公司與項(xiàng)目部簽訂承包合同，在項(xiàng)目工程簽約后，同時(shí)開展編制施工預(yù)算、成本計(jì)劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺(tái)班。根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機(jī)械的市場(chǎng)價(jià)，測(cè)算出工程總實(shí)際成本。在承包合同中，對(duì)項(xiàng)目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實(shí)約定。通過合同的簽訂，確保項(xiàng)目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項(xiàng)目施工順利完成。
（四）勞務(wù)分承包商的使用和激勵(lì)的關(guān)鍵性
選擇一班信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)的勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行綜合評(píng)議，定期考核，建立相對(duì)穩(wěn)定的合格勞務(wù)分包商很關(guān)鍵。勞務(wù)分包應(yīng)實(shí)行招投標(biāo)制度。公司成立招標(biāo)領(lǐng)小組，評(píng)委由項(xiàng)目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請(qǐng)二家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等確定中標(biāo)隊(duì)伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運(yùn)行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據(jù)WTO的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運(yùn)行質(zhì)量，把工程項(xiàng)目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營(yíng)、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊(duì)伍。還有就是要加強(qiáng)勞務(wù)資金的集中管理很重要。項(xiàng)目部每月要對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的當(dāng)月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報(bào)公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項(xiàng)目部報(bào)公司的已完成工作量表進(jìn)行核對(duì)，報(bào)財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費(fèi)用的額度，報(bào)公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費(fèi)，如無經(jīng)濟(jì)簽證，公司不予確認(rèn)。項(xiàng)目部盡量避免分包合同以外的諸如時(shí)工、雜工等費(fèi)用的發(fā)生。
（五）加在力度抓好材料管理
在建筑項(xiàng)目成本控制成本中材料管理很為重要。從項(xiàng)目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我們（下轉(zhuǎn)第148頁(yè)）（上接第199頁(yè)）要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項(xiàng)目中標(biāo)后，公司和項(xiàng)目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算。審批后的施工預(yù)算即是作為項(xiàng)目部編制材料需求量計(jì)劃和項(xiàng)目部對(duì)操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報(bào)材料部門，由材料部門根據(jù)項(xiàng)目部編制的采購(gòu)計(jì)劃和企業(yè)的資金情況采購(gòu)材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強(qiáng)化材料計(jì)劃的嚴(yán)格性。公司材料采購(gòu)實(shí)施招投標(biāo)，各項(xiàng)目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購(gòu)部門采購(gòu)，其它材料由項(xiàng)目部自行采購(gòu)，采購(gòu)時(shí)采用“總量訂貨，分批采購(gòu)”避免積壓和浪費(fèi)。材料的采購(gòu)量和單價(jià)要有專門機(jī)構(gòu)監(jiān)控。項(xiàng)目部應(yīng)使用委托書約定所委托的采購(gòu)材料的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、驗(yàn)收辦法、交貨時(shí)間。
三、總結(jié)
經(jīng)論述可見建筑工程項(xiàng)目中成本管理的重要性。建筑項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)復(fù)合性的工作。需要多個(gè)部門相互配合，工程、材料、財(cái)務(wù)、勞資任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都給項(xiàng)目成本帶來?yè)p失。對(duì)建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行成本管理，不但可以改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和管理水平的提高。做到合理預(yù)算控制降低工程項(xiàng)目的成本管理。
【參考文獻(xiàn)】
[1]龔維麗主編.工程造價(jià)的確定與控制[M].中國(guó)計(jì)劃出版社，2000．