時間：2023-03-16 15:42:23
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翰威特咨詢公司對其全球敬業度客戶數據庫中的1500公司的調研數據表明，利用核心業務指標對績效和員工敬業度的相互關系展開衡量，說明了員工敬業度高的企業，自身生產力也有一定程度的提高，其客戶滿意度以及股東回報也比員工敬業度低的企業要大得多。從翰威特近年來對最佳雇主以及雇主的跟蹤調查發現，最佳雇主（員工敬業度調查為85或以上）從盈利增長率這方面來說，要比一般雇主高出135%。因此，企業通過對員工敬業度的調查及分析，對人力資源管理的提升員工敬業度的策略做相適應的調整，從而達成企業戰略目標，獲得競爭優勢。
二、員工敬業度的企業主要影響因素
1.工作本身
工作本身能否有效吸引員工是員工留任并為之付出努力的前提。工作本身包括：工作任務的具體性質、內容、創新性、多樣化和豐富化、工作負荷程度、挑戰性、成就感，企業能否給予員工完成工作所需的足夠資源，工作流程和制度是否有效等等，企業對工作本身的設計是否考慮這些內容，將一定程度上影響員工敬業度的提升。
2.職業發展機會
隨著全球經濟一體化步伐的加快，人才越來越頻繁跨區域、跨行業遷徙，同時，隨著互聯網的普及，信息不對稱程度、人才搜尋工作的成本也大大降低，職業選擇變得容易。根據各大咨詢公司近年來對員工離職原因和求職動機的調查顯示，職業發展機會是員工求職及離職的三大原因之一。
3.薪酬福利
即使很多調查研究數據顯示，薪酬能夠有效的吸引員工到企業工作，但是卻無法有效地增強員工的敬業度。但因為薪酬福利屬于保健因素，它往往會在很大程度上決定員工對企業的滿意度，從而對敬業度產生一定影響。如果實施科學的薪酬福利制度，確保員工擁有合理的經濟收入，有助于提升員工對企業的忠誠度，激發員工的積極性。根據亞當斯提出的公平理論來說，公平感一般來自于相對薪酬的比較而非絕對薪酬的高低，企業薪酬福利要全面的考慮到企業內部外部環境，體現內外部公平性。外部公平性直接體現出企業在行業內的競爭實力，內部公平性體現出員工的自身價值。員工隨著年齡、環境變化，對福利的需求是動態變化的，因此，越來越多企業在人力資源管理中實踐采取彈利計劃來滿足員工的期望。
4.人際關系
霍桑實驗說明，人是社會人，除去薪酬福利的因素，人際關系對員工工作效率產生重要的影響，員工在企業內通常包含與直接上級、高層領導/上級管理層、管理團隊、同事、客戶等之間的人際關系。根據翰威特在兩位增長企業的員工敬業度調研數據，在發展階段的很多企業，管理者的敬業度要略微高于普通員工，在進行調查的這些企業中，管理者的敬業度大約超過一般員工20%，而處在高速發展狀態的企業，其管理者的敬業度甚至會高于普通員工30%。
5.組織環境
社會交換理論提出組織屬于互惠關系構成的系統，企業應該和員工之間構建長期穩定的雇傭關系，從而提升員工的敬業度，有效降低員工離職率，增強員工對組織的依賴性。人力資源管理經驗不僅會對員工敬業度產生直接的促進作用，同時還會通過心理授權產生間接作用。組織嵌入能夠有效滿足員工敬業度所需的心理狀態，心理授權給予員工積極性，促使員工增加對工作的投入。如果企業可以制定實施符合員工實際需求、幫助員工成長、充分體現人性化理念的人力資源管理制度，員工必然會以更高的敬業度來回報企業。國內外大量調研結果顯示，組織規模、發展前景、管理機制、企業環境以及企業文化等因素都會在一定程度上對員工敬業度產生影響。
三、人力資源管理中提升員工敬業度的具體措施
1.做好員工職業生涯規劃
第一，提供職業發展Y型雙通道或多通道，如，為員工建立通過技術和管理雙發展的晉升通道，員工就可以通過自己的努力和技術水平達到專業技術等級而獲得相應的薪酬待遇，或者達到管理人員的層級而獲得相應的薪酬待遇。第二，輪崗或跨部門流動的晉升通道，例如員工可以通過輪崗的形式在不同職位工作，實現職能深度發展、廣度統戰、跨職能發展及中高層管理職能發展。第三，設定3D+E模型的任職資格體系，也是說通過限定在現任崗位上的最低工作年限要求或相關晉升要求作為“門檻值”（Experience），以及按照晉升到高一級崗位的崗位職責內容要求（Do）、所需要達到的業績（Deliver）和能力(Display)要求設定晉升標準。
2.建立良好的組織氛圍
組織氛圍作為組織中所有員工對組織管理活動的一種感知與體驗，會直接影響到員工的工作態度和行為，對員工完成工作任務的水平和結果產生直接的影響。良好的組織氛圍是提升員工敬業度的有效環境，員工在企業內部進行工作，非常渴望獲得組織和領導的肯定與支持，這樣不僅讓員工有成就感，還能夠激發出員工對企業的認同感與歸屬感。企業在建設企業文化的過程中必須堅持以人為本，倡導和營造出積極、相互尊重、平等的組織氛圍，構建全方位透明的溝通渠道，確立有助于企業和員工發展的價值觀念。
3.建立科學合理的薪酬福利體系
員工敬業度在很大程度上和企業的薪酬福利相關。相關調查表面，影響敬業度的并非薪酬福利的多少，而是企業怎樣通過薪酬福利來讓員工獲得他們所真正需要的東西，讓他們能夠獲得一種自己是企業中重要一員的感覺。如果把薪酬福利和員工的工作績效與業務結構聯系起來，這些福利獎勵對于員工的激勵程度和員工提升績效的努力程度有非常緊密的聯系。員工需求的動態性使得福利方面往往眾口難調，目前最有效的方式是采取彈利計劃，按照員工的工作年限、職位級別設立福利積分，將福利分成核心福利和可選福利，核心福利保證員工基本需求，可選福利考慮員工的個性需求和動態性需求。
4.創新領導風格
領導理論認為，創新型領導可通過下面幾方面的行為來讓員工更加關注企業利益，從而超過企業對其的期望：第一是管理人員的魅力，管理者利用自身魅力來提升員工對自己的尊重和信任度；第二是鼓勵性激勵，即是管理人員通過美好的企業愿景來激勵員工積極努力工作；第三是智能性啟發，管理人員讓員工能夠質疑過去的假設，對問題進行重新分析，讓他們從事更加具有挑戰性的工作；第四是個性化關懷，即是管理人員能夠及時地了解每一位員工的需求，并且能夠結合他們的需求來給予其一定的幫助和指導。
5.開展培訓
1．ERP與電子商務有效整合的前提
加深供應鏈的有效兼容控制。企業通過對物流、網絡化信息和物流管理完成企業的管理。信息流主要反映企業資金和物流的流向，對企業資金的前期、中期和后期狀況進行合理的分析，認識企業中的供應鏈管理、物資流向以及資金流向進行合理的技術分析。企業市場營銷通過對網絡化ERP系統的軟件管理和應用完善的掌握企業的客戶相關信息，對企業市場的運營時間、地點以及客戶信息進行合理的銷量控制，加深銷售速度的管理。通過對企業經營的這些數據的合理加工和有效化分析，加深企業市場中產品的有效化的預測過程，對企業的產品進行結果需求反饋，實現企業生產產品的有效化宣傳，及時反饋企業產品生產情況和采購情況。對電子商務中設計的采購和銷售情況進行控制，設立網絡采購和網絡銷售兩個部門，從而加深企業對于物資和資金的有效網絡化控制，實現企業的出、入管理過程，從而完善企業的整體物流控制。同時對企業的整體組織結構和業務流進行有效的掌控，在網絡模式平臺下，加深客戶訂貨、企業采購、商務運營的內部管理，實現企業收支的平衡和有效盈利。ERP系統對于企業的業務發展主要依靠決策數據的統計和查詢分析、系統中的相關內容控制以及業務的有效實現過程。電子商務可以有效的加深作業產品的發展，實現采購和銷售業務的綜合性網絡維護控制，保證市場化運營的發展過程，提高企業在市場運作下的口碑。加強企業的電子商務化應用過程，提高新型電子商務與傳統運營銷售模式的組合，實現既有電子商務的優勢特點，又不遺失傳統營銷的優勢特點的綜合型電子商務新營銷，這將是在未來的電子商務市場管理環境下的新型的企業資源計劃管理。
2．ERP與電子商務有效整合的相關要素
ERP與電子商務的有效化整合是通過業務流程重組完成的，配合相關應用軟件的模塊完成系統的有效化集成過程。ERP系統采用采購、生產、營銷、銷售、庫管、財務多方面的控制管理完成物流和資源的有效整合，電子商務中的管理、銷售、采購以及資金回籠都結合在一起，構建起一個具有新型的綜合性系統結構，從而實現多模塊化、綜合化的擴充接口。在實際的系統設計中主要考慮在銷售過程中對于產品的庫存進行合理的控制，防止產生增益造成銷售不平衡，傳統的市場營銷和網絡的營銷模式數據都反應在市場營銷管理部門，通過匯總市場營銷的相關信息，得到適合市場發展的銷售過程控制;將傳統的采購與網絡采購統一調配，合理的完成計劃部與生產管理部門之間的溝通，保證市場需求和供給的平衡過程;同時共享資源信息，對供應鏈的數據進行合理的資源數據控制;合理的掌握企業資金，保證企業收支平衡，對應收賬款進行合理的財務管理控制，從而實現企業綜合性財務管理的有效化。因此，合理的完善電子商務與ERP的有效控制，加深企業的物流、資金、網絡化市場運營信息的統一化管理，從而實現企業的管理數據統一性和完整性過程控制。
3．企業資源計算管理與電子商務的互聯過程
在電子商務的控制管理下，出現了有B2B和B2C等多種運營模式。在其發展過程中，通過對應用效率的有效控制完善B2B電子商務的快速發展。這樣的模式可以有效的減少流通的中間環節，減少了交易的加價次數，降低了企業的最終交易成本，提高了企業的資金整體周轉速度，保證了企業市場的整體運營成本控制，從而有效的拓展的快速發展過程，實現客戶信息的有效化管理，有效的改善客戶服務體系過程，增加企業與客戶之間的管理運營關系，從而有效的促進企業向具有現代化的、高效化的市場運營模式快速發展。設立合理的軟件數據控制標準，對相關的數據信息進行合理的格式規定，確保相關管理信息的準確化和規程化;在ERP系統中完善軟件數據的有效化提取過程，準確的將這些數據轉化為具有快速傳遞的網絡發送模式，通過網絡完成數據的準確保存和有效化存儲過程，實現數據軟件的有效化溝通過程。對數據的傳輸信息采用電子郵件傳輸的模式，大大的降低了技術勞動成本，增加了技術應用數據發送速度，有效的避免封裝過程中可能產生的數據錯誤。
二、結語
【關鍵詞】企業文化；人力資源管理；績效評估
20世紀七八十年代，企業文化作為一種管理理論和管理方法逐漸從管理科學叢林中分化出來，受到越來越多的關注。但如何建設好企業文化在我國大部分企業中還存在著一些問題。如管理層對企業文化認識不夠清楚，使企業文化只停留在一些空架子上，僅作為一種向外界宣傳的包裝，沒有得到員工的理解和認同；即使有足夠的認識，但在建設上總是照搬照抄成功企業的方法與模式，缺乏創新；或者刻意創新，卻沒有與企業管理結合起來，沒有形成一套行之有效的企業文化建設的思路。文章試圖說明怎樣有效地在人力資源管理中塑造和傳播企業文化，真正把企業文化的建設落到實處，從而形成良好的企業文化。
一、企業文化的內涵
企業文化是指企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的，帶有本企業特征的經營哲學，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業內部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風俗習慣和傳統以及與之相應的制度載體的總和。企業文化的核心是員工們的共同信念與價值觀，企業文化主要是通過價值觀的塑造激發員工使其有共同的價值觀取向。
企業文化滲透于企業的一切活動之中。它是一種管理理念,即肯定人的主觀能動性,以文化引導作為手段，激發員工的自覺行為，從而達到管理的效果。
二、企業文化與人力資源管理密不可分
企業文化和人力資源管理二者有著內在的聯系，二者的聯接點是人——這個企業中最大的財富。企業文化是人的觀念層次上的一種群體價值觀，它滲透在人力資源管理的各個方面，人力資源管理也反過來促進企業文化的生成、鞏固與發展，二者有著相互依賴、相互依存、密不可分的關系。
人是企業中的最重要的資源，對人的管理是在一定的文化環境中進行的。企業文化是人力資源管理的軟件。企業文化所提供的企業價值道德標準、道德規范和行為準則，不僅成為企業人力資源管理運作中的精神與行為依據，同時又為企業培育高素質的員工隊伍創造了良好的環境和氛圍。
企業文化對人力資源管理的作用是巨大的，也是無形的，它將企業的觀念、價值、制度、以一種權威的形式潛移默化地輸入給每一個成員，讓他們遵從它，從而使企業獲得一種整體凝聚力。企業文化一旦形成，就會成為約束員工行為的非正式控制規則，令員工放棄一些不適宜的行為習慣和利益取向，員工最終共享統一的價值觀、榮辱感和獻身精神，企業的人際關系將更加融洽，人與組織的互動關系將得到更好地處理，企業文化的凝聚、規范和激勵作用有了更加突出的體現。因此，通過或利用企業文化進行管理，是人力資源管理發展到今天的必然要求，也應是企業管理層所追求的最高管理境界，是人力資源管理的核心任務。
另一方面，被企業文化所滋潤、加強的人力資源管理反過來又會促進企業文化的營造。企業文化蘊含的道德規范和價值精神固然是在一種文化環境、氛圍中生成的，但最終必須內在化為職工的一種統一的精神力量才能實現。但這種內在化的過程是必須有一定外在形式作保障的，尤其是在企業文化建設的初期。
總之，企業文化和人力資源管理作為企業戰略的兩個方面統一在現代企業以人為本的基本理念上，畢竟一切企業行為都是通過人來實現的，但企業行為對人是有要求的，這些要求可以通過引進適合的員工和培育員工等途徑來實現，這一實現是一個內在的和外在的雙重化過程，而這正好是企業文化建設和人力資源管理這兩種企業行為的功能，二者的結合和相互促進必會造就符合企業要求的人去推動企業的發展。
三、在人力資源管理中推進企業文化建設
在人力資源管理的關鍵環節——選人、育人、用人中塑造與傳播企業文化,使員工了解、認同并遵循它，逐漸形成一種深入人心的企業文化；有了員工對企業文化的認同，在建設企業文化的同時最終也達到了人力資源管理的目的，從而提高企業的競爭力。
（一）在企業價值觀的指導下選人
企業文化的核心是價值觀，因此企業在選人時就要將企業的價值觀與用人標準聯系起來,選好企業所需的人才。企業要在企業價值觀的指導下制訂招聘要求，在招聘甄選過程中要選擇對本企業文化認同度較高的人員，對被聘者進行嚴格的培訓和企業文化的傳播，這樣選擇的人員既可以滿足企業的要求，又可以減少企業人才的流失，尤其可以防止那些經過企業培育并在生產中獲得較高技術的人員，最終因沒有認同企業而“跳槽”。
（二）結合企業文化進行育人
企業文化建設的目的是讓員工樹立良好的職業道德和真正的職業資格。加強培訓，不斷提高企業員工基本素質，是建設企業文化的基礎保證。
員工培訓是人力資源管理中重要的一環，是企業必不可少的育人環節。培訓不僅是包括使員工掌握基本的崗位、技術知識，更重要的是將企業的價值觀傳達給員工，也就是進行企業文化的培訓。這是塑造企業價值觀的關鍵步驟。培（下轉第42頁）（上接第22頁）訓是從思想上要用企業文化去整合和占領員工的思想，讓所有員工都必須認可企業的企業文化，并用這種企業文化在現實中指導自己的行為，使員工自覺地把個人目標納入到企業目標的軌道，激勵員工的責任感。
因此，企業應全方位的重視企業文化的教育工作，并投以一定的人力、經費，要盡最大努力，給員工提供良好的培訓和學習機會，讓他們真正學到自己想學的東西，不斷豐富自己的知識面，拓寬視野，不斷進步。
（三）企業文化與用人
企業人力資源管理用人的目的就是為了達到人的最大效能，績效評估可作為衡量用人結果的標準。企業文化對業績也有很大的貢獻。良好的企業文化具有使全體員工團結一致的凝聚作用，使員工產生“認同感”，積極參加企業的事務，為企業做出自己的貢獻，還可以提高企業經營管理水平，優化企業結構，提高企業整體素質，從而提高企業業績。
績效評估的有效實施需要有優秀的企業文化，因為優秀的企業文化可以調整員工的行為準則、價值觀，使他們在特定條件下采取正確行動，促進組織績效的改進。設計績效估評方案時，以定義績效為基礎。企業文化與企業戰略為定義績效確定了明確的方向；同時企業文化對績效反饋的方式、重視程度都有很大影響。因此在員工的評估體系內，將企業價值觀念的內容注入，營造一個坦誠和信任的企業文化氛圍，并建立健全獎勵制度，作到遵守企業文化的人受到獎勵，不遵守企業文化的人受到懲罰，通過獎懲的辦法，使企業文化根植于員工的頭腦之中。
我國企業文化建設與人力資源管理正處在探索階段，面對經濟全球化及加入WTO后我們面臨的嚴峻挑戰，只有結合我國國情，借鑒國外先進的管理經驗，重視企業文化的建設，用企業文化理論進行管理，同時在人力資源管理中注重企業文化的建設，才能提高企業的競爭力。
【參考文獻】
[1]劉光明.企業文化[M].北京：經濟管理出版社，2002．
1.引進企業優質教育資源的原則
（1）互利共贏原則。學校、企業、學生是引進企業優質教育資源的三大利益主體。引進企業優質教育資源，應保證企業獲得使其能夠恒定發展的可持續性骨干員工人才儲備；保證學校的人才培養質量提升，符合學校教育人才培養規律；保證學生對口就業率提升，可持續發展能力提升。（2）整合原則。企業和學校在人才培養及培訓方面有著各自的特點，我們在引進企業優質教育資源時，應從整合視角出發，把企業優質教育資源通過多種方式，納入到高職旅游類人才培養體系之中。
2.引進企業優質教育資源的方式
（1）走出去。派遣專業教師去企業定崗培訓，學習企業優質教育資源的精髓。通過實景實踐的培訓與訓練，提升專業教師的崗位技能實操能力，行業最新信息的把握能力。專業教師培訓結束后，學以致用，對學生進行相應的訓練與培訓。此方式優勢在于教育經費投入少，見效快。但這種方式對專業教師的基本素質要求較高，加之缺乏相應的考核機制，導致效果不盡理想。（2）引進來。定期或不定期邀請企業管理者來學校進行專題講座。企業管理者直接面對專業師生進行講授與交流。這種方式優勢在于通過企業管理者的現身說法，使專業學生能夠身臨其境感受行業發展要求與行業發展現狀。但該方式的影響持續性較差，不能形成恒定效應。（3）共建共享。學校與企業進行深度校企合作。簽訂深度校企合作協議，成立專門機構負責企業優質教育資源的引進與整合。根據高職旅游類專業人才培養的需求，引進與整合企業優質教育資源。在此基礎上納入高職旅游類專業人才培養體系。
二、整合視角下引進企業優質教育資源的實踐
（一）旅游瘋狂英語課程的整合實踐
1.背景分析
（1）旅游專業快速成長背后的隱憂。以下問題對旅游專業的進一步發展構成威脅：對口就業率低、可持續發展能力不足、就業范圍過窄、區位劣勢、教師的雙師素質不高、校企合作的淺層次化、同類院校專業的競爭。（2）英語口語能力的提升是突破專業發展瓶頸的首選。旅游產業的實踐性非常強，行業就業門檻低。由此，基本操作技能的高與低不能成為學生與社會用工區分的標準；我區同類專業的競爭導致服務意識的轉變不能成為我們人才培養的優勢；旅游行業人才過剩與匱乏矛盾之啟示：英語口語應用成為行業高素質人才的重要標志。
2.具體整合方案
在背景分析的基礎上，我們提出重要思想：引進瘋狂英語優質教育資源，突破旅游英語口語。為此，我們經多次談判，與瘋狂英語內蒙古總———內蒙古晶星外語學校簽訂了以引進瘋狂英語優質教育資源為主體內容的校企合作協議，把瘋狂英語分層次、分年級、分內容納入課程體系。以專科層次為例：專科層次開設4學期，即2-5學期，為了達到學習效果，每學期的課程均為72學時。每學期的教授內容均有不同，逐級提升。為了達到預期效果，我們采取了以下配套措施：成立瘋狂英語愛好者聯盟；開設瘋狂英語晨練班；組織學生參加各類英語口語賽事；專業教師逐步進行雙語授課。在師資方面，采取兩種方式。其一，以外聘教師形式聘請瘋狂英語講師來我院授課。其二，對旅游專業教師進行分批次的旅游瘋狂英語課程體系培訓，最終達到獨立授課的要求。教材建設是課程體系的依托，在教材建設方面，我們與校企合作單位正在共同研發具有地區特色與瘋狂英語特色的系列教材。在瘋狂英語教師薪酬與培訓費用方面，瘋狂英語講師的酬金以外聘教師的代課費形式發放，培訓費用差額需由學生支付，具體數額與校企合作單位協商決定。
（二）星級酒店員工培訓課程的整合實踐
1.背景分析
現有的旅游專業教學資源理論性較強，實踐性、真實情境較弱，而旅游類企業擁有專職培訓師，培訓方式靈活多樣，培訓內容實踐性、應用性較強。由此，我們決定引進企業優質教育資源，培養學生“做”的能力，實現“想做———敢做———做好”的能力提升。我院與內蒙古飯店于2002年開展校企合作，經過雙方共同努力，現合作不斷深化。經調查后，我院決定與內蒙古飯店合作，引進內蒙古飯店星級酒店員工培訓課程，納入高職旅游類專業人才培養體系。
2.具體整合方案
（1）課程內容。課程內容分為三大部分，即：星級酒店企業文化、星級酒店服務理念和星級酒店管理實務。其中星級酒店企業文化部分主要包括主題酒店建設和現代酒店發展趨勢等內容；星級酒店服務理念部分包括金鑰匙服務理念、賓客賞識理念、TTT技能培訓、客戶價值、團隊建設和心智訓練等內容；星級酒店管理實務包括餐飲管理實務和客房管理實務等內容。（2）授課師資。包括內蒙古飯店總經理、副總以及培訓部、餐飲部、客房部的經理和優秀員工，共計14位。這個授課隊伍基本上代表了內蒙古星級酒店培訓的最高水準。（3）授課對象。授課內容具有高度的實戰性，對提升學生專業綜合能力有很大作用，適合即將進入教學實習或畢業實習的學生。由此，我們確定授課對象：專科層次為第四學期，本科層次為第六學期。（4）授課學時。本課程屬于能力提升型課程，加之企業方面的人員調撥現狀，我們確定本課程學時為36學時，每周集中一天上4學時。（5）授課費用。鑒于我院與內蒙古飯店長期的合作關系，內蒙古飯店不收取全額培訓費。只以外聘教師的代課費形式發放部分費用。
三、建立引進企業優質教育資源的保障體系
引進企業優質教育資源的重要原則是互利共贏，需要建立引進企業優質教育資源的保障體系，以保證這項工作能夠可持續進行。為此，我們采取了以下措施：
（一）成立校企合作委員會
為了保證引進企業優質教育資源工作順利進行，我們成立了校企合作委員會，專門負責此項工作。委員會成員由學校專業教師及企業高管共同組成。具體負責課程內容整合、授課教師協調、新型教材編寫等工作。
（二）設立優質教育資源引進基金
引進企業優質教育資源工作，對企業的正面效用是長期性的，當前成效則不明顯，為了調動企業積極性，旅游專業專門設立企業優質教育資源引進資金。用來獎勵企業對此項工作所作的努力。
四、整合企業優質教育資源的成效
（一）專業建設取得了顯著的成績
通過該成果的實施和運用，我院旅游管理專業擁有了鮮明的辦學特色，2009年，我院旅游專業被批準為級品牌專業。該成果優化了課程體系，構建了實踐教學模塊，提高了教學質量，豐富了第二課堂，提升了學生素質，適應了社會需求。
（二）在區內外高校中贏得了廣泛的贊譽
該成果屬于整合性引進企業優質教育資源，整合引進了“旅游瘋狂英語”課程和“星級酒店員工培訓”課程，在國內尚屬首次。眾多旅游類一線高校給予了很高的贊譽，普遍認為該成果具備較強的實用性與可借鑒性。
（三）旅游企業單位給予了很高的評價
該成果的實施，提升了我院旅游管理學生的綜合素質。2009年-2012年，四次全國旅游院校技能大賽中，我院旅游專業學生代表參賽，均獲不俗成績。旅游專業畢業學生在旅游企事業單位也贏得了廣泛的贊譽，稱我院的旅游專業學生綜合素質高、實踐能力強，發展空間大。
（四）該成果推廣價值大
1．1溫州大學創業學院模式地方本科院校是我國高等教育的中堅力量，是本科教育的重要基地。因此說，研究和認識地方高校創業學院運作模式具有重要意義。溫州大學創業學院創辦于2009年6月，筆者認為該校創業學院模式對于地方本科院校來說具有示范意義，主要表現在三個方面，一是明確創業學院的主體地位，該校明確創業學院是一個實體部門，是專門負責全校大學生創業教育教學、創業實踐與創業研究等工作的主體機構；二是建立健全創業學院運行機制，該校創業學院具有健全的組織機制，根據學院運行需要設置專門的組織機構，確保創業學院有力運行；三是主動對接地方創業教育資源，該學院積極吸取地方創業文化，整合地方創業教育資源，開創了大學生創業教育的“溫州模式”，有效促進了該校創業學院的發展。
1．2西安外事學院創業學院模式民辦高校是我國高等教育領域的一支重要力量，這類高校辦學靈活多樣、特色鮮明，特別是一些民辦高校在創業教育方面走在了前列，成為其他高校學習借鑒的范本。西安外事學院在全國民辦高校中較早設立創業學院，成立于2009年5月，現已形成了“創業教育+創業實踐+創業幫扶+風險投資”四位一體的創業教育模式，具有典型示范意義。該校創業學院具有以下三個鮮明特點：一是服務對象多元化，其不僅為在校生開設創業教育課程，而且還服務于畢業生和企事業單位業務骨干；二是課程體系多層次，該學院針對不同年級、不同需求的學生開設豐富多樣的創業課程，其教學模塊分為普適教育、重點培養和精英教育三個層次；三是實踐孵化多渠道，該學院實踐鍛煉模塊主要包括四大實踐基地，分別為：來比西餐廳、阿里巴巴服務站、網易大學生實踐基地和業務呼叫外包等，有效促進了創業項目的孵化。
1．3義烏工商職業技術學院創業學院模式高職院校是高等學校的重要組成部分，是以培養實用型、技術型和技能型專門人才為目的高等院校。實用、高效、特色是高職院校辦學的主要特點，這在高職院校創業教育方面也表現得淋漓盡致。義烏工商職業技術學院創業學院成立于2008年10月，2010年10月正式成為二級分院，現已成為一個集教學、實訓、銷售、培訓、倉儲、快遞為一體的綜合性創業教育和實戰平臺。這所創業學院在高職院校中具有典型示范性，主要表現在三個方面，一是創業與專業聯系緊密，該學院所培養學生大多屬于工商管理類，如所開設的電子商務創業班，分別來自電子商務、市場營銷、信息管理、物流管理四個專業，而且其創業課程體系、師資隊伍和基地建設等都與工商管理類專業緊密結合；二是規章制度健全完善，該學院在組織機制、教學科研、學生管理、基金管理等方面建立了一系列規章制度，有效保障了創業學院的健康發展；三是承擔創業教育探索和示范的特殊使命，該學院在為全校創業師生提供平臺支持的同時，還承擔著創業教育模式探索創新以及帶動學校創業型大學建設的示范引領作用。
2創業學院發展的基本要求
2.1夯實條件保障創業學院平臺的建立發展需要一定的條件和保障。首先要樹立業教育是一種素質教育的理念，建立健全創業型人才培養體系，將創業教育真正融入到高校人才培養的各個環節；其次要具備一定的學科專業支撐，特別是應具有管理學、經濟學、教育學、心理學等學科專業的支撐，因為“脫離專業教育的創業教育會停留在單純的技能和操作層而，讓創業教育成為無源之水，無本之木”；再次要推進創業教育師資隊伍建設，一方面積極引進和吸收校內外創業教育師資資源，另一方面也要鼓勵教師參加高級別創業教育培訓，不斷提升創業教育師資水平；此外還包括高校在機構、人員、場所和經費等方面給予大力支持，確保創業學院高效運作。
2．2完善運行機制創業學院需要完善的運行機制，否則會影響學院的規范運行和健康發展。首先要建立健全組織機制，設置專門組織機構，包括創業學院行政機構以及理事會、專家咨詢委員會、教學指導委員會、實訓基地管理委員會等業務機構，負責創業學院日常管理、政策制定、工作規劃、課程教學、師資建設、創業實訓等事務。其次要建立健全規章制度，為創業學院規范運行保駕護航。創業學院雖然與其他二級學院有所區別，但也涉及教學、科研、師資、基地、考核等多方面的內容，因此必須加強運行制度建設，為學院運行提供制度保障。此外，還要建立健全考核評價機制，對創業學院總體運行情況以及人才培養質量等指標進行考核，以科學細致的考核機制推進創業學院運作的規范化、科學化。
（一）培訓與需求脫軌。第一，與其他國有企業相比，民營企業在人力資源培訓上投資的資源較少，用于人力資源開發的投資相對不足，基本只能滿足目前的企業發展需要，而無法支撐企業的長期發展需求。第二，民營企業的培訓體系一般不是十分的健全，在進行的每一次培訓中，都是管理人員對員工的直接培訓，且企業培訓的內容通常情況下屬于領導填鴨式培訓，沒有針對員工的具體特點和業務能力需求分析進行培訓活動的實施，第三，對于員工的綜合能力的培訓尚未形成規章制度，培訓的頻率和培訓時常都是基于民營企業現有的資源進行的培訓活動，缺乏長期的戰略視角。
（二）培訓與開發不配比。企業民營企業絕大多數是屬于企業規模較小的主體單位，在具體的人力資源培訓和開發上，民營企業根據員工的層級結構，一般采取了差異化的培訓和開發活動。該現象主要是說，民營企業的底層員工僅僅熟悉自己工作任務內的操作技術，對企業的整體管理手段以及企業的長期產品和業務發展方向等方面沒有清晰的認識，相反，民營企業的管理人員，一般來講是由民營企業家的家族人員擔任，該類企業人員雖然對企業的整體管理以及長期的戰略發展有明確的理解，但是對于企業的具體層面的業務卻模糊不清。
（三）計劃與評估分離。民營企業在對企業人員進行培訓的時期，往往由于企業現有管理制度的非完善性，而導致在此期間缺乏培訓的監督工作，即培訓的實時互動及反饋。部分企業的培訓完全交給培訓機構管理，企業自身沒有或沒有及時地對受訓員工的培訓效果做出評估，企業內部培訓的評估也多只是培訓后的評估，該評估沒有建立在具體培訓過程的考核，是一種片面的培訓實施評估措施。此外，有些民營企業基于自身資源的可利用性，通常采取臨時培訓的實施活動，這種培訓對于企業員工的技術能力提升有一定的幫助，但對于其他方面，諸如管理能力、溝通技巧以及企業文化培訓等方面的內容，臨時性的培訓活動由于培訓過程的不完善，以及非常規的強化培訓活動，最終使得臨時培訓在企業中的培訓效果并不明顯。這種情況需要民營企業需要在以后的培訓開發中得到解決。上述分析了民營企業在實施人力資源培訓與開發過程中主要出現的三方面的問題，究其原因主要是企業沒有對人力資源培訓與開發缺乏正確、科學的認識；組織機構設置與人員配備專業化程度低；民營企業家對于權力高度掌控傾向。
首先，民營企業大多是以企業家的多年努力經營形成的，這類企業多以第三產業的生產類和服務類企業為主，由于技術的非剛性化需求以及市場定位的原因，這類企業對于人力資源的培訓意識往往是忽視的，在具體的生產經營中，人力資源一般還是被作為成本來進行培養和開發的。基于非資產化的人力資源視角，民營企業在人力資源培訓和開發過程中投入的資源占收入比重很少。其次，在民營企業建立初期，領導們更多的是注重企業的基礎設施、廠區建設等硬件的管理上，卻沒有把更多的注意力放在人力資源管理上，導致人力資源部門的制度不健全，職能不明晰。其人力資源部門一般屬于可有可無的企業單元，即使在有人力資源部門的民營企業內，其部門內部的設置不具有科學性，具體有人力培訓管理人員、人力培訓人員的配備缺失，部門的具體管理范圍的界定相對模糊，從部門人員角度講，配備的人員也很不專業，基本上沒有接觸過專業訓練，很多都只是停留在人事的事物性工作和簡單的勞資福利。最后，培養與企業戰略配套的人力資源隊伍是民營企業在人力培訓和開發的重點工作，同時也是長期性的工作內容，以此來開發出為企業貢獻出更多的人力資產，最大限度的提升員工的工作熱情和貢獻水平。
二、民營企業人力資源培訓與開發的對策
針對上述問題，本文提出了以下三個方面的對策措施：
（一）從意識上轉變對人力資源培訓與開發的認識。我國民營企業在經營過程中，要重視企業內部的人力資源培訓與開發問題，應轉變人力成本的概念，把企業內部員工視作企業的一種無形資產來經營，在此觀點之下，企業應該把經營收益中的一部分拿來作為人力資源培訓和開發使用，從投入的角度保障人力資源培訓的質量和實施過程。此外，民營企業的規則制度應考慮納入人力資源管理單元，把人力資源管理當成企業的一種制度來執行，定期開展適應企業發展的人力資源培訓活動。
（二）從實施上建立科學的人力資源培訓、開發與評估機制。企業要做好員工培訓與開發工作，就應把它視為一項系統，進行循序漸近的工作，即采用一種系統科學的方法，使培訓活動能符合企業所要達成的目標。在培訓評估方面，負責培訓的組織應制定一個具體適用的評估程序，一般包括五個方面的內容：工作確定、培訓與開發項目評價、標準評價方案的設計、培訓控制、對培訓的評價對培訓效果的評價。
企業文化；人力資源；匹配發展
作為企業“軟實力”的企業文化和人力資源管理在企業戰略實施中的作用受到越來越多的關注。哈佛大學商學研究院教授Michael E. Porter在《競爭優勢》強調了企業戰略和文化匹配的重要性，并指出企業文化本身無好壞，企業競爭優勢的獲取在于人力資源戰略與文化的匹配。因此，企業文化與人力資源管理這兩個“軟實力”之間的匹配發展就成為企業競爭力的關鍵問題。需要構建一個反映這種協同匹配的理論框架，以便于企業管理者在管理實踐中的實施。
1.“企業文化”是企業發展的軟實力
什么是企業文化？在對企業文化眾多的理解中，最具代表性的是SchEin(1985)的定義，認為企業文化是在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵守的共同意識、共享價值觀念、職業道德、行為規范和準則。企業文化是一個企業所具備的特質，可以用來區分不同的企業，企業之間的文化特性也千差萬別。
關于企業文化的分類，學者們都試圖從不同角度揭示出不同企業之間文化的差異以及共同特征。例如，Quinn(1994)按照企業文化是外部指向還是內部指向及其企業文化的靈活性與穩定性兩個維度把企業文化分為四類，即發展式企業文化、市場式企業文化、官僚式企業文化和家族式企業文化。Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner（2011）將企業文化放在“個人——任務”以及“平等——等級制”兩個維度上加以區分，將抽象的難以量化的多元文化歸納為保育器型、導彈型、家族型和埃菲爾鐵塔型四種企業文化。保育器型文化是一種既以人為導向，又強調平等的文化。導彈型文化是一種平等的、以任務為導向的文化，組織的目標就是要完成團隊的任務。埃菲爾鐵塔型文化是一種穩定的、可預測的、安全的、例行的、可靠的企業文化。組織內部是層級式的組織結構，各級員工具有清晰的權利和職責界定，使得他們可以精準地完成例行工作。在家族型文化中，企業所有者相當于“父母”，員工相當于“兒女”，老人理所應當受到尊敬。家族型文化也是以人為導向的文化，強調“是誰”而不是“做什么”。這類文化較溫暖、較友好，團隊的形成基于成員間的相互信任。這一分類的方式相對系統和全面，可以成為構建企業文化與人力資源管理戰略關系的基礎。
2.人力資源管理戰略及其分類
人力資源管理戰略的內容涉及員工的招募、激勵、培訓和績效測評等內容。如同企業文化一樣，不同企業的人力資源管理戰略也不盡相同。
美國康乃爾大學的學者將企業人力資源戰略分為三種。第一是誘引戰略，企業通過高薪和豐厚的報酬因素去吸引高素質的人才，而不是通過自己培養的方式。在這種戰略下，吸引員工的是高薪酬、高福利，使企業的人工成本較高。第二是投資戰略，這種戰略主要是通過培養的方式來獲取高素質的員工。管理人員注重對員工的支持、培訓和開發，把員工看成企業最好的投資對象，給予員工個性化的關懷，為員工創造公平和諧的成長環境。第三是參與戰略，這種戰略注重員工的主人翁意識，賦予員工較多的權力，重視激發員工的積極性和主動性。在這種戰略下，管理人員的工作是為員工提供咨詢和幫助，員工在工作中享有較大的自。另外一種人力資源戰略的分類是Schuler于1989年給出的。從時間緯度上將人力資源戰略分成三種類型。第一是累積型戰略，從長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓和開發，通過嚴格的招募和甄選程序來獲取合適的人才。培訓的目標是最大化員工的參與技能，挖掘員工的最大潛能。第二是效用型戰略，用短期的觀點來看待人力資源管理，較少或不提供員工培訓。企業雇傭員工的依據是員工可以利用的適合特定崗位的高技能，而不是基于員工忠誠或是承諾。第三是協助型戰略，這是一種介于累積型和效用型戰略之間的戰略。
無論采用什么樣的人力資源戰略，都需要企業管理者以及員工的共同認同。這種認同的基礎來源于文化與戰略的協同匹配。
3.企業文化與人力資源戰略的匹配協同
關于企業文化和人力資源管理戰略的關系，就其因果性西方學術界存有三種不同的觀點。第一是企業文化影響人力資源管理；第二是人力資源管理影響企業文化；第三是二者之間是相互影響的關系。其中任何一種觀點都可以找到大量的實證證據來支持。盡管對于二者之間的因果關系存在爭議，但幾乎所有學者都贊同二者之間要實現匹配，才能最大化各自的作用。例如Lismen等證實企業文化的一些維度與人力資源管理實踐相互作用，可以影響公司績效；McAfee等認為保持企業文化與人力資源管理政策一致是供應鏈戰略成功的前提。
保育器型的企業文化適宜采用投資式的人力資源戰略。“保育器”比喻孕育生機、孕育創新的意思，這一文化類型的突出特點就是重視人才，鼓勵創新。投資式的人力資源戰略重視對員工的投入、培養和開發，是一種長期導向的策略，可以與保育器型的企業文化實現契合。具體而言，企業可以采用嚴格的招聘程序從企業外部招募合適的人選，選人的原則應當是重能力、發展潛力和創造性而不是經驗和技能。保證每位新員工具有相同的起點，為每位新員工提供公平的競爭環境。為員工設計個性化的培養方案，注重員工潛力的挖掘和創造力的發揮。對于員工的激勵更多使用的是精神激勵，給予員工足夠的信任和充分授權來激發員工的積極性和創造性，通過向員工勾勒出企業未來的美好愿景來激勵員工努力的方向。對員工績效的考評不是僅僅關注工作結果，更應注重完成工作任務的過程。
導彈型文化是一種任務導向型文化，不注重對員工的長期投資和培養，與“召之即來，來之能戰”的效用型人力資源戰略相匹配。企業通常從企業內外部招聘那些有經驗的、能夠勝任特定工作的專業人才。培訓通常是針對特定的任務進行，旨在幫助員工提高解決具體問題的能力。對員工績效考核的主要依據是完成工作配額的情況，并據此進行相應的物質獎勵。
“”企業文化，強調命令的服從和對權威的尊重，與之相匹配的是引誘式的人力資源戰略。奉行這種人力資源戰略的企業在通過內外部的渠道招聘員工時，更看重員工的經驗技能和對權威的態度。較少針對員工的工作技能進行培訓，但可能會對員工的溝通能力和人際關系處理能力進行相應的培訓。對員工績效考評主要是依據完成特定工作要求的程度，并據此進行相應的物質獎懲。
家族式企業文化是一種基于組織成員情感為紐帶的企業文化。這種企業文化注重人文關懷，相互信任與幫助，適用于參與式的人力資源戰略。企業傾向于從企業內部招募員工，尤其是重要崗位的員工。甄選的主要是員工的資歷和對企業的忠誠度以及承諾程度。員工在工作中一般有較大的自，企業的管理層在員工的培訓和開發過程中扮演著“咨詢師”的角色，員工在工作中遇到的問題可以隨時向他們咨詢。對于企業員工績效的考核主要是采用人格特質類考核方法，這類方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識等。對員工的激勵方式主要有為員工營造和諧、溫馨的工作環境，增加員工的歸屬感和對企業的認同感。此外，企業通過授權的方式給予員工足夠的信任，鼓勵員工積極參與企業重要事件的決策來提高他們的主人翁意識。
[1]Quinn, J. B. (1994), Strategies for Change[M].Logical Instrumentalism, IL: Irwins，53-58.
本文首先分析了國內外環保企業人力資源開發與管理的發展狀況，并以巨龍公司作為實證研究對象。巨龍人力資源開發的成就和人才隊伍建設的有利條件，主要體現在：公司經過多年的經濟積累，為人力資源開發與管理體系建設奠定良好的基礎；形成了比較規范的人才開發與管理的體系；初步形成了有巨龍特色的企業文化，樹立了良好的企業形象。
本文在對巨龍公司員工進行的問卷調查基礎上，重點分析了巨龍人力資源開發與管理存在的問題，主要有：人才管理部門作用不夠強；人才隊伍結構與目前企業發展戰略矛盾突出；在人才的使用上存在問題，部分高素質人才流失；任用機制存在問題。論文還歸納出巨龍公司面向二十一世紀面臨的五大挑戰，并明確提出了巨龍二十一世紀人力資源的戰略對策：發揮公司班子領導核心作用；進一步完善人才發展規劃；加強人力資源部門的組織建設；建立并完善人力資源開發制度和政策；培養和更新企業文化。
論文對于其他的中國環保企業、鄉鎮企業的發展，具有普遍的借鑒意義。
關鍵詞：巨龍公司,人才對策,人力資源開發
ABSTRACT
Startingfromasimplemanufactory,GUDRAGONhasnowbecomeaninternationallywell-knownmodernenterprise.However,duetoseriouscompetitioninthemarket,thechangingofmarketenvironmentandallkindsofchallengesappearingin21stcentury,GUDRAGONhasexperiencedmanydifficultiessuchasmarketdeclination,profitdropdown,demoralization,talentslossandevennegativeprofitsintheyear2000and2001.ThethesismakesadeepstudyandanalysisofthecompanyfromtheHumanResourceaspectwiththeknowledgeonmanagementandhumanresourcemanagementaswellas;empiricalresearch.
Thisthesisfirstlyintroducesthehumanresourcemanagementdevelopmentofnationalandinternationalappliancemanufacturers,andthentheaccomplishmentsofHRdevelopmentofGUDRAGONandindicatestheadvantagesofGUDRAGONintheconstructionoftalentsteam:GoodmanagementachievementformsaneconomicalbaseforconstructionofHRdevelopmentandmanagement;hasacomparablynormativeHRdevelopmentandmanagementsystem;hascreatedacharacteristiccorporatecultureandhassetupagoodcorporateimage.
ThenthethesisstudiestheproblemsexistinGUDRAGON’sHRDevelopmentandManagement:thefunctionofHRmanagingdepartmentisnotstrongenough;thetalentconstructionandcurrentcorporatedevelopingstrategieshavesharpcontradiction;problemsexistintheutilizationoftalent,whichleadtotalentloss;theappointmentmechanismhaveproblems.ItalsobriefsthefivebigchallengesGUDRAGONisconfrontedwithinthe21stcenturyandputsforwardcorrespondingcountermeasures:Exertthecoreeffectoftheleadingteam;Furthercompletethetalentdevelopmentplan;Enforce theorganizationconstructionofHRdepartment;BuildandcompletetheHRcultivatingsystemsandpolicies;Fosterandrenewcorporateculture.
ThisthesisalsogivesadvicetootherChina’sappliancemanufacturersandtownshipbusinesses.
Keywords:GUDRAGON,talentscountermeasure,
HumanResourcesDevelopmen
目錄
緒論………………………………………………………………………………1
第1章人力資源開發與管理理論綜述…………………………………3
1.1人力資源開發與管理的概念及主要內容.……………………………3
1.1.1人力資源開發與管理的概念…………………………………………3
1.1.2人力資源開發與管理的主要內容……………………………………3
1.2與本文相關的人力資源開發與管理理論……………………………4
1.2.1人力資源規劃……………………………………………………………4
1.2.1.1人力資源規劃的定義………………………………………………4
1.2.1.2人力資源規劃的內容………………………………………………5
1.2.2人員激勵…………………………………………………………………5
1.2.2.1人力資源激勵的定義………………………………………………5
1.2.2.2人力資源激勵的方式和原則………………………………………6
1.2.3績效考評…………………………………………………………………7
1.2.3.1績效考評的含義…………………………………………7
1.2.3.2實施績效考評過程中的職責分工…………………………8
1.2.3.3考評者的選擇………………………………………………9
1.2.4人員培訓……………………………………………………………9
1.2.4.1確定培訓目標………………………………………………9
1.2.4.2擬定培訓計劃……………………………………………10
1.2.4.3選擇受訓者………………………………………………10
1.2.4.4培訓的形式………………………………………………10
1.2.5薪酬制定……………………………………………………………11
1.2.5.1影響薪酬制定的主要因素……………………………………11
1.2.5.2薪酬結構…………………………………………………12
1.2.6企業文化……………………………………………………………13
1.2.6.1企業的物質文化………………………………………………13
1.2.6.2企業的制度文化………………………………………………14
1.2.6.3企業的精神文化………………………………………………15
第二章國內外環保企業人力資源開發與管理的研究……………………16
2.1國外先進企業的人力資源開發與管理的情況概述……………………16
2.2外國先進環保企業的人力資源開發與管理改革和創新的實證研究…19
2.3我國環保企業人力資源開發與管理的策略性研究……………………23
2.3.1我國環保企業人力資源開發與管理現狀………………………24
2.3.2我國環保企業和外國先進企業的人力資源開發與管理的差距分析…25
2.3.3我國環保企業人力資源開發與管理的對策………………………30
第三章實證研究巨龍公司面向二十一世紀的企業人才對策………………37
3.1巨龍人力資源開發與管理現狀…………………………………………37
3.1.1巨龍人力資源開發的成就……………………………………………37
3.1.1.1企業的人才素質逐年提高…………………………………………37
3.1.1.2企業人才結構漸趨合理……………………………………………38
3.1.2巨龍人力資源開發與管理的有利條件………………………………39
3.1.2.1經過多年的經濟積累，為人力資源開發與管理奠定良好的基礎39
3.1.2.2形成了比較規范的人才開發與管理的體系………………………41
3.1.2.3初步形成了有巨龍特色的企業文化，樹立了良好的企業形象…43
3.1.3巨龍人力資源開發與管理存在的問題…………………………43
3.1.3.1人才管理部門作用不夠強…………………………………………43
3.1.3.2人才隊伍結構與目前企業發展戰略矛盾突出……………………45
3.1.3.3在人才的使用上存在問題，部分高素質人才流失………………47
3.1.3.4任用機制存在問題…………………………………………………56
3.2巨龍二十一世紀在人力資源開發與管理面臨的挑戰………………59
3.2.1巨龍自己培養的中高級人才滿足不了未來發展的要求……………60
3.2.2外來的人才供給越來越有限………………………………………60
3.2.3設備行業對人才的爭奪越來越激烈…………………………………61
3.2.4地區的環境條件使巨龍客觀上存在對人才吸引力的不足…………61
3.2.5本地的人才政策存在偏頗……………………………………………62
3.3巨龍二十一世紀人力資源的戰略對策……………………………63
3.3.1發揮公司班子領導核心的作用……………………………………63
3.3.2進一步完善人才發展規劃…………………………………………64
3.3.3加強人力資源部門的組織建設………………………………………66
3.3.3.1人力資源部門重新定位…………………………………………66
3.3.3.2人力資源部門的組織設置………………………………………66
3.3.3.3推進信息網絡系統建設…………………………………………68
3.3.3.4充分發揮人力資源部門的作用…………………………………68
3.3.4建立并完善人力資源開發制度和政策………………………………69
3.3.4.1結合地方實際制定人才引進政策………………………………69
3.3.4.2完善人才測評制度………………………………………………70
3.3.4.3推進人事管理制度的改革和完善………………………………70
3.3.4.4加大培訓力度，提高員工素質……………………………………80
3.3.4.5完善高層次人才引進、激勵和培養的政策和措施………………80
3.3.4.6完善任用機制……………………………………………………84
3.3.5培養和更新企業文化…………………………………………………85
3.3.5.1巨龍文化要體現中山人文特質…………………………………85
3.3.5.2結合“巨龍”實際，加強建設表層文化…………………………86
3.3.5.3錘煉“巨龍”個性，加強建設內層文化…………………………87
3.3.5.5進一步推進企業文化在廣度和深度的發展……………………89
3.3.5.6建立跨文化管理的新模式………………………………………90
第四章中國鄉鎮企業人力資源管理的現代化………………………93
4.1中國鄉鎮企業政企不分帶來的人事弊病………………………93
4.2鄉鎮企業建立現代企業制度不能一蹴而就………………………95
4.3鄉鎮企業人力資源管理的落后狀況必須改變……………………98
4.4入世后鄉鎮企業人力資源建設面臨的挑戰……………………100
4.5鄉鎮企業人力資源開發與管理的對策…………………………102
4.5.1鄉鎮企業人力資源的配置…………………………………102
4.5.2鄉鎮企業人力資源的管理…………………………………103
4.5.3鄉鎮企業人力資源的使用…………………………………104
4.5.4鄉鎮企業人力資源的激勵…………………………………105
第五章研究結論與展望…………………………………………………107
5.1研究結論……………………………………………………………107
5.2展望…………………………………………………………………107
參考文獻…………………………………………………………………109
附錄：巨龍公司人力資源管理調查問卷……………………………………111
引言
作為影響當今世界發展的大趨勢之一，知識經濟已初見端倪，國力競爭日趨激烈。但是，我們應該清楚地認識到：國際競爭的勝利實際上就是人力資源開發與管理的勝利。一個國家的經濟發展，與其人力資源開發與管理的成功有極大的關系，而現在追求發展，搞現代化的單位、地區、國家，無不在注意將重點向戰略方向轉移；也就是從原來的自然資源、資本資源向人力資源方面轉移，也是將原來的以事、物為中心的管理，轉向“以人為本”的管理。另一方面，人力資本在企業中的地位加強了，那么作為企業核心價值觀念和基本的行為準則企業文化，就要維護這種人力資本在企業中的地位和作用。因此說，在經濟全球化競爭中，企業文化建設已經成為人力資源開發、管理的重要理論依據。
一、對目前我國人力資源現狀的分析
目前我國的經濟在飛速發展，正在向經濟強國的方向進軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國在發展中還有許多不規范的地方，在不少地方還沒有進入規律性的發展。人力資源的開發與管理在發達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰。這一切都意味著，如果我們不抓緊對人力資源的開發和管理，很可能在年內我們的經濟將會因此而受到影響。據報道，到年底，我國從業人員億，已登記失業人員萬，下崗待業人員萬，失業率為。盡管我國的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。中國是世界上人口最多的國家，目前有億多人。人力資源總數為．億左右，約占世界人力資源總數的％以上。盡管我國有著巨大的人力資源的數量，但是總體素質卻比較低。據初步統計，我國每百萬人口中科技人員僅相當于發達國家的％，每百萬人口中在校大學生數僅是發達國家年代平均水平的％％，而我國人力資源的利用率則更低，僅為發達國家的％％。
年中國勞動者文化水平構成單位：
文化水平
等級
全部社會勞動者
城鎮社會勞動者
小學及以下
初中
高中和中專
大學和大專
除了歷史原因造成我國人力資源素質較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發與管理。其中，一是大量的勞動力處于與生產資料分離和半分離的狀態下；二是就業的勞動人口的勞動生產率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向發展，尤其是再教育工程，我國與發達國家的差距還比較大；四是我國的人力資源在地區、行業以及城鄉之間的分布極不平衡。
近幾年來，雖然我們通過教育和培訓等手段使我國的人力資源的素質有了較大的提高，但是在取得成績的同時還必須看到，我國在人力資源開發和管理方面仍存在以下一些主要問題：
第一，在人力資源使用方面，由于長期受傳統思維方式和用工制度的影響，有相當一部分人不能根據自己的專業特長、愛好和理想來選擇合適的工作單位。出現“用非所學”、“學非所用”的用人格局。這不僅造成了人才的浪費，給國家帶來了巨大的損失，更重要的是國家白白在這個專業里進行了大量的前期投資和努力。
第二，在人力資源開發方面，我國有億多的人口，但有近億多人是文盲或半文盲；全國人口平均受教育水平剛剛是小學畢業；盡管我國有近萬專業技術人員，但是他們只占人口總數的％，與發達國家的％－％還有很大差距；并且這萬專業技術人員中，在年接受高等教育的人數比例為，接受高中教育的比例為，尚有為初中以下文化水平；在中國已出現“學歷貶值”、文憑的知識含量下降的情況下，專業技術人員實際素質還要差些。這與經濟發展、經濟改革要求相比，與經濟現代化和社會現代化的要求相比，還存在著一定差距。
第三，在人力資源管理方面，由于長期受計劃體制的影響，管理思維僵化。有不少單位管理者還是習慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”的傳統思維方法。導致創新思想缺乏，創造意識不強，管理方法單調，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學管理。對職工的考核（不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工），統統用一個標準，不分層次的“德、能、勤、績”來進行考核。許多單位對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現經過系統培養的專業技術人才大量向外流出，給現代企業的人力資源管理帶來極大的負面影響。
二、發達國家人力資源管理
在全球技術革命浪潮的沖擊下，發達國家之間的競爭日趨激烈。科技的競爭說到底是人才的競爭，人才的競爭說到底又是一國教育水平的競爭。各發達國家普遍認識到教育即人力資源開發在促進國家經濟增長中的重要作用，對人力資源的開發高度重視。
例如：新加坡的人力資源開發計劃規定全體國民必須接受十年的小學至中學教育，隨后參加三年的初級訓練計劃。年初，國會重新修訂了整個教育系統，政府每年用于投入開發人力資源教育經費達三億五千六百萬新幣。前新加坡總理李光耀說：新加坡之所以不斷創造奇跡，關鍵是國家把教育當作它的生命線，建立了一套完整的保證國民經濟發展不斷需要人才供給的人力資源開發科學體系。
日本、美國、德國分別以國家教育整個國民為主的開發人力資源體系作為國家科學發展體系的大目標，學生在上完政府規定教育年限后，個人必須參加非義務性的職業崗位培訓。日本把對員工的“終身雇傭”變成“終身培訓”，鼓勵職工在工作中不斷學習提高，在企業建立“資助自我開發教育”以及“生涯教育”、“戶外培訓”等，在美國，每年用于教育的經費占整個的，而且還有不斷上升趨勢。西方社會以文明而著稱世界，而支撐這個文明世界最好的詮釋是政府普遍對人力資源開發的高度重視，教育這個公共產品必須由政府來提供。
三、我國企業進行人力資源開發、管理的現實意義
想必我們都知道，在福特時代，就是大量標準化生產。“你需要其他顏色的汽車嗎？我們只生產黑色”。我們也發現，一度曾享有掌握市場優勢的公司，不知不覺卻發現深陷于激烈的市場戰斗中，企業在拼命設法重新建立其優勢，重獲市場占有率，有時甚至是在設法確保實現其生存。而
我們也發覺，一些企業通過人力資源的開發與技術的不斷創新成為行業標準的領導者卻能獨占鰲頭。簡言之，無論是理論上的探討，或實務上的應用，從近百年來企業經營的發展歷程中，我們不難發現企業經營在歷經下列的演進過程：即生產導向市場導向人力資源導向。可以說，世紀將是企業的人力資源導向時代。
據報道，在今年月，中國將加入。看來，的大門向中國打開今年不會再落空了。當然，也許是等的時間太長，對中國企業來說，已經沒有以往的興奮、激動與憂慮了。加入后，國內企業將真正面臨一個全球化的商業環境，更趨激烈的國際競爭以及人力資源的國際化爭奪。有人將比喻為隕石，據說，恐龍的滅絕是由于幾千萬年以前一個巨大的隕石墜入地球后造成了全球的氣候的劇烈變化而其不能適應。那國
內企業能否避免恐龍的悲劇？
中國加入后，國內市場將成為國際市場，國際市場也是國內市場。我們所處的商業環境將發生根本的變化，國內企業不僅將面臨更大的（、、）挑戰，同時國內企業將更真切地感受到商業環境的瞬息萬變與捉摸不定：沒有邊界的經濟體系和全球化的商業，全球范圍的勞動力市場，即時信息和通訊，反應靈活的公司。隨著現代信息革命的深入這種特征將變得越來越真切。
在這種激烈變化的商業環境中，如何獲得與保持競爭優勢就成為一個企業求得生存與發展的關鍵問題，從西方最新的企業研究資料表明，越來越多的西方企業將組織與管理作為獲得競爭優勢的來源而實踐，尤其是人力資源管理。一個企業人力資源管理是和一個企業的經營戰略、組織結構體系與文化價值觀緊密聯系的，具有獨特的個性。卓越的人力資源管理往往是其他企業最難以復制、模仿的管理，因此，通過人力資源管理來創造競爭優勢就成為企業競爭戰略中的一個重要部分。也難怪全球性的人才爭奪戰越演越烈，都將人力資源視為企業的戰略資源，也都將對人才的吸引、開發、激勵、保留作為企業最重要的任務。
我國企業的人力資源管理水平總體上是很低的，不客氣地說，我們還停留在比較淺的層次上。因此，國內企業要以戰略的眼光來重新審視人力資源管理的角色和價值增值問題，并成為其推動企業未來國際化戰略的重要動力，這才是最根本的。
然而，目前國內企業存在的一個普遍的問題是企業在進行戰略規劃時經常忽略人力資源規劃。的確，我國是一個人力資源大國，所以，對企業領導來說，人力資源太容易獲取了，而且還可以“人才高消費”，還需要什么規劃？其實現實不是這樣，國內人力資源的質量是偏低的，而質量是無法通過數量替代的。據報載，我國對人才、生物技術人才、高級管理人才均有相當大的缺口，而且，不同的業務，甚至處在不同的地域，其人力資源管理的模式和風格可能就是迥異的。這種情形造成最普遍的錯誤就是，當拓展新業務時，根本不考慮自身人才結構的不適應，自身核心能力的缺乏，更別說組織能力的欠缺了，這種情形在傳統企業進入高新技術行業時表現極為明顯。這一方面是因為他們既缺乏良好的機制來吸引合適的人才去掌管業務，又缺乏在質量控制和客戶服務方面的實施能力。造成這種局面，或是因為體制及機制欠缺，或是因為缺乏優秀
的人力資源管理人才。
從一定意義上講，在企業戰略實現過程中，人力資源體系不應該是被動去適應，而是主動、能動影響企業的戰略實現。企業在制定戰略時，最重要的就是要分析企業的人力資源狀況以及企業的人力資源管理體系能否有效的支持戰略。企業需要進行戰略轉型，必須要首先考慮現有的人力資源管理平臺能否支持及如何調整、人力資源市場化分析、所需人才的培養開發、組織能力及文化適應等系統性的人力資源規劃。
還有，國內企業在建設人力資源管理體系中，往往就將其理解成了設計一個考核體系，或者一個薪酬體系以及長期激勵制度等這樣簡單，且不說國內喜歡復制那些大同小異的模式不一定和企業的業務和風格相適應，而且人力資源管理中每一個項目的成功運作必須建立在一個高效率運作的人力資源工作平臺上，否則，其作用將大打折扣。的確，建立績效考核體系和薪酬激勵體系等對國內企業轉變經營觀念與作風相當重要，更重要的是還要在建立這些體系的同時營造出有效的配套支持系統，否則就是一種在投機和短視的眼光下的急功近利行為。企業業績的持續提升和戰略實現須依賴于企業形成一套系統的人力資源管理策略和體系，這里面，包括從形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制，到建立暢通、快捷的溝通平臺，并融入到企業的文化、價值與使命中。每個企業的生存環境、所處行業、面臨問題都是不同的，其經營戰略、組織體系與文化價值也是相異的，員工素質以及傾向也是有差別的，企業需要的是立足這些不同點，堅持戰略的眼光和系統的思路，通過對組織結構與流程優化，目標的設定與評價，來形成高效的工作平臺，推動員工技能的不斷提高和人力資本增值，從而增加其產品與服務的差別來實現經營戰略，從而創造出歧異性的持
續競爭優勢，才是企業建立建設人力資源管理平臺的真正使命。
四、企業文化在人力資源開發、管理過程中的作用
隨著以智力和知識為特征的社會的來臨，影響社會和經濟發展的戰略資源優勢已由金融資本轉變為掌握新知識和具有創造性的人力資源。人力資源已成為當今社會最有價值的資源。誰擁有最雄厚最廣泛的人力資源，誰就會在世紀世界經濟賽局中穩操勝券。我國正在經歷著歷史性轉折，我們的企業能否適應急劇變化的新形勢，順利地完成體制轉換，取得改革的成功，在世紀世界競爭中屹立于世界先進國家之林，關鍵在于是否有一大批具有現代素質的各級各類人才。
企業文化理論本質特征是倡導以人為中心的人本管理哲學，反對“見物不見人”的理性主義管理思想。它主張將培育進步的企業文化和發揮人的主體作用作為管理的主導環節。
企業文化理論所構建的人本管理思想體系，重要的價值不僅在于闡明了一套人力資源開發與管理的獨特的文化方式，豐富了人力資源開發與管理的文化內容，更重要的是為企業人力資源開發提供了理論依據。
無庸置疑，任何管理都是有其特定的文化背景，但人力資源管理的文化背景尤為重要。中國是個具有悠久歷史的東方大國，五千年歷史文化沉淀形成了獨特的管理文化背景。改革開放以來，我們從西方引進了大量的管理思想和管理方法，但由于沒有對中國的文化背景進行深刻的研究，產生了一些不正確的觀點和看法。
管理上的差異除表現在管理觀念和管理理論以外，還主要表現在不同的企業文化之中。企業文化是個較為復雜的價值觀念體系，行業特征、發展歷史、領導風格、人員素質和觀念都是影響這一價值體系的變量。
通過或利用企業文化進行管理，是人力資源管理發展到今天的必然要求，也是企業管理當局所追求的最高管理境界，因此，人們把企業文化稱為“管理的精髓”是不無道理的。任何企業都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定都有利于企業經營業績的不斷提高。許多企業把自己的企業文化精練為類似“團結、進取、拼搏、開拓”的標語或口號，但是企業員工的價值觀念和行為方式卻與該文化大相徑庭，其原因就在于，這些文化僅僅停留在少數管理當局的理念之中，而員工并沒有予以充分認同。
企業文化在西方稱為“公司文化”，在我國也稱為企業精神，它是企業管理者所倡導并全力推行，同時被全體職工認可的價值觀念和行為準則，是以心中最強的經營管理機制為目的，以人的管理為主體，以企業精神的共識為核心，以群體行為為基礎的企業管理學說。它規定了人們的基本思想模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應該在新老員工交替過程中具有延續性和保持性。一個優秀的企業，就是要創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發向上的心理環境、一個能夠確保企業經營業績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發展的企業文化。
戴高樂將軍有一句名言，他說：“主義是暫時的，而民族是永存的”。這就是在歷史發展的過程中，社會的形態會發生若干變化，但民族卻由于代表其自己民族特點的文化的世代延續性而得以不斷在生存和延續。如今，現代的民族文化和企業文化，不再是一個純粹的自然選擇過程，而是一個更需要“人”參與的積極的養成過程。
企業文化的“養成”過程，不是一個自覺的過程，它需要管理當局采用各種形式向全體員工不斷地灌輸企業的核心價值理念，并通過運用管理權威強化員工對這些價值理念的認同。因為“理念”是一回事，而“認同”是另一回事。我們沒有辦法讓員工自覺地放棄“我是打工的”，而接受“我是主人翁”的價值理念。因此，管理者的權威性和制度的權威性是企業文化養成過程中所不可缺少的手段。
隨著我國改革開放和世界一體化的發展，以及加入的重大機遇和挑戰，企業面臨著激烈的競爭。我們應該認識到：追求卓越的企業就是追求卓越的文化，而成功的企業也必然得力于成功的文化。先進的企業之所以能夠戰勝落后的企業，就是因為先進企業的文化比落后企業的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力的緣故。
在人類歷史發展的過程中，文化的發展也是一個不斷繼承和揚棄的過程，當我們需要接受某些異于我們卻優于我們的文化時，不能簡單斥責為“異化”，而應該視為自身文化的發展。因為，繼承包含了繼續保持和發揚自我和非我文化中的優點，同時揚棄也包括放棄并改變自我和非自我文化中的落后及不適應的東西。這也是企業文化發展的準則。
我們應當賦予企業文化什么樣的內涵和風格？這與企業所處地區、行業、發展階段、員工素質、管理當局的管理意識、管理者等一系列因素有關。而在現實中，要想使員工關心企業，能夠與企業同心同德、盡職盡責，最關鍵的在于員工能否分享企業成長帶來的好處。只有在這種企業文化背景下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出價格的被尊重，也才能表現出敬業敬職的精神，公司才真正被員工所熱愛。