時間：2023-03-17 17:58:04
導語：在項目化管理論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
1.1在公路施工環節中，其項目的標準化
在公路施工環節中，我們需要認識到施工項目是一個整體性的管理概念。要按照其需要進行生產要素的配置，保證其整體效益的提升，從而保證公路施工總體的優化。公路產品是固定的，但是其操作人員是流動的。其相對于工業產品的生產，公路產品具備固定性的特點，通過對公路施工項目的確定，施工隊伍可以進入不同的現場進行施工操作，這也意味著公路施工企業需要在不同的工地進行作業，這就大大影響了公路施工的管理工作，需要進行切合實際的施工項目管理標準的確立，解決其實際問題。
1.2從施工項目經理部的內部來講
組織施工時綜合性的作業模式，其需要進行不同工種的配合，進行各種材料、施工機具等的配套協調，這需要得到企業的大力支持，從外部上來說，其需要進行專業化企業、運輸部門、勞務部門等的配合協調，其涉及的面是非常廣的，具備非常強的綜合性，這就需要進行工作人員的工作標準的確立。在實踐過程中，施工的條件是非常具備差異性的，比如地質條件、地形條件、水文條件、氣候條件等。也涉及到技術條件，比如技術性的要求、結構的類型、施工水平、技術裝備等，這些條件是不斷變化的。介于施工生產的預見性、可控性，進行工程建設施工的諸多因素分析是必要的，這需要掌握不同季節的施工特點，進行相關施工技術措施的建立，進行技術標準的確立。在實踐過程中，公路施工項目需要按照國家的標準進行施工，需要貫徹國家、行業等的建筑工程規范，進行驗收規范、設計規范、安裝規范等的協調，落實好安全衛生的標準檢驗工作，保證施工操作流程的協調，落實好分項工程的工藝標準，進行不同建筑材料、技術標準等的協調，更好的進行國家標準、行業標準、地方標準等的落實，進行施工新技術的協調，保證工藝實踐工作的開展，保證施工項目技術體系的健全，保證施工項目標準化工作的開展，保證技術標準數量的控制。
1.3為了落實好公路項目的施工標準化工作
進行管理標準的履行是必要的，這需要進行企業標準化領域的協調性的管理，進行相關標準的制定。這里所說的管理標準涉及到生產活動、經營活動等的管理內容、管理程序及其相關的管理要求。進行施工項目的管理基礎標準的落實，保證不同標準環節的協調，做好不同管理標準的協調工作，保證施工項目管理的嚴格性執行，保證審計管理標準、檔案管理標準等的協調。這也需要進行工作標準及其工作任務的協調。所謂的工作標準，就是進行企業標準化領域的各項工作事項的協調統一規定。施工項目需要進行生產、技術、經營管理等工作標準的協調，保證生產工作人員工作任務的確定，保證公路施工項目標準化任務的確定。所謂的標準化任務，就是進行組織標準、標準實施等的協調，滿足現階段的公路施工項目的管理工作，進行專業的工作機構、專業人員等的設置，保證項目標準化活動的開展，項目標準化工作的良好開展。
2公路施工項目技術標準及其相關標準的協調
2.1在公路施工項目工作中，進行技術標準的履行是必要的
這涉及到國家標準、行業標準、地方標準、企業標準等的協調。在管理標準及其技術標準的落實過程中，需要執行企業的管理標準及其工作標準，進行不同標準的組織及其實施，積極做好標準的監督及其考核工作。在這個過程中，技術標準的實施是自然及其必然的。在這個過程中，管理標準及其工程標準的落實常常被人忽視。在管理標準的工作過程中，進行施工項目標準化管理工作標準的落實是必要的，實現工作標準及其管理標準等的協調。這就需要做好技術標準的考核工作，要以施工項目為對象，進行工程施工過程中的國家建設標準、行業標準、地方標準等的落實，按照工程質量的檢驗標準，做好部分項及其單位工程質量的評定。這也需要落實好管理標準的考核工作，做好施工項目的管理標準及其責任書的要求履行，保證項目管理過程中的問題的解決，保證管理工作任務等的解決，進行部門評議、綜合評分工作等的開展。
2.2需要進行工作標準的考核，按照崗位工作的標準要求
進行工作人員標準的落實，保證工作數量及其工作質量的確定。按照工作標準落實好考核、評分等工作，保證施工項目標準考核工作的開展。這就需要進行施工項目的管理標準及其工作標準的檢查及其考核工作的開展。按照標準進行相關措施的執行，執行情況的良好評價，定期及其不定期的檢查及其考核工作，管理標準、工作標準等的考核工作，項目標準化工作的開展。需要進行檢查及其考核負責人的確定，保證有組織、有計劃、有目的的進行標準化的檢查工作，落實好相關的考核工作，進行完善的組織系統的建立，保證檢查及其考核工作人員的確定，要保證標準考核及其目標管理環節的協調。按照當下施工項目的現代化管理要求，保證施工項目的目標管理方案的協調，這就需要滿足相關的技術經濟指標要求，進行目標的不斷協調，措施的制定，保證責任的明確，保證不同項目標準的完成情況的分析，保證上級考核工作及其相關考核方式的協調，考核體系的健全。標準考核要與獎金和工資分配結合，這是強化標準化工作的有力手段。通過檢查與考核，按百分制打分，然后按分數的多少發給獎金，進行獎優罰劣。標準考核與獎金掛鉤后，可避免干多干少一個樣，干好干壞一個樣的狀況，調動了廣大職工努力搞好工作的積極性。有的還將平時檢查與考核的結果，作為晉級、升工資，提拔使用的根據之一。
2.3在企業發展過程中，標準化的考核要實現與企業招投標等的協調
施工企業的中標與否，關系到企業的生存及其可持續的發展，這就需要進行企業的標準化工作的考核及其評價，積極落實好相關的驗收結果檢驗工作，保證企業的整體質量管理水平的提升，需要引起相關企業工作人員的重視，提升其整體應用效益。同時使施工項目的質量得到最大限度的保證。對整個企業標準化的考核，主要是考核標準體系、標準的實施與企業經濟效益等內容。所以，開展標準化工作的考核和評價，能夠促使企業必須建立和運行標準化體系，并不斷改進與提高。
3結束語
1.加強水電工程造價管理，必須完善工程造價管理系統
一要建立一個統一的工程造價管理機構，強化工程造價管理部門的管理職能。加強宏觀調控能力，健全工程造價管理的制度和措施；加快法規建設，規范建筑市場，掩護市場主體的合法權益。二要理順各種工程造價管理主管部門的關系，建立各部門定期的和諧接洽制度，使工程造價管理的標準和指標能夠更好地連接、配套。從政府組織管理逐漸過渡到行業協會管理，勉勵設立專業的工程造價咨詢中介機構，國家部門對政府和非政府投資離開管理。
2.加強水電工程造價管理，必須建立統一的工程造價信息網
目前國內許多地區建立了當地的工程造價信息網站，一般都是按照當地的習慣來劃分工程分類、材料分類、材料編碼以及指標和價格等，對全國的應用者來說存在眾多不便。從發展的角度來看，根據工程類別劃分，統一信息采集標準，統一信息編碼，統一口徑內容，統一數據庫解決方案，建立全國統一的工程造價信息網是信息技巧在工程造價管理領域利用的必定產物，也是造價工作者們所期待的。該網站應供給全國各地的工程造價信息，包含建材價格信息、造價指標、行業動態以及文件法規等等。它不但有利于應用者查詢、分析和決策，更有利于國家主管部門履行統一的管理和和諧，使得工程造價管理統一化、規模化、有序化。
3.加強水電工程造價管理，必須打造工程造價網絡市場操作平臺
利用信息技巧建立工程造價網絡市場操作平臺，在網上建立虛擬的建材市場，網絡管理，開辟網上定購等電子商務利用。從世界領域來看，推動建筑業管理網絡化、主動化、電子化和全而信息共享已是大勢所趨，建立在現代通信網絡基礎上的視頻會議網絡將成為建筑業信息化的重要組成部分，而得到各單位的器重，因而實現網絡招投標工作也成為一種必定趨向。在這個操作平臺上，可按照這樣的程序實行摘要：招標公告、投標單位網上報名、對投標單位的資格預審、隨機抽取專家評委、網上遞交標書、網上開標、評標、定標，合同管理。這樣不但做好了招投標工作，而且加大了管理的公平性、公平性、透明性，更利于工程造價管理領域的健康發展。
4.加強水電工程造價管理，必須完善工程造價管理網絡系統
工程造價管理網絡系統的功效，不能僅限于運用造價軟件、套定額、做預算，還應開發后臺對各類信包進行統計、分析和初步處理的功效；管理終端數據庫應具有全而收拾、綜合處理的功效；前臺應利用wed服務器、路由器連接到互聯網上，能夠分門別類地各類信息。即工程造價信息網絡系統是以實現建筑產品從方案設計、施工管理到運營全過程主動化為目標的，而工程造價管理是作為貫穿建筑產品過程各層面的一個完整的管理系統。工程造價管理網絡系統的建立，應遵守統一原則、標準化原則、網絡化原則、智能化原則。由于專業性、政策性強，工程造價管理網絡系統應由國家成立專門組織，由其牽頭，和各有關部門通力合作共同開發。統一對系統進行開發、掩護、信息更新，制定網絡章程，要打破部門和處所界限，互相支撐，科學分工，減少重復，施展整體優勢，建立健全網絡服務機構。
論文關鍵詞：石化項目，綜合后評估，AHP法
0 引言
近年來，隨著經濟的高速發展，我國石化項目的投資越來越多，投資額和投資風險也隨之越來越大。為了更好的評價石化項目的投資決策，對石化項目進行綜合后評估顯得十分必要。所謂石化項目綜合后評估，就是在項目實施并運營一段時間后對項目進行的再評價，是在財務、工程、質量、環境等各個專項評估的基礎上，通過綜合分析和全面集成的方法對項目的綜合情況給出一個結論性的意見[1]。石化項目綜合后評估主要依據控制理論，基本方法是通過項目后評估將項目評估的結果與原定目標相比較，找出偏差以及產生偏差的原因，及時提出改進的方法，以保證項目目標的實現，并為后期項目的決策提供依據，提高投資效益。
根據石化項目的生命周期項目管理論文，項目后評估的內容主要包括項目前期決策后評估、項目實施階段后評估和項目竣工后評估。其評估程序可以歸納為確定目標、計劃準備、收集資料、分析研究和編制后評估報告等步驟。
由于石化項目后評估的各個指標的指標值量綱不同，對于一些定性指標并不能直接量化表示，導致不能直接地進行比較和排序，因此，本文采用AHP法對石化項目的綜合后評估進行分析。
1AHP法的簡介
1.1 AHP法的概述
層次分析法（AHP）是由美國匹茲堡大學教授薩迪（A.L.Saaty）在20世紀70年代提出的一種系統分析方法[2]。AHP法將定性分析與定量分析相結合，在處理多目標、多準則、多要素、多層次的復雜問題，以及進行決策分析、綜合評價等問題上都有廣泛的應用，是一種簡單、實用而有效的方法。
1.2 AHP法的計算過程
AHP法應用的具體程序如下：
第一步，通過分析各個基本要素之間的關系，建立系統的層次結構。一般情況下可以將結構層次分為目標層、準則層和指標層論文參考文獻格式。
第二步，構造判斷矩陣B。對每一層次各個要素的相對重要性進行判斷，并將這
些判斷用數值表示，構造判斷矩陣。判斷矩陣的含義是：相對于上一層次的某要素，
本層次各個要素重要性兩兩比較的判斷值，bij表示要素i與要素 j重要性的比值。如要素i與要素j同等重要，bij=1；要素i比要素j稍微重要，bij=3；…，依此類推，要素i比要素j極端重要，bij=9。重要性介于1，3，…，9的記為2，4，6，8以及它們的倒數表示為要素j與要素i重要性的比值。
第三步，層次單排序及一致性檢驗。根據判斷矩陣計算相對于上一層次某因素本層次所有因素重要性權重，并且需要檢驗判斷矩陣的一致性項目管理論文，即計算一致性指標CI =(λmax-m)/(m-1)和一致性比率CR= CI/RI。當CR≤0.1時，接受判斷矩陣，從而得到準則層的權重向量W=（w1，w2，…，wm)T；否則，修改判斷矩陣，重新計算。其中，RI檢驗數值可直接從對照表上獲得，見文獻［2］。
第四步，層次總排序及一致性檢驗。計算各層次要素相對于最高層（總目標）的總權重，并依據此對方案進行排序。同時，層次總排序也需要進行一致性檢驗。當CR<0.10時，認為層次總排序結果具有較滿意的一致性并接受該分析結果。
2 石化項目綜合后評估的方法
2.1 綜合后評估指標體系的選擇
根據文獻［3］的設計，本文把綜合后評估的指標體系分為3個一級指標，11個二級指標，具體指標如表3-1所示。
表3-1 石化項目綜合后評估指標體系
目標層A
準則層B
指標層C
指標名稱
權重
指標名稱
權重
石
化
項
目
綜
合
后
評
估
立項決策評估B1
W1
項目主要目標實現率 C11
W11
設計質量優秀率 C12
W12
施工管理評估B2
W2
勞動量安全完成率 C21
W21
焊接質量一次合格率 C22
W22
施工工期相對差 C23
W23
項目成本相對差 C24
W24
隱蔽工程驗收合格率 C25
W25
項目竣工評估B3
W3
技術進步程度 C31
W31
項目投資利潤率 C32
W32
項目帶動系數 C33
W33
1．1進度計劃的特點
進度計劃有其明顯特點。在整個進度計劃管理中，要保證進度計劃的全面性，確保進度計劃中的項目包含了整個電力工程在實施中的所有大小事項。此外，進度計劃必須是有層次性。要求對不同管理層次機構采取不同層次的進度計劃，如對建設方應采取策劃性進度計劃，而對總承包方實施指導性進度計劃等。最后在進行進度計劃管理時，確保計劃的嚴肅性，應通過嚴格的評審流程制定基準計劃，并對計劃偏差進行控制。
1．2進度計劃相關理論依據
項目工程進度計劃控制的相關理論有四種，分別為分工協調控制理論、彈性控制理論、系統控制理論、循環控制理論。第一種，分工協調控制理論，指通過將整個工程系統分為兩個層面:橫向系統和縱向系統。縱向系統由監理員等項目進度監理人員構成，主要負責工程的質量情況。橫向系統由技術人員組成，控制項目的進度。兩個系統有機配合，保障工程的運行。第二種，彈性控制理論，指在工程項目進行開展前，將項目的進度保留一定的彈性空間，防止出現突況影響整個項目的進度。第三種，循環控制理論，指將整個電力工程項目的進度計劃分為計劃、實施、調整和協調四個步驟，組成一個封閉性的控制系統，及時發現每個步驟中的問題并實行相關的調整。第四種，系統控制理論，指將整個項目進度看作一個系統，做好每個階段的進度計劃，并有效地實施。
2影響工程進度計劃的因素
2．1施工地現場環境的影響
由于電力工程項目施工時會占據較大的土地面積，所以為了避免對市區居民生活的影響，大多電力工程項目的施工位置都比較偏僻，其地理環境較為惡劣。如果不考慮所處地的地質、天氣因素和土質情況對其的影響，會嚴重影響電力工程項目的施工進度，甚至會被迫終止電力工程項目。例如，2004年在貴州省的某水電站工程項目，就是沒有考慮當地的氣候和環境因素，導致施工不得不取消原施工計劃，延遲了整個工程的竣工時間。
2．2電力工程項目主線
在整個電力工程項目建設過程中，主線花費的時間最多。如對于變電站工程項目來講，其主控樓就是一條主線。在實際現場施工時，從工程的挖基到最后內外墻的粉刷過程里，都會實施電氣的安裝工作，假如沒有控制好進度的話，會使得整個變電站工程項目竣工時間延長。
2．3電力項目相關方面對其的影響
相關施工單位影響整個電力工程項目的進度。除此之外，為施工項目提供材料、運輸單位及設備供給單位也會對整個項目的進度產生影響。且在眾多的非直接影響因素里，工程項目方案設計的科學合理與否，最大程度的影響了電力工程的進度。
2．4人員分配和施工技術方面
在我國，電力工程項目的施工人員一般由農民或者教育程度不高的人員組成，由于其專業技術水平受限，在某些專業技術環節，施工人員不能進行正確的操作。此外，在面對新型的作業設備時，由于操作經驗或者理論知識的欠缺，不能合理的使用新型設備等，導致現場施工事故的發生。我國在電力工程項目施工時，也存在人員任務分配不合理、工作職位不清的現狀。這也導致了電力工程項目進度的延誤。因此，對電力工程項目進行施工時，必須對現場施工人員的任務進行合理的分配，明確各工作人員的工作職責，提升工作人員的技術水平，降低對工程進度計劃的影響。
3保證電力工程項目進度計劃的有效開展的措施
3．1做好項目開展前的準備工作
在電力工程項目開展前，應完善項目的施工進度和明確施工人員的工作制度。在施工方案設計前，要對電力項目工程所處地進行認真的勘察，明確當地環境因素對其的影響，且應提升現場相關作業人員的專業技術水平和綜合素質。
3．2科學合理設計進度方案
由于工程項目的實施存在一定的不穩定因素，因此需要在設計方案時，不僅要考慮影響進度的影響，而且要合理的保持一定的彈性空間，利用彈性空間，防止出現計劃不全面的情況。
3．3加強對電力工程施工過程的進度計劃管理
在實際施工時，監理人員應對工程項目的進度隨時進行跟蹤，了解在施工過程中出現的問題和情況，并對工程項目的進度計劃進行相應程度的調整，保證項目的進度。如果出現實際施工進展和項目進度計劃進展不一致時，應以實施施工進度為準，調整項目進度計劃中的實施方案。
3．4有效管理電力施工順序
施工順序的良好進行保證了進度進化的正常開展。只有將各項工作開展的先后順序落實，才能保證各施工階段的緊密聯系，保證工程項目的質量。
3．5清晰造價師的權力和責任
因造價師對項目的管理有重大的影響，其影響涉及報價決策、造價分析、成本管理以及進度管理等工作，其造價決策的科學與否決定了項目能否正常開展。因此要清晰造價師的權力，并確定其職責。在施工前，應成立相應的造價部門，確定各人員職責，并在造價決策方案設計時，讓所有造價師都參與其中，成立造價方案組，選擇最優造價方案。
4進度計劃對電力工程項目的重要意義
進度計劃管理是電力工程項目管理的重要組成部分，明確進度計劃對電力工程項目的重要性，是保證電力項目正常進行的關鍵要素。編制一個實效合理且經濟的進度計劃，不僅關系到電力工程項目的經濟效益，可以有效提高供電公司在市場中的競爭地位，同時，進度計劃是對一個電力工程開展負責任的表現，能避免出現資源浪費，影響國家經濟效益情況的發生。
5結束語
關鍵詞：企業；營銷戰略；項目管理
一、運用項目管理的思想進行市場營銷創新
根據美國著名市場營銷學教授菲力浦科特勒(PhilipKotler)的定義，營銷戰略就是業務單位意欲在目標市場上用以達成它的各種營銷目標的廣泛的原則。營銷戰略的內容主要由三部分構成，包括目標市場戰略、營銷組合戰略及營銷費用預算。
從營銷管理過程的角度看，營銷戰略管理可以分為三個階段，即營銷戰略計劃、營銷戰略執行和營銷戰略控制。其中，營銷戰略控制一般有年度計劃控制、利潤控制和戰略控制三種類型。
企業的市場營銷活動是在特定的經營觀念指導下進行的。自市場營銷學于20世紀初期在美國產生以來，企業的營銷觀念經歷了從生產觀念、產品觀念、推銷觀念到市場營銷觀念和社會市場營銷觀念的轉變，指導銷售者行為的觀念從重生產、輕市場營銷這種以供給為中心的觀念逐步演變為一種以顧客需要和欲望為導向的哲學，進而發展到兼顧企業利潤、消費者需要的滿足和社會利益的協同和發展的思想。在此進程中，由JeromeMcCarthy在50年代末提出的4Ps(產品、價格、渠道、促銷)營銷策略對市場營銷理論和實踐產生了深刻的影響，被營銷經理們奉為營銷理論中的經典。1984年，菲力浦?科特勒根據國際市場及國內市場貿易保護主義抬頭，出現封閉市場的狀況，提出了大市場營銷理論，即6Ps戰略：原來的4大策略(產品、價格、分銷及促銷)加上兩個P———政治權力及公共關系。他提出了企業不應只被動地適應外部環境，而應該影響企業的外部環境的戰略思想。與此同時，美國勞特朋針對4Ps存在的問題提出了4Cs營銷理論，即瞄準消費者需求、考慮消費者所愿意支付的成本和消費者的便利性、注重與消費者溝通。4Cs營銷理論注重以消費者需求為導向，與市場導向的4Ps相比，4Cs有了很大的進步和發展，但仍然存在著很多不足之處。近來，美國學者DonE.Schultz提出了4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷新理論，闡述了一個全新的營銷四要素：與顧客建立關聯、提高市場反應速度、關系營銷越來越重要、回報是營銷的源泉。企業經營者應在了解上述市場營銷觀念的基礎上，結合本企業的實際情況，采取合適的營銷戰略，安排相應的市場營銷組合，以達到企業的營銷目的。然而，企業經營者如何才能將上述的營銷思想科學地應用到市場營銷中去，并克服傳統做法中僅僅是重開發、靠低價打開市場的混亂無序狀態呢?筆者認為，可以用“項目管理”的思想進行市場營銷創新，使市場營銷活動系統化、科學化。
B?湯普生于1996年提出市場營銷的關鍵在于認知消費者的需求，并有效地管理商品或服務提供者的市場行為，以滿足消費者的需求。為了在市場上形成競爭優勢，企業必須有效地管理營銷行為的各個因素。自20世紀60年代以來，不斷涌現出新的營銷管理理論，但在它們身上都可以看到有著巨大影響力的4Ps理論的影子，Product(產品)，Price(價格)，Place(渠道)和Promotion(推廣)已成為營銷決策者合理分配企業資源的主要關注區域。
營銷的手段(4Ps)是為企業的銷售戰略目標服務的，如階段性的利潤計劃、目標市場的銷售額及市場占有率等。然而在實際的營銷管理過程中，產品、價格、渠道、推廣的管理和日常運營往往過分依靠操作者的經驗和感覺，而缺乏在時間和空間上的系統性和科學性。因此，我們有必要將整個營銷管理過程項目化，使管理工作具體化和具備較強的可操作性，從而達到營銷的戰略目的。傳統的項目管理僅僅專注于項目的執行，而目前項目管理正經歷著巨大的變革。項目管理的思想越來越多地應用在企業運營的各個方面，包括戰略管理、市場管理、質量管理、人力資源管理、運營管理等領域。更為重要的是，這些領域不再是孤立的，而是彼此關聯和互動的。在激烈的競爭環境中，企業需要提升自身的管理水平，使企業各個職能部門成為一個有機的整體，實現市場目標統帥各部門職能的管理理念。
英國學者A?里斯特將項目管理的生命周期歸納為圖1所示。
二、市場營銷實施項目化管理的方法與步驟
企業應該如何高效率地組織營銷行為?這是企業能否在市場競爭中占據有利競爭地位的關鍵問題。根據項目管理中這個計劃和控制工具，營銷管理的4Ps可以科學地被組織成為一套互動的進程管理模式。因此，營銷管理的項目化就是將企業中具有戰略性的營銷目標視為一個項目，按照項目管理的思想分解為多個互動的工作任務，并用專業的項目管理方法進行實施和管理。具體實施步驟如下。
(一)項目組織
市場營銷為什么能夠成為競爭的焦點?這是因為，正確的營銷戰略能夠合理組織公司的資源，通過與市場和消費者的交流，將潛在的市場消費力量轉化為現實的銷售業績，從而配合企業戰略目標的實現。作為實現企業戰略目標的戰術手段，市場營銷對達到短期盈利目標和長遠的發展起著決定性的作用。我們有些企業在營銷活動中傾向于關注某些營銷要素，而對整個營銷流程缺乏宏觀的分析、計劃和控制。在這種不成熟的操作下，即使成功，也是偶然的，暫時的。因此營銷流程的項目化管理是為了適應競爭的激烈和加強對市場競爭威脅的控制。
1.確定營銷目標
營銷的目的是什么?要達到什么樣的目標?在這個階段，必須研究公司的戰略意圖，確定目標市場，及市場進入的階段性目標，如可量化的銷售額或市場份額。
2.制定調研計劃
對工作目標有了清晰認識之后，對目標市場和競爭狀況需要進行詳盡的調研。調研的數據和信息的需求包括定性和定量兩個方面，缺一不可。主要數據采集包括：①目標市場的市場容量；②市場細分及細分市場的市場容量；③消費者消費行為及對質量、外觀、耐用等因素的偏好；④市場的總體運作方式及主要分銷渠道的運作機制；⑤基本消費心理和買家購買行為的決定因素；⑥消費者對價格的敏感度及市場價格結構；⑦支付慣例及信用額、信用期調查；⑧調查另外一個重要方面是競爭對手調查，需要調查的主要方面是：誰是潛在的競爭者?他們的長處和缺陷是什么?他們的主要競爭策略是怎樣的?誰是市場的領導者?誰是市場跟隨者?誰是市場挑戰者?⑨如果目標市場是海外市場，還需進行宏觀形勢及商業環境調查。需要關注的主要因素是：所在國市場的政治、經濟、社會文化、科技發展、環保、法律的變化；當地經銷商的價格策略、銷售渠道、促銷手段；進入市場的產品安全認證、安全標準要求；成立派駐機構費用調查，等等。
(二)項目組織與計劃
1.制定市場營銷戰略
現場調查完成之后，統計及量化處理各種數據，形成定量結果；將各種交叉、重疊的一、二手材料進行歸納、統計處理，得出定性結論；進行SWOT分析，形成正式市場調查報告。確定目標市場，定位細分市場。建立理想的產品組合，規范產品組合的寬度、深度和相互關聯性。綜合考慮市場需求和競爭狀況，制定理性的價格架構，建立高素質的銷售隊伍，構建高效、覆蓋面廣的銷售渠道，根據需要，編制合理推廣預算，選擇合適的促銷方式。
2.任務分解與日程安排
現階段，需將工作分解到具體的工作單元。針對每個工作任務，科學估計出完成時間、所需資源(資金、設備、設施、人員等)，核算出直接和間接的運營成本，并落實任務到具體跟進人員。這項工作可采用GanttCharts圖等分析工具以保證工作計劃的準確性。另外，此階段關系到企業各個職能部門的團隊協作，所以整個工作都必須有各相關部門的參與，以保證工作計劃的可操作性。
(三)營銷項目實施
實際操作中，項目實施往往從產品階段開始正式運作。根據前期的調查報告，營銷部門需配合研發部門和生產部門對現有產品組合的合理性進行審核和重新定位。結合具體單個產品的生命周期進行合理的調整。如有需要，則應按照科技發展的新情況開發出新的系列產品，占據有利競爭地位。生產部門和質量控制單位要根據產品調整開發出新的生產流程，以配合新的生產要求。在確立了新的產品戰略以后，市場部門要根據市場需求狀況，選擇合理的定價目標，只是會計部門提供準確的成本，并參照目標市場上主要競爭對手的價格水平選擇適當的定價模式，建立具有競爭力的價格體系。
同時，銷售部門要根據產品特性、消費者特點和競爭的激烈程度，慎重選擇分銷渠道的層次和寬度。根據現有分銷商或新發展的中間商，評估、遴選并建立合適的經銷商隊伍。對渠道的管理要注意培訓和激勵，通過各種銷售管理手段使產品盡可能廣地分布到市場，并暢通地到達最終消費者層面。
根據產品組合中的單個產品的生命周期，需采用靈活的促銷組合，并在各產品系列和各促銷工具之間合理分配資源。
(四)項目調整與風險管理
對于營銷項目的進程管理，建議使用微軟公司的MSProject2000工具軟件。其特點就是采用里程碑圖表對分解的工作任務和具體任務的跟進人進行嚴格的時間監控，以提高管理的透明度和提升工作效率。在實際操作中，由于具有各種不可控制因素，因此要對項目進度經常加以調整。但調整必須遵循的一個原則就是不能破壞項目的周期和質量。
市場情況瞬息萬變，市場行為風險必然存在，所以有必要對潛在的風險進行管理。在項目的實施過程中，對進程須按合理的時間區間進行回顧，對工作績效和市場表現按照項目預期進行對照，如果發現偏差，就要采取必要的調整措施。績效評估最好由專業的外部門人員負責，并定期將結果呈報企業董事會，一旦風險發生，則執行預先制定的風險管理計劃，以避免決策的不科學性。
(五)項目終結
營銷項目以完成所有的工作分解任務為前提條件。市場部經理須收集全部的市場營銷信息并在項目結束時簽署項目結束的工作文件。項目的終結應該有明確的最后期限，而不應該以是否達到預期的工作效果為項目關閉的標準。如工作計劃完成日期之后仍強行爭取達到預定市場目標，就意味著追加營銷投入，保留現有人力資源，并影響下一個市場行為的實施，如開拓新的區域市場，推出新的系列產品，或攻擊現有市場上競爭對手的市場份額，等等。因此，在這種情況下，項目參與人員須共同回顧項目實施的進程，找出成敗的原因，然后將項目生命周期從第一步開始重新虛擬走一遍，以決定是否正式關閉項目，或延續此項目。
三、市場營銷實施項目化管理將給企業帶來多方面的變化
(一)通過市場營銷的項目化管理，可以實現營銷觀念的轉變
項目化管理強調的是所有相關職能部門的參與，而不是僅僅由市場部承擔所有的營銷工作。財務部、研發部、采購部、生產部、品管部、人力資源部等職能部門參與了部分甚至整個項目管理的過程，有形或無形中培育了“全員營銷”的理念。
(二)通過新的營銷管理模式，可以促進企業文化的提升
從立項到項目完成，是一個長期的過程。企業各個層面的成員，從高級經理到基層員工，在磨合中必將提高溝通能力，培養以協作為中心的“團隊精神”(TeamWork)。項目化管理打破了傳統組織架構中的等級觀念，鼓勵相互尊重和創新的企業文化，使企業運營提升到一個新的高度。wWw.gWyoO
(三)實施營銷的項目化管理，將提升企業的內部管理水平
國內企業多采用“職能型組織結構(FunctionalStructure)”，在實施項目化管理的過程中，必將打破現有的職能界限，出現更加扁平和高效的“矩陣型結構(MatrixStructure)”。由于各職能部門的參與，市場部經理逐漸轉型為項目經理。其表現就是項目參與者除了向原職能部門經理負責之外，同時還向市場部經理報告，減少了部門之間的摩擦，降低了運營成本，有效地利用了公司資源，使勞動力實現了增值。項目參與者通過培訓和工作實踐成為復合型人才，拓寬了職業發展的方向，公司的向心力得到固化。
參考文獻：
1.AlbertLester1ProjectPlanningandControl[M].Butterworth-HEinemann，2000.
通過對不同企業的調查分析，目前我國石油化企業中普遍存在著對項目建設施工的風險因素的識別與控制較為粗放，沒有嚴格的精細化管理，而關于施工的風險評價也往往只是表現在形式上，這將導致在安全管理中采取的措施往往不能得到其預期的效果。在實際的石油化工程項目建設安全管理中，一般表現為未遂事故和小事故事件；除此之外，項目建設施工承包商自身安全管理基礎、安全意識薄弱，故在安全監管方面存在較多的問題；再加上施工人員的安全意識薄弱，安全素質較低；另外加快施工進度會給施工造成一定的安全事故隱患。總的來說，我國石油化工程項目建設過程中存在較多的安全問題，石油化工企業應不斷加強安全管理。
2石油化工工程項目建設在安全管理上存在問題的原因分析
在石油化工工程項目建設中存在的安全問題其產生的原因較多，涉及到的方面較為廣泛，總的來說其安全問題主要是由于工程項目建設的負責人沒有很好的履行自己的責任，給安全事件的發生制造了發生的可能性。生產建設企業出現的安全問題主要是人為原因，在石油化工工程項目建設中也是一樣的，導致發生安全問題主要是由于管理人員的安全意識極為淡薄，其采取的安全管理的舉措往往不到位。目前，在石油化工工程建設的施工中仍存在著較多的危險作業，如：高空作業，吊裝作業等。石油化工的作業環境往往較為復雜，導致在施工中存在較多的安全隱患。除此之外，很多施工人員、管理人員的安全意識極為淡薄，三違作業時有發生，如施工人員在高空作業中不做好安全防護措施，甚至有徒手進行高空作業的情況；還有一些施工人員肆意劈壞施工設備，給施工帶來不安全的影響；有一些管理人員不能按照規范、標準進行施工工序的檢查與監督。另外，當前的石油化工工程項目建設過程中，存在管理人員職責、分工不明確的情況。在工程建設過程中，有一部分的員工還不清楚自己的工作崗位，更是不清楚其職責所在，導致各個工序的相互銜接不合理。而在脫節情況出現時，工作人員開始相互推卸責任，問題常常不能及時的解決，造成其工作效率低下，使得工程施工建設的進度、安全、質量等都得不到一定的保護。由于石油化工工程項目建設安全管理中，工程項目管理人員監管職責的不明確、互相推卸責任給項目建設帶來一定的安全隱患。其次，施工人員自身對于企業組織的安全知識的培訓的積極性較低，在工程項目建設過程中往往會按照相應的施工規范進行作業操作；同時又因為在追求其工作的進度，導致在工程建設過程中存在安全隱患。由于石油化工工程建設的現場較為復雜，但由于施工人員的安全意識較差，其施工現場出現高處、交叉、動火作業、臨電作業等中存在較多的安全隱患，加上施工作業自身的復雜性給施工安全管理帶來極大的難度。從實際的角度出發，由于施工現場會出現一些不可預料的自然災害出現，如大雪、大風、高溫等天氣狀況，這都會導致施工過程中存在安全隱患；除此之外，人自身的不安全行為也會導致安全事故的發生，其施工作業沒有按照操作規范進行操作，一些員工在高處作業不系掛安全帶，腳手架搭設不符合安全要求等都會導致安全事故的發生。
3解決石油化工工程項目建設的安全管理策略
3.1建立健全安全生產責任制
在石油化工項目建設安全管理過程中，建立健全安全生產責任制度是極為重要的，將安全制度落到實際的建設工程中，要做到分工明確，保證其責任到底，要不斷提高石油化工管理的安全意識，提高其安全責任。在遇到安全問題時，應將責任落實到個人，減少相互推脫責任現象的發生，這樣既有助于加強工程項目管理建設的安全管理，也有助于及時處理、解決在工程建設過程中存在的問題。企業的長久發展離不開管理，對于石油化工企業而言，最重要的管理就是安全管理；而企業的發展會受到外部的市場變化的影響，需要根據變化情況制定適合該企業發展的方針，管理模式也需要進行改革，石油化工企業需要不斷對安全進行考量，并及時進行安全管理模式的改革，從而提高企業員工人身安全的提高。由于石油化企業在其石油工程項目建設中，其獨特的危險性，使得對于工程質量和安全的監管顯得極為重要，故在其工程建設過程中，工程監管人員應嚴格按照相應的安全生產規章制度和標準進行各環節的監督管理。由于在石油化工工程項目建設中，施工作業越細致，其整個石油化工工程的質量和安全都能得到相應的保證。工程監管人員在加強施工材料和設備的同時，也需要對其施工技術和施工工藝多加監督、管理，從而可保證施工細節都能滿足相應的要求和標準。在石油化工工程項目建設安全管理中，建立健全安全管理責任制顯得極為重要，石油化工企業應根據本企業自身的特點，制定合適的安全管理體制，以此來加強企業各級責任者的安全意識，為了提高石油化工工程項目安全管理的效率，可以項目經理為核心建立項目安全管理制度，從而確定三位一體的安全管理體系，從而實現石油化工工程項目建設中的安全監督管理，從一定程度上可以減少施工過程中存在的安全隱患。除此之外，應加強對工程的HSE管理，從環境、安全、健康三方面對化工工程項目進行管理，保證工作人員的安全、健康是管理者重要責任之一。
3.2加強安全培訓力度
石油化工工程中存在著大量的特種作業，這就要求化工企業具有優質的安全管理工作，同時要保證企業的安全培訓能發揮作用，提高全體職員的安全意識與責任。石油化工企業應不斷加強對其在職員工關于安全的教育，并不斷為企業樹立以人為本的科學發展觀，不斷提高全體員工的安全生產素養。在安全管理過程中，首先要加強對其工作人員的安全培訓力度，要不斷強化其工作人員的安全意識，不斷提高其安全素養，從而確保在施工過程中，施工作業的執行是按照規范進行的。其次，要確保安全技術設備不斷提高，為了有助于安全隱患的減少，平時應多加強對操作人員的安全培訓，保證其工作的規范性。另外，不斷進行安全知識的培養，石油化工企業的培育不僅僅是提高全體職工的安全意識，還需要增強對石油化工工程中避免發生事故的能力及遇到事故的處理能力，將有助于工作人員整體安全素質的提高。對于剛入職的員工，應根據其崗位從廠、車間、班組三方面進行安全生產的教育。其中施工安全不僅僅要考慮到現場中存在的且應注意的問題，更要考慮到未來可能會發生的安全問題。為避免安全施工的發生，要保證人的不安全行為的發生，進行必要的安全培訓有助于減少不安全行為；同時要保證物處于安全狀態，物的不安全狀態與人的不安全行為有關，通過對工作人員進行培訓，提高對物的具體不安全狀態的敏感性，從而預防、消除事故發生的可能。
4總結
我國一些企業仍然對電氣工程未給予重視，與發達國家比較仍需進一步普及和完善。一些企業雖然在電氣工程項目方面取得了有效成績，旦在施工中的問題并沒有及時解決，導致企業效益受損。例如：在前期已設計規劃好該項目具體步驟及資本預算，在工程實施開始后發現所計劃的內容及資金與現實有一些出入，致使工程出現短暫的停頓整改直至解決當下問題。又如圖紙設計從最初就不合理或是與客戶要求的有些偏差，這種情況可以直接導致整個項目重頭再來一遍，不僅消耗了企業與客戶的時間，也間接損害了彼此再合作的信任度。
1.1有關部門和企業沒有對電氣工程給予高度重視
很多企事業單位無視了電氣工程在項目進行中的重要性，相關負責人并未對安裝過程實施嚴格的質量監控和風險把關，在施工過程中沒有有效的風險評估體系，再加上施工隊人員素質不高，施工材料魚目混珠，以次充好的產品在項目中不計后果的使用，雖然在驗收項目的時候查不出問題，但逐年過后安全隱患陡然上升，如某施工隊用劣等磚瓦建樓，少用鋼筋甚至并未添加鋼筋，致使某辦公樓二樓整體塌陷到一樓，這樣的實例不勝枚舉。
1.2施工前并未對項目進度有效規劃
在實際中用工單位總是遇到施工隊伍計劃外延期，雖然有提出相關的規條來約束他們，但真正實施起來卻不易。一方面項目施工負責人極力否認自己的失誤并拒絕改進或解決眼下問題，沒有真正有效手段管制他們，久而久之，致使其越來越肆無忌憚。
1.3施工前對圖紙的設計欠缺考慮
施工前設計師需要設計出此次項目的圖紙，既要保證質量，又要節省成本，個別還需要考慮外觀美觀等因素。以我國目前為例，有些設計人員專業性不強，且存在一些人員跳槽換陌生的環境上崗，旺季接單過多導致難以兼顧各方面，再加上管理審計員不認真的工作態度，難免會出現問題。
2科學優化電氣工程項目
2.1提升項目負責人電氣工程認識度，充分了解彼此需求
設計方、建設部門和施工方相互溝通透徹，了解彼此的需求及技術能力。如施工方需要結合自身能力了解項目所預期達到的標準，建設部門要準確無誤的說明自己期望達到的目標如何，設計方需要了解項目工藝流程，結合建設部門的要求，設計出相應圖紙且預算在建設部門規定范圍內，如在施工中某兩種材料性質相近或是一致，這樣設計師可考慮節省資金的材料設計規劃。
2.2細節強化了電氣工程技術
如果施工項目的展開毫無計劃且隨意粗放式的管理，會使展開此項工作的企事業單位施工日期無限滯后，浪費的不僅僅是資金本身；若是僅僅考慮加緊施工日期而全然不理工程質量及所超出的預算，將會造成更加無法挽回的后果。在處理施工細節方面，繁瑣的一系列流程成為電氣工程施工監管的重大難題。電氣技術員及相關專家既要全面分析圖紙是否符合要求，又必須評估可能在工程建設中遇到的潛在風險，以及如何解決此類問題及可能出現的突發事件。施工作業時需要當天值班人員仔細校準，爭取做到遇到問題馬上提出整改策略，并做好交接工作，發生問題都要詳細記錄以確保再次發生同類問題如何處理，能確保事無巨細，有據可查。這樣便達到了壓縮施工時間的目的，與此同時也保障了施工質量。再有就是在竣工后期如果檢查出問題，需要及時上報并制定整改方案，任何一個環節都必須認真分析處理。
2.3合理、有效的施工設計方案及員工專業技能的提升
在選取施工技術時需考慮到相關系統日后的升級，也會涉及到新型資源及應用技術的開發，這一過程需不斷完善和改進。電氣工程項目負責人在管理施工隊伍及其他有關聯責任人時應專業性的描述施行過程，避免出現計劃和實施現場難以協調統一的問題。此外，相關項目電氣工程負責人必須具有專業的綜合素質，能給施工隊伍充分的理論指導，先進技術和豐富的工作閱歷。首先他們必須具備對工作積極樂觀的態度，具有對本質工作的高度使命感，并認清該行業需要在不斷充實自我的情況下才能全速前進和穩步發展。隨著電氣工程技術的日新月異，相關專業技術此消彼長，這首先要求電氣工程師隊伍具有自身扎實的專業知識，并不斷學習發展起來的新技術，結合其在工作中遇到的實際問題，以便日后的施工順利進行。
3結論
關鍵詞：組織結構，制造業，運作程序，項目化管理，項目化運作體系。
前言
歷史進入20世紀90年代后，隨著科學技術的進步和生產力的發展，顧客消費水平不斷提高，企業之間的競爭日益加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化，使得整個市場需求的不穩定大大增加，特別是2001年我國加入WTO組織，全球化制造和國際化經營給中國市場帶來了新的發展機遇，也帶來了更嚴峻的挑戰。
一、分析21世紀全球市場競爭的主要特點
1、產品生命周期越來越短
過去在企業中流行著”開發一代，生產一代，銷售一代”的說法，然而隨著消費者需求的多樣化發展，一般的中小企業已顯得力不從心。許多企業曾紅火一時，但由于后來產品開發跟不上，造成產品落伍之時，也就是企業倒閉之日。例如當今的計算機，幾乎是一上市就已經過時了，就連消費者都有些應接不暇。
2、產品品種數飛速膨脹
因消費者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其需求，便不斷推出新的品種，從而引發起一輪又一輪的產品開發競爭，結果是產品的品種數成倍的增長。而有些企業一味地緊跟市場，銷售鏈條稍一中斷，就導致大量的庫存占用大量的資金，嚴重影響企業的資金周轉速度，進而影響企業的再續競爭力。
3、對交貨期的要求越來越高
隨著市場競爭的加劇，經濟活動的節奏越來越快，其結果是每個企業都感到用戶對時間方面的要求越來越高。如果一個企業對用戶要求的反應稍慢一些，很快就會被競爭對手搶占先機。因為對現在的企業來說，市場機會幾乎是稍縱即逝，留給企業思考和決策的時間極為有限。
因此，縮短產品的開發，生產周期，在盡可能短時間內滿足用戶的需求，已成為當今所有企業和管理者易為關注的問題之一。那么針對當前的中小企業如何能做到這一點呢，讓我們先分析傳統的制造型企業的運作模式。
二、傳統制造業的運作模式
1、一般制造型企業的組織結構
職能型組織結構
2、各職能部門的職責
研發部：項目立項；開發與設計；樣品制作和測試；文件歸檔與產品交付
工程部：工藝流程設計；工裝夾具設計制作；作業標準建立；生產線平衡；制程問題分析
品質部：來料檢驗；制程管制；成品管制；品質工程；協力廠輔導
PMC部：協調出貨計劃；物料需求分析；采購管理；倉庫管理
生產部：人員管理、教育訓練；生產進度控制；效率改善；品質改善；安全管理；整理整頓
3、產品制造的運作流程
4、職能型組織優缺點分析
優點：
1)在同一個組織里把具有相同職業特點的專業人員組織在一起，減少了重復工作
2)成員之間有一個在他們具體職業知識和技能上交流進步的工作環境
摘要：本文通過對當前市場經濟情況和傳統的制造業的運作模式進行分析，結合項目管理技術，提出企業的項目化管理的動作體系，對企業的實際運作管理的改善，進而說明了項目管理不僅是針對項目的科學的管理方法，也是有巨大的發展潛力的企業管理方法
關鍵詞：組織結構，制造業，運作程序，項目化管理，項目化運作體系。
前言
歷史進入20世紀90年代后，隨著科學技術的進步和生產力的發展，顧客消費水平不斷提高，企業之間的競爭日益加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化，使得整個市場需求的不穩定大大增加，特別是2001年我國加入WTO組織，全球化制造和國際化經營給中國市場帶來了新的發展機遇，也帶來了更嚴峻的挑戰。
一、分析21世紀全球市場競爭的主要特點
1、產品生命周期越來越短
過去在企業中流行著”開發一代，生產一代，銷售一代”的說法，然而隨著消費者需求的多樣化發展，一般的中小企業已顯得力不從心。許多企業曾紅火一時，但由于后來產品開發跟不上，造成產品落伍之時，也就是企業倒閉之日。例如當今的計算機，幾乎是一上市就已經過時了，就連消費者都有些應接不暇。
2、產品品種數飛速膨脹
因消費者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其需求，便不斷推出新的品種，從而引發起一輪又一輪的產品開發競爭，結果是產品的品種數成倍的增長。而有些企業一味地緊跟市場，銷售鏈條稍一中斷，就導致大量的庫存占用大量的資金，嚴重影響企業的資金周轉速度，進而影響企業的再續競爭力。
3、對交貨期的要求越來越高
隨著市場競爭的加劇，經濟活動的節奏越來越快，其結果是每個企業都感到用戶對時間方面的要求越來越高。如果一個企業對用戶要求的反應稍慢一些，很快就會被競爭對手搶占先機。因為對現在的企業來說，市場機會幾乎是稍縱即逝，留給企業思考和決策的時間極為有限。
因此，縮短產品的開發，生產周期，在盡可能短時間內滿足用戶的需求，已成為當今所有企業和管理者易為關注的問題之一。那么針對當前的中小企業如何能做到這一點呢，讓我們先分析傳統的制造型企業的運作模式。
二、傳統制造業的運作模式
1、一般制造型企業的組織結構
職能型組織結構
2、各職能部門的職責
研發部：項目立項；開發與設計；樣品制作和測試；文件歸檔與產品交付
工程部：工藝流程設計；工裝夾具設計制作；作業標準建立；生產線平衡；制程問題分析
品質部：來料檢驗；制程管制；成品管制；品質工程；協力廠輔導
PMC部：協調出貨計劃；物料需求分析；采購管理；倉庫管理
生產部：人員管理、教育訓練；生產進度控制；效率改善；品質改善；安全管理；整理整頓
3、產品制造的運作流程
4、職能型組織優缺點分析
優點：
1)在同一個組織里把具有相同職業特點的專業人員組織在一起，減少了重復工作
2)成員之間有一個在他們具體職業知識和技能上交流進步的工作環境
3)溝通線短，對于部門內部的問題反映迅速
4)在職能部門內部，有明確界定的職責和權利
缺點：
1)組織里的每個職能部門只關心自己的業績，使整個組織具有一個狹隘性，不注重與其它部門的團隊協作，很少有相互有益的溝通
2)等級結構多，解決問題及制定決策進展緩慢，容易引起問題的相互推諉和投訴，影響整個組織的工作氣氛
3)部門之間沒有正式的溝通線，職能部門間的競爭和沖突會妨礙信息流動
4)項目范圍從一個部門移到另一個部門，故不容易進行整體綜合管理
因此，企業的生存和發展，需要一種更為先進的管理模式，把企業中的人、財、物和信息等資源，高質量、低成本，快速及時地轉換為市場所需要的產品和服務。因為質量是企業的立足之本，成本是生存之道，而時間則是企業發展之源。沒有好的質量，就無法得到消費者的認可，企業所提供的產品和服務就無法在市場上立足；沒有低的成本，企業就沒有實力進行價格競爭，無法獲得再生產所需要的資金而難以為繼；而企業要適應不斷發展的消費需求，就必須能在最短的時間里提供消費者所需要的產品和服務，因此生產周期（產品研制和生產時間）就形成了能否適應企業發展需求的關鍵。
三、如何以有效的管理方式將產品研制和生產階段更好地控制質量、成本和提前交貨期，提高對用戶的需求響應速度呢，那就是企業化項目化管理。
1、項目管理的背景
（1）項目管理是50年代后期發展起來的一種計劃管理方式，它一出現就引起舉世矚目。1957年，美國杜邦公司把這種方式應用到設備維修，把維修停工時間由125小時銳減到78小時；1958年美國人在北極星導彈設計中，應用項目管理技術，竟把設計完成時間縮短兩年。由于項目管理成效顯著，自從60年代以來，它被廣泛地應用到各行各業，以及國家和地區政府乃至聯合國，它不僅適用于大公司而且也適用于各種小型企業。
（2）什么是項目管理
項目實際就是一個計劃要解決的問題，或是一個計劃要完成的任務，有開始的起點和結束的終點，可以分解為多個子任務。在項目活動中，運用知識、技能、工具和技術，通過啟動、計劃、執行、控制和收尾5個過程組，以實現或超過項目干系人對項目的要求和期望。
2、企業項目化管理的定義
我們將企業中一次性的、具有明確目標、預算和進度要求的，多任務的活動視為項目，并按項目的專業化技術和方法進行管理，從而比常規方法更好更快地實現目標的管理，它是一個涉及到跨部門，跨專業的團隊的組織活動。
四、企業項目化管理的運作體系
1、企業項目化管理的組織結構
矩陣型組織結構
2、矩陣型結構是職能型組織結構與項目型組織結構的混合，其優缺點分析如下：
優點：
1)項目目標顯而易見，責任明晰，客戶直接與項目經理溝通，對客戶的反映迅速
2)在跨職能環境中，有利于培訓有能力的項目經理或項目管理人員
3)最大限度地利用公司資源，職能專業知識可供所有的項目使用，由項目與職能部門分擔資金成本
4)可以得到職能經理的更多支持，更好的協調，可廣泛征求意見，解決問題
5)信息流動良好，水平(項目知識)橫跨各職能部門，垂直(技術信息)貫穿整個組織
缺點：
1)對項目成員而言，有一個以上的上司
2)雙重責任和權力、權力平橫和不良溝通系統會帶來混亂
3)職能部門經理不大可能將他們的最好的資源給項目，當很多項目同時執行時，分享稀缺資源可能會帶來部門間的問題
3、項目化管理的支持系統
（1）公司的項目管理工作由總經理領導下的項目辦公室協調各項目組完成，項目經理可由職能經理擔任，項目組成員由不同的職能部門工作人員擔當。
（2）項目辦公室的主要任務是收集和提出項目建議，甄選和確認項目，審核和控制項目計劃，管理相關的文件、報告和信息；制定項目信息管理和項目會議制度，設立專門的信息管理員，協助項目經理召集定期和不定期的會議，傳達并存檔會議紀要；建立獨立的項目管理文件體系，規定項目管理工作程序和具體方法。
（3）企業為了鼓勵職能經理的職業發展，在對他們的評價和考核中除了對他原先的部門工作的業績指標考核外，也加入了對他們所組織領導的項目的考核。通過公司的各項考核機制，保證在項目工作中的成員有充分的積極性和成就感。
（4）各項目經理按照項目管理的程序和運用各種技術工具確定項目的目標預算、進度、里程碑計劃、WBS、人員分工及控制和反饋方案，報項目辦公室備案。項目辦公室要對項目立項、項目關鍵點檢查、項目執行狀態、任務完成情況、重大突發性事件、項目變更、項目進度、項目管理等方面進行統一的控制和調整。
（5）針對項目進行過程中，許多人不想自己做決定的現象，項目辦公室制定相應的激勵措施，保證勇于提出鮮明觀點和勇于決策的人以不同級次的回報，同時保證那些試圖用新辦法但告失敗的人不受懲罰，創造一個敢于創新的氛圍。
（6）在項目辦公室加入業務專家（PMP或IPMP），避免項目經理在“不得不做決定”的時候缺乏專業支持；另開展內部培訓為項目管理工作建立堅實的群眾基礎。
4、項目化管理的運作程序
（1）當企業接到一個產品訂單/合同時，由總經理下達給項目辦公室，項目辦公室對產品訂單/合同進行分析分類：
a、當產品訂單為老產品時，可直接下達給生產部，由生產部按原運作程序作業，按質按量按期交貨。
b、當產品訂單為新產品時，根據客戶的產品和貨期的要求，召集各職能經理進行合同評審：
1)確定交付物、工期、費用；
2)擬定項目經理。在產品研制階段，由研發部部門經理擔任項目經理；在產品生產階段，由生產部部門經理擔任項目經理；
3）由項目經理根據合同要求，與項目辦公室共同確定跨部門合作的項目成員，如上述的項目化管理組織結構圖所示。
c、在產品研制階段（項目立項—設計開發—樣機制作與測試—交付生產），項目組：由研發部、工程部、質量部選派專人組成，其成立原因如下：
1)
設計人員不熟悉生產現場和工藝路線，由工程部人員參與指導協作，a、便于設計的產品能與實際的生產能力相匹配，能形成工業化生產；b、在設計過程中，工程部人員可協助樣機制作，完成產品生產流程和作業標準書。
2)
設計人員不了解相關產品的檢驗標準，由品質部人員參與過程測試，a、結合生產情況，保證測試的全面性；b、將測試中發現的設計問題盡快反饋給設計人員作相應的改進；b、完成生產過程中的相應檢驗標準和規范。
3)
項目經理亦可安排一名設計工程師協助跟進此項目的開發進度，培訓其相應的項目管理能力：與其它成員的溝通、協調能力，項目的進度控制，成本、工期的控制等，作為項目經理的儲備人選。
d、在產品生產階段（試產—生產—周轉--交付客戶），項目組：由生產部、工程部、品質部、PMC部組成，其成立原因如下：
1)由參與設計的工程、品質人員對生產人員、QC人員進行工藝和操作培訓。
2）參與試生產的指導、調試、問題反饋，保證試產的順利進行和一次合格率。
3）由PMC部的倉管人員，及時與生產聯系，保證生產物料的有效供應、產成品的周轉及按期交付。
如果產品批量小，盡可能試產與生產同時進行，縮短生產過程中的停頓，保證交貨期；
如果產品批量大，試產合格后，各職能部門各就各位按原運作程序作業即可。
（2）當企業同時接到多個新產品訂單/合同時,
a、在產品研制階段，項目辦公室要組建多個項目組，根據合同要求和客戶大小，
1)或指派研發經理為項目經理，逐個逐個項目地攻克和交付，
2)或指派相應設計工程師擔任項目經理，帶領各項目成員并行完成項目
3)或指派其它職能經理擔任項目經理，通過并行競爭考核，挖掘更優秀或更具潛力項目經理人
b、產品生產階段，同上執行即可
5、項目化管理對企業管理的改善
（1）解決項目化過程中的“一個人，兩個老板”的現象，是將“兩個老板”合二為一，將職能經理與項目經理由同一個人擔當，在領導項目時，對項目的結果負責，同時又對職能部門的業務負責。
（2）這種結構有效地利用了公司的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個項目的執行成本，使部門經理有機會通過領導和參與各種項目，獲得更多領域的知識和技能，豐富多部門、多專業管理的經驗和閱歷，使他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務，獲得職業上的發展。
（3）通過項目化活動，不僅針對制造方面，而且是對企業技術和管理的全面改進，使技術的進步，管理水平的提升及新產品從R&D到客戶手中的速度更快，成本更低，改善了企業原來粗放的計劃方式
（4）項目化管理，通過與一項工作關系最為密切的人參與并負責該項目，而使員工的責任的提高改進的效果更好。形成了強調團隊和相互支持的企業文化，改進了問題的處理和溝通，降低了項目的風險。
（5）按項目方式管理，培養了一種風險管理意識，在項目進行前就評估可能對項目產生影響的因素，并開發出應急的計劃，改變了以前在項目出現重大變化時的被動的亡羊補牢的工作方式，提高了風險管理的技能和意識。
設計是工程項目的龍頭，設計計劃管理的有效性能促進項目有序開展，提高項目管理效率，節約項目成本，其重要性體現在：設計計劃是設計管理的基礎；設計計劃關系到項目施工進展；設計計劃關系項目的采辦進展；設計計劃關系項目的成本高低。設計計劃對工程采辦及工程施工起著至關重要的作用，設計計劃的編制及控制在工程項目的管理中不可小覷。
2LNG全容儲罐設計計劃管理工作分析
1）明確設計計劃編制依據
設計計劃的編制依據一般為合同或業主下發的工作委托和承包商的相關管理規定。承包商通常在收到業主的授標通知或工作委托后即開展設計工作，根據招標文件中對項目工作內容、工作范圍、工作界面、工期、里程碑時間節點、進度測量、應用軟件以及計劃工程師資質等的要求，結合業主要求及承包商對計劃管理的規定開展計劃編制的工作。
2）明確設計計劃編制工作內容
工程計劃一般包含六級計劃：一級計劃：項目總控計劃，由業主或投資方編制并進行控制；二級計劃：項目控制和協調計劃，由業主或投資方編制；三級計劃：總承包商的合同計劃；四級計劃：承包商的施工計劃，在三級計劃的基礎上進行分解；五級計劃：月度計劃，在四級計劃的基礎上進行分解；六級計劃：周計劃，也是劃分最小單元的計劃。設計計劃編制的內容主要根據項目的性質來確定，LNG全容儲罐一般是EPC總包工程，遵循總承包商的三級計劃，制定設計的四級、五級計劃;如果只是單純的設計項目，就需要根據業主的二級計劃，編制設計的三級、四級、五級計劃。并根據計劃配備各專業所需設計人員，編制人力計劃、人力直方圖、確定進度測量方法、編制進度S曲線等。
3）明確設計計劃管理工作流程
設計計劃的管理工作流程為：在接到設計任務后，啟動計劃編制規劃工作；進行計劃的編制，編制完成按業 主及公司要求進行計劃的審批；待計劃批準后按計劃實施，進行項目進度的協調控制；統計分析判斷項目運行健康狀態，并向項目負責人報告，為項目負責人提供決策依據；項目結束或尾期進行計劃工作的總結分析，為下一項目的計劃工作積累經驗。
4)對設計計劃編制影響要素進行分析
LNG全容儲罐設計項目在計劃編制階段需要對項目運行流程進行梳理，對各種影響因素進行分析，判斷并識別項目風險，并在計劃編制及說明中加以注明。在詳細設計的計劃編制過程中需要充分考慮如下因素：前期設計資料提供的完整性，準確性；基礎數據如地勘資料的完整性、準確性；對項目采辦需求進行分析，識別長線設備，關鍵材料的采辦需求；設計圖紙交付與相應施工作業的邏輯分析梳理；各專業設計之間的邏輯分析梳理；采辦與設計的邏輯分析梳理；項目運行的工期風險因素分析梳理。
5)項目計劃編制、執行、統計分析、總結，任何一個環節都必須得到重視，這樣計劃管理才可謂完整。
3LNG全容儲罐工程設計計劃及進度控制重點要素分析
目前，國內LNG儲罐項目為了滿足項目總工期，試樁圖紙多由建設單位前期設計確定，EPC總包商確定時試樁將開始或已開始，從而導致EPC總包商一開始介入，項目就全面進入施工階段，設計、采辦必須同時平行全力開展以滿足圖紙及材料需求，滿足項目施工進展要求。因此，LNG全容儲罐工程設計計劃在把握常規計劃編制方法的基礎上，需要對計劃中的關鍵要素進行分析，對工程項目采辦及施工需求進行分析，設計計劃編制過程中，需要對如下內容進行重點關注分析：
3.1基礎數據的確定或凍結
任何設計計劃的編制都必須考慮到基礎數據。基礎數據的凍結，對前期計算影響較大，很多時候，基礎數據的變化可能引起整個設計的變化，所以，關鍵基礎數據的確定或凍結，在設計計劃編制過程中需作為一項重點進行關注。
3.2需重點關注的施工圖紙
LNG全容儲罐EPC工程的邏輯性較強，整個實施過程中對施工計劃影響最大的是樁基圖紙，這就要求樁基圖紙的出圖計劃與工程實施緊密結合，在樁基施工之前一段時間完成圖紙的設計；其次，是承臺及墻體施工圖紙，EPC項目一旦開工，視項目所在地地質情況不同，如果地基條件好，樁機配備充足，人力資源能夠有所保障，樁基工程一般一個多月即可完成，緊隨其后的接樁、承臺施工的土建相關圖紙，必須滿足現場施工；其余圖紙視項目工期要求，基本能夠滿足項目施工需求，按一般的設計編制計劃即可；因此對設計計劃，前3個月的計劃編制需要與現場施工緊密配合，以滿足現場施工需求。
3.3重點關注的采辦相關文件
LNG全容儲罐從工程樁開始至機械完工周期一般為32個月，而小型LNG全容儲罐工期一般約18個月，在編制設計計劃時必須考慮采辦相關文件的計劃安排，尤其需重點關注采辦周期較長的設備，與現場施工緊密聯系的預埋件、大宗材料的采辦相關文件。1）長線設備的采辦文件:如罐內低壓泵、罐表系統、大尺寸低溫閥門等需要國外進口，供貨期為8～14個月，受設計參數及廠家排產等影響，供貨周期準確性難以得到保障，工期相對國內廠商不可控。而采辦相關文件一般在開工至少3個月以后才具備招標條件，在機械完工前3～4個月需到貨現場進行標定、安裝等，從而能夠用于采辦的周期最長為11～12個月，考慮技術文件準備及采購招標流程周期，長線設備采購成為制約項目機械完工的最為關鍵點。因此，相關的采辦文件需要在設計計劃編制過程中與工程計劃及相關的采買周期相匹配，從而滿足項目總體目標。2）一些預埋件的采辦文件：如沉降監測系統、尼爾森螺栓、9%鎳的預埋材料等，需要根據承臺及墻體的施工進展，保證滿足施工需求，不影響現場施工，在設計計劃編制階段就對這些材料的采買文件重點關注。3）大宗材料采買文件：如低溫鋼筋、外罐鋼板、穹頂鋼材、吊頂鋁板、9%鎳等大宗主材的采買，在設計計劃編制階段保證與施工的匹配性。4）其他材料采買文件：如管嘴不銹鋼、型鋼等設計周期足夠，需要在升頂前1～2周貨到現場，在升頂前后均可進行安裝，但升頂前安裝較升頂后安裝難度小，施工質量相對好把控，因此，對可以降低施工難度、提高施工質量的材料采辦，在計劃編制階段也應給予關注。
3.4進度控制要點分析
任何一項工程的計劃編制得再完美，如果沒有有效的實施控制，計劃也就失去其意義。LNG全容儲罐工程設計計劃，因其邏輯性更強，必須嚴格遵循批準的計劃、關鍵路徑及現場施工要求，進行項目進度控制，如實統計現場進展，并根據統計數據進行健康情況分析，為項目計劃、安全、質量、費用提供管理基礎，為項目領導決策提供依據。
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