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第1篇

如果企業是以人的績效為本，那么我們就會問：企業如何實現以人的績效為本？如何實施？回答這個問題，讓我們首先回來看看績效管理是什么。

績效管理不只是績效考評，通常應包括績效計劃和回顧，就是強調了這個互動溝通過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發生了什么和在工作完成后發生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業戰略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證每個團隊和個人都有理解。什么是公司要求，他們為組織策略和方向應該作出什么樣的貢獻，如何保證這些貢獻一定是能夠實現并且具體實施和發生。

任何一個員工在進入企業之后，第一步要做的就是先界定“人”在企業中所處的角色和結構，也就是說角色的定位決定了“人”將擔當的功能是什么，他的能力要求是哪些。職位說明書和工作規范清晰的說明期望員工做些什么，應當怎么做，在什么樣的情況和環境下履行哪些職責。通過績效規劃和檢討的實施實現績效系統的動態管理。

對于企業來講，績效管理系統建立的首要目標是提高業績，當然除此之外還可能有其他的目標。一個設計和聯系都合理的績效管理系統，能夠有助于實現組織的目標和提高員工的業績。通過績效管理評價結果，能夠提供人力資源管理未來招聘選擇、員工培訓和發展方面的特定需要。同時，績效管理系統為報酬管理提供了必要的供應，使企業薪酬管理更具有合理性和公平性。績效管理也常用于內部員工關系的決策，比如說晉升、解聘和調動等方面的決策。同時，根據此系統評價的數據亦能夠更好的激發員工潛能。

通常，你無法管理你不能夠評估的事情，你也無法改善你不能評估的事情。高績效的團隊和個人都有要求明確清晰的目標，并根據此目標達成狀況來衡量薪酬給付系統。績效管理的成功關鍵要素是對工作流程的管理而非“人”的管理。組織的系統規劃直接決定和影響了績效目標的設定。價值產生于流程。基于此，績效管理系統實施中個人角色的衡量關鍵步驟是確認KOA（主要結果范圍），根據組織或部門總體績效目標分解和定義個體“人”的主要結果范圍的內容。如企業經營管理的工作可以概括為行政管理、技術發展、生產活動、銷售、人力資源開發和資本運做六大類，作為經營管理的執行者或企業某項具體活動的管理者就要求用組織總體要求做指南來發展自己的KOA。利用P/I（績效標準）和KOA進行交叉分析，能夠清晰的列出和界定績效管理的核心要素和執行標準。例如新產品的發展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產品；該產品的研發不得超于預算值某百萬的2%等。

績效管理是一個動態不斷檢討和持續改進的系統。在系統動態更新的過程中不斷確認和改進“人”與“情境”的融合度。但在實際執行過程中，大多數的企業，約60%的員工抱怨不理解評估他們績效的方法，少于50%的員工認為他們的績效考核是公平的，不足于20%的員工抱怨他們不清楚績效和報酬直接的聯系。結果績效管理本來是經理和員工之間的一種團隊合作過程，現實中卻變成了雙方都有極力回避、尷尬的、承受壓力的過程，或者是變成了毫無意義的浪費時間和精力的追逐游戲。

為什么會這樣？哪里出了狀況？這要從績效管理的定義先談起。績效管理是期望員工完成實質性的工作職責，明確知道完成的好是什么意思，員工和主管之間能夠共同努力以維持、完善和提高員工的績效。但大多時候，更多的績效管理者把績效管理等同于績效考核，認為只要建立一套績效考核制度、表格后就能夠自動達到績效管理的效果。因此，在績效考核實施過程中就自然而然的出現寬松、過于嚴格、主觀判斷、對比偏誤或近時偏誤等一系列的錯誤。員工出現的抱怨情緒也就不足為奇了。綜合以上所有偏差的主要因素，主要還是在績效管理溝通的錯誤。績效管理本身是一個主管和員工持續溝通的過程，由員工和主管達成協議并保證雙方者能融入到績效管理系統中來。所以，如果說企業管理從以人為本延伸到以績效為本的話，績效管理更是從考核管理延伸到溝通管理。

為了使組織的績效管理能達到更高的效益，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。通過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部屬對其績效表現好壞的原因及工作表現的優缺點有更清楚的認識；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協助；同時，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結果為基礎，由雙方共同規劃未來的工作計劃與績效目標，實現未來目標所承擔的責任和義務。但無論怎樣，績效溝通都有要把握住以下幾點：1、主管要給員工回饋和肯定；2、改進與發展計劃的制訂；3、通過溝通使員工得到不斷的激勵；4、溝通住處公平而且客觀。更重要的是，在溝通過程中雙方都要能夠放開心胸，彼此以坦誠的態度，同心協力的解決問題，以達到績效溝通雙贏的目的。

企業的績效管理給企業管理者提供了一個很好的找到“以人為本”價值體現和衡量的工具與橋梁。但無論怎樣，人的潛能和創造力是無限的。怎樣在以人的績效為本的管理理念的基礎上繼續保持人的想象力和創造力亦會成為21世紀外界環境變化速度超過企業內部學習速度尷尬處境下企業家的首要思考問題。二者是有矛盾的嗎？我們如何選擇？相信這個總是或許比講清楚企業管理到底是以人為本還是以績效為本困難的多。因為績效管理強調可衡量、強調時效、強調可執行。創新往往沒有成功經驗借鑒，它的可衡量更是難乎其難。怎么辦？

回答此問題是更好辦法是讓我們回來看看績效管理對“人”的假定條件。如果我們在績效管理的假定條件是人都是沒有自覺性的，所以必須要通過流程管理才能得到約束，降低人的價值，那么其實這個企業都不需要有人力資源的概念，只需要用無思想、無目的的機器人來完成就好。如果把績效管理的假定條件界定在通過標準的制訂和流程的細化是為了更好的解放人的創造性，每一個人都能夠達到自我管理。每一個通過流程管理解放出人的時間價值都有投入到更多的創造和開發上，則績效管理和創新的矛盾就根本不存在，反而成為相輔相成的關系。也就更不會演變成一場企業倫理價值觀的討論大賽了。

如果企業期望將人力資本績效管理后的創新變成成果，更好的利用起來，就必須建立有利于創新提高的環境，將創新的能量集中于企業的遠景戰略和目標上，固化現有成功的“人”的創意和創新。固化的執行必然要通過知識管理的方法結合績效管理的工具達成。通過此系統的實施，也就為未來人力資本更大的創造力作好了準備。

第2篇

論文關鍵詞：鋼鐵企業，績效考核，思考

一．加強鋼鐵企業績效考核的重要性

當前我國鋼鐵企業已經進入了發展的關鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內市場競爭的同時，資源和環境對企業所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業面臨著轉變發展模式、產業結構調整的戰略期。其中鋼鐵企業作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態度和姿態去迎接和應對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業的新一輪競爭發展中占據更為有利和主動的位置。另一方面，從當前鋼鐵企業具體運作中不難看出，仍存在著許多制約企業進一步發展的因素和問題，影響著鋼鐵企業的經濟效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關鍵都離不開企業人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業生存和發展的核心性關鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關注，加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業的各類人才，最大限度地調動和發揮其主觀能動性成為當前我國鋼鐵企業管理者必須面臨的問題。績效考核作為企業人力資源管理的有機組成部分，也是最為有效的一種企業管理手段，在評價激勵員工、增強企業活力和市場競爭力，實現企業人力資源管理的現代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業通過績效考核環節工作的改善與提高，實現對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結果運用到企業人力資源管理的其他環節中，真正地推動員工為企業創造更大的價值和貢獻，從而培育和強化企業的可持續發展能力，實現鋼鐵企業的健康發展。另一方面，績效考核作為一個先進的管理系統，我國鋼鐵企業績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當前世界管理領域先進的績效管理經驗進行引進、吸收、借鑒與創新，提高鋼鐵企業績效考核的質量和水平人力資源管理論文，是一個具有現實意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。

二．鋼鐵企業員工績效考核現狀及問題分析

隨著鋼鐵行業的深入發展和我國市場經濟發展的不斷完善，我國鋼鐵企業為了更好地適應企業發展和市場發展，企業人力資源管理都不同程度地得到重視并進行改進與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業人力資源管理仍處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的轉型時期，現代人力資源管理部門的建設及人力資源管理職能的發揮仍受到一定的限制，在績效考核環節表現得尤為明顯。當前許多鋼鐵企業績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。

一是，由于人力資源管理部門的戰略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實便有了一定的難度，直接表現為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實性與有效性。

二是，人力資源管理專業化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業績效考核工作的開展。績效考核作為一個先進的管理系統，不論是考核指標的設計、考核方法的選擇還是最后考核結果的分析運用，都對考核人員有著較高的專業化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業人力資源管理人員中真正具備相應專業化知識和水平的人員并不多，從而導致鋼鐵企業績效考核存在著的一系列問題。

三是，對于績效考核在認識上存在著偏差和誤區。從本質上來講，績效考核是企業人力資源管理的手段和重要環節之一，其進行考核的最終目標都在于通過績效的改進與提高提升企業績效，促進企業的進一步長遠發展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應付了事；也存在著部分員工認為企業績效考核只是走走過場，無太大的實際作用，難以從思想上重視績效考核，導致績效考核流于形式[2]。

四是，績效考核體系建設不完善，缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標，“德、能、勤、績”四個指標仍是考核的關鍵，主觀性強，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領導風格，難以真實反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標的設計也存在著不科學的問題，直接表現為考核指標內容不全面、考核標準不嚴謹、考核標準一致化、脫離崗位與工作任務的具體要求，不同崗位關鍵績效指標不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規范化、程序化的操作，考核方法沒有統一的尺度，達不到考核的預期目的，影響考核激勵作用的發揮。

五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標不明確，只是為了考核而考核，考核結束后將考核結果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導與幫助并督促其進行改進，既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時，也導致鋼鐵企業績效考核體系形同虛設，影響績效考核真正作用的發揮，更使得對績效管理形成認識上的誤區[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設置不合理等也是影響績效考核結果的重要因素之一站。

三．建立健全績效考核體系，完善激勵機制

新形勢下，鋼鐵企業間的競爭將更加的白熱化，每個企業只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據有利地位。通過健全和完善績效考核機制，提高企業人力資源管理水平，為企業的發展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業持續健康發展的基礎和重要途徑。

首先，要樹立人才競爭意識，認識到人力資源是企業發展的第一資源，高度重視鋼鐵企業的人力資源管理工作，將企業人力資源管理工作的開展放到關系到企業長遠發展的戰略位置，真正地提升鋼鐵企業人力資源管理部門在鋼鐵企業組織架構中的地位，實現人力資源的戰略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。

二是，在做好人力資源管理各項基礎性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環節，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實現有效的激勵，提高員工績效從而改善企業績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內容：

1．正確認識考核的作用和意義。要切實提高企業領導者和管理層對于績效考核重要性的認識，更新觀念，樹立科學的績效觀，強化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細管理的轉變，提高績效管理水平。企業領導與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態度參與其中，為員工形成良好的示范效應，引導員工行為；要積極推動以績效為導向的鋼鐵企業文化的建設，為績效考核工作的順利開展和有序進行營造良好的企業氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質上來講不同于我國傳統意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。

2．明確企業績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業的長遠發展實現有機聯系和結合，實現績效考核的戰略導向，使其更好地服務于鋼鐵企業的戰略發展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結合。具體來講，績效考核的目標在于使員工在做正確的事的基礎上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質量，從而促進企業經營目標的實現，同時也能夠為企業人力資源管理的其他工作，如員工培訓、薪酬管理、職位調整等提供更為公正、透明、客觀的依據。只有準確定位，正確認識績效考核的目標所在，明白績效考核所針對的內容和所要問題，才能保障鋼鐵企業績效考核工作的有序開展。

3．合理設計考核指標體系。行之有效的考核指標體系是績效考核成功與否的關鍵，以“崗位分析評價”為基礎，根據專業化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內容的指標體系，使績效考核工作能真正地服務于企業的經營發展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標的設定，真正地體現出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認同度，有利于績效考核工作的推進。

4．提高績效考核方法的科學性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎上，要進一步提高鋼鐵企業員工績效考核方法的準確性及客觀性，積極引進和借鑒國際先進鋼鐵企業的科學考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結果。合理設置績效考核周期，實現考核周期系統化，將平常考核、月度考核與年度總考評進行相結合，并進行綜合分析以提高考核結果的真實性、準確性和科學性。重視民主測評在企業績效考核中的重要性。

5．重視績效溝通，改進過往績效考核單方向運作的缺陷，將績效考核的重點與被考核者進行直接的溝通與反饋，將考核過程中發現的問題進行了解與交流，使員工有機會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認識到自己取得的進步和存在的問題，從而達到通過績效溝通，幫助員工及時發現問題、認識問題，并積極主動地協助員工進行績效的改進計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進行正強化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機會能夠進行自我表達，暢所欲言，有利于民主寬松的企業氛圍的建設，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，

6．提高績效考核結果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處，恰當地運用考核的結果是關鍵。要發揮績效考核結果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調整的依據，也是企業員工晉升、培訓與開發的依據，將績效考核結果真正地運用到人力資源管理的其他各個環節。

參考文獻：

1．張建軍．國有鋼鐵企業人力資源管理問題分析與對策[J]．遼寧科技學院學報，2009，01．

2．董秀娟，宋亞靜．國有鋼鐵企業人力資源管理探研[J]．生產力研究，2009，22

3．范秀仁．國有企業戰略人力資源管理的內外結合策略[J]．企業經濟，2009，12．

4．董秀娟．國有鋼鐵企業中層管理人員績效考核研究[J]．價值工程，2010，31．

5．李學斌．淺談績效考核在企業中的應用[J]．經濟師，2011，01．