時間：2023-03-21 17:04:19
導語：在企業管理模式論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
人人成為“經營者”管理模式是結合機械企業特點，通過改革企業運行機制，提高企業經濟效益的一種管理創新模式。在此次會上，中國機械工業企業管理協會理事長孫祖梅宣讀了中國機械工業聯合會、中國機械工業企業管理協會《關于全面推廣“人人成為‘經營者’”管理模式的決定》。決定說，上海易初通用機器有限公司原任總經理趙鳳高等人創立的這一管理模式，是我國機械企業現代化管理的一項重大突破。
該管理模式充分體現了以人為本、精細有效、整體優化的管理思想，具有管理手段數字化、協作關系數字化、核算單位最小化的特征。其內容主要包括三個方面：一是全新、先進的管理理念，其基本思想是把市場機制引入企業內部，形成企業內部模擬市場以及虛擬經營者，使每個員工都從經營者的角度去思考和處理問題；二是系統、科學的管理方式，實現員工身份經營者化和企業內部模擬市場化；三是現代、高效的管理手段，創造性地應用ic卡企業經營綜合管理系統。
該管理模式一經推出，很快就在全國機械行業得到廣泛認同。近年來，先后有300多家企業到易通公司學習交流，都取得了很好的效果。
一是責任管理模式。該模式主要是明確企業在發展中所應承擔的社會責任，在企業的戰略目標中，不僅要實現對利益的追求及自身的發展，還要兼顧對社會的責任，企業在各種中長期的規劃制訂中，都要受到社會責任的制約，并以實現對社會的責任為終極目標，從而實現企業和社會的協調發展。企業在管理模式方面只有把社會責任當作其核心，才能促進其健康可持續的發展；二是文化管理模式。該模式是建立在構建企業自身文化基礎上的一種管理方式，企業文化不僅體現了該企業的發展歷史，還蘊含了企業的核心價值觀念，通過使員工對企業文化的認同，能夠從思想上將與員工統一起來，形成巨大合力，為實現企業共同目標而共同努力。此模式的核心是以人為本，即員工是企業發展中，最為重要也是變數最大的因素之一，員工的工作技能及其職業素養等，對于企業的發展尤為必要，因而通過采用企業文化管理的方式，在感情上給予員工支持，盡可能滿足員工的合理需求，將員工糅合起來，加強其認同感和歸屬感，對于實現企業的現代化管理，意義重大；三是知識管理模式。該模式非常重視信息技術手段在企業管理中的運用，同時將知識作為企業的寶貴財富加以有效管理，在企業人才選擇及培養方面，企業更看重具有國際化視野及超前意識的人才，以適應現代化管理的需要。同時在企業管理過程中，強化最新信息技術手段的應用，在企業全體員工中實現信息的共享，同時還可以實現企業信息的透明化，促進員工對企業的了解，增進員工間及員工與領導的相互信任，從而極大的提升其工作積極性，充分發揮知識管理模式的優勢[2]。
二、企業現代化管理
企業要想實現其管理的現代化，首先從提高企業員工素養著手，員工是企業發展的第一生產力，其素養的高低，直接決定企業發展質量；其次要想保障員工聰明才智得以充分發揮，就必須要構建一個良好和諧的企業文化，加強員工的對企業文化的認同感和歸屬感，才能提升員工工作積極性和創造性，共同為實現企業目標而努力；最后是提升企業全體員工的現代化意識，使其在日常工作中，自覺的將現代化管理理念融入到工作中，將企業作為現代化進程的一部分，同時還要結合企業自身實際情況及社會發展情況，選擇適合企業發展的管理模式。在企業現代化管理前景方面，其主要以下幾個趨勢：一是更加強調人本主義。眾所周知，人才資源是企業發展的第一資源，尤其是在科學技術不斷發展的今天，其重要性不言而喻，企業是由員工組成的，企業的發展離不開員工的努力工作，而員工在積極工作的過程中，自身綜合素質也得到了提高，其工作的目的也不僅僅是為了滿足生存的需要，其還有對自身價值實現的需求，因而企業在實現現代化管理的過程中，也以人文本，充分重視員工的各種合理需要并盡可能予以滿足，給予員工足夠尊重，對于企業的發展成果，要及時與員工共同分享，對于企業面臨的困境，與員工一起應對，上下級間要加強溝通交流，給員工提供足夠多的晉升機會，定期給予專業技能及企業文化方面的培訓等。企業只有樹立以人為本的現代化管理理念，才能有效實現其現代化管理；二是智能化趨勢。其主要表現在企業的信息數據管理方面，以往企業數據通常采用紙質檔案的形式加以保存及管理，時間一長，其累積的數據信息量將十分巨大，其不僅將極大的增加信息數據管理人員的工作量，還會給企業帶來較大的經濟成本，而隨著信息化技術的不斷發展，信息技術在企業管理中的廣泛應用，很好的解決了這一問題，通過數據庫的建立，可以將企業大量的信息進行保存和共享，實現企業信息的完整性，數據庫的建立，也極大的方便了員工對企業信息的查找，而對這些信息的有效管理，還能為企業今后的管理和發展提供重要的參考資料，有利于企業的正確決策[3]。
三、結語
地處遠離校區5公里的汽車專業實訓中心,占地面積六千多平方米,教學設備總值約四百多萬,承擔著本專業的所有實訓教學任務。目前該場地設置了1名實訓室管理員及2名教師兼職實訓管理員。設備及場地的維護清潔任務落在這3個人身上。任課教師的課程實行理論實踐一體化,全部在實訓場授課;每位老師既要完成課程的理論教學文件,又要開發完成實訓部分的教學資料;按學校的要求就是:既要精于理論,又要善于實訓。
2.分析
2.1人員配置不合理
面積相當于40個課室的實訓場,只由3個人來管理:1人全職坐班管理員,負責實訓場的全部管理工作;2人是教師兼職管理員,實行分區域管理,不坐班的情況下完成對場地進行衛生清潔、設備保養維護及維修工作。這樣的人員配置是遠遠不合理的。
2.2教師職責落實不到位
在實訓室管理條例里,明確規定實訓前后教師的工作要求。但在實際工作中,很多教師并未能按要求完成相關工作,由于監管不到位,這些教師并沒有受到任何懲罰或批評。從管理的角度出發,主要原因是制度的執行不到位。同時,部分教師專業能力不足,在使用設備或儀器時,人為地損壞,造成設備過早地損耗。課余時間,教師的能力又得不到提升,有些設備未能充分地利用在實訓教學上,久而久之,實訓資源就浪費掉了。
2.3實訓教學項目不科學
一切汽車專業的建設,都是以學生技能的提升為目的。在每個學期的學生座談會中,都會有學生提到實訓項目重復、實訓內容單一、實訓跟實際的生產不相符等等的問題。難道這是教師的問題嗎?我們更應該思考一下教學管理上的問題。2斗實訓團隊意識薄弱從事技術教育行業,本應該以技術的競爭為手段,以共同進步為目的。當一個團隊中,如果有人處處以自己的利益為先,斤斤計較,時不時用小人的手段防礙團隊的工作,那么這樣的團隊注定是失敗的!而目前我們的實訓團隊,雖然說不上有人在搞破壞,但缺乏共同目標,部分人總有一種不良的競爭心態。這是目前我們團隊各項工作無法向前推進的一個重要的因素。
3.改革
汽車專業實訓教學管理模式的改革,以“如何合理優化汽車實訓資源”為出發點,對本專業的實訓師資隊伍和實訓條件的管理方式進行變革,以提高實訓教學質量為最終目的。
3.1師資隊伍的建設
借鑒其它高職院校,無論公辦還是民辦的汽車專業,很多都將教師劃分為兩部分:理論教學團隊和實訓教學團隊。術業有專攻,既要精于理論研究,又具有高技能的教師,特別是汽車專業的,實在是很少。在這樣一個人才資源環境下,這種劃分方法有利于更好地發揮教師的個人特長;對學生來說,學人所長是最有效的能力提升方法。根據實訓教學團隊的職責,在引進實訓人才時,應充分考慮課程內容的需要,汽車發動機、底盤、電氣、性能檢測、營銷,飯金美容等等各方面專長的教師人數比例應’}合當;不要求教師對汽車各方面知識都精通,但起碼在一至兩方面有過人之處。這對于廣州城建職業學院的實際情況來說,也是切實可行的。
3.2明確團隊職責
實訓教學團隊的職責:根據課程標準的教學要求,開發切實可行的實訓項目,完成課程的實訓教學任務;清潔維護實訓場地及設備,確保設備的百分百使用率。同時,根據市場的需求動向,不斷完善實訓設備的添置及實訓場地的建設,以及定期組織專業技術培訓,邀請一線企業技術人員到校內或校外參觀學習,提升教師專業水平和實訓教學質量。
3.3實訓管理模式轉變
根據實訓教師個人的專長,實行分區教學分區管理。目前,實訓場地共分為:汽車發動機底盤區、汽車電氣空調區、汽車技術服務區、汽車營銷區及汽車檢測區,共5個分區。在每個分區分配1至2名實訓教師進行坐班制管理;調查論證,坐班抽管理是實訓管理最有效的管理方式。每個分區的教學任務由本分區的實訓教師優先承擔;實訓教師在無課的時間內,要對分區進行清潔維護,確保分區場地衛生的整潔,及時發現設備的運行問題;對無需維修配件的故障可自行修復,設備故障超出個人能力的情況,應作記錄并匯總,以便采購配件或報廠家維修。
阿米巴模式最早是由日本企業家稻盛和夫提出來的。他通過使用阿米巴管理模式讓自己創辦的兩家企業都發展成為世界五百強企業。他在運用阿米巴管理模式的過程中，強調建立一種愛人的企業文化，鼓勵每一個員工都要從別人的角度來看待和考慮問題。根據稻盛和夫的觀點，企業的管理手段可以根據不同的生產工序來把整個供應鏈分成一個個小的單元，并把它們稱之為阿米巴。在阿米巴經營模式下，企業的經營權完全委托給各個阿米巴管理者，進而激發出企業其他員工的生產潛能。企業可以讓每一個阿米巴都模擬實際的市場交易來進行半成品和服務的買賣活動，有利于真正提高企業的生產效率，提高企業的生產能力。在阿米巴模式下，企業的定單管理體系應該以市場價格作為基本導向，盡可能的降低每一個阿米巴的生產成本，讓每一個部門自己的附加值在一定程度上得以提升。這種經營模式可以讓每一個生產線上的員工發揮出最大的積極性與主動性。但是，在此生產方式下，企業不應該在企業內部設立多個傭金率，而是應該讓每一個阿米巴在進行產品銷售的時候，根據一定的售價來計提一定比例的傭金。由于企業的庫存商品零售價格是銷售部門與制造部門共同協商而定的一個價格，因此，它可以大大降低企業的生產成本，并無形中推動了企業員工自身素質的不斷提升，因為阿米巴模式下的企業員工必須具備較高的素質，否則，阿米巴模式無法順利開展下去。
2基于阿米巴模式的企業管理會計體系
（1）售價還原成本法
這是一種較為獨特的成本方法。過去那種傳統的標準成本法主要提供的就是企業成本的歷史信息，與實際的市場價格之間存在著較為嚴重脫節現象，一旦市場價格出現較大的波動尤其是暴跌的話，企業往往只能做好計提高額的存貨跌價準備。而阿米巴模式下的企業管理會計體系中，則采取了較為獨特的售價還原成本法。它認為阿米巴模式下的企業產品成本是動態變化的，員工在產品售價出現波動的時候，會通過多種方法來降低產品成本，這樣就可以在一定程度上減少企業損失。
（2）單位時間核算表
這是阿米巴模式下的獨特核算表。它比起傳統的企業管理財務報表來說，讓企業的單位時間銷售額核算真正實施起來。一般來說，單位時間銷售額=(售價一購入價一除勞務費之外的經費)除以工作時間。稻盛和夫認為，制造部門不能控制勞務費，因此，它不可以計算在單位時間核算表以內。這種核算方式衡量了企業的阿米巴模式下的生產效率。企業管理者可以清楚的核算出產品成本，同時還可以更為有效的找到合適的成本降低方法。我們還可以通過單位時間核算表來計算出企業的附加價值，這可以有效反映出企業對社會的實際貢獻。企業員工也可以通過此種方式來明白的知道自己所在部門對社會做出的貢獻大小，這樣有助于提升員工的社會責任感與成就感。
（3）將資產成本作為經費予以扣除
這里的資產成本主要就是指企業占用資產的機會成本。這里的資產一般指的是應收賬款、固定資產和存貨。一旦出現了庫存，將由銷售部門進行管理，那么，庫存所占用的成本就會作為銷售部門報表扣除項進行扣除。當然，一些企業為了最大限度的避免出現制造部門的浪費現象，就會在單位時間核算表中把一些閑置產品與原材料余額與資產成本率相乘的得數進行扣除。
3阿米巴模式的優缺點及改進措施
(一)綠色生態文化能夠作為企業持續發展的基礎
綠色生態企業文化是企業在運營的過程中所彰顯的企業特色，企業員工能夠遵循企業的經營理念來開展工作，具體化就是企業的各項生產和工作都能夠做到節約資源、保護環境，將企業的成長和環境聯系在一起。企業文化代表的是一個企業的精神，對于整個企業的社會價值觀以及員工的價值觀都有引導的效果，對企業的人員行為和語言起到了規范和約束性。綠色企業生態文化的傳播可以讓企業的形象更加良好，在社會的知名度和名聲提升，對于企業品牌的增值也起到了較大的推動力。所以，企業綠色生態文化是企業持續發展的基礎。
(二)綠色生態技術能夠為企業綠色生態經濟管理和發展提供動力
現代企業的競爭主要是技術競爭，只有掌握先進的技術，才能夠占據競爭的主導地位。企業的核心技術不斷的發展、完善，企業才能夠從中獲得發展的動力，在競爭中占據有利位置，當前形勢下，企業核心技術和生態環境聯系在一起，多了綠色生態的因素，因此和傳統的核心技術相比有所不同。綠色核心技術對于企業而言不僅僅是其競爭的資本和動力，也是企業降低成本，提升利潤的依托，減少企業的資源消耗，在企業生產中產生較少的污染和廢棄物，減少對環境的破壞，讓環境得到改善。所以綠色核心技術的發展和進步可以為企業帶來經濟效益，增加企業的發展資本。
(三)綠色生態生產是將企業綠色生態模式和企業的長遠發展進行聯系的紐帶
綠色生產是在生產過程中不造成污染或造成較小的污染，其產品質量高，符合環保的要求。為了實現綠色生產，在生產設計的時候就應該考慮到生產過程中的資源消耗，廢棄物產生，廢棄物處理等等問題，將產品的生產過程進行細化分階段，將各階段的環境污染情況進行分析和評估。選擇不同的方案來做參考，以對環境污染最少、經濟效益最高的方案為主，滿足生產和再生產的可行性。其次，就是在生產環節的綠色生態化。這一環節也至關重要的一個環節。綠色生態生產，就是要企業充分利用綠色生態的核心技術，綠色的生產工藝，使污染降低到最大限度，真正做到污染可控、在控。再次，就是生產出來的產品，一定要成為綠色產品，從產品的銷售到產品的消費，都符合保護生態環境的要求，要有利于社會環境的凈化。最后，是回收再利用環節，也要堅持綠色生態化的原則。如此一個閉環式的綠色生態生產管理，企業的持續發展戰略必將達成。
(四)綠色生態制度，是構建綠色生態模式和實現企業可持續發展的保障
綠色的經濟管理模式，離開制度的約束也是行不通的，在某種意義上來說，制度是保障。綠色的制度要求經營管理制度是綠色，強調在管理過程中，時刻把環保放在企業經營發展的重要位置；要求營銷策略是綠色，強調在營銷的所有環節，都要把綠色的理念放在首位，把消費者利益、企業利益和環境保護三者有機地結合起來，對公眾的消費也要起到一定的正面導向的作用；要求會計核算制度是綠色的，強調核算時要關注企業的社會資源成本，履行社會責任；要求包裝制度是綠色的，強高包裝簡單化、可回收再利用化，包裝的設計也要綠色化。
二、結束語
內容摘要：進入新世紀以來，我們的經濟迅速崛起，成為繼北美、歐洲和日本以后的世界“第四種經濟強權”，國際管理學界的從以往主要關注日本企業焦點轉向了華人企業。
中國的企業是以其獨立的家庭管理模式而聞名世界的。這一模式的形成有其歷史的背景和社會的原因，它對華人企業的發展和華人經濟的崛起發揮了十分重要的積極作用。同時，溫州民營便做了帶頭作用，隨著技術的進步、經濟的發展，面對經濟全球化和管理信息化、知識化的挑戰，它也逐漸表現出其局限性，其中生產與動作管理這個流程便成為阻礙我們企業進一步發展的絆腳石。
本文在總結了作者工作經驗與學修企業管理學的基礎上，試圖對溫州民營的生產過程在理論有所創新，對過程管理實務有所彌補。本文歸納，提出了溫州民營生產與動作管理中普遍存在的管理弊端進行研究。
關鍵詞：民企生產管理升級
一、概述
一個作業流程必須由輸入、輸出和支持組成。輸入是作業流程所“加工”的“原料”，而輸出則是作業流程的“產品”。在“加工”過程中逐步實現“增值”。業務流程跨越部門的界限，團隊合作、資源共享、服務客戶，達到一致的組織目標。這個過程便是作業流程管理。
不管是大公司還是小公司都有生產上管理問題，本人知識淺薄就一般存在的問題進行分析，并通過所學的理論知識提出個人的一些見解。
目前國內制造企業的信息化正在日益提高，但是在企業生產現場臨近管理方面還是基本上手工在操作。這就出現了所謂的“制造業生產現場黑箱作業”現象。就溫州民營企業在生產與動作管理上所存在的一些弊端進行升級研究。
二、民營企業的管理現狀及原因淺析
問題一：企業工作環境的優劣在生產管理上所存在的問題。
企業生產線的工作環境的不良，直接導致員工的積極性下降，同時生產線上生產的產品品質無法保證。這也是企業能否快速成長的必要因素。
問題二：企業生產前段流程管理中存在的問題。
不管是外貿公司還是做國內市場的公司都會出現客戶下訂單到生產車間投產過程的脫節，這種現象很嚴重，這可能會影響動作不順暢，工作效率的下降及交期延誤。
問題三：上線前和上線后的生產現場管理的銜接問題。
上線前和上線后的生產現場管理的混亂直接影響產品的品質和生產線的工作效率。通過多方面的收集和觀察，采用流程卡比較適合生產現場的管理。
問題四：企業內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業素質的提高。
企業內部的家族式管理把選人、用人正好限制在了家庭、近親這個小圈子里，往往出現人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個良性的組織架構。因此，在解決問題時，難免因孤陋寡聞而導致決策質量低下。所以當企業需要上檔次、上規模、上水平，產品向“精、特、優”方向發展時，就明顯暴露出家族式管理的弊端。
問題五：制度形同虛設，獎懲制度難以執行。
制度的形同虛設是民營企業生產與動作管理中的又一大弊端。這種現象的根本原因在于業主不好打破情面，撕不破臉皮，不能依法辦事，不能公事公辦。據有關方面統計，我國約有10%的民企沒有任何文字章程。有相當一部分民企有章程也有令不行，執法不嚴，獎懲制度不執行，規章制度流于形式。
下面將探討溫州民營企業如果在上述幾個方面進行管理升級。
三、改進方案
問題一：企業工作環境的優劣在生產管理上所存在的問題。
就這個問題本人就結合三年的理論學習及社會實踐，通過用一張圖表對該問題進行提出一些解決的見解。
請看下圖：
5S標準化表
5S內容制度標準檢點
1S整理將不要的東西清理掉
設定不要物品的回收制度
設定循環、轉讓、燒毀等處理方法所在崗位是否有亂放不要物品
產品或材料是否直接的放于地上
是否分別整理量規類和工具類
2S整頓將需要的東西明確標示
對一些材料通過質地、用途、大小、形狀等進行區分，并決定放置場所
與作業工序相協調是否定位標明主要通道和放置場所
是否分清專用工具和通用工具，并使之牌使用狀態
3S清掃清除場內臟污，防止污染
清掃活動的大力推進地面通道，機械周圍是否有掉落元件、灰塵和垃圾
機械配件及主要設備是否被弄臟
4S清潔將整理、整頓、清掃貫徹執行、及維持成果
采用標準化、顯現化、視覺化相結合是否穿骯臟的衣服
對燈光、規定點是否落實
5S習慣人人依規定行事、養成良好習慣
親自動口動手是否每天進行規定點檢
是否使用規定的保護用品
是否一定時間內集合
上述圖表簡稱5S標準化，改善工作環境必須要從管理人員做起，同時相應地考評方法及獎懲辦法等一系列的推行方案就要實施，只有管理人員以身作則便能順利推動5S標準化的開展，從而也會提高員工的工作效率和保證產品的品質。
總之，要搞好環境管理必須全體動員參與各項開展地活動，才能提升品質，降低不良率；減少浪費、降低成本；才能確保交期，順利交付；才會達到安全有保障，企業無傷害；才可能管理氣氛融洽，人際關系良好。
問題二：企業生產前段流程管理中存在的問題
以溫州鞋業為例，如何提高這個流程的管理，提幾個改進策略。
生產前段管理出現的問題主要是各部門之間的工作直轄市不好導致的，我認為從銷售部接客人訂單后并按要求整理資料備齊發相關資料予開發部，開發部通過訂單和相關資料在短時間內將色卡和“生產訂單”、確認樣擬好給生管部。生管部馬上召開會議商定好發放采購部、品質部。這便是一個作業流程管理。接著下一步開發部開發試作樣及算料開始，通過核實有無舊型體并制定制造說明書。
生管部對開發部的試作及算料核實無誤后，將相關資料一并交給采購部，采購部通過上述相關資料進行對倉庫查料及備料。
同時品質部對原材料及輔料進行品質檢查，無誤后等開發試作報告確認無誤后開始發給生管做量產試作準備。待材料準備好后，由生管部通知開發部、品質部、生產現場相關單位試作時間，并督導試作進程。若交貨期緊，則由生管部調度開發部所剩的相同材質之材料，安排提前試作。
等量產試作完成后，由生管通知品質部、工程部、現場單位相關人員參加量產試作檢討會。總結整個過程中所存在的問題并進行解決，等完成“制造說明書”編制后由生管下發生產指令、樣品等給生產第一線確認無誤后進行設產。這樣流水線就會順利總而言之，企業生產前段流程管理中一是時間上的因素必須要快，二是各部門之間的協調工作開民良好，再加上前段流程管理的程序無誤這樣就相應地提高工作效率、動作通暢等。
問題三：上線前和上線后的生產現場管理的銜接問題。
采取全方位的管理，流程卡管理、制令追蹤管理、包裝管理、監督管理、出貨管理、現場物料管理、售后服務等。
（1）流程卡管理
導入前：
流程卡管理必須對企業實行全方位的管理。對每一制品附一流程卡片，作業員完成一制程須將日期、人員、生產信息填寫在流程卡上，在成品包裝前，收集起來，以備日后維修查詢之用。
導入后：
采用條形碼設備、自動化設備，對資料進行收集，對每一流程卡附上該在制品序號條形碼，作業員完成一制程后，利用條形碼輸入序號，及生產資料（例如：不良代碼也印制成條形碼），流程卡自動并入時間，工作站，人員資料，存入流程卡數據庫中。
（2）制令追蹤管理
導入前：
利用每日生產表格由生產單字節長填寫各制令投入產生，人員出勤等資料，再匯總計算出各制令進度。然而組裝生產線流程快速，生產主管永遠無法得知各制令目前的進度。
導入后：
每站（需管制的站點）需刷流程卡序號，計算機可自動計算出其所屬制令在各生產單位詳細過程及最近狀況，主管辦公室之計算機可得知全廠一分鐘前制令最新狀況。如果主管遠在國外，只要其能入流程卡報表系統，了解整個工廠的制令運行情況變成了彈指之前的事。
（3）在制品追蹤管理
導入前：
如果沒有對倉庫進行有效的管理，常造成一堆不良品、待修品積壓在現場。
導入后：
利用流程卡完整數據，流程卡可追蹤每一在制品最新位置、狀態，統計整理后，可以依制令別，產品別或現場區段，追蹤在制品分布狀況。
（4）包裝監督
導入前：
相同產品，因不同地區客戶，需配置不同文字手冊，電源等包裝材料，但因混線生產，易生錯誤（如放置兩本文字手冊、電源線多放了一條等）。
導入后：
可立即給予包裝人員明確包裝指示，避免疏忽，或是進一步整合防呆系統可進一步當錯誤時立即發出警示。
（5）出貨管理
導入前：
須利用人工記錄那些出貨序號，給那一位客戶，以做售后服務，也因缺乏實時核對能力，常在出貨之機種及數量上發生錯誤，造成不小的損失。
導入后：
出貨同時，刷讀外箱序號條形碼，可立即核對，如不符出貨條件，可立即告之出貨人員。同時把出貨信息上傳ERP系統。
6）自動化設備整合
導入前：
企業用的資料機床等設備多獨立動作，效益不高，設備管理也不佳。
導入后：
將SFCS與資料機床等整合，可自動得取生產信息及設備狀況，與資料機床等整合，可自動得取測試資料。
（7）現場物料管理
導入前：
企業每天一條線生產10多張工單，因混線生產，無法掌握實際生產狀況，常發生造缺料停線。
導入后：
SFCS可以隨時掌握最新各制令，各機種組裝數量，可以實時計算出現場物料狀況，以預做供料準備，有效降低這方面人力及缺料現象。
（8）售后服務
導入前：
也不知其何時進出貨，很難提供有效的售后服務。客戶回修之產品，企業可以方便地找出出貨時間、出貨客戶（有出貨條形碼管理系統）；但如果想了解該產品在生產時的信息，由于出貨沒有與生產資料進行整合，要找出其原來的生產信息，須花費相當大的人力。
導入后：
流程卡提供追蹤功能，可以掌握每一成品完整流程卡資料、當時生產現場的狀況及出貨時間、出貨客戶，追蹤成品在生產中的各種記錄，可提供客戶完整的售后服務。
問題四：企業內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業素質的提高。
1、打破家族式管理模式，努力實現民企的社會化管理。首先要求業主轉變觀念，打破家族式管理模式，走出任人唯親的圈子。要逐步推廣所有權與經營權分離的經營模式，充分發揮經營者與生產員工的積極性，把企業經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業活力，促進經濟目標的早日實現。其次，要引進競爭機制，大膽聘用能人，實行“能人戰略”作為振興企業的重要措施。因此，確立全新的用人標準，用全新的理念認識和發掘人才，用全新的方式在國內外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標志。從而極大地調動人才的積極性和創造性。提高工作效率，促進企業快速發展。
2、提高民營企業決策者的素質。決策者，在人力資源管理中屬于最高層次。決策者，可以是一個群體，還可以是一個個體，還可以分出高中低很多層次。對于企業決策者來說，不管他處于哪個層次，都操縱著這個企業的經濟命脈。因此，民企的決策者要及時調整知識結構，要努力學習科技知識、專業技術知識，更要學習黨的基本路線和國家的法律、法規。提高決策能力，主動適應市場，在市場競爭中立于不敗之地。
問題五：制度形同虛設，獎懲制度難以執行。
建設現代企業制度。就是要按照（公司法）建立科學的企業領導體制和組織管理制度。建立善于經營、敢于決策的領導班子，使企業的權力機構、監督機構和執行機構之間職責明確。確立所有者、經營者和勞動者之間規范的權利、責任和義務，建立獎勵和約束相結合的經營機制，提高企業的整體素質和水平。通過建立現代企業制度促進企業治理機構創新，使民營企業管理走向社會、走向成熟、走向科學。從而改變困擾企業發展的傳統的、保守的、封閉的管理模式，推動管理上臺階、上檔次，加速民企的技術創新力度，推動民企從“勞動密集型”向“高科技含量型”，從“粗放型”向“集約型”，從“傳統工業”向“現代工業”轉換，把民企發展從整體上推向一個更新的檔次。
綜合上述對民營企業生產動作管理所淺淡的和所提出的一些管理的升級研究，這只是本人的一點看法，盡供企業參考，如有不合理或不正確之處請多多指教。謝謝！
參考文獻：
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6．作者：R•R•ARROW《哈佛管理百科全書•哈佛生產經營與運作管理》
(1)企業過度依靠制度管理，有些甚至完全依靠制度管理。
(2)企業安全管理制度過嚴、過細，許多條款不適合企業，甚至有些企業搞軍事化管理，工人感到無所適從。
(3)企業安全管理以罰為主、以罰代管。
(4)企業開展的一些安全管理活動缺乏精心策劃，相互之間缺乏協調。以上問題，根源在于借鑒過來的安全管理思想缺乏與本土文化有效地融合，產生文化與管理不兼容的現象。企業文化屬于民族文化的亞文化，無論多么先進的管理模式，如果不能與當地文化相結合，就會產生水土不服。因此，只有將民族文化的精髓融入到管理模式中，才能創造出適合中國國情的企業安全管理模式，適合的才是最優的。中國幾千年的封建社會的管理思想是德主刑輔。社會管理者引導建立一系列道德標準，通過道德實現民眾個體的自我約束，從而減少社會的管理成本。每個人的行為準則首先是他心中的道德標準，其次才是法律。因此法律的制訂與實施，也是靈活的、彈性的。如果說西方是法治社會，中國就是道德社會，二者之間有很大差別［4］。正是這個差別，決定了以西方文化為基礎的安全管理模式不可能適合中國。
2蝴蝶式安全管理模式
要創新出一種適合中國企業的安全管理模式，一方面必須清楚中國人的文化習慣、處事哲學、思維特征;另一方面要將適于中國人的管理思想融入到企業安全管理中，達到文化與管理的相互滲透，消除西方安全管理制度引入國內所產生的矛盾。作為封建統治階級的核心思想的儒教文化長期影響著國人的思維及行為，并激發出“道德社會”的理念。人們依靠激勵、思想引導以及自我道德約束進行生產生活活動。俗語“規矩是死的，人是活的”，“制度是人定的”都充分顯示了中國式管理的彈性［5］，彰顯了“合理的就是公平的”的深刻含義。中國管理的靈活性使得中國人的團體意識、從眾意識、競爭意識、和諧意識相對西方人尤為明顯，因此制定貼合中國文化的安全管理模式就必須要具有靈活多樣性，并且能充分調動中國人的各種凸顯意識，使得管理切實可行，不會引起反感和由于制度單一造成重復疲勞。仁愛思想作為儒家思想的核心影響國人數千年，以榮譽感和羞恥感進行引導式管理是進行道德管理的最優方案。高層管理團隊的價值取向和使命感在具體工作中的現實表現是鼓舞士氣的最有效的途徑［6］。所以，制定的中國式安全管理模式首先應當具備提高人們道德底線的功能，其次能適當的改善工人的勞動價值觀，最后改變其人生觀、世界觀，形成良好而和諧的工作氛圍，提高其人生目標，助其實現人生理想，獲得必要的認可和獎勵，才能由被動式管理上升為主觀能動式參與，最終實現企業安全生產的目標。由于中國人注重家庭建設，在進行各種風險性活動之前，總是以家庭利弊作為衡量結果的標準。所以對職工家庭建設進行改革，將其整合到安全管理之中，作為職工進行風險活動的牽制，勢必會取得安全管理的有效結果。除此之外，中國人善于總結經驗教訓，不輕易冒險，在“仁愛”思想的引導下［7］，首先控制住企業人才流失，同時結合西方技巧，長時間內必定能積累出有效和完善的安全管理體系。綜上，本文對中國安全管理模式的設想可以總結為如圖1所示的蝴蝶式模式。
3蝴蝶模式的運行機制及優勢
模式的運行機制是指模式內在的功能及作用方式，蝴蝶模式機制的作用就是保證其正常運行，并充分調動職工的積極性，實現中西方安全管理的平衡。
3．1建立必要而不繁瑣的安全管理制度
現代企業具有生產設備多、危險有害因素多、生產節奏快等特點，制定一套完善的安全管理制度是必要的，這是安全管理的基礎。由于以西方文化為基礎建立的安全管理制度雖然完善，細節卻不符合中國人靈活的特點，所以不能照搬其模式。因此中國企業安全制度的建立與實施要堅持兩個原則:一是以人為本原則，自始至終貫穿仁愛思想;二是必要性原則，刪繁就簡。
3．2精心策劃具有中國文化特色的安全活動
開展各種安全活動，是搞活安全管理、提高安全管理水平的重要內容。因此安全活動應在精不在多，通過精心策劃，使得活動不僅具有特色，符合中國人的常情，更能激發群眾參與的欲望，從而做到活動之間相互協調，相輔相成，具有漸進性和追蹤反饋性，以仁愛的思想為主題，實現教育人、引導人、愛護人的目的。安全活動主要包括人人爭做文明人活動、班組建設活動、事故分析活動、樹先評優活動、親情教育活動等。
3．3安全管理的滾動發展
安全管理的發展符合事物的根本性發展，從內容上看，是自己發展自己、自己完善自己的過程。從形式上看，是螺旋式上升或波浪式前進，方向是前進上升的，道路是迂回曲折的。中國安全管理發展遵循上升性和前進性、周期性和曲折性、回復性和回歸性的統一。
(1)積累經驗，控制住企業人員流失是基礎。資深員工的比例是衡量企業實力重要的指標，而企業全體員工的職業化程度，則是衡量企業競爭能力的核心指標。員工的離開不僅僅是技能的損失，更是經驗的損失。企業通過升職、加薪等方法留住具有創造性的、知識經驗比較豐富的老員工，分配新員工幫助其減少體力型勞動，并且盡可能幫助其學習，實現其學習的欲望和自我實現的需求，既能保留住企業經驗，又能形成學習氛圍，塑造文化力濃厚的知識型新型企業形象。
(2)借鑒他人之長，培養學習能力是關鍵。一個企業的生存發展能力在于企業文化把學習能力放在關鍵位置。根據企業發展規律，創造學習型環境是提升企業核心競爭力的有效途徑［9］。
3．4安全管理以仁愛思想貫穿始終
任何一個企業的管理模式必然有其核心的且其它企業管理模式所不具備的內容，這些獨特的內容又是建立在企業獨特的管理理念基礎之上，并由此進一步形成企業管理運作的致勝法寶。仁愛思想作為安全管理的主導思想，決定了整個安全管理的發展方向，指導安全管理的所有活動。社會是復雜多變的，企業既要適應社會，又要形成自己的核心競爭力，關鍵就是要建立一個適合自己的模式，依靠一個中心思想，來保持對突發事件的適應性和柔韌性。以仁愛思想作為安全管理的核心思想能以不變應萬變，保持愛人的原則，這也是我們做安全管理的終極任務。蝴蝶式安全管理模式形象的說明了仁愛思想的主導地位，沒有一個原則作為支撐和主體，任何大廈都將轟然倒塌，安全管理尤為明顯。如果只對事不對人，安全管理將沒有任何意義。蝴蝶模式是結合現代社會和諧發展的大趨勢而提出來的，具有時代精神和元素，能夠更好的符合安全管理中人的管理的需要。同時符合各行業以人為本的需要，客服了制度性管理存在的成本高的缺點，更容易在中國市場上施行，也符合企業追求利益的行為出發點，具備執行的天時、地利、人和要素。
4結語
一、集團財務管理的一般模式
企業集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：
1．集權型財務管理模式
集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。
2．分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。
分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。
3．集權和分權結合型財務管理模式
極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。
二、確立企業集團財務管理模式的影響因素
企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
1．發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。
2．股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。
3．企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。
4．競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。
三、動態集分權結合財務管理模式
合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。
1．財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置
企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。
2．財務管理權限在集團不同發展階段的動態配置
關鍵詞:知識網絡;知識管理;知識共享;知識獲取
隨著知識經濟時代的到來,知識管理已成為知識經濟的中心問題。知識管理的出發點是把知識視為最重要的資源,將最大限度地掌握和利用知識作為提高組織核心競爭力的關鍵。知識管理不僅涉及組織范圍內的知識,還涉及組織外部以及與組織各種實踐活動密切相關的知識。在組織與其外部的其他組織、機構的聯系中,組織不僅可以獲取大量有用的知識,而且可以通過知識的共享與轉移來提高其創造價值的能力。基于對知識的需求以及知識管理的需要,每個組織均需與外界組織建立聯系,實現知識在不同組織間的共享,從而構成集知識創新、知識整合和知識共享等功能于一體的網絡結構體系,即知識網絡。
一、知識網絡的內涵
從國內外有關知識網絡的研究文獻看,“知識網絡”一詞具有多種含義。
(一)數字信息網絡。廣義上指Internet網絡,狹義上指依賴局域網或Internet網絡這一傳輸工具進行信息傳遞、存儲的有形網絡,通過多個終端互聯成為成員之間相互交流的手段,包括企業信息網絡、圖書信息網絡等。其管理的對象是信息,注重內容管理,以IT網絡為手段,注重對已有知識的利用。
(二)知識網絡圖。又稱概念關系圖或認知地圖,是20世紀八十年代初期由美國康奈爾大學的著名心理學家諾瓦克和高溫在奧蘇伯爾的概念同化理論基礎之上首次提出的,是一種由節點和連線組成的知識之間關系的結構表征,是一種表征、檢查、修正和進一步完善個體知識結構的認知工具結合形成的聯系。
(三)還有一種知識網絡,是指組織運作時,人們的知識和洞見的相互作用機制。其網絡性有兩方面:一方面知識本身因某種關聯(如因果關系、邏輯關系)而相互影響形成的網絡;另一方面知識載體之間的網絡關系,如以企業信息為主體聚集的廣義綜合知識網。
二、企業知識網絡的特征
知識網絡有以下幾個特點:
(一)人們能夠通過單一語義入口獲取和管理全球分布的知識,而無須知道知識的具置,非常便利知識的檢索。這是知識管理追求的重要目標之一。
(二)全球分布的相關知識可以智能地聚合,并通過后臺推理與解釋機制提供按需的知識服務,達到這個目標的方法之一是知識提供者提供元知識,統一的資源管理模型將有助于實現知識服務的動態聚合,可以真正實現按個性需求提供知識,非常有利于創新的實現。這是知識管理的根本價值所在。
(三)人或虛擬角色能在一個單一語義空間映射、重構和抽象的基礎上共享知識和享用推理服務,其中的相互理解沒有任何障礙。知識網絡還會使知識共享更加普適,知識共享是知識管理其他活動順利進行的前提。
三、企業知識網絡體系
知識在企業中的流動存在著一個由知識的獲取、生成、轉移、利用的動態過程。在這一過程中,各種不同類型的知識通過不斷地學習、融合、整合,創造出新知識,為企業創造新價值。知識的流動是需要載體的,而這些以知識載體作為節點,相互之間可以進行知識交流和知識共享的體系就構成了知識網絡。
(一)企業知識網絡的層次結構。企業經過一定時間的生產、經營和管理,一般會依據市場及自身的特點形成一定的業務流程,企業的知識、資金、產品均在這些業務流程中流動,并最終為企業創造價值。在企業知識管理的大框架之下,企業把其所有流程視為知識,因而包括知識的創造、傳播、更新和應用等一切業務流程都與企業的發展息息相關。為了便于研究企業知識網絡這樣一個抽象概念,突出知識主體的作用,本文將企業知識網絡模型分為基于知識主體的個體、組織、產業集群三層模式結構。在個體知識網絡中,個體知識主體為基本結點,包括知識專家和知識需求者,前者即擁有某一特定領域知識的個人,也可能是具有專家地位的個人。例如,企業家知識屬于個體層次的知識范疇,也是最突出、層次最高的個體知識。后者是出于某種知識實踐的需要,知識個體會對相關欠缺知識產生需求,成為識需求者。在組織知識網絡中,網絡化合作關系聯結的組織和機構構成了網絡的基本結點,具體表現為供應商、競爭者、合作機構、政府部門、專業的技術機構、中介機構等與核心企業相關的企業和機構等。根據組織在網絡中所處的地位,可分為網絡核心組織和網絡從屬組織。網絡核心組織是積極引導知識共享活動的核心組織,所開展的各項知識管理活動貫穿整體組織知識網絡的運作過程。在全球化分工體系的背景下,產業集群必然成為全球價值鏈上的一環,為吸取先進的技術和資源,本地組織和組織之外的跨國公司和其他機構形成廣泛而復雜的網絡聯系,即組織知識網絡,其知識關聯類似于組織知識網絡。
(二)企業知識網絡流動分析。由于參與知識活動的主體有個體、團隊(部門)和組織,根據參與創新活動主體的不同,可以將知識流動分為3種類型:個體之間的知識流動、團隊之間的知識流動和組織之間的知識流動。其中,個體之間的知識流動和團隊之間的知識流動都屬于組織內部的知識流動或可成為內向型流動。組織之間的知識流動,包括處于平等地位的不同法人組織之間的知識流動和處于不平等地位的母子公司之間的知識流動或稱為外向型流動。
內向型流動和外向型流動特點不同,它們區別于以下主要方面:
1、參與主體不同。組織內部知識流動的參與者是組織內個人或團隊,團隊既可以是正式的,也可以是非正式的。
2、沖突的解決方式不同。組織內部不同個體之間、不同團隊之間如果發生沖突,既可以相互協商解決,又可以由組織的管理者進行仲裁,并可以采用行政手段激勵知識共享的實現。組織之間如果發生沖突,除相互協商解決外,只有通過法律或仲裁來解決,無法采用行政手段來激勵知識共享的實現。
3、知識流動的難度不同。知識(特別是隱性知識)在組織之間的流動難于知識在組織內部的流動,即外向型流動比內向型流動更加困難。知識流動的實質是促進知識資源的有效組合。創新是組織之間知識流動過程中相互作用的結果。知識流動實現了生產要素的新組合,只有能夠提供創新所需的新生產要素,并對實現生產要素的新組合做出獨特貢獻的組織,才能參與知識流動。
四、知識網絡對企業知識管理過程的支持
知識網絡是企業開展知識活動的基本形態,而知識流動機制具體表現為兩種形態:單個網絡層次的知識學習機制和網絡層次間的知識轉化機制。企業知識管理的過程是一個不斷獲取知識、共享知識、應用知識和創新知識的循環過程。企業正是通過這個過程,不斷提升其知識存量和創新能力。
(一)支持知識共享過程。知識的有效共享是知識網絡系統的主要目的之征集與形成企業知識缺口的知識節點有關的知識,員工可以積極地對這部分知識進行搜集和提交。此外,知識網絡系統準確地反映了人、存儲知識的物理介質與企業業務流程的關聯,使員工可以克服地域、時間的限制,這也在一定程度上促進了知識的共享。
(二)支持知識利用過程。知識利用主要是指利用知識獲取和知識共享所獲得的顯性知識和隱性知識去解決問題的活動。知識網絡系統主要由檢索組件來完成對知識利用的支持。另外,分析組件和操作組件的相關功能也能提高知識利用的效率。知識網絡系統的檢索組件以企業的核心業務為依據組織檢索界面,通過企業的核心業務將企業中所有知識載體都關聯在一起,這種形式的知識網絡符合員工的工作習慣,員工可以方便快捷地獲取他們想要的且能夠幫助他們的知識,對企業業務的實現起到重要作用,也使知識能真正得到利用。
(三)支持知識創新過程。知識網絡系統通過各功能組件實現對知識創新的支持。首先,論壇組件提供不受地域、時間和人數限制的廣泛的交流平臺,有效激發了員工就某一領域知識的思維碰撞;其次,利用分析組件抽取論壇日志數據中有價值的創意,整合成新的知識節點,有利于知識的創新。
五、結語
基于知識網絡的企業知識管理過程支持模型是在分析開展知識管理的企業知識鏈基礎上建立起來的,是知識管理社會化模型的具體應用,清楚地體現出企業實施知識管理平臺的轉變。企業在內部進行知識識別、獲取、共享和創新的基礎上,突破企業邊界。這樣,企業知識管理的內涵和范圍無論從時間上還是空間上都發生了巨大的變化,要求企業必須圍繞這一平臺轉變的內在需要從組織結構、企業文化、知識管理基礎設施、人力資本結構、外部關系知識化水平等方面適應這個轉變,在某種程度上說企業需要圍繞這一平臺進行針對性的流程再造和機制設施完善。我們首先需要完成這樣管理思想的轉變,才談得上展開基于知識網絡的知識管理的規劃與實施,開展相關知識管理項目。
主要參考文獻:
[1]盛小平.基于知識網絡的知識管理研究[J].圖書情報工作,2004.6.