時間：2023-03-21 17:06:05
導語：在價值理論論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
對衛生事業的改革與發展提供了豐富的知識基礎和技術支持。為了適應醫學事業發展的新趨勢，幫助學生對新時期醫藥衛生體制改革及相關衛生政策的理解，提高學生的綜合素質，除了針對衛生事業管理專業的必修課之外，國內醫學院校大部分都向校內其他專業的學生開設了衛生經濟學選修課。
衛生經濟學理論的發展和研究結果在我國的衛生改革中起到重要的作用。我國目前正面臨新醫改方案實施的關鍵時刻，對以往經驗的總結和概括，可以為新醫改的實施提供豐富的證據基礎，也可以使衛生經濟學教學更加豐富、理論更加完善。衛生經濟學公選課的教學內容是基于衛生經濟學的教學理念和衛生領域急需解決的現實問題，拓寬醫學專業學生的醫療行業知識和培養其人道主義精神等角度進行綜合設計的。
案例教學是一種綜合運用專業知識和現代教育技術的教學手段，將所描述的客觀真實的特定教學情景帶入課堂，通過課堂中對案例的講解與分析，在師生間進行雙向交流，甚至可以促使學生作為某種角色進入特定的情景和學習過程，建立真實的感同身受、尋求解決實際問題的策略和方法。21世紀以來，國內已經逐步將其納入各類院校的教學過程中，作為教學改革的一項重要內容 。
一是市場化原則，將市場經濟機制導入企業內部，形成內部經營市場、內部價格體系、考核結算體系；二是效益和效率最大化原則，企業是以追求利潤為目標的營利性組織，作為企業必須賺錢，企業價值最大化的體現就是使股東獲得回報，為客戶創造財富，為員工創造崗位，為社會創造價值的四者統一。三是最大限度地優化成本精益管理方式，拓展成本管理空間，細化成本核算，提高成本管理質量；四是最大限度地按照市場原則將企業資源合理配置到“經營體”，實行有償使用，實現保值增值。比如一拖集團技術部門把企業涉及的所有產品工藝流程重新梳理一遍，然后財務部門根據工藝流程計算出每道工序的價格，按工序價格計算出每個生產車間的銷售收入，并以近兩年的成本消耗為基礎計算出平均值，參照企業年度經營目標，確定相關單位邊利指標（萬元邊利工資含量＝年度核定的工資基數／邊利指標）。除此之外，還測算了與企業相關聯的所有客戶的產品收入及內部成本、外部成本，分析了每一家客戶相關產品的投入產出關系，排查出盈利客戶、負盈利客戶，果斷終止了負盈利客戶的產品生產。當月效益工資的計算，按入庫合格產品提成績效工資，依據實際創效邊利，掛鉤萬元創效邊利工資含量。創效邊利，則依據車間增加值，減去各類消耗費用、廠房設備折舊費用及設備維修費用等車間增加值的扣除部分。在創效邊利組成結構中，包含了創效邊利、變動成本和應從邊利中扣除的各項費用等3大項共計11個子項目?？捎霉奖硎鰹椋很囬g創效邊利=車間入庫產值—車間變動成本—應從邊利中扣除的各項費用。其中，變動成本包括：原材料、毛坯、外購件、外委加工費或勞務費、輔助材料、動能等；應從邊利中扣除的各項費用包括：廠房及設備折舊、工具攤銷費、設備維修費、人工成本及基本生活保障（基薪）等。企業可以根據自身的實際情況，逐年逐步增加應從車間邊利中扣除的成本。
二、實行資產回報的成效
一是增強了企業基層單位和員工的成本意識。實行資產回報考核管理，目的是管出效益。在成本管理方面，應采取多種措施。首先對涉及產品的構成進行詳細分類，然后對見效快、效益大的零件進行嚴格的成本控制。其次引進先進適用技術，改進工藝，合并工序，縮短生產流程。第三進行比價采購，減少外采成本。第四將工具消耗和職工工資掛鉤。一拖集團自推行掛鉤考核以來，工具消耗下降了30%左右。通過對產品工藝的持續改進和配套廠家的選擇及內部的成本管理控制，使單臺成本逐步下降，累計為企業增加創效百萬元以上。二是增強了企業基層單位和員工的市場意識。實行資產回報考核管理，激勵了營銷人員和單位領導跑市場、多干活的主動性。如果實物量不足，掙的錢還罩不住設備折舊等成本，那么這個單位員工的收入馬上就下降了，改變了過去等訂單的習慣，這個月要想著下個月的任務來源，經常要到營銷、生產部門去找活，及時溝通本單位活源的缺口，必要時主動走出去攬活，或者將沒活的員工“勞務輸出”，真正做到提升資產利用率，保證員工人人有活干。企業上下形成了一個共識：要想效益好，只有多干活。三是增強了企業基層單位和員工的質量意識。實行資產回報考核管理，加大了質量賠償力度。由于增加了產品出廠后的運輸費用和售后服務費用考核，進一步增強了基層單位和員工的質量意識。模擬用戶進行二次驗收，查找問題，認真整改，盡可能把問題解決在內部，達到用戶滿意。
三、結束語
品牌是什么？品牌的市場概念是目標顧客的口碑，品牌價值的大小實質上是目標顧客對企業承諾的感受，由目標顧客對品牌的信任程度和消費選擇的持續時間決定。通俗地說，一種商品品牌的目標顧客群越大，消費選擇時間越長，該品牌的顧客忠誠度越高，價值量也就越大?？傊?，企業或商品的品牌價值源于顧客忠誠。
沒有顧客就沒有品牌
通常人們把品牌或商標看作是一種無形資產。20世紀90年代在我國出現的品牌競爭正是這種意識的體現。一段時期里，許多地方政府和企業紛紛卷入“名牌戰略”工程，各類“省優、部優、國優”品牌涌現出來。相對于只埋頭生產，或只顧低價傾銷的企業行為而言，這種品牌造勢是一種進步，是企業希望被市場認知，向目標顧客靠攏的一種進步。然而，現實是，有些“名牌”商品無人問津，“名牌”企業無人光顧，有些曾經耀眼的品牌不久就一文不值。在這種狀況下，品牌資產又從何談起？
品牌到底是什么？在對品牌概念的認識上，許多經營者把品牌看成是一種商標權，是一種與競爭者相區別的標識，卻常常忽視了顧客在其中的地位。實際上，品牌首先應該是一個以顧客為中心的概念，沒有目標顧客即無需品牌，也就沒有品牌。因此，認識品牌必須從目標顧客和經營者兩個角度來看。
對于目標顧客而言，品牌是一種信息，是經營者與自己溝通的手段，是認識商品的途徑。顧客相信了經營者在品牌宣傳中的承諾，便會產生認牌購買行為，其目的是減少選擇商品時所需花費的心力、體力，并降低購買風險。
對于經營者而言，脫離了與目標顧客的關系，品牌只是自己商品或服務的名稱和標識，只有獲得了目標顧客的認同，品牌才具有了鑒別和保護商品的作用，同時也便于自己在廣告、推銷和促銷方面的目標順利實現。通過目標顧客的認同，經營者可以培養目標市場對品牌的偏好，從而提高市場競爭力，并創造出為自己的商品或服務實行差別定價的機會。
由此看來，一個被顧客認同的品牌才能成為企業參與市場競爭的無形資產，才能成為經營者參與市場競爭的有力武器。因而，在企業的品牌戰略中，其核心是與顧客溝通，讓顧客認同。
品牌價值源于顧客忠誠
品牌既然是資產，就該有價值。在市場經濟條件下，品牌的價值維系在商品或服務與顧客的關系上。如果說品牌是企業的一種無形資產，那么其價值便來自于目標顧客對品牌的忠誠基礎上產生的購買行為。國外有研究資料分析認為，對一個品牌來說，忠誠顧客的價值是非忠誠顧客價值的9倍；相當大的一部分品牌商品的銷售量來自于一小部分對品牌高度忠誠的顧客；顧客對品牌的忠誠度每提高一個百分點，企業的品牌利潤就會隨之有明顯的增長。由此我們不難得出結論，品牌的價值不等于企業為樹立品牌地位而進行的先期投入，目標顧客對品牌的忠誠才是決定品牌價值的關鍵。
在激烈競爭的市場環境中，企業要生存，要在市場中占據一定的地位，要保持一定的市場優勢，就必須把與目標顧客進行交易的觀念轉化為與目標顧客建立一種合作伙伴關系的意識，應該掌握贏得顧客忠誠，使之長久保持購買欲望的技術與藝術。
開展品牌忠誠營銷應該是提高品牌資產價值的惟一途徑，品牌忠誠營銷的目標是爭取并且維護品牌忠誠顧客。從品牌忠誠營銷的角度看，銷售并不是營銷的最終目標，而是與顧客之間建立持久的和有益的品牌關系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購買者轉化為企業品牌忠誠者的機會。
重點是提高顧客滿意度
隨著產品市場的不斷擴展與擴大，一些企業發現市場占有率的提高并不意味著利潤的同方向變化，2000生產規模位居世界第一的中國彩電業全行業銷售額和利潤額下降，甚至虧損的現實就是突出例證。顯然，企業營銷的重點應該由對較高的市場占有率的追求轉向對更高的市場忠誠率的追求，即創立和鞏固品牌地位、培養目標顧客對品牌的認同和對品牌的忠誠。
品牌忠誠是顧客對品牌感情的量度，是指顧客從一個品牌轉向另一個品牌的可能程度。尤其是當某種品牌的商品或服務要么在價格上、要么在品質特性上與其他品牌商品形成競爭局面時，目標顧客的品牌信念是否動搖是檢驗品牌忠誠度的關鍵時期。隨著對商品品牌忠誠度的提高，目標顧客受到競爭行為的影響便會隨之降低。此外，目標顧客在某一時期忠誠于一個品牌，并不是意味著他會永遠對這個品牌忠誠，而不轉向另外一個品牌。因此，企業必須通過一切可能的辦法來識別、吸引、維護和加強消費者對品牌的忠誠，培育最有價值的目標顧客。
首先，經營者不僅要重視對目標顧客購買前的品牌忠誠培養，而且要在其購買后強化忠誠意識，如通過提供滿意甚至超乎其滿意程度的售后服務突出品牌概念，強化目標顧客對品牌的好感。在品牌忠誠營銷中，銷售不是目的，而是建立消費者品牌忠誠的開始，是一個企業把眾多的品牌購買者轉化為品牌忠誠者的機會。
其次，經營者應該善于在眾多的顧客中識別品牌忠誠者，通過吸引、培育和開發的工作，建立自己的品牌忠誠顧客群。
企業的價值最大化日益成為企業最先進的管理模式，更有利于企業財務管理，這種具有管理優勢的理財目標逐漸形成了新型的企業管理模式，即價值管理。經過對幾十年的實踐總結，對于“價值管理”形成了幾種不同的觀點，對于其核心內容的理解也有著不同的見解。第一，以價值為基礎的管理結構，這種管理模式以企業的價值作為管理的基礎內容與核心，主要是通過企業的成本的主要投資人，企業的股東利益最大化作為管理的基礎。目的是計量出企業所取得的效益多少，方便出資人能夠更好地控制與管理企業的一切業務，從而使出資人能夠獲得更多的利益，在長期的發展中創造更多的經濟效益。第二，這種管理模式重視的是價值最為管理基礎的過程，這種管理手段屬于一種全新的管理模式，其管理核心在于：重新定義目標，重新設計管理結構以及構建體系，以價值為基礎的管理模式不是局限于一種簡單的管理方案，而是要重視其在管理的發展中的過程，在不斷發展的過程中，找出企業的不足，需要長期的投入與發展。第三，這種管理模式的核心內容主要結合了以價值為基礎的管理過程以及所取得成果相結合起來的管理模式。這種管理模式考慮到的最多的就是如何擴大化出資人的財富。企業未來的發展，以及戰略目標的制定，管理體制的制定，企業業績取得都是圍繞著如何促進出資人的利益最大化開展的，這種管理模式有利于出資人最大化自己的財富價值而不斷完善企業的發展，促進企業的戰略目標的制定，同時，也決定了企業的管理者的報酬以及如何對企業的績效成果的控制。
2中小型財務管理理論的特點
價值管理體系屬于一種管理控制系統。首先，要制定一個整體的發展戰略總目標，目標的制定要圍繞著企業的價值開展，如何進企業的價值最大化；其次，要對于企業內部的不同部門制定不同的發展目標；再次，要選定一個企業績效評價的標準與最基本的尺度；最后，要定期對企業所取得的績效用合理評價制度去進行評價，以促進企業能夠不斷地完善與發展。要想實現企業的價值管理體系的構建，對企業的內部員工開展一系列的培訓工作是必不可少的，要加強對于企業內部員工的教育工作。通過不斷培訓與宣傳工作，使企業的員工都能夠重視價值管理體系的重要性，自覺地去發展以價值管理為基礎的管理模式，要把價值管理體系融合到企業的管理階層的日常管理工作中去。要在企業的全體員工中實行相應的績效獎懲制度，企業員工所獲得的報酬要與期為企業創造的價值相關聯。目前，在我國大多數企業中已經開始正式成立了這種管理辦法，倡導要制定長期發展的戰略目標與短期經濟效益相結合的管理辦法。企業對于不同的員工要設定不同的收入制度、責任管理制度、獎懲制度，總而言之，都是為了促進企業的價值最大化而設定。
3如何加強中小型企業財務管理
內容摘要：并購作為一種資本運營方式，在我國企業的發展進程中起著越來越重要的作用，但是由于國內金融市場還不夠成熟，很多金融衍生工具還沒出現，導致在實際操作中對并購價值評估的方法，如npv法等都沒有考慮并購的期權性質，從而低估了并購的實際價值。本文就這一問題作一初步的探討。
關鍵詞：并購成長期權放棄期權bs模型版權所有
企業并購就是企業以現金、證券或者其他方式，購買獲得其他企業產權，是目標企業喪失法人資格或改變法人實體，從而獲得目標企業控制權的經濟行為。通過不少學者對我國上市公司并購的研究可以看出，并購后兩三年內，并購雙方基本上沒有帶來效率的提高，公司也沒有因此獲得超額收益。很多公司在并購的前幾年，并沒有像人們所預計的那樣產生協同效應，大多數的資產收益還有明顯的下滑趨勢，這些現象很難用傳統的理論進行合理的解釋，傳統的并購決策方法，都是靜止、孤立地分析并購投資，它忽略了并購企業擁有進一步的選擇權。本文利用期權理論對并購項目投資的經濟評價提出一種新的視角和評價標準，并初步探討一下如何利用期權價值來有效規避和降低并購風險。
傳統的并購理論
傳統并購理論一般分為兩種類型：并購價值贊成論和并購價值懷疑論。并購價值贊成論的幾種主要理論有：效率理論，包括管理協同效應理論、營運協同效應理論、財務協同效應理論、多樣化經營理論、價值低估理論，該理論認為并購能夠通過資源的優化配置，提高整個企業的營運效率；信息理論。此理論假設信息是不對稱的，有些信息還不為大眾所掌握，利用這些信息進行并購可以帶來可觀的利潤；成本理論。如果由于低效或問題而使企業經營業績下滑，那么，并購機制使得接管的威脅始終存在，間接的降低了成本。
并購價值懷疑論的幾種主要理論有：閑置現金流量理論，由于經理可以利用閑置現金流量來并購別的企業，并營造“獨立王國”，這無疑增加了成本；經理主義，穆勒認為，經理具有很強烈的增大公司規模的欲望；自負假說，經理在進行并購時，很多不可行的并購都是由于過分自信而實施的；市場勢力理論，該理論認為并購行為的根本動機在于增大公司相對于同一產業中其他公司的規模，至于能夠產生協同效應則不得而知；再分配理論，并購會引起公司利益相關者之間的利益再分配。這些理論的確能說明，在某些情況下，并購能為并購方帶來價值，但是，大批統計結果表明，我國企業并購90%并不成功，上述一些支持并購的理論是在較理想的狀態下出現的，并不支持所有并購，那么，為何并購浪潮會愈演愈烈呢？筆者認為，并購過程中的期權價值不可低估。
并購投資決策中的期權價值分析
凈現值法，即npv方法是目前在我國普遍采用的對并購投資進行經濟評價的方法，但是它在進行并購評價時卻存在以下不足：npv法是從靜態的角度去考慮問題，它假設現金流是確定的，投資是不可逆的，但實際上投資者擁有進一步決策的選擇權，如在并購以后可根據實際情況追加投資，放棄投資等，且這種選擇權是有價值的，因此用npv法會造成對并購收益的低估。
期權理論為具有高風險的、不確定環境下的投資決策提供一種切實可行的評價工具，它尤其適用于并購項目，當收購方購買了被并方的企業后，如果沒有達到預期的經營狀況時，投資者可以選擇永久放棄該項目，在二手市場上出售設備或在股票市場上出售該企業的股份。任何一項并購投資至少是部分可逆的，通過實施放棄期權從被兼并企業撤出的權利，是評價一項并購投資需要考慮的一個重要方面。以高科技企業為例，它們所處的市場可謂瞬息萬變，因此對未來可能放棄全部或部分被并購資產必須有所考慮。這種在情況不利時出售被并企業的權利，在形式上與股票看跌期權相當。如果某一經營期結束，被并企業的經營狀況沒能達到預期水平，公司管理層可考慮放棄該項目，實現預期的清算價值，預期的清算價格（或轉售價格）可看成看跌期權的執行價格，如果資產的價值跌倒清算價值以下，放棄該項目相當于行使了看跌期權。因為項目的清算價格確定了項目價值的下限，放棄的選擇權具有一定的價值。與此同時，并購企業對目標公司實施并購以后可獲得創造未來一系列新產品，新工藝和新市場的機會。投資者利用被并企業的技術地位，市場份額和有效的營銷網絡等有助于未來成長的戰略優勢中獲得成長期權價值。期權代表公司對未來投資擁有自主決定權，由于企業投資和發展是一個連續的過程，當環境有利時，公司可以在未來投入資本，獲得某一項目帶來的后續現金流的現值；而當環境使得未來投資不具吸引力時，則可以決定不進行投資。企業較早投入的計劃，不僅可以獲得寶貴的學習經驗，也可視為未來投資計劃的基礎投入。因此成長性期權多應用于策略性產業，如制藥產業的研發等。因為這些行業未來需求充滿增長彈性，如果投資決策缺乏靈活性將對企業的發展極為不利，戰略并購能夠作為幫助公司成長的手段，為公司今后的發展創造成長期權，這種成長期權無疑也是有價值的。
綜上所述，一項并購投資的價值應該是：
v3（擴展的npv）=v0（傳統的npv）+v1（并購的成長期權價值）+v2（并購的放棄期權價值）
對于v1這部分價值可直接套用經典的bs模型計算，該模型如下：
(1)
其中s是股票現在的價格，k代表期權的執行價，σ指股價的波動率，r代表無風險利率。
對于v2這部分價值：首先假定被并購企業的轉售價格的運動過程在風險中立測度下服從以下隨機微分方程：
（2）
再假定被并購企業的經營價值服從以下隨機微分方程：
（3）
以上式子中，dw1，dw2分別表示兩個維納過程的增量；σ1，σ2分別表示轉售價格和經營價值的波動率；q代表兼并后公司從被并企業處得到的紅利回報率，經過比較繁瑣的推導（陳松男，金融工程學），v2的價值應為：
(4)
下文將結合一具體實例分析一下并購投資決策的期權分析方法。
案例分析：某公司2005年籌劃2600萬元并購某電子企業，該企業的生產線到2010年報廢。預計該企業營運期間各年現金流量如表1所示：
企業的資金成本率為10%，經計算該并購的凈現值（npv）為-61.34。凈現值小于0，此項并購投資不可行。但是，如果并購實施后，收購企業3年后有機會進入一個具有高成長性的領域，根據保守估計，之后能為企業帶來如表2所示的現金流，而如果不實施并購則很難進入該領域。
企業的資金成本仍為10%，現金流量的凈現值以2008年為考察時間，npv=-48.78，以2005年為考察時點npv=-36.65。凈現值均小于0，此項投資仍不可行。
在上述npv的計算中，實際上忽略了新產品投資這個成長機會的價值，即前文中提到的v1的價值。目前新產品投資具有很強的不確定性，假設波動率為35%，因此，若現在購并該企業，除得到6年的現金流之外，還有一個3年后可上馬新產品的機會，這個機會的價值可以套用bs公式來計算，用該案例的數據bs模型中各參數值為：
σ=35%t=3s=3569.66x=4800r=5%
帶入公式（1）計算可得到v1=641.05
現在考慮上文中提到的放棄期權價值v2，從一定程度上說，此項并購投資并非是不可逆的。例如在3年后，公司管理層發現被并購企業并沒有達到心中的預期，則會以一個合適的價格把被并企業以一個合理的價格轉售出去?，F實中不乏有兼并了一些虧損企業后再經過一些包裝重組后把它轉售出去的例子。而npv評價方法則忽視了這種靈活選擇權，它是建立在即使被兼并企業虧損仍要繼續經營下去的假定之上的。
假設目前被兼并企業的轉售價格為2500萬元，目前的經營價值為2538.66萬元，經營價值與轉售價格之間的相關系數為0.4，波動率分別為0.4和0.3，公司從被兼并企業中每年獲得的股利回報率為15%，根據這些參數，再利用公式（4），最后計算得v2=737.01。因此并購的實際價值=-61.34+641.05+737.01=1316.72>0，這說明公司從整體戰略考慮應實施這項兼并計劃。
并購風險控制中的期權價值分析版權所有
當目標公司歷史上曾出現過資產收益波動較大時，并購風險相應增大，對此可以通過與目標公司談判的附加條款將并購風險控制在一定范圍內。例如，主并企業通過與目標公司股東協商，并簽訂協議，以某一確定價格對目標公司進行收購，同時在協議的附加條款中規定，在簽訂收購協議到正式收購這段時期內，目標公司市場價格低于雙方事先確定的價格到一定數額后，由目標企業補足收購價格與實際價格之間的差額。這樣主并企業在保留收購后目標公司股價上升潛力的同時，防止了股價下降的風險。我們可以用期權二項式定價模式進行分析。對收購公司而言，該項協議的附加條款實際上是一種針對目標公司市場價格變動的選擇權，標底資產為目標公司的市場價格。采用二項式定價模式的基本假設是在每一時期標底資產只有兩種可能變化，將期權的有效期分為n個時間間隔為δt的時間段，假設在δt時間段內標底資產價格從當前值s以概率p上升到su，以概率1-p下降到sd，參數u、d、p必須預先合理的確定。當有效期被分為無窮個時間段，即δt0時，這種標底資產價格運動的二項式模型就是bs模型中假設的幾何布朗運動形式，因此依照二項式方法所定出的期權價格在時間段很多時與bs模型所定出的期權價格是大體一致的。因此，我們可以采用任何一模型對并購中附加協議這個選擇權進行估值，并把它與收購報價一同來考慮，據以確定實際的收購價格。
隨著我國參與國際資本運營的范圍越來越廣，在海外的并購行動也頻頻出現。傳統評價方法的弊端逐漸顯現。將期權理論引入并購的定價和決策中，不僅可以作為收購談判時強有力的籌碼，在談判中獲得主動，而且可以避免因評價方法的不當而喪失有戰略意義的并購機會。
參考文獻：
核心價值是品牌的終極追求，是一個品牌營銷傳播活動的原點，即企業的一切價值活動（直接展現在消費者面前的是營銷傳播活動）都要圍繞品牌核心價值而展開，是對品牌核心價值的體現與演繹，并豐滿和強化品牌核心價值。品牌管理的中心工作就是清晰地規劃勾勒出品牌的核心價值，并且在以后的十年二十年，乃至上百年的品牌建設過程中，始終不渝地要堅持這個核心價值。只有在漫長的歲月中以非凡的定力去做到這一點，不會被風吹草動所干擾，讓品牌的每一次營銷活動、每一分廣告費都為品牌作加法，起到向消費者傳達核心價值或提示消費者聯想到核心價值的作用。久而久之，核心價值就會在消費者大腦中打下深深的烙印，并成為品牌對消費者最有感染力的內涵。
定位并全力維護和宣揚品牌核心價值已成為許多國際一流品牌的共識，是創造百年金字招牌的秘訣。品牌之王p＆g對品牌核心價值的構造與經營可謂處心積慮。p＆g有一個行之全球的信念，那就是一個品牌與產品沒有特質是很難成為贏家的，這里所說的特質就是品牌的核心價值。p＆g一旦通過消費者研究，對品牌的核心價值進行了嚴格定位，就絕不輕易更改，一切廣告與營銷傳播活動都是以核心價值為原點進行演繹。如舒膚佳的核心價值是“有效去除細菌、保持家人健康”，多年來電視廣告帶換了幾個，但廣告主題除了“除菌”還是“除菌”；潘婷品牌的核心價值是“健康亮澤”，廣告中的青春靚女換了一茬又一茬，但“含維他命原b5”、“擁有健康、當然亮澤”的承諾總是一脈相承。p＆g的許多廣告，就其原創性而言往往是平淡無奇的，大多是比較性廣告?？善鋸妱诺匿N售促進力卻令人稱奇！奧秘就在于對品牌核心價值的精確定位和持之以恒的堅持。p＆g在推廣全球性品牌時，也特別注重使品牌在各個國家與地區消費者的心智中有一個清晰且始終如一的資產或識別。從一個國家到另一個國家，品牌核心價值定位是一致的。護舒寶是p＆g在全球范圍內都十分強勁的品牌。護舒寶的價值是“一種更清潔、更干爽的呵護感覺”，在不同國家都堅持這一訴求。只不過根據不同國家的文化調整了廣告表現形式。如在中國采用平鋪直敘式，但日本婦女對此話題很隱秘，就采用悄聲耳語式。
反觀我們國內的很多品牌，幾乎不存在對品牌核心價值的定位，營銷戰略經常受到戰術目標的左右而偏離對核心價值的追求，廣告十分隨意，訴求主題月月新、年年變，成了信天游。盡管大量的營銷廣告投入多少也能促進產品銷售，但幾年下來卻發現品牌資產、整體價值感與品牌威望并沒有得到提升。企業產品多樣化后，一般都是通過品牌延伸新老產品共用已打響的品牌。這時，經營品牌核心價值就顯得更為重要了。如1997、1998年，國內家電業出現了“同心或相關多樣化”經營的浪潮，長虹挺進空調、電源行業；tcl進軍冰箱、洗衣機、pc；康佳涉足洗衣機、冰箱、手機；春蘭則有空調、冰箱、彩電等產品相繼問世……但所有企業在為不同產品做廣告時，只知道各講各的優點好處，很少看到各不同產品廣告之間的有機聯系。其實，國際范圍內眾多家電企業麾下的幾百種家電產品都用同一個品牌，主要是因為消費者對冰箱、洗衣機、彩電、音響等產生信賴的原因，都可以歸結為一個共同點，即對這一品牌在技術、品質、服務、親和力上的高度認同。因此，春蘭、長虹空調的廣告就不應只在宣傳空調的質量、功能上做文章，更應在構造綜合電子電器品牌的核心價值上進行努力。海爾則通過傳播“oec零缺陷管理”、“暢銷對質量要求苛刻的德國”、“海爾，china，中國造”、“國際星級服務”、“真誠到永遠”等對各種電器都有銷售促進力的信息，所有這些信息都是圍繞著“真誠、人性、卓越科技、國際級大品牌（業內領導者）”這一核心價值而展開的，有效提升了綜合家電品牌的含金量。
深入地研討中國企業品牌核心價值信天游的原因，有利于大家在品牌管理中有意識地、有針對性地避免犯類似的錯誤。國內企業品牌核心價值月月新、年年變的主要原因為：
維護品牌核心價值
品牌管理是一門博大精深的學問，真正科學透徹地理解長期維護核心價值不變的重要性的企業家、市場總監、品牌策劃家、廣告人，其實少之又少。解決這一矛盾的最好辦法就是培養大批專業品牌管理人才，并且不斷地創造機會向企業界、策劃界、廣告界傳播這一原則。圍繞核心價值更換廣告
其實也有一些廣告公司明知維護品牌核心價值長期不變是非常重要的，但有時圍繞同一個品牌核心價值與訴求主題，拍更多的影視廣告片，設計新的海報、吊旗等平面作品，企業往往會覺得不理解、不同意。為了多賺錢，廣告公司只好換核心價值。所以企業要清醒地把握品牌戰略的原則，對這種廣告公司有所警惕，用火眼金睛識破它。另外企業認為同一核心價值就沒必要多拍廣告片是不科學的，廣告公司完全可以采用不斷滲透的方式對企業進行洗腦，改變企業的這一錯誤觀念，一次不行二次，二次不行三次，要有恒心。如舉國際大品牌的例子，百事可樂的核心價值是“年輕、未來一派、緊跟時代步伐的精神特質”，十多年來一直未變，但廣告片換了不下五十個；耐克的核心價值是“超越———強勁有力、生氣勃勃、富有進攻性”，不也是幾乎每隔半年就會有一條新廣告片嗎？長時間不換廣告，消費者會十分厭倦，品牌會給人陳舊、呆板、不時尚、檔次降低的感覺，也會殺傷品牌。只有圍繞核心價值更換廣告，不斷地給消費者視覺聽覺新鮮感，又接收持續一致的信息，品牌才能茁壯成長。用類似的說服方式，肯定能成功地給企業洗腦。如此，廣告公司能多拍片多賺錢，企業的品牌又能不斷增值，何樂而不為。
企業頻繁換廣告公司
這是中國企業的大通病，缺少平常心，整天這山望著那山高，對策劃公司、廣告公司辛勤的智力勞動成果不尊重，策劃與創意稍不滿意就換策劃公司。一換就換出了大問題，新的策劃公司能否吃透原來策劃公司對品牌的戰略規劃就是個問號，即使有能力吃透，也得否定一下原先公司的策劃方案，才能體現技高一籌。所以，核心價值往往就得變一變！有時候，即使同一廣告公司和策劃公司，換了一個新的服務小組和一批新的人馬，新的人馬也有為表現"技高一籌"而換一換的沖動。
策劃、廣告人的專業情結
很多異常敬業、專業情結濃郁的策劃人、廣告人，以標新立異和不斷超越出新作品為榮，似乎隔一段時間不出新創意就會被人認為腦子不好使，震不住客戶。這非?？少F。但一出新創意就把核心價值給新掉了。
廣告傳播的效果
其實，要讓消費者知曉并牢牢記住品牌核心價值等信息是十分困難的。即使是舒膚佳在中國花了近十年的時間說同樣一句話“有效去除細菌”，但全中國記住了這句話的人不可能到30％。樂百氏純凈水“足足二十層凈化”，是理性廣告訴求的經典之作，全國紅棉杯廣告大賽金獎。此廣告語簡單、獨特易記，開門見山地傳達了產品的獨特賣點，按大家的想像，廣告一轟炸，全國人民一下子就能記住。事實上，就是這樣很容易讓消費者記住的廣告語，樂百氏于1997年5—月3個月內僅上海地區就花了560萬元高額投入電視廣告后，立即進行調查表明，只有7．2％的人在不提示下能回憶起“二十層凈化”。可見，如果我們不能持久保持核心價值的穩定，品牌是無法在消費者心智中留下一個清晰印記的。
企業缺少體制與人才保證
由于絕大部分中國企業乃至許多大企業都沒有專門的品牌管理機構與人才，往往由銷售總監、廣告經理代替品牌管理的職務，而銷售總監會以年度銷售目標的實現為主要目標、廣告經理易沉溺于具體廣告創意、促銷策劃的創新與執行等戰術工作，從而忽略了品牌戰略的貫徹。企業應該成立以總裁為主的品牌戰略管理委員會，進行品牌戰略的實施與制定，執法檢查，品牌總監或市場總監進行日常的品牌管理。品牌管理工作由企業內部主導進行，企業在換廣告公司時就能確定核心價值不被改頭換面。其實，企業在頻率不是太高的前提下換廣告公司還是有益的。一方面可以保持對廣告公司的壓力；另一方面，不同廣告公司的創意手法上各有特色。即使是在歐美發達國家，廣告公司有較強的品牌管理能力，也有很多著名品牌的品牌管理工作是由企業內部主導的。
1資料與方法
1.1一般資料
選取某院2013年12月～2014年12月收治的患有內科疾病的患者80例作為研究對象，并平均分為兩組，各40例。80例患者中男48例，女32例，年齡20～47歲，平均年齡30歲。兩組患者在性別、年齡以及情況上對比，差異無統計學意義（P＞0.05）。
1.2方法
在對患者治療期間，實驗組以及對照組均需要采取傳統的護理措施，但試驗組應該在實施傳統護理措施的基礎之上加以風險管理措施，在對兩組患者護理一定時間之后，采取一定的標準對兩組的護理效果進行比較。風險管理的內容有很多，實驗組必須做好風險管理的各項工作，在對實驗組進行風險管理的過程中要注重以下幾部分的風險管理內容。
1.2.1對于護理和治療過程中所需要的醫療器械以及相關藥品必須定期檢查，保證醫療設備隨時處于能夠工作的狀態以及急救藥物都能夠被應用。
1.2.2在風險管理過程中要妥善處理好醫患關系，醫護人員要及時的和患者以及其家屬進行溝通，盡可能的避免雙方產生沖突。對于患者的病情狀況以及用藥狀況應該及時和和其患者進行通報，把患者用藥后可能出現的副作用以及不良情況及時的告知家屬。另外護理人員在對患者進行護理的過程中要充分的尊重患者，盡量少做或者不做某些可能對患者的心理產生消極影響的事情，為患者積極的面對治療創造條件。
1.2.3加強對內科護理制度的完善和規范，要想實現對內科護理的風險管理，相關部門就必須對內科護理人員的行為規范以及相關的護理流程進行明確，并對其給予一定的制度保障，從而最大程度上降低護理人員在對患者進行內科護理過程中產生風險的幾率，使得護理人員的護理水平以及護理效果得以進一步提升。
1.2.4在實驗組進行風險管理的過程中還要加強對風險評估制度的落實。所謂的風險評估制度就是對患者在護理過程所存在的風險系數進行評估，這個評估的進行要充分結合患者自身的條件，對于某些存在墜床或者跌傷風險的患者在護理時應該加以重點的關注。另外為了把相關風險降到最低，在患者入院后，相關的護理人員應該及時的對所存在的風險向患者進行宣講，盡可能的讓患者能夠從自身減少護理風險所產生的可能性。在對患者的風險評估完成之后，護理人員應該根據風險評估的結果及時的對患者采取相關的風險預防措施，加強對重點風險對象的關注程度，護理小組應該根據患者病況的不同制定出相關的應急措施，加強應急方案的制定，最大程度的保證在風險出現之后，護理人員能夠及時有效的采取措施，降低醫療風險事件的發生。
1.3評價標準
對于患者的風險評估標準依據護理小組對于患者自身情況的考核情況為基礎進行打分。不同級別的護理風險應該被打以不同的分數。在對患者進行護理過程中所存在的風險可以分為直接風險和間接風險兩種，前者主要包括因為醫護人員的操作不當所導致患者產生的風險，像給藥錯誤、輸液反應等。后者主要包括由于患者以及家屬的操作不當而導致的風險，譬如摔傷、財務丟失等。
1.4統計學方法
在本次研究中所有數據的處理以及分析均采用SPSS13.0統計學軟件，以P＜0.05為差異有統計學意義。
2結果
在對兩組患者進行護理治療一段時間之后，對照組發生風險事件總共有8例，其中有3例患者出現輸液反應，有2例患者在治療過程中出現了不同程度的摔傷，有2例患者出現財務丟失的情況，有1例患者出現給藥事故，總的風險發生率為20%。實驗組發生風險事件2例，其中有1例患者出現了輸液反應，有1例患者出現了摔傷，總的風險發生率為5%。
3討論
火力發電企業運營價值管理體系的設計必須以實現企業整體價值最大化為目標?；痣娖髽I運營價值是指在現有資本規模下經營創造的價值和資本價值的總和，表示為當期投入資本總額再加上未來各期EVA按照一定折現率的折現額。企業整體運營價值最大化一是要使當期EVA達到最大，二是要是未來各期EVA折現現值最大。在戰略規劃中也必須以價值為導向，設計、選擇和實施價值最大化戰略?；痣娖髽I在運營價值戰略規劃過程中要把握以下原則：
1.以實現運營價值整體提升作為戰略規劃的設計、選擇和實施的基礎。
2.對擬定的各種戰略規劃方案，按照價值最大化原則進行分析和相應改進；對改革的戰略規劃方案，以企業內部運營管理預期目標和股東期望目標為標準進行衡量和評估。
3.在企業內部各主要部門管理層討論和評估的基礎上，選擇最終能反映價值最大化原則的運營價值戰略規劃加以實施。
4.按照最終戰略規劃將戰略目標分解為年度目標，并在企業內部制定詳細的資源配置計劃和詳細的業務計劃預算。
5.基于年度戰略規劃目標和業務計劃，以價值為基礎進行資源配置與業務組合。
二、火力發電企業運營價值管理閉環體系設計
1.火力發電企業運營價值預算編制。預算編制是價值預算管理的起點，預算編制的科學性影響著后面環節的實施。運營價值價值預算編制需要對公司經營的歷史數據和生態環境進行詳細分析，在公司戰略的指導下合理確定EVA目標值。目標EVA值的確定需要結合公司戰略目標和內外部經營環境，制定出既能保證階段性戰略目標實現，又切合公司運營管理實際的目標值。火力發電企業運營價值預算仍是借助前面對EVA驅動因素分解，分別從只影響當期EVA的運營價值驅動因素、既影響當期EVA又影響未來EVA的驅動因素和只影響未來EVA的驅動因素三個方面來制定各自的預算目標值，以確保價值最大化目標的完成。企業預算編制的常規運作是從既定的目標利潤出發，經過目標自上而下的逐層分解，結合收入與成本費用預測，再以基層經營與生產單元為起點，自下而上編制而成。運營價值預算的編制要以企業價值最大化為目標，通過價值驅動因素層層分解，以生產經營部門活動為起點，自下而上編制而成。價值預算的基本流程和方法與企業通常的財務預算一致，在價值創造的導向下進行的全面預算管理。
2.火力發電企業運營價值管理組織體系設計。為明確價值管理職責，嚴格落實各部門價值創造的計量和管理，實施有效的獎懲機制。應成立總領導的運營價值管理辦公室，下設四個工作組資產管理、運行管理、檢修管理和成本管理四個部門，并且從運營價值不同驅動因素出發，結合企業運營價值管理目標和各部門職能責任劃分實現火力發電企業運營價值管理的組織體系分類設計。主要設計步驟大致如下：第一步，各部門的權責劃分，分析各個部門的職責權限與EVA核算相關聯，即分析對應影響的方面、控制的資產與價值創造的關系；第二步，在具體明確各部門與價值之間的關系基礎上，搭建崗位職責與EVA的關系、管理的內容與價值是什么關系、怎樣管理來實現落實價值管理的要求。
3.火電企業運營價值管理過程控制體系設計。價值管理不僅僅是對價值結果的控制，管理的觸手要不斷向事中和事前延伸，更加注重價值創造過程?；痣娖髽I運營價值管理過程控制同樣強調對價值創造的整個過程進行實時控制?；痣娖髽I運營價值管理過程控制體系設計以火電板塊的價值驅動因素為主線，以確定的價值指標和衡量標準為基點，衡量火電板塊價值落實的實際情況，并將實際情況與計劃的標準值做對比，對于不利的落實效果，及時采取糾偏措施，以保障價值管理的貫徹實施，構建火電板塊的過程控制機制?；痣姲鍓K的運營價值管理過程控制具體流程以計劃、監控、檢查、糾偏、貫徹5個階段為關鍵控制點，所有階段均應圍繞價值驅動因素這一主線，以標準庫各項指標標準為依據，以部門行為準則為指導，不同階段的側重點各有不同。
3.1計劃階段。計劃階段是對運營價值管理目標的確定，通常以價值預算來確立期間價值目標。其強調戰略規劃與價值目標的銜接，通過價值標準的確立來進一步細化價值目標。充分結合火電廠資產管理、管理成本、運行指標、檢修生產成本等相關部門運營管理工作實際，根據自身的業務狀況編制運營價值管理預算，通過引用標準庫中的價值標準，設定該部門運營價值目標和相關價值指標。
3.2監控階段。監控階段是對價值目標實現過程的監督與控制，其側重于強調明確價值目標，監督運營價值管理按目標戰略落實。監控階段實質上就是強調對各部門運營價值管理工作領導小組負責的資產管理、成本管理、運行管理、檢修管理四個價值管理中心的能動性。即在各部門運營價值管理目標的實現過程中，資產管理、成本管理、運行管理、檢修管理這四個價值管理中心要明確本中心負責的價值驅動因素，把握本中心管理內容與促進價值驅動因素實現目標的關系。
3.3檢查階段。檢查階段是對運營價值目標是否實現的考察，過程控制的檢查強調持續性。對于火電板塊，檢查階段的考察側重于價值管理工作領導小組對資產管理、管理成本、運行指標、檢修生產成本四個價值管理中心價值目標實現情況的檢查。領導小組通過開展上級對下級價值管理實際情況與價值計劃的對比，掌握下級價值管理情況，督促落實下級價值管理的任務和職責。
3.4糾偏階段。糾偏階段是對價值目標偏差的糾正，過程控制的糾偏強調及時性。火電運營價值管理的糾偏階段要求各各個運營價值管理部門從問題出發，及時采取糾偏措施，落實整改，或調整價值實現策略，提出實現價值目標的具體應對措施。
3.5貫徹階段。貫徹階段是對價值目標最終的貫徹實施，過程控制的貫徹階段是經過一系列監控、檢查、糾偏階段后提出的，能夠完成運營價值管理目標實現的階段?；痣娖髽I運營價值管控的貫徹階段，不同層級的價值管理主體應結合自身責任落實價值目標。
4.火力發電企業運營價值管理報告體系設計?；鹆Πl電企業運營價值管理報告體系即是指基于EVA的控制報告體系?；贓VA的控制報告體系強調在整個運營價值管理過程控制中，實時反饋火電板塊價值管理實施進度和執行效果，并與計劃標準對比分析，完成歸口部門的決策指導和糾偏反饋?；贓VA的控制報告體系以股東價值最大化為最終目標，確定EVA的驅動因素，制定控制標準，為控制過程及時提供信息，同時對控制結果進行分析與評價。具體來說，基于EVA的控制報告體系包括EVA預算報告體系、EVA分析報告體系和EVA評價報告體系。EVA預算報告是“對企業未來會計期間經營情況的正規定量說明，是未來經營情況的總體預測”。EVA分析報告體系基于EVA預算報告體系，編制目的在于分析運營管理的實際情況與預算的差異，明確運營管控重點。EVA評價報告是連接企業戰略規劃和日常運營管理活動的紐帶，通過運用基于EVA的業績評價方法對預算計劃的執行結果進行分析評價，以求有效引導企業管理者的決策向著企業價值最大化的目標前進?；痣娖髽I基于EVA的控制報告體系應重點由各部門負責負責完成，結合各部門運營價值過程控制流程實現上級對各部門運營價值管理的動態監控。各職能部門制定的EVA預算報告應企業整體運營價值管理目標為起點，關注分解EVA指標確定的價值驅動因素，結合價值標準庫，做好企業價值管理的預算規劃。EVA分析報告和評價報告應通過ERP系統，及時反饋EVA預算的執行情況，結合關鍵驅動因素指標和標準開展價值偏差分析，以對價值管理工作進一步指導和部署。
5.火力發電企業運營價值考核與激勵體系設計。本研究在火力發電企業運營價值考核與激勵體系設計中，將EVA業績評價和平衡記分卡相結合，構建起了以EVA為核心，將平衡計分卡法作為手段，體現企業運營價值管理戰略，以實現火電企業價值創造為最終目標的業績評價考核體系。發電企業的經營業績水平不僅反映在資產、資本的規模上，還會體現在規模、效益和質量的有機統一，因為規模發展并不一定能為企業帶來價值的相應提升。在實際應用中，高效的綜合評價指標可以為企業決策明確方向，有的放矢的進行企業管理和改革，從而為股東創造更多的財富，實現更大的企業價值。本體系設計從財務、客戶、運營和學習與成長四個角度出發，設計能更準確反映火電企業運營價值管理的綜合評價體系，以實現EVA最大化的終極目標。平衡計分卡方法是站在企業戰略的角度分別從財務、客戶、運營和學習成長四個層面描述了運營價值管理戰略過程的實施。并且這四個維度之間并不是孤立的，而是一個相互關聯的、完整的評價體系。EVA則是站在企業價值最大化的為出發點評價企業的運營價值創造狀況。從平衡計分卡的四個維度所設計的考核指標具體如下：①財務層面的考核指標主要關注企業的盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力，具體指標包括：單位發電裝機容量利潤、資產負債率、存貨周轉率和銷售收入增長率；②客戶層面的考核指標主要關注火電企業的市場份額與客戶關系，指標類型均為調節指標，具體指標包括電壓合格率、市場占有率、客戶滿意度；③運營層面的考核指標主要關注火電企業的成本、能耗水平、燃料儲備量、機組穩定性與有效銷售電量，指標類型均為調節指標，具體指標包括發電煤耗、標煤單價、廠用電率、非計劃停運次數和重大事故次數；④學習成長層面的考核指標主要關注火電企業的關鍵崗位核心人員、信息系統應用以及成長潛力，指標類型均為調節指標，具體指標包括關鍵崗位員工流失率、年培訓時數、科技投入產出比、軟硬件系統更新周期。
三、結語
河南省各地農村信用社提出了“客戶就是市場，市場就是導向”的經營理念，也開始認識到了客戶價值的重要性，著手嘗試了一些加強客戶關系管理的具體措施，比如為鞏固和發展優質客戶群體，優化個人業務客戶結構，規范向個人業務優質客戶提供針對性強、條件優惠、區別對待的不同內容和方式的服務，從而提升個人業務的市場競爭能力，全面促進個人業務的持續、健康發展。但是，目前河南省農村信用社個人業務客戶價值的研究與應用還僅僅處于起步階段，河南省農村信用社個人業務客戶價值管理體系還遠遠沒有建立，各地市農村信用社在強化客戶管理方面還有這樣那樣的問題，這些制約提升客戶關系的問題亟待解決。第一，各地農村信用社不是一級法人管理體制，客戶信息沒有進行集中統一有效管理。第二，不重視客戶重要信息的挖掘和分析。第三，沒有建立以顧客價值為核心指標的評價營銷體系。第四，對客戶服務不到位。第五，高端客戶占比較低。以上問題的存在，影響了全省農村信用社個人業務的發展，制約了全省農村信用社提升個人客戶終身價值的能力。
二、農村信用社客戶價值管理的對策
（一）全面提升個人業務客戶價值
追求效益是企業的永恒主題。河南省農村信用社要想在激烈的同業競爭中立于不敗之地，必須在強化營銷管理提升發展的質量和效益上下功夫。一是著力提升收入水平。針對個人業務客戶不同的價值和貢獻度，制訂行之有效、針對性強的營銷戰略。二是全面降低管理成本。制訂壓縮開支的各項措施，全面推行預算管理，從嚴控制業務招待等費用，降低管理性開支，從嚴控制工資增長水平，確保費用的增長幅度低于收入的增長幅度。通過增收節支，全面提升全省農村信用社的效益水平。
（二）大力開發優質目標客戶
客戶資源是農村信用社個人業務的生命線，農村信用社只有明晰科學的發展思路、堅持正確的發展方向才能在激烈的競爭中確?；鶚I長青。河南省農村信用社的巨大優勢是網點眾多、客戶眾多，要在鎖定已有優質客戶的前提下，把大量潛在的優質客戶作為需要重點拓展的目標客戶群，要把保持優質客戶、發展優質客戶作為河南省農村信用社個人業務工作的重中之重。
（三）切實夯實基礎工程
農村信用社的核心競爭力，來自農信社的產品和服務，源于農信社的特色和人員。作為農村信用社，打造一支高素質的員工隊伍，搭建起科學合理的銷售服務平臺至為重要。人才是促進發展的第一因素，農村信用社尤其要強化營銷人才的引進與培養。要在各級農村信用社全面推行客戶經理制，建立以客戶經理為紐帶、以其他服務人員為補充的個人業務客戶經理隊伍，通過提升個人業務客戶經理的素質能力和服務水平，進而建立一支優秀的農村信用社個人業務客戶經理隊伍。
（四）不斷加快創新步伐
創新是農村信用社取得競爭優勢的關鍵所在。要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，農村信用社必須在產品、服務、體制機制等方面進行全方位的創新。
1.在產品創新方面，農村信用社應逐步從提供傳統的批量規模業務，向提供個性化的產品與服務轉變。
2.在服務創新方面，建立完備的客戶信息系統平臺，細分客戶層次，對不同層次的客戶給予不同的獎勵方案，提供有針對性的、差別化的產品和服務，從大眾化服務向個性化服務轉變，可以根據客戶的金融資產情況進行客戶市場細分，將服務對象分為多個層次。