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[關鍵詞] 人力資源 規劃 職能
一、 人力資源規劃（HRP）的含義和內容
人力資源規劃(human resource planning)是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的需求，為企業的發展提供符合質量和數量要求的人力資源保證。簡而言之，人力資源規劃就是對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供需。
人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，其內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。人力資源規劃主要包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、調配規劃很工資規劃。
二、人力資源規劃的目的和作用
人力資源規劃的主要目的是企業在適應的時間，適當的崗位獲得適當的人員，最終獲得人力資源的有效配置。具體來說，人力資源規劃的目的可以分解成兩個方面：一方面，人力資源規劃是為了滿足變化的組織對各種人力資源的需求，包括數量、質量、層次和結構等；另一方面，人力資源規劃是為了最大限度地開發利用組織內現有人員的潛力，使組織及其員工需求得到充分滿足。
人力資源規劃對于企業的發展和人力資源管理系統的有效運轉具有非常重要的作用，第一，能確保企業發展中人力資源的需求，第二，能使人力資源管理活動有序化，第三，能提高人力資源的利用效率，第四，有利于協調人力資源管理具體計劃，第五，人力資源規劃對人力資源管理的其他職能具有指導意義，第六，使個人行為與組織目標吻合。所以，人力資源規劃對于企業的發展具有非常重要的作用。
三、人力資源規劃與其它職能的關系
人力資源規劃作為人力資源管理的一項重要職能，它與人力資源管理的其他職能之間存在著非常緊密地關系。
1.與薪酬管理的關系。人力資源需求預測是薪酬計劃的依據，而企業的薪酬政策也是人力資源供給預測需要考慮的重要因素。
2.與績效管理的關系。績效考核是進行人員需求和供給預測的一個重要基礎。
3.與員工招聘、解聘的關系。人力資源規劃和員工的招聘和解聘方面有著直接的關系。以人力資源規劃的結果為依據，當供小于求時企業就要進行招聘，而當供大于求時企業就要進行人員解聘辭退以實現供需平衡。
4.與員工配置的關系。員工的配置也取決于人力資源規劃，當預測出來后，企業就可根據預測結果和現有人員狀況制定出相應的員工配置計劃，來實現供給和需求的平衡。
5.與員工培訓的關系。人力資源供需預測的結果是培訓需求確定一個重要來源，通過比較現有和所需員工的質量，就可以確定出培訓的需求，以便提高內部供給的質量。
四、人力資源規劃的制定和實施步驟
一般而言，人力資源規劃的具體制定和實施的步驟主要有以下六個方面，即核查現有人力資源、人力需求預測、人力供給預測、起草計劃匹配供需、執行計劃和實施監控、評估人力資源規劃等。步驟如下圖所示：
人力資源規劃是一個預測與分析的過程，而整體的人力資源規劃的制定，人力資源的預測工作是一個最為重要的環節。所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其任務是估計未來某個時期組織對人力資源的需要。所以，人力資源規劃的預測包括人力資源需求預測和人力資源供給預測，二者的差額就是組織對人力資源的需要。
1.人力資源的需求預測。人力資源的需求預測就是指對企業在未來某一特定時期內所需要的人力資源的數量、質量,以及結構進行估計。因此，人力資源的需求預測應該以組織的目標為基礎，既要考慮現行的組織結構，生產率水平等因素，又要預見到未來由于組織目標調整而導致的一系列變化，如組織結構的調整，產品結構的改變，生產工藝的改進，新技術的采用等，以及由此而產生的人力資源需求在數量和技能兩方面的變化。
2.人力資源的供給預測。人力資源需求預測只是人力資源規劃的一個方面，通過需求預測組織可以了解到未來某個時期為實現其目標所需的人員數量和人員技能要求。除此之外，組織還需要了解能夠獲得多少所需的人員，從何渠道獲得這些人員。人力資源供給預測就是測定組織可能從其內部和外部獲得人力資源的數量，它應以對組織現有人員狀況分析為基礎，同時要考慮組織內部人員的流動狀況，了解有多少員工仍然留在現在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級離開現在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調離、辭職或解雇等原因離開組織。
五、人力資源不平衡的調整
人力資源規劃的最終目的是要實現企業人力資源供給和需求的平衡，人力資源供需平衡就是企業通過增員、減員和人員結構調整等措施，使企業人力資源供需基本趨于相等的狀態。調整方法這些人力資源供求不平衡的方法有：
1.供不應求的調整
(1)內、外部招聘。外部招聘可較快得到員工，以及時滿足企業生產要求。但是這種方法由于外聘人員需要熟悉企業需要一段時間，見效比較慢。當企業缺乏生氣和面臨技術和市場的重大變化時，可以考慮從外部招聘。而內部招聘可節約企業的招聘成本，但內聘人員也需要一段時間進行培訓。(2)聘用臨時工。這是外聘的一種特殊形式，可減少企業的福利開支，用工形式較靈活，如產品季節性的企業比較適用。(3)延長工作時間。有效的節約了福利開支，減少招聘成本。但長期延長時間也會降低員工的工作質量，而且受到法律的限制。(4)內部晉升。是員工職業生涯規劃的重要內容，對員工有較大的激勵作用。而且比外聘能更快適應環境，工作效率較高，同時節省外聘成本。(5)技能培訓。必要的培訓不僅能使員工適應當前的工作，還能適應更高層次的工作。能夠使員工適應轉型后的資格要求，還能防止冗員現象。(6)調寬工作范圍。該法可達到增加企業工作量的目的，在調寬工作范圍時必須與待遇相對應，否則會造成員工不滿情緒，影響企業的生產活動。
2.供過于求的調整
(1)提前退休。能容易減少企業員工的數量，但企業也會背上較重的包袱，而且也會受到法律的限制。(2)減少人員補充。這是一種最常用的方式，對空閑的崗位或職位不進行人員補充，可以使其達到人力資源供求平衡。但采取這種方式往往數量有限，而且很難得到企業所需的員工。(3)增加無薪假期。可暫時減輕財政上的負擔，避免企業需要員工時再從外聘員工。(4)裁員。是一種沒有辦法的辦法，但這種方法相當有效。一般裁減那些主動離職和績效底下的員工。但裁員會降低員工對企業的信心，挫傷積極性，而且可能會使被裁人員做出過激的詆毀行為，所以在進行裁員時，要制定優厚的裁員政策，如發放優厚的失業金。
3.結構失衡的調整。通常是上述兩種調整方法的綜合運用，企業要根據具體情況，對供不應求的員工采用相應的調整方法，對供過于求的一類員工采用相應的方法，制定出相應的人力資源部門或業務規劃，使各部門人力資源在數量和結構等方面達到調整平衡。
六、結語
目前，我國企業的人力資源規劃還處于起步階段，在很多企業中并沒有得到足夠的重視，而且人力資源規劃技術也不完善。例如，有些企業面臨著源源不斷的員工跳槽問題，表面上看來這是由于企業無法給員工提供優厚的待遇或晉升渠道，實際上是企業的人力資源規劃技術存在許多問題和不足。成功的企業不僅僅只是自身情況良好，而且還營造出企業與員工共同成長的組織氛圍，能夠充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。隨著中國加入WTO，所處的商業環境發生了根本的變化。
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關鍵詞：中小企業；人力資源；規劃
1人力資源規劃的重要性認識
在經濟迅猛發展的今天，任何企業的發展都離不開人力資源支撐。許多中小企業面臨人才流失嚴重、員工源源不斷的跳槽，表象看來是中小企業對員工的福利待遇偏低而留不住人才，歸究深層次的原因是企業沒有準確把握人力資源在企業發展中“第一生產力”和“第一資源”的重要作用，沒有把人力資源規劃作為企業的根本戰略和關鍵環節來抓，人力資源配置存在分散、重復、封閉、低效的現象，顯示出企業在人力資源規劃方面的不足和空白。人力資源規劃的目標是為企業制訂合適的人才策略，加快培養和造就數量充分，素質優良，結構合理的人才隊伍，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持。具體來說其功能主要體現在以下方面：（1）滿足企業發展中對人力的需求。企業發展過程是動態的，隨著內外環境的變化，企業的組織結構、生產領域、經營規模等發生變化，企業人力資源的數量、質量和結構也隨之發生變化，例如：退休、辭職、解雇等原因會導致人員數量的減少，企業生產領域的改變會導致人才需求結構發生變化，經營規模的改變會導致人力需求數量和質量發生變化等。企業在積極適應市場的同時，也要分析并采取措施來調整人力資源。人力規劃的基本職能就是預測企業人力供求差異并調整差異，從而滿足企業在不同發展階段的人力供需平衡。（2）人力資源管理的重要依據。隨著企業的發展壯大，其內部結構越來越復雜，管理難度和工作量也日益提升，如果沒有一個周密的人力資源計劃，就不能準確把握企業人力狀況和人力需求，企業在應對面臨的機遇、風險和挑戰時就無所適從。人員的招聘雇用、培訓教育、考評獎懲、員工調整以及人工成本的控制等各方面，如果沒有系統的人力資源規劃統籌安排，企業必然混亂不堪，人力資源規劃的實施能為其提供準確的信息和依據，是企業人力資源管理遵循的重要工作。（3）合理控制人力成本。企業運營成本中人力成本占很大比重，員工工資支出是人力成本中最大的支出，而人員分布狀況決定了工資支出總額，企業崗位設置是否健全、普通工人、技術工人和管理人員比重是否協調、工資標準是否合理、組織機構職是否重復等，在沒有人力資源規劃的情況下，這些人力配置和由此產生的人力成本是否合理都是未知的，有可能造成人浮于事、效率低下、人力成本上升的趨勢。在準確預測企業發展前景的前提下，合理調整各類型員工所占的比重，達到人事相宜，把人工成本控制在合理的范圍內是人力資源規劃的另一個重要職能。（4）企業人事決策的基礎。人事決策是管理的一個重要環節，人才培養開發、考核評價、選拔任用、流動配置、健康保健和激勵保障等人事方面的決策難度和重要性并不亞于企業生產經營決策，錯誤的人事決策將會給企業帶來不可估量的損失，客觀、合理的人事決策需要以全面真實的信息為依據，在準確把握企業經營狀況、人力現狀、內外環境變化的前提下，做出正確的人事決策。而有效的人力資源規劃是合理預期企業未來發展趨勢，充分了解和收集企業人力基本信息，并將相應的員工晉升、報酬福利、健康保障、培訓教育等人事管理計劃統籌聯系起來，為企業各種人事決策提供依據和基礎。（5）調動員工的積極性。想讓員工積極做事，通俗一點講就是要讓員工看到好處，如果做多做少、做好做差一樣，員工勢必會沒有積極性。通過人力資源規劃向員工展現企業發展戰略和發展目標，讓員工看到自己的發展前景、未來利益，明確工作中能得到什么、工作給他們的生活帶來什么，必定會讓員工繃緊神經，關注工作，從而去積極地努力爭取。
2中小企業人力資源規劃普遍存在的問題
隨著人力資源管理工作重要性的日益凸顯，更多的中小企業逐漸重視起人力資源的管理，開展了一些有益的嘗試和探索，但由于大部分中小企業中現代企業制度和管理模式尚未建立，更多的依賴經驗型和粗放型的管理，與大型企業或者外資企業相比還有很大差距和不足，尤其是在人力資源規劃與實施過程中仍然存在一些普遍性的問題：（1）對人力資源規劃重視不夠。許多中小企業管理者缺乏遠見，不注重長遠謀劃，總覺得規劃這種東西太虛，看不到明確的經濟效益，還要花費大量物力、人力和時間，并不愿意做在他們看來是無意義的事。有些中小企業制訂了人力資源規劃，但各部門并不重視，認為計劃沒有變化快，在執行規劃時，簡單的、見效快的就做一下，見效慢、周期長的就不做，即使執行了也和規劃之間存在很大的差異，規劃成為走過場、搞形式的一紙空文。（2）人力資源規劃比較簡單。許多中小企業的人力規劃比較簡單，規劃過程較為隨意，流程比較粗糙，其內容大部分是考勤、獎懲、工資福利、工作規則等，事務性工作較多，前瞻性、預測性的內容少，不是一個長遠的人力使用規劃，并沒有從調動員工積極性和創造性的角度出發，來規范企業和員工的行為。甚至有些中小企業不考慮自身實際，東拼西湊大中型企業的人力規劃部分內容，與企業自身實際情況脫節，沒有達到與企業發展目標保持相匹配的要求。（3）人力資源規劃動態性不足。一個企業的發展和人的一生是有些相似的，從雛形到初具規模再到發展完善，其過程不可能是一帆風順的，伴隨著風風雨雨，隨著問題的出現到解決，在一步步走向成熟，每個階段都有不同的發展瓶頸，人力資源規劃要及時應對企業各階段的特征，適時完善和調整各項策略以滿足人力資源需求。但是大部分中小企業人力資源規劃缺乏動態性，只是靜態地信息收集和設定相關的人事政策，擔心制度規定的變動會成為不穩定因素，力求一勞永逸，保持穩定。（4）人力資源管理機構不健全。大多數中小企業都是傳統管理模式，沒有專職的人力資源機構，其職能大都由企業人事、財務等部門兼管。有些中小企業人力資源部門職能弱化，只是填填表格、做些簡單統計等，其配備的多是一般員工或是并沒有系統人力資源管理知識的人員，顯而易見，讓非專業的人來從事所謂的“人力資源管理”，做出專業的、與企業發展目標相匹配的人力資源規劃是非常困難的，即使制訂了規劃，也對企業發展起不到任何作用。（5）人力資源規劃缺乏操作性。人力資源規劃的有效實施，要配合規劃要求，制定相關“選、育、用、留”的政策，更好的運用一些戰術策略，達到落實規劃的目的。而在現實中，很多中小企業有規劃，但缺乏有效的措施和策略支撐規劃的實施，使規劃缺乏可操作性和可執行性。
3中小企業人力資源規劃對策研究
中小企業要加快發展，縮小與同行的差距，在激烈的市場競爭中占有份額，就必須更新觀念，堅持把人力資源管理作為企業可持續發展的重要支撐，結合自身實際，進行合理的人力資源活動安排，制訂科學系統的人力資源規劃。現針對中小企業人力資源規劃普遍存在的問題，試論可行對策。（1）健全人力資源管理機構。中小企業要高度重視人力資源管理在企業發展中所發揮的作用，積極引入現代企業管理制度，提升企業的經營管理水平。要建立一個現代化的人力資源管理機構，明確部門職能、細化工作職責、配備專業人員，充分發揮其在選拔人才、留住人才、發展人才和配置人才等方面的作用。（2）完善人力資源規劃工作機制。人力資源規劃工作對企業來說是非常重要的基礎工作，面向所有員工，影響到生產、銷售、服務以及整個企業，各部門的理解、支持和配合是人力資源規劃工作成敗的關鍵。因此必須建立“上下聯動、統籌推進、協作配合”的人力資源工作機制。企業決策層給矛重視和支持，各部門有力支持，員工積極配合，人力資源部門分析、預測、制訂人力資源規劃方案，并支持指導業務部門具體實施。（3）建立人力資源信息系統。人力資源規劃是一項系統性的工作，需要全方位的了解和掌握企業發展過程中大量的人力資源信息，運用專業的統計工具和方法對原始信息進行系統的分析加工，還需要提煉借鑒人力資源管理的成功經驗，圍繞企業人力現狀和未來預期出現的主要問題，制訂相應的對策措施。可見人力資源規劃工作專業性強、工作量大、涉及面廣，建立和完善人力資源信息系統，在編制和調整人力資源規劃時全面、準確、及時獲得相關信息，有效確保人力資源規劃的質量和實施效果。（4）提高從業人員素質。從業人員素質水平是保證人力資源規劃有效性的基礎。要緊密結合企業實際，通過培養、引進、激勵等多種措施，努力建設一支業務素質優良、富有創新精神、數量充足、相對穩定、結構合理的人力資源管理隊伍，提高企業人力資源管理水平。同時，優化從業人員工作生活環境，提升從業人員職業地位，拓展從業人員發展空間，從而增強從業人員的歸屬感和職業榮譽感，最大限度地激發從業人員工作活力，推進從業人員專業化、職業化發展。（5）強化人力資源規劃的可操作性。完整的人力資源規劃不但包括規劃的制定，還包括規劃的實施控制。人力資源規劃由頂層的總方向、總目標與底層的具體任務安排構成。人力資源規劃的各項策略要落到實處，必須要制訂具體任務計劃，細化工作任務和工作步驟、明確責任部門和工作職責、設置任務期限和完成時間等，使各部門易于操作和執行。當人力資源規劃在執行中出現偏差時，規劃人員應及時探究導致該偏差的主要原因，協調各部門共同采取糾正措施。同時，要加強人力規劃執行效果的評測，分階段對人力規劃的預期效果和實際執行的反饋結果進行比較、判斷和分析，為下一步人力資源規劃的制定與實施提供及時而有意義的信息。總之，中小企業不但要重視整體戰略規劃，而且要制定與整體戰略相適應的人力資源規劃，加強對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見，制定適宜的選人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保證企業核心競爭能力。
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1.人力資源規劃的概念
雖然人力資源規劃的研究已經發展了幾十年,但是學者們對于人力資源規劃的概念仍存在一定的分歧。一般認為,人力資源規劃是指為實現組織的總體目標,根據組織內外環境的變化及發展戰略,對組織現今和未來對人力資源的需求,以及組織內外部人力資源供給狀況進行科學預測和綜合平衡,以保證為組織配置足夠數量和適當質量的人力資源的一系列活動。
2.國外人力資源規劃研究
19世紀末期,出現了一系列的現代企業管理理論。人力資源管理正是隨著這些管理理論的發展而產生發展起來的。19世紀末至20世紀30年代是古典管理理論占主宰地位的時期,這一階段產生了人事管理學派,追求“事”與“人”的配合是這一階段的顯著特點。在人事管理這個階段,員工在企業的存在不被看作資源,而是簡單地以人事檔案的形式體現。直到20世紀初,在測試和面談等方面的技術出現后,人事管理開始在員工甄選、培訓和晉升等員工管理方面發揮積極的作用,但它沒有進入企業戰略決策范疇,也就沒有制定企業人力資源戰略與人力資源規劃。
20世紀20-40年代,梅奧作為行為科學早期代表人物提出了人是“社會人”而不是“經濟人”的觀點。20世紀50年代,著名管理學家彼得·德魯克提出了“人力資源”的概念,人事管理理論和實踐被推進到一個全新的發展階段——人力資源管理階段。有些企業已經根據企業戰略變化而制定的人力資源規劃。但是,大多數企業還在強調針對未來人員配置、管理人員接班、開發或人員管理一類等具體問題的專門化、功用化的規劃。這個階段還沒有制定完善的人力資源戰略,人力資源規劃也沒有與企業戰略有機結合起來。
六十年代初到八十年代末人力資源規劃進入發展階段,人力資源規劃的內容更加全面,各種職能活動劃分得更為詳細,從而實現了人力資源的科學性、全面性、系統化管理。在這個階段,企業雖然意識到員工是一種資源,但并不認為是重要的戰略性資源,而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態。人力資源規劃的重點放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技術人才和技能人才的供需平衡。
1980年至今,在眾多理論學家和企業家的推動下,人力資源規劃正在逐步向戰略人力資源規劃過渡,企業戰略目標的實現越來越依賴于其快速應變能力和團隊合作精神,人成為競爭力的關鍵,人力資源部門已成為企業戰略的制定者和推行者。
3.國內人力資源規劃研究及現狀分析
我國過去沿襲的一直是勞動人事管理的人事管理方法,即執行事務性、文書性的雇傭與解雇等職能。上個世紀九十年代人力資源管理引起我國學術界、企業界的關注,但是其理論研究仍處于借鑒及探索階段。
改革開放前的中國企業,除了勞動工資計劃及員工培訓計劃外,沒有系統的人力資源規劃。企業在高度集中的社會計劃經濟體制下,人力資源規劃更顯得沒有必要。從1978年開始,中國實行改革開放,人事管理制度也隨著進行相應的改革。近幾年來,隨著市場經濟體制的發展,企業自不斷擴大,國外先進管理經驗陸續的引進,一些具備較先進管理理念的大企業開始制定中長期人力資源規劃,但從總體上來講,當時的人力資源規劃工作還相當薄弱,還在起步階段。與世界發達國家的企業相比,還有很大差距。
現階段隨著市場經濟的發展、企業自的擴大、國外先進管理經驗的引進,不少企業,尤其是管理基礎較好的大企業開始制定中長期人力資源規劃。但從總體上講,我國企業人力規劃工作還相當薄弱。大多數企業人力資源工作還只注重于招聘、員工考勤、績效考核、薪酬制度、人事調動、員工培訓等與公司內部員工有關的事項,沒有關注人才需求市場變化與企業發展戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略,而對人力資源規劃這一研究領域大部分企業還是一片空白。在中國企業集團人力資源管理現狀調查中發現:67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力資源規劃體系,54.8%以銷售計劃訂單為依據,但也有一些集團僅依賴于保持現有員工比率或估計等簡單方法。隨著我國企業管理者素質的逐步提高,尤其是加入WTO后,中國企業面臨生存競爭的壓力越來越大,已經有很多企業的管理者認識到了人才對于企業的重要性,但由于缺乏行之有效的預測技術和模型,該項工作只能擱置。
【關鍵詞】人力資源規劃 洛陽一拖
人力資源規劃是人力資源管理的基礎，直接影響到人力資源管理的組織目標能否實現。對于任何一個公共部門而言，如果不能從全局的戰略角度去研究未來人力資源的匹配，那么組織目標無法實現。目前國有企業的人力資源規劃日益規范化和科學化，加強國有企業人力資源規劃的研究，就是要深入分析國有企業人力資源規劃存在的問題，從實現國有企業戰略目標的角度科學預測組織人力需求結構，將個人的職業規劃與企業整體規劃有機結合起來，形成個人與組織協調發展的良性運行機制
一、洛陽一拖對人力資源規劃實踐的調研分析
（一）一拖人力資源規劃調研的基本情況
本次調研旨在了解一拖人力資源規劃的實踐現狀，遇到的問題以及人力資源規劃方案的重新制定與完善。調查問卷主要分兩部分：
第一部分“一拖人力資源規劃實踐現狀”包含6個題目，重點了解人力資源規劃在事件中遇到的問題、規劃的內容、規劃對象、規劃期以及未來的工作重點。
第二部分“對人力資源規劃重要性的總體評價”。包括2個題目，旨在了解人力資源規劃對人力資源管理和開發、對一拖整體發展戰略及運作的重要性評價。
第三部分是一道開放問題，是對人力資源規劃實踐這一主題下，被調對象所關注的其他問題的補充。
本問卷與2015年6月17日，分兩批發放并收回。累計發放問卷50份，回收50份，其中有效問卷45份，有效率百分之92。被調查對象主要是一拖工作人員。
（二）一拖人力資源規劃實施的要項分析
（1）推動者。“推動者”是指進行人力資源規劃的推動者，在問卷調查統計后發現選擇中、高層管理者分別是67.6%和78.6%。另有18.7%的選擇了外聘專家參與到一拖的人力資源規劃。而基層參與度最低，僅占全部個案的20.4%。
（2）規劃對象。對于“您認為貴公司人力資源規劃的對象”，選擇“技術管理崗位的核心員工”占89.7%，選擇“中高層管理者” 占79.8%，選擇核心團隊的全體員工占60.1%，而選擇全體員工的僅占36%。這些數據表明，一拖在實施人力資源規劃時更關注核心人員、核心崗位，能夠覆蓋到全體員工的還比較少。
（3）規劃內容。對于“您認為該公司進行了哪些方面的規劃”。調查對象的響應結果顯示：最為廣泛的三項規劃分別是“員工配置”、“人員補充規劃”和“員工維持規劃”，分別占到個案的61.2%、49.6%、41.2%；最少開展的兩項計劃是“退休解聘計劃”和“員工關系計劃”。
（三）對一拖人力資源規劃的總體評價
根據問卷調查的結果顯示，無論是“對人力資源管理與開發的重要性”還是“對公司整體發展戰略及運作的重要性”認為重要的占絕大多數比例。
二、一拖人力資源規劃中出現的問題
（一）人力資源規劃成本觀念薄弱 效率較低
與私人部門相比，我國國有企業人浮于事的現象非常普遍，這意味著我國國有企業人力資源規劃缺乏成本意識，效率不高。據調查在洛陽一拖中，一線生產者的一個小部門就有一個主任若干個副主任，一個師傅帶三四個徒弟也是非常常見的現象，一拖生產效率和效益均較低的根源在于人力資源規劃缺乏成本意識。國有企業人力資源規劃缺乏成本意識的原因有兩點，一方面，根據“帕金森定律”，當行政官員對他們的工作感覺過重時，對此問題所采取的措施是受動機規律的引導，即行政官員通常增加下屬而不是競爭對手，其目的是為了減少組織中的競爭對手，同時增加下屬也可以提高自己的政治地位。另一方面，國有企業人力資源規劃缺乏財政預算約束。
（二）人力資源總體規劃與戰略目標相脫離 缺乏系統性
人力資源規劃者由于受到短視效應的影響，往往僅重視眼前利益而忽視長遠利益，就是致使人力資源規劃與組織戰略目標相脫節的現象。洛陽一拖作為國有企業，其大部分人員沒有擺脫傳統體制下的工作方法和思路，造成對人力資源規劃的重要性認識不足，沒有制定較系統的人力資源戰略規劃。這些都會是的組織的高層對人力資源供給和需求無法把握，同時對于人員結構的安排、職位的安排、技術和管理的培訓不能夠做出正確的判斷，這樣對人力資源的進一步開發造成消極的影響。據調查，洛陽一拖下面的各級子單位，仍采用傳統的人事管理方式，工作內容通常是貫徹執行上級人事政策、內部人員調配及職稱評定聘用。這種傳統的管理方式往往容易造成組織內部機構臃腫、因人設崗等問題。
（三）企業專注于員工的崗前培訓 忽視崗中和崗后培訓
培訓按時間劃分可以分為崗前、崗中和崗后培訓，崗前培訓有利于員工盡快熟悉企業文化和公司現狀。根據調查問卷的結果分析來看，在員工入職的前期，一拖十分注重員工的崗前培訓，所占比例高達70%以上，然而崗中和崗后所占的比例分別為20%和10%。基層生產線工人所接受的培訓僅僅是崗前培訓，入職后的大中專學生在基層生產線中跟著公司指派的師傅，在師傅的引導下工作，有很少的機會參加培訓；與基層生產線工人相比，中高層管理人員的培訓機會相對多一些，但依舊滿足不了員工個人發展和公司需求的現狀。
（四）員工離職和跳槽現象普遍 員工維持現狀不佳
據調查，在一拖中工資與學歷成正比，具有研究生學歷的工資平均為5000；具有本科學歷的工資平均為2500；具有大專學歷的工資平均為2000。全體員工的平均工資為3481元，比同行業平均水平低40%。招聘合格者正是成為公司的員工，中高層管理者在國企中可以獲得較高的聲望和薪資，離職和跳槽現象較低。據統計，車間工人跳槽和離職率較高，一方面，車間工作環境不好，勞動強度大，條件艱苦，薪資水平低，福利待遇差，另一方面，一部分員工是剛從大學畢業的大學生，不原因忍受如此艱苦的工作環境而離職。
（五）員工配置存在因人設崗和任人唯親現象
雖然我國國有企業的改革取得了一定的成效，但是政企不分的現象依舊存在，政府常常借助自己的權利優勢干預企業的人力資源管理工作，對企業實現人員與職位的有效配置產生不利的影響。在一拖中就存在因人設崗的不良現象，在因人設崗的過程中崗位設置可能不夠科學合理、對人員編制的控制產生一定壓力、工作流程可能反而不夠順暢、工作量不夠飽和或可能過于飽和、工作產出低，甚至是因為某些不合理而影響到團隊內其他成員的心態或積極性等，進而對企業生產效益的增加產生消極的影響。除此之外，在一拖中出現任人唯親的現象，會抑制其他員工的工作激情和干勁。
三、對一拖人力資源規劃實施思路與策略建議
（一）強化人力資源戰略規劃 完善系統性
“管理學家明茨伯格認為：戰略規劃是一個一體化決策系統形成產生并發生連貫協調結果的正規化程序。戰略規劃的目的在于識別環境對組織的挑戰，并指導組織對此作出反應，以獲取更長期的競爭優勢。”加強國有企業的人力資源規劃，在克服短視效應的前提下，為組織未來戰略目標的實現儲備一定數量和質量的人才。其一要要預測未來組織結構變遷對人力資源規劃的影響。組織結構受外部環境變化的影響是一個不斷分化的過程，即組織的縱向和橫向分化。其二要分析公共部門內部現有的人力資源在數量、質量和結構上是否與組織機構的業務相匹配，能否順利完成組織目前的工作任務。其三要將人力資源規劃同公共部門的戰略目標結合起來。
（二）提高國有企業人力資源規劃的成本意識
增強國有企業人力資源規劃的效率，不但要提高成本意識，而且要加強成本管理。提高國有企業人力資源規劃的成本意識關鍵在于加強國有企業人力資源規劃的財政預算管理。因為公共部門的開支主要是由福利和工資兩部分組成的，所以最重要的預算項目通常是與人事和人員雇傭相聯系的花費。加強公共部門人力資源規劃的預算管理，就是在編制人力資源規劃方案時，將各職能部門的事務匯總，并通過工作分析預測出各職能部門的人力資源需求，這些需求要考慮公共部門財政預算的約束。預算是一種協調項目優先權與預期收入的文件。它把特定時期的組織活動和目標，與開展這些活動、達到這些目標所需的信息聯系起來。
（三）注重崗中和崗后培訓和開發
持續加強員工的培訓和指導有利于滿足企業不斷發展對員工提出的新的需求。其一，完善針對崗位的能力培訓課程體系，促進教育培訓工作的標準化、規范化。一方面使員工明確崗位的培訓要求，了解自己學習提高的路徑，另一方面可根據崗位培訓要求為員工制定針對性培養計劃，并將崗位培訓要求作為員工考核的關鍵要素，建立與崗位相適應并利于開發員工潛能的員工機制。其二，大力發展電子化學習。隨著互聯網技術的飛速發展和多媒體技術的快速更新，電子化學習已經成為最具前景和影響的學習方式，電子化學習能夠形成強大的知識管理和學習系統。
關鍵詞：企業；戰略；人力資源規劃；研究
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01
一、前言
隨著知識經濟的到來，企業在市場的競爭更加注重人才的應用。許多企業在人力資源方面越來越注重，投入的熱情和成本也在不斷增加。企業人力資源的發展重點在于規劃，推進企業人才應用的高效性就要做好企業人力資源的規劃。人力資源規劃是企業根據自身目標對人力資源管理設定的行動導向，它關乎著企業未來發展戰略的實現。本研究重點在于總結目前企業人力資源規劃的現狀，并提出人力資源規劃模型為企業做以應用參考。
二、人力資源規劃概述
要想建立一整套科學的人力資源規劃模型，對人力資源規劃要有一個清晰的認識。人力資源規劃是企業在考量內外部環境不斷變化的基礎上依據企業發展需求所對人力提出的一種發展規劃，它是對人力的一種系統管理。企業發展到什么階段，需要哪種人才，下一步企業發展戰略應該貯備哪些人才都是人力資源規劃的重要內容。人力資源規劃有短期、年期、中期和長期之分。企業的總體發展戰略目標不會一蹴而就，都是分階段分目標來實現的，那么在人力資源規劃上就會依據企業不同階段的需求來對人力資源進行統籌管理。一般的企業都會采用應用年度人力資源規劃，這與企業在計算利潤等方面有一定關系。多數企業依據企業發展需求也會按長期發展規劃制定出持續性的人力資源年度規劃。需要強調的是，當一個企業處于人力資源變動比較突出的時期，就需要采用人力資源應急規劃。企業戰略性人力資源規劃是依據企業戰略發展所提出的，它與企業需求高素質、綜合技能強的人員儲備有密切關系，戰略發展規劃的制定能夠為企業發展儲備足夠的人力資源，企業的創新、推動力也都與人力資源儲備規劃有著重要的關系。
企業戰略性人力資源規劃需要考量市場與自身兩方面的環境。隨著知識經濟競爭性不斷加強，外界市場對企業在產品內涵、形象、功能、創新等方面都提出了更高的要求，企業競爭對象也在不斷通過調整給企業內部造成一定壓力，這就要求企業應不斷把握企業外界的市場環境來推動自身人力資源規劃的不斷更新；企業內部環境同樣不可忽視，人力資源規劃是基于自身基礎通過外界變換需求來達到人員管理，因此企業更應該深入的審視自身的發展戰略以及自身所處階段所應進行的人員儲備與管理，以更有效的實施戰略性人力資源規劃。
三、企業人力資源規劃現狀
研究通過查閱文獻和通過企業的抽樣調查，對目前我國企業人力資源規劃現狀有了一個概況性的把握。當前，我國對企業人力資源管理的認識越來越清晰，管理部門正在由傳統的人事管理模式向以推動人才發展的管理模式轉型。人力資根源規劃整體流程越來越規范，企業在員工引入計劃、培養、選拔等機制方面更加注重公平、公正，更加注重量化，企業把引入人才與自身的現實目標實現聯系起來，人才實用性得到強化，但企業對于將來戰略性發展所指定的人才暫時性引進方面重視不足，對長期性、過渡性以及培養性等多類型人才的把握不清晰；企業員工晉升機制相對不完善，雖然路徑相對清晰，但具體實施上仍面臨許多操作困難，許多員工雖然掌握晉升流程并付諸實際行動，但限于隱性的公司制度缺陷，員工晉升利益得不到保障；員工培訓次數相對不足，培訓質量不高，使得員工可持續發展能力得不到保障，培養現有人才與引入人才的成本把握和培養應用性認識不清晰；員工績效激勵主要以工資為主，缺乏整體性的福利激發措施，員工在子女教育、自身醫療、住房等方面得不到保障，工作缺乏積極性。企業人力資源規劃雖然存在上述一些問題，但不可否認的是目前企業人力資源規劃在不斷的提升，我國企業在適應市場化改革的過程中正在不斷的調適自己，這是一個過程，但如何更快的適應市場，有針對性的解決出現的問題是擺在企業人力資源管理研究者面前的一個重要課題。
四、企業戰略性人力資源規劃模型與應用
（一）企業人才需求規劃模型
企業人才的戰略性管理是一個復雜的系統工程，它既涉及到現有的人才管理，同時又對人才需求需要制定發展規劃。而企業人才需求需要考量的因素是多方面的，既要把握企業戰略性發展目標、中短期目標等，又要結合企業自身發展條件及市場需求。對于企業人才需求規劃模型的建立需要建立對人才需求的預測。企業可以根據自身的發展需求來采用不同的預測模型。最常用到的是經驗預測模型，企業在運行的過程中會總結出管理者與被管理者之間的一種比例關系，通過把握這種比例關系可以在今后人員調整方面形成經驗性的比例。這種方法是一種經驗積累，一般不會出現大的調整波動。例如，一個電力企業車間，運行過程中一個管理者對應著十個被管理者，運行過程較為流暢，這種1：10的比例關系在今后人員引入或調整時就會被應用，無論是調整管理者還是被管理者，這種比例關系不會發生大的變動。再比如企業生產量與員工間的比例，如果企業生產量需要提升，那么人員儲備同樣需要按一定比例提高。這種經驗性的預測對今后企業在人員提拔、調整等方面也會經常用到。經驗性預測的成立關鍵要素在于對以往企業運行經驗的一種積累，因此企業在人才需求預測方面應重點對企業檔案做好規劃與分類，從而形成較為系統的經驗體系，以減少偶然性的經驗對人才需求預測帶來誤差。
（二）企業人才序列劃分模型
企業人力資源需要整合與分類，這有利于形成高校的工作團隊。依據企業自身在目標規劃、生產要求、技術發展、管理儲備等方面的特點，企業可以將人力資源按職能管理和基礎生產兩部分進行劃分。其中這兩類的人員依據自身所處的公司角色地位可以進一步細化。企業人才序列劃分模型重點是企業人力資源要建立科學化、細致化的分類標準，以便企業有序運行。例如，對企業職能管理人員可以按人員性質進一步細化為核心管理層、干部管理層和基層管理層；生產人員又可以按生產流程或生產角色來確定人員的細化，如可以分為水工、電工、維修工等等。企業人才序列模型的建立在于能夠一目了然的把握人才在整個企業運行系統中的數量和質量，便于進行統籌管理。
（三）企業人才供需平衡模型
企業推進戰略性人力資源規劃的目的在于實現企業發展需求與企業人員供給的平衡，那么建立企業人才供需平衡的模型十分有必要。從人才供需平衡的角度考量，企業人才供需平衡模型會出現三種狀況。第一，企業需求與人才供給較為合理。這種情況是一種理想的人才供需狀態，多數企業不會長期處于這類狀態，企業良性發展或劣勢萎縮都會打破人才供需平衡；第二，企業需求大，而人才供給少。這類狀態是企業處于高速的生長期，對人才的需求較大，而高素質的人才供應在一定時期內又很難滿足企業的發展需求，這就造成了需求大供給少的人力資源狀態。出現這類情況時，企業要基于發展目標和人才需求規劃來推進人才招聘、培訓等一系列措施，也可以通過企業內部員工在不同崗位間的調劑來實現人才的有效應用供給。第三，企業需求少，人才過剩。當出現這一類情況時，企業就需要通過提高發展目標、增大生產規模、合并企業內部機構、建立裁員培訓等措施來調整供大于需的人力資源狀態。企業人力資源的供需平衡模型既要把握總體的企業需求與外界人才供給，同時也要關注企業內部機構間的人才平衡戰略。企業在人力資源規劃時要細化至每個部門、每個崗位，不能把企業總體的平衡當作是一種理想狀態，當細化至具體崗位時，部門間的人才不平衡才會發現，企業針對內部人才的不平衡才會采取針對性的措施。企業還應把握自身人力資源的發展階段，當有部分人才面臨退休、下崗、放假等情況時，人才在長久性和短暫性的人才供給方面應做好提前預測，這與企業人才供需平衡模型的研究與分析密切相關。
參考文獻：
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［關鍵詞］人力資源；規劃；現狀；對策措施
［中圖分類號］F272.92 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）1-0027-02
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用,從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用。因此,既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排,也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。而狹義的人力資源規劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預測,并據此儲備或減少相應的人力資源。以追求人力資源的平衡為根本目的,它主要關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配。人力資源規劃是一種戰略規劃,著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源,它所考慮的不是某個具體的人員,而是一類人員。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略,它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
1 人力資源規劃的含義和作用
第一,人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標,科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況,制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略,確保組織對人力資源在數量和質量上的需求,保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序,使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據,確保組織對人力資源的需求,將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施,使組織得到長期的利益,注意實現員工的目標。
第二,人力資源規劃的作用。人力資源是企業最活躍的要素資源,人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性,它還能不斷地調整人力資源政策和措施,指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
2 企業人力資源規劃普遍存在的問題
第一,規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分,也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標,使人力資源規劃不清,方向不明,不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步,目標不明確,導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
第二,人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化,企業對市場變化的反應比較快,企業戰略在調整,人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性,造成企業所需的人才不能得到及時的供應。
第三,人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發,經多方面溝通與協作,調研出各部門的人力資源所需狀況,進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中,很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史,便草草制訂出該規劃,其規劃缺乏論證和可執行性。
第四,缺乏人力資源管理的專門人才,在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足,專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓,取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗,但往往缺乏系統的人力資源管理知識,憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下,很難作出專業的人力資源戰略規劃。
3 制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施
第一,明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略,然后分解到人力資源方面,制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才,人力資源規劃才能有的放矢。
第二,建立多維交叉體系的規劃工作機制。人力資源規劃是一項系統的工作,需要企業全員上下協同,上至企業董事長下至普通員工都應承擔相應的責任,都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作,且分工負責完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃,同時,與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案,并支持下屬實施方案;人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測,協助決策者制訂規劃方案,并做好方案的評價,支持一線部門實施規劃等;一線經理負責人力資源的核心業務,具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等,參與決策層和人力資源管理部門工作。
第三,完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料,如果沒有現代化手段的運用,效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解,把握整個企業發展走向,洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此,建立和完善人力資源信息系統,有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告,有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
第四,提高人力資源從業人員素質。人力資源部門從為業務部門提供增值服務,就需要了解企業的經營目標、各業務部門的需求,圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求,深入企業來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。人力資源規劃是獨特的工作,對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統的培訓,要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能,提高他們的工作預見性,并要求這些從業人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規劃方面。
第五,優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與企業文化的融合,具有符合本企業的人力資源特色,人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標,也是面向員工個人職業生涯設計。企業的發展和員工的愿景是互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要,而忽視了員工的發展,企業的人力資源規劃就難以有效實施,企業的發展目標就難以實現。
人力資源規劃服務于企業的總體發展戰略,是企業人力資源開發、管理的重要內容,為企業發展提供了人力支持,實現人力資源的供需平衡和優化配置,保持企業智力資本競爭的優勢,實施企業戰略目標。企業應當把人力資源規劃放在企業發展的重要位置,有針對性地解決規劃中存在的問題,制訂出科學的并且適合企業發展的人力資源規劃。
參考文獻:
【關鍵詞】企業發展；戰略目標；人力資源
引言
當今社會，科技發展日新月異，企業發展突飛猛進；行業整合加快，企業生命周期縮短，地區、區域性壟斷正在演變，兼并、被兼并，重組、被重組成為行業發展的常態。應對今后激烈的市場競爭，核心在于提高競爭能力，而增強競爭能力，關鍵在人才。未來企業能否存在發展并在市場上、社會中有話語權，就在于今后5—10年企業的發展狀態。抓住這一發展大變革、大調整時機，培養人才、擁有人才，在激烈競爭中率先實現再一次蛻變，將是企業面臨的基本形勢和任務。而及時做好和落實企業人力資源規劃是企業實現“人才強企”戰略的必要手段，是實現企業發展戰略目標的必要措施和支撐。
1 做好企業發展戰略目標與人力資源戰略目標調查與適應分析
基于企業發展戰略制約企業人力資源戰略，人力資源戰略制約人力規劃戰略，人力資源規劃制約企業具體人力資源管理行動方案；為適應企業發展戰略目標與人力資源戰略目標的匹配應做好以下分析：
一是對企業發展戰略目標的可行性進行分析預測，二是確定企業人力資源規劃目標，三是如何保證實現做分析和措施要求，四是進行現狀調查分析和內外環境分析，預測供求、實施評估、制定規劃。
2 做好企業發展戰略和人力資源戰略的配合分析
2.1 成長發展戰略的配合
隨著市場的擴充，為適應環境的變化，企業應采取漸進變革式和發展式人力資源戰略。企業在市場不斷擴大、業務不斷增長時通常采取成長戰略，以抓住發展機會。處在成長階段的企業，要使自己做強做大，在原有的市場基礎上擴大市場份額或者開發新市場，企業要加大人力、物力和財力的投入，制定強化激勵機制措施，注重個人和團隊的建設，盡量從內部招聘有經驗的人才，對他們進行必要的專業培訓，強化效績管理。這種企業也可以采用任務式的人力資源發展戰略，企業通過對局部的變革，落實好任務、責任和權力，使員工在尋求企業發展壯大時與自身的職業生涯相結合，從而調動其積極性。
2.2 維持戰略的配合
當競爭對手較少，競爭力處在同一條線上，企業應采用維持戰略，企業的經營目標不再是高速發展，而是堅守自己的市場份額，防止新的競爭對手進入市場，盡可能地獲取收益和投資回報，這種類型的企業為避免改革、尋求穩定，通常會采用家長式人力資源戰略，在員工選擇招聘和績效考評上，較多地從職能作用上去評判，且多靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，這種企業采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工的培訓和發展方面，以單一的職業技能為主，較少考慮整個系統。
2.3 收縮戰略與轉型式人力資源戰略
當企業的產品進入衰退期或者因經營環境變化而陷入危機時，需要建立適應經營環境新的人力資源系統和機制，來達到企業起死回生的目的，企業往往會采取轉向經營、產業轉移、企業破產和經營管理權移交等收縮戰略。當企業轉向經營、產業轉移、企業破產和經營管理權移交時通常應該采取轉型式人力資源戰略，由于競爭環境的施壓，企業不可能顧及全部員工的利益，甚至以犧牲部分員工的利益，通過改變企業戰略、組織機構和人事的重大改變，創立新的組織結構、領導和文化，“革薪換貌”。
2.4 重組戰略與轉型式人力資源戰略
企業重組的發展戰略與轉型式人力資源戰略配合很合適，有些企業為尋求新的發展之路，通過資產重組的方式建立合作關系。比如兼并、強強聯合、收購。 為實現合并企業的優勢互補，優化資源配置，提高勞動生產率，達到擴大市場占有額，獲取更大的經濟效益的目的，企業的重組會使企業進行組織結構的調整與重組，由于重組不同思想觀念和管理理念與企業文化的交織，對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”適應轉型發展十分必要。
3 基于企業戰略的人力資源規劃
3.1 基于企業基本經營戰略
3.1.1 基于成本領先戰略
實行成本領先戰略的企業，必須從戰略高度定位人力資源管理，構建人力資源管理實施體系，將戰略落實于人力資源管理實踐中，圍繞人力資源管理戰略，構建各職能部門的相互協調、有機融合的架構，將戰略轉化為員工的具體行動。主要采取以下措施和行動方案。一是按照前瞻性和與先進行業對標原則，結合企業發展戰略和經營目標，做好核心人才規劃和進度實施計劃，在注重外部引進人才的同時加強內部員工培育培養，重視員工挖潛和選拔提升。 二是科學合理做好定員定編，優化人力資源配置。三是按照企業發展戰略目標，做好核心人才規劃，建立專業技術人員、技術工人系列機制辦法，達到協調、全面發展要求。四是進一步改革管理機制，盤活資源存量向創新、裝備化、現代化方向轉移。五是把好入口關，改善結構。六是強化職工培訓工作，建立學習型組織，制定不同類別人員素質提高培訓規劃和目標，并與獎勵政策、激勵措施、崗位聘用相掛鉤。
3.1.2 基于企業差別化戰略
采取這種戰略的企業主要以創新性產品和獨特性產品去戰勝競爭對手，其生產技術一般較復雜。在人才招聘中，應充分利用內部提拔與外部招聘兩種手段，既要充分培養熟悉公司研發、管理的人才，更要有效利用國際國內兩種人才資源，在更大范圍內開展人才招募計劃，選拔各類成熟人才為公司所用。在崗位設置、工作內容分配上，矩陣結構及項目制管理較符合公司戰略發展需要，工作規劃可松散，工作內容應富有創新性和彈性空間，工作時間可寬泛。強化績效評估工作，大力開發適合創新性科研企業的績效管理方式。
3.1.3 基于集中化戰略的人力資源規劃
在人力資源規劃方面，基于集中化戰略的人力資源規劃工作可充分利用人力資源規劃方法，集中化戰略目的是更好地服務和占領于某一特定的目標，該戰略雖不同于成本領先戰略和產品差別化戰略，但關鍵均在于能夠比競爭對手提供更為有效的服務。
3.2 基于企業發展戰略
企業發展戰略調整周期快于企業基本經營戰略，要求企業在人員招聘、績效考評、薪酬政策和員工發展等方面進行適當調整和重新制定。首先，人力資源規劃是企業對人力資源需求的保證。對于處于快速變化的環境和激烈市場競爭中的企業，人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實現，必須分析供求的差異，
采取適當的手段調整差異，這也就是人力資源規劃的基本職能。其次，人力資源規劃是控制人工成本的重要手段。在預測實施人力資源規劃和行動方案時，有計劃的把人工成本控制在合理的支付范圍內，規劃就變得尤為重要。最后，人力資源規劃能夠充分調動員工努力工作。只有在人力資源規劃的基礎上，才能引導員工進行職業生涯規劃和發展，讓員工清晰地看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取，這對調動員工的積極性非常有益。
4 結束語
當今社會，企業內外環境飛速變化，研究基于企業戰略的人力資源規劃有著重要現實意義。基于企業戰略的人力資源規劃服務企業戰略，認真分析人力資源需求及供給情況，尋求適合企業發展的人力資源平衡點，做到兩者的“耦合共生”，才能使企業在市場經濟發展的浪潮中立于不敗之地，實現企業發展和個人發展的雙贏。
參考文獻：
[1]安鴻章.現代企業人力資源管理，中國勞動出版社，1999.
秋天之后將是凜冽的寒冬。2011年末召開的中央經濟工作會議，在展望今年的經濟形勢時指出，“世界經濟形勢總體上仍將十分嚴峻復雜，世界經濟復蘇的不穩定性不確定性上升”；同時強調，要增強機遇意識、憂患意識，充分認識國際金融危機帶來的機遇和風險，加強戰略謀劃，增強應對能力，揚長避短，趨利避害。
危機和機遇就像銅錢的兩面，翻過來是危機、翻過去是機遇。對于成長迅速、靈活多變、學習能力強、生命力旺盛，但抗打擊能力較差、抵御惡劣環境能力較弱的中小企業來說，只有未雨綢繆，實施收縮戰略，像大自然中的樹木一樣，抖掉樹葉，做好準備，熬過寒冬，待到來年生機盎然的春夏，再得以快速成長。
人力資源是企業最重要的戰略資源，人力資源戰略是企業戰略最重要的職能戰略，人力資源規劃是企業戰略實施的最重要支撐。中小企業為度過危機、贏得機遇而實施收縮戰略時，最難解決、而且還必須解決好的，也是人的問題。因此，中小企業在實施收縮戰略時，首先要做好人力資源規劃。而在制定規劃時，一定要把握好以下三個要點。
第一，收縮戰略是以退為進的戰略，戰略思考的重點是在進行有序收縮的同時，更要為將來的快速擴張做好準備。要想往高跳，需要先蹲下；要想出重拳，必須把手臂收回；深秋的樹木準備過冬時，要把葉子全部抖掉而只留下枝干。萬事萬物皆同此理，中小企業實施收縮戰略，不是就此萎縮，更不是就此放棄，而是為了借此機會減輕負擔、調整結構、改革體制、完善機制、升級管理、培訓人才、改進產品。總之，是要為未來做好準備，等到經濟復蘇、市場轉旺時，好去搶占那些在危機中倒下的企業的市場份額，使企業快速擴張，從而實現自身的跨越式成長。因此，中小企業在實施收縮戰略時的著眼點，應該放在借機為未來的快速擴張和跨越式發展鋪平道路和打好基礎上。
首先，要厘清企業的使命和愿景。一是要思考清楚，并能夠準確地回答出企業最終要依靠為客戶、員工乃至社會創造什么價值，來實現企業的生存和發展，也就是要明確企業的價值定位；二是要思考清楚，并能夠準確地回答出要努力成長為一個什么樣的企業，如何依靠為客戶、員工乃至社會創造價值來成
為這樣的企業，也就是要清晰企業的愿景。只有知道最終要去哪里，為什么去那里，到那里能得到什么，員工才會有努力向前的動力，才會知道當下的腳步應該邁向哪里，才能抓住每一步的行動重點，才能知道什么才是最佳路徑。世界上所有執行業牛耳的領跑者和經久不衰的百年基業，都是白手起家，從中小企業一步一步發展起來的。那么，為什么大部分中小企業，要么一直徘徊在一個無法突破的發展瓶頸之下不能成長，要么在瓶頸之下逐漸枯萎直至倒下。差別就在于，前者都具有長遠的戰略眼光和明確的價值定位，能夠把生存和發展有機地統一起來；而后者大都兵來將擋，水來土掩，把精力和資源集中在追求眼前利益和應付眼前困難上，使生存和發展成為了矛盾。并且，由于沒有“遠慮”，還導致“近憂”越來越多、越來越難以應付。于是，在惡性循環之中，逐漸走向衰落。因此，中小企業在面臨危機時，不能只想到如何應對眼前的困難、如何度過危機而生存下來，而應該厘清使命和愿景，把眼光放遠，著眼于危機過后如何抓住機遇、如何更好地完成使命，以及如何實現愿景之上。
其次，要再造企業的價值鏈和流程。企業在選擇傳統的通用競爭戰略時，必須在追求差異化和追求低成本之間二選其一，不然就會因夾在中間而導致競爭失利。現實問題是，選擇差異化，往往需要企業擁有高素質的人才隊伍和大量的研發投入，以及超強的品牌塑造能力；選擇低成本，往往需要具有規模效應和精細化管理。而這兩者，恰恰都是中小企業的軟肋。因此，中小企業雖然具有靈活性、可塑性、成長性，以及學習能力較強的特點，但是與大型企業相比，由于資源有限，抗打擊能力較弱，如果處在競爭激烈的“紅海”，勢必處于弱勢地位，如果再遇到經濟環境走弱或出現危機，往往更容易夭折。所以，中小企業要想突破發展瓶頸，不斷成長壯大，必須回避惡性競爭，尤其是與大企業的正面競爭。中小企業只有依靠價值創新，進入開闊的“藍海”，才能找到屬于自己的廣闊發展空間。W.錢?金（韓）和勒妮?莫博涅（美），在《藍海戰略》一書中提出：“藍海的創造，是在降低成本的同時為客戶創造更高價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升。因此，價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發生。藍海戰略貫徹于企業的各個職能部門和操作部門。價值創新就不僅僅是‘創新’，而是涵蓋整個公司行為體系的戰略問題。”當中小企業非常清晰地知道自己是依靠創造哪些價值來生存和發展，最終理想是成為一個什么樣的企業時，就可以對現有的價值鏈、業務流程和管理流程進行梳理和檢討，從而清晰地掌握哪些環節對于價值創造非常重要，卻資源配置不足，或者需要加強和完善；哪些環節對于價值創造并不重要，卻配置了過多的資源，或者需要削弱和精簡，就可以實施價值鏈和業務流程及管理流程的再造。于是，就有了結構性調整的方向和目標。然后，企業就可以依據結構性調整的方向和目標，制定組織調整規劃，分階段、有步驟地調整各個職能部門和操作部門的職能、職責、工作任務、工作流程和工作規范。這也就為制定人力資源規劃提供了準確的依據，使企業能夠清楚地把握哪些部門和人員是要借收縮戰略實施之機削弱和減除的，哪些部門和人員不但不能削弱和減除，反而需要加強和儲備的。這樣制定的人力資源規劃，在實施以后，才能使人力資源結構更加合理，更加適合危機過后企業快速成長和跨越式發展的需要。
第二，實施收縮戰略時，必須做好組織調整規劃，為有序地進行組織精簡和人力資源結構調整提供基礎依據。正如前面所言，企業競爭戰略的選擇與制定，要緊緊圍繞企業的使命和愿景展開；組織調整規劃的制定與實施，應以企業戰略與目標為核心；人力資源規劃的制定與實施，應以組織調整規劃為依據。因此，中小企業在實施收縮戰略時，必須依據企業的使命、愿景、戰略和目標，先制定組織調整規劃，然后再依據組織調整規劃來制定人力資源規劃。只有以這樣的人力資源規劃為指導，有序地進行危機時期的組織精簡和人力資源結構調整，才能把危機變成機遇，為危機過后的快速擴張，鋪平道路、打好基礎。
首先，要依據企業的使命、愿景和戰略目標，確定企業未來的組織架構、部門職能和崗位職責，又稱為企業組織的目標模式。企業根據自身的價值定位，在價值創新的基礎上，再造價值鏈、業務流程和管理流程以后，一是要通過工作分析，列出各個環節所需做的工作；二是要把所有工作按照職能進行歸類，并根據具體職能歸類情況重新劃定部門；三是要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應的工作任務，明確落實到各個部門；四是要把劃分到各個部門
的工作任務，按照職責進行歸類，并根據具體職責歸類情況劃定各部門的崗位；五是要把所有職責及相應的工作任務，明確落實到各個崗位；六是要根據每個崗位的工作任務量，來確定崗位任職人數，也就是崗位編制。這樣，企業未來的組織模式就形成了，這也是企業組織變革和組織結構調整的具體目標。對于中小企業來說，所謂未來，一般指將來的3～5年。
其次，設計組織過渡模式和制定組織調整規劃，以便分階段、有步驟地實施組織結構調整，并為制定人力資源規劃提供依據。組織結構調整是企業經營管理過程中牽涉面最廣、最復雜、影響最深、風險最大的變革，如果操之過急，會帶來一系列問題。因此，企業雖然確定了未來組織的目標模式，但是不可能馬上把現有組織一次性調整為目標模式。組織結構的調整應該是一個漸進的過程，要按照企業的戰略發展階段，設計好組織的過渡模式，然后隨著企業戰略的實施和推進，逐步過渡為目標模式。中小企業制定戰略的周期一般是五年，因此，可將組織調整規劃分為三個階段，并設計兩個過渡模式。從現有組織結構調整到第一個過渡模式，可用一年時間；從第一個過渡模式調整到第二個過渡模式，可用兩年時間；再用兩年時間，從第二個過渡模式調整為最終的目標模式。那么，企業的人力資源規劃，也應該隨之確定為三個階段，并根據各階段相應的組織模式，來預測不同戰略階段，企業人力資源的需求和供給情況，并以此作為調整人力資源結構，制定人力資源政策，確定人力資源管理工作重心和任務的依據。
所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀，全國公務員共同天地評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂需求預測是指企業為實現企業戰略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給預測則是指企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。
企業生命周期不同階段對人力資源預測的影響
根據企業發展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命周期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。
在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業的穩定發展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。
從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。
人力資源預測的重點考慮問題
以下描述適合一個處于成長期的企業的情況。
在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：
1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；
2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；
3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；
4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；
5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；
6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；
7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；
8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。
人員預測的方法
我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。
成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：
專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；
回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。
利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）
一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。
還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。
以下是一個人員供給預測的方法：
比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。
人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。
具體案例
以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。
1、制定公司人力資源規劃的目的
1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；
2)加強明年公司人力資源合理配置；
3)提高公司用人的計劃性；
4)增強人力資源的利用效率。
2、制定公司人力資源規劃的背景
1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；
2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；
3)按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；
4)上海暫不進行人員的規劃工作。
3、差異分析
1)按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；
2)按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過
預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；
3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。
4、制定2003年人力資源規劃的原則
1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈，全國公務員共同天地增加人員；
2)根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；
3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；
4)基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；
5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；
6)必須考慮人均效率提高的原則；
7)實事求是原則；
8)根據人員歷史數據和現狀分析原則。
5、人力資源規劃編制的說明
1)年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配
置的人員數量；
2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；
3)進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。
6、編制人力資源規劃需要考慮的因素
1)成本因素
年度計劃完成創收額
部門整體人均創收額
2)項目因素
年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量
項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）
參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動
向
項目正常情況下配置人數
3)功能塊搭配因素
職能部門人員與一線業務人員之間的比例
上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）
不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員
等數量）
4)其它因素
組織結構的調整
整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）
7、編制規劃的流程
8、流程說明
1)人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；
2)經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度
人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；
3)人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；
4)業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；