時間：2023-06-04 09:21:12
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[摘要]文章對企業人力資源規劃的含義、目的和作用進行了闡述，分析了企業人力資源規劃制定過程中存在的問題，提出了制訂和有效實施人力資源規劃的措施，要明確人力資源規劃戰略目標，建立統籌規劃的工作機制，完善人力資源信息系統，提高人力資源從業人員素質，優化人力資源規劃工作環境。
［關鍵詞］ 人力資源 規劃 探析
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
一、人力資源規劃的含義、目的和作用
1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。
2.人力資源規劃的目的。人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
3.人力資源規劃的作用。人力資源是第一資源，是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
二、企業人力資源規劃存在的問題
1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。
3.人力資源規劃中缺乏溝通與協作。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，缺少深入調研與系統思考，其規劃缺乏論證和可執行性。
4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。
三、制訂實施人力資源規劃的對策措施
1.明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門要清楚企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。
2.建立統籌規劃的工作機制。人力資源規劃是一項系統工程，需要企業全員上下協同，上至經理下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、部門經理等協同工作，分工負責完成。企業決策層負責人力資源戰略規劃，與人力資源部門共同制訂規劃方案并組織實施；人力資源部門負責人力資源工作分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案評價，支持一線部門實施規劃等；部門經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。 轉貼于
3.完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
一、人力資源在企業發展中的重要意義
1.提高員工忠誠度。員工在企業發展中發揮著非常重要的作用，企業發展中存在的主要問題就是“人”的問題，員工為企業發展提供動力，創造價值，為企業實現長期發展的重要戰略目標提供保障。員工對企業的忠誠度直接決定著企業的發展狀況，員工凝聚力強，擁有建設企業的共同目標，全神貫注投入到企業建設事業中去才能促使企業長遠發展。人力資源部門的存在能夠很好協調員工關系，解決員工存在的問題，增強員工的凝聚力。這主要是因為人力資源六大模塊中的“培訓”與“員工關系”在發揮著作用，人力資源部門對員工進行入職前或定期培訓，可以使員工了解企業文化，從而提升員工對企業的認同度；加強員工關系建設，深入到員工中去，了解他們工作生活中存在的問題，并解決這些問題，可以使員工之間的聯系更加密切，避免員工之間的惡意競爭，員工之間良好的合作關系可以為企業發展提供充分的保障。通過人力資源部門的協調作用，可以有效提高員工對企業的忠誠度。2.人員的有效配置。人力資源又稱為勞動力資源或勞動力，是指能夠推動社會發展、企業發展且具備勞動力的人口資源。人力資源規劃是將企業的目標和戰略轉化為人力的需求，通過人力資源管理使企業達到短期與長期的人力供需平衡。作為企業經營戰略規劃中的重要環節，人力資源的有效配置、開發和儲備能夠為企業發展提供保障。良好的人力資源規劃可以使企業及早意識到人力資源供給需求，做好人才儲備工作，同時提高現有人力的運用效率，使其產生最大化的人力效用，為企業長遠發展提供強大的動力支持。
二、企業實施戰略性人力資源規劃存在的問題
1.不符合企業整體發展戰略。目前，部分企業尚未認識到人力資源規劃的重要性，沒有建立相應的人力資源規劃流程，缺乏科學的人力資源規劃工具和方法，或在人力資源規劃的時候只看到企業短期利益，沒有將人力資源戰略性規劃和企業整體發展戰略聯系起來，導致企業人力資源規劃不足，對企業長遠發展形成了非常不利的影響作用，戰略性人力資源規劃不符合企業整體發展規劃，無法使人力資源為企業發展提供有力的保障。一部分企業雖然認識到人力資源規劃的重要性，但在實際實施過程中，企業并沒有為人力資源決策提供有效的信息和數據，導致人力資源戰略性規劃與企業整體規劃嚴重不符，戰略性人資源規劃難以展現自身的重要作用。2.定位不明確。現階段我國大多數人力資源管理依然沿用傳統的人事部門管理方式，難以提高人力資源管理水平，人力資源部門在企業處于被動地位，無法發揮出自身真實的水平，人力資源管理模式缺乏創新。人力資源部門實際工作的主要目標是為企業提供服務和支持，沒有發揮出真正的作用。導致人力資源長期處于低端水平，缺乏敏銳的洞察力，無法在企業長遠發展中展現自身的重要作用。3.缺乏專業的人力資源管理人員。人力資源管理人員必須具備較高的素質、工作能力以及接受新知識的能力，而高層次的人力資源管理人員必須具備更高的要求，不僅要具備一般人力資源管理人員的基本能力，還必須具備發展性的戰略眼光和良好的溝通能力。事實上，當前很多企業在職人力資源管理人員的綜合素質偏低，工作過程中缺乏科學的指導和有用的實踐經驗。很大程度上為企業制定發展戰略形成了非常不利的影響作用。
三、企業實施戰略性人力資源規劃的有效措施
1.實時調整戰略性人力資源規劃。隨著市場競爭不斷加強，企業要獲得長遠發展的機會必須實時調整戰略規劃，人力資源作為影響企業發展的重要因素之一，也必須依據企業發展戰略不斷調整人力資源規劃。企業發展存在諸多不確定因素，所以，對于人力資源規劃的要求是必須具備靈活性，依據實際情況不斷調整。在企業成立初期，應該制定凝聚人心、共同發展的重要戰略規劃，人力資源部門將具有感召力、創造力以及業績突出的人才聘用在關鍵崗位上。企業成長發展階段，人力資源規劃應該將工作重點集中在基層群體，增強員工的凝聚力，使員工能夠集中精神共同建設公司。企業已經到達成熟期的時候，人力資源部門應該為企業尋求專業型人才，他們能夠為企業發展提供科學的判斷，敏銳的洞察力能夠為制定企業下一階段發展方針提供科學的指導。因此，戰略性人力資源規劃必須依據企業整體發展規劃不斷調整，只有這樣才能再企業發展中充分展現自身的重要作用。2.明確人力資源管理部門的定位。人力資源管理的主要目的是為企業發展提供強大的動力支持，使企業在激烈的市場競爭中占據重要地位，取得競爭優勢。選擇適應企業長遠發展的高層決策者，分析企業現在和未來發展中存在的可變或不可變的影響因素，為企業長遠發展提供充分的保障。所以，現代企業必須對人力資源部門形成正確的認識，科學定位人力資源管理部門的地位，將人力資源管理規劃作為企業整體規劃的重要組成部分，為人力資源部門制定戰略決策提供有效的企業信息和數據，使戰略性人力資源規劃與企業整體發展規劃保持一致。3.提高人力資源管理人員的整體素質。員工綜合素質對企業發展具有非常重要的影響作用，人力資源管理作為企業管理的重要組成部分之一，在企業長遠發展中發揮著非常重要的作用。所以，在選拔企業人力資源管理人員的時候，必須注重人員的基本素質和獨特的思維模式。建立具有專業性的人力資源管理隊伍，定期在企業內部展開人力資源管理人員培訓活動，在實際工作中不斷鍛煉他們的基本技能，定期對人力資源管理人員進行綜合考評，不斷提高人力資源管理人員的整體素質。同時，要求人力資源管理人員在實際工作中，必須充分了解實事動態，提升自己的觀察能力，注重員工關系協調工作，為企業制定長遠發展規劃提供科學的指導。
四、結語
論文摘要：戰略人力資源管理是現代企業人力資管理發展的必然方向。本文對企業戰略人力資源管理的定義，特征與如何實施，并部分結合了大型地質勘察單位展開了探討。
一、戰略人力資源管理的涵義
戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。
在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。
二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別
戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：
1．功能作用上的區別
傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。
戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，
2．指導思想上的區別
傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。
戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。
3．投資戰略上的區別
傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。
在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。
三、企業如何實施戰略人力資源管理
實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：
1．目標與組織條件
戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。
此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。
2．實施原則
戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：
第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。
第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。
第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。
總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。
參考文獻：
長期以來，人力資源部在本地區企業中沒有能處在一個相應的位置。至今許多企業還繼續將人事與后勤統一在行政部的組織架構中。公司自2006年設立人力資源部以來，公司領導對人力資源部的建設也極為關心。人力資源部的自身建設也正在逐步走向規范，職能作用也逐漸得到體現。
人力資源工作作為未來企業發展的動力源，自身的正規化建設十分重要。因此，人力資源部在2012年將大力加強本部門的內部管理和規范，嚴格按照現代化企業人力資源工作要求，將人力資源工作從簡單的人事管理提升到戰略性人力資源管理的層次，使人力資源工作結果成為公司高層決策的參考依據之一。
人力資源部2012年度自身建設目標為：完善部門組織職能；完成部門人員配備；提升人力資源從業人員專業技能和業務素質；提高部門工作質量要求；圓滿完成本部門年度目標和公司交給的各項任務。
二、具體實施方案：2、完善部門職能：人力資源部在2012年要達到所有目標，必須對本部門的職能、職責進行界定。計劃設立人事專員，專司人事管理工作。主要工作內容涉及：招聘、離職、人事檔案、考勤、薪資、合同、福利、激勵、考核，培訓等工作。主要工作內容涉及：培訓計劃擬定、培訓課題開發、培訓人員遴選、培訓講師聘請、培訓具體組織、培訓總結與考核等。人力資源部經理負責全面工作，對本部門所有工作項目負全責，并負責公司整體人力資源戰略規劃、公司人力資源開發和各項人力資源工作的統籌、計劃、安排、組織。
3、建立詳細的公司人力資源檔案。此檔案的建立應在動態下保持良好使用功能。通過人力檔案能夠隨時反映公司人力資源狀況，包括學歷層次、服務年限、薪資水平、業績情況、培訓情況、獎懲情況、培養發展方向等各項指標。并建立駐外辦事機構所有人員人事檔案，以備所需。此工作應在2012年第一季度（3月31日）前完成基礎檔案，并隨時更新。
4、提升本部門作業人員專業水平。人力資源部在安排各部門培訓的同時，應著力對部門人員的素質提升。人力資源部經理肩負對下屬的培訓、管理和工作指導職責。所以，人力資源部計劃2012年對全部門人員進行工作培訓，從而使部門的綜合能力得到提高。
5、實施部門目標責任制。人力資源部2012年將部門年度目標分解到部門每個職員。做到每項工作均有責任人、完成期限、完成質量要求、考核標準。做好每項工作的跟蹤落實和結果反饋，及時調整工作目標，不斷改進工作方法，確保年度目標的完成。
三、實施目標注意事項：
1、人力資源部的自身建設關系到公司人力資源工作的成敗，人力資源工作做得是否成功也關系到企業長遠發展的方向和后勁。
因此人力資源部著眼于未來發展，盡可能地將本部門建設做到公司發展的前面。只有充分超前才能有準備地應對未來公司人力資源工作的戰略需要。本部門人員必須樹立危機意識，把工作做細做實。
2、人力資源部的人員配置要考慮公司目前所處的發展階段。能兼并代合的要兼并代合。編制近期暫定4個職位，但2012年保證人員不超過3人。
3、本部門的業務培訓以傳幫帶為主，有條件、有時間時可以考慮赴外參加國內較高層次的人力資源管理培訓課程。
四、目標責任人：
第一責任人：人力資源部經理
協同責任人：部門所有職員
五、實施目標需支持與配合的事項和部門：
關鍵詞：多元化 激烈化 人力戰略 商業戰略
高級管理者競爭的激烈化。招聘和保留高層管理者變得更加困難。與公開上市的公司不同，私募股權公司采取一種完全不同的方式來激勵他們資產組合公司的經理。私募股權公司希望他們的高級經理能夠“贏得漂亮”。作為回報，他們瀟灑地用股權分紅來作為獎勵。Lou Gerstner的到來將IBM的文化從權利至上轉化為注重業績，并將固定的獎金制度轉化為可變的。在來IBM工作之前曾在私募股權公司任職Gerstner要求高級經理要投資至少等價與他們月薪的IBM股票。
擁有不同業務部門的公司在以這種方式激勵管理者的時候遇到了―個特殊的挑戰，即一個部門的成功在業務成交或以其他方式被估值之前是無法衡量的。在一些業務多元化的公司中，不同部門管理者之間的競爭正在使公司的戰略發生改變，使其對某個部門投入更多的資產，甚至偏向性的改變股價。
正如這些例子所演示的，商業戰略和人力戰略是互相依靠的。不幸的是，許多公司的高級管理者并沒有切身體會到人力戰略的重要性。正如我們下面概述的，那些懂得如何將員工發展，技能培訓及招聘整合到商業活動中的公司，那些把人力戰略和公司的商業戰略相結合的公司將取得成功。
1、打造人力戰略
在新的環境中，人力戰略必須深入組織，包括中心部門、各個商業部門以及人力資源部。不同的公司會選擇在不同的方面實施人才戰略，并且依據他們所面對的具體挑戰以及組織架構將其貫徹到公司的各個領域中去。但無論如何衡量，我們確定了將以人為本的體系推廣開來的四個基本方法。
賦予生產線經理明確的人力資源方面的職責。因為人力戰略對商業戰略的影響重大，生產線的經理除了管理員工之外，需要做的還有很多。他們需要深入參與到人力戰略中來，同時人力資源部也需要積極地參與到商業戰略中去。在確認這種相互依賴的關系后，最好的操作是公司增加人力資源部和商業部門之間高層執行官的輪崗。這僅僅是一小部分，公司還應該賦予生產線經理明確的人力資源方面的責任，并且指導他們執行各種人力資源的任務。
最好的公司操作還應該包括開展記分卡活動，將人力資源的目標轉化成一個個獨立的管理目標。例如，一家國際石油天然氣公司Repsol YPF建立了由主席和首席執行官領導的包括執行委員會重要成員在內的人力資源委員會。主席和他的高層管理團隊用記分卡根據員工發展，忠誠度，企業家精神，協作能力，重視程度這些重點方面計劃和跟蹤記錄每一個經理的主動性。
像對待財務一樣對待人力資源。財務部一直以來都是最重要和最被關注的職能部門。首席財務官經常在董事會里占有一席之地。他們同時監管著戰略規劃和財務規劃，這兩點是公司運作的關鍵。人力資源部應該更多的被當作財務部一樣對待。公司應該考慮如下的步驟：
1.1、如果不能進入董事會，也應該在執行委員會里給人力資源留有一席之地
明確的定義人力戰略，并將其反映到公司全局的商業戰略中。當與人力資源環境存在根本上的矛盾時，一個組織應該靈活地改變其商業戰略。定義人力戰略的過程需要對一些問題有切實的考慮，例如向海外發展生產，承認領導力的缺乏，繼任規劃，員工技能，以及性別、年齡、種族和文化的多元化。
1.2、將人力戰略和目標整合到商業計劃的過程中
人力戰略不僅僅是戰略的制定，更包括戰略的執行。人員計劃的發展和監管應該受到和財務計劃同等的重視，至少應該占用公司整體計劃五分之一的時間。因為人力計劃和商業計劃應該吻合，到公司的執行人員確定后者可以實現之前，都不能停止人力戰略方面的工作。
1.3、在全球范圍內發展和推廣標準的人力資源模型
現在很多執行官在桌面上都有一個數據匯總表，能夠給他們一個傳統的財務和商業表現模型的大致圖像。這些數據匯總表也應該包含定性和定量的人力資源模型。定量的模型應該包括員工的生產能力，損耗，或者能強調入力資源部業績的招聘的成功。定性的模型應該包括反映關于員工領導力與員工承諾的調查得分。與以前相比，公司現在更加需要確保員工滿意及保持其積極性。
1.4、據高人力資源組織的業績
如果人力資源部很混亂，它就沒有時間和能力來擔當一個戰略上的重要角色。一些有效的方法可以應用于幾乎所有的人力資源組織。
像前面所提到的，讓高層的生產線經理到人力資源部門輪崗可以增加它的可見性以及凝聚它的商業重點。但這些還不夠，通過標準化和自動化，人力戰略能夠更加顯著和高效的實施。一些先進的公司正在將某些人力資源行政任務以一個名確的定價，清晰的管理結構及嚴格的業績控制外包給獨立的服務部門。
此外，新的人力資源技術允許生產線經理和員工無需參與到部門的日常行政就可以承擔人力資源方面活動的責任。這樣雖然會有風險，但是，依靠技術提供“解決方案”，尤其是當這意味著在全球范圍內開展針對人力資源的企業資源規劃系統。最終，這些系統將起到一定作用，但是在短期執行這些會困難重重而且代價高昂。有一些更簡單的方法來創造高效的程序和考量管理能力和主動性。例如在組織范圍內給高級經理的繼任的規劃系統，即便在大公司中也不會很昂貴。
公司通過標準化和自動化可以在人力資源部節約30%以上的開支。但是，在人力資源部削減成本并不是人力戰略的目標。人力資源運作的成本與它對于一個組織人力戰略整體的重要性相比是微不足道的。
2、組織的變革
【關鍵詞】民營企業；人力資源；對策
一、民營企業人力資源管理中存在的問題
（1）對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放30多年了，但我國的很多民營企業仍然延續計劃經濟時期的管理思想，在人力資源管理上表現尤為明顯，表現為重物輕人；重生產管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多、農民多、下崗人員多，很多民企的老板認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干，結果導致人才流動頻率過高。（2）人才選拔不合理，激勵機制不完善。人員的引進是決定企業人才質量的關鍵，很多民營企業沒有一個長遠而又行之有效的人力資源管理規劃，尚未形成科學有效的人力資源引進、培育機制，主要表現為：人才引進渠道單一，計劃性不夠，針對性不強；缺乏長期和完整的人力資源培訓計劃；缺乏科學規范的崗位職務分析，導致崗位設置與人員配置不盡合理，沒有完整的職務說明書，這些都不利于人才的優化配置和人才潛力的挖掘。還有，在很多民營企業內部，有的一個家族幾代都供職于一個單位，且又普遍存在同單位聯姻現象，這就使得民營企業內部人際關系錯綜復雜，在人才選拔方面就不可避免地存在著拉幫結派、任人唯親唯資輩而非唯賢的現象，這就在一定程度上挫傷了員工的工作積極性、誤導了員工的價值取向。（3）機構設置和人員安排上違背科學管理的原則。我國大多數民營企業沒有獨立的人力資源管理機構，人力資源管理的職能多為總經理或辦公室兼任。一方面表現為職能部門設置不科學，功能不健全；另一方面表現為人力資源管理部門的工作人員不專業。
二、提出的對策
（1）建立人力價值評價體系。在確定人才價值評價指標之前，不妨先看看其他類似評價指標有什么作用與特色。為了了解自己在全球的競爭優勢，每個國家的政府都會調查各類社經指標。這些社經指標均已沿用多年，仔細分析，它們具有下列特點：數量化，都可用數字表示；標準化，計算公式明確；有效化，其意義大家都公認可以有效反映現實。（2）規范員工招聘程序。首先要各用人部門上報人力資源需求計劃及相關要求；然后人力資源部門對人力資源需求計劃進行統計并報請企業有關領導審批；經企業有關領導審批后，人力資源部門制定招聘方案；人力資源部門招聘計劃，并對應聘人員進行材料收集、資格初審；人力資源部門將資格初審合格的應聘人員情況向公司員工招聘領導小組匯報；經公司員工招聘領導小組審批通過的應聘人員，由人力資源部門通知面試，面試由人力資源部門組織，公司員工招聘領導小組對每個人進行測評打分；面試通過者，人力資源部門組織辦理錄用手續。（3）全方位構建人力資源管理體系。首先要設立專門的、功能齊全的人力資源管理機構，使其行使企業人力資源管理的職責，實現企業人力資源管理的正規化和科學化；其次，必須制定科學的人力資源管理的戰略規劃和科學的管理制度。我國民營企業必須圍繞企業發展的總體戰略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰略規劃，并輔以相應的科學的、嚴密的規章制度，從而使企業能夠實現合理的選人，科學地用人，適時地育人，有效地留人，充分調動員工的積極性、創造性、挖掘潛能，從根本上保證企業戰略的實現。為此，首先要建立科學、合理、公正、公平、擇優的員工競爭上崗制度。其次，要建立反映競爭結果的晉升、培訓、薪酬獎勵制度，以發揮競爭機制對員工的導向作用。（4）科學設計薪酬、貫徹實施績效考核制度。績效考核包括單位（或部門）績效考核和個人績效考核兩部分，單位（或部門）績效考核是對個人績效考核在一定組織層面上的反應。為了拉開分配檔次，民營企業應從工資總額中拿出一定比例的金額按照績效考核結果進行發放。由于民營企業內部部門較多、崗位設置較為復雜，部分崗位工作內容不易量化，可采取平時定期考核、年底統一兌現的方式。針對個人績效考核，應注重崗位職責、實際工作內容描述及所取得成果等情況設置績效考核指標，并由單位（或部門）領導、同事、下屬單位、上級單位等分別對其進行考核評分，取綜合平均值為員工績效考核得分。
參 考 文 獻
[1]白明政．關于我國當前人力資源管理問題及對策的思考[J]．貴州民族學院學報．2008
[2]王克嶺．中小企業人力資源開發與管理創新[J]．經濟問題探索．2005（2）
2011年，是公司五年戰略規劃的第一年，在這一年里，公司加大對人力資源部的授權，規范化人力資源管理的分工，從專業人力資源管理的角度出發，力求將人力資源部打造成專業，系統，規范，高效的部門。在這一年里，人力資源部在公司黨委、董事會的堅強領導下，在上級各級領導部門的具體指導和全部同志的共同努力下，深入貫徹落實科學發展觀，按照“走專業化道路，做規范化人力資源管理”的總體化要求，克服現階段人力資源管理無序化，人力資源管理人員業余化等多重問題，以建立規范化的人力資源管理為切入點，從變革，創新、發展的大局出發，緊緊圍繞公司五年戰略規劃，解放思想，與時俱進，開拓進取，立足本職，認真落實每一項工作，努力學習專業化知識，為公司經濟和發展建設提供了人力資源保障。
今年是公司管理突破年，也是人力資源部專業化建設的第一年，意味著公司的人力資源管理工作必須從業余到職業化轉變，從零散到系統化轉變，所以在今年的工作中，加強學習，建設職業化、專業化的人力資源管理隊伍是基礎；明細分工，建設系統性的人力資源管理模式是原則；工作豐富化，建設多元化的人力資源管理是根本。在這一年里，人力資源部員工參加專業的人力資源管理培訓班，增強人力資源管理專業化能力，參加成人再教育，夯實各類基礎知識。在這一年里，人力資源部落實責任一對一，對各模塊的工作明確主要負責人；再將各模塊有機的結合，建設系統化的人力資源管理模式。
在2011年，人力資源部的專業管理能力有了質的飛躍和提升，整體工作也有了長足的發展，但是，在公司當前高速發展的態勢下，人力資源部還有很多的東西要學習，還有很多的問題需要去解決。鑒于此，現將本年度的工作總結報告如下：
一、2011年度工作總結
（一）現階段員工結構
在信息化的時代，準確的信息資料是公司進行戰略調整的重要依據，而準確的人力資源資料是進行人力資源規劃與全年人員布局的重要指導。
1.截止今年11月24日，公司共有員工2239人，其中男性1299人，女性940人，進廠年限主要集中在1-5年和10-19年。
總人數性別進廠時間段（年）男女1-56-910-1920-2930-3940-4922391299940140654565181294
2.公司現有員工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中專及同等程度的員工有724人，為公司員工按文化程度分類的第二大人群。
博士碩士本科大專高中中專初中小學1382149365359119288
3.公司現階段人員年齡構成如下圖。
19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501
（二）招聘與配置
1.人員招聘情況分析
招聘是補充公司新鮮血液最有效的途徑，而高效率的招聘是加速血液流動的動力。在今年，人力資源部共受理招聘申請 起，需招聘 人，實際錄用 人，招聘完成比 %。
招聘次數
應聘人數
錄用人數
錄用比
招聘費用
費用比率
在本年度的招聘中，外部招聘 人，內部調整 人；
招聘次數
外聘次數
內聘次數
招聘完成比
外部招聘人員中，本科文化程度 人，專科 人。
本科
大專
高中
初中
2.人員配置情況
在部分崗位需要進行招聘的同時，合理安排富余生產一線員工。
在今年下半年，對xx分公司富余人員進行調整，其中調整到xx分公司 人，xx分公司人，xxxx分公司 人，共計 人。
總富余人員xx分公司xx分公司xx分公司xx分公司
3.內部招聘情況
內部聘用是今年人力資源部招聘人員的主要途徑，在今年，根據用人需要，人力資源部在內部人員中進行招聘，降低招聘成本，并且在公司內部營造出一個人人有機會晉升，人人有機會更換工作環境的氛圍，提高了員工的忠誠度，各用人單位所需要人員在新的崗位上適應較快，進一步地降低了管理成本，克服了外部招聘時間長，進入角色慢、招聘成本高，決策風險大，并影響內部員工積極性的弊端。
（三）培訓與開發
公司在持續地發展，內外部環境在不斷的變化，多種因素的影響，公司面臨一系列新困難和新問題時，必須進行培訓才能有效地解決，培訓是提升員工工作能力、技能的有效途徑。
1.入職培訓
入職培訓是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。人力資源部組織公司有關部門對公司發展狀況和未來發展規劃、職業道德和勞動用工管理制度等廠紀廠規、勞動安全、環保、職業衛生、社會保障、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等內容對新進行員工進行入職培訓，共培訓 人次。
2. 在職培訓
在職培訓是提升在職員工工作能力，態度及技能的重要手段。今年，人力資源部共組織在職培訓 次，包括研究生培訓 人次，中旭鷹計劃培訓 人次，總裁執行力培訓 人次，由佳靜培訓 人次，年終績效考核、下年度人力資源規劃及動態薪酬設計培訓 人次，四川化工學院培訓 人次，以及舉行了在職員工職業技能培訓共 人次。
3.內部培訓師隊伍建設
在采用外部培訓師培訓的同時，加快公司內部培訓師隊伍建設，在今年 月，初步確定內部培訓師隊伍，并由中旭顧問譚浩波對內部培訓師隊伍進行了培訓，就培訓過程禮儀，技巧等進行培訓。
培訓是一項投資，而不是一項支出，今年的培訓中，培訓費用共計 元，參加培訓人員人均 元。
（四）薪酬與績效
1.薪酬總額管理與工資發放
薪酬總額的控制是人力資源部薪酬工作的重點。在年初，人力資源部根據集團公司對各分公司的產量與利潤指標對各分公司的薪酬的總額進行了預算，在本年度的總額預算中，集團公司的薪酬總額為 萬元，各分公司薪酬總額見下表
總額xx分公司xx分公司xx分公司xxxx分公司xx分公司xx分公司
公平、公正的工資核算，增長一線員工工作積極性，截止11月，共發放工資 元，發放 人次，人均工資 元。與去年相比，員工工資收入提高 個百分點。
2.考勤管理
加強考勤管理，在年初購買指紋機，及時錄入指紋，并制定出詳細的考勤管理細則，規范化了公司的考勤管理，擬定加班管理制度，做好出差單管理，詳細核對員工考勤。
3.績效管理
積極配合xx項目組對公司績效管理的開發與構建，參與整個項目運行過程，并在項目組撤離公司后，建立績效與薪酬管理試行方案，組織各單位確定本單位內崗位價值及員工適崗度，組織各單位制定本單位績效管理方案，并予以試運行。截止12月1日，已試行4個考核周期。同時在績效考核試運行過程中，不斷收集來自各方面的意見和建議，為下一步的績效管理方案的調整及管理制度的制訂做好基礎工作。對各單位月度績效具體如下表。
分公司
8月
9月
10月
11月
xx公司
xx分公司
xxxx分公司
xx分公司
xx分公司
xx分公司
（五）員工福利管理
1.社保管理
員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充和延續，人力資源處按照國家有關政策規定，按時完成了公司、個人社會保險保費的扣繳和上報各項資料，并按國家有關政策規定，辦理了公司養老、失業等保險的緩繳工作，截止目前為止，公司緩繳社保費達 萬余元。
新建2011年新進員工 人次的養老保險，完成2011年員工保險登記和審核。
按社保部門規定積極為職工做好因病和工傷住院醫療費的賠付工作。全年全公司職工生病住院 人次，工傷住院 人次，賠付醫療費（含工傷賠付），共計 萬元。
2.無償資金爭取
熟練掌握國家政策，爭取無償資金，為公司創造非生產性利潤。及時完成公司困難企業失業保險崗位補貼的申報，現已通過就業中心審核；完成《地震災害援助證》申報材料，并經縣就業中心，財政局、紀檢部門審查通過。在1-12月，人力資源部共爭取無償資金約 萬元。
3.職業病檢查
為加強和保障公司員工職業病預防和健康，根據《職業病防治法》有關規定， 年 月 日— 日組織各分公司生產一線員工進行了職業病防治檢查工作，共計檢查 余人，為員工職業病的預防工作起到了一定作用。
>4.退休人員管理服務
人力資源處是公司與老同志聯系的橋梁和紐帶。部門全體人員不僅深入細致的做好退休員工的思想政治工作，還對來信來訪的退休員工給予了熱情的接待，并認真做好解釋工作。2011年“九九重陽節”來臨之際，在公司領導的關心重視下，對 名退休員工進行了慰問，使他們過上了一個歡樂祥和的節日。
5.節日慰問品發放
做好防暑降溫，節日慰問活動，2011年共發放勞保茶葉xx00kg，皮蛋4xxx盒，月餅2xxx盒，員工過節費xx.4萬。
（六）員工關系與勞動爭議
以真誠、公正的態度服務于員工，以法律、規章、合同約束員工，是員工勞動著么管理的本質特點，2011年，共辦理入職登記 人，退休 人，解除關系 人，工傷認定 人，合同續簽 人，新簽 人。
入職登記退休登記解除勞動關系工作認定合同續簽新簽合同員工流失率
加強信息管理，規范花名冊建立全面的人員管理檔案模式，方便員工情況的分析。
（七）采取一切可行的措施，保證人口普查工作的開展
在今年，人力資源部全部人員及各分公司有關人員全程參與全國第六次人口普查，嚴格遵照普查程序，多次入戶調查，摸底。掌握公司各小區內住戶實際情況，在本次人口普查中，共普查 人，普查 戶，普查 小區。普查結果準確，可靠，已通過上級有關部門審核。
（八）薪酬與績效改革
薪酬與績效的變革是今年人力資源部工作的核心，在整個項目開展過程中，人力資源部全程參與，從每次研討會的資料準備，到研討會后的各項作業收集，從調查問卷的收集到統計，以及對崗位說明書的整理，各類訪談過程的組織和安排。在整個項目過程中，人力資源部員工的專業技能知識也得到了長足的發展。
二、本年度工作存在的不足
一年來，人力資源工作規范化建設初步確立了工作方向和目標，把人力資源部分管理理念和工作導入到了各個業務部門的日常工作當中，也提供了我們應該提供的服務工作。但距離公司的要求和我們自己的目標仍有不少距離，還沒有達到員工心目中理想的期望，還有很多不足需要進行調整和完善。具體如下：
（一）人力資源管理缺乏中長期發展規劃，未能為公司的發展和決策提供專業的參考意見，未能為其他部門的長遠發展提供專業的支持和咨詢以及指導。
（二）人力資源管理理念還沒有深入人心，人力資源管理制度和流程還沒有順利的在日常工作中得到貫徹執行，跟中層和基層管理人員的使用要求還有距離感。
（三）人員招聘和調動以及辭職工作的管理還沒有完全有序，人力資源統計工作還比較初級，信息更新速度和準確性還需要提高。
（四）部門職責和崗位的梳理還沒有完成，需要得到大家的積極認可，并且人力資源需要為各個部門提供更專業的指導，來完善各個崗位的職責和業務流程。
（五）公司的績效考核工作還比較粗放，指標比較簡單和單一，沒有真正的發揮用績效管理來引導管理人員和員工，把他們的關注點和行為統一到公司的發展方向和目標上來的作用。
各單位之間績效考核方案比較獨立，對績效的評估缺乏統一的價值指導和方向指導，各單位自己不僅當運動員而且當裁判，自己設計自己的考核方案。
（六）薪酬結構與績效考核以及員工勞動關系的矛盾還沒有統一考慮，薪酬結構和績效考核帶來的深層次矛盾還沒有真正解決。
（七）員工福利體系還需要進一步梳理，使其能制度化、公開化，為良性的企業文化和工作氛圍的建設提供支持。
（八）缺乏系統的、長期的培訓體系規劃：培訓工作雖然在長期進行，但培訓的深度、廣度需要進一步加強。培訓的效果需要評估并通過評估改進培訓工作。
（九）員工關系建設需要更加系統和強化，人力資源部的法律意識和法律咨詢服務水平需要進一步提高，要把國家的省市的法律法規結合本部門的工作來理解和執行，更要為公司的發展提供有益的服務支持。
（十）團隊建設：專業水平還不足，很多成員在工作中的專業水平不夠，工作也不夠主動和自信，對公司基礎業務和工作缺乏了解的機會，缺乏學習的主動。需要加強專業知識學習和工作經驗學習，需要加強對公司及業務的了解和學習。只有不斷的學習才能真正做好人力資源部門的工作，特別是服務工作。
三、下一年度的工作計劃
（一）完善人力資源管理基礎，從崗位分析做起，確認各部門職責以及主要管理人員的崗位職責，協助各部門完善各崗位的崗位職責，建立任職資格體現，崗位價值體系；
（二）編制中長期人力資源發展規劃，并報批；
（三）主要集中對薪酬與績效的試行方案進行修正和規范，對運行過程進行持續監督與管理；
（四）根據崗位職責等因素，建立有效的績效考核指標體系，并根據考核指標體系指導各單位調整并完善本單位績效考核方案，推動績效考核工作的扎實落實；
（五）宣傳并推動人力資源管理制度、流程的落實；
（六）加強人力資源信息化建設，做好人力資源統計分析工作，為公司發展提供支持；
［關鍵詞］人力資源；規劃；現狀；對策措施
［中圖分類號］F272.92 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）1-0027-02
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用,從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用。因此,既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排,也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。而狹義的人力資源規劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預測,并據此儲備或減少相應的人力資源。以追求人力資源的平衡為根本目的,它主要關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配。人力資源規劃是一種戰略規劃,著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源,它所考慮的不是某個具體的人員,而是一類人員。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略,它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
1 人力資源規劃的含義和作用
第一,人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標,科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況,制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略,確保組織對人力資源在數量和質量上的需求,保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序,使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據,確保組織對人力資源的需求,將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施,使組織得到長期的利益,注意實現員工的目標。
第二,人力資源規劃的作用。人力資源是企業最活躍的要素資源,人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性,它還能不斷地調整人力資源政策和措施,指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
2 企業人力資源規劃普遍存在的問題
第一,規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分,也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標,使人力資源規劃不清,方向不明,不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步,目標不明確,導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
第二,人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化,企業對市場變化的反應比較快,企業戰略在調整,人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性,造成企業所需的人才不能得到及時的供應。
第三,人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發,經多方面溝通與協作,調研出各部門的人力資源所需狀況,進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中,很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史,便草草制訂出該規劃,其規劃缺乏論證和可執行性。
第四,缺乏人力資源管理的專門人才,在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足,專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓,取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗,但往往缺乏系統的人力資源管理知識,憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下,很難作出專業的人力資源戰略規劃。
3 制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施
第一,明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略,然后分解到人力資源方面,制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才,人力資源規劃才能有的放矢。
第二,建立多維交叉體系的規劃工作機制。人力資源規劃是一項系統的工作,需要企業全員上下協同,上至企業董事長下至普通員工都應承擔相應的責任,都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作,且分工負責完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃,同時,與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案,并支持下屬實施方案;人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測,協助決策者制訂規劃方案,并做好方案的評價,支持一線部門實施規劃等;一線經理負責人力資源的核心業務,具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等,參與決策層和人力資源管理部門工作。
第三,完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料,如果沒有現代化手段的運用,效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解,把握整個企業發展走向,洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此,建立和完善人力資源信息系統,有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告,有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
第四,提高人力資源從業人員素質。人力資源部門從為業務部門提供增值服務,就需要了解企業的經營目標、各業務部門的需求,圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求,深入企業來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。人力資源規劃是獨特的工作,對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統的培訓,要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能,提高他們的工作預見性,并要求這些從業人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規劃方面。
第五,優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與企業文化的融合,具有符合本企業的人力資源特色,人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標,也是面向員工個人職業生涯設計。企業的發展和員工的愿景是互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要,而忽視了員工的發展,企業的人力資源規劃就難以有效實施,企業的發展目標就難以實現。
人力資源規劃服務于企業的總體發展戰略,是企業人力資源開發、管理的重要內容,為企業發展提供了人力支持,實現人力資源的供需平衡和優化配置,保持企業智力資本競爭的優勢,實施企業戰略目標。企業應當把人力資源規劃放在企業發展的重要位置,有針對性地解決規劃中存在的問題,制訂出科學的并且適合企業發展的人力資源規劃。
參考文獻:
內容摘要:本文試從戰略變革、結構變革、人員變革、文化變革及直線部門的角度出發,在分析人力資源管理作用途徑的基礎上,提出相應的人力資源管理策略,以期為人力資源管理如何更好地服務于企業組織變革提供有益的參考。
關鍵詞:人力資源管理 組織變革 策略 直線部門
戰略變革中人力資源管理的資源配置策略
戰略變革是企業根據所處的外部環境或內部情況,已經發生或預測會發生和想要使其發生的變化,秉承環境、戰略、組織三者之間的動態協調性原則,涉及企業組織各要素同步支持性變化,改變企業戰略內容的發起、實施、可持續化的系統性過程,是企業獲取可持續競爭優勢的有力工具(項國鵬、陳傳明,2003)。戰略變革的關鍵是拋棄舊的觀念,它面臨著來自管理層、員工、利益相關者及滯后文化帶來的阻力。即使企業高層認識到新思想、新戰略帶來的影響,在面對變革時也顯得十分猶豫。現實中,只有極少數的企業戰略變革成功,而絕大多數的企業走向失敗。企業戰略的資源依賴性決定了資源構成的內容與組合的變動對其產生的重大影響。人力資源管理者可以按照一定的方式來分配和整合對戰略變革起關鍵作用的資源,使之達成一致性匹配。
首先是進行人力資源評估,取得權力配置系統的均衡。戰略變革時,人力資源管理者應預測企業的發展趨勢, 與企業高層進行直接對話,對企業未來的戰略方向提出建議,并提供關于企業人力資源能力方面的信息,評價企業人力資源的潛力和企業核心人才具備的核心專長,找準變革中的關鍵人物。根據企業戰略的要求決定人力資源規劃和管理人員的安排,組建推進變革的領導團隊,培養信任感, 并樹立共同的目標。協助高層和領導團隊,采取任何可以溝通的手段,爭取中間派的支持,孤立堅決抵制變革的頑固派,調整那些始終反對或難以適應企業戰略變革的管理層。
其次是創建與戰略目標一致的企業文化。在進行戰略變革時, 人力資源管理者應該考慮文化與行為慣性的阻力, 并且在變革持續的過程中要有意識的消除原有文化的不利影響, 積極改變員工的行為習慣, 使之符合戰略變革的要求。
結構變革中人力資源管理的規劃和引領策略
整合組織機構。人力資源管理者熟悉公司業務及人力資源狀況,對市場敏感且具備戰略眼光。許多組織都通過設定高層人力資源總監對人力資源和組織結構變革的結合出謀劃策。人力資源管理者應配合企業高層,在橫向層次上對實現企業目標所需開展的各種各樣的管理業務進行科學、合理的歸類,分別設置相應的機構來承擔。這樣,企業的各項職能和業務活動就將找到組織的落腳點,使組織邊界內的職能落實到機構上來。還要處理好它們之間的關系,注意適度分工、加強合作,使機構之間和機構中的員工之間彼此協調配合,解決分工太細太死、效率低等問題。
指引變革方向。戰略決定結構。進行結構變革時,應通過了解企業戰略去制定人力資源解決方案,建立起與變革目的相適應的管理程序。設計新的工作分析、招聘與配置、績效管理、發展規劃等符合戰略方向的人力資源模塊,實現人力資源各要素對組織結構的適應。同時,協助各直線部門,為員工提供各種咨詢、培訓和激勵,通過建立良好的溝通和變革氛圍處理變革實施過程中的矛盾和問題。
人員變革中人力資源管理的選拔和淘汰策略
配合高層選聘優秀人才。無論是招聘還是配置過程都必須專注于戰略需求。面對組織變革,人力資源部要根據組織需要做好人力資源預測工作,配合崗位的重新定位和組織對崗位技能的要求,引進新的人才。特別是招募適合變革文化及崗位技能要求的員工,使敢于接受挑戰、勇于創新,有較強適應能力和崗位勝任能力的新員工在組織中發揮帶動觀念轉變、增強危機意識以及崗位技能更新的感召力。
合理配置人才。組織變革會使員工在企業的地位及企業與員工的關系發生較大的變化。當變革觸及到員工自身利益的時候,這種意識往往會阻礙員工觀念的更新,影響員工投身變革的積極性和適應變革的心理承受力。人力資源部門要認識和分析這些變化可能產生的影響,實現人力資源供需平衡,優化人力資源配置,真正做到能者上、庸者下,不浪費人才,不錯用人才,力求員工隊伍的穩定。配置過程中采取的戰略和做出的決定會直接影響企業變革的成功與否。人力資源部門應引導員工把企業當作大家庭, 共同的價值取向有利于降低企業的監督成本;采取“任者為賢, 能者居之”的用人方針, 公平、公正的激勵機制也使得員工有強烈的意愿在企業實現自己的價值。這樣才能做到更好的用人、留人,滿足人才的激勵需求和歸屬感。
設計、干預裁員并進行裁后整合。人力資源管理部門對變革型裁員的事先規劃、事中控制及事后整合,很大程度上決定了員工結構優化是否成功。人力資源管理部門在決定裁員對象的選擇標準時,不僅應該考慮變革方式與變革目標的影響,還應該盡力使所選標準與組織文化特征保持一致,對多余出來的或不適宜的功能、職位和人員進行裁減。在裁員時,應考慮裁員成本、企業對裁員時間的要求及企業的制度環境和文化特征三個因素。為保證裁員活動順利進行,應合理決定和安排相關資源;在裁員實踐中,注重溝通方案的設計和溝通活動的實施,力求科學合理,把裁員活動的負面效應減少到最低限度。在裁員后,要幫助被裁減的員工,分析被裁減員工的需求特征,并根據自身人力資源管理能力來選擇幫助被裁減員工的具體舉措。此外,人力資源管理部門還要注重與留任員工之間的溝通和重新劃分組織職責,強調提高組織效率和建設組織文化。
文化變革中人力資源管理的傳播策略
在企業中培育一種適合變革發生、傳播和擴散的氛圍。人力資源管理者應把變革愿景融入員工的日常生活中,讓他們理解組織變革與自己有著密切聯系,鼓勵他們參與到變革中去;發掘員工的技能,激勵員工的變革創新意識,降低員工對變革的抵觸情緒,為變革營造良好的氛圍。利用激勵、晉升等人事制度的功能來進行新文化的傳播。企業文化一旦形成就具有穩定性,會代代相傳,成為企業靈魂、企業成功的“傳家寶”。企業新文化在各項日常管理制度中得到體現,會對員工產生實質性的影響。員工會感受到變革真的在發生,而不僅僅是宣傳手冊上的空洞規劃或是會議上的無力口號。通過塑造一個共同的變革愿景,引導員工向組織目標前進,通過培訓、會議及搭建信息溝通平臺等一系列方式,培育企業內的團結、融洽的氣氛,加強企業的凝聚力,使員工在變革上的價值觀與組織保持一致,推動企業文化的健康發展。
變革中直線部門的人力資源管理策略
(一)積極配合人力資源部門的管理活動
人力資源部門根據企業戰略制定出各種人力資源產品后,經過戰略部門認可,推銷給直線部門,由直線部門主管分別推銷給員工。在這里,人力資源部門擔當的是流程制定者,而直線部門充當的是實際執行者和反饋者。從企業變革戰略規劃到員工素質培養,從營造員工良好變革環境、構建變革所需的企業文化到激勵員工創新的激勵機制,人力資源部門和直線部門之間的信息溝通都需要得到保證。直線部門管理者應積極改變與人力資源部門過去那種割裂、督導的工作關系,建立一種親密的相互配合的伙伴關系,配合人事部門的管理工作,保證組織變革的順利進行。
(二)鼓勵和引導本部門員工參與變革
變革啟動階段,善于溝通的直線部門主管要營造危機感,讓員工認識到變革的緊迫性;同時適時提供有關變革的消息,澄清變革的各種謠言。將為何需要變革、變革的成本效益等與員工進行溝通,以使其了解變革對組織、對自己的好處。
變革實施階段,直線部門主管應該讓員工理解變革的實施方案,盡可能地聽取他們的意見和建議,讓他們參與到變革中來。配合高層管理者對員工進行適度授權,以調動員工參與變革的積極性,為變革汲取更多有利的行為。保持良好信息溝通,讓員工及時了解到變革的進度,看到短期成效。時刻關注員工的心理變化并及時與員工交流;如果變革確實傷害了某些員工的利益,直線部門主管要對其進行正確疏導和幫助,盡量減少員工的不滿。
變革凍結階段,直線主管應公開與部門上下分享變革成果,表揚與獎勵做出貢獻的員工。積極執行企業新制度新機制,培養新的企業文化,使員工體會到付出勞動后成功改變組織的成就感,理解新的行為與企業成功間的關系,并汲取在變革歷程中的經驗和教訓,鞏固變革帶來的新狀態。
綜上所述,組織變革是企業生存和發展的關鍵因素。人力資源作為企業變革的主體,是一種能動的、起主導作用的特殊生產要素。它的特殊性和重要性要求企業重視變革中的人力資源管理,采取適當的人力資源管理策略使其很好地為變革服務。在戰略變革中取得權利配置系統的均衡及構建與戰略目標一致的企業文化,在結構變革中整合組織機構及指引變革方向,在人員變革中選聘人才、合理配置人才、控制裁員,及在文化變革中的有效傳播都對變革起著良好的促進作用。與人力資源部門有著伙伴關系的直線部門,也能在組織變革中發揮其人力資源管理職能,通過積極配合人力資源部門的管理活動、鼓勵和引導部門員工參與變革等方式來保證組織變革的順利進行,從而使企業在激烈的競爭中立于不敗之地。
參考文獻:
1.何波.企業組織結構變革的現狀和啟示[J].當代經理人,2006(7)