時間：2023-07-13 16:44:01
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[關鍵詞]團隊溝通網絡平臺sharepoint
一、引言
伴隨著經濟全球化的到來、信息技術的飛速發展以及各種組織之間相互協作的日益增多，團隊成為知識經濟時代最為有效的組織形式。盡管團隊表現出先天性優于傳統組織結構的特點，但同時也對團隊內部各類信息的交流、傳遞與共享提出了更高的要求，團隊的溝通渠道是否完善，直接影響到團隊的溝通效率與效果，并在很大程度上決定了團隊的工作成果。
SharepointServices是Microsoft公司提供的集文檔管理、文檔索引/檢索和協同工作功能于一身的企業門戶解決方案。作為一種協作工具，sharepoint可以便捷地構建網絡平臺，無縫地把員工、團隊和知識連接起來，協同團隊工作。
二、團隊協同工作的優勢
在需要多種領域的知識、多種經驗技能的工作任務中，團隊的組織形式能更好地平衡員工的工作，實現人力、信息、技術等各項資源的整合與優化配置，從而發揮其最大的價值。在快速變化的外部環境下，團隊的組織形式具有更好的靈活性與適應性，能夠快速調整并適應新的形勢與環境，使得環境變化對任務的影響程度降到最低。而對于那些牽涉到跨組織、跨地區，甚至跨國界合作的任務而言，團隊的組織形式更是以其良好的延展性和它所具有的人才優勢、成本優勢而受到世界上大部分組織的親睞。
三、團隊溝通平臺的主要作用
團隊的溝通效率取決于信息的傳遞渠道、傳遞效率以及信息的及時更新。同時，信息的組織結構是否清晰也會影響到團隊成員對信息的理解和使用。因此，一個高效的團隊溝通網絡平臺必須具備以下功能：
1.提供團隊內部信息資源集中與整合的平臺：團隊的內部信息紛繁龐雜，文檔、表單、圖片、幻燈片等各類形式都有，因此團隊溝通平臺必須能夠將所有信息進行結構化、條理化的分類與整合，形成一個科學的信息系統，管理并各類信息供團隊成員和共享。
2.互相交流：團隊成員借助溝通平臺，了解團隊運作的方方面面，并在需要的時候能夠與其他團隊成員及時交流。同時平臺也將梳理各類信息，為成員提供個性化的信息服務，從而為全體團隊成員構造一個高效的協作環境。3.平臺應具有統一的用戶管理功能，對不同用戶設定不同權限，更好地維護信息的安全與保密。
四、Sharepoint搭建團隊溝通網絡平臺的優勢
1.成本低廉。Sharepiont是微軟公司免費提供的,只要團隊平臺的服務器運行有Windows2003Sever就可以下載安裝使用，不會額外增加成本。
2.提高溝通效率。雖然團隊成員可以借助電子郵件、網絡會議等先進的交流工具工作，但是sharepoint可以讓團隊的工作更為高效。工作安排，信息的上傳、維護等都可以在平臺上直接完成，并為所有成員共享。這樣無疑大大降低了工作的重復度，提高了團隊溝通的效率。
3.創建和管理試圖。Sharepiont的視圖管理提供了查看庫中最重要或最適合某種用途的項目。用戶可以根據工作需要對信息進行篩選，體現共享與個性化的組合。
4.使用共享日歷、警報和通知協調工作。借助Sharepoint出色的日歷功能，團隊可以很好地規劃任務的進程，制定完善的計劃，并將項目節點或者重要事件的截至日期清晰地標識。有了日歷和各種通知、報警功能，團隊成員可以在第一時間得知任務的進展情況，調整當前任務，從而提高團隊的協同工作效率。
5.優化信息的組織形式。大量的團隊協作信息必須經過整理與分類才能交付團隊成員使用，否則會導致信息的雜亂無章以及成員的錯誤決策。Sharepoint門戶包含了多種內容組件，包括列表、文檔等各種信息載體，擁有集成文檔管理功能；同時也擁有用來組織信息以及可以協助成員順利查找信息組織組件。這些組件使得團隊能夠從各種角度來組織信息，允許將各種信息資源組織成為多種視圖，方便信息的查找和共享。
6.在線討論。討論是團隊協作中不可缺少的一部分，sharepoint為團隊成員提供了在線討論的功能。團隊成員可以發表個人的不同意見，集思廣益，作出正確的決策。團隊成員甚至可以創建自己的調查，輪詢其他成員對某個問題的看法，通過工作組投票來做決策。
五、結語
借助Sharepoint構建的團隊溝通網絡平臺，為團隊成員之間的溝通交流提供良好的環境，為團隊的信息管理以及整合提供了高效的手段，是完善團隊溝通渠道、提高團隊溝通效率的理想工具和手段。
參考文獻:
關鍵詞：項目管理；人力資源管理；組織規劃；團隊建設
1.項目人力資源管理的內容
1.1項目管理的定義
所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。
1.2項目人力資源管理的目的
通過確保項目組織獲取具有相應技能和良好極力的員工。從而形成項目團隊，通過管理項目團隊來實現項目目標并培養項目核心人力資源的競爭優勢。
1.3項目管理人力資源管理的主要內容
項目中人力資源管理的主要內容包括組織規劃、人員招聘和團隊建設三大部分。項目在的組織規劃和人員配置方面，項目的組織規劃就是對整個工程人力資源的計劃和安排、按照工程目標的要求，通過分析和預測，給出組織結構的設計、崗位分析、和設計、人員配備等。
2.項目管理人力資源管理中的問題
2.1組織規劃中存在的問題
在組織規劃中，項目經理的問題是主要問題。項目經理在項目管理中起著關鍵的作用。項目經理在工作職能中出現的問題有，項目經理在被任命為項目經理之前通常只是一個技術或業務方面的專家或任務執行者，而現在的項目往往需要的是一個通才的項目經理，而不是單一的專家。其次，項目經理具有人的弱點，在面對困難的時候，不是所有的項目經理都能夠保持積極看待問題和解決問題的態度，當項目經理對自己的項目不感興趣沒有熱情的時候，他是無法做好項目經理的工作的。除次之外，項目經理的能力不足也是造成項目無順利完成的一個因素之一，現在的項目經理往往管理能力不夠，無法很好的發揮項目經理在項目中的作用
2.2團隊成員溝通與激勵存在的問題
項目團隊之間的溝通是十分重要的，信息無法暢通的溝，會增加團隊沖突。在項目管理中70%的錯誤是由于缺乏有效的溝通引起的。首先，是與高層管理人員溝通存在的問題，項目經理不能把自己項目的情況向高層管理人員反映，高層管理者就不能了解該項目的情況，無法得到必要的資源，導致項目的進度不能保證。其次，是與客戶的人際溝通的問題。由于項目本身所具有的一次性、復雜性、專業性等特點，團隊與客戶之間存在的沖突是難以避免的?？蛻魧椖繉嵤┻^程不滿意，造成項目實施組織信譽的下降，從而影響組織的長遠目標。最后，項目團隊內部的協調溝通問題也是十分重要的。項目經理和成員是項目團隊的主體部分。團隊之間不能良好的溝通，不能有效的鼓勵團隊建設和組織合作，更加不能建立自愿、相互依賴的項目團隊。
在項目團隊中，激勵機制的不完善也是一個重要的問題，激勵機制的不健全，導致項目成員對項目的忠誠度下降、積極參與熱情下降、創新能力下降、團隊協作力下降等等。
2.3團隊建設中存在的問題
現在的項目管理活動大都把重點放在技術問題上，而忽略了人的因素，無論什么類型的項目，人的因素發揮不好，項目過程就不能順利。怎樣發揮好人的因素，培養企業的團隊文化是不可或缺的。沒有穩定而具體的團隊目標，全體團隊成員沒有行動指南，無法激勵和促進團隊成員按期完成任務。
績效管理是項目團隊的一套反饋機制，沒有良好的績效管理機制，項目主管與員工之間不能建立績效伙伴關系，員工績效意見不能改善，符合戰略要求的核心專長和技能不能得到開發和加強。這樣的績效管理不僅不能促進企業的績效，也大大降低了團隊協同作用，對高效協作產生不利的影響。
3.項目人力資源管理中存在問題的對策
3.1組織規劃中問題的對策
現在項目管理中，項目經理的技術技能強調是的通才，而不是單一學科的專家。項目經理的主要工作職能已經發生了根本性的變化，很可能花費90%甚至更多的個人時間用語組織或個人的溝通。按照傳統方式選拔的項目經理必須竟快完成其工作職能的轉變。在項目經理的個性因素問題方面，應積極主動。積極主動的態度使項目經理的工作熱誠感染其他員工，激發對項目成功的信心，有利于項目經理發揮其影響力，影響整個項目的執行。項目經理必須具備領導能力，領導只能是項目經理的首要只能。任何項目的完成都需要有效的領導。擔任項目經理的人，技術職能弱化，領導能力和管理只能必須強化，否則無法真正實現項目管理。超級秘書網
3.2團隊成員溝通與激勵存在的問題
對于項目來說，要科學地組織、指揮、協調和控制項目的實施過程，就必須進行有效的人際溝通管理。能夠有效地減少項目沖突。如果領導者經常參與項目中，給希望表現的項目參加成員機會，有助于提高團隊活力。對于團隊內部的溝通協調問題，建立良好的團隊內部的協調溝通，鼓勵團隊項目成員公開表明自己的看法，了解彼此看問題的角度和價值觀、參與決策以及結果評估。
激勵機制中的問題的對策?，F代項目管理方式的實施提高了對項目的控制水平，項目經理和項目成員感覺到參與項目工作比其他職責更能帶來聲望，因為，項目管理體現了專業化的科學管理方式。項目實施過程中員工激勵的主要目的是保持項目成員對項目的忠誠度、積極參與熱情、激發其創新能力、增強團隊協作力。
3.3團隊建設中存在的問題的對策
一、設計及分析物流效率影響因素調研問卷
在問卷設計上主要有以下三個步驟：第一，檢索萬方、中國期刊網、百度百科等相關文獻，并走入紹興一些學校、圖書館訪談，根據調研結果，作出問卷初稿；第二，將問卷進行嘗試性調研，根據結果對問卷進行修改，減少問卷中易產生歧義的測量題項：第三，進行問卷的預調研。在正式問卷調研之前，選取了紹興市學校。圖書館以及物流從業人員等人進行了問卷的預測試。為了研究的方便，本文的測量量表不設置負向分數，從“非常不符合”到“非常符合”分數依次從l遞增到7，得分越低表示越傾向于不同意測量題目的描述，即表示這些問題存在于學校物流外包過程之中。
設計問卷主要由兩部分構成，第一部分是對被試者基本信息的收集，包括被試者的工作單位、崗位名稱、在崗位上的工作年限、以及所在行業四個問題，第二部分是問卷主體部分，主要由外包合同、信息溝通、外包控制、物流協作能力、物流效率五個分量。
外包合同變量統計：包括A1：外包合同的各項條款措辭明確、語義清晰是否毫不影響第二方對本學校及物流需求信息的準確把握；A2：外包合同條款完善、對不確定情況和合同執行標準是否考慮周全，非常有利于對第二方運作績效的考核；A3：合同條款的精準嚴密，非常是否有利于進行合同執行情況的評價和分析；A4：對外包中物流運作信息的交流和溝通，合同中是否有明確的規定；A5：學校合同管理制度健全，是否使合同的簽訂、履行、考核各個環節都處于可控狀態；A6：學校合同管理人員是否非常專業，能夠及時掌握合同的執行信息并進行相應處理。
信息溝通：包括B1：學校有相應的物流信息平臺來進行物流信息的溝通；B2：為實現信息共享，學校和第二方的物流信息網絡平臺實現對接；B3：學校會將近期內的物流需求告知第二方，以方便其進行物流作業的協調；B4：學?？梢噪S時了解最近一段時間內第二方的物流業務情況，以調整自己的物流需求；B5：由雙方對物流需求和物流服務能力的隨時溝通，優化學校的物流外包運作。
外包控制變量統計：包括：C1保證外包物流服務的質量，學校對第二方物流作業的全過程進行監督；C2：為了及時獲取物流運作信息，學校對第三方物流作業的全過程進行監督；C3：學校有相應的績效考核體系來對第二方物流作業活動的執行情況進行評價和分析；C4：通過對外包合同執行情況的考核，學校督促第二方進行作業偏差的糾正和方案的調整。
物流協作能力變量統計：包括：D1學校配合合第二方的物流遠作，會主動幫助第二方了解學校的物流需求情況；D2：第二方非常配合學校的物流需求，在任何情況下都能夠滿足學校物流需求；D3：學校將部分客戶信息（如需求量、名稱等）與第二方共享，從而實現突況的高效補貨和對客戶需求的快速反應；D4：第二方與學校共享相關物流運作信息，以實現學校物流需求和第三方服務能力的協調；D5：學校和第二方已經實現了同步化物流運作，不存在物流需求和供應的不協調；D6：學校物流流樣的優化、物流效率的提高主要得益；D7：每次物流運作方案都是學校和第二方共同制定。
物流效率變量統計：包括：E1：與自營相比，采用第二方減少了總的運輸成本、庫存成本的支出；E2與自營相比，采取第二方保證了貨物配送時間；E3：與自營相比，采用第二方貨物的配送質鼙得劍保證；E4：與自營相比，采用第二方提高了對突況發貨物配送的處理能力。
二、圖書采購物流優化方案
利用SPSS分析軟件，分析各因素對物流效率影響序列及程度，提高物流效率。具體包括：（1）提高圖書采購物流外包合同設計的專業性，包括外包合同語義清晰度、外包合同條款嚴密性、外包合同內容全面性。（2）設置學校和第三方物流之間的信息溝通平臺，實現已有信息技術的有效利用、實現物流信息的雙向溝通，提高溝通效率。（3）加強外包控制實行全過程的作業監督，進一步細化第三方物流公司績效考核。（4）提高企業和第三方之間的物流協作能力應該努力實現雙方的物流同步化和物流運作方案的共同制定，實現學校與物流公司共同制定方案，提高效率。
三、小結
利用SPSS分析軟件，從外包合同、信息溝通、外包控制、物流協作能力、物流效率五個分量全面考察第三方物流效率，明確各因素對物流效率影響序列及程度。實際應用可為大中專院校教材采購、物流配送的成本控制、精確度及時間效率等提供技術保證。
Abstract： Starting from the definition of high performance team， the paper discussed the internal and external factors on how to establish the high performance team， on the basis of analyzing of the common features of high performance team.
關鍵詞： 高效團隊；共同特征；團隊建設
Key words： high performance team；common features；team construction
中圖分類號：G64 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）01-0277-02
1 團隊概述
團隊，指為了實現某個目標，由相互協作的若干個體組成的一種正式團體。具體而言，團隊是由為數不多的、相互間技能互補的，具有共同信念和價值觀、愿意為共同的業績、目標而協作的人組成的團體。
團隊是隨著社會的發展而出現的一種組織模式。它首先起源于日本，隨后推廣到歐美等國家，到目前已經發展成為全球企業管理的熱點。團隊得到如此推崇的根本原因在于隨著技術的不斷進步、競爭的日趨激烈、社會分工的不斷細化以及工作任務的日益復雜，企業內外部環境的快速變化對人們處理問題的能力提出越來越高的要求，要實現企業長期、穩定發展，適應競爭，就必然要求管理者為提高組織績效而建立起互相信任、共同合作的團隊。
2 什么是高效團隊
2.1 高校團隊的定義 麻省理工學院《組織行為學》教材將“高效團隊”定義為：業績突出，具有明顯學習曲線效應，能夠使內部成員和外界均感到滿意的工作集體。
這個定義從定性和定量兩個方面對高效團隊進行定義。首先，從定量方面對團隊業績和學習曲線效應作了量的界定；其次，在定性方面對團隊的滿意度作了描述。從這個定義我們看出，高效團隊的評定是雙向的，既有定性又有定量，評定的主體也多元的，包括了管理者、團隊成員及外界相關人員。從管理者的角度來看，強調的是團隊的業績和學習曲線效應，從團隊成員和外界的角度來看，強調的是他們的要求滿足程度，也就是團隊能給他們帶來什么。前述的管理者、團隊成員以及外界實質上可以歸結為團隊的利益相關者，因此，高效團隊即是一個能夠滿足團隊內、外部利益相關者意愿要求的協作性群體。
2.2 高效團隊的特征 不同的團隊皆有其獨有的特點，但每個成功的團隊都會具有一些共同的特征：
2.2.1 共同的目標與信念 具有明確的目標與信念，團隊成員清楚自己努力的目標并具備為實現目標而奮斗的信念。
2.2.2 明確的角色定位 團隊成員根據知識、技能和能力的不同而擔任相應的團隊角色，每個角色的職責與權利定義明晰。
2.2.3 清晰的工作界面與流程 團隊中每個角色之間工作界面清晰；整個團隊的工作流程簡明有序，并有成文規定。
2.2.4 開放、有效的溝通 具有開放、有效的溝通機制，團隊成員之間能夠及時的溝通、共享信息和知識。
2.2.5 優秀的學習機制 注重團隊成員的培訓，具有人才培養的長遠規劃和長效學習機制。
2.2.6 有效的團隊激勵政策 具有以團隊整體績效為基礎的評估體系，采用團隊激勵。
3 如何建立高效團隊
團隊的運行狀態和其所處的環境是密切相關的，高效團隊的形成實質上也是團隊內外部因素共同作用的結果。高效團隊的構建必須從成功團隊的共同特征出發，消除團隊內、外部阻礙高效團隊形成的根源，采取有針對性的措施。
3.1 團隊內部工作重構與流程建設
3.1.1 設置明確的工作目標 高效團隊最為顯著的特征即是具有一個被全體成員共同承認的，并愿意為之努力的目標。明確設置團隊工作目標能夠讓成員明白前進的方向，為整個團隊提供推動力。
幾乎所有的成功團隊都會在團隊建立之初，利用大量的時間和精力來討論并確定一個具體的工作目標。團隊目標的準確設置對后繼的任務分析起著重要的作用，可以認為明確的目標是團隊有效運作的前提。
3.1.2 深入開展任務分析 任務分析是一項確定具體工作本質及與之相關聯的有關信息的過程。具體而言，任務分析即是要明確為實現團隊目標所需要的各種要素，包括實現目標的期限，實現目標所要經歷的工作環節，在各個環節需要的知識、技術和技能，團隊運作中所要遵守的規范、原則等。
任務分析實質上就是團隊目標設置的延續，通過它將團隊的目標分解為了具體的團隊任務，進而形成有效的團隊運作流程。
3.1.3 合理分配成員角色 首先，面對復雜的團隊任務，管理者必須根據工作的各個環節要求的知識、技能和能力要求合理地進行團隊內角色分配，以保證讓正確的人做正確的事。
其次，團隊角色的不同也會影響團隊成員能力的發揮，成功的團隊在必要時還需要不斷嘗試讓成員去扮演不同的角色，挖掘團隊成員的潛力，幫助團隊實現角色分配最優化。
此外，據行為心理學家Peter Horney建議，成功的團隊應該保持時刻有人在擔任不同的角色，以達到以下作用：
①協調：確保工作目標清晰，各人均有份參與及承擔責任；
②檢批：對無效益之舉提出質詢及帶頭探索改善；
③實干：提醒各成員要面對現實，完成手上的工作；
④思考：提出新穎意見，將他人的意見加以發揮；
⑤凝聚：營造和諧的工作關系，舒緩緊張氣氛。
3.1.4 實現有效的溝通 良好的溝通是保證團隊執行力的核心。“雙50%”理論告訴我們：50%的工作問題因管理不善而產生，50%的管理問題又因為溝通不到位而出現?？梢?，成功的團隊必須建立起有效的溝通機制。
為實現有效溝通具體，應做好以下幾個方面的工作：
①強化溝通意識：團隊成員相互間出現問題時，要多向對方求證，避免用自己的主觀判斷去推測他人的行文；
②構建多樣化溝通平臺：包括正式的溝通和非正式溝通平臺。正式的溝通平臺主要以團隊定期會議為主，非正式溝通平臺則包括電話、網絡通訊工具及集體娛樂等；
③講究溝通技巧：學會合理的利用語氣、表情及肢體語言明確的表達自己的真實意圖；
④注重溝通的方式：針對不同年齡段的成員采用不同的溝通方式。
3.1.5 構建長效學習機制 團隊成員能力的提升離不開學習，創新能力的培養更需要有計劃地進行培訓和學習。因此，所有的團隊都應當構建起長期、有效的學習機制，做好人才培養的長遠規劃，充分調動團隊成員的學習積極性，使其綜合能力得到培養和提升，同時使團隊成員不斷吸收最前沿的先進理念、知識技術和理論，實現團隊創新能力的不斷提升。
3.2 改造團隊外部組織環境
3.2.1 構建團隊運行基礎 基于團隊的組織結構與傳統的職能結構在管理機制上是完全不同的，這要求企業在推行團隊組織模式的同時必須對整個組織的管理機制進行調整。職能結構組織模式基于職能權力驅動，職能管理者與組織成員間是一種控制和被控制的關系。如果不能打破這種絕對的控制，那么在組織中建立團隊，團隊的成員必然更為傾向于職能部門，這顯然無益于高效團隊的建立。
因此，要提高團隊的績效就需要對傳統的組織模式進行變革，改變職能管理者與團隊成員間的關系，形成以團隊為基礎的組織管理機制。在此機制下，基于契約為驅動力，團隊管理者與團隊成員間是一種指導和激勵的關系，而職能管理者與下屬間則由指揮轉變為協調和幫助的關系。
3.2.2 制定有效的激勵政策 有效的激勵是保持組織活力和激情的第一要素。傳統的激勵政策主要基于個人績效的評估結果，在團隊組建后繼續沿用則存在較大的潛在風險：分裂團隊。要有效解決這一問題，關鍵在于建立以團隊為主體的評估體系和激勵政策，將團隊作為一個整體，評估團隊整體績效并實行團隊激勵。通過這一方式，能夠使成員更為自覺地認同團隊目標，協調相互的利益并形成相互依賴關系，進而增強團隊凝聚力，提升團隊整體績效。
參考文獻：
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[4]陳向東.做最好的團隊[M].北京：中信出版社，2010.
“現在來看病再也不用排3個小時的隊而等待僅僅10分鐘的診斷了?！焙芏嗟饺A西醫院就醫的患者都有這樣的體會。原來，華西醫院全面應用了思科提供的適應當前需求并能夠支撐未來業務發展的高性能的骨干網絡架構，能夠充分滿足PACS系統、HIS系統等解決方案所需的帶寬和傳輸能力，并具備更高的安全性和可控性，開創了全新的網絡協作模式和就醫體驗。基于思科提供的骨干網，華西醫院通過部署PACS系統等高信息吞吐量的解決方案，使日常工作中的大量圖片、影像文件傳輸和數據傳送得到了保證?；颊咄ㄟ^CT、MRI、CR等數字醫療設備的檢查后，不必等待洗片就可立即進行診斷和報告。而對于危急患者，能夠保證在被送進手術室之前，檢驗片子就已被送到醫生的電腦上，使搶救工作能夠順利開展。在加快反應速度的同時，通過在新網絡架構上建立、部署更多解決方案，華西醫院大幅度提高了整體管理水平，不僅相關負責人可隨時掌握就診數量、收入情況、各部門的工作情況，更幫助患者縮短了就診流程并為其完整保存就診記錄，從而為更好地服務于群眾、營造“和諧醫療”的環境打下了基礎。
基于思科網絡基礎架構建立起的各種醫療信息化解決方案，不僅為提高華西醫院醫務人員的協作效率、推動業務和管理創新提供了便利，也讓就醫的患者享受到高效、便捷的醫療服務。這之后，華西醫院還希望能夠實現只要撥通一個號碼，就能找到所需的本地醫生或者外地專家參與會診，同時為病人提供無線導醫、病房無線作業等更高質量服務，而這些通過思科的無線及統一通信解決方案就能實現，它不僅能增強醫生之間的協作效率，還能實現更大的業務靈活性。
毋庸置疑，思科提供的骨干網絡架構推動了華西醫院信息化乃至業務的發展進程，開創了全新的網絡協作模式和就醫體驗，而在這背后卻是思科“新網絡，人為本”理念起到了關鍵作用。一直以來，思科用創新的網絡技術致力于Web2.0的推廣并努力改善人們的通信和生活體驗，通過構建人性化的溝通、交流、協作的平臺，讓人與網絡之間的關系更加緊密，使人本網絡帶來的協同合作上升到了一個新的層次。作為對“新網絡，人為本”理念的進一步拓展，思科通過新一輪的“以人為本的新網絡，為你實現”(the Human Network Effect)的品牌推廣攻勢帶來了Web2.0時代不同以往的溝通和協作方式，展示了可衡量的網絡應用效果，真實反映人們日常生活中的需求與實際變化帶來的切實影響，讓更多的人真正體驗到了網絡所帶來的工作和生活方式的變革。
關鍵詞：中小企業；團隊管理；企業管理；認同感；凝聚力
一、企業團隊管理的基本內涵
世界普遍認同的定義是，團隊是一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。對于企業而言，團隊管理是指在工作中緊密協作并相互負責的一小群人，這些人擁有共同的奮斗目標、績效目標以及工作方法，并且能夠以此進行嚴格的自我約束和能力提升。
團隊的基本要素包括：規模、目的、目標、技巧、方法和責任。一個優秀的團隊，或者說一個能夠產生團隊業績的隊伍，必須充分具備以上基本要素，并對這些要素予以高度重視和關注。據此，筆者認為，作為一支高效的團隊就必須應該具有以下基本內涵：第一，高效團隊具有明確的目標，團隊內部的所有成員都清楚地了解團隊的共同目標，深刻理解該目標的重大現實意義；第二，高效團隊能夠實現成員的能力互補，團隊成員都具備實現共同目標所需要的基本技能，并且每個成員都有專長，在能力上和技術上形成互補；第三，高效團隊內部具有共同的諾言，這是每一位團隊成員對完成目標的堅定信念及奉獻精神；第四，高效團隊具有明確的分工和責任，團隊中每個人都應該知道自己的責任，既要做好應該做好的，又要對做不好進行相應的懲罰；另外，高效的團隊還離不開合適的領導、良好的溝通等。
二、中小企業團隊管理的現狀
雖然團隊對于企業而言非常重要，但是目前中小企業團隊管理仍然存在著很多問題，具體表現為以下三個方面：
（一）企業員工缺乏團隊認同感，不能。在中小企業中，員工在加入這個團隊一段時間之后，應該逐漸認同他們所在的團隊和組織，這種認同感能夠促使個人接受團隊的價值觀、態度和工作習慣。但是，當一個人同時屬于幾個團隊時，各個團隊的價值觀、團隊規范、工作習慣等，同時發揮作用，就使得該個體承受著內心的沖突和壓力，難以適應新的環境。同時，也限制了員工個性的發展，無法使其最大限度地發揮才能，無法實現員工在團隊中的價值。
（二）中小企業團隊管理存在道德風險，威脅企業發展。對于中小企業而言，團隊管理注重管理模式和管理理念的傳播，忽視了對每個部門及成員的職責界定和道德約束，這就造成了一部分成員個體充分利用自己的信息優勢規避義務或責任。對于成員個人而言，每個團隊成員都擁有自身的核心競爭力，他們可以輕易選擇離開當前的團隊。這種現象，往往造成團隊人才的流失，影響工作的順利進行，甚至造成知識、信息、技術的泄漏，給團隊帶來嚴重損失。
（三）中小企業存在溝通障礙的問題，內部協調困難。在企業，各個成員具有不同的文化背景、宗教傳統、風俗習慣等，不可避免地會產生文化沖突。例如，由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真；由于文化背景不同，容易導致信息傳達和理解上的偏差，甚至造成一定的誤解，給團隊內部的溝通帶來了障礙。
三、完善中小企業團隊管理的對策
完善中小企業團隊管理的措施主要有三方面的內容：
（一）增強團隊的認同感，團隊要做到
杰出的團隊具有強大的凝聚力，也能創造出杰出的業績。團隊的凝聚力來自于團隊內部的步調一致和目標統一，這就要求團隊成員嚴格執行鐵的紀律，在思想上做到志同道合。增強團隊的認同感，應該做到：重視激勵，多激勵、少批評；重視培訓，內外結合；重視表率作用，領導要起模范帶頭作用；重視監督，消除不良行為和思想；重視反饋，尊重各級員工的意見和建議。團隊是為達成共同的目標而相互協作并利用各自的技能、知識、資源的人、物、事等，一個團隊要做到，就必須：善于運用協調溝通的手段“”，善于運用團結友善的手段“”，善于運用以退為進的手段“”。
（二）培養企業團隊精神，提高企業團隊向心力
團隊精神是一個團隊的靈魂。團隊精神的核心是團隊的凝聚力，團隊的凝聚力是維持團隊存在發展的必要條件，是團隊的粘合劑。筆者認為，較高的凝聚力會給企業帶來較高的團隊績效。而協同工作、有效的溝通、尊重團隊成員的自我價值等，則是營造和形成良好的團隊凝聚力的前提和基礎。作為企業管理者，應該認識到，團隊精神必須對全體成員進行長期的、持續不斷的培養。在這一點，著名的豐田、薩頓等世界知名公司，給我們做了榜樣，他們花大量經費去培養新雇員，使之成為合格團隊成員。
（三）強化企業團隊溝通，鞏固強化共同目標
團隊的目標賦予團隊一種高于團隊成員個人總和的認同感，這種認同感為如何解決個人利益和團隊利益的碰撞提供了有意義的標準。溝通是合作的基礎，溝通的困難則使成員之間無法達成默契，團隊內部缺乏共識，沒有默契，彼此之間產生感情裂痕，最終因無法合作而影響企業的長遠發展?；诖?，筆者建議從三方面進行改善：首先，團隊內部進行平等的雙向的溝通；其次，溝通的范圍要滲透到企業的方方面面，包括企業的內部和外部溝通；第三，在溝通中要讓各種觀點相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，建立團隊成員之間的相互信任與相互幫助。
結束語：綜上所述，當前中小企業團隊管理仍然有很多問題存在，為使其得到更好的解決，就要在管理過程中增強團隊的認同感，培養企業團隊精神，強化企業團隊溝通，從而促進中小企業的長遠發展。
參考文獻：
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[3] 李前兵；中小企業人力資源管理模式的實證研究[J]財貿研究；2005年03期
營銷是當前企業一項非常重要的一個環節，為了使營銷活動能有效進行，就必須有專門的部門和人員來負責這項活動的推進，并營銷目標負責。所以說，營銷組織就是企業為實現銷營目標而將具有銷售能力和管理經驗的銷售人員、管理人員、產品、資金、設備、信息等各種要素進行整合而構成的有機體。
營銷組織的本質
巴納德在《經理人員的職能》一書中，從最簡單的人類協作入手，揭示了組織的本質及其最一般的規律。巴納德將組織定義為“把兩個以上的人的各種活動和力量有意識地加以協調的體系”。他進而又論證了組織存在的三個要素，即共同的目標、協作的意愿和良好的溝通，將組織的本質落腳于信息溝通問題上。用信息交流來揭示組織與管理的本質，這是一個時代的創舉。
營銷組織設計
營銷組織設計是銷售戰略規劃的重要內容。再好的戰略、再好策略、計劃和人員都必須有一個平臺來進行整合，才能發揮最大的效果，營銷組織也是團隊發揮最佳力量的聚合劑和決定基礎。
【案例】
記得兩年以前的一次面試。一個有著多年銷售經驗的業務人員來面試一個辦事處銷售主任的職位。這位仁兄的口才和思維應該不錯，上來之后介紹他的任職經歷也是頭頭是道，看起來確實精細準備了這個面試的。他從品牌的推廣，活動策劃、執行以及產生的效果，列舉了大量結果，來體現他的業績。
我很疑惑，怎么完成的呢？他自始至終沒有跟我說他負責區域的架構、人員配備、團隊情況。我只問了一個問題：都是你一個人做的嗎？他一時語塞。我知道，這些基本不是他做的，如果一個真正的市場操盤手，不會一上來就談規劃、談品牌、談結果。也就是說，他沒有管理一個辦事處和開發一個區域市場的能力和經驗。
任何區域銷售工作，都是在一個平臺上，也就銷售組織上來進行資源整合的。不是說這位有多年經驗的業務人員很差，而是他不適合做區域市場的管理者，也不具備這個管理的能力和經驗。
營銷組織設計原則
根據銷售管理的需要和銷售組織的目標特征，在設計銷售組織時，必須遵循以下幾個原則。
A實現目標原則
為什么要建立銷售組織，就是要保證銷售目標的實現。銷售組織的建立必須和企業的發展相適應，要適當超前，在未來的2-3年能支撐企業發展目標的實現。企業最終需要在兩個方面來平衡，以達到高效的組織形式，一個是效率問題；一個是成本問題。
【案例】
國內一家中型的食品企業，為了“將來的績效”，并為提高對銷售人員的激勵和考核力度，在現有區域全部導入了平衡計分卡（BSC）的考核模式。BSC是以戰略管理為導向的，但現有企業組織和營銷組織不能支撐或提供完整的指標來實現考核。如何在BSC中的四個層面上來明確關鍵成功因素及其衡量標準，并在這些標準之間形成一種平衡結構，這中間的核心在于如何確定各因素之間的驅動關系。對國內相當多的企業而言，目前尚未形成戰略管理的自覺意識和既定流程，這時即便勉強引入BSC也會因為組織戰略的頻繁變化導致BSC的名存實亡。
要超前，但不能太超前，超前一點成“勇士”，但要慎防超前太多成“烈士”。
B因事設崗原則
銷售組織的目標是通過對銷售人員的活動進行安排來實現企業的目標，并實現整體效果大于局部效果之和。因為企業和營銷需要某個崗位，不要因為現有人員達不到要求而降低標準，而是按照崗位要求進行招聘、選拔、培訓，這是基本原則。
【案例】
去年的某一天，做集群通訊的一個副總談起他面試的一個人，最后還是沒有招聘他，神情頗為惋惜。他說，來者無論理論水平還是銷售管理經驗都很強，但關鍵的一條是行業差異太大，面試者對集群通訊不懂，雖然有學習的意愿和潛質，但還不是和崗位需求不吻合，他說。如果放在其他崗位，顯然找不到合適的，適合他的，所以忍痛作罷。顯然，我覺得這位副總做的是對的，因為如果把他放在這個技術性很強的崗位，很明顯，他會做不了，至少很長時間不能上手；但放在其他地方沒有這個崗位。
C顧客導向原則
在設計銷售組織時，管理者必須首先關注市場，考慮滿足市場需求，服務消費者。以此為基礎，建立起一只面向市場的銷售隊伍。其實這也是營銷的本質，組織也只有圍繞這個本質，才能體現其價值。
D精簡、高效原則
精簡與高效是手段和目的的關系，提高效率是組織設計的目的，而要提高組織的運行效率，又必須精簡機構。具體地說，精簡高效包含三層涵義：一是組織應具備較高素質的人和合理的人才結構，使人力資源得到合理而又充分地利用；二是要因職設人而不是因人設職，組織中不能有游手好閑之人；三是組織結構應有利于形成群體的合力，減少內耗。
E幅度合理原則
管理幅度是直接向一個經理匯報的下屬人數。管理幅度是否合理，取決于下屬人員工作的性質，以及經理人員和下屬人員的工作能力。正常情況下，管理幅度應盡量小一些，一般為6～8人。但隨著企業組織結構的變革，出現了組織結構扁平化的趨勢，即要求管理層次少而管理幅度大。
F穩定、彈性原則
組織應當保持員工隊伍的相對穩定，這對增強組織的凝聚力、提高員工的士氣是必要的，這就像每一棵樹都有牢固的根系。同時，組織又要有一定的彈性，以保證不會被強風折斷。組織的彈性，就短期而言是指因經濟的波動性或業務的季節性而保持員工隊伍的流動性。
營銷組織模式
組織結構反應營銷組織的各個部門之間的聯系，它是體現部門劃分方式和權力分配關系的一種總體框架或體制。直線制、職能制和直線職能制是三種典型的組織結構形式。
A、直線職能制：職權和命令流向是一條直線，由上至下貫穿組織，每個下屬只有一個直接的上級，只接受一個上級的指揮，也只向一個上級匯報。
B、事業部制：西方大企業普遍采用的一種組織結構形式。它是在產品或地區部門化的基礎下產生的，每一個事業部都有獨立的產品和市場，實行獨立核算，有獨立的責任和利益。
C、矩陣制：它是把職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以后就自動解散，其成員回原部門工作。
【舉例】
區域型組織模式
目前最普遍的方式是按地區劃分銷售區域。相鄰銷售區域的銷售人員由同一個銷售經理來領導，而銷售經理向更高一級的銷售主管負責。
圖（略）
優點：決策反應迅速，在當地容易與客戶以及渠道建立關系網絡，區域集中，運營成本低；人員容易管理；市場開發、管理比較系統。
缺點：銷售人員從事的銷售活動不能很專業；不能應對全國連鎖零售企業的需求；分公司、區域經理權力過大。
適用企業類型：企業經營產品是廣泛分銷、、產品相類似；產品性能不復雜；面對的顧客眾多、地域廣泛、分散，諸如快銷品行業等。
【舉例】
產品型組織模式
產品型組織模式是按一種產品或一組相關產品來劃分組織的形式。一般來說，技術含量高的產品多采用這種銷售組織形式。
優點：銷售人員與生產聯系，便于熟悉與產品相關的技術和銷售技巧，屬于專家型銷售。
缺點：由于地域重疊，造成工作重復；成本高；出現人員與服務對象重疊的情況。
適用企業：經營品種較多，產品性能差異很大，客戶分屬于不同行業，行業差異大。
如何成就高效的營銷組織
第一，目標一致是前提。營銷離不開目標。目標的產生要依據公司營銷戰略和區域市場狀況來確定，最重要的是要求成員在營銷戰略方向上有統一的認識，只有這樣才能擰成一股繩，百折不撓，這是組織存在的前提。
第二，明確的標準是基礎。沒有規矩無以成方圓，組織在設立了目標，并得到了團隊成員認同之后就要依據組織架構建立管理標準并要求非常明確。具體就是崗位職責和技能、各種獎罰措施，達成目標的手段、方式、資源等等。
第三，團隊整體素質是保證。團隊的整體素質是保證組織高效的保證，一是要靠選拔，要選擇最適合的人到設定的崗位上來。二是要進行培訓，要使進入這個組織的成員知道規定動作，但不局限于規定動作，管理人要做好團隊的教練。主要從專題培訓、技能、常規培訓和實地輔導著手，不斷提升團隊的整體業務素養。
第四，團隊協作是關鍵。對于做快銷品的銷售人員而言，一個人不可能做完所有渠道和終端，這就涉及到團隊的配合、協作問題；再有，公司相關的職能部分的協作也不可輕視，作為組織中的一員，要充分利用公司的資源、也必須整合好公司的資源才可能做出最好的成績。
[關鍵詞]地方政府；應急管理；協同體系機制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.117
[中圖分類號]D630 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）22-0-02
0 引 言
當前，我國地方政府及相關部門在應對和處置突發事件的過程中，缺乏較強的協同管理能力，協同體系機制不夠完善，風險預警體系以及風險管理效率相對不完善，缺乏較強的跨部門合作協同水平與能力，與當前經濟社會快速發展的應急管理需求還存在著一定差距。
1 地方政府缺乏較強的應急管理協同能力
第一，危機預警以及風險管理體系不完善。通常情況下，風險管理與突發事件應急處置相比，其控制危機的過程、有效性更有保證，同時其控制成本也更低。所以，如果政府以及相關監管部門可以有效地進行合作與協同，會獲得盡可能多的安全收益。然而國內的突發事件應急管理的過程中，將“突發公共事件”當作管理對象，采取了被動、消極的管理方式。盡管應急管理實務中大力倡導相應的監測預警活動，但無需諱言其中的消極與被動色彩。
第二，地方政府部門在較大程度上主導著應急管理工作，其他應急管理責任主體缺乏主動的參與意愿或者參與力度不夠。落實主體責任是應急管理工作的主要抓手，而政府主導應急管理工作并不意味著要全部都管，充分發揮其他應急管理主體的主體責任才能從根本提高整個應急管理的工作效率。
第三，存在條塊分割以及效率較低的問題。地方政府組建了相應的應急管理體系后，經受了若干次突發事件的考驗，逐步展現出它的不足以及缺陷。從地方政府構建的應急管理體制和機制來看，存在條塊劃分現象，其所屬部門責任以及職權混淆，缺乏較強的綜合協調意識與能力，實際的應急管理效率并不高，地方政府的應急管理組織中存在較大內耗。
第四，不具備較強的應急協調以及共享信息的水平。信息共享是能夠有效應對和處置突發事件的基礎，是突發事件研判的保障，而事件研判是最終處置決策的依據。但目前地方政府缺乏專業化、系統化的應急管理信息系統，一定程度上影響了應急管理信息的實際傳遞效率，難以有效地協調政府相關部門的具體行動。
2 健全地方政府應急管理協調體系的主要路徑
在構建應急管理協同體系時可以采取多種方法，發揮地方政府作用，對相關職能部門以及相關的應急管理主體開展全方位的協調工作，重點涵蓋以下方面。
2.1 確定應急協同目標，協調應急程序與流程
地方政府應該準確地確定各個部門的應急協同目標，從而為行動一致提供必要的基礎和前提。在多元主體積極參與并共同確定一致的執行目標的情況下，才能協調各有關部門以及組織機構的性的以及方向。在開展應急管理工作的過程中，地方政府應該組建相應的應急管理組織，對相關方面的利益進行綜合協調，制定清晰可見的共同目標。在此基礎上，借助必要的協同措施與途徑，盡可能地增強彼此的共識。
2.2 制定可行性較強的協同策略
制定協同策略是為了實現既定目標而調節諸多層面的流程與環節，解決公共危機或者突發事件、緩和多方矛盾，而制定實施的具體行動方案。它能夠確保地方政府協調和調整應急管理活動的力度與方向，使其通力合作，積極發揮作用。如此以來，在地方政府出面牽頭組織實施的情況下，相關參與部門或者機構應該主動參與進來，自覺調整彼此的詳細實施策略。再從整體上對上述實施策略進行協調與溝通。
2.3 通過統一有力的指揮系統取得一致步調
就其指揮系統而言，是地方行政組織控制和管理的層級節制系統，也就是說地方行政領導采取屬地管理、統一指揮的方式，規定相關部門的權責范圍，實施協同機制中的分工以及合作，最大限度地消除協作過程中的矛盾，從而實現步調一致的目標。在相關行政組織和其他性質的參與主體進行密切協作與大力合作的過程中，地方行政組織的指揮系統必須要統一指導外部的諸多參與主體。最關鍵的內容是，地方行政組織應該借助這個指揮系統的統一指揮，實現基本的突發性應急事件的具體應急策略、方針以及行動等。
2.4 確保高效的信息溝通協調
為了有效地協調多元主體的彼此行動，應該達成共同的應急管理認識，這就需要進行高效的信息溝通。所以地方政府在開展應急管理活動的過程中，應該有意識地整合所需要的多種信息資源，通過多種渠道，開展富有成效的信息溝通，確保多元主體獲得必要的信息支持，做到信息共享，更好地進行應急管理。
3 健全地方政府應急管理的協同機制的建議
為了有效地提升地方政府的應急管理能力，有針對性地增強自身的應急管理協調水平，可以采取下列可行性較強的協同措施，從而實現應有的應急協同效果：
3.1 建立健全政府部門間應急管理協調機制的地方條例
地方政府應該加強依法行政，在合法性的前提下開展相關工作，在應急管理協同機制的建設過程中，也要以法律法規為基礎。地方政府可以指定符合地方實際的地方條例，填補法制層面關于地方政應急管理協同機制的法制空缺，以地方條例規范地方政府應急管理的協同機制建設，明確其他應急管理主體的主體責任和義務。
3.2 健全應急協同機制
地方政府應該組建權威性的應急管理協調機構，健全政府部門間的應急聯動機制。突發事件具有緊急性、復雜性以及跨域性等特點，凸顯出了傳統的條塊分割應急管理體系效能不強的問題。因此，應適度增加應急管理專業機構以及人力資源建設，并在既有機構上強化協調機制建設。打造專業性強、跨區域廣、權威性高的地方政府應急管理機構，將其作為應急管理中心，對相關方面的利益爭端進行協調，強化彼此的溝通與交流。該機構的關鍵性人員應該涵蓋專家學者、政府部門的代表、民間組織的代表以及參與應急管理協調機制的相關部門的負責人，有效地開展應急協調工作的日常管理以及規劃部署，對相關職能機關當前的應急管理協調能力進行整合，依托這些職能部門，打造專業化較強的應急協作隊伍，健全基層應急組織的教育與培訓，進一步加強基層應急力量，提高參與積極性，發揮最后一公里的作用。
3.3 地方政府和新聞傳媒的密切協作
必須要注意的是，隨著新聞傳媒行業的穩步發展，地方政府必須將新聞傳媒有效地納入當前的政府部門應急管理信息系統中，使其變成信息的傳遞者與收集者。新聞媒體具有廣泛的分布面、從業人員比較多、可以及時獲得一手信息等，具有十分顯著的優勢，也為政府開展應急管理提供了良好的協作資源。政府部門要建設以信息技術為載體的應急管理信息系統，新聞媒體要大力支持地方政府部門的應急管理決策，為其提供充足的信息資源，而且還要有序地監督政府部門的應急管理活動，高效履行自身的社會責任。
3.4 政府和企業間開展有效協作
在現代經濟社會發展的過程中，企業發揮著重要的作用，它能夠為實現高效的社會治理提供必不可少的資源和裝備。企業具有先進的、系統化的應急設備以及技術，具有豐富的人力資源，其動員能力以及組織性都比較強大，在這種情況下，應該充分地發揮它們的積極作用，讓他們積極參與到地方政府部門的應急管理協作機制中。
4 結 語
當前經濟社會飛速發展，各類突發事件層出不窮，重特大突發事件、生產安全事故屢有發，并造成巨大損失，嚴重影響了人民生命財產安全和社會穩定。因此地方政府積極行動起來，大力開展應急管理協同體系機制建設，提升政府應急管理效能，科學、有效、有序、有力地處置和應對突發事件。
主要參考文獻
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過去的幾年，中國市場的銷售渠道重點轉移大致經歷三個階段：廠家主導階段、大經銷商主導階段、終端制勝階段。時過境遷，市場環境再次改變，雖然各方還在，但我們發現利用終端降價、大規模促銷等傳統提升銷量的方法已經不能起到預期的效果，終端費用過高、無效促銷等現象導致促銷進入惡性循環：不促不銷，促銷費用過高，廠家無利可賺。而對于終端賣場也是壓力重重：以前一檔促銷可以使銷量提升很大，怎么現在就不行呢？是廠家不配合還是其他原因呢？甚至有的營銷人員竟感嘆：終端不促銷是等死，終端促銷是找死。
拿目前的國內乳品行業來說，無論是液態奶還是奶粉已經陷入了一個低層次競爭的泥潭，液態奶方面有多少在賠本賺吆喝就不談了，具體拿奶粉來說吧，前幾日同一國內奶粉廠家管理人員交談：現在奶粉銷售進入了十分尷尬的地步，大部分的品牌都陷入了不促不銷的地步，除了產品本身的買贈外，長年的促銷品是必不可小的，否則消費者根本不買賬，而在對消費者調查中得知，鮮有消費者能對各品牌的賣點進行描述，多數消費者的購買理由都是促銷品的優劣、多寡。終端費用的過高使大多數乳品廠家對大規模的終端市場推廣活動望而卻步。我想這些現象也是很多行業共同存在的，結合當前市場環境的改變，筆者總結了兩點主要原因：
一、必須承認由于市場拉動力不夠，產品沒有突出鮮明的賣點并加以宣傳是造成消費者只認促銷品的主要原因。
二、滯后的客戶管理是造成廠商溝通脫節，最終導致終端費用過高、無效促銷的主要原因。這也是我們要探討的廠商協作的的原因。國內多數奶粉廠家，均是實行區域經銷商負責制，廠家一個業務人員負責一個地級市甚至一個省級市場，終端客戶管理、終端協作根本談不到；另外相當多的業務人員的思維還處在幾年前的大批發、大流通運作模式上，包括公司部分高層也沒有足夠重視客戶管理、廠商協作，所謂的KA管理部不過是被動的履行合同協議而已，根本沒有為廠商協作構筑必要的平臺。所有的這些導致廠商各自為政、各行其是，廠方要做活動必須付出相當的代價，廠方開發的新產品不能順利進場或者即使進場也因銷售不佳被末位淘汰；同樣賣場的貨不能按時送到、賣場的主題營銷、新店開業得不到廠方的有力支持。
市場新環境下，廠家要增強自身的贏利能力、要擴大市場份額、獲得更高的產品認知度和品牌美譽度，首要的一點就是轉換傳統的思維方式，認清市場現狀，從傳統的廠商各自為政、各行其是轉變到資源共享、相互協作上來。對于廠商雙方彼此不應是競爭對象，不是把對方逼到無利可賺自己就勝利了，在價格、費用上做文章是下策，而真正要做的是整合雙方優勢資源創造雙贏。資訊的發達、文化的普及、消費者思維方式的改變、消費者真正需求什么？單靠任何一方很難作出正確的判斷，這就為協作創造了前提條件，總之市場環境變了，一切都會變。
怎樣作好廠商協作呢？廠商協作不是簡單的處理好客情關系。作為廠商雙方都應該明確，為對方提供可靠的、有利的服務是建立良好的協作關系的前提條件。
服務的可靠性需要從對方的角度去理解，下面以廠方的立場探討廠商協作的利益點、可能性。
首先作為廠方應該明白，客戶對我們的期待是什么？
一、不斷提高的服務可靠性、儲運能力。對于零售商而言，就是已最低的存貨及銷售成本來滿足顧客購買數量的需求，如果存貨量低于需要，顧客就會碰到缺貨；如果庫存過大，倉儲和其他處理費用又會增加成本。
二、希望獲得高層協調的支持和雙方部門團隊的支持。廠商協作不是采購人員和客戶管理人員的溝通就能完成的?？蛻艄芾砣藛T和采購人員在廠商協作扮演的是導航員的角色。我們已經意識到，隨著商業環境的改善，做決策的往往是一組人而非一個人，下面就協作過程的四類人所起的作用進行淺述：
1、對協作起影響作用的人。是協作過程涉及到的或協作者希望來參與的個人或一組人。通常他說“不”就意味著“不”，但他說“是”卻未必執行下去。
2、協作項目的決策者。是權衡所有獲得的信息和選擇后作出決定的一個人或幾個人的小組。
3、協作項目的負責人。不但是決定的“主人”而且還要對產生結果負責的人。
4、協作執行者。把確認后的決定變成現實的人。
三、客戶希望廠方集中、提高促銷重點，保證促銷的連貫性。賣場總是希望依靠有力度的、連貫的促銷來增加賣場客流量，提升產品銷量；同樣廠方也希望以較低的投入產出比獲得更大的市場份額。
四、更快的市場反應速度和客戶反應效率（ECR）?？蛻艨偸窍Ｍ谑袌龀霈F機會的時候第一時間得到廠方的大力支持，獲得競爭性優勢；同樣作為廠方管理人員總是希望在新品上市、促銷落實、終端陳列等方面迅速的得到賣場的配合與支持。
五、雙方都想獲得更進一步的交易條款，增加財務收入.
六、客戶希望廠商管理人員具有廣泛的客戶知識，能給他帶來最新的市場信息、行業動態。
七、客戶希望得到品類管理（ECR）上的配合。 實施品類管理需要零售商與供應商密切合作： 零售商了解起商圈、顧客的消費習慣、競爭對手的情況、商店過去的銷售情況、商店的優勢和劣勢。供應商了解品類的發展趨勢、顧客購買品類的消費習慣、品類的細分、市場的統計數據等。零售商與供應商密切合作能夠更好的滿足消費者的需求，達到雙贏的結果。
1）協助賣場的制定短期目標及策略，建立總體的競爭優勢；
2）制定為實現賣場目標及策略的品類計劃，根據各個不同品類的不同特點才用不同的戰術；
3）實施品類計劃，明確各個部門、廠商的職責范圍，建立自動跟蹤系統；
4）廠商定期回顧各個品類的生意狀況，發現所存在的問題，對品類的計劃乃至對賣場的總體目標和策略提出警示。
5）客戶需要廠方不斷協助優化產品組合，不斷給予有競爭力的新產品，獲得明顯的競爭優勢。
以上是廠商雙方合作的主要共同利益點，那么就這些利益點如何進行實際性的協作呢？筆者就以下幾點與大家進行探討。
一、在服務方面，以配送為例，商家希望作到無存貨采購，要求廠方建立及時送貨系統（JIT），即廠方保存存貨，一接到通知，即將產品運送到零售商。作為協作的基礎，廠方同樣可以在完善自身存貨管理的基礎上，要求商場協助完成銷售預測需求以便進行生產存貨、要求商場完善收貨流程，共同控制品質及時間表。
高效的補貨是對品類管理工作的有效保障，主要目標是控制店內的缺貨率和庫存天數。比如上海華聯從97年就開始進行了零庫存管理，所有門店的小倉庫都不允許有較大庫存，同時配送中心推行24小時的配送服務以減少庫存。上海華聯超市還擁有一個24小時的生鮮食品加工配送中心，實施24小時整箱和拆零的配送服務。2000年開始與寶潔實施EDI自動補貨系統，EDI自動補貨的建立，大大縮短了庫存周轉的天數。通過一段時間的廠商磨合，目前上海華聯已經能與絕大多數供應商建立EDI自動補貨系統。
二、在促銷、陳列、價格方面，廠方考慮更多的是投入產出比和市場份額，賣場方面則對于產品直接利潤率（DPP）、客流量方面考慮的多點。但是無論如何對于廠商雙方來說，都必須需要一個合理的利潤，并在合理利潤的基礎上得到持續上升的銷量貢獻。既然有共同點，就有協作的可能。作為廠方協助賣場降低產品直接成本（DPC）應該不是問題，通過策略性的、連貫的促銷保證其單位產品的直接利潤的同時也為自身的市場占有率提升打下了基礎，如果廠方管理人員將這些作為賣場單方面的事情那就大錯了。同樣在保證了單位產品直接利潤（DPP）的前提下，商場也會主動在促銷、貨架陳列、品類組合、新品推廣等方面給予大力度的支持。
我曾經在家樂福采購部碰到一個廠家人員，他說：“我們前期做了一個促銷方案，并且請了一個明星做了形象大使，通過家樂福全國性搞一個促銷，但是最終效果并不是太好”，對于這種情況相信也是很多廠商共同苦惱的問題了，其實如果真正能作到廠商協作，如在促銷策劃前廠商進行必要的溝通，我想這也不是問題了，對于上面那位廠家人員來說，廠家本次的活動主題、目標消費者是廠家自己決定的，對零售商家樂福來說，這期的促銷主題又是另外一個，本次零售商的主要目標顧客同廠家的本次促銷對象不相同等。
三、在品類管理、優化產品組合、新品開發與推廣方面，廠商的協作基礎更為寬廣。品類管理需要信息技術的支持： 品類管理是以數據為基礎的業務流程，需要各種數據。重要的數據有：商店POS數據、市場統計數據、購買者研究數據、商品的細分數據和商品的電子圖象數據、競爭對手的數據。這些均需要廠商資源共享。在新產品的開發與上市初期如果能得到商場的配合與參與那么最終產品不但能更符合消費者需求，更能得到終端有力的配合以及合理的推廣費用支持。
對于廠家人員怎么能獲得這些必要的數據呢？在這里我們把數據簡單分為兩種，一種是零售商愿意提供的數據；一種零售商不想提供的數據。以家樂福為例，家樂福對于數據交換實行的是有嘗交換，家樂福在全國采購合同中，有供應商咨詢服務費，家樂福會為供應商提品店內表現、新品成長情況、投入產出情況、以及下一步發展建議等。另外對于零售商不愿意提供的數據，比如競爭對手的投入產出情況等，這些數據同采購部索取比較困難，但是我們可以通過門店獲得，然后再匯總，在這方面，同門店建立良好的客情以及有效的溝通是非常關鍵的。
四、在信息互動、資源共享上的協作。例如在對商圈顧客研究上，賣場有著無可比擬的優勢，當前市場環境的轉變，使得我們必須重視消費者行為的轉變，從這方面講這也是廠商所共同關注的。商家根據商圈的顧客需求、消費習慣、競爭對手情況等因素建議廠方有的放矢，針對目標顧客需求，開展的有效的促銷活動，防止盲目無效的促銷活動，同樣廠方可提供品類的發展趨勢、顧客購買習慣等方面的信息，作到更能滿足周圍顧客的需求、適應市場環境的改變。