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關鍵詞：合同管理；煤炭物資；采購
中圖分類號：F715.4 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01
近年來隨著煤炭企業的整合、兼并、重組的速度的加快，為保證煤礦工作面正常安全生產，煤炭生產企業經濟效益的實現，煤礦對于煤礦物資的需求在不斷增加；在這種大的市場環境的影響下，煤礦物資采購部門發揮了非常重要的作用，各煤炭企業都成立了適合本單位實際生產經營情況的合同管理部門，明確了合同管理職責，為企業的經濟活動保駕護航。
一、煤炭企業合同管理的基本現狀分析
1.合同管理人員管理水平低下
⑴合同管理員不設專人管理，部分的礦廠沒有設專門的合同管理部門，合同管理與財務管理沒有分開，這樣就造成一人肩負多種職務的現狀，造成管理上的混亂。致使合同簽訂的效率低下錯誤頻發。
⑵由于煤炭企業采購部門過去多年來一直是由業務科室中的業務員自行辦理合同，所謂的“自行辦理”就是業務員自己攜帶合同章與生產商或供應商簽訂合同，在辦理合同的過程中無專業的合同管理員對內容進行審核，這樣簽訂的合同就存在很大的風險，容易給企業帶來不必要的損失。
⑶煤炭企業的管理者認為煤炭企業的主要任務就是多出煤、出好煤，搞好煤炭生產就萬事大吉了，簽訂合同就是個程序，是無關緊要的事情只是蓋章就行，忽略了合同管理的重要性。
2.各項合同管理方式落后單一，合同管理制度未落到實處
⑴合同簽訂審批流程未按照“四職審批”的要求進行，我局合同審批的流程是由合同業務員報采購計劃后由業務經理—財務經理—總經理審批后方可生成合同再由合同審核部門審核通過打印簽訂，由于一些客觀原因，審批流程偶爾會出現越級審批現象，這就導致合同簽訂內容與計劃不一致的現象，出現“管理錯誤”。
⑵合同沒有統一的文本，由于采購過程中簽訂合同的一方不是固定的，合同文本五花八門，合同內容不統一，就會出現合同條款不全，簽訂合同對方的信息不完整，有時還有錯別字等情況發生。這就給合同審核制造了難度，增加合同簽訂后的法律風險。
⑶合同簽訂后對合同中涉及到貨、付款等隨后的程序沒有監管，合同執行的過程是從合同的來源、訂立、履行及落實跟蹤合同執行情況等一系列行為的總稱，在現在使用的管理制度中對合同來源、訂立兩項可以說做到有據可依，但是履行一項沒有落到實處，“履行”包括到貨、驗收、付款，由于涉及的部門較多，信息無法快速收集，導致對合同履行監管成為一紙空文。
⑷合同管理中合同統計沒有實現自動化、信息化，合同管理工作量較大。合同管理過程中報表統計是一個非常重要的環節，它為企業的決策者提供了依據，指導企業朝著健康的方向發展。我局去年一年的合同量就達到6000多份，30多億元，簽訂數量龐大；每個月合同還需人工進行統計，無形中增加工作難度降低了工作效率。
二、對策
根據以上闡述的煤炭企業合同管理過程中的問題，在合同管理過程中提出以下幾點要求
1.制定并使用同一的合同文本。積極與公司內部法律顧問處溝通聯系，委托專業的法律顧問或者律師制定適用我公司實際經營情況的合同文本。合同文本中不僅要體現大部分合同中需要買受的標的物的名稱、數量、規格等做出明確說明，還必須對付款的方式、到貨驗收和處理糾紛的方式等方面進行嚴格規定。這樣就使得煤炭內部所簽訂的合同具有廣泛的適用性，有效的阻塞了合同管理員的法律水平和語言水平的不足出現合同簽訂文本的漏洞。當簽訂合同雙方有違約行為時，利于解決合同爭議。
2.平時需加強合同管理人員的素質。在平時的日常工作中我們在審核合同過程中往往對合同中主要的部分審核不清，導致簽訂的小部分合同出現倒簽、資質過期、價格無依據等問題，這些問題的產生主要是由于合同管理員個人專業素質較低而產生的。煤炭企業就要在平時加強合同管理人員的素質教育，如聘請專業的法律院校的教師來煤炭企業授課、進行實際案例的電視講座、通過自學參加法律顧問的考試等方式來逐步提高合同管理人員的專業修養，推進煤炭企業合同管理的整體水平穩步提高。
3.利用計算機網絡技術把合同審核制度落到實處。隨著煤炭企業采購量的日益增多，合同管理職能的日趨重要。已往傳統的合同管理模式終究將被合同信息化管理模式所取代，REP企業管理軟件中合同管理部分能夠實現合同的逐級審批，規范了審批流程，杜絕審批過程中的漏批或者是越級審批的現象。從而減少審批時間、提高工作效率、提高合同審核的準確性，還實現了辦公無紙化節約了工作成本。
4.加強合同履行全程的監管。煤炭企業的合同管理是從報送計劃、訂立合同、履行合同三個重要環節組成的，而合同的履行是衡量合同執行過程是否合理、合法的重要依據。合同管理部門可以利用網絡信息系統（ERP）把合同中的到貨、驗收、付款納入信息監管，對履行過程的信息收集做到準確及時。通過加強對合同履行過程的監管，會發現采購合同中簽訂合同雙方的責任和義務是否依照約定履行，及時發現影響履行的原因，準確的向企業各個部門反饋，排除履行阻礙，協調合同簽訂雙方關系，防止違約行為的發生。
隨著我國加入WTO以來，給煤炭企業帶來的好的機遇同時也面臨著嚴峻的考驗，煤炭企業會真正的與國際市場接軌，合同管理也就成為防控市場風險，約束經濟行為的一條準繩。這就要求我們煤炭企業加強合同管理制度建設，規范合同管理工作，為煤炭企業的良性發展保駕護航。
參考文獻：
首先，公司合同管理工作由商務部門、采購部門、建造部門和辦公室按照各自業務分工分別承擔，各個合同承辦部門的工作接口、職責分工不夠清晰，尚待進一步梳理及明確；其次，各個合同承辦部門分別建立各自的合同管理臺賬，數據庫結構不統一，不利于公司決策層和管理層全面及時地了解公司合同簽訂及執行情況；此外，各個合同承辦部門對合同收入支出掌握的信息不對稱，例如資金支付到賬情況、項目業主資金審批和拒付情況等信息分別由不同的部門掌握，信息交互效率低下，有時為了對賬花費大量的時間和精力；公司合同管理仍然采用手工管理方式，產生大量的紙質文件，費時費力，容易出錯，急需合同管理信息化手段，提供強大的標準化定制流程，并對合同執行狀態進行實時監控。
2研究內容
（1）梳理公司商務合同相關程序，建立標準化的工作流程
梳理公司商務合同相關程序、建立標準化的工作流程旨在明確合同承辦部門及相關部門的職責和接口，全面完善合同管理制度。清晰的業務職責，健全的管理程序是建立合同管理系統的基礎。通過分別與各個合同承辦部門進行面對面訪談，并組織相關部門召開專題研討會，從而明確相關部門的管理職責，細化實施細則，提高管理程序的可執行性。例如明確各個合同承辦部門的業務范圍；各合同審批部門的職責；細化合同類型分類標準，完善合同類型分類實施細則，確保合同分類準確等等。通過訪談和研討，同步完成相關管理流程和程序的新增或升版，從而建立合同管理平臺的綱領性程序文件和具體實施文件，完善合同管理制度，使現行程序體系覆蓋合同全過程各個階段的管理內容及標準。例如將合同執行過程中的"合同中止"、"合同解除"、"合同爭議"等內容納入合同制度，并優化合同簽約及審批授權制度等；統一合同管理業務表單格式，提高標準表單的使用率；統一合同評審會簽表、合同付款申請表等業務單據格式；建立標準合同模板庫，提高標準合同文本的使用率等等。
（2）以信息化手段搭建商務合同管理平臺
以信息化手段搭建商務合同管理平臺旨在根據合同管理流程和程序以及實際業務特點建立開發合同管理系統。在對業務需求進行詳盡調研，認真組織討論的基礎上提出平臺建設思路，配合技術人員完成需求分析、軟件選型、項目開發等工作，達到信息化管理目標：實現合同全過程、全生命周期管理，覆蓋合同準備、合同訂立、合同執行及合同關閉各個環節工作；規范固化合同管理業務流程，加強合同執行監控防控風險；實現合同數據多維度快捷查詢、統計與分析，為領導決策提供有效支持；實現與公司相關信息系統如財務系統、采購系統、門戶系統、文控系統、各成員單位合同相關業務系統等的有效銜接，確保信息共享、數據同源；統一規范管理合同數據，一次管理重復使用。
（3）明確商務合同平臺的使用責任，加大培訓宣傳力度
培訓的成功與否是合同管理系統能否成功上線的關鍵因素。培訓工作首先將系統用戶進行細分，然后針對不同層級的用戶進行深度培訓，從而最大程度確保各層級的系統用戶都可以有針對性的了解系統設計理念并熟練操作系統。通過定期組織培訓，在公司及項目部營造了學習和使用商務合同平臺的良好氣氛，亦有助于提高員工的合同意識。
3研究成果
（一）梳理公司商務合同相關程序，建立標準化的工作流程
（1）合同管理平臺信息化總體需求分析
從問卷調查反饋的統計結果來看，各個合同承辦部門普遍認為，盡早實現合同管理平臺的信息化十分重要，合同管理信息化和合同申請/支付管理信息化對工作效率提高最顯著，對業務增值貢獻最大，也較容易實現，同時也是上線需求最迫切的兩項業務，希望合同管理平臺的操作能夠較為簡捷，方便查找和使用。
（2）明確合同承辦部門職責，完善合同管理程序體系
經程序文件查閱及與相關部門訪談，明確公司合同承辦部門共有四個，分別為商務部門、采購部門、建造部門和辦公室，各個合同承辦部門所對應的項目部部門也有合同承辦的職責。經與各個合同承辦部門溝通，系統性的將合同管理相關程序、制度，從合規性、適應性、有效性等方面進行綜合評審，促使合同承辦部門完成了相關管理程序的新增/升版工作。
（二）以信息化手段搭建商務合同管理平臺
（1）成立合同管理系統實施工作團隊
穩定的、分工明確的工作團隊是確保合同管理系統得以成功開發的保障。在集團合同管理系統開發項目實施工作組的領導下，公司組建了合同管理系統實施工作團隊，團隊成員由相關部門領導指定，彼此相互配合，在項目經理的領導下，按照各自職責分工有計劃地實施系統開發。
（2）合同管理系統目標需求及建設內容
通過調研和討論，課題組總結出合同管理系統如下目標需求，并由此分析得出合同管理系統建設內容。
①合同全過程管理
通過合同準備、合同訂立、合同執行、合同關閉四大環節，實現了合同的全過程閉環管理。合同準備階段，通過與相關系統進行接口集成，確保合同相關數據同源，避免重復錄入；合同訂立，系統提供范本的管理，使得標準合同的起草更加方便快捷，減輕承辦人員的工作量；合同文本的在線審查審批，通過多級規范的審批流程，進一步防控法律風險；合同文本在線打印，加密防偽，確保合同的唯一性；合同執行中的支付申請，變更申請等，及時跟蹤合同的執行情況，確保合同信息的完整性；合同關閉，是合同的終點，最終實現了合同的閉環管理。
②合同范本管理
通過系統，建立合同范本及合同制度文件的管理，通過系統對合同范本、相關制度文件進行管理，實現了各種范本制度升級后的版本控制管理，并通過線上范本審核，確保范本及制度文件的及時性、準確性，為合同創建提供便捷，促進并提高合同標準文本的使用頻率，減少審查審批工作量，降低合同簽訂中的各種風險。
③合同對方管理
建立合同管理系統的合同對方庫，并通過與采購系統對接，可接收供應商信息，合同管理系統可自行錄入供應商及客戶信息，實現完整的合同對方管理，對合同對方的相關資質等進行管理，有利于確保合同管理系統信息的完整性與獨立性，也確保了合同對方信息的統一和規范。
④項目信息維護
對項目進行基本信息的維護管理，實現項目信息與合同的關聯，并作為查詢統計分析的支持，滿足通過項目進行合同數據的匯總與分析的需求。
⑤合同監督檢查
集團及公司合同管理部門、監察審計部及相關領導具備相應權限對管理范圍內的合同進行監督和檢查，可以查詢與追蹤合同的審批情況及履行狀態，也可以對當前的合同流程相關人員進行預警提醒。
⑥合同監控追蹤
集團及公司合同管理部門及領導，可以實時查看與監控權限范圍內的合同運行情況，包括查看所有運行中的合同總數、異常情況及重點關注的事項，實現合同運行信息的及時反饋、異常監控與全面管理。
4結語
醫療設備合同管理是醫療設備管理的重要環節，提升醫療設備合同管理能夠有效提高醫療設備管理水平，節約成本提高醫院效益。本文通從醫療設備采購合同的生命周期管理入手，結合實際工作經驗，對醫療設備合同管理提出建議與構想。
關鍵詞：
醫療設備采購合同；合同生命周期管理；采購風險；采購成本
醫療設備采購合同管理是對醫療設備采購項目過程中涉及到合同的管理。醫療設備采購項目的過程是圍繞合同進行的，合同是作為買賣雙方之間的法律文件，是對雙方都具有約束力的協議。合同管理是一個過程，它保證合同按照一定標準履行，從而充分達到醫院（買方）和供應商（賣方）約定的合同目的。有效的合同管理是促進合同雙方當事人全面履行合同約定的義務，確保質量、工期、進度等目標實現的重要手段，最終促成采購項目的順利完成。
一、合同的定義：
1、合同又稱為契約、協議，是平等的當事人之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。合同作為一種民事法律行為，是當事人協商一致的產物，是兩個以上的意思表示相一致的協議。只有當事人所作出的意思表示合法，合同才具有法律約束力。依法成立的合同從成立之日起生效，具有法律約束力。2、依法成立的合同，受法律保護。廣義合同指所有法律部門中確定權利、義務關系的協議。狹義合同指一切民事合同。還有最狹義合同僅指民事合同中的債權合同。《中華人民共和國民法通則》第85條：合同是當事人之間設立、變更、終止民事關系的協議。依法成立的合同，受法律保護。《中華人民共和國合同法》第2條：合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。
二、醫療設備采購合同管理的意義
合同管理是指企業對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止是合同管理的內容；審查、監督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統性的、動態性的。合同管理要保證合同雙方認真履行各自的合同義務，還必須充分協調好雙方之間的合同行為，分清權責，在合同雙方建立起一種相互支持、相互促進、合作共贏的伙伴型關系。合同管理時應當遵循以下三個管理的原則：
1、誠信原則
即誠實信用原則，是指當事人在簽訂和執行合同時，應該講究誠實、恪守信用，以善意的方式履行合同規定的義務，不得規避法律和合同。這里包含著相互關聯的兩層意思：一是量力而行作出現實、可行的承諾；二是嚴格履行自己的承諾。在一般情況下，應該認為合同當事人在簽訂合同之前都認真閱讀和理解了合同文件，都明白該合同的各項條款的意義。一般應該認為雙方當事人在簽訂合同時都具有善意，遵循對等原則，不刻意添加隱瞞或故意疏漏合同條款。
2、公平原則
法律是維護公平的，維護在一定的社會歷史條件下，各公民、團體之間的公平。根據公平原則，顯失公平的合同條款是無效的，對合同進行解釋時，應該兼顧雙方當事人的權益。對合同文字的相互矛盾或其他缺陷，如果按合同約定的解釋順序和有關整體解釋慣例進行解釋后仍含糊不清，則可按不利于合同起草一方（業主）的原則進行解釋。在這種情況下，可以理解為業主故意使用了這種有歧義的詞句，因此他應承擔相應的責任。
3、效率原則
經濟合同其管理與實施當然受經濟學原理的約束。經濟學講究的是效率，及如何以盡量少的資源來達到既定的目標，或以既定的資源實現目標的最優化。在項目管理中，項目經理需要維護的是整個項目的效率，即實現項目質量、成本、進度、范圍等目標的綜合最優。根據效率原則，有時需要比較靈活地執行某些合同規定。需要特別強調的是，必須追求項目整體的效率，而不要片面追求某一方面的效率。由于項目各分目標的相互矛盾，某一個分目標的優化可能必須以另一個或幾個分目標的損害為代價。
三、合同生命周期管理在醫療設備合同管理中的應用
有效的合同管理是對項目采購實施過程中所發生的或所涉及到的采購合同的簽訂、履行、變更、索賠、爭議解決、終止與評價的全過程進行的管理。項目采購管理過程所涉及的各種活動構成了合同生命周期。通過對合同生命周期進行管理，在簽訂合同時仔細斟酌合同條款和條件的措詞，盡可能的回避或減輕某些可識別的項目風險，并采取一定的措施以保證項目有效的完成。蘇州大學附屬第二醫院在設備合同的管理過程中，著重做好設備購置的可行性論證。通過需求論證、效益論證和市場論證，為設備的引進和購置決策提供科學依據。合同在產生和完善過程中，做到科學、規范、嚴謹，發現誤差及時糾正。同時，合同管理人員積極做好溝通協調工作，確保環環緊扣，流程暢通，執行及時、準確、快捷。并且在設備合同生命周期管理過程中，重視了以下幾個環節：
3.1設備購置的可行性論證
（1）需求論證。即設備購置的必要性。臨床科室根據各自的功能特點，從滿足患者就醫的需要、醫療技術發展的需要、教學和科研的需要及與醫院等級和品牌相匹配的需要幾方面著眼，制定合理的設備購置計劃。（2）效益論證。引進設備前，醫院根據年度發展計劃及財務預算，結合醫院實際情況，對現有同類設備尤其是大型設備進行成本效益分析，以利于準確掌握設備的運行情況及需求度，避免醫療設備重復購置、設備閑置或使用率低等，造成資源浪費，為設備的引進和購置決策提供科學依據。（3）市場論證。在進行需求論證的同時，設備采購部門通過調研了解國內外市場行情，收集相關信息資料，引導科室開展業務。對確定購買的設備，設備采購部門必須對購買的設備進行綜合調研評估，如：使用科室、已知商家及歷史價格等，同時要求參加投標的商家提供全套資質證件及待購設備的主要用戶名單、業績，了解其市場份額占有率。經嚴格審核后，再在醫院領導牽頭下，組織相關科室主任、護士長和醫學專家、工程技術人員以及財務審計等相關人員共同進行醫療設備招標選型或商務談判，通過貨比三家，選擇性價比較高的商家，確保引進設備的功能先進、質量上乘、價格合理。
3.2設備購置合同的形成
（1）合同簽訂。醫療設備確定購置后，醫院和供應商簽訂經濟合同。合同上詳細注明購置設備的產地、品名、規格型號、配置清單、付款方式、安裝調試、技術培訓、質量保證及維修保養等條款。（2）合同交接。設備處將經使用科室認可，供應商和項目工程師、設備管理部門領導、院領導逐級簽署的合同定點存放，由專人編號、蓋合同章后進行分發。在合同交接過程中，注重細節，對合同交接的每個環節進行書面登記，謹防在交接過程中的遺失和誤差現象。（3）合同錄入。建立設備合同管理臺賬，及時錄入新的合同信息，以便于及時、便捷、準確、科學地查找和執行合同條款。及時按照固定資產編碼規則進行錄入固定資產管理系統，做到及時、準確，確保沒有疏漏。
3.3設備購置合同的執行管理
（1）設備驗收。設備送達指定地點，由相關人員和項目工程師共同進行到貨、安裝與技術驗收，列入《檢驗檢疫機構商品目錄》內的進口醫療設備需進行商檢，調試正常運行后，憑驗安裝驗收單和發票，錄入固定資產管理庫。（2）設備付款。合同付款嚴格按照合同條款執行，不拖欠款項也不在不具備付款條件的情況下預付合同款。（3）合同核對。為確保設備合同在執行過程中準確無誤，我們建立健全了查對制度，定期由設備處領導、固定資產管理人員和財務處等相關人員參與合同核對，要求賬實相符、合同條款有效執行，發現問題及時糾正。
3.4設備購置合同的收尾
合同收尾管理就是結束合同管理并結清賬目，結束合同工作和當事人之間的合同關系，進行采購審計并將有關資料收集存檔供未來使用，包括解決所有尚未了結的事項。采購結束后，未決爭議可能需要進入訴訟程序。合同收尾管理包含以下幾點：（1）財務結算退還質保金。（2）合同建檔設備購置合同及時歸檔。同時設備處對設備購置的申購報告、論證材料、訂購合同、驗收清單、設備資料(使用說明書、維修手冊及其它有關技術資料)一律登記、編號、建立索引、歸檔。（3）定期開展采購審計是對從計劃采購過程到管理采購過程的所有過程進行結構化審查。其目的是找出可供其它采購項目借鑒的成功經驗與失敗教訓。（4）根據合同實施過程的情況，總結合同管理的經驗教訓。
四、結束語
設備管理部門要加強合同管理意識，同臨床科室、資產管理部門以及法務部門積極合作，提高合同管理水平，通過規范的流程和完善的制度依法管理，實現對醫院設備采購合同的全生命周期管理。
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關鍵詞:企業 采購業務 內部控制
存貨是指企業在日常活動中持有以備出售的產成品或商品、處在生產過程中的在產品、在生產過程中或提供勞務過程中耗用的材料、物料等。內部控制是指企業為了保證業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。存貨是企業流動資產的重要組成部分之一，是企業生產循環中重要的一環，而采購是存貨業務流程諸多環節中的重點環節之一。采購業務流程主要包括編制需求和采購計劃、采購申請、供應商的選擇、制定采購價格、采購合同的簽訂、驗收入庫、結算付款等環節。采購是企業生產經營的起點，既是企業“實物流”的重要部分，又與企業”資金流“密切相關。企業采購的物資和商品，在很大程度上決定了企業的生存和發展，因而企業應建立采購業務的授權制度和審核批準制度，對存貨進行集中采購，實行物歸一口原則，建立健全采購業務的內部控制，加強采購業務的管理。
一、編制需求和采購計劃
需求部門應根據生產經營需要向采購部門提出物資需求計劃，采購部門根據需求計劃歸類匯總平衡現有庫存物資后，統籌安排采購計劃，并按規定的權限和程序審批后執行。需求部門在提出需求計劃時，不能指定或變相指定供應商。采購計劃是企業年度生產經營計劃的一部分，企業應當根據發展目標的實際需要，結合庫存和在途情況，科學安排采購計劃，防止采購過高或過低。采購計劃應納入采購預算管理，經相關負責人審批后，嚴格執行。
二、建立健全采購申請制度
企業應建立采購申請制度，生產經營部門根據采購計劃和實際需要，提出采購申請。依據購買物資或接受勞務的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權，明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購程序。具有請購權的部門對于預算內采購項目，應當嚴格按照預算執行進度辦理請購手續，并根據市場變化提出合理采購申請。對于超預算和預算外采購項目，應先履行預算調整程序，由具備相應審批權限的部門或人員審批后，再辦理采購申請手續。具備審批權限的部門或人員應嚴格審批采購申請。
三、供應商選擇制度
選擇供應商是企業采購業務流程中非常重要的環節。供應商選擇不當，可能導致采購物資質次價高，甚至出現舞弊行為。企業應建立科學的供應商評估和準入制度，對供應商資質信譽情況的真實性和合法性進行審查，確定合格的供應商清單，健全企業統一的供應商網絡。采購部門應當按照公平、公正和競爭的原則，擇優確定供應商，在切實防范舞弊風險的基礎上，與供應商簽訂質量保證協議。
四、采購合同管理
企業應根據采購需要、確定的供應商、采購方式、采購價格等情況與供應商簽訂具有法律約束力的采購合同，該合同對雙方的權利、義務和違約責任等情況作出明確規定。對大宗商品的采購應當采用招投標方式并簽訂合同協議，一般商品的采購可以采用詢價或定向采購方式并簽訂合同協議。雙方協商簽訂的合同條款，應符合國家和企業的相關規定。
五、采購價格管理
企業應制定科學的采購定價機制，采取協議采購、招標采購、詢比價采購、動態競價采購等多種方式，科學合理地確定采購價格。采購價格應遵循“三同三比”的原則，即同名稱、型號規格比質量，同質量比價格，同價格的比費用，分別采取詢價、招標、專家會審、最高限價等形式確定采購價格。
六、驗收入庫制度
企業應制定明確的采購驗收標準，各級驗收部門或人員、采購部門、請購部門應當根據規定的驗收制度和批準的合同訂單、合同協議等采購文件，對采購物資的品種、規格、數量、質量等相關內容進行嚴格驗收，以確保其符合合同相關規定或產品質量要求。對驗收合格的物資，填制入庫憑證，加蓋物資“收訖章”，登記實物賬，及時將入庫憑證傳遞給財務部門。對于驗收過程中發現的異常情況，相關機構應當查明原因并及時處理。給企業造成損失的，采購部門要按照合同約定向有關單位進行索賠。
七、結算付款
電力建設物資管理系統主要包括三大子系統，它們分別是采購管理系統、合同管理系統和庫存管理系統。采購管理主要包括采購計劃管理和申購計劃管理；合同管理主要包括合同簽訂管理和廠商信息管理；庫存管理主要包括出入庫管理和材料盤點管理。在電力建設物資管理中，應使用ERP等物資管理軟件進行物資管理，以實現管理與現代信息技術的有效結合，并開發真正適合電力企業發展的物資管理系統。電力建設物資管理系統是一種功能全面的管理系統，可實現建設全過程管理。而在電力建設物資管理系統外部，還可通過接口與子系統有效連接，進而實現系統數據共享。此外，電力建設的物資管理系統還可生成采購單，以控制材料的領取，并監控各個部門的費用情況。
2子系統物資管理
2.1采購管理
在電力建設中，采購管理是一種基于供應鏈的管理模式，是電力企業供應鏈管理中的重要組成部分。在電力建設采購管理系統中，采購部門應對材料采購的全過程進行控制，并協調好企業與廠商之間的關系；電力項目建設技術部門要根據項目工程的進展和需求，制訂適合企業發展的物資供應方案；廠商要定期與電力企業交流和溝通，了解電力企業的物資信息和物資需求，并確定發貨時間，從而做到按時發貨。此外，還要保證貨物的質量和完整性。在電力建設物資采購管理中，必須實現信息交流，降低物資成本和庫存，并優化庫存管理。因此，在采購管理中，廠商與企業之間的信息交流是必不可少的。物資采購管理中的物資信息交流不僅包括企業內部物資信息的交流，還包括企業外部的信息傳遞。企業應掌握內部物資需求的變化情況、物資價格的變化情況等，以此制訂相應的回復單，發送至物資供應商，并實時更新企業內部的物資量變化信息庫。在企業外部信息的傳遞中，企業要為廠商提供必要的信息和技術支持，還要考慮信息平臺的兼容性，并為廠商提供優良的信息平臺，從而為加強交流溝通和提高采購管理系統的穩定性提供技術支持。此外，還要與物資供應商簽訂長期合同，制訂長期契約，且明確契約中的條款和規定，從而完善企業和供應商之間的認證制度，穩定電力企業與供應商之間的長期合作關系。
2.2庫存管理
電力企業庫存管理是物資管理中的主要工作。企業的庫存量決定了物資量，由于庫存量會不定期變化，因此，在企業庫存管理中，應根據不同的實際情況，采取不同的庫存管理方法。對于長期給電力企業提供物資的廠商，應按照自身的物資需求在倉庫進行長期代儲，并在使用物資后定期付款，這種方法主要應用于一類物資；對于二類物資和三類物資而言，可根據電力企業的實際需求，由單位按照計劃送貨，以實現企業“零庫存”；對于企業中第三產業組織生產的產品，應充分利用其優勢，遵循“用多少、提供多少”的原則，直接運送至使用單位，運達后再結算；對于供應正常的電力物資，應應用期貨合同運送模式，以減少庫存量。
2.3合同管理
要想提高合同管理的效率，就要掌握供貨合同的具體內容、電力項目建設施工的具體情況和物資生產的運輸情況，并將了解到的工程材料的生產和運輸情況定期傳達至業主；采用先進的管理設備，選取專業的管理人員代保管合同管理；物資管理人員要定期獲取真實的合同備料，了解生產和運輸情況，定期開展設備管理會議，并將物資信息通報給業主；合同管理人員應及時與廠商取得聯系，順利完成設備的生產和發運，及時統計和整理匯報給業主的相關信息，定期與廠商交流設備的發運情況；根據設備標志選取不同的隔離管理方式，將專業設備和工具隔離存放；加強廠商管理，對供應商進行全面評估，從而建立長期、穩定的合作關系，降低采購成本。
3結束語
1石油工程企業現在合同管理中存在的問題
石油工程企業業務涉及業務范圍廣，點多線長，雖然已加大了合同管理力度，但仍存在審查、簽訂、審批等不規范、不科學、不嚴格的問題，履行合同缺少應有的約束，甚至有些處于放任狀態。（1）合同簽訂不規范，隨意，簽訂條款對公司不利。①簽訂合同隨意。目前，仍存在合同起草不規范，無專人擬定，專業的部門和管理人員不參與的問題，出現問題時便會出現“我不知道”“我說過的”“我告訴 過…”“我們說好了的”這些無理無據的情況。②合同內容不科學不完善，存在違約責任條款無約定或約定含糊、質量要求不具體無法罪責、文字表述有異意的情況，例如：外包施工內合同，合同中僅約定2年內完成工期，無具體約定到某個時間段需要完成的工作量，也沒有違約需要承擔的責任，導致公司在處理糾紛時陷入麻煩，非常被動。（2）合同管理效率低、無人執行和跟進，合同變成格式性的東西，無實際約束、保護的意義。如一些石油工程企業簽訂的一些工程外包類合同，簽完便完，執行到哪一步也無人追責，執行、追蹤無統一管理，經常出現合同履行階段執行無序，沒人監督、辦事效率低的情況。（3）無系統的存檔管理規定。石油工程施工項目時間一般會比較長，不是三五天就可以解決的，但因為管理的隨意性和辦公地點的移動性，沒有系統的檔案管理規定，有時候甚至導致一兩年后發生糾紛，需要參照合同，卻發現合同找不到的情況。（4）合同經辦人及履約人員意識薄弱，總覺得就口頭約定便好，在合同履行過程中的一些問題解釋、答復及合同補充或變更條款中口頭交流便完事，無任何書面公函交流和約定，無從保護公司的利益，從而造成了一些不必要的糾紛和損失。
2加強合同標準化管理的辦法
合同的標準化管理必須是全過程的、系統的、動態的，從洽談、草擬、簽訂、生效、執行，直到該合同失效為止，所以要求企業不僅要重視簽訂前的管理，更加要重視簽訂后的管理，如合同執行、修改、變更與補充等。筆者認為應該從企業的實際情況出發，從四個階段（合同準備簽訂階段管理、合同簽訂階段、合同履行階段與合同履行后糾紛階段）建立完善的合同標準化管理運行機制。要制定合同標準管理流程，管理制度明確各部門職責和權限，并通過流程和制度來約束各部門以保障標準化合同管理。（1）專業的律師及專業管理部門人員共同起草和過目。合同是有專業的合同法對其進行要求和約束的，企業律師和專業管理部門都有其專長，所謂專業的人做專業的事情，讓他們起草合同，才能充分發揮其作用，才能從源頭開始保證合同質量。（2）建立合同評審流程及審核制度，在合同簽訂前需對簽約的另一方的主體資格、信用、履行能力等進行資信調查。然后在簽訂的過程中根據不同合同類型和涉及的金額內容，給予不同人員的評審權限，例如：在請購合同中，多少金額以內部門經理審批、多少金額總經理審批，采購部經理的職責和權限又是什么。建立合同評審流程，依據法律風險管理體系和合同審核要點，明確各個環節每個部門（承辦部門、財務部、法律部與采購部等）的審核要點。（3）擬定對外的合同統一規范合同范本，對于固定的部門所簽訂的常態合同（如采購、人事、外包等）多用框架合同，減少出錯率，擬定人員根據各業務內容、各部門的不同需求，制作不同版本的框架合同，以供使用，并定期更新、修改、完善現有版本，以使合同條款達到最優。（4）制定嚴格的合同檔案管理制度，專人專崗進行合同檔案管理，所有合同須進行歸檔，電子掃描件和紙件合同均需分類、編號進行統一加密管理，根據不同合同的情況，保證合同一式三份，對方一份，公司兩份以上，一份給予檔案管理部門存檔使用，一份給予合同承辦部門，所有合同調取、查閱均需有固定的審批流程，合同的失效銷毀也應進行統一申請，在監督部門監督下執行。（5）改變、強化合同執行人員的合同管理觀念。通過培訓、講解等方式影響合同執行人員，讓他們明白，在對外交流中（如施工過程中、人事糾紛中）出現的所有問題都必須索要正規的書面手續（溝通函、確認函、說明書等），而且凡是對企業有利的，都需要按照規定的方式進行記錄、簽字證明，以便企業在維權工作中占據有利地位。
3企業合同標準化管理的重要性
企業合同管理標準化是企業發展的保障，不及可以防范風險、降低成本、維護合法利益，是公司經營管理成敗的重要因素，還可以提高企業工作效率，提升企業形象，提升員工的素質和積極性，為企業帶來經濟價值。（1）進行合同標準化管理，可以避免或減少由于合同糾紛帶來的企業損失，并且可以有效地防范和化解經營風險，使企業經濟發展過程更加順利，從而達到規避企業經濟風險的目的。（2）通過建立完善的合同管理體制和制度，可以降低溝通成本。石油施工類企業是個龐大的整體，涉及的合同不只是企業外部合同，還有企業內部合同。合同管理標準化，可以保證各項業務活動內容、各自承擔的責任、工作程序、完成時間等用標準化形式加以確定，不僅可以加強管理的有效性，還可使企業內外相互協調和約束，為企業的生產方式、供應管理等先進管理模式創造條件。（3）通過標準化提升員工工作效率。合同標準化管理，一方面可以提供固定的程序讓員工遵循，避免每簽訂一次合同都存在搞不清楚怎么弄的情況；另一方面，給予員工一定的自由，在遵循工作規范的基礎上，進行創新創意，鼓勵員工去發現問題，改善現有的標準合同，吸納員工的好建議。這種方式可以讓員工有很高的成就感，使其工作態度變得積極，愿意與企業共同成長。（4）通過標準化管理，提升企業形象。標準的合同管理能使與企業接觸的人感到企業的規范和秩序，以及企業員工在工作中嚴謹的工作態度，有助于企業企業樹立良好的商業信用及形象。
4結語
現在社會是法律社會，不論企業性質、行業如何，企業都需要通過合同來開展銷售、采購、工程等系列經濟活動。為了保護自身的合法利益，企業也需要通過企業合同管理標準化來提高合同管理的水平。當前，企業合同管理已不再是簡單的委托、承諾、簽約，而是一種全過程、全方位的科學管理手段。在簽訂標準化的合同的過程中，企業首先需要對市場及合作方進行調查、預測，然后再協商溝通、簽訂，最后執行、監督檢查、處理合同的各項爭議及糾紛。只有合同管理標準化，企業才能全面地履行合同條約，才能合理地規避和防范企業經營中的風險，維護良好的企業信譽，保證按部就班地實現預定的施工計劃，不斷地提高企業經營管理水平，避免經濟糾紛，進而使企業不斷發展壯大。
作者:牛蕩 單位:中石化華北石油工程有限公司
參考文獻:
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【關鍵詞】房地產；開發企業；成本；采購，制衡體系
房地產企業的成本管理工作通常分為四個核心職能要素，即成本職能要素、審算職能要素、合約職能要素和采購職能要素。目前面臨的矛盾是如何使成本管理中的這些職能要素既相互貫穿、有機結合，又相互約束、權力制衡，以確保管控目標的實現。
一、職能要素不清帶來的問題
成本管理即使采用集團授權的強控模式，但如果管理的職能沒有理清，同樣會產生以下兩方面的問題：
1、職能混亂，工作重心偏離
成本、審算、合約、采購均在成本部的職能范圍內，如沒理清崗位職責，一個人的工作可能就涵蓋了從成本策劃到招標、簽合同、辦付款、做結算等全部的成本管理內容，受專業及精力的限制，常會導致工作混亂，重心偏離。
為完成招標任務，成本人員把絕大部分精力耗費在與設計、工程、供應商等內外部客戶的溝通上，卻將成本策劃、目標成本、合約規劃、工程量清單編制、商務分析、認質認價、預算核對、合同結算、動態成本和后評估等精細化的成本工作邊緣化，造成該細算的算不細，該做強的做不強。一心只想早日完成定標任務，逐漸脫離了目標成本的約束，甚至在房子全部賣完，收入已基本鎖定后才發現動態成本大幅超過目標，成本失控了，犧牲的就只能是利潤。
2、職責崗位相融，采購權力不能有效制衡。
采購通常分為供應商管理、招標管理、評標管理和定標管理四個環節。按采購權力的制衡機制應分不同的業務部門，各部門各司其職，又相互制約，讓采購業務“公開、公平、公正”地透明化運作。
但實際上，盡管有工程部負責供方管理，而組織招標、評標分析和定標報告基本都在成本部的操作和管控之下，招標決策小組因專業、精力及時間上的原因，其實并沒發揮太大作用，實質上是由成本部門在主導定標權和定價權，這種職責崗位相融的模式，就使得采購權利不能得到有效制衡。
二、職能拆分，實現成本和采購的結合與制衡。
針對業務管理存在的問題，對管理職能可以作適當的調整，進行職能拆分，分別建立成本和采購兩套管理體系，以業務導向為管理對象，實現兩個體系間的有機結合與制衡。
成本管理體系強調以控制項目為管理對象，指導和統一集團各地區公司成本管控模式和流程制度。其核心思想是“135”管理模式，即一條主線：以合約規劃之合同為管理主線，管控項目總體成本：三個關鍵：分級管控（組織與授權）、成本知識（專業與技能）和管理工具（制度與流程）；五個模板：成本策劃模板、目標成本模板、合約規劃模板、動態成本模板、歷史成本數據模板。內容主要包括組織保障、成本策劃、成本優化、預警強控、動態成本、成本后評估、成本數據庫、工程量招標清單、商務回標分析、施工圖預算核對、認質認價、變更簽證。工程結算等方面。
采購管理體系強調以目標成本為約束的管理行為，指導和統一集團各地區公司采購管控模式和流程制度，其核心目標是強化戰略采購、規范采購流程、優化采購氛圍、降低采購成本、提高采購效率。內容主要包括組織保障、供應商管理、資金計劃管理、采購信息管理、招標采購管理、采購合同管理、認質認價合同、合同付款管理、產品開發管理、合同履約及問題協調管理等方面。
三、成本管理的組織轉型
在集團層面，將原來的成本管理部拆分為成本審算管理部和合約采購部：地區公司層面也相應由原來的成本部拆分為成本審算部和合約采購部，同時把供應商管理的職能以及從工程部劃到合約采購部，資金計劃（主要是指開發成本四項費用）管理的職能從工程部劃到合約采購部，加強對目標成本執行力方面的管理力量。
1、成本策劃
在完成產品定位之后、方案設計之前，由成本審算部依據定位報告，結合拿地時設定的項目運營指標進行成本策劃，形成《成本策劃編制作業指引》。
依據《指引》，“開發四費可用成本=預期售價-預計的利潤-土地成本“。同時，以產品定位報告為依據測算成本，把測算的成本與四費可用成本作比照，如低于可用成本則表明定位報告可行，反之則調整。并將測算時的結構含量指標、建筑指標、部品部件的經濟指標傳遞給設計部門，由設計部在方案設計時進行限額設計，這樣就可在設計源頭控制住成本，也便于指導下一階段目標成本的編制。
2、目標成本
目標成本為項目運營提供控制方向，指導合約規劃編制，按出圖階段分四個版本，即定位版目標成本（概念設計后20個工作日編制）、方案版目標成本（方案設計后15個工作日編制）、擴版目標成本（擴版設計后15個工作日編制）、施工圖版目標成本（施工圖后15個工作日編制）。原則上，每一版之間允許存在3%左右的偏差率。
施工圖版目標成本為最終執行成本，是指導營銷定價和財務盈利預測的依據，所以要求在取得施工許可證后、開盤預售前一定要完成編審。在執行過程中，如有不可預見的因素導致成本變化，要按成本追加程序辦理，這樣有利于動態成本的管理和成本異常原因分析，為此要配統一的《標準成本科目》、《目標成本編制作業指引》、《成本追加作業指引》、《目標管理辦法》等應用工具和模板。
3、合約規劃
合約規劃是目標成本和動態成本的紐帶，是采購計劃和資金計劃編制的依據，能有效知道和約束采購業務的實施。合約規劃需要成本、采購、工程等相關部門共同參與。比如：在合約體系上，采購部事先規劃要多少累、多少個合同，每個合同的范圍、采購方式、上午條件等；標段劃分上，工程部規劃樣板區和非樣板區以及場地安排、每類合同的發包范圍和預計進場時間等；成本部將目標成本中相對應的合同中，確定該項合同在采購時控制的目標成本。
合約規劃隨不同的版本的目標成本調整而調整，原則上在每版目標成本標準下發10個工作日完成編制，具體的應用工具是《合約規劃編制作業指引》。
4、采購計劃
采購計劃主要落實合約規劃中各類采購的實施與控制，為項目資金計劃編制提供依據。在每版合約規劃下發后5個工作日內，由采購部按《采購計劃編制作業指引》編制。采購計劃的合約體系由合約規劃轉化而來，時間確定后便固化，在版本執行階段不可調整，目的是要與實際執行的情況作對比分析。采購計劃管控的節點主要有五個：招標策劃審批、招標文件審批、中標審批、合同審批、合同復核。
5、資金計劃
資金計劃核心目的和作用是提高資金使用率。按《資金計劃編制做指引》，年度資金計劃在次年1月5日上報，月度資金計劃在每月5日上報。結合年度工程投資預算，每次付款時核對計劃，控制年度工程投資預算支出偏差，控制現金流量，提高資金使用率。
6、招標采購
采購時執行目標成本的業務環節，原則上，要求先有目標成本，并轉化成合約規劃，形成了采購計劃后才可以實施采購行為。在紙面流程管理階段，還可以人情通融，但上升到IT管理后，就沒有人情可講，系統是只認指令不認人。因此，在該系統上要盡可能的磨合，培養強有力的執行力，并在采購環節上出臺更多的實用工具，如《供應商管理辦法》、《工程采購類別作業指引》、《采購管理制度》、《招標采購管理辦法》、《合同管理辦法》、《合同付款作業指引》等。
結語：這個管理模型圖要有效實施，需借助信息化的管理工具。建議將管理模型的業務流和信息流全部實現信息化，能更加有效地推動變個，提高業務執行力，管理才能到位。而在上升到信息化管理前，要先進行流程磨合和思維過渡。
參考文獻：
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關鍵詞：采購業務；采購管理；內部控制
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01
采購，是指購買物資或接受勞務及支付款項等相關活動。采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。內部控制是指企業為了保證業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。采購是企業生產經營的起點，也是企業最容易出漏洞的環節。如果不健全采購的管理與內部控制，勢必出現庫存增加、采購價格不實和產品質量低劣、出現舞弊等現象，從而使企業的生產成本大幅上升。企業采購的物資和商品，在很大程度上決定了企業的生存和發展，同時采購業務的完成需要有技術、供應、質檢、庫房、財務各部門共同協助完成。企業應當結合實際情況，全面梳理采購業務流程，完善采購業務相關管理制度，統籌安排采購計劃，明確請購、審批、購買、驗收、付款、采購后評估等環節的職責和審批權限，按照規定的審批權限和程序辦理采購業務，建立價格監督機制，定期檢查和評價采購過程中的薄弱環節，采取有效的管理流程和控制措施，確保物資采購滿足企業生產經營的需要。
一、采購需求請購與審批
企業要強化采購需求的管理，各部門需求計劃以項目管理形式與設計、技術、工程、生產等部門及時進行信息交流和溝通及現場實測數據，來明確數量、資金、訂貨要求和時間，確保需求計劃物資的準確性。
建立采購申請制度，明確相關部門或人員的責任權限及相應的請購審批程序。使用部門根據需求計劃，結合庫存物資情況編制采購請購單，經主管領導批準，交采購部門，采購部門根據采購請購單歸類匯總，結合在途材料情況和市場變化，科學統籌安排采購計劃，并按規定的權限和程序審批后執行。對于超計劃和計劃外采購項目，應先履行預算調整程序，由具備相應審批權限的部門或人員審批后，再辦理采購申請手續。
二、供應商的選擇與控制
供應商的管理是企業采購業務流程中非常重要的環節。供應商選擇不當，可能導致采購物資質次價高，甚至出現舞弊行為。企業加強采購渠道的管理，可以保證選擇供應商的行為公平、公正、公開，降低采購物資的成本、節省采購費用。企業應建立科學的供應商評估和準入制度，對供應商資質信譽情況的真實性和合法性進行審查，由采購部門和相關部門共同參與詢價程序，確定合格的供應商清單，健全企業統一的供應商信息。在切實防范舞弊風險的基礎上，與供應商簽訂質量保證協議。
三、采購合同協議的控制、價格的審核
建立合同管理制度，構造合同簽訂的流程，明確相關人員的權利和責任，擬訂合同文本時應當準確表述合同條款，明確雙方權利義務和違約責任。及時與供應商簽訂符合國家法規的附有編號的合同，按照采購權限規定，由各級授權人進行審核，如：合同數量是否與請購單一致。合同審核同意后，加蓋合同專用章。對于涉及較高專業技術或法律關系復雜的合同，如果影響重大，應當組織法律、技術、財會等專業人員參與談判，必要時聘請外部專家參與相關工作。
制定科學的采購定價機制，采取協議采購、招標采購、詢比價采購、談判采購等多種方式，科學合理地確定采購價格。對于價格管理，價格管理人員要整理收集各種物資的價格信息、成交的歷史價格信息、供應商產品報價信息來確定物資采購的價格，定期研究常用物資的成本構成與市場價格變動趨勢，確定物資品種的采購執行價格或參考價格。建立采購價格數據庫，定期開展重要物資的市場供求形勢及價格走勢商情分析并合理利用。
四、采購驗收入庫的控制
企業應對采購物資進行檢驗接收，以確保其符合合同相關規定或產品質量要求。企業應制定嚴格的物資驗收管理制度，明確相關檢測、倉管人員的權限和責任。建立采購驗收程序、方法、標準，由專門的驗收機構或驗收人員對對入庫產品進行檢驗，檢驗合格后轉由倉管人員對物資數量、規格、型號進行驗收。若驗收合格，由倉管人員填寫入庫單，經送貨人員簽字確認分別傳給財務部門、采購部門，并記錄倉庫存貨日記賬。對于驗收過程中發現的異常情況，相關機構應當查明原因并及時處理，給企業造成損失的，采購部門要按照合同約定向有關單位進行索賠。
五、采購結算付款的申請審批與執行
在辦理結算業務時，企業財務部門應嚴格審核采購合同規定、采購發票、結算憑證、驗收證明等的真實性、完整性、合法性及合規性并及時入賬。經辦人員編制付款計劃、填寫，各部門審批后，財務部門依據付款申請單對付款進行復核后，選擇合理的付款方式付款。企業應當加強采購付款的管理，完善付款流程，防止企業資金損失或信用受損。加強對預付款和定金的管理，定期對大額或長期預付款進行追蹤核查。指定專人定期與供應商核對應付賬款、應付票據、預付賬款等往來款項。
完善對采購業務的管理與控制，不僅能夠較好地保證物資供應順暢，使其與生產和銷售等各環節緊密銜接，還可以有效降低采購成本，促進企業生產經營持續穩步發展，提高企業的經濟效益，實現企業的預期目標。
參考文獻：
[1]蔣文芳.論制造企業采購業務內部控制存在的問題及其應對策略[J].中國水運（下半月），2008（02）.
關鍵詞 采購風險控制
中圖分類號：F253文獻標識碼： A
公司采購流程運行成功與否將直接影響到單位生產流程、銷售流程以至整個供應鏈流程。在現代企業的經營管理中，采購已變得越來越重要，它是保證生產經營順利開展的首要環節。只有控制好本環節的風險，找出存在的問題和解決辦法，才能合理保證企業供應鏈的穩定與高效。中天能源有限公司為了控制采購風險，對本公司采購業務的流程進行了梳理，分析了存在的主要風險和實際操作中存在的問題與不足，并相應找出了與之匹配的應對問題與降低風險的辦法，公司將此項業務作為一項系統工程，建立和實施一套統一、高質量的企業內部控制規范體系，通過不斷更新完善此體系，不僅提高了企業內部管理水平和風險防范能力，而且促進了公司在同類企業中的競爭能力，為公司健康穩定發展奠定了良好的基礎。
一、采購的主要風險
由于公司目前處于項目建設期，采購成本占工程總成本的比例很大，并且設備及材料的質量好壞和能否及時送達也直接影響工程質量和進度，在采購過程中，存在許多人為和市場方面的不確定因素，可能導致無法實現既定的采購目標，從而給公司造成損失。
（一）存在采購制度風險。公司采購制度缺失，因而形成采購業務流程的缺陷。中天公司成立不久，屬項目建設的初期階段，許多業務的管理制度和規范尚未建立，有的制度雖然已經建立，但存在制度本身由于崗位設置缺失等原因導致的不規范、不細致、不相容職務未分離、與公司項目建設實際情況不銜接等情況，使工程采購工作無章可依，存在工程采購工作混亂的局面。
（二）存在采購計劃風險，沒有形成規范的采購計劃或采購計劃安排不合理，市場變化的趨勢預測不準確，工程圖紙設計存在缺陷，沒有專業的技術人員進行采購計劃的制定，或采購計劃本身制定的不合理，可能導致未及時提出采購需求或提出的采購需求不恰當，影響工程建設進度或造成資源閑置的浪費。
（三）存在招標風險。公司的招標管理制度不完善，或已經制定的合理的制度未能嚴格執行。包括未嚴格按工程供應商中標管理流程進行招標，招標文件編制不完善，不全面，不合理，招標采購程序不規范，導致采購合同簽訂障礙，或供應商選擇不當，甚至可能導致舞弊現象的發生，從而極大地影響工程項目的質量和成本。
（四）供應商管理風險。企業未能建立科學的供應商評估和準入制度，未能確定合格供應商清單，導致選擇供應商上存在極大的盲目性，對供應商的考察、評定往往匆忙、不客觀、不準確，可能導致公司與資質較差、信譽不佳的供應商合作，不僅會引發法律糾紛，還會影響工程項目的進度和質量，更可能對公司生產經營造成長遠的影響。
（五）驗收風險。采購驗收不規范，驗收缺乏管理制度和流程，公司未能對材料設備進行科學有效的驗收或驗收程序不規范，驗收人員專業性不強，驗收不合格品處理不當或無人真正去追究，可能導致材料設備不合格，嚴重影響工程質量，造成工程成本的虛高。
（六）支付風險。企業存在預付賬款和定金審批不嚴，缺乏授權審批制度，特別是對大額預付賬款缺乏監控和追蹤核查，同時缺乏對預付賬款的期限、占用款項的合理性、不可收回風險的分析程序，存在未按合同約定支付材料設備預付款、貨款，可能導致形成資金風險和公司的信譽損失。
二、工程采購風險的主要控制措施
為了有效地控制采購風險，順利實現采購目標，中天公司制定了有效的應對措施。
（一）完善制度體系
中天公司建立健全了《采購管理辦法》、《招標管理辦法》、《供應商引入管理辦法》、《工程采購管理流程》、《合同管理辦法》等一系列制度，分別對公司的采購計劃、采購方式、招標管理、供應商管理等進行了明確的規范。
（二）健全采購計劃管理程序
公司建立了采購申請制度，依據購買物資或接受勞務的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權，明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購和審批程序。公司的采購業務相對集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購業務效率，降低采購成本，由熟悉市場的采購部門人員來決定貨源和發出購貨訂單，這樣可以增強管理控制力度，并能夠實現批量采購的規模經濟效應。具有請購權的部門對于預算內采購項目，要嚴格按照預算辦理請購手續，并根據市場變化提出合理采購申請。對于超預算和預算外采購項目，要先履行預算調整程序，由具備相應審批權限的部門或人員審批后，再辦理請購手續。
（三）規范招標采購
中天公司確立了“以招標采購為主，以詢比價、直接委托和零星采購為輔”的采購原則。
1.招標信息。采購部根據項目專項采購計劃啟動單項招標，包括招標時間安排、招標方式選擇，經業務主管審訂后報請成本分管領導審批。招標采購主管在單項招標審批通過后，根據項目規模、特征，編制招標信息，經公司領導批準后，在主管部門監督下招標信息。
2.投標方資格審查。采購部根據公告規定的時間在招標主管人員監督下，接收潛在投標人報名和組織相關部門進行資格預審，對合作良好的承包商，報名后即可取得競標資格，并要根據采購金額的大小對潛在投標人進行現場考察。
3.確定入圍企業。招標采購主管負責匯總各部門資質材料，并根據招標部門要求準備相應表單和材料編制入圍報批文件，按公司授權體系依次提交到部門負責人、工程分管領導、成本分管領導分別進行審核，審核通過后再報招投標決策機構評審通過。
4.招標文件編制與審批。入圍單位確定后，采購部組織各部門編制招標文件，填寫《招標文件會簽審批單》，經工程管理部、項目管理部、法律事務部、財務管理部、成本管理部、審計部會簽，依次報公司經理辦公會審批通過。
5.確定中標方。招標采購主管嚴格按照《工程供應商招標采購管理流程》組織發標、踏勘與答疑、開標、評標等工作，最后確定中標方。
6.簽訂合同。招標采購主管組織向中標單位發放中標通知書，向落標單位發放落標通知書，并根據《合同管理辦法》組織合同簽訂工作。
（四）完善供應商管理
供應商是工程項目管理的重要組成部分，供應商選擇恰當與否將直接影響工程成本和工程質量。
1.供應商開發。成本管理部通過公司各項目、各部門以及公開渠道搜集供應商資源，開展行業市場信息調研，從行業標準、生產規模、主營材料、品牌價格、性能指標等方面詳細了解符合 項目要求的供應商信息，組織供應商填寫《供應商信息登記表》并根據要求提交相關資質文件。成本管理部對供應商資料進行初步審查，審查合格的供應商進行考察評審階段。成本管理部組織相關部門對工程供應商進行考察，并將考評合格者報公司成本分管領導審核，總經理審批后列入后備供應商庫。
2.供應商履約評價。成本管理部定期組織相關部門從供貨能力與生產安裝力量、產品質量與安裝質量、現場支付與配合情況、竣工驗收評定情況、售后服務與滿意度等方面對材料設備供應商進行履約評價，填寫《材料設備供應商履約評價表》并按公司授權體系提交公司相關領導審核通過。對于不合格的供應商，列入《不合格供應商庫》，對于有待改進的，經合理授權審批后由供應商進行改進，并由項目管理部監督執行情況。
3.供應商信息庫管理。公司建立供應商信息庫，包括《合格供應商庫》、《不合格供應商庫》及《后備供應商庫》。成本管理部負責對供應商信息庫進行動態更新管理。
（五）加強工程物資驗收
工程物資到貨后，項目管理部組織相關部門到貨驗收。驗收過程中，監理單位負責按供貨合同驗收貨物質量，并對其型號、規格等參數進行審核；施工單位負責審查其外觀質量、數量并接收。如整批材料設備都合格，則由施工單位接收并投入施工，如屬部分或全部不合格且無法使用但可重新供貨，則由監理單位發出部分拒收或全部拒收的通知。監理單位在發拒收通知時應考慮是否影響工期，如不影響工期，則安排供應商重新發貨，如影響工期，則及時通知項目管理部尋找代替方案，并由成本管理部根據《合同管理流程》辦理索賠。