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煤炭企業最大的物點是安全風險較高，在安全方面的投入占生產成本比重較大，時刻確保在煤炭的生產過程中最大程度上降低生產成本，來提升企業的經濟效益和資源最大化利用。煤炭企業生產過程中所需要的物資都具有和其他很多行業不同的特點，露天井工聯合生產是平朔公司獨有的方式，生產、洗選所需設備類型多且雜，配件、材料類物資具有需求量大、資金成本高等特點。平朔公司另一個特點是露井聯采，生產過程比較復雜、環節比較多，但產品比較單一等等特點。煤炭企業在生產過程中地質環境對設備運轉的影響非常大，比如說，地質條件、地下水等很多的安全隱患，在安全措施、安全設備方面投入也比較大，所以煤炭企業的生產在很多方面有著與其他行業不同的特點，這些特點鑄就并決定了煤炭企業在能源行業的特殊地位。
2煤炭企業物資采購管理出現的問題
我國煤炭企業面臨了價格下行的壓力，全行業經營形勢嚴峻。平朔公司一方面成本依然面臨巨大的上升壓力，采掘條件變化、村莊搬遷、設備大修、延期結算費用、人工、折舊等剛性支出因素較多。
2.1經濟體制流程的問題（管理體制的問題）
煤炭企業在計劃經濟體制方面存在著一些問題，企業在物資采購中沒有完全形成經濟體制成本管理意識。我國大部分的煤炭企業在這方面都缺少對物資具體的采購管理模式和管理流程理念，在采購的時候由于沒有很精細的采購制度，所以很盲目的進行采購，有很大的隨意性。沒有具體規范化的管理流程導致了采購人員在對物資采購的過程中增加了采購的成本，并且由于呆滯、積壓庫存的存在，這樣在企業資金周轉和物資的利用上都很容易出現一些問題。
2.2企業物資采購效率的問題（環節協調方面）
除了體制管理有問題以外，在物資采購效率上存在著一些問題。比如，在采購的技術設備上還沒有配備足夠的現代化設備，在對這些設備進行管理的時候，缺少對這些設備專業操縱的管理人才，這就在一定程度上降低了物資采購的效率。這種效率低下的狀況還沒有建立起有效的采購管理模式，沒有真正與現代的市場經濟接軌。
2.3采購計劃不到位
煤炭企業在采購計劃上做的不是特別到位，很多的企業在進行計劃的時候，根本沒有按照生產任務來進行編制企業物資供應計劃，這就出現了在采購中進行盲目采購，導致了倉庫過多的儲存或者儲存過少的情況，貨物的積壓就加大了成本。占用了很多的資金，資金利用率就變得很低，很有可能資金周轉不開，影響生產，阻礙了企業的發展。
2.4缺少完善的監督機制和采購人員素質問題
由于有些人員的素質低下，在采購過程中缺少必要的監督工作。物資采購的目的就是取得貨幣資金，它是直接跟利益聯系在一起的，所以必須要制定具體的監督制度對其監督。但是從目前煤炭行業來看，很多的企業物資采購往往是由小部分的人制定采購計劃，甚至一個人來制定采購計劃，大權掌握在一個部門或者幾個人手里。如果沒有制度對其公平約束的話，這樣長期下去，很容易就出現一些歪風邪氣，直接影響企業的健康、正常的發展。由于一些采購人員的素質不是很高，導致在監督過程中監督不到位，就會出現一些管理問題，所以，在建立完善的監督機制的同時，還要把人員的素質提高上去。煤炭企業對采購人員的安排和人員的數量配置的不是很合理。
3煤炭企業物資采購管理流程的優化設計
有很多的煤炭企業由于受經濟體制的影響，導致企業的經濟狀況不是很好，在煤炭系統出現了疲軟，無能為力的狀態，很大程度上面臨著虧損的局面。直接消減了企業的順利發展，所以，我們要在提高采購效率的同時，把采購成本降下，只有這樣才能使煤炭企業采購繼續發展。下面的幾條是針對企業管理流程的合理設計方案：
3.1實現采購管理流程中的優化設計
有很多方面影響著煤炭企業在發展過程中的經濟效率，它主要包括物資質量、物資價格等一些原因，現在煤炭市場存在著產品不規范和劣質品的現狀。所以，保證購物的質量是非常重要的。首先我們必須要建立起一個全方位的采購管理流程，丟掉那些陳舊的采購管理模式。運用管理流程對物資的穩定和周期性進行全面的綜合管理。嚴格把關物資的采購渠道，做到安全采購。
3.2加強采購人員的培訓和管理
對采購人員進行自身的素質培養也要作為采購管理中的一項內容來實施，采購工作是一件非常辛苦的事情，需要企業對員工進行心靈上的培養和精神上的鼓勵，要培養出一大批敬崗愛業的員工，培養他們的責任心，通過讓他們上培訓班之類的課程來提高他們的素質，讓他們在采購工作中有一個好的精神面貌來對待工作，保證他們完成采購質量。對員工的教育也是采購中的一部分。
3.3加強對供應商的管理
煤炭企業在經營過程中一個最重要的環節就是，對供應商的管理。它是雙方在達成協議之后的一個承諾，它是物資的主要來源，煤炭企業要在企業內部制度出一個明確的供應商管理制度。要對供應商定期考核。在對供應商定期考核的內容有很多，它包括供應商提供物資的質量、信譽度、售后等很多的考核事項。
3.4物資采購中的監督管理
對采購中的監督主要是企業要建立一個價格監督管理部門。對凡是涉及到資金的部門都要進行監督，設立相應的審計部、經營管理部等對采購全過程的監督部門。企業在對采購物資進行計劃決策時，一定要按照各個部門進行監督式的決策方式，不允許個人決策。在日常的管理中，也要非常明確各個監督部門之間的權利和負擔的責任，尤其是價格監督部門。
4結束語
一、引言
財政部于2014年1月1日開始實施的《行政事業單位內部控制規范（試行）》（以下簡稱《內控規范》）第十八條規定：單位應充分運用現代科學技術手段加強內部控制，對信息系統建設實施歸口管理，將經濟活動及其內部控制流程嵌入單位信息系統中，減少或消除人為操縱因素，保護信息安全。近年來，隨著體制機制改革的全面深化和大數據、云計算技術的應用與普及，重慶海事局通過建立與完善財務云平臺，逐步推進了行政事業單位采購業務內部控制體系的建設和制度完善工作。通過運用大數據、云會計[1]等技術，基于財務云平臺整合與利用高質量的數據，可以實現重慶海事局采購業務全流程、常態化管控。
行政事業單位采購管理內部控制問題是學術界和實務界的關注焦點之一。周衛華[2]分析了行政事業單位內部控制信息化建設面臨的主要問題，構建了信息流和控制流與部門預算系統、采購系統等核心業務系統集成的應用框架，并闡釋了其實施內部控制信息系統的建設過程。趙紅衛[3]以內部控制理念為核心，以內部控制信息化為保障，從內部控制的觀念框架、實踐框架、信息化系統三個部分建構了高等學校的內部控制框架體系。唐大鵬等[4]認為在信息技術應用下的內部控制管理信息系統要關注經濟業務活動及其內部控制流程嵌入、歸口管理、數據備份等。尹律等[5]從信息的類別、規模和質量等角度出發，分析了大數據、云計算等技術變革下提供風險管控、過程跟蹤等適時信息和控制環境、績效評估等專有信息。
綜觀上述文獻研究，目前采購管理內部控制的研究主要集中在采購管理存在問題及改進措施、信息系統建設等方面的探討，而有關大數據、云會計等信息技術結合具體行政事業單位進行采購管理內部控制設計與實施的相關研究還較少。實際上，基于財務云平臺的采購管理內部控制通過充分利用云會計環境下人、數據、系統等因素的相互作用[6]，可以為采購管理與決策提供高質量會計信息，并能夠實現采購管理內部控制的全程化和動態化。鑒于此，本文分析了重慶海事局采購管理內部控制現狀及存在的問題，并提出了基于現有?務云平臺的優化與改進建議。
二、重慶海事局的采購管理內部控制現狀與問題分析
（一）重慶海事局采購管理內部控制現狀
重慶海事局是交通運輸部設置在長江干線負責重慶段水上安全監督管理、防止船舶污染水域和水上人命救助的行政執法機關，下設永川、江津、巴南、朝天門、長壽、涪陵、豐都、忠縣、萬州、云陽、奉節、巫山12個海事處和重慶海事局通信信息中心、26個海事執法大隊，代管長江瀘州通信管理處。采購管理作為重慶海事局的重要經濟業務活動，經過多年的探索與實踐，建立了完整的組織架構、健全的工作機制和具體的內部控制實施方案，單位層面上的采購管理內部控制建設取得了良好的效果。
重慶海事局建立的采購管理內部控制流程主要包括采購計劃、采購執行、采購驗收、采購支付、采購評價等環節。重慶海事局按照政府集中采購和協議采購流程，組織實施采購工作，然后根據采購合同規定對采購的貨物、工程及服務進行全面檢驗，并取得驗收資料、數據及憑證。在財務會計處對采購資金的撥付申請進行審批后，最后對采購業務進行專項評價和綜合分析。重慶海事局采購管理內部控制流程如圖1所示。
為了提高采購管理內部控制的水平與效率，從2012年起，重慶海事局基于《內控規范》建立了財務云平臺，開始實現采購管理內部控制信息化。財務云平臺通過大數據、云會計等技術的應用，將采購管理內部控制制度、權限、流程嵌入信息系統中。采購業務環節涉及到的不同權限的部門可以通過財務云平臺上及時共享采購業務信息。負責法律規范、紀律監督、財務會計和相關業務的部門，根據其職能和財務云平臺設置的相應權限對采購合同涉及到的經濟業務的供應商資質、采購方式、合法合規性、科學性、付款條款及違約責任等進行嚴格審核控制（任何一個環節審核未通過，均無法完成此項采購業務），實現了采購業務的事前審核控制。
財務云平臺采用表單數據采集方式，管理和使用部門可以隨時從數據庫中提取供應商、采購內容、合同金額、合同時間等采購過程數據，以實現對采購業務的全程透明控制。通過財務云平臺的數據采集，采購業務各個環節的審核和變動處理都會被系統自動記錄，相關文檔均可通過上傳歸檔備查。財務云平臺對采購業務流程的控制較大地減少了人為操作，在一定程度上規避了采購業務過程中的舞弊風險。
（二）重慶海事局采購管理內部控制現存問題分析
重慶海事局盡管從單位層面和業務層面加強采購管理內部控制，并運用大數據、云會計等技術將采購業務及其控制流程嵌入到財務云平臺中，但是其采購管理內部控制仍然存在協議供應商的商業信用難以評估、采購規模優勢利用程度不高、無法實現采購過程持續跟蹤評價、采購管理與決策信息質量不高等問題。
1.未建立供應商的信用評估機制，無法進行最優供應商選擇
重慶海事局的協議供貨和自行采購涉及到供應商選擇、品牌、價格等因素，具有交易次數頻繁、商品種類多等特點。協議供貨是重慶海事局根據中央政府采購中心確定的供應商并從中央政府采購網上進行選擇。其他辦公用品、電腦耗材購置、車輛、船舶維修等實行定點采購，通過邀請招標、競爭性談判、詢價等方式確定定點采購供應商或服務商。盡管重慶海事局建立了相對合理的供應商渠道，但面對供應商數量眾多、采購產品型號更新快、產品價格波動大的市場環境，傳統的供應商選擇模式難以實現對產品型號和價格進行科學合理的評審，加大了供應商的選擇難度。目前，財務云平臺基本實現了商品目錄及價格的自動更新，但缺乏完善的供應商商業信用評估機制，在進行供應商選擇時，財務云平臺難以及時對供應商信用進行科學合理的評價。在傳統的供應商選擇方式下，缺乏供應商的全面及時的信用評估，無法進行最優供應商選擇，容易導致個別品目的產品或服務價格偏高，難以實現采購執行的科學合理。
2.零星采購較多，規模優勢利用不夠，增加了采購成本
目前，重慶海事局對辦公用品、電腦耗材，船舶配件等零星采購實行定點采購，局機關、朝天門海事處、通信信息中心統一執行重慶主城區定點采購，其他單位自行確定定點采購供應商。存在單筆采購金額較小，但采購次數多，累計金額較高的零星采購項目，比如購置辦公室用品，基層海事處提出采購需求，并向重慶海事局上報采購數量和金額，然后由重慶海事局統一進行定點采購。目前，重慶海事局建立了較為完善的集中采購模式，但對采購規模優勢的利用程度還不夠。相對于其他采購項目，辦公室用品采購具有單筆金額較小、購置次數多、采購需求機構分布零散等特點，分批次采購不利于采購信息的集中化管理，增加了重慶海事局對整體采購活動控制的難度。由于基層海事處的采購信息不能及時進行集中匯總處理，集中采購很難形成一定規模，導致重慶海事局采購部門難以發揮批量集中采購的規模優勢和價格優勢。
3.偏重事后評價，未建立采購全過程持續跟蹤評價機制
針對船舶交通管理系統（VTS）運行維護、海事車輛船舶飛機等監督執法裝備運行維護等維護費用以及其他采購業務，重慶海事局已經建立了完善的考核評價體系，并將評價指標嵌入財務云平臺中，能夠較為科學地從產出、效益和滿意度等角度進行采購業務評價，但部分指標的度量不夠準確，缺乏可操作性，如社會效益指標和滿意度指標。重慶海事局的采購評價主要是通過定期或不定期地對較大型的產品或服務進行質量及滿意度的采購專項評估，然后將考核評價表的數據上傳到財務云平臺中。這種采購評價方式注重事后評價，忽視了對具體采購過程和效果的評價，缺乏系統性和全面性，無法對采購信息進行及時全面的收集、反饋與評估，難以實現采購過程持續跟蹤評價。
4.財務云平臺大數據應用技術不成熟，無法提供高質量信息
財務云平臺通過運用大數據、云會計等技術，構建了采購管理內部控制系統，使得采購過程數據的獲取、傳輸、存儲和利用一體化，實現了采購信息的共享。但是，目前財務云平臺中采購管理內部控制主要集中在業務數據記錄和分析初級階段，對采購管理內部控制流程中產生的文本、報表、圖片、音頻等非結構化數據的數據處理技術仍存在不足，導致支撐采購管理與決策的信息質量不高。另外，財務云平臺中的數據分析、決策、可視化等商業智能實現內容還不夠豐富，只能通過可視化界面定期了解采購業務整體的簡單執行情況，無法實現整個采購活動的動態全程監管。
三、基于現有財務云平臺的采購管理內部控制優化與改進
針對重慶海事局采購管理內部控制現存問題，本文基于現有財務云平臺和《內控規范》，主要從采購業務流程中供應商信用體系建立、規模優勢利用、全程評價與監控、財務云平臺大數據應用等方面來提出優化與改進措施。通過對采購管理內部控制進行優化和改進，將使重慶海事局采購業務的內部控制觀念及制度、流程、權限嵌入到財務云平臺中，形成業務部門、財務會計處、科技信息處、供應商等多主體充分參與采購執行、采購驗收、采購支付和采購評價四個重要環節的控制，能夠實現多主體之間的信息及時傳遞和交互，以及采購業務的全程控制。
基于現有財務云平臺的采購管理內部控制的優化與設計充分考慮了人員、數據與信息系統之間的關系，通過利用采購業務及其他重要業務活動中產生的高質量數據，實現了以大數據、云會計為核心的采購管理內部控制方式，能夠為采購管理與決策提供高質量的信息。基于財務云平臺的重慶海事局采購管理內部控制流程優化與改進如圖2所示。
（一）通過平臺建立供應商信用體系，提供最優供應商選擇
針對采購管理內部控制過程中存在的供應商信用建立與評估問題，財務云平臺通過互聯網采集商品的市場價格行情數據，以及供應商的經營數據、賬務數據、稅務數據、違法合規等信息，建立供應商信用體系。通過分解采購項目指標，進行供應商信用測算并自動篩選，若測算結果出現異常值，財務云平臺會識別出供應商偽造的虛假資料和技術參數、偽造的虛假業績等異常信息并預警，將不合格供應商從供應商庫中篩選出來。財務云平臺通過建立供應商數據庫，存儲合格供應商的信用信息，可以為采購執行提供信用度高的供應商。供應商提品和服務過程中產生的交貨、價格、質量、技術和服務等方面的信息，財務云平臺會自動存儲，并及時更新供應商的信用信息。財務云平臺通過建立采購供應商信用體系，為供應商選擇提供了科學依據，方便為各部門提供最優供應商選擇，同時防范采購管理的后續風險。
（二）建立最優供應商選擇機制，降低采購成本
重慶海事局確定產品或服務的采購需求之后，通過財務云平臺采集基層海事處的采購需求，將基層海事處原本分散的零星采購項目集中，對成批的同類性質或者同時采購多種零星的采購項目實行一次性與供應商簽訂采購協議。供應商通過財務云平臺獲取采購信息并進行自動報價，財務云平臺根據供應商提供的商品價格、型號、質量等信息進行對比，從供應商數據庫中選擇最優供應商。同時重慶海事局采購部門可以通過和選定的供應商進行價格談判，充分利用規模優勢，確定采購的最終品牌和價格。基于財務云平臺的協議采購可以減少重復招標，充分利用規模效應獲得優質的采購服務，以合理的采購價格獲得優質的貨物或服務，節約采購成本，提高采購資金的使用效率。
（三）建立采購過程持續跟蹤評價機制，實現采購全程評價與監控
通過財務云平臺，利用指標監控、訪問控制等手段，實時傳遞采購業務數據，通過科學、全面的采購評價，有效地實現對采購業務的事前、事中、事后的評價與監督。在采購業務發生之前，財務云平臺會根據采購預算編制進行事前評價，并依據歷史采購業務數據設置預警閾值，為后期跟蹤評價提供參考信息。針對采購業務，重慶海事局已經形成了完整的評價體系，財務云平臺將評價指標和標準值嵌入系統，根據采購評價需要選擇相應的指標，采購管理內部控制系統會自動分析指標特性并進行數據分類，提取關鍵信息，自動生成數據表格和圖形，為采購管理內部控制評價提供詳實的、可量化的數據支撐，實現采購業務的事中和事后評價，最后將評價結果運用到采購預算安排中，優化資源配置。基于財務云平臺的采購評價根據權限和管理職能設置多種智能預警模式，當采購過程中出現接近或超過預警閾值的現象時，財務云平臺可以發出不同等級的預警信息，方便管理人員及時了解采購執行狀態，發現存在的風險并及時采取應對措施，跟蹤采購風險的解決情況。例如，針對船舶交通管理系統（VTS）運行維護，重慶海事局建立了故障響應及時率、故障修復率、備品備件庫存管理準確率、運維人員技能達標率等6項績效考核指標，財務云平臺可以根據需要進行評價，自動分析指標值并與合格指標值進行對比分析，以可視化的方式清晰、直觀地呈現，當指標值分析結果未達到設置的合格指標值時，財務云平臺會向管理人員示警，實現對船舶交通管理系統維護服務的全程評價與監控。
【關鍵詞】高職院校；物資采購；管理問題；對策
隨著我國教育事業的迅速發展，我國高職院校的招生規模逐漸擴大，對各種物資的需求也越來越多，給高職院校物資采購管理工作帶來更多挑戰。想要保證高職院校物資采購管理的工作效率及質量，就必須要深入了解當前高職院校物資采購管理的問題，便于對其進行合理改進，使高職院校物資采購管理更具有實效性，使其能夠更好地服務于高職院校教育事業的發展。
1.高職院校物資采購管理中存在的問題
1.1物資管理制度不夠完善。雖然我國各個高職院校都建立了相應的物資采購管理制度，但是在進行實踐過程中，有些制度缺乏程序化的管控和約束，缺乏細致的流程，整個過程很容易出現流程或制度方面的漏洞，難以保障高職院校物資采購管理的整體效果。由于物資采購部門的物資管理意識欠缺，缺乏流程及標準方面的約束，常常出現設備過剩或不足等情況，對高職院校教學科研工作的順利進行造成較大影響。
1.2分部門物資管理員的專業化水平較低。由于考慮到人力資源的成本消耗，大部分高職院校在設置采購人員的時候，普遍都是采用專職和兼職相結合的方法。但是高職院校物資采購并非是一項常態化工作，所以高職院校沒有設立專門的采購人員，大部分采購人員都是以兼職身份進行物資采購，其專業化水平相對較低，無法保障高職院校物資采購工作的整體效率及質量。同時，這些采購人員在市場分析、招標程序、判斷技能和設備用途等各方面存在較多不足之處，很難保障買方的基本權益，甚至出現物資采購不符合實際需求的情況，給高職院校帶來較大的經濟損失[2]。
1.3采購部門監管力度有待加強。由于考慮到人力資源的成本消耗，大部分高職院校在設置物資管理員的時候，普遍都是采用專職和兼職相結合的方法，人力欠缺。但是高職院校物資采購并非是一項常態化工作，涉及范圍廣，采購量大，物資管理員在保障供應和過程監管上往往難以細化管理。
2.高職院校物資采購管理問題的具體對策
2.1完善物資采購管理制度。為確保高職院校物資采購管理工作的順利進行，使物資采購管理的作用得到充分發揮，應及時完善高職院校物資采購管理制度，使采購人員能夠嚴格按照相關規定和要求進行物資采購，有效保證高職院校物資采購的工作效率及質量。首先，高職院校應及時設立專門的物資采購管理部門，或是建立單獨的招標采購辦公室，以便能夠對高職院校物資采購管理進行統籌規劃，進而對多頭管理、分散采購的局面進行有效整合[3]。其次，要及時明確高職院校物資采購部門的工作目標、工作原則及工作制度，結合高職院校物資采購的要求對其進行細化，并根據采購人員的崗位職責和具體范圍，制定不同的物資采購流程、物資采購實施細則，以及后續的物資驗收、物資入庫、設備維修和付款報賬等程序性事項，通過程序和制度規范物資采購工作，有效提升高職院校物資采購工作的整體效率及質量。
2.2加強物資采購流程性管控。在進行高職院校物資采購管理工作的時候，采購人員要堅持公平、公正和公開的原則，形成物資采購全過程的監督機制，使高職院校物資采購工作的質量得到有效控制。首先，要公開物資采購的立項，在做好調研論證之后，利用校園網或宣傳欄將采購計劃傳遞給相關部門，及時對招標信息進行公布。其次，要公開物資采購的全過程，由高職院校資產管理部門、財務部門及審計部門組成招標小組，共同確定合理的招標程序及招標辦法，對于標書的編制，要注重與各部門的溝通配合，確保能夠達到意見一致。最后，要公開物資驗收付款過程，由招標小組進行現場的物資驗收工作，確保物資采購符合實際需求，使高職院校物資采購管理的目標得以順利實現。
2.3提高物資管理人員的綜合素質。由于高職院校物資采購工作具有較強的復雜性及繁瑣性，整個過程要考慮到方方面面，物資采購人員的能力水平有著較高要求。為確保高職院校物資采購工作的順利開展，需要采取有效方法提高物資管理人員的綜合素質，使其能夠以專業角度做好各項工作，有效保證高職院校物資采購工作的合理性、科學性及有效性，使高職院校各種資源的利用率得到有效提高。首先，要積極加強對物資管理人員的崗位培訓，不斷完善物資管理人員的知識結構和技能結構，使其能夠熟練掌握相關的專業知識和工作技能，并將其運用到實踐工作中，有效提升高職院校物資采購工作的效率及質量。其次，應積極加強宣傳工作和思想教育工作，不斷強化物資管理人員的法律意識，確保其能夠堅持忠誠原則、誠實原則和公正原則，做到合法辦事、合規辦事，以更好的工作心態服務于高職院校。
結語
綜上所述，高職院校物資采購管理工作具有一定的復雜性和繁瑣性，想要保證高職院校物資采購管理工作的整體效率及質量，就必須要深入了解高職院校物資采購管理的現狀，積極完善物資采購管理制度、提高采購人員的綜合素質，從多方面提高物資采購工作效率及質量，使其能夠更好的服務于高職院校教育事業的穩定發展。
參考文獻：
[關鍵詞]采購管理系統；設計；故宮博物院
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.096
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-0-02
1 采購管理系統概述
預算和采購是財務管理的兩個重要方面，易用、高效、功能齊全的預算管理系統和采購管理系統能使財務管理工作事半功倍。采購管理系統是故宮博物院財務管理系統的一個子系統，它主要用于規范故宮博物院常規采購和政府采購流程的各個環節。首先，其將故宮博物院目前在采購申請工作中的每個流程都加以整理和規范，這主要包括部門申請、財務處審核、故宮博物院采購審核委員會審核、采購辦公室制訂采購工作方案以及記錄正式進入采購工作各個環節流程的信息。其次，其將故宮博物院對采購申請及審核各個環節的管理思想、規章制度納入了流程管理中。
2 采購系統需求
2.1 核心功能需求
2.1.1 采購流程
采購流程分為采購申請流程和采購執行流程兩部分。
采購申請流程如下：采購申請流程由院內任意員工起草，經過層層審批，即科級、處級、財務處初審、財務處處長審核和院辦主任審核等流程，完成審批的全過程。采購申請人在采購申請單預算名稱選項上只能選擇本部、處的預算項目。采購申請單上需要指定采購執行人。
采購執行流程：采購申請單獲批之后，院辦發文，同時生成支付憑單給采購執行人，由采購執行人填寫具體的報銷單據，提交財務處審核，審核通過后去財務處報銷，完成采購執行流程。
2.2 外部接口需求
采購管理系統作為財務管理系統中的一個子系統，它與財務管理系統中其他子系統，共同形成故宮博物院財務管理的整體解決方案。采購子系統在財務管理系統中，將與預算管理子系統、固定資管理子系統協同完成故宮博物院的采購業務工作。財務管理系統的用戶管理模塊與統一身份認證系統的LDAP目錄結構進行整合，以順應統一身份認證機制。
2.3 核心業務流程
2.3.1 采購申請
采購申請流程如圖1所示。
圖1的說明如下。“呈報”向上級提交申請。“征求意見”：可以全院范圍內選擇要征求意見的對象。“退回”：采購申請單退回上一步操作人。“駁回”：結束采購申請流程。“交院辦”：交院辦主任，由院辦主任決定采購采購申請單下一步的走向。“下發”：采購申請單下發到財務處副處長或財務處的科室。“決策支持”：將采購申請單發到別的部處。“召集政采委”：將采購申請單提交到院政采委的委員。“請示院領導”：將采購申請單提交到院長。“發文”：表示申請流程結束，生成文號。
2.3.2 采購執行
采購執行流程如圖2所示。
3 系統設計與實現
3.1 功能模塊
采購管理系統主要以故宮院內各種采購申請審核流程為主，其主要功能不但包括采購工作流程控制，還涉及采購執行的模塊。同時，還有一些采購單和支出憑單的關聯問題。具體內容包括五個部分：①部門采購申請；②財務處采購審核；③院辦采購審核；④采購單據執行；⑤綜合統計查詢。
3.2 其他功能
3.2.1 預算占用
預算占用是指采購申請所占用的金額。每次采購申請開始時都會從預算中預先劃出本次申請所占用的金額，其他的采購申請將無法使用此部分的預算金額，當整個采購執行完成時再根據本次采購的實際支付情況釋放多余的占用金額。預算支付是指采購執行中實際支付的金額。
在實際采購執行過程中，當多個采購同時申請支出某一項目下的預算時，由于申請人和審核人均無法知曉該項目預算金額的執行和占用情況，因此，曾數次出現“多個采購申請均成功通過審批，甚至發票已開出，結果項目預算金額不足”的問題，給預算執行帶來不小的困難。為了解決這個難題，相關人員開發了“預算占用”功能。這個功能將對采購申請資金執行采取“先占用、后使用”的原則，即當采購申請通過本部門領導審批后，申請資金即被占用，其他采購只能繼續申請該項目下“未被占用”的預算資金。若采購最終未能執行，申請單被財務處駁回或由采購申請人自行刪除，其占用的預算資金將立即釋放。若采購成功執行完畢，系統將最終根據支付憑單的金額重新計算該項目的預算占用情況。在采購申請單起草和審批的流程中，采購申請人和審批人能夠隨時查看本項目預算資金執行和占用的詳細情況，如預算總金額、資金占用詳細信息、未占用金額、已支付金額以及相應的采購申請單內容，并根據實際情況做出相應的決策。
3.2.2 支付憑單廢止功能
自預算調整子系統上線后，年度預算金額與采購金額緊密銜接，在實際操作運行中，存在采購支付憑單填寫錯誤直接影響預算金額真實性的問題，或者由于某種原因要廢除支付憑單，重新釋放預算金額的情況。該錯誤的發生一般出現在采購執行完成以后，因此，為釋放預算系統中虛占的資金數量問題而設計出了這個流程。財務處觸發支付憑單廢止流程，將要廢止的憑單發給指定人員，該人員填寫好相關意見后，經由部門正處同意后提回財務處，經財務處長同意后，該支付憑單廢止，同時釋放其占用的金額。
4 采購管理系統的應用效果與展望
采購管理系統自投入使用以來，較好地完成了故宮博物院全院的預算執行任務，使工作人員快捷、便利地在線完成報銷手續。并由此積累了大量預算執行的^程數據，用于分析、預測預算執行情況，極大地減少了項目安排過程中的人為因素和隨意性，為領導提供了決策支持，實現了采購管理的程序化、規范化、科學化、人性化。
當然，系統的完善是無止境的。長遠來年，該采購系統在系統架構方向，還應該引入更靈活的擴展機制，支持動態的采購模塊配置以及強大的數據挖掘能力，以更為美觀、多樣的展現方式。此外，還應通過總結歷史數據，對未來的預算執行制訂給出一些建議，形成一個“預算―執行―完成―分析―反饋―預算”的完整閉環。
主要參考文獻
[摘 要]設備選型 招投標 合同管理
中圖分類號：TM 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）46-0266-01
一、建立規范化的設備采購管理的重要性
設備采購管理直接影響設備的后期管理，同時對企業的發展影響也越來越重要。設備采購管理行為的隨意性、主觀性，不但會造成投資的直接損失，還會影響今后的設備維護保養，產能發揮，產品拓展等方面，甚至影響企業的竟爭能力和發展機會。研究統計表明，設備壽命周期費用的95%以上，在其設計制造階段已經決定了。好的設備采購管理，不但可以最小的投入，達到最佳的投資回報；而且可以大大減少設備使用期中出現的問題，大大減少設備維護費用，從而減少設備壽命周期總費用。因此建立規范化的設備采購管理，通過合理配置和利用有效資源，不斷改善和提高企業的裝備技術，以提高企業設備前期管理的科學化、規范化和現代化水平。
二、如何建立規范化的設備采購流程
設備采購流程由設備決策、調研選型、招投標管理、合同管理、設備監造、安裝調試及驗收管理等環節組成。建立規范化設備采購流程的目的是明確設備采購職責，規范設備采購流程，確保設備采購工作的科學性、合理性；確保所采購的設備安全、可靠、經濟，并且滿足使用要求。
1.形成規范化的制度流程
設備采購管理是一項系統工程，涉及企業設備、規劃、工藝、財務、審計、安全與環保等多個職能部門，要求企業各個職能部門分工合理，并能協調配合，否則會影響和制約設備采購管理。這要求建立一套完整的設備采購管理制度，以明確目的、工作范圍、工作職責、管理內容以及考核標準，并使制度流程規范化，標準化。
2.建立設備選型可行性分析與綜合評價體系
2.1設備選型可行性分析研究
設備采購前期調研是進行設備選型可行性分析與綜合評價的前題，有選擇性地對設備供應商、產品和售后服務進行調研、考察、評估，對產品方案、建設規模、工藝流程、重要設備選型、總體布置等進行比較、論證，并推薦出可供決策的建議方案。
設備的性能應體現和保持行業的先進水平，以延長設備的技術壽命。將“質量第一”和“經濟合理”結合起來，堅持“比質比價”和“壽命周期費用最經濟”的原則。經濟效益好的設備不僅應安全、耐用、可靠，而且價格應合理，并且在使用過程中能耗低，維護費用低。
2.2設備壽命周期分析
設備的壽命是設備進行更新和改造的重要決策依據，設備更新改造是為提高產品質量，促進產品升級換代，節約能源而進行的。其中設備更新也可以是從設備經濟壽命來考慮，設備改造有時也是從延長設備的技術壽命、經濟壽命的目的出發的。從不同角度可以將設備壽命劃分為物資壽命、經濟壽命、技術壽命和折舊壽命。
設備壽命周期的故障率曲線
設備的壽命周期反映在設備的故障率上，設備使用過程中故障發生期分為初期故障期、偶發（隨機）故障期、損耗故障期三個階段，故障率特性曲線實際上是描述設備從開始使用到退出使用的故障率隨時間變化而變化的規律，即描述設備從出廠、投入使用、退出使用的全部生命周期。
根據設備的使用、管理及維修等相關工作的信息，建立完備的設備壽命周數據庫系統，以便了解設備的性能指標、使用環境、故障率、維修費用等。研究發生故障的機理和原因，對日后設備的維護、管理以及改造更新提供依據。
三、建立規范化的設備招標采購流程
制定規范化的設備招標采購流程，規范采購招標管理，維護企業利益及投標單位的合法權益；遵循公開、公平、公正和誠信的原則，以謀求企業效益最大化擇優定標。
1.制定設備招標采購程序：設備的招標投標同其他工程、貨物、服務項目等的招標投標一樣，不僅具有明顯的組織性、公開性、公正性和規范性等特點，而且基本程序也都是由招標、投標、開標、評標、定標和簽訂合同等六個階段組成。根據以上招標投標程序，制定規范化的設備招標采購流程。
2.規范招標管理內容：
2.1對公開招標、邀請招標和議標三種招標方式進行規范管理；
2.2完善招標采購項目的立項、審批流程；
2.3根據調研收集的信息，建立入圍單位審批流程；
四、建立規范化的設備合同管理流程
設備采購合同是設備招標選型后的重要環節，是從合同談判到合同執行完成的全過程管理，監督設備采購管理工作的每一個環節以及實施情況。合同管理分為合同談判、合同簽訂、合同執行三個操作步驟。
1.合同談判分為交流驗證階段、技術談判階段和主合同談判階段。
1.1交流驗證階段的主要任務是進行廣泛的技術交流，了解當前世界上的先進技術信息，比較不同設備的優缺點，這一階段的談判和交流可以作為設備規劃和決策的依據，這一工作在設備前期調研階段已基本完成。
1.2技術談判階段是在設備招標完成并確定中標單位后進行，與選定的供貨商進行的技術談判，談判可直接涉及合同的相關條款。技術合同及附件主要包括以下內容：項目的產品大綱、生產能力、技術參數；設備技術規格說明和供貨范圍；供貨商提供的技術資料及交付日期；設備的設計、制造標準、質量控制標準和檢驗標準；合同的總進度計劃；技術服務和操作培訓等。
1.3主合同談判階。主合同即商務合同，是交易雙方在交易中權、責、利和義的書面表達方式。合同的內容比較全面詳細，除了包括交易的主要條件如品名、規格、包裝、數量、價格、交貨、支付外，還包括不可抗力、索賠、仲裁等條款。
1.3.1合同的結構
i.約首：名稱、編號、訂約日期、地點、序言（訂約原因和條件），必須注意序言對雙方有約束力，應謹慎重擬寫其意愿以及保證部分。
ii.主體：條款，即雙方在交易中的權、責、利和義務的具體體現。
iii.約尾：執行合同的“技術細節”：包括合同語言、份數、效力、簽字，注意簽字人的合法性和有效性。
1.3.2合同的基本要求
i.合法、有效：形式合法；約因合法（不得有違“公序良俗”）；簽約主體合法；簽約條件合法。商務合同條款應符合國家合同法規定的法律法規，以及國際慣例，涉外商務條款應盡量符合我國有關部門頒發的規范條文。
ii.合同各要件齊全完整。
iii.合理條款明確具體、有可操作性，無歧義。合同的文字必須嚴格準確，避免使用有歧義的詞匯；涉外合同應使用中外二種文字書寫，外文文本應請外文專家仔細審查，避免因中外文理解上的概念偏差而引起合同執行時出現異常。
iv.合同對當事雙方均有約束力，合同必須明確雙方承擔的責任，以及所獲得的利益。
五、結束語
通過實施規范化的設備采購管理，在設備調研選型、設備招標采購、設備合同管理上取得了顯著的效果，實踐證明現有流程管理同已往相比具有以下優勢。
1、通過實施規范化的設備調研選型，既符合先進的工藝要求，又節約投資成本，避免了由于事先考慮不周而出現重大方案變動或返工造成的損失，加強投資的可靠性。
2、通過實施規范化的設備招標采購流程，使招標更具有組織性、公開性、公正性和規范性，通過招標采購，引進了一大批功能齊全、性能優良、價格實惠的設備，為公司的生產以及發展打下了良好的基礎；同時通過加強招標的監督管理，促進了廉政建設。
3、通過實施規范化的設備合同管理流程，嚴格控制了設備的設計、制造標準、質量控制標準和檢驗標準；嚴格控制了合同的總進度計劃；嚴格控制了供貨商的售后服務。對規避投資風險，控制成本起到了很好的效果。
【關鍵詞】煙用物資，管理模式，流程再造
中國是煙草消費大國，擁有世界規模最大的煙民群體，數量達3.5億之眾，超過美國人口總數。據統計，2012年我國煙草年產量25160.79億支，約為美國的3倍，占世界煙草消費約1/3。從行業經濟數據來看，煙草行業上繳稅收占稅收總額約1/10，居國民經濟各行業首位。可以說，在中國經濟三十余年的高速增長中，煙草行業的發展發揮著不可或缺的驅動作用。
一、問題的提出
2012年以來，在國家煙草總局“煙葉上水平”戰略規劃的指導下，煙草行業積極開拓、努力創新，不斷提高管理水平，保持了良好的發展勢頭，目前，“461”品牌發展目標格局已經基本形成，“532”品牌發展目標取得重大進展。據統計，中國煙草總公司2012年產銷量為24750億支（約4950萬箱），年銷售額7554.20億元，公司發展穩步求進。
然而在貿易國際化、經濟全球化的今天，中國煙草依靠煙草專賣制度形成的壟斷正在被打破，通過壟斷獲取高額利潤的時代已經結束。中國煙草必須重新進行市場定位，改變經營思路、改良運營模式才能保持可持續發展。中國煙草的改革，首先需要考慮外資進入、競爭加劇的市場環境。自2001年中國加入世界貿易組織，承諾逐步開放中國市場，并對外國在華投資或注冊的企業給予國民待遇以來，中國經濟的各個行業便開始了全球化的進程。對煙草行業而言，中國特有的煙草專賣制度，面臨著世界貿易協議關于市場開放要求的挑戰。在世界衛生組織（WHO）在全球掀起一輪又一輪聲勢浩大的反煙浪潮，各國政府和人民對健康和環境問題日益關注的背景下，中國于2003年簽署了《控制煙草框架公約》。顯然，通過擴大銷售來獲取利潤增長的模式已經難以持續。
另一方面，煙草行業的生產成本和管理成本卻在逐年攀升。數據顯示：2012年煙草行業銷售成本為1959.38億元，同比增長7.72%。銷量受到制度和控煙政策的限制很大難大幅提高，成本居高不下，逐年遞增，煙草企業的發展面臨內憂外患。在不能降低煙葉收購價格的政策背景下，通過管理變革，降低管理成本成為煙草行業發展的必然選擇。如果能夠對煙用物資管理體系進行系統創新，則能夠有效的提高管理效率、降低成本，提升煙草行業的競爭力。在此背景下，對煙用物資管理體系創新的研究變得迫切而必要。煙用物資物流配送、資金流管理和信息流優化等流程的創新，不但有利于降低業務工作量、提高管理效率，從而降低管理成本，還有利于煙草公司建立科學的管理體系，建立現代企業管理制度。
二、國內外研究現狀
目前，理論界對于煙用物資管理的研究較少，專門對煙用物資管理體系進行研究的文獻處于空白，只有少數專家針對部分現代管理理論在煙草行業的應用進行了實證研究。從可以獲取的文獻資料來看，采購管理和物流管理等相關研究中有涉及煙草行業的案例研究，但也局限于理論在煙草企業的應用和拓展，立足于煙草行業的煙用物資全流程管理研究還是空白，目前尚未有研究明確提出煙用物資管理的概念和體系，但就煙用物資流程中相關的采購管理、供應鏈管理、流程再造等研究已有相當數量。
1.基于采購管理的煙用物資管理研究
采購管理的研究始于西方，目前已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究稍晚，但發展較快，從事相關研究并取得顯著成果的專家學者數量眾多。通過對文獻中采購管理的相關理論進行總結可以得出，采購管理的職能可劃分為三個階段：文書階段、交易階段和戰略階段。文書階段，主要指第一次世界大戰以前，采購職能主要作為是企業的一種文書活動，處于被動的地位，許多研究者認為這一時期沒有真正意義上的采購管理。第二個階段是交易階段，集中在1940年-1990年，這一階段企業開始意識到采購管理對于企業管理和發展的重要作用，采購職能在企業管理中的地位得到提升，采購工作管理工作人員如首席采購官等關鍵采購人員開始進入企業最高管理層，但這一階段的采購主要關注采購自身的交易，尚未把采購戰略融入到企業戰略中。第三個階段是戰略階段，20世紀90年代以來，人們發現采購管理對于企業成本管理的巨大作用，研究人員開始嘗試從企業戰略的高度來研究采購管理，這一轉變使得采購職能從交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向為主的戰略職能，采購戰略開始融入企業戰略。
煙用物資采購管理研究是采購管理理論在煙草行業的自然延伸。一般認為，煙用物資采購管理主要包括三個方面：一是與煙用物資采購需求有關的企業內部管理；二是煙用物資市場和供應商管理；三是煙用物資采購過程管理。煙草行業的采購管理早期具有計劃經濟的色彩，湖南中煙公司煙用物資采購采用“兩級三類”的物資采購管理模式。其中，“兩級”是指公司物資供應部和各卷煙廠物資供應部門。“三類”是指：“集中采購”、“授權采購”和“自行采購”三種運作模式。董紅杰（2012）在其對湖南中煙公司的研究中指出，由于卷煙的生產和銷售是由國家煙草專賣局核定的，因此，煙草行業的物資采購存在很強的計劃性，而且部分卷煙輔料屬于專賣品，不能在市場上自由交易；在企業制度、管理流程和質量控制上，煙草企業直接受國家煙草專賣局、中國煙草總公司的監督管理和指導，中國煙草行業屬于市場經濟體制下的計劃經濟，企業改革受計劃經濟影響大。他在研究提出中國煙草行業采購管理模式，該模式以資質認證工作為基礎，以招標采購為主，競爭性談判、詢價、單一來源采購多種采購方式并存，并對具體的采購方式進行了定位、提出了詳細的實施方法與流程，其研究為湖南中煙公司的采購管理提供指導，也為煙草行業采購管理的科學化提供了借鑒。
2.基于供應鏈管理的煙用物資管理研究
供應鏈管理理論發展到今天已經擁有了較為成熟的知識體系，但是對于其起源卻缺乏一致的認同，Croom等人認為SCM的確切起源是不清楚的，其發展主要來源于兩個方面的研究：一是以Forrester教授的工作為基礎的產業動力學方法，其理論隨著實體分銷和運輸相關理論的發展而發展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基礎之上，對分銷和物流中全面成本的研究而發展起來的。還有一些研究者如Tan等人也認為SCM一方面是由工業企業的采購、供應發展而來；另一方面是從批發商和零售商為提高競爭優勢而進行的整合物流功能發展而來。經過長期的研究和時間，傳統的公司戰略深入變化和發展最終形成了具有歷史意義和戰略意義的供應鏈管理。
供應鏈管理是指在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調以及控制、激勵等職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行合理調控，通過形成最佳組合，最大限度更提高效率，以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理涉及各種企業及企業管理的各個方面，是一種跨行業的管理，企業互為貿易伙伴，追求共同經營利益的最大化。
李小磊（2008）認為煙草行業供應鏈管理是以煙草公司為核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從卷煙生產原材料采購開始，制成中間產品以及最終產品，最后通過銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、生產商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。煙草行業實施供應鏈管理能夠有效的降低采購和管理成本，并提高生產經營環境的效率。供應鏈相關單位通過高效的溝通手段和方法，使信息準確地在各個環節流通，可以減少資源的浪費，提高生產和銷售的效率，最終達到按照客戶需求生產卷煙的目的。目前，國家煙草專賣局推行按訂單組織貨源的策略，這與供應鏈管理的系統目標是一致的，通過經過分析煙草行業的實際需求和業務流程，可以建立適合煙草行業的供應鏈管理模式。
3.基于流程再造（BPR）的煙用物資管理研究
1990年，邁克爾?哈默（M.Hammer）在《哈佛商業評論》上發表《改造工作：不要自動化，而要重來》，文章批評了企業在改革運用信息技術加速已落后了幾十年的工作流程是一種錯誤，該方式并不能有效的提高效率，他提出要對流程進行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七項原則。哈默與詹姆斯?錢皮（1993）在合著的《再造企業――管理革命的宣言書》中在此闡述了這一理論：他們認為現代企業普遍存在著“大企業病”，要面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業運營效率、維持高效發展，迫切需要“脫胎換骨”式的革命――業務流程重組，而不是對原有流程的簡單改良，BPR理論由此而產生。
一般認為，業務流程重組（BPR）有來自三個方面的驅動力：一是組織環境的變化，經濟全球化、技術快速更新、顧客至上的管理理念，驅動企業進行變革；二是來自組織內部變革的張力，企業傳統流程積弊益深，有改造的自發需求；三是價值鏈、供應鏈管理、核心競爭能力等新的管理理論的提出促進企業流程改造理論的發展。
1994年，CIMS專家、清華大學的陳禹六教授在全國工業工程年會上首先介紹了BPR的概念。霍國慶（2001）認為，BPR的內涵（實質）是根據企業的目的根本性地改變企業的運作方式，主張拋開企業原有的流程，并根據企業目標重新設計，其任務是尋找改進企業管理的創新性方法。孫淑生（2002）等認為，BPR更多的是一種思想，是一種著眼于長遠和全局、突出發展與合作的變革理念，它強調分工協作基礎上的整體性。
李瑞玲（2008）利用BPR的方法對煙草行業的物流管理進行了研究，認為煙草企業在國家煙草專賣專營政策的保護下，依舊計劃經濟的思維、態度和方法來對待市場經濟下的煙草經營，在很大程度上妨礙了煙草物流的發展。目前，煙草企業將煙草物流的重點放在客戶服務系統的建設上，配送的價值沒有得到充分認識和發揮，要提高管理效率還要進一步解放思想。目前，煙草物流還沒有一個科學的、統一的管理模式。對煙草企業的BPR可以從內部和外部兩個方面進行，外部BPR，包括服務、結算、客服等與客戶的關系，內部BPR，體現在組織結構、工作方式和公司文化等方面的再造。煙草企業要認真落實《數字煙草發展綱要》，建立統一標準、統一平臺、統一數據庫、統一網絡的行業數據中心，有效整合信息資源。煙草行業物資管理需要對采購流程、配送流程和倉儲管理流程進行深入剖析和徹底的在思考才能有所創新。
三、研究結論及建議
關于煙草行業煙用物資管理模式的系統化研究尚屬首次，沒有可以借鑒的理論基礎和研究方法，但是從煙草行業的銷售及成本分析來看，對煙用物資進行科學的管理體系設計非常必要，是控煙政策日益嚴格、成本不斷攀升的背景下煙草行業改革和發展的重要渠道。縱上所述，當前煙用物資相關管理的研究有以下特點：
（1）研究文獻少、研究內容整體相關度較低。通過中國期刊網、維普數據庫進行查詢，有關煙用物資管理的研究文獻很少，說明目前研究者對于煙草行業的煙用物資管理關注度還不高。當前研究文獻一般從煙用物資管理的某個角度進行分析，將煙用物資管理體系作為一個整體進行研究的文獻尚未發現，但這些研究可以作為煙用物資管理體系的基礎。
（2）缺少系統的理論體系。煙草行業屬于國家實施專賣制度的特殊行業，其采購管理和物資管理和一般企業管理雖有共性，但更多的是其專屬的獨特性。研究者探討了管理理論在煙草行業的應用，但是缺乏針對煙草行業提出的理論體系，大部分是零散的，沒有形成系統。
（3）現代管理理論在煙用物資管理中的應用處于初級階段。已有研究在煙用物資采購管理、供應鏈管理和企業流程再造等方面做了較多的研究。這些研究將現代管理理論應用于煙用物資管理的相關過程，一般研究方法是首先利用相關理論進行問題診斷，然后利用理論的相關方法、手段結合煙草行業特定流程進行環境分析，最后提出問題解決的對策。這些研究一般集中在某些常見的流程，尚未覆蓋煙用物資管理的所有環節，從研究人數、研究方法和研究內容來看處于初級階段。因而，對煙用物資管理全流程的系統化管理模式設計有較高的理論價值。
煙用物資管理模式的研究適合煙草行業成本管理的需要，模式的構建要借鑒現代管理的創新研究成果，采用系統的觀點，從公司層面對煙用物資進行統一規劃和優化資源配置，對采購、配送、倉儲等流程進行徹底的思考和重新設計才能達到創新管理模式的目的。
參考文獻：
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[2]董紅浩.湖南中煙物資采購管理改進研究[D].湖南大學，2012.
[3]李瑞玲.基于煙草行業BPR實施中的物流配送應用研究[D].天津理工大學，2008.
[關鍵詞] 采購 采購管理 供應鏈管理 物流管理 物料管理 供應管理
采購作為企業必不可少的一項活動，在企業中的地位日益提升。現在采購無論從廣度還是深度上都得到了極大的擴展，它已滲透到企業活動的方方面面，對采購進行有效的管理會對提升企業的競爭力做出巨大貢獻。因此，企業必須重視采購管理。
采購管理最早在西方國家被提出，已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究雖然發展的比較晚，但已有大量的學者作出了相關研究。然而，我國企業中的采購管理沒有跟上研究的步伐，有許多企業的采購管理還停留在傳統水平上。本文基于國內外學者的相關研究，對采購管理的內涵及相關概念進行述評，以期對我國企業采購管理的發展盡微薄之力。
一、采購管理發展歷程
從全球范圍來看，對采購管理的研究已有一百多年的歷史。在這個漫長的歷史過程中，隨著世界經濟的發展，采購管理的職能也發生了演變。總的來看，采購管理的職能主要經歷了三個階段的變遷：文書階段、交易階段、戰略階段。在文書階段，也就是第一次世界大戰（1914年～1918年）之前，大多數企業主要把采購職能當作一種文書活動。這一時期沒有真正意義上的采購管理，采購職能完全出于一種被動的地位，被動的去完成企業已決策好地與采購相關的文書性工作。此后，采購管理進入交易階段，這一階段大約經歷了從1940年～1990年50年的時間。在這一階段內，采購職能在企業中的地位不斷提升，很多企業意識到采購對于高層管理的作用，把首席采購官等關鍵采購人員提升到最高管理層，也開始從戰略的角度來考慮采購職能。但這一階段的采購主要關注的還是采購自身的交易，并沒有把采購戰略融入到企業戰略中。20世紀90年代以后，越來越多的研究人員開始從企業戰略的高度來研究采購管理，采購職能從以交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向的戰略職能，采購戰略開始融入到企業戰略中來。
二、采購及采購管理內涵評析
在采購管理職能變遷的過程中，采購和采購管理的內涵也發生著變化。目前對采購和采購管理的概念并沒有形成統一的認識，學者們通常從不同的角度來定義。下面分別對采購及采購管理的內涵進行評析。
1.采購內涵評析
對于采購，有廣義和狹義之分。從狹義上看，有些學者將其簡單定義為“以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方獲取物品的行為過程，在這個過程中發生了所有權的轉移。”這種定義方式有些籠統，并沒有將企業采購與普通的購買區分開來；還有的學者將其定義為“以最能滿足企業要求的形式為企業的經營、生存和主要及輔助業務活動提供從外部引入產品、服務、技術和信息的活動（Van Weele, 2000年）。這種定義站在企業的角度，將企業采購與普通購買區別開來，指出了企業采購的目的與范圍。從廣義來看，學者將采購定義為企業中一系列活動所形成的過程，這些活動包括購買、儲存、運輸、接收、進場檢驗及廢料處理等。這種廣義的定義與某些文獻中對采購管理的定義相類似。
2.采購管理內涵評析
對于采購管理，不同的學者也是從不同的角度給出了多種定義。基于傳統采購管理的一個定義是“5R”管理，即企業為了達到生產或銷售計劃，從合適的供應商那里，在確保合適的品質下，在合適的時間，以合適的價格，購入合適數量的商品所采取的管理活動。這種定義將采購管理的主要目標定位在維持經營活動和降低成本上，沒有體現出從戰略的高度來關注采購管理。
有的學者從采購管理的其他目標出發，給出了不同的定義，如將目標定位在消費者需求上，給出這樣的定義：在全球和動態環境中，通過產品、服務以及供應網絡的革新，來創造、積累、捕捉和滿足終端消費者需求，為了達到這一目標，從而制定和執行合理的戰略。這樣一種經營管理過程，即是采購管理（Harland, 1999）；或將目標定位在供應商管理上，這樣來定義采購管理：采購管理，即優化采購基礎，選擇協調供應商，提升供應商績效，挖掘供應商潛力（Gillingham，2003）。
此外，有的定義是從運作流程的層面給出：采購管理是計劃下達、采購單集成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算等采購活動的全過程。對采購過程中，物流運動的各環節狀態，進行嚴密跟蹤、監管，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。這種定義羅列出采購管理涉及的一系列活動，比較適用于傳統的采購管理，體現不出采購戰略與企業戰略的融合。
為了從戰略的高度來理解采購管理，可以這樣來定義：采購管理是計劃、執行、評價和控制采購戰略的一種過程，在這個過程中，執行采購決策，指導所有的采購活動，利用企業能力范圍內存在的機會，從而實現公司的長期目標。相比較而言，這個定義更能體現采購戰略與企業戰略的融合。
三、采購管理相關概念辨析
在采購管理相關文獻中，出現了一系列與采購管理相關的概念，如供應鏈管理、物流管理、物料管理、供應管理。為了清晰地認識各種概念而不產生混淆，下面將對相關概念進行辨析并分析它們之間的關系。
供應鏈是指在產品的生產和流通過程中，從原材料采購直至最后由銷售網絡將商品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶連接成一個整體的功能性網鏈結構，通過物資的移動和信息流的反饋形成一個系統。供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、控制和優化的各種活動和過程，從而發揮供應鏈中所有企業的協同效應，實現提升供應鏈整體競爭實力和價值增值的目的。
物流管理是在指某一系統中，為達成某一目標而對人員、物資及相關要素的移動過程進行計劃、執行和管理的過程。其中，系統是制造功能、運輸功能、送貨功能和服務功能等組合而成的集合體。目標是指滿足顧客需求。物流管理是能夠優化企業的產品、原材料、信息及其他各種資源的移動方式，是實施高效供應鏈管理的基礎。企業的物流活動通常包括生產物流、銷售物流、采購物流和回收物流，采購物流是企業物流的重要起點，是企業物流管理的主要環節。
物料管理把物料流動看成一個系統，計劃、組織、激勵與控制與采購物料有關的所有活動。它的主要業務包括：預測物料需求、尋找貨源并獲得物料、把物料引入企業、按流動資產控制物料狀態。物料管理的目標是從整個公司的角度來解決物料問題，它通過協調不同物料的性能表現、提供交流網絡和控制物料流動來實現這一目的。物料管理與采購管理具有一定的相似性。
供應管理是采購管理發展到一定階段的一個代名詞，20世紀90年代以后，采購管理從以交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向的戰略職能，人們不再認為采購僅僅與供應上有直接關系或僅僅是購買。一些企業隨之把職能名稱從采購管理改為供應管理。供應的核心內容就是通過采購、使用和運輸各種資源為現有客戶和潛在客戶提品或服務。
四、簡評
現階段隨著互聯網技術的發展以及企業管理的發展，采購管理出現了一些新的趨勢。企業戰略決策中越來越多地考慮到采購，采購管理發展到戰略層面，而不僅僅是停留在操作的層面。此外，采購中越來越多的使用新技術，電子商務在采購管理中的應用更加廣泛。在這些新趨勢下，采購管理被賦予了新的內涵，原有的采購及采購管理的概念已不能完全適用于新趨勢。新趨勢下需要考慮更多的問題，例如，采購管理發展到戰略層面，需要更好的理解采購管理的職能邊界，需要考慮與多少供應商保持戰略合作關系等；電子商務與采購管理結合后，會給采購帶來什么樣的影響，采購中如何更好的使用電子商務等。這些都是采購管理新趨勢下，新的內涵需要考慮的問題。
對于企業來說，需要準確的理解采購及采購管理的內涵，及其與相關概念的關系，從而更好地進行采購管理。而且不同的企業處于不同的發展階段，相應的采購管理發展階段也不同，有的企業中的采購管理更側重于操作層面，而有的企業更側重于戰略層面，因此可以選用不同的概念為指導。
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關鍵詞：企業；資產采購；重要性
所謂采購，就是從資源市場獲取資源的過程，企業采購分為戰略采購和日常采購兩種，是實現企業經濟利益最大化的基本利潤源泉。企業要在激烈的市場競爭中掌握主動權，發揮自身優勢，就必須以成熟的采購及采購管理系統為支撐，科學資產采購已成為當今企業面臨的新課題。通過資產采購，促進企業正常生產及經營，實現采購經濟效益的最大化，這是企業綜合實力不斷增強的重要體現。
1.企業資產采購的重要性
企業利潤是衡量企業的綜合實力、企業得以生存和發展壯大的重要標尺。企業的利潤是指營業總收入減去營業成本與包括生產成本、管理成本、采購成本等支出費用之和，此外，還要扣除營業收入應負擔的稅金后的數額。企業采購是其中一個重要環節，其目的就是以最少的成本支出獲得最大的收獲，實現企業經濟利益的最大化。對企業管理層來說，如何科學高效完成企業采購，包括資產采購，最大程度提高企業經濟效益，是一個不變的研究課題，對企業提升核心競爭力具有十分顯著的意義。實踐證明，加強采購管理，是企業實現利用最大化的重要方式，是保證商品質量的重要手段，是提高企業敏捷性的重要前提，是增強企業核心競爭力的重要途徑。
2.資產采購存在的問題
2.1資產采購管理者的意識薄弱
現代企業中，采購管理系統逐步趨向完善，但是在資產采購及資產采購管理上仍存在一定問題，如資產采購管理者的重視不足，對資產采購的功能和定位不準確等。受傳統采購模式和經驗的影響，企業相關管理者對資產采購的理解和重視不足，對相關工作和采購環節的認知和理解存在一定偏差，以至于在資產采購過程中沒有將資產采購管理的作用有效發揮出來。在一定程度上增加了企業的成本支出，從而影響了企業的生產和經營，造成較為嚴重的資金浪費。
2.2資產采購管理制度不健全
目前，大多數企業都已建立了相關采購管理制度，但在資產采購方面仍有不足，相關管理制度不健全，給企業資產采購帶來不利影響。資產采購管理制度不健全，集中表現為核算管理不統一，管理流程不規范，考核獎勵制度不明確甚至是空白，管理力度不夠等。同時，在企業中，由于缺乏相應的機制體制，管理不健全，致使許多實物資產修舊利廢挖掘不充分，造成了嚴重浪費。
2.3資產采購方式方法有待提高
目前，多數企業在采購方式上體現出不同程度的隨意性，沒有嚴格按照資產采購的方式及流程進行。采購流程一般包括：采購計劃編制、采購預算、采購申請、領導審批、采購執行、質量驗收、到貨記錄、發票報銷等。但由于采購方式不當，致使采購資產在質量、價格上存在一定問題，進而影響到企業資產、資金的使用效益和經濟效益。
2.4采購人員的綜合素質有待提高
企業資產采購的科學性和合理性離不開擁有專業采購知識的人才，但就目前情況上看，多數企業缺乏相應的人才，資產采購及資產采購管理隊伍的綜合素質有待進一步提高。由于專業知識人才的缺乏，因而在具體資產采購過程中，容易出現資金浪費嚴重，采購質量不達標等現象，給企業造成不必要浪費，增加了企業生產成本。
3.完善資產采購管理的具體對策
3.1增強資產采購管理者的意識
企業采購管理層及管理者要充分重視資產采購在企業生產和經營中的重要性，并形成系統管理模式，減少資金浪費，促進企業的良性發展。企業管理者要樹立科學的采購管理理念，根據企業發展的規劃及需要，結合企業運營情況及自己預算，做好資產的采購需求統計、采購計劃的制訂、采購過程的實施、采購效果的考核的工作。此外，在資產采購各個環節中，要加強監督管理，認真審核資金預算與實際支出，提高企業資金的使用效率，避免由采購活動造成的不必要浪費，確保企業資產的合理優化配置，保障生產經營物資的及時供應。
3.2健全和完善資產采購管理制度
健全和完善資產采購管理制度，首先要明確資產采購管理的職能范圍。應建立專人專項負責制，增強管理者的責任意識，針對具體資產采購過程中的各個環節，進行有效管理和控制，做到機構到位、職能到位、管理到位。主管部門應對采購的資金預算、采購活動的進行、質量的檢驗、考核與監督等方面負責，做到統一核算管理，規范管理流程，但要確保采購權、驗收權、保管權的分立，以相互監督，相互促進。同時，采購制度要科學合理、切實可行，確保采購申請、采購計劃編制、領導審批、采購執行、到貨記錄、發票報銷環節的系統性和完整性。除此之外，還要建立和完善相應的考核獎勵制度，盡可能提高舊物件的回收利用率，避免人為浪費。
3.3資產采購方式的科學性及合理性
企業資產采購管理要確保采購方式的科學性及合理性，按照采購的一般流程進行，避免隨意性。企業要對資產采購的類別進行區分，不同資產采購的方式也有不同，主要有以下幾種方式：（1）日常資產采購，可通過建立并完善局域網，實現資源共享。相關部門針對企業需求將所需物資的相關信息輸入計算機，標明相應的質量標準、驗收標準、領用情況、維修記錄、廠商聯系方式、維修方聯系方式等等，便于采購部門有計劃、有步驟做出采購計劃。（2）較為大額或大型采購，應采用公開招標方式。大額或大型采購一般具有較強時效性，質量要求也比較高，采用公開招標的方式，不僅能夠為企業找到實力較強、信譽較好的物資供應商，保證了資產的優質，而且又滿足了企業時效性要求，實現雙贏。（3）技術含量高或者不可預見的急需采購適合采用競爭性談判的方式。企業與供應商就擬購商品進行談判，確定資產的品牌、數量、性能、價格、售后服務等各方面的具體情況，從而達到甚至超出企業預期要求，雙方達成共識，實現企業與供應商的利益共贏，確保采購的公開性、公平性和競爭性。
3.4加強資產采購管理隊伍建設，提高采購人員的專業知識及水平
企業采購人員的綜合素質主要包括：品質、知識、能力、身體等四個方面。隨著市場經濟競爭的加劇，企業越來越重視人才的選用，越來越看重工作人員的綜合能力與水平，采購人員應自覺加強自身能力的建設，提高業務能力，掌握采購的專業知識。同時，企業應為采購人員增加崗位培訓的機會，重視對采購人員業務能力的培養，加強資產采購管理隊伍的建設，不斷提高采購人員的專業知識和水平。此外，還要建立和完善相關獎勵和監督機制，為企業資產采購提供強有力的支撐。
小結
資產采購作為企業采購的重要環節，其直接關系著企業生產成本，關系著企業利潤的實現，必須引起重視。企業相關部門及管理者要重視在資產采購中存在的問題，針對不同問題尋找相應解決對策，為企業管理的現代化轉型奠定基礎。只有不斷加強企業管理，強化企業資產采購及資產采購管理，才能夠為企業節約生產成本，實現利潤的最大化，才能為企業可持續發展提供保障。
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Abstract： Appropriate management system of weapon equipment integrative acquirement is important to improve the benefit of acquirement cost and ensure acquirement quality. Using the ideology of whole system and whole life management， based on the theory of Business Process Reengineering， this paper establishes the management system of weapon equipment integrative acquirement， and puts forward the organization setting and run mechanism of weapon equipment integrative acquirement management.
關鍵詞： 武器裝備；一體化采購；管理體制；全壽命；業務流程重組
Key words： weapon equipment；integrative acquirement；management system；life cycle；BPR
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）33-0131-02
0 引言
武器裝備的一體化采購涉及武器裝備的科研、訂購、維修保障等一系列活動，在采購中不僅要考慮產品的前期購置，還必須注重產品的后期使用。建立與武器裝備一體化采購工作要求相適應的管理體制，能極大地提高采購效益，使采購方成為精明的買主。
目前，武器裝備采購管理體制大多都是根據傳統的管理理論設置的。然而，傳統的管理理論產生于工業時代，其核心思想就是斯密的勞動分工理論。20世紀末以來，世界經濟發生了本質的變化，傳統的管理理論暴露出諸多不足之處，難以適應新時期采購管理工作的需要。比如，分工理論雖然可以極大地提高個別作業和部門的效率，但往往造成對整個流程的忽視；容易導致管理盲點，部分職能沒有相應的執行部門；科層制的直線職能式的組織結構會導致管理層次重疊，同一層次的組織各自為政，縱向組織層次過多，而且溝通成本也比較高；信息傳遞不暢甚至失真，由于信息是自下向上進行傳遞的，在層層傳遞中往往導致信息失真，而使得決策失誤。
業務流程重組理論提供了一種解決傳統管理理論缺陷的方法，本文正是基于這種方法探討如何運用BPR建立合理的一體化采購體制，科學設置采購機構，優化采購運行機制，規范武器裝備采購管理工作，提高采購效益，保證采購質量。
1 業務流程重組與全系統全壽命管理
1.1 業務流程重組
業務流程重組的基本思想是：傳統分工原則將一項原本完整的工作流程人為分成不同部分，由相對獨立的不同部門按一定次序完成工作；BPR意在對傳統工作流程重新設計、拆除人為地設在市場、設計、生產、銷售、財務、人事等職能之間的圍墻，使其恢復原本面貌以提高工作效率。
BPR一改傳統的小改小革，以獲取個別環節的減損增效的做法，而從整個流程來考慮資源和要素的合理配置和重新組合，使原本分散在各部門支離破碎的流程片斷重新還原為一個整體，減少重復環節、降低協調和交換的難度和成本，從而使企業業績有突破性增長。
根據BPR的思想精髓，把BPR項目實施設想成一種高層次的立體形式，整個BPR的實施體系由觀念重建、流程重建和組織重建三個層次構成，其中以流程重建為主導，而每個層次內部又有各自相應的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關聯關系。
1.2 全系統全壽命管理
裝備全壽命是指產品從立項論證直到退役處理的整個時域歷程。一般裝備的壽命周期大致可分為論證、方案、工程研制、生產與部署、使用與保障、退役處理等階段。裝備的全系統全壽命管理，可以理解為從橫向上通觀產品的全局，也就是說管理者要把管理對象的全部內在的和外在的因素作為一個整體系統來研究和處理，要把產品及其配套的設施、設備、儀器、工具、器材、資料等保障部分進行通盤考慮，進行統籌考慮，統一解決，同步發展。
2 一體化采購管理體制的規劃和設想
完整的一體化采購必須具備三個特征：規范化、專業化和系統化。
規范化是一體化采購的前提和基礎，采購過程中的各項工作均按照相關的法規和制度進行。
專業化是一體化采購的重要保證，采購過程中的各項工作均有專門的部門和人員負責。
系統化是一體化采購的主要特征，按照全系統全壽命管理的要求，統籌考慮產品科研、采購、使用保障和維修等工作。
3 一體化采購管理體制的建立
3.1 一體化采購管理機構設置
在采購機構設置過程中，主要考慮以下三方面的要求：
①根據政府采購制度的基本要求，應建立競爭、評價、監督、激勵機制，加強計劃制定、合同訂立、合同履行、合同審計、合同監督工作，使計劃制定、合同訂立、合同履行、合同審計和合同監督部門相對獨立，改革和完善與國家采購制度相適應的產品采購體制。
②根據業務流程重組理論，一項完整的工作流程應由一個部門獨立完成。武器裝備采購流程，特別是大宗或比較貴重的武器裝備采購，一般需要經歷采購項目論證、審批、招標、議（決）標、采購合同訂立和合同履行等階段。對于上述階段中的各項工作，都應由專門的采購管理機構負責。
③根據全系統全壽命管理理論，在機構設置中必須包括武器裝備定購、科研和使用維修等部門，以滿足在裝備全壽命中各階段的管理要求。
根據以上三方面的要求，確定武器裝備一體化采購管理機構設置如圖1所示。
在圖1的機構設置圖中，各部門的職能分工如下：計劃管理部門負責定購、科研、維修計劃的制定、指標、定購論證和價格管理工作；合同訂立部門負責定購、科研、維修合同的訂立；合同履行部門負責定購、科研、維修合同的履行；裝備使用保障部門負責產品使用管理和保障工作；裝備修理管理部門負責產品維修工作。
3.2 一體化采購管理運行機制
在武器裝備一體化采購管理運行機制中包括四部分的內容：科研管理工作運行機制、定購管理工作運行機制、維修工作運行機制和科研、定購、維修工作接口。
①科研管理工作運行機制。由計劃部門制定科研計劃，對科研項目進行招標。合同訂立部門根據科研計劃，與承制方簽訂合同。合同履行部門根據合同訂立部門所簽訂的合同，進行合同履行。
②定購管理工作運行機制。由計劃部門制定定購計劃，進行招標。合同訂立部門根據定購計劃，與承制方簽訂合同。合同履行部門根據合同訂立部門所簽訂的合同，進行合同履行。武器裝備使用保障部門在武器裝備使用階段負責保障工作。
③維修管理工作運行機制。由計劃部門制定維修計劃，進行招標。合同訂立部門根據維修計劃，與承制方簽訂合同。武器裝備修理管理部門根據合同訂立部門所簽訂的合同，進行維修合同履行。
④科研、定購、維修管理工作接口。武器裝備使用保障部門根據所定購產品的使用情況，提出武器裝備改進需求和武器裝備補充需求。武器裝備修理管理部門根據武器裝備維修情況，提出武器裝備改進需求。
4 一體化采購管理體制的評估
由于武器裝備一體化采購體制所帶來的效益主要是間接的、無形的，很難直接度量，可以用以下幾個指標進行評估。
武器裝備一體化采購管理體制評估指標如圖2所示。
①采購費少。由于采用了全系統全壽命的管理思想，在采購中不僅考慮了武器裝備的購置費，而且考慮了武器裝備的使用保障費用，達到使武器裝備壽命周期費用最少的目標。
②采購時間短。由于采用了業務流程重組的原理，采購工作流程順暢，減少采購工作中的不必要環節，減少了采購時間。
③武器裝備采購質量高。采購中的各項工作流程均由專門的機構負責，增強了各項工作力度，對武器裝備的監督力度加大，有效保證了采購的武器裝備質量。
④武器裝備使用效率高。在組織機構中專門設立了負責裝備維修和保障的部門，保證了武器裝備的順利使用。
⑤管理水平高。管理專業化水平提高，不僅使各部門的管理水平，而且使整個采購管理體系管理水平有所提高。
5 結論
本文所建立的武器裝備采購體制從組織上將采購計劃制定、合同訂立、合同履行等職能相對分離，形成了既相對獨立、相互制衡、各司其責又相互配合、相互促進的組織體系，部門分工明確，決策、管理、執行層次清晰。橫向上實行分專業管理，設立完備的職能管理機構，將采購相關的各項指責分別由相應的專業化組織機構承擔，對各項采辦工作實行專業化分工管理，形成了由合同訂立、合同履行等若干相對獨立的管理指揮線。能極大地提高武器裝備采購部門的采購效益，保證武器裝備采購質量。
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