時間：2023-09-10 14:49:51
導語：在財務戰略與企業戰略的關系的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
目前，國外對“財務戰略”這個概念還沒有形成統一的認識。雖然財務戰略涉及到企業戰略和財務管理兩大領域已達成共識，研究者已按戰略目標、戰略計劃、戰略行為等財務戰略展開研究，分別從財務戰略環境、企業價值系統、價值創造、戰略的長遠性、導向性等角度對財務戰略管理的相關問題進行了系統的論述。但是在財務戰略的目的、范疇、依據乃至具體含義上仍沒有達到一個統一的共識，特別是在財務戰略與企業性質以及財務戰略參數結合方面的研究還比較少。美國會計學家DavidAllen對財務戰略管理的研究可以稱其為研究財務戰略管理的先驅。DavidAllen撰寫的《財務戰略管理的應用》是第一部對財務戰略管理進行專門研究的著作，他跳出會計與財務的圈子，強調了財務與市場的關系、財務與企業戰略的關系。此后財務戰略的研究不斷深入，在財務的實踐中也越來越受重視。在國外，研究者對財務戰略研究的重點集中在財務戰略管理的基本內容上，以及如何實現由會計職能向戰略財務管理的轉變上，對財務戰略的研究已經超脫財務核算的職能，能站在戰略決策的長遠視角，結合企業戰略關系，研究財務戰略的制定、控制、實施和評價。
我國有關財務戰略的研究相對國外要多一些，尤其在結合財務戰略參數、企業性質等內容上有新的突破。主要表現在：第一，結合企業生命周期研究企業財務戰略；第二，結合企業規模和資金需求研究企業財務戰略；第三，結合企業核心競爭力和企業性質類型研究企業財務戰略；第四、對企業財務戰略體系的構建，包括財務戰略內容、范疇，財務戰略理論依據，財務戰略的制定、控制、實施和評價。如陸正飛（1999）提出不同類型企業發展過程中的特殊財務戰略問題，其中包括中小企業發展的財務戰略。魏明海（2001）重點闡述了周期性因素對財務戰略產生的影響。王滿（2007）以競爭為主線，將財務戰略與企業競爭力緊密地聯系在一起，跳出了“就財務論財務”的財務戰略管理研究模式，按照財務戰略管理的實踐環節，成功地構建了財務戰略決策的選擇、實施與控制、計量與評價的財務戰略管理框架。
雖然，國內外有關財務戰略理論與實務研究已經取得了一定的成績，但企業對財務戰略制定的必要性，財務戰略的實施、控制和評價，財務戰略影響參數以及各參數的權數的確定，實證性研究和動態研究不夠。相對于成熟的財務管理而言，有關財務戰略的界定、戰略理論依據、戰略思想、核心內容的確定都起步較晚，還有待研究、深化和提升。為適應現代企業走向市場、贏得競爭，有必要深入、系統地研究現代企業財務戰略現狀，探討其研究發展方向，建立一套適合我國現代企業的財務戰略理論體系，為指導企業實踐提供理論上的幫助，為企業贏得市場競爭以及長遠發展奠定基礎。
二、企業財務戰略研究趨勢
明確財務戰略研究現狀，重新審視財務戰略管理，包括財務戰略理論框架、研究內容和范疇、研究方法，拓展財務戰略管理新領域。企業財務戰略的研究可以從以下方向發展：
其一，財務戰略理論框架將趨于完善。隨著經濟的快速發展，我國學者對與此應運而生的財務戰略進行了大量研究。但國內研究的時間也不過二十多年，同時，戰略理論本身很復雜，對財務戰略基礎理論的形成有一定影響。因此，這些研究成果大多比較零散且滯后于實踐發展，不能很好地指導和預測實踐的發展，財務戰略實務中出現的問題也對財務戰略理論研究提出了更高的要求。財務戰略理論框架是對財務管理和戰略管理研究領域的理論進行系統梳理后建立的該領域的理論組織形式，有助于推動該領域實踐和理論研究的深入發展。因此，為了指導和推動我國財務戰略管理實踐以及理論研究的發展，對現有的財務戰略理論研究成果進行梳理、分析和深化，形成統一而又嚴密的理論框架是十分必要的。通過對財務戰略理論的研究形成財務戰略體系框架，將有助于更深層次發現和把握財務戰略的本質特征，也為財務戰略管理實踐進行科學的導航，更好地運用財務戰略管理。同時，通過理論指導實踐，實踐推動理論，建立和完善戰略基礎理論，構建符合我國實際的財務戰略理論框架。隨著財務戰略理論框架的建立和完善，人們對財務戰略的本質范疇，內容和目的，制定、實施、控制和評價，乃至研究方法、手段等將會逐漸達成共識。
其二，“信息高速公路”將會拓展財務戰略研究領域。現代信息技術的高速發展為企業財務戰略研究提供了可行的數據平臺，利用信息平臺來擴展企業財務戰略研究的范圍。在我國企業中，中小企業占企業比重的比率達99%以上，而絕大多數中小型企業是民營企業，產權和集權高度統一，管理不規范，缺少數據平臺。這勢必造成對中小企業財務戰略研究數據取證難的問題。隨著信息技術的運用，中小企業逐漸通過建立EDI、網站等數據平臺，甚至運用電子商務形成大量的數據交換信息，推動企業財務信息的全球化、規范化和信息快速交換得以逐步實現。因此，“信息高速公路”的產生發展將為擴展財務戰略研究提供數據保證，并將財務戰略的研究引向縱深。
其三，持續、動態和實證的財務戰略理論研究將得到加強。傳統的財務戰略理論由于缺乏數據平臺、戰略意識以及自身復雜性等影響，對其持續、動態和實證研究關注不夠。目前，財務戰略理論研究還沒有上升到學科的高度來加以系統的研究與開發，許多從事企業財務管理的管理者還停留在經驗管理上，學者又停留在單純的理論上，二者沒有形成合力。尤其是財務戰略研究對象和企業財務戰略內外環境的復雜性，要求企業必須以動態的眼光研究與探索可持續的財務理論，動態分析當前環境下影響財務戰略的各種因素。對財務戰略而言，戰略環境影響因素分析非同一般，對它的分析不是針對過去和現在，而是結合企業各戰略影響因素面向未來的分析，因此應強調環境因素的持續、動態和實證趨勢分析。如將生命周期因素、企業核心競爭力因素等用到財務戰略管理實踐中的持續、動態和實證研究將會流行起來。因此，簡單的理論描述已經不能得到滿足，在此基礎上通過理論對比總結，用動態、持續的財務戰略理論指導財務戰略實踐，實踐推動理論，即通過對企業的持續、動態和實證研究來完善財務戰略理論體系將是今后的研究趨勢。
其四，財務戰略意識將不斷提升。當前，財務戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經滲透到各行業以及各單位甚至到各職能部門。企業必須認識到財務戰略是企業戰略的核心戰略，是圍繞企業戰略而開展的職能層面上的戰略，能為企業戰略目標的實現提供資金保障。財務戰略管理意識要求企業上下必須圍繞企業戰略管理核心，處理好企業戰略和財務戰略的關系，充分認識財務戰略管理對企業管理發展的重要性及財務戰略的重要地位。財務戰略不僅為企業戰略目標和各種競爭戰略的實現提供資金上的保證，與其他職能戰略共同支撐企業戰略，它還通過資金鏈及綜合的財務信息將企業各個層次的戰略有機地聯結在一起，成為協調企業各層面上戰略之間關系的橋梁和紐帶。企業還應充分認識到樹立牢固戰略意識是實施財務戰略的前提，用戰略意識來指導企業長遠、健康、持續發展。企業通過樹立財務戰略意識，加強財務戰略研究，從戰略的方位統籌規劃，突出重點，拓寬融資渠道，有效融資，進行可行性投資，合理分配。因此，隨著戰略管理的普遍推行，以及對財務戰略本身的職能屬性和財務戰略在企業戰略中的重要性認識，財務戰略意識將會不斷提升。
其五，研究方法將更注重實證研究。研究方法是人們解決科學問題時所采取的一些基本手段、途徑和規則，是人們在從事科學研究過程中不斷總結、提煉出來的，它對于學術規范的形成和完善有很重要的意義。任何一項理論研究，都要尋找到科學的研究方法，這種科學性從某一角度看是方法的恰當性。當然，要尋找到科學的研究方法可能是一個摸索的過程，是一個在不斷地相互影響、相互結合、相互轉化的動態發展過程，是人們在從事科學研究過程中不斷總結、提煉的過程。目前財務戰略理論的研究大多數采用的是“理論導向型”研究，一般包括文獻查閱法、觀察法、問卷調查法、行為研究法、歷史研究法、概念分析法、比較研究法等。這種“理論導向型”研究方法是以企業戰略理論發展邏輯來分析研究財務戰略的，使得研究思路單一，缺乏實證性，無法使研究從感性上升到理性，可能出現對同一財務戰略問題由于不同角度的分析得到不同的分析結果。而實證研究方法要求有嚴密的實證論證過程和對結論的檢驗，是對自然規律的正確解釋。因此，在今后財務戰略的研究中將更多地注重實證研究，它的價值在于理論聯系實際，對財務戰略理論問題進行探索。這主要原因是就我國目前已經具備了實證研究所需的基本條件，證券市場的發展及其全球信息一體化和標準化的過程為實證研究提供了數據信息的可能。最終通過實證研究所得出的結論能在更大程度上對企業財務戰略理論發揮指導作用。
一、平衡計分卡的優越性
平衡記分卡是由哈佛商學院教授羅伯特S卡普蘭和諾頓研究院的執行長大衛P諾頓通過對12家在業績評價方面處于領先地位的公司進行為期一年的研究后，于1992年提出的一種綜合業績評價系統。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具，據權威機構調查：美國60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計分卡，在現代管理中它的優越性主要體現在如下幾方面：
1．實現了業績評價與財務目標的結合
企業戰略體系是多層次的，要實現企業戰略，首先要將其轉化為具體的戰略目標。企業的財務戰略屬于部門性戰略，財務指標自然是描述企業戰略的主要目標，同時也是企業其它三個方面非財務指標的出發點和歸宿。企業在運用財務指標保持對短期經營業績關注的同時，又通過非財務指標揭示了企業在保持長期財務業績和競爭優勢方面取得的成果。所以說，平衡計分卡是使來源于企業戰略的各種評價方法一體化的一個新框架，通過對財務、顧客、內部經營過程、學習和成長等方面的評價將企業戰略轉化為具體目標和評價方法。
2．平衡計分卡建立了以因果關系為紐帶的戰略實施系統
平衡計分卡所包括的四個方面并不是相互獨立的，它展示了財務業績和業績動因之間的一系列因果關系。比如說，為了改善財務業績，企業就需要對顧客群體的定位進行調整，調整后的顧客群體將有新的需求變化，企業為了獲得調整后顧客群體的滿意，就必須對企業的內部業務流程進行改進，而這個過程又需要企業對員工不斷地進行培訓。平衡計分卡就是根據這一系列因果關系建立綜合的評價系統。
3．平衡計分卡跨越了制定戰略與實施戰略之間的鴻溝
實施戰略的第一個障礙是無法讓員工理解和支持企業戰略，以及如何使經營戰略與各部門、各小組和個人的目標聯系起來。平衡計分卡所展示的財務業績與業績動因之間的因果關系，有助于員工對經營戰略的理解和信任。同時，平衡計分卡從開始制定起就注重各部門之間的協調和溝通，它通過對學習與成長方面評價增加了企業上下交流的機會，使各部門在如何實施戰略上達成共識。另外，平衡計分卡將企業戰略目標及實施戰略的措施具體化為各部門、小組和個人的業績評價指標，實現了企業戰略與各部門、小組、個人目標的結合。實施戰略的第二大障礙是是戰略實施中的反饋是戰術性的，而非戰略性的。平衡計分卡要求所有評價手段最終必須與財務業績聯系起來，如果平衡計分卡所運用的各項非財務評價指標都達到了目標值，而財務業績并沒有明顯改善，這就提醒經理們需要對制定戰略依據的一系列因果假設進行質疑并進行調整，或根據當前的跡象對企業戰略進行修正。平衡計分卡通過對業績監督為企業提供了戰略性反饋信息，經理們可據此更新戰略。
二、我國企業實施平衡計分卡遇到的問題
中國從2001年開始引進平衡計分卡，一些著名企業已經開始嘗試應用平衡計分卡，比如聯想、中國移動、平安保險和順馳集團等就是其中較為成功的案例，02年順馳集團開始實施平衡計分卡，02年收入12億元，03年收入40億，04年收入100億，短短幾年成為全國年收入排第一的房地產企業。雖然一些應用平衡計分卡或得了成功，但據調查，大多數中國企業實施平衡計分卡的效果并不理想。為什么會這樣呢？實施中到底存在什么問題？究其原因與病癥主要有以下幾方面：
1. 缺乏高層的充分支持
平衡計分卡是一套戰略管理工具，它的構建模式是由上至下，即由高層主管主導戰略的制定，然后將制定好的戰略轉換成一套環環相扣的業績評價指標體系，以確保全體員工努力達成企業的戰略目標。平衡計分卡在實施中必須要由高層主管直接參與才能確保平衡計分卡的構建不會流于形式。而我國企業在實施平衡計分卡時只由一兩個部門（如財務部或人力資源部）去做，或只是以中層主管為主導，而缺乏高層主管的參與，導致平衡計分卡實施的號召力不強，員工的積極性沒有調動起來。
2．將戰略目標簡單地層層分解
建立平衡計分卡的一個重要的前提條件是企業的戰略目標能夠在企業內部層層分解，轉換為企業的部門目標和個人目標，并設定各種業績評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足戰略目標的要求。許多企業管理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。實際上，公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關系，而是戰略協同關系，是戰略目標從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，三者之間是一種協同關系。部門級的戰略目標支持并推動公司層的戰略目標，部門級的戰略目標應根據部門的職能戰略來確定，不是簡單的分解。
3．與獎勵機制脫節
戰略與獎勵脫節是組織戰略實施的障礙之一。許多企業由于其平衡計分卡的關鍵評價指標值要么無法確定，要么只設一個值，難以確定浮動薪酬方案。導致平衡計分卡與獎勵機制脫節，難以達到預期結果。
4．員工對企業戰略難以達成共識
平衡計分卡是基于企業戰略的一種業績評價系統，因此，全體員工是否清楚企業戰略對平衡計分卡的成功實施有著重要作用。據調查，多數企業不能成功地執行戰略的一個重要原因是只有5%的員工明白企業的戰略。盡管高層管理者認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，且職務層級越低越不清楚、各層級對戰略的看法也頗為分歧。
5．信息系統方面的障礙
平衡計分卡的編制和實施涉及大量的業績指標的取得和分析，是一個較為復雜的過程，一般要通過管理軟件來輔助實現。信息系統在幫助管理者分解總體性測評指標方面，可以發揮難以估量的作用。當平衡計分卡出現了未預期到的信號時，管理者就可以查詢信息系統，找出問題的根源所在。若企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善而致使信息系統不夠靈敏，它就會成為業績評價的致命弱點。與歐美企業相比，我國企業的信息化進程較慢，信息的精細度和質量偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應用。
6．與管理流程脫節
管理流程包括年度計劃制定流程與全面預算管理流程。許多企業的平衡計分卡由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預算由財務部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的關鍵指標值需要通過預算流程確定，而實現指標值的行動方案需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃與預算又是對應互動關系，是戰略計劃的具體體現。因此平衡計分卡作為一套戰略管理工具，它必須與預算管理流程、年度計劃制定流程無縫相連，保持內在的一致性。否則，相互不支持，企業根本不可能實現戰略目標。中國大多數企業的預算流程與年度計劃流程不完善，基本是為做預算而做預算，根本未考慮戰略。平衡計分卡要想實施成功，必須想方設法完善管理流程，以達到內在戰略的一致性。
四、我國企業實施平衡計分卡業績評價體系的政策建議
雖然平衡計分卡業績評價系統在我國的實施存在著上述諸多障礙，但這些障礙并不能夠成為許多企業不采用平衡計分卡業績評價系統的理由。我們只要認清障礙并想辦法去清除這些障礙，在實踐的過程中不斷地去摸索它、探索它，采取一些切實可行的措施，就能最大程度的保證平衡計分卡的成功實施。
1．獲得高層主管支持
高層主管主導實施平衡計分卡是成功的必要條件。在中國，企業戰略的制定通常依靠高層主管的洞察力和直覺，因此，大多數中國企業要想成功實施平衡計分卡，需要高層主管全力支持，并帶動管理團隊將企業戰略和目標具體落實到基層，使企業上下協同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰略的執行工作。
2．注意溝通和反饋
在使用平衡計分卡時，要利用各種溝通渠道如刊物、信件、公告欄、標語、會議等，讓各層管理人員知道企業的遠景、戰略、目標與業績衡量指標，通過溝通了解員工對平衡計分卡衡量指標的意見，以便修正指標和企業戰略。
3．與企業的激勵機制掛鉤
企業中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業的戰略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強員工的積極性和責任感。為充分發揮平衡計分卡的實施效果，就必須和獎勵制度掛鉤，使企業的每個層次、不同部門員工的注意力集中在各自的工作業績上，最終實現企業的戰略目標。只有這樣，平衡計分卡才具有現實意義。
關鍵詞：價值相關性；會計信息；企業戰略
企業戰略的制定不僅與外部的市場環境有密切的關系，而且與企業內部的銷售收入、資金管理、經營管理、企業面臨的風險等因素都有著非常密切的聯系，而在這些影響因素中，企業的會計信息對于企業的戰略制定具有至關重要的影響。因此，本文著重分析會計信息價值相關性與企業戰略之間的相互影響關系。
一、會計信息價值相關性的內涵
1.會計信息相關性的定義
會計信息相關性是指某個企業提供的會計信息中，應當包括投資者需要的對企業過去、現在以及將來等內容的財務報告分析，這些會計信息能被投資者所用。會計信息是否有用和有價值，主要取決于是否與使用者的決策相關，會計信息不僅能反應當前企業的真實狀況，并且根據會計信息，企業的投資者還能預測出企業的未來發展情況。
2.會計信息價值相關性
會計信息是用來滿足不同的使用者而存在的，由于會計信息在不同使用者心里具有不同的使用價值和地位，因此，只要會計信息對企業的決策者有用，就可以認為會計信息具有一定的價值。在目前會計信息價值相關性的理論研究中，已經明確了會計信息兩個最基本的特點：“相關性”和“可靠性”。
針對會計信息的相關性以及可靠性兩個特點，比較權威的學者FASB和IASB已經給出了明確的解釋。其中，FASB在《財務會計概念框架第2號》中認為：“相關性是指會計信息能夠幫助使用者對企業的過去、現在以及未來可能發生事件的結果做出一定的預測和評價；可靠性是指會計信息是真實的、能夠經得起檢驗的信息”。另一方面，IASB認為：“相關性指只要會計信息可以幫助使用者認清或者改變他們以往的評價，并會影響到使用者的決策；可靠性是指會計信息能夠真實的反映出企業的狀況，并可以為使用者的決策提供一定的依據。因此，會計信息對企業決策的制定具有一定的相關性和應用價值。由此可見，會計信息的價值相關性表現在會計信息能夠反映與投資者評價企業價值有關的信息，即企業的發展戰略與決策與會計信息之間具有顯著的預測相關性，它主要評價會計數據反映投資者對會計信息需求的具體情況。從而也只有當會計信息具有價值相關性時，才能夠對投資者的決策產生重大的影響。
二、企業戰略的定義與類型分析
1.企業戰略的定義
企業戰略是對企業內的競爭戰略、發展戰略、銷售戰略、人力資源管理戰略以及品牌戰略等各種戰略的統稱，企業戰略對企業的前景和發展具有非常重要的意義。根據企業的外部環境、生產情況、生產規模、銷售水平、財務狀況等實際情況，企業戰略主要可以分為穩定型戰略、差異化戰略、并購戰略、成本領先戰略以及集中化戰略等類型。
2.影響企業戰略的主要因素
企業戰略的制定需要企業的領導者和管理者根據企業的實際發展情況，綜合考慮企業以往、現在的發展水平及預測將來的發展趨勢來制定符合企業發展的戰略。例如，企業的領導者對企業的內部會計信息了解的不夠充分的話，就會影響企業戰略的制定。影響企業戰略制定差異的因素主要有以下方面：一是企業的長遠發展規劃。企業的遠景規劃包括企業使命和企業的核心價值觀以及遠景這三個部分的內容，一旦企業的使命和核心價值觀沒有定位好，往往會影響企業的戰略規劃；二是外部環境的影響。外部環境主要受供應商、競爭者、客戶、替代者和潛在的競爭者等因素的影響；宏觀環境受產業環境及地域經濟發展水平等因素的影響；三是內部因素。企業戰略的制定也受內部因素的制約，例如企業的文化水平、管理水平、會計信息是否失真等多重方面。
三、會計信息在企業戰略中的作用
企業的生產經營水平可以通過企業的負債能力、盈利能力、資金周轉能力、營運能力財務指標來進行量化，這些財務指標為企業的發展提供了可靠的依據，因此，會計信息在企業戰略的制定中起到重要的作用。
1.有價值的會計信息能夠給投資者的決策提供可靠的依據
當前，隨著市場經濟的不斷發展和進步，市場之間的競爭也越來越激烈，企業要想擴大生產規模、提高銷量，都必須要有強大的資金支撐作為后盾。因此，無論是企業的股東、債權人，還是潛在的投資者，他們在做任何決策之前都要首先了解企業的真實會計信息，只有掌握了企業的會計信息，才能了解企業的經濟狀況和財務狀況，因而，才能做出科學合理的決策。
2.有價值的會計信息有助于提高企業的內部管理水平
企業的會計信息能夠全面反應出企業的生產、銷售、經營及管理水平，企業的管理者可以根據財務部門提供的會計信息，將有用的會計信息進行整理、加工和分析，就可以發現企業經營過程中存在的一些問題，企業的管理者再根據發現的問題并及時采取有效的措施，才能更好的改善生產和管理。
3.有價值的會計信息能夠預測企業的資金狀況
無論是企業的管理者還是決策者都可以通過了解會計信息掌握企業的資金流動方向、現金支付能力、償債能力等情況。因此，在掌握了企業的真實情況下，各級管理者才能做出合理的決策和預測，最終促進企業的發展。
四、企業戰略與會計信息價值相關性之間的關系分析
通過以上會計信息價值相關性以及企業戰略等內容的分析，可以看出，企業戰略的制定與會計信息價值的大小具有密切的關系，有價值的會計信息必然能夠幫助企業投資者做出正確的決策，無效的會計信息不但不能促進企業的發展，而且能誤導企業投資者的決策和判斷。因此，企業戰略與會計信息之間存在著雙向的影響和制約關系，企業戰略能夠影響到會計信息價值的相關性，而反過來，會計信息也對企業戰略的制定具有很大的影響。
1.企業戰略對會計信息價值相關性的影響
企業戰略的制定對企業經營風險具有一定的影響，企業戰略對會計信息價值相關性的影響體現在以下兩點：一方面，如果企業的戰略具有極端化，那么就會給企業帶來一定的風險，進而會給企業的凈利潤帶來巨大的波動，造成企業盈利能力的減弱。這時，企業的凈利潤會計信息就不能提供有效的能反應出企業發展和盈利能力的信息，因此就會減弱利潤表的價值相關性，而企業的投資者就得重新根據資產負債表上的有關會計信息重新評估和預測企業的發展前景；另一方面，戰略極端化還會帶來一定的信息風險。企業戰略越偏離行業常態，與行業內其他競爭對手的戰略差異具有很大的區別，就會造成嚴重的信息不對稱，而投資者也無法分辨這種戰略是否有利于企業的發展，從而更不理解企業戰略，因此，極端化的企業戰略會會增加企業的信息風險、經營風險，提高企業的融資成本。
2.會計信息價值相關性對企業戰略的影響分析
有價值的、有用的會計信息會幫助企業投資者更好的認清當前的發展狀況，企業的領導者也會根據有價值的會計信息及時調整、更改企業戰略。同時，無效的、失真的會計信息也會誤導企業的投資者，給企業的發展帶來不利的影響，進而對有利于企業發展的戰略造成很大的困擾。
五、結束語
綜上所述，企業戰略與會計信息之間存在著雙向的影響和制約關系，企業戰略能夠影響到會計信息價值的相關性，而反過來，會計信息也對企業戰略的制定具有很大的影響。企業要想獲得長遠而又健康的發展，就必須科學的整理和分析有價值的會計信息，盡早制定現代戰略管理會計制度，擴大戰略管理會計的使用范圍，才能促進企業的進步。
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關鍵詞：平衡計分卡 戰略地圖 全面預算
在目前的市場競爭環境下，制定并實施全面預算是企業取得競爭優勢的重要工具。然而，傳統的預算管理模式以財務指標為核心，對非財務因素關注不夠，使預算失去了戰略相關性，不能對企業戰略提供有效的支持。上世紀90年代，美國學者卡普蘭和諾頓共同提出了平衡計分卡績效評價指標體系，向企業績效評價系統注入了一種平衡觀，在突出財務指標地位的同時，強調了非財務指標在企業績效評價指標體系中的重要性。平衡計分卡提出的的這一平衡思想，可以被引入到全面預算體系，從而實現預算與戰略的融合，并對企業戰略提供有力的支持。
一、傳統預算管理模式的缺陷
現代企業的經營環境是多變和復雜的，這就要求增強企業管理系統的柔性和敏捷性，以及時響應市場的變化，戰略管理因而日益受到重視。就預算管理而言，要具有開放性和動態性，以便為戰略管理提供支持。然而傳統預算管理是以在一個封閉的內部系統中運行的，它是以經營環境的穩定性為假設，其缺陷主要表現在以下兩個方面：
（一）傳統預算與戰略脫節
與戰略脫節，缺少戰略導向，是傳統預算管理模式的主要弱點之一。創造和保持競爭優勢是維系企業生存和發展的基礎，而提出成功的戰略并將其貫穿于企業管理全過程，則是企業通向成功的關鍵。企業戰略是以獲取競爭性資源，取得和保持競爭優勢為目標的，它是在企業多變的市場環境下產生的一種管理思想和管理工具，然而傳統預算管理以企業外部環境相對平穩為假設，以利潤最大化為邏輯基礎的，更多地專注于短期財務目標的實現，而不是長期競爭優勢的獲取。因傳統預算模式必然會與企業戰略管理脫節，不能為戰略管理提供有效支持，預算成為了一堆沒有實際意義的數字和表格。
（二）傳統預算誘發企業行為短期化
預算是對企業財務和經營活動規劃和控制的工具，它理應能夠對企業戰略提供有效的支持，以幫助企業獲取長期競爭優勢。然而傳統預算主要是通過財務指標規劃企業經營活動的，并且將財務指標作為控制和考核企業經營績效的依據和標準。由于傳統預算局限于財務指標，目標定位于當期利潤，未考慮驅動企業價值長期增長的非財務因素，如市場開拓和創新活動等。盡管非財務因素的績效會通過財務指標體現出來，但它畢竟只是一個結果性指標。從平衡計分卡的角度來看，財務指標只是一組短期指標，只重視財務指標只會使預算管理成為一種事后考評的工具，進而引發企業短期行為，不利于企業長期競爭優勢的培育和維護。
二、基于平衡計分卡的預算管理模式的優勢
（一）基于平衡計分卡的預算管理模式的概念
與傳統預算評價模式相比，卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡有兩個明顯的優勢：其一，它為業績評價注入了一種平衡觀，整合了財務和非財務兩方面的指標，彌補了傳統業績評價只關注財務績效的缺陷，并通過非財務指標的三個維度（客戶維度、內部維度、學習與增長維度），在業績評價體系中導入了因果關系鏈，明確了財務與非財務指標的關系，使業績評價更為合理和全面。其二，它通過戰略執行圖，將企業戰略轉化為各個層面的平衡計分卡，然后通過與關鍵成功因素的聯系確定關鍵績效指標，從而驅動戰略目標的實現。
（二）基于平衡計分卡的預算管理模式的優勢
相對于傳統預算管理，平衡計分卡通過其四個層面的指標，為企業戰略構建了一個框架。為了進一步幫助企業全面地描述戰略，增強管理者之間，以及管理者與員工之間對企業戰略的溝通，以達成對戰略的共識，卡普蘭和諾頓于本世紀初在平衡計分卡戰略框架的基礎上，提出了戰略地圖的概念。戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。借助戰略地圖，員工能很好地理解企業的戰略，并清楚地了解到自己的工作與組織目標之間的聯系，這就為加強企業內部協調和合作提供了基礎。從預算的角度看，戰略地圖可以展示一個組織如何把它的戰略規劃與各種資源轉化為財務績效。
1、增強了戰略與績效評價的關聯性
通過戰略地圖，平衡計分卡建立了企業戰略目標與財務和非財務指標之間的因果關系，它突出了企業層面預算指標體系與企業整體戰略的戰略關聯性，并要求各責任中心和和個人的業績指標與組織戰略具有關聯性，從而使預算管理超越了傳統的業績評價的范疇，成為實施企業戰略的支持系統。基于平衡計分卡的預算以企業戰略為邏輯起點，根據平衡計分卡所分解的各層面戰略目標及其行動計劃，對所需資源進行綜合平衡，最終形成以企業戰略目標為內容的全面預算，從而把長期的戰略目標轉化為階段性的財務指標。
2、建立了業績指標之間的因果關系
借助于戰略地圖，平衡計分卡建立了財務層面指標與非財務層面指標之間的因果關系，使期望實現的財務結果與驅動這些財務結果的原因相關聯，使預算的執行者不僅關注財務結果，而且還關注非財務層面的驅動因素的變化，及時發現相關驅動因素的變化并加以調控，增強了預算的實效性。
3、化戰略為預算
基于平衡計分卡的預算管理系統，通過戰略地圖，從戰略過程到戰略結果對企業的整個價值創造過程進行全方位的平衡管理，并在戰略地圖的引導下，幫助企業尋找其成功的關鍵因素和對應的關鍵績效指標。通過戰略地圖建立的因果關系鏈，將企業的長期戰略目標層層分解為短期目標，再將各短期目標轉化為預算指標，從而化戰略為預算。并通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間的相互作用，化戰略為行動。
三、基于平衡計分卡的預算管理模式的構建
預算框架的功能之一是在企業的戰略管理與績效考核之間建立系統的聯系，從而通過績效考核，使戰略付諸于行動。預算的任務是運用戰略地圖的思想，將企業的戰略分解為一系列戰略主題，勾畫出其戰略地圖并形成不同層面的戰略目標；然后，運用平衡計分卡將戰略地圖目標轉化為指標和目標值；最后，為實現特定指標的目標值，制定戰略行動方案并落實預算。
（一）確定戰略目標
企業戰略目標是企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，是對企業使命的進一步具體化，它反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，如競爭地位、業績水平、發展速度等等。與企業使命不同的是，戰略目標要有具體的數量特征和時間界限，而戰略則是為達到其戰略目標而采取的行為。企業必須根據其愿景和使命，在SWOT分析、生命周期分析等的基礎上確定自己的戰略目標。
（二）對戰略進行描述
平衡計分卡在結構上將戰略表述成為四個層面的指標，而戰略地圖將平衡計分卡四個層面的目標納入到了一條因果鏈內，從而使組織希望達到的結果與這些結果的驅動因素很好地聯系了起來。戰略地圖的核心思想可以表述為：企業通過學習與成長能力的提升，優化內部流程，從而為客戶創造價值，進而實現股東價值最大化這一財務目標。即平衡計分卡的作用在于描述戰略實現的過程及其實現程度，并用以評價和激勵員工，而戰略地圖的作用在于描述戰略實現的因果關系：學習與成長層面的提高，推動了企業運營水平的進步，從而優化了企業在客戶層面的表現，最終提升了企業在財務層面的表現。
（三）化戰略目標為預算
—個企業能否取得競爭優勢取決于有無正確的戰略，而戰略能否有效地執行則取決于能否對資源進行合理的規劃以及對戰略執行過程實施有效的控制，并對其財務結果進行正確的評價。因此，把戰略轉化為預算是實現企業戰略的關鍵。這就要求首先用平衡計分卡繪制戰略地圖，然后運用戰略地圖描述戰略實施方案，并為每個方案設定目標和關鍵指標，再通過關鍵指標的評價，把戰略目標轉化為企業層面的平衡計分卡，再分解為責任中心和個人層面的平衡計分卡；最后，在平衡計分卡的基礎上，將預算目標轉化為預算指標和指標值。
在構建企業預算的過程中，首先要注意為每個指標設置彈性目標，并留下一定的缺口，以發揮激勵作用；然后確定實現正常預算目標以及預算缺口所需的資源，從而促進彈性目標的實現；最后將這些資源需求納入預算之中，從而形成預算指標值，作為評價戰略實現程度和激勵員工實施戰略的工具。
參考文獻：
[1]汪星，卜華.基于價值創造的企業整合預算模式初探.財會月刊（理論版），2008
關鍵詞：未來經濟 企業 戰略 財務管理
財務戰略管理， 又稱戰略財務管理 ，顧名思義，指的是對企業財務戰略或戰略性財務活動的管理。近年來，隨著經濟社會的發展，我們開始重新審視財務戰略管理，不僅開始在學術上借鑒企業戰略管理研究中的典型方法和理論對傳統財務管理進行新的詮釋，而且也從實際行動上重視財務戰略管理，推動企業采用科學的現代管理手段。
一、企業實施財務戰略管理的必要性
（一）財務戰略管理是提高經營效率的必要手段
眾所周知，盈利是一個企業經營的根本目的，而企業盈利的關鍵，在于效率。要想企業長足發展，不在競爭中被淘汰，就必須提高效率。只有保證了效率，才能確保效益。要確保效率，必然不能缺少長遠的目標，因為目標才是動力。傳統財務管理的全部中心放在企業的生產經營活動上，卻忽略了長遠發展戰略目標對企業的影響。如果把企業的發展看成是一條河流，有一天河流忽然泛濫成災，那么傳統財務管理能夠看到的就是這場洪水帶來的短時近距離的危害，而財務戰略管理卻能夠看到這場洪水之后一年甚至幾年，對這條河流整個沿岸的影響。企業的發展是長期的，必須站得高，看得遠，才能確保企業的長盛不衰。所以，財務戰略管理是我們不二的選擇。
（二）財務戰略管理是適應經濟全球化的必然要求
世界經濟發展必然會加速經濟全球化，傳統財務管理效率低，無法融入企業的長遠目標，而國際市場的不確定性更高于國內，企業所面臨的財務風險也因此水漲船高。由于沒有充分認識財務管理的重要性和必要性，很多企業因為忽視外部市場、外部環境的威脅而陷入資金周轉的困境。一系列的例子告訴我們，財務戰略管理者必須站在至高點來對待財務管理工作，看得長遠，才能走得更遠。傳統的財務管理盡管在當時也曾經被信任甚至盲目推崇過，但是隨著時間的推移，它的缺點便暴露無遺，也越來越跟不上高速發展的經濟社會的腳步。相比之下，財務戰略管理無疑是最好的選擇。
（三）企業保持市場競爭優勢、適應市場競爭需要財務戰略管理
傳統財務管理僅僅關注成本和利潤，一切財務管理活動也以成本費用最小化和利潤最大化為標準來實施，財務戰略管理則關注企業的持久競爭優勢：企業的市場競爭地位和長遠發展潛力；傳統財務管理以“內（內部環境、內部資源、內部約束）”為主，重內而忽外，對市場變化的適應性不強，財務戰略管理則內外兼顧，不僅僅注重企業的內部管理，也更加重視市場競爭地位和長遠發展潛力，并以此為基礎來調整企業的財務和生產經營活動。二者相比，財務戰略管理無疑是最好的抉擇。
二、關于如何實施財務戰略管理的建議
（一）確保財務戰略與其它職能戰略的充分和諧利用
企業資金流向穿梭于不同的職能部門，只有各個部門相互配合，才能達到資金有效、長期、均衡地流轉和配置。我們可以通過設立戰略協調委員會和由總經理或指定人員負責各職能戰略的相互協調，以便保證戰略實施的有效性。
（二）重視企業戰略共性，也不要忽視財務戰略個性
財務戰略目標取決于企業戰略目標，只有將財務目標融合與企業目標，它才有存活下去的基礎和生命力。而企業戰略目標千差萬別，財務戰略不僅要有促進企業目標的實現的作用，除此之外，財務目標也有其獨特性。要保證企業的帆乘風破浪，勇往直前，就必須處理好企業戰略目標與財務目標的關系。
（三）正確處理財務戰略與財務資源配置的關系
企業融資中財務資源配置的重要機制是資本成本和杠桿效應，選擇合理的融資方式則是實現最優基本結構的最好方法。財務資源配置的合理性決定著財務資源配置的效率，財務戰略則會限定企業的未來發展方向。只有處理好財務戰略與財務資源配置的關系，企業才能協調發展。
（四）優化治理結構
“結構追隨戰略”表明了企業治理結構與發展戰略的不可分割的關系，企業的治理結構是由企業的發展戰略決定的，如果治理結構不合理，再有優勢的戰略也只是空口一談。財務戰略是企業發展戰略不可或缺的部分，影響著企業的經營、決策、股權結構。一句話，企業財務戰略與治理結構之間辯證統一，密不可分，只有處理好兩者之間的關系，才能讓企業發展得更好。
（五）注重財務環境對財務戰略管理的影響
由于財務戰略的長期性、全局性以及謀略性，把環境分析作為戰略的邏輯原點是進行財務行戰略分析必須的前提。在財務管理過程中，我們應該把企業自身內部資源和外部財務環境分析結合起來，以財務戰略管理為指導目標，頒布具有系統性和謀略性的財務政策。就總體戰略來說，金融環境、相關財稅政策對財務戰略的影響更加明顯。總體戰略與財務戰略之間的差異我們不能忽略。
由于經濟環境的復雜多變，企業的生存環境也千變萬化，企業發展很容易受過去的成功戰略的限制，所以，應該靈活多變，不應該墨守成規，一成不變的沿用之前的成功戰略。
三、結束語
戰略是企業發展的指路燈，缺少了發展戰略目標或者戰略目標不正確，企業就會失去方向。如果企業能夠把財務管理和發展戰略結合起來，把戰略管理思想作為企業財務管理活動的主線，從更加長遠和宏觀的角度對企業的籌資、投資和利益分配提供技術指引和決策指導，讓企業財務管理不再是單純的計量功能，那么，企業一定會擺脫因為時間和技術的進步帶來的發展瓶頸。
參考文獻：
關鍵詞：房地產企業；財務戰略；財務風險
房地產業的發展時間不是很長，但是已經在國民經濟中占據著重要地位、發揮著重要作用。一方面房地產行業自身的發展速度較快，另一方面房地產行業所生產的產品與人民生活密不可分。隨著社會經濟的發展，房地產行業越來越受到社會的關注，房地產行業也在關注中成長。同時，行業參與的主體數量越來越多，房地產行業之間的競爭力越來越大。我國房地產行業要想在激烈的市場競爭環境下贏取發展，制定科學合理的發展戰略顯的尤為重要。企業戰略可以按照層次不同進行劃分，職能戰略、競爭戰略和公司戰略是企業發展的三個重要戰略。職能戰略主要發揮財務戰略、營銷戰略和人事戰略作用，財務戰略在企業發展中發揮重要的作用，財務戰略需要以價值分析為基礎，在企業發展戰略統籌下完成。房地產企業財務戰略在促使企業發展中發揮戰略作用，可以實現企業財務資金均衡流動和有效配置，房地產企業財務戰略目標是維持企業長期穩定發展的基礎，也是企業處于長期盈利狀態下的戰略性思維活動。財務活動是企業若干戰略活動之一，所以房地產企業的財務戰略就是企業發展戰略，因此財務戰略是房地產企業總體戰略的重要組成部分，與企業整體發展戰略形成一個有機組合。[1]從房地產企業發展角度看，總體戰略主要分為財務戰略和企業戰略，財務戰略在企業戰略中發揮特殊作用，從房地產企業的內部發展角度分析，可以保證企業內部戰略能夠有效執行。通過分析可以看出，房地產企業財務戰略在推動企業戰略發展的同時，對企業其它戰略順利實現發揮重要作用。所以房地產企業在發展過程中需要把財務戰略與其它戰略有機結合起來，把其看成是企業發展的根本戰略。財務戰略需要按照房地產企業其他戰略的規定指定相應的措施和戰略規劃，保證房地產企業財務戰略在企業發展中發揮重要作用。
房地產企業財務籌資戰略分析
籌資是企業發展的重要活動，籌資的目的是滿足企業發展過程中資金的需要，企業實現可持續發展。房地產企業在發展過程中對資金需求較大，因此籌資是房地產企業財務戰略的重要活動之一。房地產企業財務戰略籌資需要解決資金流轉和企業生產特點的周期性問題、企業的總體戰略與財務戰略籌資的關系問題、企業經營過程中可利用籌資方式問題等。籌資被看成是房地產財務戰略的重要戰略之一，房地產行業屬于資金密集性行業，籌資工作直接關系到企業的發展。當前我國房地產企業大都采取擴張性戰略，具體表現為不斷擴大項目開發，企業在擴張過程中需要財務杠桿的支撐，具體實施過程中只有不斷籌資資金才能更好的滿足項目擴張的需要。[2]房地產企業融資最終是為了解決發展過程中的資金問題，進行融資工作的前提需要對資金狀況進行預算，從房地產企業的特點，所擁有的資金狀況與項目開發所處的階段有著緊密的關系，只有通過準確判斷才能從根本上改變預算資金與實際項目開發資金相差很大的狀況。如何預算不準確，一方面會導致資金過剩，另一方面導致資金短缺。兩種狀況對企業發展來說都會產生損失。房地產企業的現金流入項目和現金流出項目之間不平衡，對資金鏈會產生嚴重影響。因此房地產企業財務管理者應該準確把握企業資金運轉狀況，才能更好的做好融資工作。
我國的金融市場與西方國家相比發展速度相對較慢，各種政策性限制較多，因此我國房地產企業的融資渠道相對單一。從房地產企業的融資渠道分析，銀行仍然是房地產企業融資過程中的主要渠道。隨著我國金融市場的發展和完善，銀監會對銀行的監管力度越來越大，銀行的風險控制體系逐步建立，因此房地產市場的銀行融資門檻越來越高，單一的銀行途徑融資已經不能滿足房地產行業的發展。同時，采取單一的銀行融資方式也會加大銀行投資的風險。隨著市場經濟的發展，我國經濟的開放程度越來越強，一些現金的融資工具逐步在我國形成，隨著金融資政策的完善和發展，我國房地產企業多元化的融資模式正在形成。從房地產行業自身特點看，所需資金密度大，項目開發周期長，資金回收周期長。按照國家對房地產行業的宏觀調控策略，房地產行業的發展關鍵在于土地和資金，所以房地產行業在實施過程中能否順利融資時關系到發展的根本問題。
房地產企業財務戰略的問題分析
房地產企業財務戰略具有自身的特點，財務戰略與其他相關戰略之間的整合能力差。企業戰略應該是從企業發展的根本問題出發，代表企業的最高戰略思想。其主要特點是從企業的全局出發，對影響企業發展的內部、外部資源進行合理配置，保證各種資源處于優化狀態。企業職能戰略主要是從生產、研發、財務、營銷、人事等職能部門按照企業的發展目標制定的策略和規劃，可以看成是企業戰略的細化，主要是從職能具體狀況出發進行分析。[3]企業戰略中財務戰略發展重要作用，財務戰略的制定和規劃必須以企業戰略為依據，同樣需要與企業職能戰略相比配，企業戰略體系是企業發展重要指導方針，房地產企業發展過程中同樣需要戰略體系作指導，房地產企業戰略體系主要是從企業財務戰略和企業總體發展戰略兩個角度出發，對企業進行整體規劃。只要解決企業發展過程中各種職能整合性差的問題。房地產企業發展過程中只有把財務戰略放在突出的位置，才能協調好各種職能，才能保證整個企業協調發展。
從我國房地產企業的財務戰略狀況看，財務激勵機制不健全，激勵措施不到位等問題突出。房地產企業財務戰略的順利實施與企業的激勵機制存在緊密的聯系。當前我國房地產企業雖然已經形成一套完整的財務管理制度，但是缺乏必要的財務管理激勵機制，所以對財務戰略的實施產生嚴重的影響。從房地產企業的所有者和經營者的關系看，只存在委托的關系。房地產企業的狀況決定了信息的不對稱，因此股東和經理人之間存在相關的道德風險問題。具體表現為，一是偷懶現象，主要體現為經營者的付出與獲取存在不協調性；二是機會擁有現象，具體體現為經營者所付出的一切努力不是為了所有者利益而是為了自身利益。如此狀況必然導致企業的財務戰略無法順利實施和執行。
房地產企業在發展過程中財務評價體系存在一定的問題。財務評價體系不健全導致財務戰略無法順利實施。當前我國房地產企業的財務評價體系相對比較落后，仍然采取傳統的方式，無法滿足新形勢下財務管理的需要。當前財務評價存在的問題是過于注重短期效果，因此知識資本等無形資產無法順利實現，傳統的財務評價方法存在一定的問題。房地產企業傳統財務評價方法對公司財務業績的評價較多，財務評價的指標采取直接計價的模式，因此從根本上忽略了非財務指標不可直接計價的特點，對非財務指標的計價因素沒有考慮。如果按照此模式對房地產企業的財務狀況進行評價，會出現全面財務評價的不準確性，嚴重影響企業財務戰略的實施，財務戰略的有效性很難實現。
房地產企業財務戰略的改進策略
房地產企業財務戰略需要在實施和監管方面加大力度。財務戰略需要合理的監管和實施才能實現效果，才能全面有序的向前推進，房地產企業的項目實施周期長，資金周轉時間長，因此實施全面的預算管理尤為重要。財務戰略主要是從目標和方向角度實施，政策是實現目標和方向的標準和規范。[4]房地產企業在預算過程中必須把政策規范和戰略目標放在突出的位置，全面落實各種策略和方案，才能保證財務戰略順利實施。房地產企業只有實現全面預算管理才能保證財務戰略的實現，全面預算必須堅持廣泛性和全面性原則。實現財務預算與銷售預算和生產預算的全面結合，才能從根本上解決財務戰略與人事、生產、營銷等職能部門的戰略目標同時實現，才能促使房地產企業全面發展。主要全面協調房地產企業發展的各種戰略目標，才能保證各種戰略順利實現。
全面實施房地產企業財務激勵機制，只有完善財務激勵機制才能保證財務戰略順利轉化為企業發展的動力。從現代房地產企業的發展特點看，所有者與經營者之間只是一種委托的關系，信息不對稱現象表現明顯，因此道德風險問題會發生。所以企業應該根據按照經營索取權的分享模式建立現代房地產企業財務激勵機制，把人的潛力充分發揮出來。財務激勵機制在具體實施中可以采取一些手段，比如對部分核心員工實現股票期權制，從根本上避免傳統薪酬分配的不足，核心員工的積極性得到充分體現。實現管理者利益與投資者利益互動完全綁定，從而促使管理者長期關注企業的價值實現和發展問題。另外還可以通過獎金與企業業務完成率之間的關聯性促使企業發展，促使相關人員竭盡全力完成企業財務目標。
房地產企業在發展過程中需要具備戰略意識和競爭觀念，從財務文化和財務意識角度看，財務戰略管理必須要求企業上下按照競爭意識的標準處理問題，把企業戰略管理作為核心任務，必須重視知識和智力資源的充分發揮。只有協調好企業內部發展的各種資源，才能提升企業發展的競爭力。房地產企業財務戰略應該堅持以人為本的理念，只有從根本上實現人的發展與企業發展相協調，才能全面樹立理財經營理念，才能全面收集和利用有價值的財務信息，為企業實現跨越發展創造條件。房地產企業發展過程中要重視財務決策、籌資、投資等工作的協調，實現合理的利潤分配。房地產企業的理財環境是實現財務戰略的根本出發點。企業在發展過程中必須高度重視理財環境，充分把握企業財務管理的內在規律，同時需要結合外部環境的變化，制定合理有效的財務戰略。按照房地產企業的財務策略制定相應的財務目標，才能保證財務戰略順利實施。
房地產財務風險控制體系的形成可以有效解決企業投資風險問題。財務風險主要是指企業經營發展過程中出現的各種無法預料的風險問題。[5]企業的實際財務狀況與預計的財務狀況存在很大的不同，房地產企業在財務戰略中應該采取積極的短期財務預警措施，才能保證項目投資的順利開展，從根本上防范財務風險的產生。財務風險體系的建立可以有效防范財務風險，其主要是從企業長期投資的角度出發對企業的財務風險進行防范和控制。房地產企業在投資過程中，需要對項目投資的可行性進行分析，最終形成可行性分析報告，可以有效降低投資風險，從源頭上解決企業投資風險問題。房地產企業的財務評價分析工作需要進一步完善，只有對企業的財務狀況進行全面分析和評測，才能在企業的不同發展階段制定合理的財務戰略。
參考文獻：
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關鍵詞：周期財務戰略因素
一、引言
世界上的任何事物，大到無垠的宇宙小到看不見的細菌都存在生命周期，宏觀經濟與企業也不例外。“正如天體一經投入它們的軌道就會無限期的圍繞軌道旋轉一樣，社會生產一經投入這個膨脹和收縮的交替運動，也會由于機制的必然性不斷重復這一運動。”經濟的膨脹和收縮構成了經濟周期，并且這也是經濟發展的必然規律。資本主義世界數年一次的經濟危機就是經濟活動周期性變化的典型例證。對于經濟運行的微觀主體――企業來說，從其創立到衰亡構成了企業的生命周期。企業賴以生存的產出物“產品”(既包括生產企業生產的實物產品也包括非生產企業的產出物如咨詢公司的策劃方案)，都存在一個從設計、研發，生產到投放市場及最終退出市場的周期過程。產品生命周期和企業生命周期的形成，在于企業經營過程中的生產要素生產、消耗和產出具有生命周期的特性。例如，企業原材料存貨具有周期性，某一種技術具有更新周期，固定資產使用具有最佳經濟壽命期，等等。這些周期性因素直接影響著企業財務狀況的運行周轉。
在財務上，企業可表述為人們有規則地循環吸納各種要素資本投入和輸出各種價值產出而與外界發生聯系的一種價值網絡系統。企業不論大小，都是經濟資源現金流入流出的財務價值系統。人們在創造企業的同時也將人的意志賦予了企業，期望生產某種產品和服務，實現人的意圖。形成企業物質形態的那些廠房、機械設備，原材料和產品，其本身不會與外界發生吸納和輸出交流，企業之所以能與外界交流，完全是企業里人和財務資本的作用。人們通過財務資本和產品價值把企業與外部市場連接起來，使企業像有生命的人一樣不停息地運動著，并通過產出價值反映人的意志，因而企業具有生物特性和生命周期。
二、周期性因素在企業中存在的必然性
對于市場經濟運行中的企業來說，環境的變化對企業的生存與發展會產生重要的影響。經濟活動的周期性變動是企業非常重要的影響因素。企業作為宏觀經濟運行的微觀主體，盡管企業的運行狀況會對宏觀經濟狀況產生影響，但是，由于宏觀經濟周期的形成是多種復雜因素綜合作用的結果，因此，宏觀經濟周期對企業的運行狀況將會起到決定性的影響作用。處于經濟周期不同階段的企業所面臨的問題不盡相同：當宏觀經濟處于發展的波峰階段時，社會就業率高、大部分產業都處于繁榮時期、市場上會出現購銷兩旺的景象，對于企業來說，面對旺盛的需求市場，只要企業的產品適銷對路、內部管理得當，企業的前途是十分光明的。而當宏觀經濟不景氣時，市場疲軟、工廠訂單減少，產品大量積壓，并且大多數的產業也會處于發展的低潮時期。此時企業面對的是萎縮的需求市場，銷售資金回籠變慢，存貨增加。如何想法設法使自己生存下去是企業此時所面臨最重要的問題。因此，企業只有順應經濟周期的過程和階段，制定相應的戰略決策，才能抵御大起大落的經濟震蕩對企業經營造成的負面影響。
著名的戰略家．哈佛大學商學院邁克爾?波特教授把產業生命周期描述為“預測產業革命概念的始祖。”其產業生命周期理論認為，一個產業在市場的演變歷程可劃分為投入期、成長期、成熟期，衰退期四個階段。并且，產業的生命周期一般有百年到幾百年的時間，最短的也在60年左右。產業生命周期的分析忽略了產業中某種具體產品的型號、質量、規格等差異，因此如果細分產業中某個產品，則其所處的生命周期階段可能與整個產業的生命周期不一致。盡管如此，產業生命周期對企業來說也是非常重要的因素。它可以讓人們更好，更容易地認清，理解一個產業的發展歷程和演變趨勢，為企業的經營決策提供更為客觀的依據。
對于企業自身來說，從設立，成長，繁榮到衰退直至消亡是企業發展的必經之路。企業的生命周期是企業的生命線，直接關系到企業的生存與發展。掌握了企業生命周期的規律就等于抓住了企業發展的脈搏。只有把準了企業的脈搏，企業才會有正確的自我定位和戰略目標，才能有效地防范企業生命周期的不同階段可能遇到的各種風險，通過不斷調整結構來保持與環境的適應性，從而使自身與環境保持一定水平的物質，能量和信息交換，維持正常的新陳代謝，從而達到延長企業生命周期的目的。
產品生命周期則是現代營銷管理中的一個重要概念，它描述了產品從進入市場到最后被市場淘汰出局的全過程。在產品生命周期的不同階段，產品的銷售額、利潤水平及價格等會呈現出不同的特點。根據產品生命周期各階段的特點制定相應的企業戰略，有利于企業戰略更好地發揮作用，使企業在動態的市場環境中求得更大發展。因此，產品生命周期是企業在制定經營戰略時必須考慮的因素：處于不同發展階段的各種產品形成平衡的產品組合可以降低經營風險，有利于增加經營的穩定性和高效性；良好的產品組合的經營也會有利于企業生命周期的延長。
對于影響企業的諸多周期性因素而言，產品生命周期、企業生命周期甚至產業生命周期都是企業通過一定的措施可以改變的，它們不僅對企業的運營產生影響，反過來企業可以通過調整戰略對其產生較大的影響。由于經濟周期是多種復雜因素綜合作用的結果，因此，企業更多的是受到經濟周期性波動的影響。企業只有通過對宏觀經濟環境的預測、分析來調整自己的戰略計劃，才能適應經濟的周期性波動，以免受到經濟周期性波動的沖擊。
三、財務戰略中的周期性因素
由于企業發展受外部環境變化的影響日益深重，企業惟有切切實實地根據環境及其可能的變化，謀劃未來的發展方向及相應的實現途徑，方能求得長期穩定的發展。企業戰略正是在這樣的條件下應運而生。財務管理作為現代企業職能管理的一個構成部分，在企業的管理體系中占據重要地位，并且企業財務活動并非總是企業的“局部”活動，而是有著許多對企業整體發展具有重要戰略意義的內容。因此，財務戰略具有相對獨立的存在意義。
財務戰略是企業戰略的重要組成部分。如同企業戰略的制定與實施過程一樣，財務戰略的制定與實施過程也包括從財務戰略分析到財務戰略制定直至財務戰略實施三個階段。在財務戰略分析階段，企業需要對企業的內外部環境、企業可利用的資源、財務戰略的目標及企業戰略目標進行詳細分析。在財務戰略的制定階段，企業要根據戰略目標對分析結果進行理性篩選，并要具體考慮財務戰略的結構和風格等制定財務戰略。財務戰略的實施階段則是由企業戰略統籌安排，主要由企業財務部門負責實施的過程。財務戰略的分析，制定與實施全過程并不是相互割裂的，而是一個動態的循環過程，在財務戰略的制定與實施階段，企業財務部門要隨時跟蹤、監控企業內外環境及資源的變化，在環境等因素變化不大的情況下，企業仍可實施原定戰略，而當環境等因素發生巨大變動時，企業就必須隨時調整其戰略，以適應變化了的環境，從而保證財務戰略目標的順利實現。
整個財務戰略管理的過程如下圖所示：
研究表明，在大多數情況下，企業戰略不是簡單地作出戰略決策然后實施這項決策。企業在作出戰略決策并付諸實施之前需要花費相當長的時間進行戰略分析。財務戰略亦是如此。財務戰略制定之前需要進行環境與資源分析，然后明確戰略目標。環境分析是財務戰略的重心與難點，環境分析建立了一個企業財務戰略實施的結構框架，不管企業的財務戰略目標如何，企業都要受蕭條、通貨膨脹、貨幣政策、財政政策等這些變幻莫測因素的支配。在財務戰略的分析階段，周期性因素是企業進行環境分析必然要考慮的因素，企業要對在戰略計劃執行期間預測可能出現的經濟和商業條件進行分析。構成這種分析基礎的最重要的設想必須與宏觀的經濟周期及產業生命周期有密切的關系。如果企業對自己在周期中所處的地位沒有透徹的了解，要想準確地作出預測及決策是不可能的，盡管企業自身的營銷方案、銷售技術甚至市場需求對企業的銷售水平都有影響，但是，沒有哪個企業不會受到經濟周期及產業生命周期的影響。
[關鍵詞] 財務支撐財務資源財務能力
在企業戰略管理中，不可否認財務的重要性。但是財務通過什么來支撐戰略，又是如何支撐戰略的呢？本文擬通過對企業戰略管理財務支撐體系的研究，來揭示戰略管理財務支撐的內在機理，促進提高企業戰略管理的財務支撐能力。
一、相關概念界定
1.支撐的一般概念
根據辭海，支撐有兩個含義:(1)頂住壓力使不倒塌。如：用柱子支撐著。引申為勉強維持。(2)設置在某些主要承重結構之間的構件，承受風力及制動力等，以加強結構的整體作用，保持結構的穩定和減少變形。結構力學上的支座也類似于上述的支撐。后來有人將支撐引申到經濟管理領域，將其定義為：某物對另一物的基礎性和決定性力量或作用。
2.財務支撐
按照對支撐的一般理解，本文將財務支撐定義為：圍繞戰略管理全過程，對企業財務資源和財務能力進行整合而形成的對戰略管理不可缺少的基礎性、決定性力量和作用。
財務支撐不同于財務資源，也不同于財務能力。資源是戰略實施的基礎，但是資源不會主動和戰略管理掛鉤，必須要通過合理配置，才能發揮其基礎作用。同時，能力理論把企業看成是一個能力的集合體，一種能力體系，但各能力單元之間缺乏統一目標指導下的高度協調，因而與企業戰略之間的相關性不是很高，能力對戰略管理作用的機理也不清晰。財務支撐是圍繞戰略管理全過程對企業財務資源和財務能力單元進行整合，從而形成對企業戰略具有一定支撐強度的合力構件。財務資源和財務能力是財務支撐的構成要素。
二、企業戰略管理財務支撐應用體系的構建
企業戰略管理財務支撐的工作機理是通過整合財務資源和財務能力，形成財務支撐，提升企業能力來保障戰略管理的順利實施。企業戰略管理的財務支撐由資本運營、財務信息和財務技術三部分組成。
1.資本是企業戰略管理財務支撐的基礎
無論什么樣的戰略都離不開資本這個最基礎的財務資源。但是企業在發展過程中，會根據環境、資源及能力的變化，不斷地調整戰略。不同的戰略對資本量、資本形式等都有不同的要求。因此，戰略管理財務支撐所依賴的資本不是離散的資本，而是要圍繞戰略管理的需求，將資本與其他財務資源和財務能力進行整合，形成既要包含籌資、投資和收益分配這些基本的財務功能，同時又要融合資本市場的變化因素和運作策略的財務支撐――資本運營，如此才能增強資本與戰略之間的匹配性，更好地發揮資本的戰略基礎作用。
2.財務信息是企業戰略管理財務支撐的紐帶
財務信息是相對于資本的另一個特殊的財務資源。因為無論是戰略的準備階段、實施階段還是評價階段，都離不開財務信息。同時，財務信息的產生依賴于戰略管理各部門、各層次，同時又對各部門、各層次的決策起著重要作用，因此財務信息具有很強的貫穿性。同時，財務信息的收集、轉化、披露、運用等等又依賴于企業財務資源和能力的整合。ERP就是一種有效的整合方式。
財務信息化管理可以保證生成準確、實時的財務信息，從而能夠保障企業在規模日益擴大，經營業務量增多，橫向職能部門分工細化的環境下，最大限度地利用網絡技術，實現內部管理程序化，加強財務控制力度，保障企業戰略的實施；準確、實時財務信息是企業做出正確決策的基礎，從而能夠保障企業在競爭日益加劇的環境中得以生存和發展；財務信息化管理可以提高財務信息的質量和速度，使得戰略預算更加合理，戰略控制更加集中，戰略評價更加準確。
3.財務技術是企業戰略管理財務支撐的手段
企業戰略管理各階段都要用到財務技術，其中最主要的是財務預算技術、財務評估技術以及財務評價技術。
預算是對企業長期戰略計劃進行的定量化管理，可以引導企業內部各管理層的計劃與戰略計劃進行銜接；預算的制定過程可以促進企業各部門、各管理層之間的信息溝通，使整個企業圍繞戰略管理做到協調一致；預算為企業資源和能力提供了一種配置方法，既考慮了戰略目標的實現，又兼顧了資源和能力運用的效率；預算通過將實際執行結果與預算目標進行比較，及時發現和糾正偏差，從而為戰略管理提供了基本的行為導向，確保戰略目標的實現；預算指標可以作為評價個人、部門、分支機構及組織整體戰略業績的基礎。
企業任何項目、任何部門的事前預算、事中控制以及事后評價都離不開財務指標，公司戰略的選擇與決策也以財務分析與評估的結論為基本依據。所以，財務分析與評估的方法直接關系到公司戰略決策的質量乃至成敗。在戰略管理中對項目進行評估時常用到投資回收期法、凈現值法、內部報酬率法、期權評估法等財務評估方法。
財務評價指標作為企業經營目標的具體化，反映了企業的戰略目標、重點和要求，因此成為戰略績效評價的重要指標；財務評價能夠對企業經營過程進行透徹的分析，從而能夠形成對企業整體價值的影響方向與程度的正確判斷，為企業進行戰略性重組決策提供依據；有效的財務評價能夠反映全體員工對企業目標的貢獻，并據此決定獎懲，能夠體現價值分享的公平性，激發全體員工為企業戰略目標而努力的積極性。
1企業戰略管理的內容與作用企業戰略管理,就是在戰略方面指揮和控制企業的協調活動,即企業最高管理層為了確定企業的未來發展方向、目標和目的,組織相關人員,通過將企業外部環境和內部條件的各項因素綜合起來進行分析,確定企業使命、確定企業自身業務經營范圍、選擇企業成長方式,制定企業總體戰略和業務層戰略及職能戰略的規劃方案,通過評價與篩選,經最高管理層的審核及批準,確定企業戰略,即決定企業未來發展的方向、目標與目的。
2質量管理的概念與作用GB／T19000—2008標準對質量管理的定義“:在質量方面指揮和控制組織的協調的活動”;。通常包括制定質量方針、質量目標,開展質量策劃,實施質量控制、質量保證以及質量改進等環節的活動。一個企業的管理活動涉及多方面,如戰略管理、組織管理、人力資源管理、財務管理、市場營銷管理、生產運營管理和質量管理等等。質量管理是企業各項管理的內容之一,企業不斷提高質量管理水平,可以穩定地向市場提供符合顧客需求、符合相關法律法規規定的產品,有助于企業實現自己的戰略目標,有助于企業促進開展市場營銷管理等其他方面的管理,有利于企業加強和鞏固其市場地位、保持和擴大市場份額,有利于企業樹立形象、提高商業信譽、積累無形資產和增強企業實力。
3戰略管理與質量管理的關系
3.1戰略管理處于核心與主導地位企業戰略確定了企業的未來發展方向、目標與目的,確定了企業經營范圍及業務競爭戰略規劃等。在企業的諸項管理活動中,戰略管理決定了其他各類管理活動的工作方向與目標,引導著各類管理活動怎樣開展、開展到什么程度才符合企業發展的需要。因此,企業戰略管理在企業各類管理活動中,亦即對于質量管理,處于核心和主導地位。
3.2質量管理必須服務于戰略管理在市場經濟條件下,質量水平很高的實物質量不一定就有市場,這是因為不同的顧客群體和使用環境等諸多因素,對產品質量水平的要求是不同的,即產品質量必須服從于市場(當然離不開政府依據相關法律法規實施監管),也就是企業的質量管理必須服從于市場,必須為企業的經營目標服務,必須為企業的經營戰略服務。當把質量管理放在戰略管理層面來規劃、來實施,直至把質量戰略上升為企業戰略的一個方面并實施,企業才能依靠產品的高質量獲得高利潤。因此,質量管理必須服務于戰略管理。
3.3質量管理能促進戰略管理企業的總體戰略制定完成后,必須制定與實施一系列戰略保證措施,以確保總體戰略的貫徹落實、業務層競爭戰略規劃的執行有效、職能層戰略的管理某項活動的規劃落實到位。在實施一系列戰略保證措施時,注意加強開展相關質量管理活動并運用質量管理基本原則、質量管理技術與方法、“PDCA”;模式(P——策劃、D——實施、C——檢查、A——處置及改進)等工作方法,可以不斷提高實施各項戰略保證措施的工作質量,可有效落實好戰略保證措施。
(1)在實施組織保證措施方面。組織服務于戰略,企業組織結構的功能在于分工和協調,而對組織機構的設計、運行、管理和改進等,可運用“PDCA”;工作模式來加強組織結構的管理工作。首先,對于組織結構的設計,在策劃(P)階段,一定要在戰略的指導下,充分考慮實現經營戰略目標的需要,進行組織結構的設計;其次,在實施(D)階段,按實現經營戰略目標的需要而設計的組織結構一經確定,就應確保其有效運行;再次,在檢查(C)階段,通過檢查組織結構在運行中與企業戰略相匹配的程度,查出不相適應的地方;最后,在處置及改進(A)階段,針對因企業內外環境變化或原組織結構在設計階段存在的設計不到位等而使組織結構不適應企業戰略管理的問題,對組織結構進行調整和改進,然后又進入下一輪的“PDCA”;模式而不斷持續改進。
(2)在實施人力資源保證措施方面。實現企業戰略目標,需要人力資源保證措施在測算適應戰略需要的人員結構和數量。在招募和培育實現戰略需要的員工時,可參照質量管理的相關做法,做好人力資源保證措施的工作質量。要確定所招募崗位所需人員所需的工作能力;需要時,對新進人員、因工作需要調整轉崗人員等給予提供培訓或采取其他措施以獲得所需的能力;對所提供進行的培訓及所采取的措施給予有效性評價;根據有效性評價,確定所需人員的能力是否符合相關工作崗位的要求,為是否招募或是否準予上崗提供決策依據,從而確保所用人員符合實現戰略的需要。