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導語：在商業模式與價值創造的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：商業模式；構成要素；商業模式創新
1、引言
20世紀90年代以來，日益加劇的全球化競爭導致企業的經營環境更加動蕩不定，產業價值轉移的趨勢日益明顯，有些產業甚至呈現超強競爭的態勢。而商業模式創新是塑造新游戲規則的重要途徑，戴爾、Zara等公司憑借全新的經營理念和商業模式取得了巨大的成功。因此，從商業模式角度思考企業發展的問題，逐漸受到學者和企業家們的重視。商業模式決定了企業的發展方向并關系到企業生死存亡興衰成敗的大事，對商業模式的研究對于企業來說有至關重要的意義。
2、綜述內容
2.1商業模式的概念
在理論研究中，每位研究者往往根據自己的研究目的而給出相應的商業模式的概念。Morris等（2003）將商業模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。國內的翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。原磊（2007）在詳細分析了國外研究者的概念定義后，認為商業模式的定義是存在邏輯層級關系的。總之，普遍認為新商業模式與過去的模式的相比，往往代表著一種“更好的方法”，而且成功的經營模式還是最適合企業的“最佳方法”（李慶華，2007）。
2.2商業模式的構成要素
與商業模式概念研究狀況相仿，對于商業模式構成要素的研究，也是仁者見仁、智者見智。博茲艾倫漢密爾頓公司的管理咨詢顧問 Viseio 和 Patemark 認為，好的商業模式應該由核心觀點、經營單元、治理模式、服務項目以及系統聯系這五個部分構成。根據Scott M. Shafe（2005）的研究，商業模式的要素歸為四大類即戰略選擇、價值網絡、價值創造、價值獲得。供應鏈創新，即改變創造和送達產品價值的方式，主要通過改進與合作伙伴的關系及運營整合來實現；目標客戶創新是指企業發現并開發它們營銷、銷售和分銷工作還沒觸及的細分市場。
2.3決定商業模式設計的因素
商業模式設計過程包括價值主張、價值創造、價值配置、價值管理等環節。隨著外部環境的不斷變化，商業模式也會隨之發生相應的變化。
（1）價值發現。價值發現是基于企業愿景目標，通過內外部環境的SWOT分析，對企業的戰略進行定位，進而利用核心優勢創造市場價值的過程。價值發現是建立在客戶精準分析上的關注客戶、思維創新、合作共贏、資源整合等一系列理念的應用。（2）價值創造。價值創造研究的是價值是如何被創造出來的，即價值的源泉是什么。商務模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。（3）價值管理。價值管理本質上是一種管理模式、一整套指導原則，是一種以促進組織形成注重內外部業績和價值創造激勵的戰略性業績計量行動。（4）價值配置。價值配置是資源和活動的配置。價值配置是為了企業資源和能力的有效配置和協同發展。
總之，環境分析是變革商業模式的一個重要前提；商業模式變革是企業價值系統為適應環境變化做出的調整，企業要嘗試變革其固有的商業模式，才能適應復雜的競爭環境。從這些論述可見，環境因素應該是企業商業模式創新的重要驅動力。因此，設計商業模式要考慮顧客、技術、競爭等一些因素。
2.4商業模式創新
從企業價值用度砜矗歐陽鋒認為顧客作為企業的最終服務對象以及利潤來源，商業模式演進是基于消費觀念的轉變，即顧客與商業模式創新之間具有直接相關性；從顧客價值角度來看，Mitchell（2008）提出商業模式創新是以客戶滿意的方式為客戶提供所需的服務，顧客的需求直接影響著商業模式創新。因為技術創新本身并不能保證企業取得商業成功，它沒有與生俱來的價值，再偉大的技術創新在商品化之前也不能為企業帶來滿意的利潤，企業必須通過商業模式來實現創新理念和研發成果的商業化，這樣才能不斷獲得競爭優勢。對于商業模式與戰略概念之間的關系，目前還存在較大的爭議，其中不乏針鋒相對的觀點。首先，商業模式創新過程的異質性特征可以幫助公司獲得超額回報；其次商業模式創新活動由于存在對手的模仿障礙， 即創新租金不會被競爭耗散掉；第三，商業模式創新所需要的資源和能力具有專有性和嵌入性特征、并且是難以交易的；所以由公司商業模式創新帶來的競爭優勢是可以持續的。
3、評述
3.1對現有研究的評價
國內外許多學者都對商業模式創新進行了探索性研究，但這些研究總體來看還不成熟，不同研究視角和研究范疇之間并不是互不相關，而是相互交叉或各有側重。所以，有必要對商業模式創新領域現有的學術成果進行梳理和述評，并對未來的研究方向提出設想，以豐富和深化該領域的研究。商業模式要素創新研究對企業的實踐更有實際指導意義，但研究者往往強調商業模式某一構成要素的創新，對商業模式創新的系統性考慮不夠。這種思維方式可能導致企業在商業模式的某些方面獲得了改進，但無法達到商業模式整體創新的目的。學者們從各自擅長的領域對商業模式創新實施進行了研究，研究視角多樣化并取得了有一定指導意義的成果。但由于成功實施商業模式創新的企業還相對較少，且數據、資料搜集存在困難，商業模式創新實施研究仍有許多理論空白需要填補，這是后續研究應該關注的。
3.2研究展望
（1）商業模式創新動力與創新時機研究。商業模式創新動力研究可以借鑒技術創新動力研究的相關成果，對商業創新動力因素進行歸納和總結，進而對企業選擇合適的商業模式創新時機提供指導。（2）商業模式創新案例研究。案例研究是商業模式創新研究廣泛采用的一種方法，后續商業模式創新研究應該加強案例研究工作，以彌補現有研究的不足。（3）商業模式及其創新價值評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。（作者單位：漢河南財經政法大學）
參考文獻：
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[3] Amit ，R. ，Zott， C. Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal，2001，（6 7）.
【關鍵詞】 商業模式 顧客價值 價值鏈 供應鏈 基本路徑
一、引言
“商業模式”這個詞逐漸成為人們耳熟能詳的商業術語,正如著名管理學大師彼得?F?德魯克所說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。然而,在當今信息化時代,宏微觀環境瞬息萬變,高科技飛速發展,給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰,原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段之后,正面臨著質的改變,面臨著“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的狀況下,企業要想把握住市場機會,在競爭中立于不敗之地,對商業模式不斷進行創新就顯的尤為重要。
二、商業模式的內涵
國外最早研究商業模式的學者之一的Timmers(1998)認為商業模式可以看作是由產品流、服務流和信息流構成的一個系統流程,這是關于商業模式最早的定義之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基礎上,考慮了市場參與者的地位提出:商業模式是對公司的顧客、供應商等相關利益者的角色與關系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)認為模式就是創造價值并能從這個價值中獲得回報,他們把商業模式定義為企業在一個價值網絡中創造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰略選擇。
在國內,埃森哲公司的王波和彭亞利認為商業模式有兩種理解:一是經營性商業模式,即企業的運營機制;二是戰略性商業模式,指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。羅珉認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。
三、商業模式創新路徑的分析框架
商業模式本質上是企業創造價值的核心邏輯,那么,商業模式創新的目的就是為了創造更大的價值。Rappa(2004)認為,商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。高闖、關鑫(2006)指出,商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成。商業模式的創新是通過對各種資源的優化配置來創造更大的價值,是通過對目標顧客需求和市場競爭狀況分析,區分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對企業內部價值鏈分析,明確企業進行創造價值的內部核心資源能力;對供應鏈分析,把握與企業價值創造和價值轉換有關的外部資源能力,在這四個方面分析的基礎上,以顧客需求的變化為中心,找出創新的可能區域,進而優化整合各種資源來實現價值活動的創新,如圖1。
1、目標顧客的需求分析。企業的一切價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的,只有顧客滿意了,企業的價值才能得以實現。所以,目標顧客的需求分析是商業模式創新的中心,只有洞察了顧客的需求,我們才能更好地適應顧客需求,并設計出相應的服務和產品,才能據此對企業的商業模式進行創新。隨著經濟的發展,社會的進步,顧客需求不斷發生變化,使得企業對顧客需求越來越難以理解和把握。這就需要企業持續地對目標顧客的需求進行更深入、更廣泛的分析,站在顧客的角度,來了解和認識顧客的需求,不斷挖掘顧客的深層次需求,發現新的需求,這里的新需求包括全新的需求和對現有需求的細分。這些不斷發現的需求就成為企業創新商業模式創新的依據。
2、市場競爭狀況分析。任何企業都不可能是靜態發展的,都是處在一個競爭的市場環境中發展的。雖然競爭對手的存在對企業構成一定的威脅,但是卻能夠增強市場的活躍度,有利于促進行業的深入發展。這里對市場競爭狀況的分析,主要是以顧客需求為出發點,是針對行業的主要競爭對手的價值定位來做的分析。主要的目的是為了找出主要競爭對手對目標顧客現有需求滿足了哪些方面,從而剔除這些已經滿足的需求,界定那些沒有滿足的需求和有待引導發現的需求。那么,這些沒有滿足和有待發現的需求就成為企業創新的方向。
3、企業內部價值鏈分析。波特認為,這些價值活動可以分為兩大類:基本活動和輔助活動,基本活動有五種基本類型,包括內部物流、生產經營、外部物流、市場銷售、服務;輔助活動有四種基本類型,包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。每一種類型的價值活動又可以劃分為若干個活動,都對企業競爭優勢發揮作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創造價值的戰略活動,就是企業價值鏈的“戰略環節”。通過價值鏈分析可以識別這些起關鍵作用的“戰略環節”,使得企業資源得以最優化組合利用,從而發揮企業的獨特特性,為企業商業模式創新奠定基礎。
4、供應鏈環節分析。商業模式創新的本質是為了創造更多價值,這是通過優化配置內外部各種資源獲得的。通過內部價值鏈的分析,起到對內部資源的配置;那么,通過對供應鏈的分析,可以更深入了解企業的外部資源,促進供應鏈各成員和各種資源之間的相互聯系,形成緊密相連的價值網絡,能夠使得網絡內的資源得以優化配置,使得企業能夠有效適應外部動態環境的變化,為企業商業模式持續創新提供保障。
四、商業模式創新的基本路徑
商業模式創新的價值空間可以從三個大的方面來尋找:一是從顧客角度,如何創新顧客價值;二是從企業角度,如何來進行內部資源的優化整合,降低成本;三是放眼整個產業角度,如何進行資源優化整合,發揮最大價值。通過這三個方面的創新,企業內外各種可利用資源形成最優組合,使得企業和各利益相關者獲得最大化收益。據此,商業模式創新的基本路徑有三類:一是顧客價值創新;二是價值鏈創新;三是供應鏈體系創新。各種類型具體的創新路徑如圖2所示。當然,實際的商業模式創新可能由于變化因素的非單一性和不確定性,更多的可能是它們的各種組合運用。
1、顧客價值創新的商業模式創新路徑。顧客價值創新的實質是企業通過對一種新的顧客價值的搜索和自身使命的調整實現了一種新的市場定位,擴大價值空間的聚焦半徑,由此進入新的利潤區。綜合歸納起來可以有以下三種創新途徑:第一,重新定義顧客和顧客需求。這里包含兩個方面的含義,一是發現潛在的顧客,二是發現顧客的潛在需求。經濟高速發展的今天,顧客需求不斷發生變化,個性化、體驗式需求趨勢越來越明顯。那么,如何來適應這些需求的變化,使得企業在同質化競爭日趨激烈的市場中立于不敗之地。第二,重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式。這種創新是圍繞新的市場需求來對產品或服務的創新,但是這里所說的重新定義產品或服務的功能,不是指在原有產品或服務的基礎上進行的改進,而是根據新的顧客需求,來重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式,體現了對現有顧客價值的提升,改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式,是對產品功能、結構和形態的創新,而不僅僅是產品和服務形式或款式局部性的改變。第三,提供新的服務方式和途徑。這種創新的目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值,從而達到提高顧客價值的目的。企業可以通過壓縮分銷的環節,或者調整與分銷商的合作方式,甚至提供新的分銷渠道,與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道,不僅可以合理控制成本,提高分銷渠道的效率,使產品和服務能更便捷到達顧客,為顧客創造更多的價值,而且也能更好地維持企業和顧客之間的關系價值,有助于直接、及時地了解顧客的需求。
2、價值鏈創新的商業模式創新路徑。價值鏈創新的實質是圍繞顧客需求,來通過優化企業內部資源配置,使得資源最大化利用的同時發揮成本優勢。有以下兩種具體的創新途徑:第一,價值鏈組合調整。關鍵思想就是圍繞顧客需求確定重要的部分為中心,組合調整非重要的部分來適應這個中心。也就是說,強化企業價值鏈條上關鍵環節的主導作用,非關鍵環節的輔助配合作用,據此來重新組合調整價值鏈條上資源的配置。具體的做法是以企業價值鏈上的“戰略環節”的某一點或者幾點為中心起點,相應調整價值鏈條上的其他環節來適應這種變化。第二,價值鏈優化整合。關鍵思想就是做優勢棄弱勢,提高效率,優化資源,降低總成本。并不是每個企業都具有價值鏈條上的每一優勢環節,一般而言,一個企業僅具一點或者幾點價值鏈條上的優勢環節。然而企業創造價值需要投入大量有形和無形的資源,這必將帶來高額的成本,那么優勢環節可以使得資源得以充分利用,而有些弱勢環節占用較多的資源卻創造較少的價值。據此,可以選擇具有優勢的企業把弱勢環節實施外包,降低自身成本的同時,優化整合出一條具有高效率的新的價值鏈。
3、供應鏈體系創新的商業模式創新路徑。供應鏈體系創新的實質是優化配置企業內外部的資源,形成整個供應鏈協同創新,保障企業在激變的市場環境中動態發展。可以通過以下兩條途徑來實現:第一,重構供應鏈結構。關鍵思想是對供應鏈資源的優化,加強協作關系,提高供應鏈應對市場變化的靈活性。這種創新是圍繞顧客需求,簡化供應鏈環節,改善企業與供應鏈上各成員之間的關系,建立關鍵環節的聯盟合作關系,其他環節的靈活應變性,保障供應鏈穩定性的同時,又具有較強的柔性,能快速依據市場變化進行調整。第二,形成以顧客價值為中心的價值網絡。這個價值網絡是以顧客價值為中心,企業考慮利潤產生的環節和自身的實力,選擇合適的合作伙伴、供應商、分銷商,并建立相互之間的伙伴關系和隔絕機制,發揮協同效應的同時,也帶來難以模仿的競爭優勢。通過這個價值網絡,優化配置企業內外各種資源要素,為顧客提供更多的價值。
五、結束語
市場環境瞬息萬變,競爭日趨激烈,對成功商業模式的模仿帶來趨同化,新的商業模式層出不窮,因此,沒有商業模式是一成不變的,對商業模式的創新始終會是企業所關注的焦點。企業經營的目的歸根到底是為顧客創造更多價值,獲取利潤,才能生存和持續發展。因此,企業商業模式的創新應以顧客為中心,來調整、優化配置各種資源,以合作共贏的觀念來建立各種聯系,不斷地對自身的商業模式進行系統的思考,采用合適的創新途徑來調整商業模式,以便獲得持續的競爭優勢。
【參考文獻】
[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).
[2] 高闖、關鑫:企業商業模式創新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟,2006(11).
[3] 劉艷巧:探析企業商業模式創新路徑[J].企業活力,2008(10).
[關鍵詞] 商業模式；構成要素；框架
一、引言
對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮。互聯網興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式，迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。
人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。
本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。
二、商業模式的定義
商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。
1.財務角度的定義
Hawkins (2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot (2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。
Rappa (2001) 則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式，認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。
2.系統角度的定義
Paul Timmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。
Amit和Zott (2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和 Ticoll (2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。
3.戰略角度的定義
Magretta (2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。
清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。
4.總結
從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：
商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。
三、商業模式的構成要素
與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。
1.以價值創造為研究重點的商業模式框架
Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。
Afuah和Tucci (2003) 的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。 Mahadevan (2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。
2.以網絡為中心的商業模式框架
Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項 —— 定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值 ——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力—— 面對市場機遇公司如何利用資源。
Alt和Zimmermann (2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命 對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構 決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程 提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術 技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。
3.以市場為基點的商業模式框架
Hamel (2000) 認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。
Linder和Cantrell (2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。
4.總結
不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。
可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍 。
四、結束語
關鍵詞：商業模式；構建；創新
一、商業模式的概念界定
所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。商業模式的構建為實現客戶價值最大化，整合企業運行的內外各要素，從而形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統。
二、商業模式的構建
商業模式的構建有利于對企業自身和競爭者進行分析研究，從而對商業模式進行改進和優化，有針對性地制定和實施企業的商業模式。商業模式的構建可以分為以下三個部分進行：
（一）圍繞企業戰略制定和實施企業商業模式
商業模式是企業戰略實現的途徑，因此，商業模式的構建應以企業戰略分析與定位為基礎。企業根據自身的資源配置，結合營銷網絡進行產業鏈分析，在博弈過程中明確自身的戰略定位，以企業擁有的核心能力和核心資源為重點，降低產品成本或延伸產品價值，以謀求較好的價值收入方式，通過良好的營銷渠道來營造強有力的客戶關系，并能夠根據內部資源和外部資源環境的變化進行動態的商業模式創新。
（二）把握商業模式中的兩大核心
核心能力及核心資源作為商業模式構建所圍繞的重點，是企業的主要競爭優勢。企業要善于尋找和發掘不斷變化環境中的新競爭優勢，創新商業模式。波特認為，競爭優勢來源于企業設計、生產、營銷等過程及輔助過程中進行的相互分離的活動，并提出價值鏈分析法作為分析和評價企業競爭優勢的戰略工具，主要通過差異化分析和成本分析的方式來找出企業在價值鏈生產過程中的優勢。企業正是在商業模式的構建中利用更廉價的產品或更出色的戰略活動贏得優勢。
（三）關注資源和渠道要素的創新
通過對商業模式類型和相關要素進行分析，內容制造者應更加注重產品成本和內部資源要素，因為內容制造者更容易從成本控制的角度對商業模式進行創新；而直接到客戶的模式則應將重心放在營銷網絡上，其中包括客戶和渠道兩方面的拓展；全套服務提供者由于產品及服務的多樣性，應注重產品和服務的差異化創新，以確保滿足客戶的個性化需求，盡可能延伸其產品、服務的覆蓋面；而其余的五種類型，主要以提供客戶所需的服務和信息為主，可以將它們視為對平臺的構建，因此在模式的構建中主要圍繞營銷網絡和資源配置要素進行創新。
三、商業模式創新的核心戰略
（一）商業模式以價值創新為靈魂
商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。
（二）商業模式以占領客戶為中心。
商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。
1、精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么
2、 實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。
3、實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。
（三）商業模式以經濟聯盟為載體
據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。
（四）商業模式以信息網絡為平臺
新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。
1、構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。
2、加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。
3、推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。
以上是商業模式創新的四條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。
四、總結
商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。
中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現。現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。（作者單位：山東大學管理學院）
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[關鍵詞] 價值鏈 價值網絡 價值星系 商業模式創新
關于商業模式,目前為止在學術界和企業界中還沒有形成一個統一的定義,目前的商業模式往往從系統、盈利、運作,以及價值創造等角度描述了商業模式的內涵,系統論認為商業模式是由相互關聯的要素組成的系統,強調了商業模式的綜合性;盈利模式論認為是如何為企業帶來收益的模式;企業運作模式論認為商業模式是企業如何適應環境變化合理配置內外資源獲取利潤的方式;價值創造論則認為商業模式是企業價值創造的決定性來源。筆者傾向于從價值鏈角度將企業商業模式定義為:企業能為客戶提供的價值,以及價值鏈、企業組織結構、合作伙伴網絡和關系資本等以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素組成的系統,是企業創造價值的邏輯和結構。隨著互聯網技術的發展,以及經濟全球化進程,傳統的價值創造方式發生了巨大的變化,因此當今企業商業模式的創新比以往任何時代都更需要實現轉變,本文擬從價值鏈演變的角度探討商業模式的創新。
一、價值鏈理念的演變路徑
最初關于企業之間關系的界定是關于產業鏈的概念。產業鏈是以一個共同的目標、由一些相關的企業所組成的具有上下游關系的一種鏈條結構,處于鏈條上的企業都是為了實現既定目標建立起復雜的競爭與合作關系。產業鏈主要表現為企業與上下游企業實現銷一體化的過程。
價值鏈是由美國哈佛商學院的Michael E.Porter在其所著的《競爭優勢》中首先提出來的。他認為,“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合”。任何一個企業的價值鏈都是由一系列創造價值的活動所構成的,這些活動分布于從供應商的原材料獲取到最終產品消費時的服務之間的每一個環節,這些環節相互關聯、相互影響。價值鏈理論源于制造產業的研究,被認為是企業內部一系列有序聯系的運營活動,其目的是實現企業將原材料向產品形式的轉變。波特提出價值鏈概念以后,國內外學者對這一理論都有所發展,在價值鏈的概念上又提出了虛擬價值鏈、價值網絡、價值星系的概念。
1995年,Jefferey F.Rayport 和John J.Sviokla 提出虛擬價值鏈的觀念,即電子商務在信息與通信中的活動所構成的價值鏈。實物價值鏈與虛擬價值鏈形成一個價值矩陣(value matrix),在實體價值鏈中的每一個活動中,信息的收集、組織、選擇、綜合、分配等都會再創造新的價值。企業面臨著兩種價值鏈:管理者所能看到的和觸摸到的marketplace 的實物價值鏈,和由信息形成的marketspace虛擬價值鏈。
在虛擬價值鏈理論基礎上衍生出了價值網絡理論,價值網絡理論主要包括兩層含義:一方面,價值創造主體發生了范圍上的變化,另一方面,虛擬價值鏈和實物價值鏈交相作用,形成復雜的價值網絡。隨著人們個性化需求的強化及環境不確定性的增強,企業實現其價值創造的選擇發生了重大改變。單一的企業很難完成對顧客的價值創造,必須集合各種類型的參與者相互協作,共同圍繞顧客價值需求開展價值創造活動。這樣,價值網絡不僅應用于企業創新過程和業務活動,還提升到聚焦于為顧客創造創新價值的角度。成功的公司戰略分析的焦點不是公司、產業本身,而是整個價值創造系統,在系統內不同的經濟行為主體――供應商、商業伙伴、同盟者、顧客一起工作,共同創造價值。他們關鍵的戰略任務是這些行為主體間的關系和角色的重構,目的是以新的方式、由新的參與者實現價值創造。
伴隨著網絡經濟的發展,價值星系的理念逐漸出現。價值星系其實是一種特殊的價值網絡,其主要區別在于存在一個“恒星”企業產生一種吸引力,使價值星系中的其他模塊企業既圍繞“恒星”企業運轉又能自組織地運轉。在價值星系中,“恒星”企業往往表現為有能力控制價值流路徑的信息和資源、能夠起到幫助其他企業建立聯結橋梁的焦點企業,而星系成員都是一個個具有自組織特性的能力要素模塊,他們由焦點企業外部市場中的供貨商、協作廠家、中間商、企業用戶,以及最終消費者,甚至是焦點企業內部市場中的其他部門的能力要素模塊組成。這些能力要素互補、互嵌的模塊相互合作,共同降低生產、交易,以及市場認知等方面的不確定性,并支持“恒星”模塊創新的實現。網絡的接入提升了星系成員圍繞客戶價值相互合作提升價值的能力。
不管形式及提法如何變化,價值鏈最本質的東西是沒有變的,即價值鏈是由一系列創造價值的活動所組成的一個有機系統,價值鏈概念的演變更好地反映了隨著時代的變化價值創造活動中各要素相互之間關系的演變。而從本質上講,企業商業模式是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成的。因此,隨著價值鏈概念的演變,商業模式也表現出不同的形式。
二、價值創造活動模式的變遷
1.價值網絡與商業模式創新
波特定義的企業價值鏈囊括了所有能夠為企業創造價值的活動和因素,也包括企業組織結構、制度安排、價值理念和企業文化等,其在整條產業價值鏈上的不同變動方式及其自身基礎價值活動的創新帶動了企業商業模式的創新。企業想要在激烈的市場競爭中長期保持一定的競爭優勢,就必須不斷地根據自身優勢進行創新。一方面通過價值鏈的延展、分拆,獲得成本領先和管理協同,實現優勢互補和靈活反應;另一方面通過價值活動的創新,增強企業核心競爭力,提高企業差異化經營能力,為企業和顧客創造更多的價值。
然而,在高度競爭的環境中,價值和利潤頻繁地在價值鏈環節中轉移,并且價值鏈經常發生斷裂、壓縮與重新整合。因此,企業需要考慮利潤產生的環節和自身實力,在價值鏈中選擇合理的位置,發展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系,發揮協同效應,形成共同為顧客提供價值的網絡。包含獨特聯系的價值網絡,會給企業帶來難以模仿的競爭優勢,成為商業模式創新的重要思路。
Rayport等在研究了來自不同行業的數十家企業后,發現它們都試圖同時在管理者可感知的物質世界和由信息構成的虛擬世界展開業務,并且發現在信息世界賺錢的組織成功地發展了實物價值鏈和虛擬價值鏈。兩種價值鏈相互作用,導致企業網絡可能經常改變形狀――擴大、收縮、增進、減少、變換和變形,形成了復雜的價值網絡系統。價值網絡管理能使網絡成員在現實中交換關鍵的信息和知識,并為共同的利益一起努力,達到預期目標。
不同企業間的價值鏈關系已經演變成價值網絡的關系,企業內部的行為主體間關系及業務聯系也構成內在的價值網絡關系。價值網絡使組織間聯系具有交互、進化、擴展和環境依賴的生態特性,擴大了企業的動態發展空間。價值網絡的價值創造與創新效率不僅取決于各企業行為主體各自的高效運轉,更取決于各個行為主體間,以及其所構成的不同層次的網絡系統間的相互聯系和合作,以及由此產生的創造性協同作用。企業和不同層次網絡系統有機地聯系起來,形成了節點密集、聯系頻繁、組合運作方式合理的價值網絡。在價值網絡中,企業、大學和研究機構、政府、風險投資、中介機構等各個不同的行為主體,以及不同層次的網絡,不僅各自高效運作,而且彼此之間存在著廣泛的、多層次的各種技術合作和人才、信息交流,有效互動、相互磨合,并在相互作用、相互激發中采取高效的組合和運行方式,更好地滿足顧客的需求,取得了“整體大于局部”的協同創新效果。
2.價值星系的商業模式創新
價值星系是伴隨著網絡經濟的發展而出現的,價值星系是一種協作網絡與系統化的(Collaborative and Systemic)新商業模式,它利用及借助于柔性契約網絡與顧客選擇去驅動戰略優勢。這表現在:
(1)價值星系可以與顧客一起創造出價值增值和為顧客提供創造價值的服務設計決策。由于網絡的接入,價值星系可以提供的服務價值有:超級服務、便利的客戶解決方案和個性化定制。超級服務是指具有快捷、可靠特征的產品交付。方便完整的客戶解決方案是指致力于滿足廣泛顧客需求的完全、定向的服務。個性化是指獨一無二的定制產品和服務。這三種價值定位都需要價值星系各模塊企業的合作才能超過行業中其他同行而獲得競爭優勢。
(2)價值星系不是一種按順序連接的固定鏈條,而是一種包含顧客或供應商合作、信息交流活動的強有力的高業績網絡。成功的價值星系內的交易伙伴集成必須具備可視性、速度(Velocity)和粘度(Viscosity)。可視性是指客戶需求、產品和生產計劃、能力和存貨、成本和價格等信息的同步和共享能力;速度是指供應鏈各成員對變化的響應能力。粘度是指成員間信息溝通的廣度和深度。Internet的出現為可視性、速度和粘度提供了有力的手段,許多價值星系都構建了一致的BtoB電子商務平臺與所有供應商、銷售商伙伴進行設計、生產和交貨等活動的整體性協調。新價值創造模式能按照顧客要求以“端對端”的方式減少物流和信息流的某個冗余層次,在不影響服務結果的情況下使得流程時間和步驟壓縮。
(3)價值星系各模塊企業的關系是“市場需求拉動供應,而不是供應控制需求”的上下游合作關系,新利潤和競爭優勢的贏得要素關鍵在于企業間供應鏈的變革,形成一種能為獲得市場份額顧客親和力和持續優勢提供有效手段的新型供應鏈業務模式。
總之,價值創造活動的模式變遷引發了商業模式的變化,從產業鏈到價值鏈到價值網絡與價值星系,企業由注重為顧客提供價值逐漸轉向與顧客一起來共同創造價值,不斷創造新的市場;以往能夠包辦一切的一體化企業正在走向衰亡,要想提供最吸引顧客的產品和服務,現在得靠公司本身、供應商、聯盟、合作伙伴一起努力,共同創造價值。因此,企業必須要轉變商業模式,將相關的各種關系和經營系統重新排列組合,構建適合自己的創新商業生態系統。
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[關鍵詞]環境企業；商業模式創新；價值空間；生命周期
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038
當前環境污染問題嚴重，跨行業、跨領域、系統性的思考、設計治理大氣、處置固廢、處理污水、修復生態的商業模式，是推動環境企業可持續發展的關鍵。依據中國證券監督管理委員會網站2015年2季度上市公司行業的分類結果，生態保護與環境治理業（行業大類代碼為77）共有14家上市企業，其中中小企業板3家，創業板6家。由于博世科（300422）、偉明環保（603568）是在2015年上市，缺少對應數據，可觀察12家上市公司2012―2014年歸屬于上市公司股東的凈利潤都是正值，因此，當前環境企業商業模式運行整體比較合理，環境企業迎來一個好的時代。但不同環境企業的利潤值變化是有差異的，利潤值連續變大的企業有7家，即中國天楹（000035）、桑德環境（000826）、國電清新（002573）、碧水源（300070）、中電環保（300172）、永清環保（300187）和中電遠達（600292）；出現波動的有3家，即凱美特氣（002549）、東江環保（002672）和維爾利（300190）；連續變小的企業有2家，即國禎環保（300388）和高能環境（603588）。商業模式是影響企業獲利能力或潛力的重要決定變量，通過透視這14上市企業的商業邏輯，可以洞察到環境企業商業模式的創新策略。
1 商業模式結構的分析框架
好的商業模式是環境企業成功的根本。但當前，商業模式仍然是異質性的概念，如商業模式就是解釋企業如何工作的一個故事；從技術中獲取價值的一個中間構造； 做生意的一個方法；企業已實施戰略的一個映射；組織創造、傳遞和獲取價值原理的一個描述；決定企業如何做生意的一個相互依賴、相互連接的活動系統[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）將商業模式視為一個核心重復的標準過程（Core Repeated Standard Processes）。[3]從本質上看，商業模式完成兩大功能性任務：價值創造和價值獲取。因此，李永發和李東（2015）認為商業模式由三個組件組成：顧客價值主張（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重復的核心標準過程。[4]其中顧客價值主張組件定義了顧客價值；盈利模式組件定義了企業價值，可重復的核心標準過程成為顧客價值主張和盈利模式的約束條件，界定顧客價值主張和盈利模式實現的可行值。為了更直觀且更有效說明商業模式價值創造和價值獲取的功能，我們提出一個價值空間的概念，將價值空間定義為顧客價值與企業價值之積。參見下圖，由于組件間存在一個匹配關系，實際商業世界中，商業模式不同的組件或許存在冗余資源或活動，因此若假設CVP表示顧客價值主張組件的實際效應，PM表示盈利模式組件的實際效應，CRSP表示可重復的核心標準活動組件的實際效應，S（t）表示在時刻t時CVP，PM和CRSP產生的價值空間，即直角三角形的面積，則S（t）=CVP×PM，并且商業模式從時刻t1到時刻t2產生的總價值空間V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一個特定商業模式最理想的狀態是各個組件間完美匹配，不存在冗余或不足狀態。
商業模式CPC 結構框架
2 商業模式的生命周期
企業商業模式生成演化是一個迭代過程，包括四個階段：探索階段、匹配階段、復制階段和重塑階段。企業家洞察到一個獨到的、有價值的商業概念，然而在商業概念實驗實踐之前，都應該歸屬于商業模式的前生命階段。但一旦進入實踐階段，哪怕只是剛吐芽的種子，盡管還產生不了任何實際價值，但作為真實模式的存在，進入到探索階段。探索階段一個重要的任務，就是找到藍圖模式，就是為這個商業模式幼苗想到理想的培養方向、目標。探索階段之后，就是匹配階段，此時真實模式和設計的藍圖模式相互融合、調整、修正，兩者相互作用的結果是調和模式，因此調和模式不等于藍圖模式。調和模式是一個理想與現實都妥協的穩定成果，若是產生的價值空間足夠大，便進入復制階段。但是商業模式效能不可能永遠維持在一個高水平，利潤區會因為顧客需求、市場競爭以及政策規制等變化而發生漂移，因此，商業模式必然會從復制階段進入重塑階段，在位者對當前的商業模式進行迭代、轉型。
商業模式生成演化的過程，其產生的價值空間在時刻發生變化，過程充滿了風險和不確定性。對于一個特定企業的特定商業模式而言，其創造出的價值空間必然是一個有限值，并且從商業模式投資到實際價值的產生存在一個時滯，因此，商業模式創新必然要有足夠現金流支撐到商業模式可創造出足夠大的價值，支撐企業可持續發展，而且還要選擇合適的時點重塑商業模式，通過不斷迭代，延續企業的壽命。
3 商業模式創新策略
3.1 創新顧客價值主張
深層次洞察政府、社會、客戶的環保痛點，善于描述獨特的價值主張。中國環境保護部《2014年中國環境狀況公報》顯示161個空氣監測點城市中超過90%空氣質量年均值超標；4896個地下水監測點位中，較差級和極差級水質的監測點比例共為61.5%。環境問題嚴峻，社會十分關切。若能在改善環境層面做出大的貢獻，將是環境企業提升社會聲譽、口碑的關鍵切入點。2013年，桑德環境發現鄉鎮環保是政府和社會的一個重要痛點，具有爆發性成長的潛力，于是創新鄉鎮環保的商業模式，并在土壤修復市場提前布局。上市公司，如永清環保和國電清新，從裝備制造商、環保設施運營商轉向定位于綜合環境服務商，本質上，改變環境企業對顧客價值的定義。
3.2 創新盈利模式
盈利模式創新策略主要聚焦于收入源、創收頻率、獲利時間的設計。環境產業是一個法規和政策引導型產業。2013年中央十八屆三中全會，首次明確了加快生態文明體制改革，用制度保護環境和資源。2014年3月，總理在《政府工作報告》中指出將節能環保產業建設成為一個生機勃勃的朝陽產業。2015年1月1日起施行新《環境法》迄今為止最嚴格的源頭保護制度，企業排污成本增大。法規和政策對于企業節能減排、環境保護的嚴格性約束，為環境企業創造了巨大的市場需求。商業模式創新的市場動力源于兩類客戶：一是政府類客戶。環境條件成為城市評比的一項核心要素，關乎城市、當地政府及其主政者重大利益，政府訴求成為環保市場爆發的示范力。中國環境保護部《2013年環境統計年報》顯示中國2013年環境污染治理投資總額是9037.2億元，污染治理設施直接投資為4479.5億元。二是企業類客戶。2013年8月，國務院《關于加快發展節能環保產業的意見》（國發〔2013〕30號），明確未來3年的發展目標：節能環保產業產值年均增速在15%以上，到2015年，總產值將達到4.5萬億元，成為國民經濟新的支柱產業。環境企業的盈利點主要在于：環保設備銷售、環保項目設計與安裝、總包、托管運營、建設運營。不同盈利點創造價值空間的能力不一致、價值耗散的風險不一致、從投資到價值獲取的時滯性也存在差異。
3.3 創新可重復的核心標準過程
增加、減少、創造、刪除、創新、整合可重復的核心標準過程中的核心活動，實際有效擴大商業模式特定時點的價值空間。環境保護是一項綜合性工程，需要推動行業領軍企業、相關科研院校、重點客戶和金融服務組織構建產業鏈網，促進不同價值活動之間的相互匹配、增強活動互補性，從而創造良性循環圈。跨界協同創新將會創造驚人的生產力，比如，大量碳元素留存于空氣中變成為污染物，而回歸土壤中就是肥料，因此，相關領域的跨界合作可以產生企業與企業間的共贏、人與自然的和諧共存。環保產業發展到現階段，企業間的并購行為會使得商業模式的核心活動發生改變，從而改變商業模式創新進程。碧水源模式的本質是一個整體解決方案提供商，創新PPP模式，戰略引入互補性合作者，必將加速其復制擴張的進程。國禎環保從設備商向解決方案提供商轉型，方向是沒有問題的，但是累積經驗、資源轉化、人員變動、觀念轉型，必然會經歷一個痛苦的過程。
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關鍵詞：商業模式；創新；規律；機理
市場經濟的特點便是競爭。著名管理學大師彼得?德魯克說："當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭"。 新經濟的出現和互聯網公司的大起大落大大地促進了人們對企業經營規律認識的深化，進而使企業商業模式越來越受到重視。美國管理學家加里?哈默爾 (Hamel,2003) 認為，為了創造新市場和財富，管理者首先需要考慮整個商業概念的創新。商業概念或商業模式是一個框架，用于明確如何創立公司、銷售產品和獲取利潤。先行者們不是小幅度調整已有的商業模式，而是以非常規的方式創造出全新的模式[1]。哈佛大學管理學家瓊 ?馬格麗塔 (Magretta,2002) 認為，一個好的商業模式對任何一個成功的組織來說，仍然是不可或缺的，不管它是一家新企業還是一家老公司[2]。
一、商業模式的含義界定
商業模式這個詞最早是出現在20世紀70 年代的計算機科學雜志上，是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的。 (Konczal, 1975 [3]；Dottore,1977 [4]) 在電子商務興起后，大量的新公司采用不同以往的方式經營他們的業務，為了和傳統經營進行區別而廣泛的使用商業模式一詞，瓊馬格麗塔(Magretta,2002) 認為， 商業模式這個術語最初來自電子表格軟件的廣泛應用，它使得計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數，從而得到不同的計劃方案 [5]羅素?托馬斯(2001)對商業模式的界定，他認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務，是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。瑞士洛桑大學(Universitde Lausanne)學者馬格利?杜波森(2002)等人認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。
美國學者拉里?博西迪等人(2002)認為：商業模式表現了企業獲取財富的各個組成部分，比如利潤率和現金流；與外部因素之間的相互關系，比如市場形態、競爭局面和行業趨勢；以及企業的戰略和組織能力。哈佛大學助理教授亨利?切斯布魯和理查德?羅森布魯姆(2002)認為，應當發展一套商業模式的認知結構。他們提出，商業模式是反映企業商業活動的價值創造(Value Creation)、價值提供(Value Offering)和價值分配(Value Distribution)等活動的一種架構。因此，商業模式應該具有6個功能：即1.清晰地說明價值主張，即說明基于技術的產品為用戶創造的價值。2.確定市場分割，即確定技術針對的用戶群。3.定義公司內部的價值鏈結構，來生產和經銷產品。4.在一定的價值主張和價值鏈結構下，評估生產產品的成本結構和利潤潛力。5.描述價值網中連接供應商和顧客的公司位置，包括潛在進入者和競爭者。6.制定競爭策略，創新性的公司將通過此策略獲得和保持競爭優勢。
二、商業模式的特征
普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點。
1、有效性
商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。
2、內生性
好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。這是具有真正核心競爭力所在。
3、創新性
任何商業模式都有其適合的環境和生存土壤，都會有一個形成、成長、成熟和衰退的過程。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。
4、可持續性
企業的商業模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續性。商業模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業模式的設計具備一定的前瞻性，同時還是一個動態的過程。
三、商業模式的功能
在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。 阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?? Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。上述研究成果表明，商業模式的功能基本上可以從經濟、運營和戰略三個層面去理解，其中，經濟層面是指"如何賺錢"的利潤產生邏輯，即企業商業模式以贏利為根本目標；運營層面則關注于企業內部流程及構造，包括產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；戰略層面主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持
四、商業模式創新的機理
對于一個特定的經營主體（企業）而言，這個經營主體（企業）根據業務需要與其利益相關者之間結成的關系結構與交易機制的總合就是這個經營主體（企業）特有的商業模式。
最簡單的商業模式是一個企業圍繞客戶的需求組織生產，并且提品或服務這樣的基本形式。其他無論多么復雜的模式都是由這個簡單模式在需求多樣化條件下衍生出來的。①相對說來，人類社會所需的消費需求在品種上并不是很多，但在生產和提供最終產品及服務的過程中產生的多層次、多種類中間產品與服務的需求卻多得幾乎無法計數。不僅如此，需求多樣性還可以體現在產品與服務之外的其他方面，這些問題往往是促使商業模式復雜化的更直接原因。
The Business Model Theory Refactoring in the Era of Generalized Virtual Economy
JI Jian-Yue LI Wan-Ying
（School of Economics，Ocean University of China，Shandong Qingdao 266100，China）
Abstract： With the advent of the generalized virtual economy， knowledge and information play an increasingly important role in more fields during the process of social production. Enterprises will confront with new opportunities and challenges. Facing these changes， it becomes more and more important to establish the theoretical system of business model in the era of generalized virtual economy. Based on the existing researches and features of the era of generalized virtual economy， this paper puts forward the concept of business model and its constituent elements on the perspective of stakeholders and transaction system.
Keywords： generalized virtual economy， business model， stakeholder theory， transaction system
一、引 言
21世紀以來，科技的巨大進步、知識經濟的興起及社會文明的發展極大地改變著人們的需求以及滿足需求的方式。在物質財富不斷豐富的時代，人們越來越注重心理需求的滿足。在此背景下，企業既關注著人們需求的變化，也調整著滿足人們各類需求的方式。例如可口可樂公司所推出的“昵稱瓶”、“歌詞瓶”，它利用飲料包裝上所傳達的信息吸引著年輕的消費者，同時滿足了相應人群的心理需求。正如林左鳴（2010）所指出的，隨著人的需求由物質需求轉向精神需求，建立在滿足人的全面需求（生理和心理的）基礎上的經濟活動必然出現，建立在人們的物質需求和精神需求的豐富性基礎上的廣義虛擬經濟學說必然產生。他將廣義虛擬經濟定義為將同時滿足人的物質需求和心理需求（并且往往是以心理需求為主導的經濟），以及只滿足人的心理需求的經濟的總和，它是一種基于生活價值論的以人為本的經濟[1]。隨著經濟社會的進一步發展，知識、概念、品牌等信息態的力量逐漸在更廣泛的領域更深層次上融入經濟社會生產活動中，廣義虛擬經濟的發展趨勢將進一步得到強化。林左鳴（2010）認為，沒有微觀層面上經濟活動的不斷探索和創新，就沒有廣義虛擬經濟的發展壯大。一方面是來自企業自身發展的需要，一方面是廣義虛擬經濟發展壯大的需要。這都對企業在廣義虛擬經濟發展中創新經營管理提出了新的要求[2]。
面臨新的外部經濟社會環境，需要企業采用新的競爭戰略進行應對。Schumpeter（1939）指出：“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的商業模式競爭[3]。”管理學大師彼得.德魯克認為：當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。在國外，蘋果公司憑借蘋果手機等電子產品，通過商業模式的創新成功實現了其實物價值和虛擬價值的有機組合，大大增強了其客戶的忠誠度，形成了一種良性循環，為公司帶來了巨大的價值。在國內，小米公司憑借其 “硬件+軟件+互聯網服務”的“鐵人三項”的商業模式打造了最優性價比的手機，采用“為發燒而生”的饑餓營銷贏得了大量用戶。這些企業的成功表明，商業模式對于企業的成長至關重要，并且，隨著廣義虛擬經濟的發展，其重要性將更加突出。
然而，學術界正式研究商業模式的時間并不長，理論研究遠遠滯后于商業實踐。原磊（2007）研究指出，雖然商業模式一詞最早于1957年出現在論文中，但正式作為一個獨立領域引起研究者的廣泛關注卻是1999年以后的事情[4]。迄今為止，商業模式概念仍未形成廣為接受的理論框架。商業模式研究仍處于百家爭鳴的狀態，對廣義虛擬經濟背景下企業商業模式的系統深入研究也處于起步階段。在這一背景下，本文擬對廣義虛擬經濟的時代背景下企業商業模式的含義、構成等問題進行深入系統的研究。文章后續內容安排如下：第二部分研究廣義虛擬經濟背景下企業商業模式的含義；第三部分研究廣義虛擬經濟下商業模式的構成要素及框架；最后是研究的結論與展望。
二、廣義虛擬經濟時代商業模式的定義
商業模式目前的研究還處于早期階段，各種定義并存、莫衷一是。通過對已有文獻進行回顧，根據所涉及的因素的多寡及其研究角度，本文將已有商業模式的定義分為兩類，即單一維度類和整合類。在商業模式理論產生初期，多種新型的企業經營形態開始出現，學者們多從單一維度對商業模式的含義進行界定。可以分為以運營為核心的定義、以盈利為核心的定義、以戰略定位為核心的定義等。此類觀點認為商業模式的本質是企業獲得利潤的方式，更多地涉及到成本和收入的問題。隨著企業競爭的加劇及經濟形勢的變化，從單一維度研究商業模式已經難以滿足企業發展的需求，學者們開始從多要素整合角度對商業模式進行界定。整合類定義分為簡單要素整合和系統整合兩類。簡單要素整合類是指將幾個要素簡單組合在一起構成商業模式的定義。系統整合類在簡單要素整合的基礎上更進一步，它基于某一視角將多種要素協同整合成一個系統，比如基于制度視角、價值視角、利益相關者視角等。相關分類的典型觀點匯總見下表。
從單一維度及簡單整合的維度去描述企業的生存與發展的路徑逐漸暴露其片面性，研究者更多地選擇從企業整個商業系統上去考察企業商業模式，將企業運行中的多個要素進行協同整合，這種系統整合性質的概念越來越成為主流。
在廣義虛擬經濟時代，隨著人們的需求由物質需求轉向包含物質需求和精神需求的全面需求，客戶需求的易變性不斷增強，為了盡快提供滿足客戶需求的產品，企業必然快速識別客戶的需求，并且快速與不同利益主體協作，這使得在商業模式研究中利益相關者的重要性日益凸顯。Freeman（1984）指出利益相關者是能影響企業目標實現、或能被企業目標實現過程所影響的所有個人和群體[18]。早在2000年就有學者在研究商業模式時關注到了企業的利益相關者。如Boulton（2000）認為商業模式就是企業用資產杠桿來為利益相關者產生價值的方式[15]。AMIT等（2012）將商業模式定義為描述企業如同顧客、合作伙伴和供應商交易的經營活動體系，這一模型清晰反映了企業與各利益相關者的關系，超越了企業的運營邊界，在整體的視角上同時關注了企業內部經營活動和企業與外部界面的價值創造與傳遞的過程[16]。魏煒和朱武祥（2012）從利益相關者的角度對商業模式進行了研究，他們認為商業模式是企業與其利益相關者的交易結構。其中的利益相關者指的是具有獨立利益訴求、有相對獨立的資源能力、與焦點企業存在交易關系的行為主體，它包括外部利益相關者和內部利益相關者，外部利益相關者是指企業的顧客、供應商和其他各種合作伙伴等，內部利益相關者指企業的股東、企業家以及員工等。商業模式要解決的是企業戰略制定前的問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。他們指出，利益相關者的視角打破了傳統的企業邊界，拓展了企業發現、創造價值的空間和渠道[17]。利益相關者視角有利于指導企業如何去更新和升級資源能力稟賦，企業的價值來源可以不受其內部資源能力稟賦的約束，更多決定于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦，是否能夠集約地、高效率地跨越多少利益相關者所在領域。趙洪江（2013）借用魏煒和朱武祥發展的商業模式模型，對我國廣義虛擬經濟商業模式的特點和類型進行理論和實證研究[19]。
無論是在傳統經濟中還是在廣義虛擬經濟中，企業與其利益相關者的協作活動都可以看作是交易活動，魏煒和朱武祥（2012）指出商業即交易，商業活動都是由一系列的交易組成。而企業在與其利益相關者的交易過程中，必然伴隨著價值的實現與分配。創造價值是企業一切行為的最終目的，這也是商業模式存在的意義。隨著廣義虛擬經濟時代的到來，企業越來越關注利益相關者，這使得企業與市場上其他利益主體的聯系日益復雜化，企業發展的范圍和視角越來越寬廣。企業的活動范圍不再局限于一條價值鏈中，而是逐漸置身于一個靈活多變的價值網絡中，盡管商業交易活動日漸復雜，但是其本質沒有變化，企業進行商業活動的目的是與價值網絡中的利益相關者共同創造價值、分享價值。
通過對已有的研究進行回顧，我們可以發現廣義虛擬經濟背景下商業模式的含義研究具有以下特征：（1）單一維度類的定義逐漸被整合類概念所取代，商業模式的定義越來越強調系統性。隨著經濟社會的發展，特別是廣義虛擬經濟時代的到來，單一維度類的定義難以對現實進行很好解釋，需要從系統整合的角度對商業模式的定義進行歸納和總結。（2）商業模式的定義越來越注重其核心內涵，強調從交易視角把握商業模式。已有的對商業模式概念的研究，通常是將戰略、運營、制度等各種不同的概念進行組合后得到。魏煒和朱武祥（2012）指出，一個定義是否科學，其內涵和外延應該有別于已有管理學范疇的概念，而不是簡單對原有概念體系的堆砌[17]。因此，涉及到客戶（營銷）、戰略等的內容應該歸屬于原有的學科而非商業模式，商業模式從其核心內涵而言，應從商業即交易視角進行把握。在廣義虛擬經濟中，由于信息態的融入，企業的交易不再只局限于“資金―產品”的交易形式，交易內容、交易方式等方面都表現出靈活性、多樣性的特點。這大大豐富了廣義虛擬經濟中企業交易的內涵與表現形式，使其成為一種更廣義的交易系統。（3）商業模式的定義越來越強調與組織外部的互動，需要將利益相關者的概念引入。戰略、運營等維度的研究焦點集中在企業內部，而商業模式的研究強調從價值網絡及利益相關者等視角將企業與其利益相關者看作一個整體與環境進行互動，強調整體性與外部性。在廣義虛擬經濟的背景中，由于企業之間更加復雜多變的聯系以及虛擬價值形態的千變萬化，將企業置于它與利益相關者構成的價值網中，建立商業模式的理論系統符合現代經濟發展變化的趨勢，同時它可以突破企業傳統邊界、建立全面的研究視角，有著不可比擬的優勢。（4）商業模式的概念要強調價值的創造與分享。同戰略、運營、營銷等管理學概念一樣，商業模式的目的是創造價值。但與這些概念不同的是，商業模式不但強調創造價值，還強調與利益相關者共同創造價值的基礎上進行價值的分享，只有這樣，在面對不確定性的環境中，企業與其利益相關者才會體現其整體性，才會有生命力。
（4）產品/服務等。即交易內容，企業為消費者提供的產品或服務，它體現了企業的價值主張，是企業價值定位的具體實現。與傳統實體經濟注重商品質量、價格不同，廣義虛擬經濟中的交易內容方面更加突出品牌、題材等信息態的虛擬價值的重要地位及巨大作用，交易內容的形式更加多樣，其中平臺構建與交易越來越廣泛。交易內容包括產品、服務、整體解決方案、賺錢工具、交易平臺等。企業交易的內容會隨著企業交易目的、交易定位的改變而進行調整，這在企業轉型前后表現最為明顯。以蘋果公司為例，在蘋果公司轉型前后，其交易內容由以單純的蘋果手機等電子產品為主轉為以平臺建設及以產品品牌服務為主。在交易內容方面，同為電商的淘寶與京東、亞馬遜也各有不同，淘寶主要通過搭建平臺獲得收入，向商家出售的是用戶注意力；京東和亞馬遜則不僅提供平臺出售用戶注意力，還與購貨商及客戶直接進行產品的交易。
（5）業務系統。即交易方式，指企業如何與其利益相關者進行交易，是企業利用其核心優勢與交易伙伴進行交易的具體操作的方式，這是企業整個交易系統運轉的框架。企業通過業務系統確認各方角色，與利益相關者聯系起來，這個過程伴隨著企業價值的創造與分享。交易系統和交易內容沒有明確的對應關系，不同的交易內容既可以采用同樣的業務系統，也可以采用不同的業務系統，相同的交易內容也可以采用不同的業務系統。渠道、伙伴關系是業務系統中的重要組成部分。在廣義虛擬經濟中，由于各種類型的信息態的存在，業務系統也變得更加靈活。同樣是為顧客提供食物而獲得收入，有的企業選擇顧客根據菜單自行點餐的形式，有的企業選擇自助餐的形式，有餐館這種實體店的形式，也有通過網上外賣平臺提供食物的形式。同樣是銷售空調，格力選擇通過建立自己的品牌及專營店鋪銷售空調，屬于所有權交易；而其他諸如海爾等企業的空調則大多通過國美所建立的平臺進行銷售，屬于市場方式交易。國美也存在著兩種不同的銷售渠道，一種是通過傳統渠道即實體店鋪進行銷售，另一種是通過電子渠道即國美的網上商城進行銷售。由此可見，業務系統靈活多變，是企業交易系統的重要組成部分。
（6）盈利模式。即交易計價，從利益相關者角度看，交易計價涉及到成本和收入兩個方向，即交易的成本控制和交易的收入來源。成本控制就是企業控制成本的方式，收入來源是指企業如何獲得收入。成本支付及收入來源的主體和方式不同，企業的盈利模式也不同。傳統的盈利模式多為直線型，即企業銷售獲得收入，同時支付成本，如圖2中A圖所示。
在廣義虛擬經濟中，企業交易方式、交易內容等有多樣的表現形式，企業的盈利模式也不再局限于傳統直線型，形式更加靈活、復雜。隨著互聯網的發展，有一種三角型的盈利模式應用越來越廣泛。在這種盈利模式中，企業并不直接向服務的直接使用者收取費用，而是通過向需要利用企業平臺的第三方企業收取費用獲得收入，但原企業成本的支出多是為了向使用者提供服務以吸引更多的關注，以百度為例，如圖2中B圖所示。焦點企業、使用者、第三方企業三者之間互相依賴、創造和分享價值。開放多變的盈利模式會為企業與其利益相關者構建一個互利共贏、持續發展的價值網絡。
（7）關鍵資源與能力。即交易支撐，企業與其利益相關者之間交易系統的構建、企業交易目的的實現需要某些因素的支撐，這些因素就是企業的關鍵資源與能力。魏煒和朱武祥（2009）指出，企業的資源包括企業生產經營需要的金融資源、實物資源、人力資源、無形資源、客戶關系、信息、公司網絡、戰略不動產等；企業的能力包括企業的組織能力、物資能力、交易能力、知識能力等。在廣義虛擬經濟中，企業在關鍵資源能力的形成中會更加重視信息、客戶關系、品牌等信息態的虛擬價值。企業可以根據自身所擁有的關鍵資源能力構建業務系統，同時也可以根據已建立的業務系統等找到所需要的關鍵資源與能力，這時所需要的關鍵資源與能力隨著企業交易定位、交易方式、交易內容等要素的變化而變化，它們相互影響、相輔相成。企業在確認了交易系統各要素的形式后，考慮支撐以上交易所需要的關鍵資源和能力是什么以及如何形成、獲取所需要的關鍵資源和能力是至關重要的步驟。如家在連鎖經營中利用其業務的可復制性及能力不可復制性將其競爭對手遠遠拋在后面，它的關鍵資源能力是它的服務質量及管理的高度標準化及統一化。
一、商業模式驅動：引導創新機制的構建
商業模式的概念有多種定義，綜合國內外的研究成果，我們可以獲知商業模式的概念基本包含了經濟、運營和戰略三重含義。其中，經濟含義是指“如何賺錢”的利潤產生邏輯，即企業商業模式以贏利為根本目標；運營含義則關注于企業內部流程及構造，包括產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；戰略含義主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持。同時，企業商業模式的概念還具有如下兩個鮮明特點：一是企業商業模式的概念注重描述企業的整體性和系統性；二是企業商業模式包含了價值創造和價值獲取兩種機制。企業商業模式是一個綜合性的概念，它將價值創造與價值獲取有機地結合起來，從而實現兩種機制在企業內部的平衡。兩種機制的統一進一步強調了企業商業模式的經濟和戰略意義。
從商業模式定義的多種含義出發觀察商業模式的整體運行，同時用系統論的觀點思考，可以將商業模式的整體運行看成一個輸入到輸出的過程。商業模式可以看成一個“黑匣子”，輸入的是各種資源，輸出的是各類價值。要進行商業模式創新，可以單獨從輸入、單獨從輸出，或者同時從輸入、輸出尋求路徑。從輸入方面，我們可以聚合不同的資源，驅動產生一個新的商業模式。這里資源含義很多，包括：數據、財力、技術、人員、現有的商業模式，等等。從輸出方面，我們可以滿足不同客戶需求，創造各類價值，引導建立一個新的商業模式。這里的價值含義也很多，包括：實現新功能、滿足新需求、擴展新邊界，等等。我們也可以同時從輸入、輸出兩方面來考慮，尋求新的商業模式，即既充分利用現有資源，又盡量滿足客戶需求。因此，本文根據這種設想，構建了商業模式創新的驅動-引導機制，以此創新機制為分析基礎，探討商業模式模仿創新戰略。
二、商業模式模仿創新戰略的理論來源
從商業模式的驅動-引導創新機制來看，商業模式的創新是一個復雜工程，它涉及企業的研發、生產、制造與銷售等流程，也涉及企業的資金、人才、品牌等資源，同時還要考慮為客戶提供的產品、服務、體驗的價值性。因此，要為商業模式創新確定一個唯一的戰略與路徑是不可取的。我們只能從某幾種理論出發，尋求商業模式創新的一種可用戰略與路徑。商業模式模仿創新戰略的提出，也是基于對現有幾種理論的認識基礎上的。
模仿創新理論認為，模仿創新是指企業以率先創新者的創新思路和創新行為為榜樣，并以其創新產品為示范，跟隨率先者的足跡，充分吸取率先者成功的經驗和失敗的教訓，通過引進購買、反求破譯或吸引投資等手段吸收和掌握率先創新的核心技術秘密，并在此基礎上對率先創新進行改進和完善，進一步開發和生產富有競爭力的產品，參與競爭的一種漸進性創新活動。簡單地說，模仿創新是后發者的創新。從這個定義來看，前人學者對于模仿創新的認識都基于產品的層面，認為模仿創新僅僅是技術創新中的一個基本類型。本文認為，模仿創新的內涵應該更加廣泛，不僅包括模仿率先創新者的產品，還包括模仿率先創新者的商業模式。
藍海戰略理論要求我們從企業邊界尋找機會，也就是從不同產業的結合部分，從其他企業尚未關注的部分進行業務的開拓。其實，藍海戰略的這一思想，并不是要求企業一定要有全新的創造。企業可以結合兩類或更多產業不同的商業模式，也就是模仿這些商業模式的最有價值部分來構建自己的商業模式。藍海戰略強調價值創新，對于商業模式創新而言，也就是要求我們關注商業模式的輸出一端，客戶真正需要的是什么，我們就在商業模式中構建滿足這種需求的相關部分。這也是商業模式創新中企業必需樹立模仿創新戰略的一個理論支持。
三、商業模式模仿創新戰略的現實基礎
任何一件事物的出現都有其現實基礎。商業模式模仿創新戰略也是根基于一定的現實條件而提出的。首先，我們的社會已經進入網絡經濟時代，各種信息、資源都在網絡上大量、快速地出現與交流。企業可以通過網絡獲取較之傳統經濟下難以得到的情報，這里就包括最新商業模式的相關信息。對于新出現的商業模式，企業就可以對其分析，找出與自身條件匹配的進行模仿。其次，商業模式是一種無形的思想，創造者對于商業模式向外的傳播難以控制。同時，目前的法律也沒有將商業模式納入知識產權的保護范疇，創造者不能像對待實體下的產品，和作為商業秘密的技術一樣為商業模式申請知識產權保護。因此，其他企業可以對商業模式進行模仿而避免觸及知識產權保護法律條款。第三，目前的企業競爭已經不是產品層次的競爭，而是商業模式層次的競爭。隨著大規模制造技術的發展，代工企業的出現，產品更易制造。企業采用一個新的商業模式時，不需要自己的廠房就能制造出產品。企業需要發展，就要以最有效的商業模式為客戶提供價值。企業內在發展動力的驅使，使企業不斷地去尋找更有效的商業模式。商業模式模仿創新的道路也成為許多企業首選的一種商業模式創新路徑。
作為發展中國家的中國企業，面臨著創新資金不足、整體創新水平低下的現實困難，一味追求原始創新，隔絕外來先進的思想與模式是不可取的。根據錢納里和庫茨涅茨等人的研究，以及對美、日、韓和歐洲一些國家的發展經驗的研究發現，經濟發展的不同階段對科學技術的需求是不同的。一般來說，一個國家經濟越發達，就會越需要、越重視科學技術，也更有可能從人力、資金和設備上支持科技的發展。我國目前還處于經濟發展的不發達階段，我們需要不斷地學習。因此，對于發達國家新出現的商業模式，我們的企業應思考如何最富成效地實施模仿創新，而不是要不要實施模仿創新戰略的問題。
四、商業模式模仿創新戰略的核心理念與路徑
通過以上的理論與現實探討，本文提出商業模式模仿創新戰略的概念。商業模式模仿創新戰略根基于商業模式驅動-引導創新機制，用模仿創新的思路來考慮商業模式的創新問題。商業模式模仿創新戰略的核心理念就是率先模仿、不斷創新。率先模仿就是對于外界的、先動創新者的成熟商業模式，企業應該積極去發現，并根據自身資源的條件決定是否模仿。不斷創新就是對于模仿的商業模式，企業應該根據自身資源的優勢，從滿足客戶價值出發，對現有商業模式不斷進行創新。
根據商業模式的驅動-創新機制，我們可以描繪出商業模式模仿創新戰略的模仿路徑。首先，企業應該尋找商業模式示范人；第二，企業進行資源匹配，分析自己的資源優劣勢，對模仿所缺的資源進行補足；第三，企業就應找出示范人商業模式中的有價值部分，并對其模仿；同時，企業也應對客戶價值未滿足部分進行創新，并在自己的商業模式中體現；最后，企業可以綜合以上構建自己全新的商業模式。
本文提出的商業模式模仿創新戰略雖是以模仿為基礎，但并不強調單純、機械性的模仿與復制。從本質上看，模仿創新應屬于一種創新活動。對于很多弱小企業來說，率先模仿就是創新，模仿不是單一式，模仿的過程是一個學習、研究、消化、與自身實際情況結合的過程，一個企業的發展首先要去學習、模仿，在學習（模仿）的過程中，根據自己的特點和市場的特點，再進行創新。首先要找世界上最好的葫蘆畫瓢，先把這個葫蘆畫下來，一定會有不太符合自身實際的情況，故就得修改，這個修改過程就是現實化過程、創新過程。對于商業模式模仿創新戰略而言，模仿是現階段、短期要做的，創新是任何階段、長期都要進行的。