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導語：在項目開發的流程的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：課程開發；教學模式
中圖分類號：TP311.5-4
《主流框架SSH應用開發》課程是軟件技術專業的核心課程之一，也是Java技術方向系列課程中的主干課程。其課程性質是技術類專業課。本課程旨在培養學生應用開源Java框架開發Web應用的能力，以培養學生實際開發企業級應用項目的主要技能為主線，重點圍繞使用Struts開發Web、使用Hibernate OR映射實現數據庫訪問、Web應用開發模式等內容，培養學生使用Java技術開發復雜Web應用程序的技能。
1 課程設計的思路
在以能力為本位，項目和任務為載體的教學改革和以工學結合優質核心課程為主題的課程體系下，對《主流框架SSH應用開發》課程進行基于工作過程的課程設計。經過對行業企業發展需要和周邊地區相關企業調研，對軟件行業java web開發技術的職業崗位進行分析、調研，整合出《主流框架SSH應用開發》課程的典型工作任務，以此為依據，得出java web開發人員應具備的知識、能力和素質。針對信息系統是典型的java web開發應用系統，各個社區、公司、學校、政府部門都需要使用該系統，該項目系統的需求廣泛，并且能覆蓋主流框架的所有知識點，所以課程設計中，以此項目為載體，把該項目按照功能劃分成5個工作任務11個子任務，每個工作子任務形成一個教學單元，每個教學單元有明確的能力目標、知識目標、素質目標。以教學單元為腳本，開發校本教材，采用基于項目驅動和工作任務為導向的教學模式實施教學。課程開發思路見圖1。
2 教學內容的組織與安排
在教學內容的組織和安排上，以學生為本位，注重學生關鍵能力的培養，是學校的教學設備得到充分而又合理的應用，實現課堂教學的一體化，采用“項目為導向，任務驅動”的教學組織。為保證“項目為導向，任務驅動”教學的順利實施，首先要構建“團隊+資源”的教學條件，即“雙師”結構教學團隊、學生學習團隊和大學空間城網上資源、精品資源共享課程。改革以課堂和教師為中心的傳統教學模式，將理論知識、實踐能力和綜合素質提高三者緊密結合起來，把理論知識融于實踐教學中，以教學資源和學生為核心，實施“項目為導向，任務驅動”教學過程。教學內容參考表1。
圖1 《主流框架SSH應用開發》課程設計思路圖
在每個學習任務的教學組織中，以學生團隊形式在一體化教室內展開。在任務實施中，我們求學生團隊的成員團結協作，各有分工，共同完成學習和工作任務。在成果展示時，師生共同參與，共同評價。學習任務結束后，由教室對學生的工作成果總結成績，提出不足及其改進建議。
通過實施行動為導向、能力為本位、學生為主體的“項目為導向，任務驅動”教學，在“一體化”的教學條件下，進行教學組織，實現了融“教、學、做”一體，培養學生的團隊意識、質量意識、自主學習的意識，達到了學生、學院、社會三方受益。
3 教學模式設計
基于以能力為本位、以信息系統項目案例為驅動的課程設計，開發出5個學習任務和13個子任務，每個子任務就是一個學習單元。每個學習單元都有明確的能力目標、知識目標、素質目標。構件“團隊”+“課程資源”教學條件，實施以行動為導向，以學生為主體組織教學，同時，進行“三結合”的“四評”考核。采用現代教育技術和虛擬現實技術等多種教學手段，充分利用學院網絡教學資源和大學空間城，建設課程教學支撐網站。對《主流框架SSH應用開發》課程進行基于工作過程的課程設計，重視學生在校學習與實際工作的一致性，以職業能力培養為中心，將學生職業能力的培養融入到教學全過程。通過SSH框架在信息系統中的案例，在“學生為本位，項目為導向，任務驅動”教學模式的實施中，有針對性地采取任務驅動、工學交替、課堂與工作崗位一體化等，使學生在真是的生產環境中得到鍛煉，實現了基于“學”的“教”，從理論知識的存儲轉向職業能力的培養。通過實施“學生為本位，項目為導向，任務驅動”教學，使學生與教師之間、學生與學習環境之間構建出了良性互動的關系，實現了基于“互動”、“能力本位”、“任務驅動”的傳授，從師生間的單向行為轉向師生、生生間的雙向行動。
4 教學模式的創新
以學生為主題、能力為本位、項目實施、任務驅動的教學模式中收獲知識、掌握技能、掌握方法，學會做事、學會相處，感受實際工作過程，解決了以前以教師講述知識為主體的教學模式下的學生學不進的問題。
參考文獻：
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關鍵詞:房地產,開發項目, 開發運作流程
中圖分類號： F293.33文獻標識碼： A
房地產業在我國如火如荼的發展來源于方方面面，在房地產行業中開發時行業發展的原動力。房地產業的健康發展事關國民經濟全局的發展,不僅能改善投資環境,改善居民的生活條件,還能拉動建筑、建材、化工、家電等眾多相關產業的發展,同時維護社會的穩定,是一個具有高度綜合性和關聯性的行業,是國民經濟中各行業相互集中、相互聯系的重要樞紐氣已成為我國國民經濟的支柱.產業。
一、房地產開發階段劃分
對于項目生命周期階段劃分的論述,將房地產開發項目劃分為四個階段,即前期策劃和決策階段、設計和計劃階段、施工階段、租售和物業階段。
(1) 前期策劃和決策階段
這一階段的工作內容包括兩部分:一個是投資機會的研究,另一個是項目立項。在項目開始階段,開發商往往要對擬建項目,包括擬建項目地塊的信息進行廣泛的市場研究,包括對項目所在地政策環境、宏觀經濟環境、自然環境、市場環境等方面進行研究分析,確定項目開發或建設的目標。在市場研究報告的基礎上,開發商要根據擬建項目的規模進行投資估算及價格趨勢預測,分析項目的投資可行性:同時要對項目的工程方案和技術標準規范進行論證,分析項目的技術可行性。
(2) 計劃與設計階段
計劃與設計階段的主要工作是對項目進行規劃、設計、造價預算、計劃安排。規劃設計任務一般由設計單位來完成,并由建設單位的規劃部門進行控制和決策。幵發商向設計單位提供規劃設計任務書,提煉出設計要點,并與設計單位深入溝通,明確設計意圖,確定規劃設計重點。規劃設計一般分為三個階段:方案設計、技術設計和施工圖設計。
(3)施工階段
房地產開發項目施工階段工程量大、涉及面廣、影響因素多,該階段評價項目成功標準主要圍繞“鐵三角”(成本、工期、質量)標準展開,除此之外,還有合同管理和安全性相關的標準。
(4)租售和物業階段
在房地產開發項目施工階段后期,項目就進入了租售階段。租售階段是房地產開發企業收回投資并賺取利潤的重要環節。租售階段房地產開發項目的成功標準主要圍繞項目是否使房地產開發企業獲利這一角度展開。
二、房地產開發管控策略
2.1 明確企業部門職能,建立有效的組織結構
組織結構設計是企業以實現發展戰略為目的所進行的一項企業管理基礎性的工作,對于整個企業的管理具有重要作用。在房地產開發企業中,組織結構設計是將構成組織的各個要素進行排列組合,以明確企業的管理層次,理清企業各部門各崗位的職責以及相互合作的關系,促進企業戰略目標的實現。
2.2 加強企業流程管理,重視企業流程再造
房地產開發企業要在激烈的市場競爭中取得優勢,要不斷適應外在環境的變化,全面了解客戶的需求,并且最大限度的滿足客戶的需要,這就需要企業不斷改革和創新,將以職能為核心的企業,改造成為以流程為核心的企業,實現企業管理和業務流程的再造。企業流程再造對于擴大企業規模,提升企業品牌價值具有指導作用。
2.3 以績效管理、目標管理為基礎為流程管理提供保障
1)績效管理、目標管理及流程管理之間的關系
績效管理、目標管理及流程管理之間有著很多聯系,它們之間互相作用、互相影響。績效管理首先需要確定目標,而目標又通過流程來實現。流程管理同樣需要確定流程的目標,而目標的實現程度又反映了流程本身的績效。因此績效管理、目標管理及流程管理實際上是相輔相成的。績效管理是流程管理的基本保障,流程管理是績效管理的基礎。可以說,如果績效管理不跟流程運作緊密結合起來,如果不將流程清晰地與崗位的關系相對應,不將流程的目標準確地分解到相關崗位,那么,績效管理將會失去它的真正意義,流程管理也會由于沒有評價監控系統而被束之高閣、無人關注,公司目標的實現將大打折扣,直接影響公司目標的實現,影響公司健康和可持續發展。
2)績效管理的意義
通過基于戰略的績效管理體系,可以衡量流程的效率,同時也為流程的有效運作、有效執行提供了基本保障,進而確保企業的績效水平,使企業獲得持續的競爭優勢,保障企業戰略目標的實現。崗位責任體系是實現公司發展戰略及部門目標的基礎管理保障,其指導思想就是以引導并推動崗位工作沿公司戰略軌道前進為出發點,激勵崗位工作,體現崗位價值,促進崗位工作效率,提高工作效果。崗位績效考核就是保障崗位取得良好的績效,保障流程的有效執行,通過理順流程來分清流程節點,確定工作流程流經部門具體崗位,并由具體崗位來實現各流程節點的工作;通過界定流程節點來明確工作內容。
3)實施績效管理時,應與流程管理有效的緊密結合起來
績效管理過程中很重的一項工作是要確定績效管理的目標,對企業確定。企業的目標,對部門確定部門的目標,對流程要確定流程的目標,對員工要確定員工的目標,如何確定這些目標,以及如何將組織的目標有效地分解到各流程、部門及員工,以及如何確定目標的層次是績效管理中最關鍵的過程。
三、房地產開發運作流程
為規范公司房地產開發活動,完善和落實公司房地產開發矩陣式管理運作模式,制定了公司房地產開發業務流程管理辦法。本辦法適用于公司房地產項目的開發過程。整個房地產項目的開發管理,按照由四個中心與項目部共同參與的矩陣式管理流程來運作。投資策劃中心負責項目的可行性研究、制定《項目整體計劃》、負責項目前期策劃、方案設計、經濟技術初評、經濟技術評估,參與初步設計和施工圖設計評審,對《項目贏利及成本目標》、項目建設中重大設計變更進行審核,提交《項目贏利成本分析報告》。
工程管理中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,經濟技術初評、經濟技術評估,負責內部組織的大額工程及采購項目招標,負責大額工程及采購項目的標底編制,對工程現場巡查,對《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》、項目建設中重大設計變更進行審核,提交《項目工程報告》。房產營銷中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,負責制定《營銷推廣方案的細化和調整》,對項目定價、營銷費用、銷售實施方案等進行審核,了解銷售動態,提交《項目營銷報告》。
客戶服務中心參與前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,負責物業管理公司的招投標,審核合同文本,對入伙和客戶服務工作進行指導,了解客戶投訴處理情況,提交《客戶滿意度調查報告》。項目部參與項目前期策劃、方案設計,負責項目在當地開工建設所需的各項法律手續,負責編制《項目建設工程實施計劃書》,負責初步設計、施工圖設計、景觀設計,勘探測繪及監理方的選擇和實施,負責擬定《項目贏利及成本目標》、《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》,負責由政府組織的工程及采購項目招標、較小金額工程及采購項目招標、工程現場管理、工程結算、項目銷售、入伙、客戶服務等,提交《項目管理報告》。
結語
在我國,房地產業具有巨大的剛性需求,從總體上看,供需兩旺。但是房地產行業競爭激烈,同時面臨著投資大、周期長的風險,如何確保房地產開發項目的成功,不僅關系到房地產開發企業的發展,同時直接影響到人民生活環境和生活水平,還關系到國家的工業化、城市化進程。
參考文獻
[1] 楊永超,蔡燕群,湯朝英. 淺述房地產開發流程管理[J]. 基建優化.2012年8月
1軟件應用程序和傳統軟件
1.1傳統軟件工程開發周期模型是傳統軟件開發流程中的重要步驟。傳統軟件生存期的模型是根據軟件工程思想，經過具體計算的出來的。傳統軟件典型的生命周期模型可大致分為瀑布模型、演化模型、增量模型和螺旋模型等幾種。但是在實際的軟件開發過程中，每種模型都有其固定的缺點。例如，瀑布模型就是有條不紊的吧整個軟件開發流程分為不同階段，且分工明確，開過程中方便控制開發流程，失誤率也比較低。其缺點也在于此，一旦開發程序的過程當中某一環節出現問題，將影響整個開發流程。
1.2傳統模型更新后的軟件開發由于因特網的普及，當代多數的軟件應用程序的開發流程都是以www作為基礎的。隨著人們對軟件應用程序的期望越來越高，軟件開發程序和管理流程也得到了更新。傳統的生命周期模型已經無法直接應用于新軟件系統的開發。因此，面對不同的目標群體，企業支持軟件開發的活動也在發生著改變。
1.3二者之間的差異傳統軟件的研發的實踐較長，應用方式更為復雜。軟件應用系統的研發實踐雖然很短，但在實用性和便捷度上相對于傳統軟件更為優秀。主要表現為，以軟件為基礎的應用系統對于信息量的要求比較高，主要應用于靜態或動態頁面的制作中。感官享受是以軟件為基礎的應用系統制作的主要宗旨，用于用戶目標多元化，軟件應用系統，必須通過不同的技術和能力，來應對不同人群的接受能力和對軟件的需求，這其中包括繁瑣的信息傳輸系統、人機接口和用戶界面。
2軟件工程技術
2.1軟件開發過程模型由于軟件工程的特性，軟件應用系統的開發流程和傳統軟件的開發有著本質上的區別。軟件工程的可以分為開發過程模型、項目管理模型、組織公共模型模型三大部分。開發過程模型主要解釋了整個軟件應用系統開發的周期；項目管理模型具體介紹了軟件開發的基本流程和項目管理制度。而組織公共模型介于之間，貫穿這個軟件開發過程。
2.2軟件應用程序的開發過程軟件開發流程是有迭代思想演變而來的一種流程模型。一次迭代包含著生產一個軟件可發行版本活動和其版本發行的輔助作，例如，版本介紹，用戶說明等等。所以，一個軟件應用程序完整的開發流程包括，對用戶需求的分析和設計、完成、應用、等一些列程序。在軟件應用程序的開發過程中，包含技術工程人員、預知需求、軟件設計、需求實現、軟件測試等幾個流程。整個環節中，技術工程人員是基礎，軟件需求是動力，軟件設計和軟件測試是手段，其最終目的是實現需求。
2.3軟件工程管理有效、科學的軟件工程管理可以使軟件項目開發流程在預定成本下順利進行的體系保障。隨著軟件開發工作的不斷進展，軟件項目的開發團隊規模也隨之不斷擴大，由于參與人員數量的增多，有效、科學的工程管理體系就顯得尤為必要。項目管理工作要貫穿這個軟件開發流程，在軟件開發的前期準備工作當中，要對項目方案的可行性進行評估和分析：在項目啟動過程當中，要對軟件工程的具體方案進行策劃和設計；在軟件研發的過程當中，要對軟件開發工作的具體流程進行監督；在整個項目結束后，通過各項測試科目，對研發產品進行驗收。
3軟件研發中的軟件技術管理
在系統軟件的開發過程中會涉及到復雜的深層次的理論問題。軟件工程中復雜的系統結構是由多個模塊相互作用形成的。正式因為軟件系統中包含復雜的科學技術，所以整個開發過程中的保密工作和管理工作就顯得至關重要。由于部分企業的自主研發能力并不完善，知識產權保護體系還不健全，目前軟件應用系統的開發仍存在一定的局限性。
4結語
［關鍵詞］房地產 開發企業 供應鏈管理 流程再造
一、房地產企業應用供應鏈管理的研究現狀和問題
供應鏈是指“圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。”
從供應鏈的角度來研究整個房地產產業運營模式，其主要思路就是以開發企業為核心企業，通過與其他供應鏈合作伙伴之間加強溝通交流，有效整合內外部資源合作開發，以達到提高開發質量，加快開發進度，降低開發成本，同時提升開發企業自身管理水平的目的。但目前國內關于這方面的相關研究多數還是僅僅將制造企業供應鏈管理的理論和案例進行一些修改，然后直接套用在開發企業身上。由于制造企業運作模式、生產流程等許多方面和房地產開發企業存在著明顯的差異，這種生搬硬套就造成了理論在推廣實踐的過程中會因為遇到各種各樣的阻礙而無法順利推行。
房地產開發行業與傳統制造產業最大的不同在于合作伙伴關系和生產方式上的區別，制造產業適用的一系列供應鏈管理模型，房地產開發企業都不適宜直接套用。因此，作者認為，想要在房地產業內切實有效地運用供應鏈管理的理論和方法，必須先深入分析兩個行業在運作模式上的差異，再根據房地產開發企業的特點進行歸納總結，提出切實可行的操作方法，才能真正地完成成功的流程再造。
二、開發企業采用供應鏈管理方法與制造企業的差異分析
房地產開發企業與制造企業的不同主要體現在經營對象、供應鏈伙伴關系和生產方式這三個方面：
1.經營對象的差異
制造企業的經營對象通常是特定的商品，盡管產品性質可能有不同，但一般都可以通過大批量生產達到降低成本的目的，同時還要考慮原材料，半成品和產成品的物流和庫存問題。而房地產開發企業的經營對象是一個個開發項目，它具有單件性、一次性、區位固定性和周期長等特點。這些特點造成了房地產項目在經營過程中與制造企業產生了很大的差異。首先，開發項目對于資金的需求巨大，開發項目依據規模的不同需要少則上百萬多則上千億元的投資才能得以運轉，大量的資金在固定的生產地點聚集，并且在一個相當長的周期內無法周轉變現；其次，由于上述的原因，開發項目的風險巨大，一旦項目受到政策、行業、市場或者企業內部不利因素的影響，最后可能對整個項目造成致命性的打擊；最后，房地產開發項目的收益也十分可觀，因此即使房地產行業一直是高門檻高風險的行業，但仍不斷的有企業積極地加入進來。
2．供應鏈伙伴選擇與管理上的差異
供應鏈合作伙伴關系是指供應鏈內部兩個或兩個以上成員之間的一種協調關系，即供應商――生產企業或者賣主――買主之間，在一定時期內信息互通風險共擔、利益共享的信任合作關系，以保證實現某個特定的目標和利益。
房地產開發項目則是一個資源整合的過程，因此，對于供應鏈伙伴的有效管理是項目成功的關鍵。從工作內容來看，房地產開發企業的合作伙伴包括規劃設計、施工圖、景觀設計、工程總承包、造價咨詢、招標、施工監理、營銷策劃、提供建筑材料、建筑設備、銷售等眾多單位。無論是合作伙伴的數量還是關系的復雜性，都遠遠超過一般制造企業，因此在供應鏈合作伙伴的選擇和管理時就存在較大的差異。
此外，由于提供服務的不同，開發企業對每種合作伙伴所采取的選擇方式和合作原則也有不同。例如對于總承包單位等合作伙伴來說，考察重點主要在于三大控制（質量、成本、進度）的執行能力，合同的履行情況以及安全施工等因素，而對于建筑材料和設備提供商來說，考察的重點則應該放在產品的質量、價格、時間等因素上。這些不同都應通過擬定不同的評價標準體現出來。如果采用層次分析法來進行供應鏈伙伴的評價，單純地修改影響因素的權重還遠遠不夠，而是兩者的評價矩陣在建立時就應該有根本性的不同。
3.生產方式上的差異
兩者的不同還體現在生產流程上。制造企業的標準生產流程為“采購生產銷售”，標準的房地產開發過程則可以分為“前期設計施工銷售”這四個階段，如果進一步細化還可以分為“市調可研買地策劃規劃設計施工營銷物管”等眾多環節。不僅如此，開發流程的復雜性還體現在這些階段往往不是依序進行，出于對開發進度的嚴格要求，所有開發環節常常是互相交錯開展的，而且不同的流程之間還存在著重要的搭接關系，不能顛倒次序。例如如果開工所需的手續未完成，就無法進行施工；主體未能封頂就不能開始預售等。因此整個開發流程變得無比復雜。這與傳統制造企業的鏈式供應鏈也有很大的區別。所以目前也未能總結出面向房地產開發全過程的供應鏈管理模型來。這時，就有必要轉換思路，采用并行工程的思路來進行開發流程設計。
開發流程的并行工程思路是將整個開發流程分為設計、施工和前期配套等幾條主線，互相獨立推進，只在關鍵結點，例如拿到開工許可證、基礎完成出正負零、主體封頂等重要節點進行必要的搭接。這樣做的好處是，各個獨立線程上工作團隊只需要專心于自己的工作范圍，節省無謂的等待時間，并且減少職責相互推諉的現象。
三、基于供應鏈的房地產開發流程特點分析
要采用供應鏈管理達到提高開發企業能力的目的，流程再造是必須的，而在流程再造的操作上，也應該針對開發企業的特點而進行設計，與相對已經比較成熟的制造企業流程再造相比，開發企業還應特別注意以下幾個特點：
1.成本控制的重點
從項目管理的角度來看，一旦開發項目開始施工，成本控制的作用就十分有限。因為建筑開發項目中間所牽涉到的原材料和勞動力成本由市場決定，財務成本由銀行決定，稅費由政府決定，工程量在合同文件上也已經給出，也就是說價和量都已經在開工之前確定好了，只要不超過預算就算成功，這與制造企業想方設法地降低制造成本有很大不同。因此對于整個項目來說成本控制重點應放在設計階段，盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上，所以應該積極采取設計招投標、限額設計等方法予以控制。一旦項目開始建設，成本控制的重點就變為計劃外成本和管理費用的控制，則應該采用項目管理的管理方法。
站在流程改造的角度上來看，開發企業管理者最重視的是現金流，由于房地產開發是資本密集型的產業，一個項目不管是地價還是合同價款常常都要上億元，而開發商往往還要用有限的資金在幾個項目之間周轉，順暢的現金流才是開發最重要的保證。因此，在流程改造的時候就要重視對現金流的控制，具體可以從前期資金計劃的制訂，合同執行情況跟蹤，變更洽商的嚴格控制等方面入手，并配合嚴密的財務制度才能確保不出差錯。
2.進度控制的重點
進度計劃其實就是現金流在開發過程中的體現：報批報建手續辦理的進度關系著施工進度，施工進度關系著預售款的回收，除此之外還關系著銀行利息的變動，合同價款的支付與索賠，樓價的漲跌等。進度控制管理的重點是對信息流的控制：事前要編制嚴密的總的開發計劃，包括資金計劃，施工計劃，合同支付計劃，銷售計劃等；事中要嚴格按照各類計劃進行施工，保持各種信息的有效傳達和接收以及對各種突發事件的協調處理，必要時還要建立風險預警機制對風險展開預控；事后要采用評價系統對實際的開發流程進行分析，總結經驗教訓，提高開發水平。所有這些特點在流程改造時都應該考慮到。
3.組織架構和運營制度的重要性
房地產開發企業由于工程地點比較分散，一般都采用矩陣制管理模式，以項目部為單位由項目經理負責，而各個部門還要同時受到公司的監管，因此容易產生多頭管理的弊端。此外，由于開發過程中牽涉到眾多的決策過程，各級管理人員要根據自己的權限范圍進行審批，如果超越自己權限還必須向上級報送審批，這一套復雜的審批程序又常常與進度上的迫切要求相沖突。因此，開發企業流程再造的重點還應該體現在如何通過價值鏈分析，建立一套完善、周密且高效的部門組織架構及運營制度。只有組織架構、崗位職責、運營制度都明確建立并順利運作起來，才能將工作落實到人，達到提升管理能力的效果。
除了以上幾點外，還有一些需要注意的地方。比如制造企業普遍比較重視的物流就并非開發企業關注的重點。因為房地產開發項目從生產到銷售的位置都固定，原材料半成品的運輸往往由供應商負責，其物流成本也包含在采購成本之中。而場內運輸的距離相對較短，對總成本的影響較小。另外開發企業信息化建設也不應盲目追求大而全，因為開發流程錯綜復雜，應在仔細分析后采用多種專業軟件配合二次開發進行架構。
四、結語
通過以上的分析我們可以看出，房地產開發企業要應用供應鏈管理思想進行流程再造，應該先從房地產業的內外部分析開始，只有詳細透徹地總結了開發企業的特點，才能做到對癥下藥，真正地將制造產業先進管理理論方法有效引入，增強房地產開發企業的核心競爭力，以此提高整個房地產產業的整體管理水平。
參考文獻:
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一番景象。
自上而下
需求變更是軟件開發人員面臨的最大難題，很少有一個項目能從頭至尾保持同樣的需求。因此，可跟蹤性是所有軟件開發流程的基礎部分，它可以及時發現流程中的問題，并及時修復。統計表明，如果在需求收集階段修復一個缺陷需花費1美元，那么在設計階段修復該缺陷就需花費兩美元。依此類推，直至產品投入使用后才發現該缺陷，修復所需的費用將增至69美元。
通常情況下，跟蹤通過自上而下的方法得以實現，即從需求定義開始，經過執行、構建、組裝直到交付工作。自上而下的跟蹤、報告有助于項目經理和測試人員在開發流程中協調分配、規劃開發和監控狀態。自上而下方法的核心是，確保正確管理和跟蹤需求變更，保證軟件代碼的變更與需求變更同步。
形成閉環
但是，對于大多數質量、審計和測試驗證程序而言，自上而下這種跟蹤形式仍有不足，因為它不能分析實際生產的產品，也就無法確保按計劃交付預期的需求、修復或請求，至少在開銷極大的測試階段之前無法完成上述任務。在此背景下，閉環跟蹤的方法應運而生。所謂閉環跟蹤就是將自上而下和自下而上兩種方法結合在一起。自下而上的方法是通過有效的需求驅動開發流程來控制變更的執行，跟蹤每個開發任務。此方法使用先進的構建分析和報告功能來實現，使得項目主管和測試人員可以在構建或測試階段有效實施錯誤修復。
閉環跟蹤的優勢在于可以確保最后交付的代碼符合客戶的需求；開發人員可對流程中的各種變更進行全面評估，從而提高項目管理的可見性，增強項目管理的可預測性；有助于提高開發產品質量，提高客戶滿意度；推動符合能力成熟度模型集成(CMMI)標準的過程改進，有助于企業降低研發投入成本，加快投入產出進程。
關鍵詞：全程服務網上審批行政許可
建設服務型政府的根本是改變原有行政審批的外延和內涵，以政府服務的方式行使行政審批權。自2004年7月1日《行政許可法》正式實施以來，全國范圍內普遍推行一站式審批及全程辦事制。經過幾年的探索和實踐，上述理論模式和實現方式均得到了社會各界的認可，取得了良好的社會效益。在實踐中，北京經濟技術開發區建成了面向企業生命周期的全程服務辦事網上審批系統（以下簡稱網上審批系統），較好地滿足了企業的實際需求，并為開發區領導提供了有效的決策支持。
一、背景情況
北京經濟技術開發區是北京市唯一的國家級經濟技術開發區，是同時享有國家級經濟技術開發區和國家高新技術產業園區雙重政策的經濟區域。自1992年設立至今，已有2000余家企業落戶開發區，其中包括60家世界500強企業，占全市GDP的比重已達到4.8%。面對京津冀地區區域經濟結構調整的大好時機，北京經濟技術開發區將在進一步擴大產業規模、優化產業環境、完善產業結構的同時，逐漸建設成為“宜業宜居”型的國際化、現代化高端產業新城。
開發區領導始終把努力推進政府管理創新、優化管理體制與管理模式、建設高效服務型政府作為工作重點。然而原有的部門間條塊分割的管理體制給企業投資開發區帶來了諸多不便：一般的項目從前期咨詢到投入試生產往往會涉及到在若干個部門之間往返辦理近20項審批業務，其中若干部門還涉及到相互間隔的不同審批環節，加之某些部門內部的審批環節也需要相關部門的會簽。一旦上述某一環節產生延誤，就很容易導致部門間的審批結果互為前置條件，延誤項目審批進程。因此在參考國內成功經驗推行全程辦事制的同時，如何結合開發區實際，提升投資項目管理模式，增強項目運作各環節的橫向聯系，加強監督管理，為開發區領導提供輔助決策支持就成為網上審批系統建設的重點。
二、網上審批系統建設思路
實現上述目標的關鍵，在于打破各部門間的環節壁壘，為企業建立起從前期投資咨詢、項目審批、基礎建設、試運行到后期人才引進審批、統計登記與申報、加工與貿易審批、生產安全許可等全生命周期的一站式服務。對于網上審批系統建設而言，就是要突破傳統的一站式審批系統“重審批，輕監管”的模式框架，創新性地把服務于企業生命周期的全程監管模式作為該系統建設的重點，以投資項目過程管理為主線，將屬于各部門的獨立行政許可及服務事項串接起來。配合開發區投資促進部門所實行的項目經理負責制，使得項目經理可以更好地分析投資項目的實際情況，也為領導全面掌握全區重點投資項目的進展情況、協調解決問題提供決策支持。
三、網上審批系統實現方式
⒈項目監管流程
按照需求分析的梳理結果，開發區所屬各部門行政許可及非行政許可類服務事項共計130余項，其中與招商引資項目直接相關的前期行政許可事項共13項，分別歸屬于規劃、環保、土地、產業促進、工商、建設等多個部門辦理，而新入區企業（項目）必須按照不同事項的辦理要求多次往返于各部門之間。為實現全生命周期的一站式服務，開發區政府除以行政許可法的要求實現了對100多項事項的流程環節定制之外，通過與開發區產業促進部門通力合作，確立了以項目審批監管流程為主線，按照內資/外資、買地/不買地、生產/非生產3個關鍵屬性梳理出8種流程，并明確了每種流程中的關鍵事項環節及其受理部門，在此基礎上形成開發區項目監管流程（參見圖1）。通過業務流程的梳理，理清了面向項目入區全過程的諸多環節，明確了各職能部門、審批環節、項目進程、項目管理部門等多種因素在整個監管流程中的角色和相互關系，為網上審批系統的開發、實施奠定了良好的基礎。
⒉項目信息庫
為配合項目監管模式改革，確保網上審批系統順利實施，開發區產業促進部門與信息化工作部門在深入調研、仔細研究的基礎上，梳理完成與項目相關屬性幾十項，并以此為基礎設計、開發了開發區招商引資項目信息庫。除了項目基本信息之外，項目信息庫中還保存了項目監管流程各環節的結果數據、會議決議等相關信息；明確了項目經理負責制，即從初始信息錄入、信息修改完善到各審批環節辦理情況的信息更新全部由項目經理負責。項目信息庫的建立為領導和項目負責人提供了便捷、高效的項目信息檢索途徑，結合多樣化的統計分析及模糊查詢功能，以及表格、圖形化的結果展示，為領導決策提供輔助支持。
⒊項目進展情況的實時監控
該系統的一大突破在于實現了相關環節辦理情況的自動關聯，即一旦某中間環節辦理完成，項目經理可在第一時間了解到這一進展并盡快安排后續工作。同時，領導可在項目進度表（參見圖2）中清晰地掌握各項目進展情況，對于諸如環節超時等情況可及時給出預警與提示。這有利于領導與項目經理及時了解問題，從根本上改善此前因為信息不對稱而導致的項目拖期、服務效率低下等狀況。
四、小結
面向項目的全程服務和以項目為主線的關聯審批事項是網上審批系統的突破點。通過各相關部門在該系統開發和實施過程中的通力合作，目前北京經濟技術開發區全程辦事網上審批系統已經投入使用并獲得了各級領導、項目經理及業務人員的一致認可。通過該項目的實施，理順了項目審批相關部門之間的工作關系，極大地提升了開發區整體服務效率和水平。網上審批系統項目的開發與實施是北京經濟技術開發區在向“服務型”政府轉型過程中的一項重大舉措。
作者簡介：
關鍵詞：鐵路物流項目；開發；運作；流程
中圖分類號：U292.4+5 文獻標識碼：A
隨著我國工業的迅速發展和鐵路物流資源的優化整合，我國鐵路物流業也取得了較快發展。對鐵路物流項目開發和運作流程的研究也日趨急迫。本文以提高鐵路物流市場競爭力、完善鐵路物流項目流程、降低項目整體運作成本為出發點，結合鐵路物流項目的特點，將鐵路物流項目分為發掘優質項目、開發優質項目、完成優質項目三階段，并對每一階段的流程進行細致分析。鐵路物流項目開發和運作整體流程如圖1所示。
1 發掘優質項目
發掘優質項目主要分為項目設計、項目報告、項目評審及項目確立四個環節。具體流程如圖2所示。
1.1 項目設計。鐵路物流項目設計必須以客戶需求為著眼點，充分考慮客戶的經營目的和經營策略。物流項目的實質就是為客戶的需求提供個性化的解決方案。只有了解客戶的經營目的和經營策略才能真正了解客戶的需求，從而成為客戶信賴的合作伙伴，進一步建立起長久合作關系。
鐵路物流項目設計必須考慮企業經濟效益的要求。鐵路運輸企業也應該把保證運輸安全、提高運輸質量、降低運輸過程中的物質消耗、提高運輸經濟效益放在重要的地位。這使得企業經營活動的客觀要求和內在規律相適應，在項目設計階段必須把企業的經濟效益作為重點因素給予考慮[1]。
鐵路物流項目設計必須考慮鐵路企業的社會責任。鐵路企業是國民經濟的大動脈，肩負著為國民經濟健康發展和人民日益增長的運輸需求提供動力保證的神圣使命。因此，鐵路物流項目設計階段也應把國家和人民的利益放在首位， 生產滿足社會不同需要的、多種類、多用途的鐵路物流產品。
鐵路物流項目設計要具有可行性和可考核性。鐵路物流項目的設計是為客戶服務的，可行性是客戶最為關心的，也是該項目能順利進行的先決條件；可考核性能讓客戶真正了解該項目為其提供的效益，是項目取得佳績的必要條件。
1.2 項目報告。鐵路物流項目報告是供客戶及相關政府部門審查及考核、供企業自身執行的具有可操作性的規范文件。因此，鐵路物流項目報告需具備項目可行性分析、項目執行流程、項目后評價體系等若干部分內容。項目可行性分析，對于項目審核通過、獲取資金支持、理清項目方向、規劃抗風險策略都有著相當重要的作用。鐵路物流項目可行性分析能在客戶投資決策之前，對擬建項目進行全面技術經濟分析論證，為客戶的投資決策提高科學、有效地理論支持，是該項目能否建立的重要影響因素。項目執行流程部分須具有實際的可操作性及簡明性。項目執行流程是該項目實際操作流程的詳細講解文件，是項目開展、進行的指導規范，該部分需要進行詳盡闡述，并具有條理清晰， 便于記憶，能有效地將執行流程轉化為實際的操作步驟。項目后評價體系能系統地對項目的效益及作用進行分析論證。項目后評價體系是項目決策的重要依據，能為決策者提供有效而直接的例證，從而為項目決策提供有益的幫助；能為決策者提供全面、詳實地反映項目經濟、社會和效益的數據，從而為項目的考核奠定了數據基礎，更直觀、有效地呈現出項目的重要性及不可獲取性。
1.3 項目評審。項目評審分為自審和專家評審兩個階段。項目的自審不能作為鐵路物流項目的開發和運作流程中一項硬性任務來完成，應作為項目成功確立的關鍵環節。項目自審不可拘泥特定的形式，應采取多種方式相結合、運用科學的方法進行。自審的內容應包括項目的目的、意義與客戶核心價值觀是否吻合；項目是否具有實際可操作性；項目的流程是否簡潔；項目的各項費用是否在客戶可接受范圍內等。自審過程中一旦發現問題，則需進一步收集有效信息，并對項目報告進行完善。自審環節是否科學、有效地進行關系到項目整體的審評流程的時效性。因此，自審工作務必做到位，力求專家評審的順利通過。在安排專家評審時，應根據項目具體情況選擇專家，確定評審時間和評審方式。此外，為保證專家評審工作的效率與全面性，在評審前，需制訂項目評審的審核要點，明確專家評審工作的基本內容，提出評估行為、評估范圍、評估方法、評估數據、評估結果等各環節的審核重
點[2]。項目評審通過后，就可進入立項環節。
2 開發優質項目
優質項目的開發需建立在全面、系統、有效地信息收集的基礎上，信息收集工作是項目順利開發的先決條件，也關系到項目的整體效益。由于鐵路物流項目的特殊性，項目在開發階段還應充分考慮鐵路行業、物流行業及客戶所在領域的相關政策及要求，以避免項目開發后無法實施的情況發生。
鐵路物流企業要從事特定的項目，必須具有相應的企業資質，即相應的資格以及與此資格相適應的質量等級標準。包括企業的人員素質、技術及管理水平、工程設備、資金及效益情況、承包經營能力和建設業績等。其中質量等級標準是核心，也是鐵路物流企業最容易忽略的。質量等級標準使得項目建設更加具體，客戶也能更為直觀地對該項目進行考核與評價。通過與客戶深入交往以長期、全方位的接觸與了解能準確無誤地判斷客戶的定位與真實需求，進而運用良好的溝通技巧將本項目的實際效益呈現給客戶以滿足客戶真實需求。開發優質項目的具體操作流程如圖3所示。
3 做好優質項目
做好優質項目主要分為項目運作、培育和移交三步驟。具體操作流程如圖4所示。
3.1 項目運作。項目運作期間要充分考慮貨源、資金、人員是否滿足要求及項目是否物流化運作。貨源充足與否關系到企業利益及發展前景。為營造良好的發展平臺，鐵路物流企業需要加強營銷意識，在和關系客戶建立長久、穩固的合作關系的基礎上，深入挖掘城市黃頁的作用，在重要網站上信息。采用客戶聚焦與跟蹤的手段，對重點客戶進行重點攻關，以建立持久、穩定的貨源。資金及人員素質是項目正常運作的必備條件，因此，項目運作之前，鐵路物流企業要籌措到充足的資金并對配備素質良好的項目運作人員，以壓縮項目運作周期。物流化運作是鐵路物流項目重要環節之一，加強項目運作人員物流化意識及操作能力，是鐵路物流企業在員工日常培訓及工作管理的核心工作。
3.2 項目培育。鐵路物流項目培育期的出現有其內外因。要改變已經熟悉的、認同的項目運作模式，建立新的模式，需要一個重新了解和重新接受的過程，項目從建立到成熟至成功運作需要一個過程；任何事物的發展都是從幼稚走向成熟的過程，新項目運作初期存在的不完善同樣難以完全避免，而這些不足在一段時間后一般就會獲得良好改善；運營者對項目運作模式及客戶需求的了解及把握都需要一個時間過程，只有經過時間的打磨，彼此才能相互準確地傳遞信息并反饋到調整方案中；檢驗修正的效果、是否有必要進行再次修正，仍然需要一個過程。因此，鐵路物流項目必須經歷一定的培育期。
3.3 項目移交。項目移交過程主要存在金額、項目質量、移交支付時間、相關權利責任四方面問題。第一，為了避免金額糾紛，在項目實施前簽訂不能變更總價的合同是不妥當的。實際金額確定方法除了主要根據合同簽訂價外，還應該有特殊情況下涉及到正常設計變更而變化了的造價金額。第二，對于費用的承擔，雙方都有義務，應明確分擔的比例。第三，為避免重大質量事故，鐵路物流企業應制定對項目中核心、重點、難點環節的監管制度。第四，項目移交時，鐵路物流企業與客戶應明確各自的責、權、利。對于不屬于當事雙方的問題，即使項目移交業主也有權不給予回應[3]。
4 結束語
本文將鐵路物流項目開發和運作流程分為發掘優質項目、開發優質項目及做好優質項目三階段，并針對每一階段的流程進行細致剖析。為我國鐵路物流項目的開發和運作奠定了良好的基礎。
參考文獻：
[1] 董巖錢，仲侯，劉秀娟. 對鐵路運輸企業目標項目設計的探討[J]. 北方交通大學學報，1988（4）：51-57.
（1）調研現狀在系統開發前，需要協同軟件開發公司本單位的管理現狀、現有信息系統的應用情況及水平等進行充分的調查研究，并進行多個管理層次調研，包括執行層、主責層、管控層、指導層。如某公司財務信息系統已在公司應用多年，較為成熟，基本滿足其業務與核算需求，因此新建信息平臺在開發的時，只需要建立與原財務系統的接口，并補充完善原財務系統中對客戶的支付控制功能，這樣即避免了重復開發，充分利用原有資源，又補充完善了原財務系統所缺失的部分功能。（2）總結在其他軟件開發過程中的經驗教訓許多單位早意識到信息建設的重要性與必要性，早就著手了項目管理軟件的開發，但由于軟件開發的工程量和技術難度都較大，雖然仍沒有十分成熟的軟件，但仍積累了許多經驗與教訓。因此在開發之初，需要對本系統、本行業的信息系統總體開發、運用情況進行一定程度的調查與分析，總結其他單位軟件系統開發的經驗教訓。如某單位某子公司與某軟件公司協同開發的項目綜合管理軟件，針對需求調研時的管理水平與要求設計，業務范圍涵蓋公司業務管理的所有模塊，歷經數年，經過數個項目的現場驗證，終于從功能角度、技術角度滿足了該公司幾年前研時的需求，然而在正式推廣時，遇到以下問題：①系統開發時，求大求全，正式應用時，項目部業務部門水差參差不齊，難以同時齊頭并進，推廣人員精力有限，難以顧及全部的專業；②系統對設計了對業務流程的審批，但涉及人員太多，如驗工結算流程，從架子隊至執行層至主責層多達十幾個人需要進行審批，加上工地網絡不暢等原因，經實際測算一份驗工結算工作流程，從發起到全部審批完成，需要四個工作日，將影響項目的進度款支付，同時這些基礎流程對系統中設計的統計分析功能影響巨大，因此流程過長、限制過死成了系統無法順利推廣的最重要的原因。③系統設計的流程、表格較為固化，系統從需求調研到開發完成具體推廣應用的條件，歷時四年，但是公司的管理水平與要求跟四年前已不在一個水平線上，也就是軟件開發的靈活性不足，適應性不強，使開發出來的系統不符合日新月異的管理需求。④系統開發時基于的平臺落后，界面不友好，升級困難。（3）需求準確定位在充分調研的基礎上，管理者提出當前狀態下急需依靠系統解決的關鍵問題，即不能及時準確的取得項目成本管理的核心數據，基礎數據多次采用，時點不同造成數據間相互沖突。在總結其他單位經驗教訓的基礎上，確定本公司信息系統開發“核心模塊先行，基礎表單固化，流程由使用單位自行設計，平臺先進升級方便”等原則，決定以成本管理為核心，基礎數據“一次錄入、多次利用”，各個管理層級所需統計分析報表自動生成，通過業務流程的設置加強后臺對項目的管控力度，由項目經理管項目轉變為法人和項目經理共管項目的模式。
二、確定核心模塊及開發的分階段目標
項目管理包括財務管理、合同管理、物資管理、設備管理、進度管理、安全質量和環境保護管理等，信息系統的首要任務為解決對項目各成本要素的管控，因此核心模塊確定為財務管理、工程數量管理、合同管理、物資管理、設備管理等，即對人工費、材料費、機械費、間接費的管控。系統開發的第一階段以財務倒逼機制為手段，以項目的收入清單為依據，以工程、物資、設備總控數量為基礎，簽訂承包合同，按時結算，按時支付，實現執行層與主責層對項目的共管，以及管控層對項目的監管。系統開發的第二階段為依據企業各個管理層級對信息的不同需要，實現核心模塊數據從的數據庫中自動生成各管理層級需要的各類數據。減少重復工作量，提高統計報表的準確性。加強各類成本要素數據的管控、縱橫向比較與分析、預警等。系統開發的第三階段為將項目管理的其它模塊陸續加入，包括安全與質量管理、進度管理、試驗管理、黨群工作等等。使項目管理系統成為全員、全過程、全方位的系統工程。
三、建筑施工企業的信息系統推廣及應用
目前，經過上述定位的信息系統已經在某單位得以全面應用，成為了該單位實現“法人和項目經理共管項目”和落實精細化管理最佳工具。綜合該單位在短期內得以全面推廣該項目信息系統的經驗如下：1.領導團隊的高度重視和必用不可的決心可操作性強、可以解決實際問題的信息平臺開發完成后，能得以順利的推行一個關鍵因素就是領導團隊對系統的高度認可、高度重視。某企業采用了由總經理親自帶隊，各單位第一行政領導及技術負責人、部門負責人參加的片區現場推進會，宣傳信息系統推行的重要性、必要性，傳達了領導團隊全面推廣使用系統的決心與信心。必須使用信息系統的理念與領導層決心的傳達與展示是系統得以順利推行的基礎與前提。2.培養強有力的推廣與應用核心團隊為順利推廣應用本系統，應成立由軟件公司系統開發人員與公司負責協作開發人員、系統管理員等共同組建的核心團隊，負責系統的操作培訓、技術問題的解決、后臺硬件的維護、數據安全等工作，作為系統有效運行提供有效的技術支持與技術保障。由系統開發人員對各級子公司的關鍵業務人員（包括核心模塊相關人員與系統管理員）進行現場培訓與實戰演習演練，掌握了系統的使用與流程的設計等技能，并對系統使用時存在的常規問題有一定的解決能力，再由各級關鍵業務人員對本公司的項目人員進行培訓與數據錄入的現場指導。事實證明，分層級的培訓與推廣應用在實踐中取得了良好的成效，一般項目提交的在各公司關鍵業務人員能力范圍內無法解決再提交核心團隊，大大提高了系統運行的效率。3.切實可行的階段性目標系統推行時，應制定階段性目標，分階段確定各項目數據錄入的要求。4.獎罰分明的考核兌現制度為提高各級公司、各項目推行信息系統的積極性，建立獎罰分明、可量化的考核標準，對信息系統數據錄入的準確性、及時性等建立獎罰標準，并及時考核兌現，對相關人員進行適度的獎罰，將對提高系統數據錄入的質量、進度有一定程度的幫助。
四、結束語
［關鍵詞］項目管理 ERP軟件 項目開發
一、和用戶一起確認項目的目標和范圍
針對基于項目管理的ERP軟件項目開發，初始步驟的主要目標是和用戶一起確認項目的目標和范圍。在初始步驟，項目成員需要建立的ERP軟件的范圍和邊界條件，包含軟件操作的遠景設想、用戶驗收條件以及在產品中包含和不包含的內容；區分出ERP系統的關鍵用例；初步估計整個項目的整體成本和進度安排；識別項目潛在風險；準備項目的支持環境。
要達到初始步驟的目標，項目人員需要開展下列活動：
闡明ERP軟件項目的范圍。項目的范圍包含兩層含義：ERP軟件的功能范圍和ERP軟件開發工作執行的范圍。項目成員需要捕獲環境、主要需求和約束，在此基礎上定義ERP軟件的功能范圍，根據功能范圍形成軟件開發工作執行的范圍。ERP軟件的功能范圍的確認以ERP軟件產品的驗收條件為準。
計劃和準備項目的商業理由。評估項目風險，從商業角度充分考慮項目的成本/效益，從而確定項目是否可以盈利；估計項目需要的資源，確定在現有條件下是否能完成項目；對各種備選方案進行評估選擇。
制定項目方案。擬訂項目計劃的可選方案，對人員、時間等進行初步規劃。考慮各種項目限定因素，以便可以估計成本、進度安排和資源。證明解決方案的可行性，以便在精化和構建期間實現該解決方案。
準備項目環境。當項目被證明可行，并且有了初步的方案以后，就可以正式準備開發項目的環境了。制定項目的流程，確定要改進流程的哪些部分，選擇開發中要使用的各種軟件硬件工具。
在初始步驟結束時，要對步驟成果進行評估。生命周期里程碑評估的依據是項目產生的工件，對于基于項目管理的ERP軟件項目開發來說，生命周期里程碑應包括ERP開發項目的風險列表、商業理由、軟件開發計劃、迭代計劃、迭代評估、開發流程、開發基礎結構、前景、針對ERP用戶的商業分析模型、針對ERP軟件需求的用例模型等工件。生命周期里程碑衡量的標準主要有：就ERP軟件開發項目的范圍和用戶達成一致；初步估計項目成本和進度，并取得用戶的理解和同意；和用戶就ERP軟件的功能需求達成一致；識別項目風險，并制定預防措施。
二、構造ERP軟件系統的架構
針對基于項目管理的ERP軟件項目開發細化步驟的主要目標是構造ERP軟件系統的架構，為后步驟的大量詳細設計和組件實施提供穩固基礎。要達到細化步驟的目標，項目人員需要開展下列活動：
建立足夠詳細的用例模型，進一步理解和驗證用戶對ERP軟件的需求，保證充分用戶需求已經足夠穩定。
構造ERP軟件的體系結構。在需求用例基本被識別的情況下，設計人員應盡可能快地定義ERP軟件的體系結構，驗證可行性，并為ERP軟件體系結構建立基線。
為ERP軟件的構建步驟制定詳細的迭代計劃，保證ERP軟件的實現。根據項目步驟的狀況，改進開發流程并放置到開發環境中，包括支持團隊在構建步驟開發所需的流程、工具和自動化支持。
三、依據體系結構澄清剩余的需求并完成ERP軟件系統的開發
針對基于項目管理的ERP軟件項目開發，構建步驟的主要目標依據細化步驟建立的ERP軟件體系結構，澄清剩余的需求并完成ERP軟件系統的開發。要達到構建步驟的目標，項目人員需要開展下列活動：
構建ERP軟件系統。項目的開發工作此時己經全面展開，這是最耗費時間、人力等資源的步驟。項目應做好資源的管理控制、優化開發流程。在構建過程中，往往要對設計模型進行修改和優化。
測試ERP軟件系統。根據用戶對ERP軟件的需求和系統設計，安排測試案例，并組織測試活動。對照用戶驗收條件來評估ERP產品發行版本。隨著構建步驟的進展，組成ERP軟件系統的各個單元被開發出來，需要依照在項目初始步驟和用戶協商好的驗收條件檢驗產品。
在構建步驟結束時，要對步驟成果進行評估。RUP把本步驟的里程碑稱為初始操作能力里程碑。對于基于項目管理的ERP軟件項目開發來說，初始操作能力里程碑依據的工件應包括風險列表、軟件開發計劃、迭代計劃、ERP軟件的部署方案、測試案例、測試評估、企業用戶的支持材料、ERP軟件設計模型、ERP軟件數據模型和ERP產品的部署單元。初始操作能力里程碑衡量的標準主要有：開發的ERP產品發行版是否滿足用戶要求；開發的ERP產品發行版是否己足夠穩定和成熟到可以交付ERP實施項目組和用戶使用；實際資源耗費與計劃相比，是否仍可接受。
四、確保ERP軟件可以滿足企業用戶的要求
針對基于項目管理的ERP軟件項目開發，移交步驟的主要目標是確保ERP軟件可以滿足企業用戶或者ERP實施項目組的要求。項目人員需要開展下列活動：
到企業環境中，部署ERP軟件；為企業用戶提供支持材料，如用戶手冊、培訓資料等；現場測試可交付的ERP產品；為新的ERP軟件創建產品發行版；獲得用戶反饋，根據反饋調整產品。
在移交步驟結束時，要對步驟成果進行評估。產品發行里程碑最主要的工件是產品和用戶支持材料。產品發行里程碑衡量的標準主要有：企業用戶和ERP實施項目組對ERP軟件系統的評價和滿意度；開發項目實際資源耗費與計劃的耗費相比，是否可接受。
參考文獻：
[1]甄進明著：《項目管理是IT服務企業的運營管理》，
[2]侯靈明：《企業項目管理體系標準模型研究》， 2004，