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“居然之家模式”依然活力十足
談到家具流通，就不得不提及居然之家。作為中國家居流通業的領軍者，居然之家遍布全國20多個省級城市，擁有150萬平米的商業體量、100億元的銷售規模以及近3000名員工。該集團僅僅用了10年時間便由小型企業發展成為全國性大型家居流通連鎖企業集團，締造了一個神話般的發展奇跡。
十年前，就在家居市場初興之時，國內的建材市場還停留在攤位制集貿市場階段。當整個行業仍在本土傳統集貿模式和外資商超模式的進退拉鋸之時，居然之家卻早早跳出了這種沒有前途的纏斗。2002、2003年間，居然之家率先將攤位制市場、品牌專賣店、五金建材超市進行多業態融合，大膽創新家居建材零售模式。
2004、2005年間，居然之家又把統一收銀、統一管理、多業態經營模式進行深度融合，建立起了“家具建材主題購物中心”這一全新的商業模式；2006、2007年間，居然之家又把代表家裝的樂屋家裝和經營家居生活品的尚屋生活館納入到居然模式中來，形成了中國第一個真正意義上的“一站式”家居購物模式。對“漫長”的消費鏈條，當別人都在階段鏈條上爭奪之時，居然之家卻率先將家裝、品牌專賣、建材超市、家居用品店進行融合，打造了滿足消費的“一站式購齊”商業模式。而這些家具流通的商業模式，至今依然保持強大活力，成為家具企業不可或缺的參考。
家居商場效仿“工廠店模式”
從家具博覽中心到家居Mall，從家具采購中心到總部工廠店。隨著家居零售業態的同質化加劇，家居商場的模式也有了創新。在供給持續增加，需求持續減少的當下，家具商場的定位尤為重要，而在這樣的態勢下，“工廠店模式”應運而生。
有數據顯示，近年來我國家具出口額增速明顯放緩。在此背景下，國內許多主打外單的家具工廠轉而開拓內銷市場。與成熟的內銷家具品牌相比，外銷廠家需要投入更大的資金來進行渠道建設。以廣州黃石家私大廣場的總部工廠店模式為例，正好承接了這部分的企業需求。自工廠店運營以來來，先是在價格和服務方面給市民帶來切實的優惠，接下來又將從B2C轉向做行業加盟的B2B平臺，通過收錄國內優質商將更多的優質家具帶給消費者。
在消費者眼中，家具商場不僅僅應該提供理想的家具產品，還應提供放心的服務。通過“工廠店模式”定期組織消費者依次到旗下百家品牌工廠參觀購物，目睹家具生產流程，參與小家具制作，感受有血有肉的家具文化，從而實現產品的順利流通。家具廠家直營的模式不僅得到了消費者的認可，家具流通運營商戶也十分認可總部工廠店的營銷服務模式。
“總部集群模式”緊跟時代步伐
2012年3月30日，由中華人民共和國商務部流通司、中華全國工商業聯合會經濟部、全國家具裝飾業商會、南方香江集團聯合舉辦的“全球家居交易集散平臺發展論壇”在人民大會堂隆重舉行。在論壇現場，南方香江集團董事局主席劉志強宣布，依托國務院確定的9大物流基地，香江家居將在全國構建9大全球家居交易集散平臺（又稱“香江全球家居CBD”），旨在打造全球家居交易集散平臺和世界品牌家居總部集群，開創了流通業新的商業模式。
據南方香江集團董事局主席劉志強介紹，南方香江集團將依托國家9大物流戰略基地在三角經濟圈、長三角經濟圈、環渤海經濟圈、西南經濟圈、中部經濟圈、東南沿海經濟圈、山東半島經濟圈、東北經濟圈和西北經濟圈，開發建設以產銷一體化的家居全產業鏈為基礎、以自主創新的研發設計為核心、以電商平臺和家居文化傳播為依托的9大全球家居交易集散平臺。
香江家居規劃的9大集散平臺開創了全球家居工廠總部集群模式，由政府、企業、商業聯手打造而成，承載和服務于全國乃至全球21萬余家居企業。據了解，家居工廠可直接在香江全球家居CBD設立工廠展廳，面向全國乃至全球發展及經銷商、政府采購、企事業單位、工程機構、集體團購等批發采購。采購商、消費者直接與工廠交易，最大程度減少流通環節，降低流通成本等各項費用。
據了解，9大香江全球家居CBD，規劃建筑總面積約3000萬平方米，預計總投資額約1200億元，建成后預計可提供200萬個就業崗位，年交易量有望達萬億，可容納家具、建材、家居飾品、燈飾照明、藝術家居產品、家居用品、原輔材料等，成為承載整個家居產業的支柱。這一規模將直接影響中國家居建材行業90%以上市場份額，聚集全球進口品牌，成為全球最大的家居產業平臺。
在論壇現場，劉志強指出，中國家居產業正被傳統商貿物流和簡單服務模式束縛著，構建國家家居商貿物流戰略基地勢在必行。劉志強建議，將現有的或正在建設的國內大型家居商貿物流基地整體上升到國家戰略層面，再科學地進行統一布局、統一規劃、統一配置土地、統一政策扶持、統一金融支持。
“香江新流通模式”起航
目前，四川成都、北京東香河、南京北汊河新城的香江全球家居CBD已經正式啟動，其他的6大香江全球家居CBD也正在積極規劃籌備中。
成都香江全球家居CBD位于成都家具產業園，項目規劃建筑面積為600萬平米。其一期30萬平米的“品牌家具工廠批發城”于2011年10月1日開始運營，短期內便創造了全國家居業交易歷史新紀錄，取得了巨大的社會反響。據悉，完全建成后的成都香江全球家居CBD將會帶動成都家居產業數千億產值，成為覆蓋西部、輻射中國、面向全球的家居批發集散基地。
北京東香河香江全球家居CBD位于中國北部家居基地的中心位置，項目總規劃建筑面積達500萬平米，距北京東中央商務區僅15分鐘車程，建成后將成為輻射環渤海區域的全球家居交易集散平臺，項目一期規劃建筑面積100萬平方米，已經開工建設。
吃透縣情，理清思路。__縣是__山區扶貧開發重點縣，也是__移民搬遷的重點區域。全縣轄11個鎮139個村6個居委會，總人口23.6萬人，其中農業人口20.2萬人。2011年建檔貧困人口10萬余人，全部居住在高山地帶，地處偏遠、交通不便、地質災害頻發地區，按照移民搬遷總體部署和要求，這10萬人都屬于搬遷對象。經過科學論證，確定了“移民搬遷建社區、依托社區辦工廠、辦好工廠促就業”的總體思路。
科學規劃，多策驅動。1、堅持科學規劃。2011年實施移民搬遷工程之初，我們就制定了“一城十鎮百村百社百工廠”的城鄉發展規劃，即：做大縣城，加大縣城吸納人口的能力；做強十個鎮，增強集鎮吸納人口和就近就業的功能；把全縣192個行政村合并為100個大村；依托100個大村建設移民搬遷集中安置區，對搬遷人口過100戶的安置區配套建設農村社區；依托農村社區建設100個社區工廠。2、加大政策扶持。一是解決用地問題。在社區規劃建設時預留社區工廠用地指標；由縣鎮政府就近租賃門面房提供給社區作為社區工廠廠房，免費使用三年。二是解決資金問題，縣上多方籌措2000萬元專項資金用于貸款貼息，累計獲得貸款1.05億元。三是解決技術問題，大力開展職業技能培訓，年培訓人數達到3000人以上。3、突出招商引資。每年由縣級領導帶隊，分批次赴北上廣深等地開展招商活動，重點是鼓勵__籍在外創業成功人士返鄉辦廠。2011年至今，全縣共招回__籍在外創業成功者45名，其中28人創辦了社區工廠。同時，組織社區居民發展刺繡、竹編、棉鞋等旅游產品加工業。4、實行干部包幫。政府始終扮演著旗手、助手、推手的作用，千方百計為社區工廠提供“保姆式”跟蹤服務。
社區工廠，一舉多贏。5年來，全縣先后建成移民搬遷集中安置區130個，搬遷貧困群眾4.8萬人，建設農村社區75個，創辦各類社區工廠32家，其中電子元件加工廠18家，手套、棉鞋等加工廠7家，其他行業7家，共吸納就業3000余人，年創造產值1.8億元以上，先后幫助2500余戶貧困戶摘掉了“貧困帽”。
1、為移民搬遷“穩得住、能致富”奠定了一個好產業。對有一定[，！]文化基礎的青壯勞動力，通過職業技能培訓統一組織送出去打工；對因需要照顧家庭而留在社區的婦女、中老年勞動力等，通過生產技術培訓統一安排在社區工廠就地就業，全縣1.52萬搬遷戶基本做到每戶至少有1人在外務工或在社區工廠就業。2、為精準扶貧、精準脫貧找到了一條好路子。首先，將高寒邊遠山區戶、地質災害危險戶及危房戶等作為必須搬遷的對象；對確實因經濟困難而無法搬遷的貧困戶，政府在農村社區內統一規劃建設安置房，貧困戶無償周轉使用；對五保戶統一安置到農村敬老院實施集中供養。其次，對搬遷的貧困人口，能送出去打工的經過培訓送出去，不能出去的通過社區工廠安置就業。第三，縣上籌集200萬元，實行特困人口“帶資入企”，社區工廠每吸納1名特困人口就業，就可無償滾動使用3000元“崗位保證金”。3、為解決農村“三留守”問題提供好辦法。丈夫外出打工“掙大錢”致富，妻子在社區工廠上班“掙工資”養家，既照顧了老人孩子，又成就了各自事業。4、為發展縣域經濟搭建了一個好載體。全縣手工制造業、電子元件加工業、農產品加工業蓬勃涌現，技能培訓、物流快遞、電子商務等三產服務業跟進發展。
太古飲料集團是可口可樂公司在中國內地最大的合作伙伴，在內地有7家裝瓶廠。上世紀90年代，太古集團進入中國市場，經過幾年的高速增長，遇到了一系列管理難題：競爭激烈、企業增長放緩、客戶經常抱怨缺貨、生產和庫存也時常處于無序狀態；尤其是節假日或不期而至的炎熱天氣帶來的突發訂單，常常使得太古飲料措手不及，要么短缺運輸資源，要么庫存已空，這些情況導致客戶滿意度不斷下降。
此外，由于太古飲料在內地實行多點制造策略以服務于不同區域市場，產品類別也在不斷增加，他們的采購、生產和配送的管理復雜度開始加大。而“買得到、買得起”是他們的原則，他們認為，如果在任一消費者想購買產品的地方斷貨，對企業而言，都是一種損失。1999年，太古飲料在杭州的裝瓶廠開始了供應鏈管理的變革之旅。
在他們看來，如果貨架上空空如也，消費者會失望離開，并心生不滿或轉投競爭對手，從而影響可口可樂的市場份額和客戶滿意度；而庫存過多或不平衡，又會增加資金占用成本，影響資金使用效率，并且帶來產品貨齡老化、產品破損等一系列問題。因此，當時采用的變革方案是從需求管理入手，建立基于銷售預測基礎上的供應鏈計劃管理體系。
一、流程先行
太古飲料集團的供應鏈管理優化工作分為三個階段：第一階段，他們首先在杭州裝瓶廠展開D&OP(Demand & Operation Plan，需求和營運計劃)項目。這個項目通過推動10大流程，建立了一個基于需求預測管理的供應鏈計劃流程。過去，太古飲料沒有需求預測這樣的職能，部門之間也沒有適當的數據交換，通常是生產、銷售、儲運工作各做各的業務計劃，彼此沒有協調。
歷經兩年的D&OP項目實現了太古飲料供應鏈計劃管理的標準化運作流程。在杭州實施完畢后，太古飲料將這個標準化業務流程推廣到其它6家工廠。這個項目的最大意義在于，太古飲料在這幾家裝瓶廠形成了統一的業務流程和文化。此外，還在各廠分別建立了供應鏈計劃中心，主管整個工廠運作的預測和計劃，再以這個部門為引擎，將采購、生產、工程和儲運部門整合為統一的供應鏈部門。
經過幾年的流程再造，太古飲料各工廠在擁有相同的標準業務流程基礎上，才有可能實現工廠與工廠之間的生產代加工，實現整個系統的產能最大化。之前，太古飲料在內地的7家裝瓶廠各自運營，沒有一家工廠能生產出全系列產品。有的工廠只有PET瓶生產線，有的工廠則只能生產碳酸飲料。因此，在變革的第二階段，太古飲料從整個集團的角度出發，增加了一個中央規劃功能，于2002年成立了太古飲料集團供應鏈計劃中心。這個中心的第一任經理黃縱葦說：“我們可以通過了解整個集團的需求和庫存以及產能狀況，以統一的規劃預測做出最經濟合理的資源分配。”
太古飲料集團供應鏈計劃中心作為太古飲料供應鏈變革產物的新部門，是整個集團采購計劃、生產計劃和中央配送計劃的協調單位，通過運用各種預測工具和計劃方法，他們要確保太古飲料各分支機構產生正確的銷售預測，進而協調供應鏈各部門的運作，以期達到運作成本效益的最合理搭配。
二、平臺的力量
幾年來，太古飲料供應鏈變革的經驗證明，供應鏈的轉型是以流程為主導，而不是以軟件系統為主導。因此，在經過3年的流程變革后，太古飲料才出于建立統一的供應鏈管理平臺的需要，引進了供應鏈管理軟件供應商JDA的APS(Advanced Planning and Scheduling，先進規劃與排程)系統，建立了一個整合的系統平臺，從而支持整個太古集團飲料市場區域整合的規劃與協調。這是太古飲料供應鏈變革的第三階段。APS系統令太古飲料擁有了追蹤及預測顧客需求的功能，使他們對產品流量的調整更加精確，并有助于降低存貨、提高交貨效率。
理論上講，JDA的APS系統是利用IT及規劃技術，如基因算法、限制理論、作業研究、系統仿真及限制條件滿足技術等，在考量企業資源(主要為物料與產能)、限制條件與生產現場的控制與派工法則下，幫助企業規劃可行的物料需求計劃與生產排程計劃，以滿足顧客需求及面對市場競爭。一般而言，有效的APS系統可以讓規劃者快速結合生產信息(如訂單、途程、存貨、BOM與產能限制等)，作出平衡企業利益與顧客權益的最佳規劃與決策。
三、APS系統發揮出色源于業務流程的優化和再造
從某種意義上，APS系統幫助太古飲料建立了一個科學的模型，不但能夠預測短期（3個月）市場需求，也能預測中長期（18個月）市場需求；并且還可以綜合庫存信息、采購周期、采購規模效應、生產周期、生產產能限制、配送網絡限制、運費等各種因素，生成成本最低化的短期生產、采購和配送計劃，以及中長期的產能規劃，供管理層做決策參考。
自從2003年底完成APS系統實施后，太古飲料的需求管理已不再是由工廠計劃部門運用軟件工具進行簡單的短期預測，它成為貫穿企業整個供應鏈、產品開發、技術戰略、服務支持和組織設計等一系列活動的短期和長期的需求預測與管理。一般情況下，給制造商和原料供應商突發性地做一個基于新需求的新計劃可能是災難性的，因為它極可能帶來組織上的浪費、混亂和停工。這種負效應使得企業即使面臨市場改變，也會因可能發生的破壞效應而不敢重新計劃。但有效的軟件系統，就能突破這種局限。
其實，每個產品每天在某個區域產生的銷售波動是有一定規律的。在不同地方，人的需求、消費習慣和購買能力，以及季節、節日等因素都可能成為一個重要的變量指標。因此，為了確保預測的精度，太古飲料的供應鏈計劃在每個預測計劃里，都會同時提供4個可能的場景再進行分析，以提供不同情況下，這個預測可能波動的范圍。這樣，摸索把握關鍵的管理控制點，在信息系統中配入合適的業務原則，使他們的需求預測更加精準。
深圳控股（00604）日前披露的2015年年報顯示，2015年深圳控股累計合同銷售額達160億元，同比大幅上漲116%，大幅超目標45.5%，土地儲備規劃總建筑面積也達近1000萬平米。
在深圳控股日前舉辦的2016年新品會上，深業集團副總裁董方表示，深業控股2016年計劃合同銷售金額185億元，比去年實際合同銷售增長16%。同時，董方還重點描繪了十三五發展戰略規劃及舉措，通過三大重點工作實施，推進實現“城市空間價值塑造者”的品牌愿景。
積極探索轉型
作為深圳市政府最大的國有房地產公司深業集團旗下香港上市平臺深圳控股，其“十三五”戰略規劃大方向已謀定。據董方介紹稱，未來五年深業的發展路徑將是“一平臺、兩中心、四公司”。具體而言，“一平臺”將搭建資本金融平臺，“兩中心”即組建產品研發中心、營銷中心，“四公司”即搭建智慧園區運營公司、住宅物業管理公司、商業管理公司、服務式公寓運營服務公司。
“這幾大戰略措施是深業能否順利實現轉型成功的關鍵環節。”董方表示，“未來深業要形成以地產開發業務為核心。培育具有核心競爭力的運營服務業務和具有價值增值的資本金融業務，形成相互協同、可持續發展的業務架構。”
據悉，深業力爭在“十三五”期間實現1-2個運營服務平臺和1-2家高科技企業的上市。隨著深圳城市核心位置的物業資產價繼繼續凸顯，未來深業還將借力資本市場，推動物業資產證券化。
就目前深化改革的進程，深業相關管理層表示，集團在輕資產運營平臺整合及戰略新業產業培育方面均已進入實施階段。按照實施方案，均涉及混合所有制改革、管理層和核心骨干持股方面。
在深有9個項目在售
關鍵詞：精益生產；生產線平衡；OEE；FMEA
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）32-0056-02
1 案例實施背景
K公司是一家生產汽車被動安全系統產品的中美合資企業，公司主要從事汽車安全系統的設計、開發、測試、制造以及銷售。產品包括方向盤、安全帶、安全氣囊模塊及汽車安全系統集成。通過引進先進的產品開發和制造技術，公司已成為國內具有競爭優勢的汽車被動安全系統供應商。成為中國乃至世界上最優秀的汽車被動安全產品及系統集成供應商是公司的愿景。公司通過精益生產理念在公司的全面推行，使得公司運營得到有效的管理和監控。在運作上通過設立的運營目標并建立各相應的運營績效管理指標及具體的細分指標以跟蹤目標指標的達成情況，其中包括安全、內外部質量表現、運行效率，如：庫存周轉率、供貨及時率、人工效率、關鍵設備綜合效率OEE等對運行質量進行衡量和考核，以持續改進運營質量。
由于公司的客戶涉及國內主要的整車廠，包括合資和本土的主機廠，而且方向盤，氣囊，安全帶三大產品品種多，這樣公司的客戶和業務多元化一方面減少了公司市場風險，但另一方面對制造運營團隊提出了高的要求，特別是不少本土主機客戶產量需要波動較大，如何有效地進行客戶產量需要與生產能力策劃包括生產線平衡策劃使設備綜合效率、人工效率和庫存周轉率等運作指標有較好的表現提出了高的要求。公司的平臺化戰略為多產品的共線生產營造了有利的產品線條件，也為推進精益生產提供了幫助。公司的精益制造系統成為公司運作體系的一部分，精益制造體系的6大原則：全員參與、標準化、準時生產、制造質量、價值流和持續改進使得精益生產理念在公司全面展開。其中標準化生產是精益生產的基石，通過均衡生產、柔性化生產及節拍管理使得準時生產的理念得到落實從而實現了庫存管理，通過有效的過程策劃將防錯和制造過程控制落實過程策劃中以最求制造過程質量BIQ（build in quality）。產能需求與生產線平衡策劃，主要是通過滾動的5 a業務計劃確定客戶產量需求，通過客戶產量需求確定各產品的節拍時間及產能規劃。在產能規劃中節拍管理、標準化作業、生產線標準化及柔性化生產及均衡化生產等精益生產理念和要求必須在生產運作中體現和管理，否則很難完成精益的產能規劃和管理。
制定實際節拍時間（ATT）以滿足客戶需求節拍時間（TT）并防止過度生產。
節拍時間TT（s/個）=某時期可用的生產時間（s）/同一時期客戶需求量（個）。要求ATT略微小于TT時間。通過生產線各工位的時間研究識別和消除瓶頸的工序節拍時間，釋放生產線的整體產能以充分挖掘投產規劃產能，并匹配主機廠產品規劃節拍（TAKT）；通過定期對實際節拍與客戶節拍時間審核評估，使工廠可供生產該產品的時間能更充分滿足客戶的需求量（包括潛在需求變量）并使得產能得到有效的利用。同時關聯“柔性生產”要素，“標準作業”要素和作業節拍標準化和“快速換線”要素；實現總體投入產出比最大化，以及實現在制品庫存最低化。節拍管理是生產線規劃和設備等固定資產投資管理的重要管理工具。滾動的5 a業務計劃確定客戶產量需求，通過客戶產量需求確定各產品的節拍時間及產能規劃。以預拉緊安全帶為例：客戶最大年需求量76萬。根據公式計算，我們的TAKT應該是24.9 s，而根據現有生產線分析，2014年我們的ATT為31 s，能夠滿足2014年的生產，但是已經高于2015年的TAKT time。為了滿足客戶需求，我們在2014年的上半年啟動了生產系統的改進。
2 實施過程
2.1 生產線平衡分析
安全帶生產線的布局圖如圖1所示，節拍圖標如圖2所示。
通過以上圖可以看出，在現有的生產線上平衡率僅為=82.4%。瓶頸工位為31 s，距離TAKT time 22時間還有相當大的距離。
2.2 措施分析
對生產線每一個工位進行分析和討論，得出了如下的改進方向：
①OP2工位通過合并工位，縮減搬運時間，使用自動下料裝置把節拍從27降低到20。
②OP3通過開發自動化程度高新設備，降低設備運行時間把節拍從26降低到21.5。
③OP4通過調整工序，合理利用設備運行時間把節拍從28降低到21。
④合并OP5到OP7，取消OP8，通過開發自動化設備把OP6 從27降低到21。
經過公司內的反復論證，決定于2014年5月實施以上的改進項目。
2.3 實施驗證
歷時4個月的改造，同時也攻克了幾大難點：
①完成OP3的自動化設備；②完成了OP6的全自動上料和加工設備；③開發了生產線監控系統軟件，從人、機、料、法各方面完成對生產狀態的監控。
2.4 改進后的效果
改進后的效果示意圖如圖3所示，節拍圖表如圖4所示。
改進后的生產線平衡率為93.7%。
2.5 總結成果
2.5.1 節 拍
節拍從31降低到21.5，生產人數從9人降低到7人，換線時間從20 min降低到10 min，產能提升40%；場地利用率提升20%。
由于安全帶的CPT生產線是平臺件產品生產線，生產線釋放出的產能為新產品投產騰出了產能空間。在產能需求生產線平衡策劃過程中，為有效平衡客戶產量需求、設備利用率、人工效率，包括生產線平衡最終實施ATT
2.5.2 標準化作業
通過構建操作者與料、機的最佳組合，以最有效的方式，最低的浪費來開展工作，也是節拍管理的基礎。通過對對作業順序、節拍時間和在制品等建立規范建立細化操作規范，使操作規范易于理解；同時標準化作業是改善的基礎，為持續改進建立基線，使得每一位員工參與持續改進，追求最高水平的安全、質量和效率。而標準化則是防止企業管理水平下滑的制動力。沒有標準化就不可能將運作維持在較高的管理水平。公司通過作業指導書（ODS）、標準操作表、工作組圖三個文件規定了標準化操作的要求，明確了作業步驟，操作順序，每個作業步驟的時間，確定節拍時間。同時標準化作業除了生產線操作崗位的標準化外，還包括非周期性作業如設備維修、班組管理等。標準化要求相關文件清晰地描述了工作過程，正確標識在制品、線旁庫存和線邊工具，還需考慮操作人員隨線移動和線旁靜止物料及工具的相對位置等。班組長理解并參與減小實際節拍時間（ATT）和周期時間（TT）間差異的工作，班組參與標準化工作的持續改進。生產、質量、物流、維修等支持團隊也參與到標準化作業的制定和持續改進工作中。此外，標準化作業培訓，對員工的資質、新員工、輪崗員工的應知應會培訓方式、員工的能級評估及多能工培養和評估進行規范，使得標準化作業能很好地得到落實，也確保上崗員工具備應有的資質；提高現場員工培訓的效率和效果，通過“一崗多能”實現人員的柔性化。
2.5.3 產品制造平臺標準化及柔性化生產
安全帶產品平臺化戰略為多產品的共線生產創造了條件，幫助實現制造平臺的標準化，安全帶生產線策劃規范包括關鍵過程的標準化（工藝標準、關鍵設備標準、工裝模具標準等）；確定了關鍵過程如縫紉、裝配、鉚接、在線檢測等。安全帶工廠的產品平臺的GMR、YLR、M2K及前排、后排、插鎖及腰帶等產品的典型平臺產品，我們制訂了相應的平臺產品制造標準。產品的制造平臺標準化，在關鍵過程平臺化的標準上，我們從如下幾個方面進行規定：
①安全、能源、環境標準、生產線產能；②節拍及生產線平衡柔性配置；③生產線布局標準；④共線生產要求和快速換模；⑤人機工程標準；⑥生產線防錯標準；⑦物料包裝和線旁物流標準；⑧條碼系統標準；⑨追溯系統標準；？？？生產線標準化操作標準；？？？生產線控制系統機械、電氣，PLC、軟件標準；？？？TPM標準；？？？ANDON系統標準；？？？元器件標準化；？？？生產線資料標準化。
以第6項生產線防錯要求為例：
①我們制0定了防錯的等級D/P FMEA的RPN值分析：FMEA中凡遇下列情況任意條件必須采取防錯措施以減少風險性：嚴重度數>7；頻度數>5；探測度>6；RPN>80不同客戶的特殊要求，則按客戶要求。
②以往同類產品的質量信息：內部生產區域缺陷反饋、內部AUDIT質量反饋、分層審核發現問題等。外部客戶現場抱怨問題、記錄的質量缺陷、客戶抱怨等。
③產品質量關鍵控制點：關鍵質量控制點：KPC/KCC、客戶特殊要求、客戶關注點等。
④同類產品的經驗教訓，根據防錯數據庫內容。
⑤防錯類別與等級。防錯主要類別：
產品設計的防錯――例如重新設計、消除錯誤條件、對稱或不對稱設計等。
機械防錯――例如工裝和設備裝置改變或增加檢測工具，防錯工裝等。
技術工藝的防錯――例如改變加工步驟、產品工藝等。
電氣防錯――例如感應頭，光纖和攝像頭等。
軟件防錯――例如掃描條碼，控制產品狀態等。
人員的防錯――例如增加技能矩陣、控制圖表、現場操作檢驗步驟等。
⑥防錯的等級：
等級一――在連續的后道工序中探測出錯誤、缺陷。
等級二――在本工序中就能探測出自身錯誤、缺陷。
等級三――在本工序中不可能制造出錯誤、缺陷。
通過以上的措施可以重復實現生產線的共線生產及柔性化生產，盡可能減少設備投入充分提供設備的利用率，同時生產產地面積也得到了有效的控制，充分挖掘了場地的價值。
3 結 語
對標競爭對手及行業最佳實踐，安全帶工廠需要不斷尋找和研究類似產品或業務流程的最佳實踐，以最佳實踐為進行對標與工廠現狀進行比較、分析、判斷，從而使自己得到不斷改進，創造優秀業績的良性循環。精益生產和運營管理的持續改進是無止境的，通過全員的參與改善和持續改進活動來獲得公司持續的競爭力提升。事實上，工廠在產能需求與生產線平衡策劃中，雖然通過運用精益生產的理念不斷挑戰新高度和目標，但在不少方面還需要進行提高，以不斷提升工廠的競爭能力。目前工廠需要改進的方面：與行業一流企業的運營能力的對標工作還需要加強，以發現運作過程中差距。結合平臺化戰略，進一步探索生產線柔性化及快速換線的能力通過對生產制造技術的不斷地探索和研究提高生產效率，提高自動化。計劃管理借助IT技術的生產計劃管理（均衡化生產）能力和績效還有待提升，使得庫存管理及庫存周轉能力得到提升；標準化作業、標準化作業培訓工作、以及改善工作在基層進一步深化，使得精益生產能進一步在基層落地，精益體系還需要在公司的各個層面和領域得到落實并不斷完善。
參考資料：
“有前瞻性的公司和政府機構，必須要評估一下，倘若無法解決水跟能源的問題，我們將會面臨多大的風險。為了減少和避免這樣的風險，我們要做的是：跟其他的合作伙伴合作，整合資源、節約，并進行長期的業務規劃，唯有如此，我們才能更好地保證資源的可持續供應，從而保證經濟和社會的發展”。
2012年4月27日，在由陶氏化學公司旗下的陶氏水處理及過程解決方案業務部攜手《WTO經濟導刊》在北京舉辦的首屆“水資源管理與城市可持續發展”論壇暨《中國渴求水資源》報告儀式上，陶氏高新材料事業部亞太區總監Diego Donoso鄭重表達了陶氏對水資源管理這一可持續發展重要議題的重視和暢想，得到了來自水處理產業鏈中的相關企業、政府機構、研究專家以及眾媒體等與會代表的共鳴。
與會者分析認為，盡管中國水資源由于氣候、地理條件等原因形成了比較復雜的發展現狀，但是整體上由于政府在政策和市場機制上的調整，中國的水資源保護與有效利用的狀況整體向好，且水處理產業作為一個新興領域，發展潛力很大，企業、政府、協會應該發揮各自的優勢，進行合作，共同探討一些推動相關行業、領域健康可持續發展的商業模式，共同破解中國快速的工業化、城市化發展進程中的水資源緊張、用水安全、水污染等問題。
《中國渴求水資源》報告：中國水資源問題復雜、各種挑戰日益嚴峻
會議同期的《中國渴求水資源》報告顯示，中國大約3億人用水不安全。據世界銀行稱，中國水污染每年直接導致6.6萬人死于癌癥和痢疾。
雖然中國的水資源總量占世界的6％，但是由于龐大的人口，人均只有世界平均水平的25％。在中國的661個城市中，50％的城市存在水資源匱乏問題。另外，由于中國季風氣候和各個地區所處的氣候帶等自然原因，中國的水資源在全國范圍內分布不均勻，華北和東北雖然人口占全國人口的40％，但水資源僅占全國總量的5％左右，華北的淡水資源僅為華南的25％。
到2030年，中國的需水量預計達到8180億立方米。目前，供水量僅有6180億立方米。嚴重的工農業污染和居民污水污染讓供需之間的差距進一步拉大，在全國可用的地表水資源中，有21％甚至不能直接用于農業灌溉。
在水資源利用效率方面，在1990年到2004年間非灌溉渠的農業用水的年利用率僅提高1％左右。中國工業的水資源重復利用率僅為25％。相比之下發達國家平均達到了85％。
報告還顯示，中國的“十一五”規劃和經濟危機刺激方案促進了中國污水處理行業的發展，而目前看來，“十一五”規劃之后仍有167城市沒有配套污水處理廠，現有污水處理廠僅有72％投入了運行。對大部分城市來說，水污染一直都是政府的一塊心病。
但未來還有更嚴峻的挑戰。中國政府稱，“十二五”規劃期間，高速的城市化將給中國的水資源安全帶來威脅。
出路：多管齊下共同尋求一體化的解決方案
對于如何應對未來中國水資源問題的挑戰，在專家的研討環節，眾人均從各自的角度提出了觀點。
政府：特別要注重對整個生態系統的投入
中國環境保護部環境與經濟政策研究中心主任夏光稱，在“十二五”規劃期間，中央及地方也陸續出臺了許多激勵性、約束性兩方面的政策和措施，進一步緩解水資源的污染性和緊缺性，以繼續減少污染物排放、改善民生、防范風險、推行環境基本公共服務均等化。
對此，聯合國環境規劃署駐華代表處國家項目官員蔣南青帶來的環境規劃署的建議是，除了對環保產業的扶持以及基礎設施的投入之外，還應該將水資源融合入生態系統，加強對整個生態系統的投入，如對洪水的控制、積極應對氣候變化、保證生物多樣性，因為只有生態系統作為一個整體得到保障，才能夠提供更好的水的質量和水的資源。
企業：將生態工具整合進商業決策鏈
隨著政策的逐步推進，水資源要素將在我國經濟布局、產業發展、結構調整中逐漸成為重要的約束性、控制性、先導性指標。而對更多的企業而言，如何將這種約束性的指標轉變為生產流程中的必需品，融入企業的發展決策，才是能夠實現可持續發展的推動力。
對此，美國大自然保護協會企業合作顧問朱樂提出了“生態系統服務功能”的概念，這個NGO組織所做的是通過經濟手段促進環境保護，使生態資源價值化。他在發言中介紹了2011年大自然保護協會與陶氏達成的合作案例。
主要原理是將運用科學的模型、地圖以及對生物多樣性和“生態系統服務”的分析應用到陶氏的商業決策中。目前正在做的是，首先雙方共同識別陶氏廠區周圍的生態環境及其價值，如它給陶氏工廠的運行帶來了什么樣的保證，提供了哪些資源，價值是多少。“換言之，陶氏把其工廠的運營擴大化了，也就是說，并不僅限于工廠的紅線和圍墻之內，而是把周邊的環境包括在工廠運行考慮之內。以水資源為例，不再簡單地將污水排出去，繳納污水建設費，而是盡量利用周邊的自然環境給予水的凈化功能，這種運行措施已經被陶氏考慮到工廠整體運行當中”。
環保產業：推動整個產業鏈合作創新把握轉型期的機遇
夏光在講話中提到，包括水處理業務在內的環保產業在接下來的五年產值將會翻一倍多，中國將成為世界上最大的環保產業市場。
清華大學水業政策研究中心主任傅濤進一步分析認為，自2000年以來，水處理業務逐步由政府投資運營轉為企業投資運營，其運作方式也由企業承接式轉為企業主導，這個趨勢為水處理業務提供了更多創新技術應用的空間和市場前景；由于監管標準越來越高，需要治理污水的企業的采購也更加合理，這樣的態勢也推動著水處理行業產業化程度的提升。這種市場服務體系面臨的深度、廣度和責任體系的變化，將催生行業服務模式的轉型。
成都工廠以突出的數字化、自動化、綠色化、虛擬化等特征定義了現代工業生產的可持續發展，是“數字化企業”中的典范。在工業自動化產品的制造研發方面，成都工廠遵循全球統一的研發、生產和質量標準，對訂單、財務、產品設計、生產規劃、生產實施、物流和質量進行全數字化管理。它采用Siemens PLM（產品生命周期管理）軟件，通過虛擬化的產品設計和規劃，實現了信息的無縫互聯，使工廠全面透明化。利用制造執行系統SIMATIC IT和全集成自動化解決方案（TIA），能夠將產品及生產全生命周期進行集成，縮短高達50%的產品上市時間。成都工廠前瞻性的設計還賦予了工廠極高的靈活性，可滿足不同產品的混合生產，并為將來的產能調整做出合理規劃。
在成都工廠，放眼看到的設備和采用的技術，幾乎都來自西門子，這不得不欽佩西門子在制造方面的技術實力，同時也理解了西門子工廠在生產中對每一件產品的設計與認真，因為自己也是用戶。
數字化從研發開始
新落成的成都工廠同時也是西門子全球第三個工業自動化產品研發中心，也就是說，它同時承擔著西門子全球工業自動化產品的研發任務。可以想見，研發對于這樣一座數字化工廠來說是非常重要的環節，是數字化旅程的起點。
在成都工廠，包括NX和Teamcenter在內的西門子PLM數字化解決方案是產品研發的重要工具。研發人員通過NX軟件可進行模擬設計，并可在設計中模擬組裝。這種數字化設計大大縮短了產品從設計到分析的迭代周期，可減少多達90%的編程時間，縮短產品開發周期。
完成設計的產品載著自己專有的數據信息繼續前進，通過CAM系統邁向生產線，同時，它的數據信息進入到Teamcenter軟件中，供之后的制造、質量、采購和物流等部門共享，并實時更新，各部門都會在第一時間拿到最新的數據，因此避免了傳統企業經常出現的由于溝通不暢而產生的差錯，使效率大大提升。據介紹，數字化工廠協同、快速的研發，使產品上市時間縮短50%。
數字化生產和物流
在成都工廠，一層是布局緊湊的存放原材料的高位貨架立體倉庫，采購的原材料經過檢驗后都會存儲在這里。西門子工業自動化產品成都生產研發基地卓越運營部經理戴霽明介紹說，在這個區域，進料檢驗人員采用Teamcenter中的同步數據進行檢驗，由物流管理系統將物料送入倉庫，并進行歸位，準確地將原材料放入自動化高位貨架。倉庫中有近3萬個物料存放盒，物料的存取通過“堆取料機”用數字定位的模式進行抓取，而不是用傳統的叉車搬運。
在一層的物料倉庫還有兩座升降電梯與二層的生產車間相連。每天，由西門子MES系統生成的電子任務單都會顯示在工人工作臺前方的電腦上，而西門子的SIMATIC IT系統用來進行整個生產計劃的調度。SIMATIC IT集成了工廠信息管理、生產維護管理、物料追溯和管理、設備管理、品質管理、制造KPI分析等多種功能，可以保證工廠管理與生產的高度協同。
戴霽明介紹說，生產時，由SIMATIC IT產生生產訂單，向物料系統發出指令。物料系統得到指令后，將原材料從一層的自動化高位貨架出庫，自動經輸送系統傳送至一層的升降梯，經過升降機將物料提升到二層的生產車間。之后，由工人將提升上來的物料送到它應該去的地方。
在自動化生產線上，傳感器會自動掃描產品的條碼信息，判斷下一個步驟。例如，生產表面貼裝，所有過程都是通過計算機模擬形成的。當物料上架后，SIMATIC IT給出了生產指令，進行自動生產。第一個工序是絲網印刷，然后自動進入貼片工序，之后進入質量控制點。在成都工廠，生產中，當產品要到達下一個工序前都要通過嚴格的檢驗，整個生產過程中有20多個質量控制點，以保證產品的質量。視覺檢測是數字化工廠特有的質量檢測方法，它用相機拍照下產品的圖像，與Teamcenter數據平臺中的正確圖像進行比對，任何瑕疵都不會逃過，這相比傳統生產中的人工抽檢當然要可靠和快速得多。
經過多次裝配和多道檢驗后的產品將到達包裝工位，經過人工包裝和裝箱，自動化產品就會通過升降梯和傳送帶被自動運送到物流中心或立體倉庫。
傳統制造企業要通過幾十甚至上百人密集的流水線完成的生產，就這樣在西門子的數字化工廠里被自動化地完成了，整個車間里的工人人數屈指可數。
在成都工廠落成的當天，西門子為中國工業用戶量身打造的Simatic IPC 3000 SMART也作為首款由成都工廠研發和制造的工業計算機實現了量產。西門子工業業務領域工業自動化集團首席執行官胡桉桐（Anton Huber）表示，成都工廠今后還將陸續生產西門子SIMATIC品牌的多款工業自動化產品，“西門子投資建設數字化企業，使成都工廠建成后可以立即加入西門子龐大的全球制造體系。成都工廠不僅面向本地市場，同時也為全球客戶提供高科技產品。”
2011年10月，西門子與成都高新區簽署投資協議，計劃在成都建立世界領先的工業自動化產品生產研發基地。
蘭開斯特市長雷克斯?帕里斯說，市議會在經過公開透明的競標程序后選擇了比亞迪，這有利于蘭開斯特“減少能源消耗以及保持空氣清潔”。
蘭開斯特市郊一條大道被命名為“比亞迪路”，以感謝比亞迪這位“綠色能源巨人”為當地發展作出的巨大貢獻。蘭開斯特市政府官網上刊登著市長這樣的感言：“通過與比亞迪不斷發展的伙伴關系，蘭開斯特增加了急需的就業，經濟得到極大發展。”
這條大道旁，比亞迪設在蘭開斯特的北美工廠二期擴建工程正在緊鑼密鼓地進行。2017年7月竣工后，工廠總占地面積將從目前一期工程的約1萬平方米擴大到約4萬平方米，產能將從目前的年產350臺電動大巴增加到1500臺。該工廠將成為比亞迪在中國以外最大的電動大巴工廠，也將是蘭開斯特當地最大的單體工廠。
蘭開斯特市政府經濟發展規劃部門負責人維恩?勞森說：“能夠創造巨大財富的企業是城市經濟發展的基礎，將使城市和社區居民受益。比亞迪正是這樣的企業。”
記者在比亞迪廠房里看到，一輛輛電動大巴排列在生產線上，最后被噴涂上不同顏色，交付給不同的訂貨人。
比亞迪蘭開斯特工廠目前共有當地員工567人，包括407名生產線操作工，其余為大巴設計工程師及運營管理人員。工廠二期工程完工后，還將新增上千個工作崗位。
阿爾瓦羅?西門尼斯是2016年比亞迪年度優秀員工，他和其他8位優秀員工的照片就掛在辦公區正墻上。他對記者說：“比亞迪在蘭開斯特‘拓荒’之始，我是這家工廠雇傭的第一個外籍員工……生產出第一臺電動大巴時，我非常自豪。”
高大強壯的彼得?吉布森和同伴一起在車間里運送部件。他告訴記者，和這家工廠多數工人一樣，他家就在工廠附近社區，以前去洛杉磯市上班開車要近2個小時，如今只要20分鐘，這是他來比亞迪應聘的原因之一。“當然更重要的是工作穩定，待遇良好，我有一大家人，有一份穩定的工作很重要。”
當其他人都陸續離開崗位吃午餐時，29歲的若澤?赫爾南德斯還在總裝車間的一輛電動大巴底盤下忙碌。這位年輕人原來是一家修車廠的輪胎維修工，跳槽來到比亞迪。
談到選擇比亞迪的原因時，赫爾南德斯說，比亞迪是一家清潔能源領域的大公司，綠色能源代表著未來，為這樣一個“綠巨人”工作可以使自己的職業發展有更好的上升空間。“我可不想一輩子就當一個輪胎工，我想成為工程師。”他說。
比亞迪高級副總裁李柯表示，比迪扎根蘭開斯特是互利雙贏的選擇。加州是新能源車的領先市場，比亞迪在當地招募員工，制定詳細的工人培訓計劃，設立研發中心研發高端電動大巴。本地化生產既培養了熟練的藍領技術工人，也鍛煉了技術含量極高的研發團隊。比亞迪電動大巴目前已覆蓋美國西部市場并拓展到中部，目前正向美國東部和加拿大市場延伸。
先是新勞動法的頒布，導致山東、浙江、福建、廣東成千上萬家鞋服工廠倒閉。還有石油上漲導致的原材料漲價，國內通貨膨脹導致的勞動力成本增長、人民幣升值帶來了出口訂單銳減、國家對出口退稅政策的調整，每個打擊對于利潤率原本只有10％左右的服裝工廠都是致命的打擊。
服裝行業所陷入的困境還只是一個開端，服裝行業如何過冬，成為了每家服裝企業都需要認真思考的問題。
在服裝企業“過冬”的時節，服裝企業或是轉而向管理要效益，或是轉向電子商務增加業務渠道，或是轉而從訂單加工到內銷，或是從單品牌經營轉向多品牌經營，當然也有更為保守的企業，從多元化經營(如之前的房地產、金融投資)回歸主業(回到服裝行業)，總之，服裝企業都是求“變”，在求“變”中過冬。
ERP系統，在服裝企業的應用已經有些年頭了，在服裝企業求變之際，我們且來看看，成熟的品牌型企業，發展中品牌企業，外貿加工型企業都有什么樣的“應變之道”?對ERP系統的建設與應用提出了哪些新的要求?品牌型企業：BI技
術深化ERP應用
H集團是國內服裝行業的領軍企業，2007年的銷售額超過35億，近三年的平均增長率超過20％，并且成功在A股上市。H集團在2004年完成了ERP系統的上線工作，目前ERP系統已經應用到訂貨、生產、采購、物流、分銷、零售、CRM、財務等各個業務運營環節，并覆蓋到每個分公司，80％的門店。
2008年中，H集團提出了“要學會逆水行舟”。準備改進過去跑馬圈地的粗獷式運營方式，而提出了要向管理要效益。為了支撐該業務目標，H集團對ERP系統進行了重新規劃，提出ERP系統在業務運營平臺的基礎上，整合協同管理平臺，建設經營決策分析平臺(如圖1所示)。
從圖1可以看出，H集團決意在ERP系統上進行深化應用的主要有三方面的應用：協同辦公、競爭情報系統；人力資源、績效管理系統；數據倉庫、商業智能。
一、協同辦公、知識管理、競爭情報系統：H集團之前只注重于訂單類型的、結構化的數據的收集，并不注重非結構化數據的傳輸，員工的知識共享、競爭對手情報信息的收集。而向管理要效益，意味著管理的精細化，對于提高員工的協作能力、注意員工知識的共享，關注市場及競爭對手情況，在業務運營的基礎上，實現更順暢的協同管理。
二、人力資源、績效管理系統：在保證所有數據(結構化、非結構化數據)通過ERP平臺進行運轉之后，還需要實現更為關注企業的運營績效。那么，在ERP系統的基礎上，HR管理、績效管理，也是實現向管理要效益的保障手段之一。將企業的管理效益通過績效評估系統，細分到每個流程、每個員工上，并可以通過績效評估系統，對企業的管理效益進行持續改進。
三、數據倉庫、商業智能系統：H集團的ERP系統已經運營了幾年，積累了大量的業務數據。08年之前，由于H集團主要關注業務拓展，ERP系統也是作為業務管控平臺來應用，并沒有意識到這些業務數據對企業的重要性。即便是認識到數據分析的重要性，但因為沒有比較完善的業務分析模型，無法對散落在系統中的數據進行有效利用。
而H集團向管理要效益，就需要用利用BI(商業智能)技術對企業的運營狀況進行整體分析。H集團通過知識管理系統、協同辦公系統建立起了一個相對完善的業務分析模型，通過人力資源系統建立了績效管理模型，為商業智能系統的實施提供了業務方向。使得商業智能系統成為上述兩個系統的技術分析平臺。
服裝行業是一個非常具有特色的行業，因此，H集團采用了符合服裝行業特色的BI系統，該系統的整體業務模型如圖2所示。
四、ERP系統深入應用涉及到的系統整合：無論是協同辦公、績效管理還是商業智能平臺，都要考慮到與ERP系統進行有效整合。得益于H集團在ERP系統選型之前，選擇的是基于Webservice平臺的系統，因此該系統很容易就拓展成為基于SOA的ERP系統，并且在后續的協同辦公、績效管理系統上都基于SOA進行系統整合。并且H集團的軟件供應商是一家技術強勢型企業，也為H集團進行ERP系統擴展提供了技術保障。
成長型企業：電子商務拓展ERP應用范圍
中國龐大的網民群體、越來越好的互聯網環境及越來越普通的網上購物方式，使得任何一個傳統行業的企業，都不應該忽視這一龐大的潛在客戶群體，以及“電子商務”這一新的業務模式。
傳統行業與互聯網如何整合，如何發揮“水泥+鼠標”的最大威力，這是任何一家企業都需要去面對及回答的問題。
在鞋服行業，自2007年以來最熱的一個名詞是“網絡直銷”。它是一家叫PPG的公司燒起來的一把火。沒有工廠，沒有實體銷售門店，僅僅憑呼叫中心和互聯網，還有鋪天蓋地的平媒、電視廣告，不足1年半的時間，PPG已經躋身國內襯衫市場前三甲。可以說，PPG它開創了國內服裝企業商業新模式。
電子商務，一種新的業務模式，對于大多數成長型服裝企業而言，在專賣店數量、店鋪位置無法撼動行業領軍企業的時候，在互聯網開辟新的戰場，采用新的業務模式以求在市場中占得一席之地，也成為很多服裝企業的選擇。
B公司，成立于2006年的新服裝企業，主要經營針對白領人士的高級正裝、休閑裝，也制定出了自己的電子商務平臺方案，并確定了將電子商務平臺與ERP平臺進行有效整合，使ERP系統的應用插上電子商務的翅膀，幫助企業騰飛。B公司電子商務的規劃(如圖3所示)。
在上述規劃中，不僅可以為B公司提供集物流、資金流、工作流于一體的解決方案，幫助B公司開展網絡直銷提供完整的平臺支持。同時還可以為B公司基于客戶網上團購業務(B2G)，商網上訂貨業務(B2B)等不同業務解決方案。實現了基于ERP、B2B、B2G、B2C四位一體的整體信息化解決方案。
在B2B方案中，通過Internet為分公司、商、經銷商提供商品展示、樣品評審、訂貨投票、在線下單、訂單評估、訂金支付等；同時將上述業務功能與ERP進行整合，實現基于ERP系統的B2B業務拓展。
在B2G方案中，通過Internet為公司團購業務人員以及團購客戶提供了一個全新的網上業務平臺，包括客戶信息、量體數據、業務跟蹤、網上下單、訂單跟蹤、售后服務等功能。實現團購業務人員隨時隨地都可以實現業務跟蹤與反饋；同時也提供了一個完善的
業務平臺，供團購客戶自主完成網上作業。
在B2C方案中，通過Internet為消費者提供了一個新型的購物環境――網上商城，包含網上購物、在線支付、積分、促銷、物流等功能；同時基于ERP系統，集成強大的后臺管理系統，實現與ERP系統業務流程管控的無縫連接，將電子商務業務信息與ERP實時交互，從而構建網上網下相結合的完整信息化解決方案。
當然，在實施該方案的時候，B公司也碰到了如下問題：ERP系統如何與電子商務系統，特別是網上直銷系統的整合。B公司在電子商務上做的第一步工作就是，在公司的網站上增設了網上直銷的模塊，直接找原來的網站設計公司，花上半月一月的時間就把功能給完成了。
但在做完才發現，網上直銷的訂單如何流轉到ERP系統中?網上銷售的貨品倉庫中還有沒有?是否要展示出來?剩余庫存，在渠道內庫存有多少?庫存結構是怎么樣的?這些產品在網店中如何陳列與搭配?訂單流轉到ERP系統之后，如何讓客戶查詢到該訂單的進度?是在處理訂單中，還是配發中，或者是已經發貨?發貨物流公司是哪家，單號是哪個，哪天能到貨?所有的這些問題都需要ERP系統與網店進行整合應用才能回答。
因此，B公司又將電子商務系統進行更進一步的升級，實現電子商務系統的所有流程與ERP系統對接，包括訂單、庫存、支付、商品搭配、積分兌換、物流進度等，實現ERP系統從業務支撐平臺到業務運營平臺的轉變。
轉型企業：從制造到品牌管理的ERP應用
在2008年消失的服裝企業中，大部分以代工廠為主，由于不再有低勞動力成本優勢，不再有人民幣的低匯率優勢，10％～15％的利潤空間已經不復存在，也就只有關門。但還有更多的代工服裝企業選擇了堅決生存，堅決在求變中生存。這類型的企業，之前除了有一定的低成本優勢之外，也積累了一定的產品設計與工藝能力。
在2008年出口不暢的情況下，他們勇敢地選擇了內銷，選擇了加入運營自有服裝品牌的策略，決心通過品牌得到高溢價，而不只只是靠“血汗工廠”的名頭掙一點加工費。要想掙品牌溢價，就得有大量投入，而且這些投入不像建工廠，招工人原來這些熟套的活，而更多的是在人力資源及品牌知名度上進行投入，建團隊、找設計、做品牌宣傳，當然，還有非常重要的一點是：ERP系統改造。