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關鍵詞:商業銀行；國際化戰略；國際化人才；培養機制
隨著我國經濟的持續快速發展以及金融改革的不斷深化,我國商業銀行紛紛提出了更加高遠的戰略目標,走國際化道路成為中資商業銀行的戰略重點之一。如何在與國外大型銀行的競爭與合作中學習其國際化經營的經驗和能力,無疑已成為中資商業銀行國際化戰略的首要問題。因此,學習戰略是中資商業銀行國際化經營的必然選擇,中資商業銀行應站在戰略的高度上,以全球為市場、以知識為源泉、以學習為手段來培育和發展國際核心競爭能力,構筑國際競爭優勢。
一、中資商業銀行國際化所需人才的特質
中資商業銀行國際化戰略所需要的國際化人才,一是要能夠制定投資并購策略和方案并推動戰略落實;二是要能夠組織領導中資商業銀行海外投資新設、對外參股、兼并收購的實施工作;三是要能夠根據授權代表總行或集團公司對被投資并購機構行使股東權利等。這就要求中資商業銀行的國際化人才應具備三種國際化能力:
一要有國際營銷能力。面對外資銀行搶灘中國以及中資商業銀行走出國門、積極參與經濟全球化的市場競爭,中資商業銀行應迅速培育自己的國際營銷能力,在國際市場競爭中不斷發展壯大,建立全球化的市場網絡體系。
二要有國際人力資源開發能力。對于一個跨國經營的中資商業銀行來說,如何培育本土化的國際人力資源開發能力,選擇自身發展所需要的各種人員并對他們進行合理的搭配,直接決定著國際化的成敗。
三要有國際研發能力。在知識經濟條件下,本土化的國際研發能力是國際化經營的商業銀行成功拓展全球市場的關鍵。商業銀行應充分利用當地的技術研發力量進行本土化研發,不斷開發創造新的產品和技術支撐,提升中資商業銀行海外分支機構在東道國市場上的國際競爭優勢。
二、中資商業銀行國際化人才培養的路徑
國際化為廣大中資商業銀行提供了一個近距離學習合作伙伴或競爭對手新型經營理念、先進的管理模式、優秀的企業文化和創新意識等隱性知識的機會。這些隱性知識植根于合作伙伴或競爭對手的組織內部,只有通過本土的、互動的近距離學習,才能為中資商業銀行所獲取,從而延伸其國際營銷、國際人力資源開發和國際研發能力。
(一)外向國際化與本土學習
一是通過設立海外分支機構進行國際化人才培養。中資商業銀行的境外機構分布在亞洲、歐洲、美洲、非洲和大洋洲,業務范圍涵蓋商業銀行、投資銀行、保險等多種金融服務領域,并且大多已經做到經營本土化、研究與開發本土化和企業風格本土化。在瞬息萬變的全球市場中,這些海外分支機構的本土化過程培養了一批國際化人才。二是通過跨國并購進行國際化人才的培養。跨國并購可快速獲取被并購銀行的客戶、網絡及人力資源等,進而培育和發展新的核心能力,實現自身國際化能力的迅速積累。
(二)內向國際化與互動學習
一是中外資銀行合作中的互動學習。中資商業銀行引進外資戰略投資者的目的有三個:補充資本金、學習國外先進的管理經驗和引進先進的技術。雖然實際效果有待改善,但總體上看,中外資銀行的股權合作還是良性發展的。尤其是各中資商業銀行伴隨著與境外戰略投資者的股權合作而開展的一系列培訓合作,如RBS集團為中國銀行提供了在司庫、財務管理與戰略規劃方面的培訓支持,匯豐銀行向交通銀行審計部派遣了專職技術專家進行了6個月的咨詢培訓,華僑銀行向寧波銀行提供了500萬美元的培訓款專門用于管理人員和員工的培訓。在中外資銀行合作中,中資商業銀行從管理經驗與能力、文化影響、學習控制手段等方面開展與外資銀行的互動學習,使中資銀行擁有了更多的國際化競爭能力。
二是中外資銀行在競爭中的互動學習。中資商業銀行與外資銀行不僅在合作中互相學習,而且業務競爭中也會互相學習,因為競爭會使外資銀行的“市場示范效應”、“金融創新的示范效應”表現得更淋漓盡致。外資銀行在華的快速發展,使中資商業銀行清晰地認識到競爭是學習過程的開始,中資商業銀行結合市場實踐不斷總結和完善競爭中的學習機制,提高互動學習的效率,可以實現國際化知識的獲取與內化。
(三)雙向國際化與人才培養的協同和整合
中資商業銀行國際化使其經營活動與學習活動分布在全球不同的環境,并以此作為獲取競爭優勢的支點,但這些分布于不同環境中的活動必須彼此聯系和協調起來,才能獲得全球擴展的優勢。
1.雙向國際化與人才培養的協同效應
中資商業銀行利用外向國際化中的本土學習和內向國際化中的互動學習,并使兩個過程中分別掌握的國際化知識進行協同,即充分利用能夠獲益的各種潛在機會以及這些潛在機會與公司技能之間的緊密關系,實現成本減少或收入增加。從這一意義上講,動態環境中的中資商業銀行必須協同其內外向國際化的學習路徑,通過持續的培訓學習過程維持國際化人才知識與能力的獨特性。中資商業銀行在實施互動學習與本土化學習路徑的基礎上,應迅速構建全球的培訓學習網絡,通過內外向學習培訓促進國際化人才培養的有機協同和國際化知識的交流與共享。通過全球學習培訓網絡協同內向國際化中的互動學習與外向國際化中的本土學習,使中資商業銀行現有的國際化知識存量重新組合協同起來形成新的知識。如果這一組合所創造的新知識與中資商業銀行的國際化組織能力和技術能力相匹配,中資商業銀行就基本實現了國際化人才培養的協同。因此,在全球學習培訓網絡的支持下,中資商業銀行才有可能在國內外市場建立競爭優勢,并最終獲得可持續的戰略發展。
2.雙向國際化與人才培養的整合效應
全球學習培訓成功的關鍵是要使國際化人才進入世界主要市場以獲取競爭能力和當地知識,同時在全球市場對競爭活動和各地知識進行有效整合。全球學習培訓戰略能幫助中資商業銀行擺脫把各國市場分割對待的做法,從而在中資商業銀行內部整合分散在各國市場中的資源與優勢,以爭取最大限度地有效配置國際化人才資源。在全球學習培訓網絡中,包括總部和海外機構在內的每一個節點都能在國際化知識的獲取、轉移和創新中發揮作用,而來自于每一個節點的國際化知識都被整合進整個網絡中以便產生出新的知識并將其轉移到需要的任何地方。
內向國際化的運作與外向國際化的運作是相互聯系的,因此,國際化人才培養的整合更加強調全球學習培訓過程的本質應是將中資商業銀行在世界各主要市場上的競爭行動和知識技能整合起來,服務于全球經營戰略的總體目標。具體而言,中資商業銀行可在內向國際化中通過與來華外資銀行的互動學習,吸收并積累適應于外向國際化階段的必要經營知識;同時在外向國際化中實施本土化學習,由各個海外分支機構學習和汲取當地的經營知識并與母公司現有知識互動融合,以有效提高整個企業的知識存量和本土化能力;最后再進行內外向學習培訓的整合,在全球范圍內創造性地生產和轉移新知識。
三、中資商業銀行國際化人才培養的具體措施
國際化知識將在知識基礎層被重新分類和去情景化,再融入到銀行走國際化道路的共同愿景、組織文化和技術中。這就有必要設立專門的知識管理部門和增設知識主管,目前中資商業銀行的培訓機構就可以承擔這一角色,其主要任務是了解銀行國際化的知識需求,建立適于國際化知識共享的環境,監控國際化知識庫的內容、質量、風格以及這些方面是否與銀行走國際化道路的方向一致,并進行強制性的批量化的培訓。
第一,與國際化戰略相配合,構建國際化人才培訓體系。一般地講,國際化人才培訓需求可以大致分為三類:一類是與中資商業銀行國際化戰略目標和發展道路相配合的兼并收購和海外投資新設相關的培訓需求;第二類是與海外機構的目標和業務相關的培訓需求;第三類就是與個人績效、個人發展相關的后備人才的培訓需求。中資商業銀行應緊緊圍繞國際化戰略發展的需要,安排資源整合國際化戰略框架的實施。
第二,與時俱進構筑國際化人才的培訓內容。從內容上看,中資商業銀行職工培訓可以分為五個層次:知識補充與更新,技能開發,觀念轉變,思維技巧,以及心態調整與潛能開發。目前中資商業銀行海外業務范圍已經涵蓋商業銀行、投資銀行、保險等多種金融服務領域,故國際化人才的培訓內容應圍繞這三方面內容的五個層次構建內容豐富、重點突出、層次分明的國際化人才培訓新內容。尤其要注重新觀念、新思維、新知識的培訓;注重中資商業銀行戰略目標和發展前景的培訓;注重專業知識培訓、業務技術培訓、基本素質培訓、能力開發培訓、思維技巧培訓等。
第三,變被動學習為主動學習,建立國際化人才的全球培養網絡。網絡的出現為國際化人才的培訓方式注入了新的活力,網絡培訓作為現代科學技術與人力資源管理相結合的產物,依托于網絡,以電子化的方式提供全方位的課程在線培訓,為員工提供全新的在線培訓平臺。這種培訓方式可以降低培訓成本、實現全員培訓外,使培訓項目質量可以得到事先控制、培訓內容及時補充更新,機構遍布全球的銀行職工可以立即接受最新的和一致的培訓。
第四,努力做到學以致用,規劃國際化人才的職業生涯。中資商業銀行根據自身的國際化發展目標,并結合國際化人才的發展需求,制訂其職業需求戰略、職業變動規劃與職業通道,以實現國際化戰略目標與國際化人才職業發展目標相統一。國際化人才培訓的職業生涯管理,既要考慮“缺什么培訓什么”,更要考慮培訓的內容應該與國際化人才的職業發展有機結合起來,針對國際化人才的不同層次和相應的職業發展路徑的不同,制訂相應的培訓計劃,使培訓既滿足商業銀行國際化發展的需要,又充分考慮到國際化人才的個人發展。
第五,建立國際化人才培訓的評估機制。鑒于商業銀行國際化培訓的目的在于進一步提高國際化人才素質,嚴格考核是保證國際化人才培訓質量的必要措施,因此對受訓人員要擇優獎勵和升遷就成為調動其培訓積極性的有力杠桿。培訓機構應遵循方向性、相符性、實用性、連續性、客觀性、可靠性等原則,采用檢查學習記錄、實際表演評估、工作驗證評估等多種方式,通過培訓機構的事前評估、培訓學員的事中評估以及培訓機構的事后評估做好培訓效果的評估工作,以此判斷培訓是否取得預期培訓效果。另外,還應該建立培訓效果評估檔案,為以后培訓提供參考和依據。
總之,目前中資商業銀行尤其是國有大型商業銀行從業人員業務素質和專業能力都比較強,所以在培訓過程中除采用“引進來和走出去”相結合的培訓方式來加強內向國際化的互動學習和外向國際化的本土學習外,更要注意加強理論基礎和宏觀層面的學習培訓,對學員起到醍醐灌頂的作用,有可能更有利于國際化知識的傳遞和創新以及應用。
參考文獻:
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會計可以從出納做起，管理貨幣資金、票據、有價證券等的進進出出，填制和審核原始憑證，工作熟練之后，做到會計的崗位。當然也可以從會計專業畢業之后，直接從事會計工作。如果能及時調整自己的知識結構，培養管理團隊的意識，總結成功的經驗和失敗的教訓，不斷改進工作中的問題，提高綜合素質，將可以獲得更進一步的發展：
路徑一：熟悉會計操作、會計核算流程，具備財務籌劃技能后，可以成為會計經理；
路徑二：具備一定的財務管理能力和實際操作能力后，可以發展成為財務分析師、預算分析師、核算專員，進而發展成為財務分析經理、預算經理、財務成本控制經理或財務經理；
路徑三：積累一定的經驗，熟悉所處行業和企業的業務管理狀況之后，可以向審計方向發展，成為審計專員，進而向審計經理發展，也可以轉而從事統計工作，成為統計經理。
根據調查，目前在我們國家的的會計專業的職業發展可以概括為一下幾點：
一、內資企業：需求量大，待遇、發展欠佳。
職業狀況：這一塊對會計人才的需求是最大的，也是目前會計畢業生的最大就業方向。很多中小國內企業特別是民營企業，對于會計崗位他們需要找的只是帳房先生，而不是具有財務管理和分析能力的專業人才，而且，此類公司大都財務監督和控制體系相當簡陋。因此，在創業初期，他們的會計工作一般都是掌握在自己的親信手里。到公司做大，財務復雜到親信無法全盤控制時，才會招聘外人記記帳。
二、外企：待遇好，學得專業。
職業狀況：大部分外資企業的同等崗位待遇都遠在內資企業之上。更重要的是，外資企業財務管理體系和方法都成熟，對新員工一般都會進行一段時間的專業培訓。工作效率高的其中一個原因是分工細致，而分工的細致使我們在所負責崗位上只能學到某一方面的知識，盡管這種技能非常專業，但對整個職業發展過程不利，因為你難以獲得全面的財務控制、分析等經驗。后續培訓機會多是外企極具誘惑力的另一個原因。財務管理也是一個經驗與知識越多越值錢的職業，而企業提供的培訓機會不同于在學校聽老師講課，它更貼進實際工作，也更適用。
三、事務所：小所和外資大所的云泥之別。
職業狀況：所有的事務所工作都有一個特點，那就是：累！區別在于很多小事務所所，待遇低，加班不給加班費，雜事多外資事務所例如普華永道則待遇要好的多，但從某種方面來說，他們的工作任務更重，坊間甚至有傳言說在那里是女人當做男人用，男人當做牲口用，加班更是家常便飯，著名的安達信日出就是指員工經常加班后走出辦公樓就能看到的日出。但在事務所確實能學到很多東西，即使是小所，因為人手的問題，對于一個審計項目，你必須從頭跟到尾，包括和送審單位的溝通等等，能充分鍛煉能力。大所則是對團隊合作以及國際會計準則、專業性、意志等方面能給予地獄般的磨練。
四、理財咨詢：方興未艾的陽光職業。
職業狀況：去過銀行等金融機構招聘會的同學應該知道，現在對個人理財咨詢職位的招聘需求量正在慢慢放大，而且，由于社會投資渠道的增多和保障制度的改革，理財咨詢服務必將走進更多城市白領的生活。此類人才的需求增長點應在社會投資理財咨詢服務機構
五、公務員、教師：穩定有余，發展不足。
(一)人事管理體制間人力貨想管理體制轉變是時展的趨勢
人力資源管理與開發已引起理論界和實際工作部門的重視，如何把傳統的人事管理調整到整體性的人才開發上來，從而實現人事管理向人力資源管理的轉變，是郵蓄銀行人事制度改革值得探討的問題。隨著市場經濟的發展及社會的轉型，人事管理也在發生著根本性的變革。“以人為本”逐漸成為管理的內涵，成為管理追求的目標。人們越來越清晰地認識到，人是可以利用的資源。從傳統的人事管理向人力資源管理觀念的轉變，有其深刻的社會文化背景和管理領域變革的社會基礎:市場經濟的發展和經濟的全球化，要求單位降低管理成本和增強競爭能力，人力資源成本在總成本中所占的比例越來越大，并且隨著社會經濟和科技的快速發展，人力資源成本的比例還在迅速增加。只有加強單位的人力資源開發，并建立符合市場需要的管理機制，才能提高本單位將科學技術轉化為現實生產力的能力，才能提高其競爭力。
(二)人力資源管理比人事管理更有利于人力資源的開發
1.人力資源管理的特點
人力資源管理通常是指單位活動范圍內針對人力這一資源進行科學管理、合理利用和有效開發的程序和方法，是為了完成工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。它突破了以往為員工提供適當報酬、福利、培訓等人事管理的局限，將單位中有關人的管理、利用和開發，提高到一個全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力資源管理把人力看成是完全可以而且是必須充分開發、利用的最重要的資源，它要求在管理上重視人的智慧及創造力的發揮，挖掘勞動者的潛能，為社會創造更多的物質財富。二是人力資源管理的最終目的是提高勞動生產率。要求通過科學的管理，為單位的目標順利實現而服務。三是人力資源的管理方式必須具有預見性，能做好各類人員的需求預測、配置、培訓考核、報酬以及工作條件和環境等方面的管理，而不再是簡單的管理人。四是人力資源管理非常重視教育培訓，將其做為開發、利用人力資源的戰略任務的手段。
2.人力資源管理比傳統人事管理更加人性化
一是傳統的勞動人事管理是以“事”為中心，而人力資源管理則以“人”為中心，把人和人力看作可開發的資源，把管理的重點放在人力資源的合理利用和有效開發上。二是傳統的勞動人事管理把勞動人事工作列為日常行政工作，諸如人員的統計、調配、工資發放、考核、保險統籌等，屬于行政學范籌。而人力資源管理是涉及人的各種因素的系統工程，諸如人力資源計劃、工作設計、績效評價、勞資關系等等，是單位戰略的重要組成部分，屬于經濟學的范籌。三是傳統的勞動人事管理多為被動的“管家式”管理，根據上級勞動行政部門的工作部署或要求，以管理本單位勞動人事事務為主制定工作目標。而人力資源管理，要求充分發揮勞動人事工作人員的主觀能動性，合理配置，實行主動開發式的有預見性的系統管理。四是傳統的勞動人事管理把教育培訓人作為輔工作，而人力資源管理將教育培訓人作為人力資源潛能的重要手段給予重視。五是傳統的人事管理與人力資源管理的職能也有所不同。傳統的人事管理著重對人員進行日常事務管理，追求“德、能、勤、績”，缺乏長遠規劃，人力資源管理則更多的強調戰略問題，側重于單位的發展計劃和員工個人的發展規劃，注重如何使人力資源為實現單位目標作更大的貢獻，注重個人和單位目標之間存在靈活性和一致性。六是對員工考核的方式不同。人事管理注重年終的考核，而人力資源管理更注重對員工工作業績的評估。此外，人力資源管理非常注意員工個人價值的實現與單位利益的統一，在員工隊伍中發掘出更大的主動性和責任感。而這種主動性與責任感的產生，與員工個人價值的實現和個人利益密切相關。
二、建立郵蓄銀行銀行的人力資源開發管理體系的思考
(一)正確認識人力資源的開發的意義
思想觀念必須與時俱進，要引進先進的管理理念，自覺改變不合時宜的思想觀念、思維方式，進而改革不合時宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價值、尊重人、關心人、培養人，破除重物輕人消極等待意識。IBM的創建人湯姆斯丁•沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可見人力資源的開發利用對經濟發展起著決定性的作用，人的素質決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發挖掘其潛力。目前，加緊研究郵蓄銀行人力資源發展戰略，著眼于現有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應新形勢下郵蓄銀行履行職能的需要。
(二)創新人力資源開發與管理機制
人力資源開發是一項系統工作，既要橫向的人員規劃，招聘、培訓、薪資、生涯等整合，也要縱向的郵蓄銀行發展戰略與人力資源開發戰略的整合。郵蓄銀行人力資源開發與管理機制的創新主要應從以下方面著手：
1.充分發揮人力資源管理職能，從加強人力資源調研、人力資源開發、人力資源科學配置和人力資源長遠規劃人手，轉變人事管理職能，真正體現“以人為本”的核心，實現人力資源的科學開發和優化配置，把人才用好、用活。
2.要進一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的員工優化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營造一種有利于人才發展空間的良好環境。
3.建立雙重職業生涯路徑，向專業技術人員提供與管理人員相等的職業發展機會。雙重職業生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術通道，幾種階梯層級結構為平行關系(同目前的行政級別多層次一樣，技術崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數量增加了，避免了擠“獨木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發展機會。員工可選擇其職業發展方向，可以繼續沿著技術生涯路徑向上攀升，或轉而進人管理職業生涯。
4.搞好技術職務系列評審工作，真正建立起有郵蓄銀行特點的系統內專業技術職務系列。具體來說，技術職務級別可多層次。行政職務可優先從取得相應技術級別或更高級別的人員中聘任；當技術人員擔任管理職務時，其待遇按級別與行政職務兩者之中較高的標準執行。各級技術人員的數量占員工總數比例由人力資源管理部門根據各單位每年有關職數的要求報上級單位核定。在技術職務的晉級上，應堅持“工作任務和研究成果相結合”原則；在技術職務的聘任和使用上，應堅持“級別能升能降、人員能進能出”的原則；在技術成果的考核上，應堅持“既重視數量，更重視質量”的原則。
(三)構建持續培訓機制
培訓是人力資源開發的重要環節和主要途徑，只有加強培訓，改進培訓方法，積極探索并運用有利于培養人才實踐能力和創新能力的方法，才能培養出更多的具有整體素質和創新能力的員工。
1.合理利用現有的培訓資源，統籌規劃培訓經費，制定長期、系統的培訓規劃，明確不同層次的員工培訓的要求，突出重點，提高培訓質量，體現培訓價值。
2.合理選擇培訓項目，對癥下藥，改善人才層次與結構。培訓項目是人力資源開發的直接落腳點，選擇培訓項目必須考慮人才培訓需求、培訓的價值取向、培訓的課程設置和培訓的實際效果。
3.建立“學習型單位”，使員工隊伍素質與時俱進。建立學習型單位必須有一套切實可行的學習培訓激勵制度，單位要求學，職工愿意學，才能達到目的。因此，有條件的單位可以考慮建立培訓“學分制”，以增強員工的學習動力和積極性，形成良好的學習氛圍和激勵機制，保證培訓質量和隊伍素質的不斷提高。
(四)完善績效考核機制，加強績效管理
績效管理在人力資源管理系統中處于核心的位置，它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯系的整體，并通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰略相聯系。同時，績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排和來年的目標設定提供依據，為人員招聘和選拔提供參考。根據績效評估的結果進行提升和工作調換的用人制度比傳統的用人制度更加合理和科學。
發現自己對房地產領域感興趣后，他曾有意識地去找相關的書來看，其中《房地產投資信托基金指引》給了他很多啟發，“原來我們學的工程管理比較偏向工程建設方向，但實際房地產市場的整個鏈條除了前期的開發和運營，后面還有一個資本平臺。”楊枝最終把對房地產投資信托基金（REITs）的研究作為畢業論文課題，當時，國內還沒有類似產品，畢業后，楊枝決定去英國學習商業地產。
這是他在職業路徑上為自己做的第一次評估，幫他找準了未來的職業方向。
碩士畢業后，楊枝在倫敦金融城的一家當地律所找到了第一份工作，專業并不十分對口。起初，楊枝并不被看好，他希望能做出點兒成績證明自己。注意到當時已經有不少公司開始拓展來自中國的海外置業客戶，原本性格內向的楊枝硬著頭皮拓寬自己的社交面，通過頻繁地發郵件、打電話、參與并組織活動，他成功進入了英國華人房地產協會。
楊枝的努力為這家正在發展階段的律所拓寬了市場。2011年，他還代表事務所專門到北京、上海和香港做了幾場路演，宣傳律所幫助中國買家在海外置業的業務能力。
在職業路徑上，楊枝對自己的評估一次比一次清晰，意識到在律所的職業發展已經到了天花板，他果斷選擇了辭職。“我會去想自己值不值得為一個不太熟悉的領域付出這么多。”楊枝說，“在律所，從業律師必須要執證，而且過程漫長，但我的興趣還是在房地產。”于是他選擇2011年回國。
雖然沒有房地產評估的實操經驗，楊枝在戴德梁行的面試卻出乎意料地成功。當時REITs的概念在中國剛剛興起，楊枝關于REITs的畢業論文為他爭取到了機會。
戴德梁行是全球房地產顧問行業的“五大行”之一，作為獨立第三方為客戶提供商業地產的咨詢、和物業管理服務。楊枝所在的評估部，主要工作是通過評估樓宇的各個方面，給出樓宇定價報告。這份評估報告既可以在交易中作為交易價值的參考，也可以幫助銀行或準備上市的公司了解資產的價值。
原本認為自己科班出身，工作起來應該駕輕就熟，實際上手后，楊枝發現并不是想象中那樣簡單。因海外評估體系和國內有差異，而且辦公樓、酒店、商場等各種業態有不同的評估方法和模型，需要學習的內容非常龐雜。
迅速地調整了心態，楊枝對所有“打雜”的工作都欣然接受，努力抓住一切能夠學習的機會。除了參加公司的各種培訓，楊枝還時常拿著表格，向同事請教看不懂的參數。
“求知欲是快速進步的動力，感覺自己像海綿一樣每天都在吸水，有一種學不完的感覺。”楊枝說。期間，他考取了英國皇家特許測量師（全球最權威的房地產專業認證之一），因為進步迅速，他在戴德梁行的第一次升職就從助理分析師連升3級成為助理經理。如今，他已經是戴德梁行估價及顧問服務部的副董事。
回顧自己的職業道路，楊枝覺得能夠一直從事自己感興趣的事業是件幸運的事情，而這一切都要從學會評估自己開始。
C=CBNweekly Y=Yang Zhi
C： 最近在讀什么書？
Y： 在讀《全球REITs投資手冊》。我會買一些海外的REITs，幫公司創造價值的同時也讓自己的財富積累起來。你可以把它看成一只股票，只不過它對應的是一幢大樓，買了一定份額就會獲得相應的租金分紅，它是強制分紅的。這也使我間接參與了商業地產投資。
C： 從剛起步的小律所到戴德梁行這樣的大公司你都待過，對于初入職場的公司人，你對平臺的選擇有什么建議？
Y： 作為一個新人，從一個更全面的大平臺開始職業生涯會更好一些。我最初所在的律所的合伙人之一，一開始也是在一個大公司做了十幾年，才開始做自己的小公司。新人在大公司能夠得到全面系統的鍛煉，還有人會培訓引導、督促你進步。小公司可能就得完全靠自己。在大公司，雖然你可能只會做一些“螺絲釘”的工作，但如果你對任何事情都充滿興趣，不斷求知，主動了解和學習業務相關的內容，把“螺絲釘”的工作做得精美，提升綜合能力，你的老板是不會限制你的。
【關鍵詞】農村信用社 人力資源管理 對策
一、概述
（一）農村信用社
農村信用社是中國金融體系的重要組成部分，也是主要的合作金融組織形式。農村信用社是合作的金融機構的成員組成，成員實行民主管理，主要為會員提供金融服務。目前，在中國的大部分地區的農村信用社系統主要由各地的農村信用社的每個鄉（鎮），縣（市）農村信用社，農村信用社三個機構組成。農村信用社是獨立的企業法人，負責其所有資產的債務，農村信用社依法享有民事權利，承擔民事賠償責任；縣協會是由農村信用社組成，民主管理，服務主要用于基層信用社經濟組織，農村信用社縣（市，省，農村信用社）組成。
（二）人力資源的內涵
人力資源管理是指企業對人力資源進行有效開發、配置，利用科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。隨著我國改革開放的不斷深化和市場經濟的不斷發展，企業間的競爭日益激烈。企業的人力資源管理的理論從傳統的人事管理、人力資源管理，直到今天的戰略人力資源管理階段經過了漫長的歷程，管理理念與方法都得到了不斷的完善。
人力資源管理是一個新型的名詞，所謂的人力資源管理，就是指利用現代新型的科學辦法，對那些與一些具體的物力相結合的人力進行一個科學合理的培訓、安排以及配置，使人力和物力長久的達到一個最完美的比例，同時還要對人在其的思想上、心理上以及行動上進行適當的誘惑、控制和調配，使其的主觀能動性得以充分的發揮，使人能盡其才，事能顯其效。
二、農村信用社人力資源管理存在的問題
（一）缺乏“以人為本”的管理思想
人是萬物之靈，是企業之本，隨著國際經濟一體化以及中國加入 WTO，人力資源的競爭取代了以往的資本競爭，成為“第一資源”。雖然與過去相比，近些年農村信用社對人才的重視力度有所加強，但是，目前大多數農村信用社仍然沒能擺脫傳統人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立起“人力資源是第一資源”的理念和“以人為本”的管理思想。他們往往以事為中心，視人為成本而非資源，把人當作一種“工具”，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，屬“權力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。
（二）員工職業發展及晉升渠道不暢
農村信用社根據行政管理，員工職業發展限制的行政工作，缺乏系統的設計工作和技術職務。農村信用社的普通員工、管理人員的工作和管理崗位少，推廣過程中從低到高的一般工作人員，會計，副主任信用社，信用社主任，副主任，主任，工會聯盟工會。具有杰出的工作能力、有才華被選中的人是非常罕見的，但也受到許多因素的影響。從普通員工到信用社主任到聯社機關，再到聯社領導層，個人發展空間狹窄的通道。
（三）缺乏制度性保障，管控不嚴
在我國經濟快速發展的帶動下，農村信用社的發展速度和勢頭也異常迅猛，但是在業務激增的同時，制度建設明顯跟不上人力資源管理建設發展的需要，已經成為制約我國農村信用社健康發展的一大瓶頸。大多數的農村信用社都忽視了健全企業的激勵機制，只是一味的加強管理體制，這使得其與人力資源專業化和正規化的管理不協調。要真正實現人力資源管理的各項目標，首先就要求必須強化各項制度建設，用制度保障人力資源管理的有效實施。但是我國農村信用社在具體的操作過程中，由于沒有形成一個全方位、多角度、深層次的制度保障體系，而且管控不嚴，給企業人力資源管理帶來了很大的風險和困難。
三、改善農村信用社人力資源管理中存在問題的對策
（一）樹立“以人為本”的理念
激勵管理運用的好壞關系到企業的興衰。因此， 農村信用社必須樹立以人為本的價值觀， 通過激勵手段提高員工忠誠度和歸屬感，把員工視為企業的重要財富。同時將企業文化精髓與員工人生價值取向相融合， 形成員工在工作中的成就感和公平感，使員工認同和接受企業的目標和價值觀，讓員工感到企業對自己的重視。這種以人為本的精神理念應該貫徹到企業管理的各個環節中去，從員工招聘、培訓、薪酬制度、職業生涯管理到激勵機制， 都要考慮員工的需求和收益。
（二）做好員工發展計劃和人才管理計劃工作
農村信用社為了滿足員工職業發展需要，建立起規范的員工職業發展體系，以此來提高員工工作的主動性和積極性，管理辦法主要包含以下幾個方面的內容：
（1）員工的職業發展路徑發展，包括辦公室工作渠道開發到現場后的頻道，部門后發展渠道，推廣渠道。其中包括：辦公室工作，工作，工作的室內外系都有相應的推廣渠道。
（2）員工所選定的晉升通道的職業發展機會，提供崗位輪換的機會，以獲得更好的性能，工會發展潛力的員工，分配給這一重要職務。
（3）培訓。包括專門外部培訓以及內部培訓，針對不同崗位的人員所采取的不同的培訓方式，培訓的具體實施按培訓管理制度的規定執行。
（4）建立后備人才庫，由聯社人力資源部具體負責后備人才庫的建立、維護和管理工作。
（三）加大企業文化建設的力度
企業核心競爭力的重要組成部分是企業文化，具有不可模仿性；企業文化建設是企業管理的內在要求和外部顯現，它強調尊重人、理解人、關心人和培養人。良好的企業文化可以讓員工產生以廠為榮的自豪感，激勵企業員工的積極性和主動性，實現其人格的尊嚴和人生的價值，增強企業的凝聚力，樹立企業良好的社會形象，實現企業員工內在的自我控制、自我管理和自我約束；“人人受重視，人人被尊重”，人才的潛能才能充分發揮出來。管理者必須通過各種方法和渠道，運用道德、輿論等精神力量， 努力營造一種人人相互尊重、相互支持、相互競爭，又相互幫助。
參考文獻：
[1]合杰.現代商業銀行人力資源管理[M].北京：中國金融出版社，2010.
從招聘渠道而言，農行目前有三條招聘渠道。一是針對應屆畢業生，分為校園招聘和合同制柜員招聘，面對海內外的重點院校和普通高校；二是針對急缺的、高端的、內部培養周期較長的職位，主要采用社會招聘的渠道；三是針對客服座席及一些非業務輔崗位，更多地采用派遣制和外包的方式進行人員的補充。
在校園招聘的流程上，中國農業銀行通常于每年的九、十月份左右啟動校園招聘的宣傳，一方面會在中國農業銀行的首頁以及部分專業招聘媒體渠道投放招聘廣告；另一方面也會走進校園與畢業生進行面對面的交流。筆試一般安排在十一月下旬和十二月初，之后是面試、體檢和招聘結果的公布。為規范招聘過程，農行在招聘流程上做到了六個統一，即統一信息宣傳、統一招錄標準、統一招聘程序、統一報名、統一筆試和統一錄用。
農行的員工培訓體系分為多個層級。高校畢業生在成為農業銀行的正式員工后，都會接受農行的入行培訓；在進入相應的崗位后，還要接受相關的崗位培訓；在員工成長為業務骨干之后，還會有一些針對高技能專業人才的專項培訓；此外，針對高級管理人員，還將提供一些海外合作培訓的機會。
在農行內部，建立有管理和專業的“雙通道”職業發展途徑。高校畢業生在最初從事一段時間的基礎工作并逐漸晉升到一定級別之后，就可以根據自身的特點來選擇不同的職業路徑：一些員工會走向管理崗位，而另一些員工則會選擇沿著專業崗位繼續晉升。
在薪酬體系方面，農行主要采用結構化的薪酬，即基本工資、崗位工資和績效工資。在福利方面，除國家規定的五險一金之外，農行還為業績表現優秀的員工提供商業保險、帶薪休假、年度體檢以及未來的企業年金計劃等多項待遇。
畢業生最重要的是定位自己
在了解目標企業的待遇之后最重要的就是要定位自己。應屆畢業生應該明確三點，即自己更鐘情于哪些行業？自己期望的工作地域是哪里？目標的工作類型是什么？從實際的經驗來看，選擇的最深層次依據是個人的價值觀。人生價值觀決定了生活態度，從而決定了職業取向并導致做出各種職業選擇，這種職業選擇決定了職業狀況從而也決定了生活方式。所以，在求職的過程中，明確自己的定位非常重要。
在了解企業的人才需求后，作為畢業生，最重要的是提升自身素質，做到內強筋骨，外聰耳目。
所謂內強筋骨，就是要提高自己內在的綜合素質。對大學生而言，主要任務是學習，因此最應該做的事情就是在專業方面充實自己，做到努力程度范圍內的最好。其次，除了專業能力之外，還要拓寬自己的視野、豐富自己的經歷。就目前中國企業的發展趨勢而言，精細化管理、專業化運營、國際化視角都將是大型企業未來的發展方向，同學們可以通過更多的學習儲備和實踐歷練來擴展自己的視野和活動空間，來切實鍛煉自己多方面的能力，從而提升自己對于社會的認知，提高自身的綜合能力和素質。
所謂外聰耳目，就是在就業的過程中，還要盡可能多地關注用人單位信息，要經常瀏覽校園的BBS、目標企業的網站、綜合性招聘網站以及全國公共人才服務網等相關網站，以便獲得更多的求職信息。
另外，如果有面試和筆試的機會，高校畢業生一方面要學會取舍，另一方面既然選擇了，就要認真對待。珍惜每一次機會，因為小小的選擇可能最終成就人生巨大的轉折。
要全面了解求職的目標企業
以中國銀行業為例。從20世紀末到今天，中國銀行業從技術性破產邊緣逐步發展成為世界金融界的有力競爭者，這是一個質的提升。在英國金融時報對全球五百強的評選中，中國五家國有銀行上榜。在福布斯中國五百強的排名中，中國國有商業銀行都是位居前列的。在2007年以后，雖然受到經濟危機的影響，但中國銀行業的資產仍然在穩步增長，年增長率達到17.5%。國有銀行營業收入的增長接近19%，利潤增長接近27%。
[關鍵詞] 企業；培訓體系；建設
【中圖分類號】 F272.92 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1007-4244（2013）09-142-2
筆者通過近幾年參與企業培訓學習、組織企業培訓、及對本地區同業培訓調研認為，因許多企業尚未建立系統化的培訓體系，在關鍵崗位人員培訓實施中，多采取“課程拼盤”模式，搭配組合市面“名牌”課程與講師。但隨之而來的問題是，培訓缺乏針對性和延續性。人力資源部門在年度培訓工作總結時，總感覺精力沒少費，錢沒少花，卻沒得到業務部門和員工的支持。這些人要么認為人力資源部門的培訓不切實際，要么指責培訓課程純粹是浪費時間。
筆者認為，造成以上誤區的根本原因在于企業沒有建立完整的培訓體系。在這里，我們一起探討一下企業培訓體系建設，或許能比較好地解決企業培訓過程中遇到的上述難題。
一、培訓體系建設的重要性
培訓體系建設的導向是上承戰略、緊貼業務、面向績效，以崗位人才素質模型為基礎，以創新的課程體系為支撐，以強大的內部講師隊伍為后盾，建立符合企業當下及未來戰略發展需要的培訓體系。以人才培養為基石，透過培訓體系建設與開發支撐企業人才發展戰略，培養既符合企業組織戰略需求，又符合員工個人職業發展需要的雙贏人才。
二、建立企業人才體系
（一）開展企業人才需求分析。列出企業的人才需求，即企業需要哪些普通員工、中級人才，高級人才和關鍵人才，這些人才梯隊建設首先需從企業的戰略出發。分析通過校園招聘的人員是否能夠與本企業相結合的程度，以及新員工專業等綜合因素，做出人才需求分析。二是列出本企業成功的關鍵人才，結合本企業的戰略成功因素及 “人才鏈”得出。以商業銀行為例，核心關鍵人才需要經營管理人員、客戶經理、高級技能操作人員及新員工四支人才隊伍。
（二）歸納人才的核心能力素質。分析影響本企業戰略目標實現的關鍵因素，提煉出本企業人才應具有的通用的勝任素質，構建符合本企業實際情況企業文化及環境的勝任能力素質模型，然后根據素質模型搭建人才選拔和培養計劃。
（三）搭建人才培養機制。比如商業銀行經營性支行負責人，職位是行長，職能是負責整個網點的運營與管理。職位對應的是崗位上的人，職能對應的是崗位上的事，也就是說在職位上的人，要做這個崗位上的事，應該具備哪些勝任能力。而戰略性人才培養與組織中的關鍵崗位密切相關，比如經營性支行行長是影響營業網點目標實現的核心崗位，結合崗位職責分析，目標崗位要求經營性支行行長應具備的勝任力特征。從銀行業務及崗位職責出發，設計經營性支行行長崗位所需的序列通用勝任能力，經過與經營性支行上級主管領導及優秀的經營性支行長訪談、問卷調查、資料收集、深度取證等綜合分析，設計崗位的序列專業能力，并就崗位勝任力能力素質項進行相關權重設置及詳細行為定級。最終分析得出經營性支行行長應具備的勝任力核心能力為戰略管理、駕馭能力、執行與創新、隊伍建設、客戶服務、自我修養。客戶經理應具備的勝任力核心能力為產品知識、營銷能力、風險控制、自我修養。高級操作人員應具備的勝任力核心能力為精通柜臺各類交易、產品知識、服務規范、內控管理、營銷服務。
三、建立企業培訓體系
在完成各崗位序列勝任能力模型后，就需要開發各崗位序列的培訓課程體系，設定每一崗位職業發展進階所需要的職業技能培訓和專業知識培訓，使培訓課程更具針對性和體系化。培訓體系一旦建立，就可通過培養在企業內不斷“復制”具備企業所要求的勝任素質的人力資源，并能有效地針對企業發展所需知識、技能和特質，將資源集中運用在最有效的內容上，使企業在人才發展與培訓上能聚焦在關鍵領域，也使員工個人能明確地了解自己應該在哪些方面努力才能適應組織發展的需求，獲得職業的不斷發展。
（一）培訓體系的規劃。做好培訓需求分析。需求調查是所有培訓的第一步，也是所有培訓的出發點。因此培訓需求調查工作一定要分層、分類做到位，結果要做整理和分析，找出主、次問題，真正達到讓培訓具有針對性、實戰性的目標；課程規劃要把握通用管理技能、專業技術技能、個人發展技能三大核心；在培訓形式上可采用集中面授、測評反饋、在線學習、體驗式跟班、導師輔導、操作演練、行動學習等多樣化模式。
下面我們就某商業銀行為新員工繪制一套學習地圖，使新員工清晰學習路徑與個人能力發展目標：崗前應在基層營業網點進行20天左右的實習，以聽、看為主，不做具體實物操作；回歸教室，參加企業專門組織的崗前集中培訓，此階段以介紹銀行基本情況、學習崗位知識技能、培養職業素質為主；新員工分配崗位工作所在機構，至少要有一些針對性的網點管理要求再訓，以便新員工盡快適應工作環境，融入網點團隊建設；網點負責人要為新員工指定“一對一”導師在崗業務輔導、經驗傳授、技能訓練；新員工自行進行培訓在線“新員工入職網絡課程”學習，加深和鞏固前期的學習成果；適時參加條線業務管理部門舉辦的產品培訓、風險管理培訓；半年試用期滿參加應知應會筆試、崗位操作技能測試，考核新員工參加從業資格相關科目考試認證；通過調研分析新員工半年見習期知識儲備的情況，有針對性設計課程對新員工崗位能力素質提升回爐集中再訓，助力新員工成長，為新員工充電加油。通過一年各階段培訓管理與新員工專業知識的積累，助推新員工崗位工作一年后，順利成為高級操作人員或向客戶經理的轉型。新員工在之后的職業生涯中，通過多個崗位的輪崗、鍛煉后，向高級經理或經營管理崗位方向發展，推動企業關鍵人才源源不斷地成長與供應，實現企業發展和個人職業發展的雙贏。
（二）內部講師的建設。“外來和尚念不好經”已經成為企業培訓的痛疾，引入大量的外部講師授課后，企業越來越感覺到此舉是“隔靴搔癢”，這些培訓無法觸及本企業業務實際。學員聽了太多“可樂大戰”這樣的經典案例、熟稔了“藍海戰略”等一個又一個管理流行語，可是企業內部知識和經驗卻絲毫沒有得到沉淀。因此，構建內部講師隊伍，其重要程度已經超越了培訓本身，已成為企業戰略落地的重要一步，只有這樣，才能將企業獨特的價值觀沉淀下來，并傳播出去。企業培養內部講師隊伍，并以兼職教師為主，是培訓取得好的效果的法寶之一。企業講師梯隊，由經驗資深的中高層管理人員和業務骨干擔任，企業應制作講師認證體系，只有經過組織統一認證的講師才能承擔本企業的授課任務。講師認證體系包括擔任講師的資格及要求，權力和義務，福利待遇及課酬獎勵機制，以及退出機制。為了激發內部講師授課熱情，在企業建立內部講師專業序列職位，做為業務骨干在企業內部的第二職業。在企業內部只有兼職教師才能具備第二職業資格。內部講師授課情況積分，做為年終內部講師績效加分項，并在職位晉升、薪酬調整中予以匹配與優待。綜合規范要求被認證的講師必須根據組織要求每年完成一定任務教材開發與案例研究工作，促成被認證的講師不斷更新知識，追求成長。
（三）培訓體系的管理。一是制定培訓計劃。開什么課，什么時候開，采用什么培訓模式，培訓每個課程比例怎樣，順序怎樣，選擇誰來講，培訓邀約怎么進行，培訓后勤如何保障，如何做評估，要考慮到培訓的各個環節的可行性，各個細節的重要性，甚至可能出現的問題及應對方式。二是組織好培訓。培訓場景的選擇、培訓器材、材料什么時候到位，學員何時到位，訓前對參訓人員事先的心態引導，訓中突發狀況如何處理，老師授課過程中出現的偏差會有多少？如何把握？細致入微的后勤如何為培訓添彩等等。沒有好的培訓組織，再好的老師，再好的課程，都會變得沒有效果。三是培訓課程設計。講師需要把握課程層次結構，注意銜接，設計好細節，只有做好充足的前期準備工作，才會有好的優秀的課程誕生。四是真正好的有效的培訓，是以學生為重點的培訓。好的老師更懂得引導，更懂得如何讓學員參與更多，掌握更多，要讓學員成為培訓主角，教學員方法、技巧，只有學員提升了，培訓才是真有效果。
（四）培訓體系的監控。培訓體系監控中最主要的是對培訓項目的效益進行評估，并且要進行高層次評估及經營成果評估，即培訓三級評估，培訓后的跟進和督促工作。沒有良好評估的培訓就是假培訓。我們去檢查、督促了，員工就會把培訓學到的東西，運用到工作中去了，沒有檢查、沒有督促，過不了幾天員工工作照樣依舊，培訓影響力即刻消失。而關于培訓的后續評估和跟進方面，最重要的是建立良好的培訓跟進和評估的工具，將培訓跟進和評估工作滲入到管理中去，這些工作的推進需要眾多數據，但是這些數據可能是間接的，但最起碼能夠證明培訓是產生效益的。
當你享受UPS提供的便捷的包裹運送服務的時候，可能根本不會想到UPS所需的油壓混合動力汽車是伊頓的產品，它能夠大幅改善燃油經濟性和尾氣排放水平。而當你在高爾夫球場和朋友們縱情歡笑的時候，你很可能也不會注意到你的高爾夫握把也出自伊頓。實際上，作為全球領先的多元化工業產品制造商之一，總部位于美國俄亥俄州克利夫蘭的伊頓公司（Eaton Corporation）還生產許多與人們日常生活、工作和娛樂息息相關的工商業產品。
在經濟低迷的2008年，伊頓的財報顯示其全年銷售額達154億美元(亞太區達到了近20億美元)，較上年增長18%；凈收益達10.6億美元，較上年上升6個百分點。在2008年第四季度，伊頓贏得了兩項重要訂單，一項是為中國的公交車輛提供油電混合動力傳動系統，另一項是為塔塔汽車公司的“世界卡車項目”提供傳動系統。
伊頓是沃倫?巴菲特2008年僅購入的四支新股之一，其多元化的業績增長模式使公司即便面臨危機也仍然能“東邊不亮西邊亮”，成為博得“股神”青睞的原因之一。
實際上，創始于1911年的伊頓，近百年中已經有近60項的并購和業務剝離的記錄。不斷通過資本運作優選的業務模式令伊頓成功化解了數次危機。20世紀90年代中期，為了避免當時汽車零部件行業的全球滑落對公司業績的沖擊，伊頓從原來以卡車和零部件為主的制造公司，成功拓展為在宇航、電氣和液壓等業務上都取得不俗成就的多元化公司。
自1993年進入中國市場并設立首家合資企業，伊頓仍然不斷通過并購、合資和獨資的形式迅速發展其在中國的業務。為探求伊頓歷經數次全球經濟衰退而歷練成百年老店的“長壽基因”和危機應對之道，《首席財務官》雜志特別訪問了伊頓亞太區CFO傅智偉（David Foster）先生。
《首席財務官》：在全球金融危機下，很多跨國公司紛紛把注意力轉移到新興市場，特別是相對而言增長仍然強勁的中國市場。您在危機爆發前不久的2008年5月被任命為伊頓亞太區CFO，到目前為止已經有將近一年的時間，您如何看待中國市場的現在和未來？
David Foster：對我們大多數人來說，職業生涯正處于全球經濟最富挑戰性的時期。過去的六個月經濟更是極為動蕩。總體而言，與2008年相比，中國經濟在2009年雖然增長幅度會相對放緩，但仍能保持增長態勢，并顯現出新的機會。政府已經采取了一系列措施來刺激經濟，銀行也已增加放貸。因此，問題只是在于這些措施要多久才能轉化為實際的經濟增長。我認為這預示著中國國內將保持良好的經濟環境，同時基礎設施建設，汽車行業等將有很多機會，但在其他貿易伙伴的經濟狀況未出現好轉之前，與出口相關的行業今年會持續低迷。
堅持戰略方向
《首席財務官》：伊頓歷來沒有停止過自己的并購步伐，即便是在備受考驗的2008年第四季度，伊頓的并購交易依然為其帶來了13％的銷售額增長貢獻。2009年被認為是全球并購的好時機，好企業會以比較低廉的價格拿到心儀的公司，但如何規避并購蘊含的風險？
David Foster ：并購的增長和內生性的有機增長都源于伊頓的多元化戰略。在危機面前，伊頓的多元化戰略優勢顯現無疑：大大分散了業務風險、避免了經濟周期對公司發展的劇烈波動。2009年，伊頓會繼續整合前幾年并購的業務，并不斷遵循既有的業務發展流程，以尋求市場潛在機遇。并購中管理風險最好的方法是繼續按照流程執行，而不讓“看似”不錯的交易來改變遵循流程的方式。伊頓將繼續尋求符合其成為全球動力管理公司戰略的機會。我們的原則仍然是“沒有交易要比失敗的交易好”。
關注資金和風險
《首席財務官》：您已經在伊頓供職15年，您如何看待財務專業人士的職業發展路徑，從您個人的實踐看，從基層到高層需要技能的變化有哪些不同？目前經濟環境下，哪些技能是企業CFO“迫切需要的”？
David Foster：首先，我的回答是基于在伊頓這樣的工業或制造企業中從事財務工作的職業發展路徑。我認為作為專業財務人士，在其整個職業生涯中能夠在不同地方、經歷具體業務集團和總公司層面的不同工作是非常重要的。這些工作能夠幫助財務人員鍛煉專業技能，學習業務知識并能夠更好的了解公司總體運作的要求和分工。我認為每個財務人員都應嘗試輪崗并擔當成本會計一段時間，因為從該崗位上學到的經驗和技能將會在整個職業生涯中被反復運用。
至于財務人員從基層到高層所需的技能變化，我認為需要在以下三個方面培養卓越的才能：業務合作能力、專業知識能力以及組織領導能力。毋庸置疑，財務主管需要成為一個得力的業務合作者并不斷獲得成功，他們需要鍛煉自身良好的商業敏銳度，即了解市場、產品、競爭對手等，擁有優秀的書面溝通能力并能有效地影響那些不屬于自身直接管轄范圍內的人員。需要像對待自己的客戶那樣去對待公司中其他部門的人員，要從財務的角度去理解他們的需求，而不是把財務數據直接“推”向他們。此外，卓越的專業能力也是不言自明的，但我想強調的是，營運資金管理和風險管理（運用對沖手段）是現階段非常需要的技能。最后，組織領導能力是必須擁有的，它對于財務人員能在公司不斷升遷而非僅僅局限于其部門內部起著關鍵的作用。培養整個組織的財務敏感度是每個財務主管的職責，這種敏感度在公司內傳播得越廣就越容易維持一個有效的內部控制環境。
強化“業務伙伴”角色
《首席財務官》：許多CFO都強調財務和業務部門的溝通，尤其在目前的局勢下這種溝通更加顯得意義重大，有什么制度性的保障來確保這種溝通的順暢，這是目前國內財務經理人通常遭遇的困惑――想深入業務卻不得其法。
David Foster：我不認為有一個單一的系統或者措施能夠保證財務部門和業務部門之間流暢的溝通。我們需要回到剛才提及的得力的業務伙伴關系上來。財務部門只有在業務運作中才能贏得信任。財務部門需要在會議上不僅拿出差異分析來指出公司的問題所在，而且應該對業務有著深刻認識并能提出對公司業務有實質改進的建議和想法。在伊頓，我們希望所有員工都了解伊頓商業體系（我們獨有的業務整合體系），而且更關鍵的是我們財務部門的員工也融入該體系。同時，財務人員在介紹財務信息時要能夠使用公司的通用語言，以便讓每個人對公司的財務狀況有清楚的了解，并知道他們各自如何去影響它。
關鍵詞: 商業銀行戰略 社會責任 可持續發展
中圖分類號: F830.49 文獻標識碼: B文章編號: 1006-1770(2008)011-059-04
2008年9月25日，全國股份制商業銀行行長聯席會議在廣西南寧舉行。本屆會議主題是“中國股份制商業銀行社會責任”。筆者認為銀行社會責任與可持續金融的要求在內涵上是一致的，但在側重點上又有所區別，通過銀行對社會責任的履行是實現金融可持續發展的重要途徑。
一、企業社會責任的內涵及實踐方式
企業社會責任是企業處理自身與社會關系的一種態度，它要求企業發展要合乎社會道德規范，謹慎對待自身行為對社會的影響，以使企業在追求自身利益的同時維護利益相關者的利益。
現代意義上的社會責任產生于20世紀初的公司革命，在20世紀中后期以來逐漸成為經濟、政治、社會各界的普遍共識。對于如何實踐社會責任，近幾十年來人們的認識發生了很大的變化。早期企業擔心將社會責任與業務關聯會被認為是自私自利的商業行為，因而傾向于選擇與自身業務無關聯的主題，形式上主要以公司慈善活動為主。而近二三十年來，隨著人們對企業社會責任理解的加深，對如何實踐社會責任也有了更多的認識，企業在社會責任戰略中更多地奉行戰略連接的原則，選擇與自身業務有關聯點的社會問題來參與解決。正如比爾?蓋茨所言：“每一個有社會責任感的企業都應當利用自身資源對社會做出有益的貢獻。我們的承諾和責任是建立在公司使命和價值觀的基礎上，利用整個公司的資源和影響力，在全球范圍內創造各種機會，促進各地的經濟增長，并通過創新技術為公眾提供優質的服務。”
在社會分工體系中，企業是一個自主經營自負盈虧的商業機構，對發展和利潤的追求是其永恒的目標，也是其存在的前提。同時，企業的資源是有限的，所能夠用于社會責任事業的資源也是有限的。在不傷害企業主導的前提下，為了更有效率地利用企業資源，企業更多地將社會責任活動與自身發展戰略相結合是必要的。企業選擇解決與自身業務有結合點的社會問題，能夠更好地利用自身的專業優勢和資源優勢，更好地服務于社會，同時也能夠更好地塑造自身競爭優勢，實現企業與社會的雙贏。而這種企業與社會共享價值的創造，也正是企業社會責任的本質要求所在。因此，那種只是把企業社會責任理解為慈善公益的認識是片面的，企業社會責任不是企業拿出多少利潤做慈善公益問題，而是企業如何通過生產產品和提供服務、實現其價值的過程，是關于他們如何創造并使用利潤的問題。
二、可持續金融的內涵及與銀行社會責任的關系
（一）可持續金融的內涵
1998年遼寧大學白欽先教授在分析國內外金融發展狀況的基礎上提出金融的可持續發展問題，在這之后，金融業可持續發展問題開始得到學界和業界的積極關注，并形成了很多有價值的研究成果。金融業可持續發展問題之所以備受關注，主要是由金融業的特殊屬性所決定的。金融業作為現代經濟的核心和資源配置的樞紐，它與整個經濟體系聯系極為緊密，其產業的規模、結構、效率制約著社會經濟的發展速度、結構和效率，其一個環節的振蕩，就有可能立即擴及其他并導致金融領域的一部乃至整體的振蕩，進而影響到經濟生活的全局，因此，它對整個經濟體系的健康和安全具有極為重要的作用，可以說沒有金融業的全面、協調、可持續發展就不可能有社會經濟的全面、協調、可持續發展。
金融可持續發展是可持續發展觀念下的金融發展，它是將金融作為一種資源，并使這種資源的開發和利用符合可持續發展觀念。就廣義上來說，所謂的金融資源就是指一個國家的金融體系，它包括各種金融工具、各類金融機構和以金融管理組織、管理體制、金融意識等形式存在的金融制度。因此，金融可持續發展就是指金融工具、金融機構以及金融制度適應經濟發展的需要而不斷地進行創新與變革的過程。這種創新與變革的終極目標是使得金融發展可持續。
根據可持續發展的基本原則和金融業的基本功能，可以將可持續金融的內在要求歸納為以下幾個方面：一是要有完善的金融信用體系，信用是金融活動產生和運行的前提條件，是金融企業最重要的資產，也是衡量金融生態環境的最主要標志；二是金融發展要與經濟發展需求相適應，金融業作為一種虛擬經濟，它與實體經濟部門是相互依存、相互制約的，它既要高效率地滿足實體經濟融通資金的需要，又不能脫離開實體經濟的需要過度發展；三是講求效率，金融效率與金融體系的競爭力表現直接相關，功能良好的金融體系必須要體現出良好的金融效率，有效地促進實體經濟的有效運行；四是要兼顧公平，金融資源本身在不同地域、不同社會階層的供應與配置要體現公平原則，同時金融業通過引導資源配置的功能要能有效促進經濟社會的公平和正義，為社會創造更大的福利。
（二）銀行社會責任與可持續金融的關系
根據上述分析可以發現，銀行社會責任與可持續金融的內涵是緊密聯系在一起的。可持續金融內在要求金融發展的公平性、持續性和社會共同性，它內含著對社會利益的訴求，而企業社會責任則是要求企業以對社會負責任的態度謀取私人利益。因此，我們對企業社會責任的強調實際內含著對金融、經濟和社會可持續發展的訴求，二者本質上是一致的。銀行盡職地履行了社會責任，便是為金融經濟和社會的可持續發展做了貢獻。但作為兩個不同的概念，銀行社會責任與可持續金融在側重點和概念外延上又有區別。責任是個倫理概念，指的是企業應該做的事情，它強調企業對社會的被動的義務，而可持續金融則首先是個效率評價標準，指的是一種愿景和理想狀態，將社會責任和可持續金融連接起來，就意味著銀行在履行社會責任上從義務向戰略的轉變，企業可以主動的按照可持續金融的原則采取積極的方式來實踐社會責任，在實踐社會責任中打造可持續金融，在推動金融可持續發展中履行社會責任，以此來實現銀行與社會的雙贏。
三、股份制銀行踐行社會責任推進可持續金融的案例分析
商業銀行作為現代經濟的樞紐和資源配置的中心，這種行業特性要求其發揮和承擔更多社會責任，即應主動把對經濟、社會和環境和諧統一的追求自覺納入銀行自身的發展目標，真誠推動與各利益相關者的互動。它要求銀行遵循市場準則，把企業社會責任與可持續金融作為現代銀行的核心理念與價值導向，通過提供卓越的金融產品和服務來發揮影響力，支持經濟、環境、社會的可持續發展。2008年全國股份制商業銀行行長聯席會議以銀行社會責任為主題，展示了中國銀行業在踐行社會責任推進可持續金融方面的實踐與探索：
（一）以人為本，員工與企業共成長――交通銀行人力資源管理體制透視
員工是銀行最重要的利益相關者之一，樹立以人為本的管理思想，重視人力資本投資和人力資源開發是銀行履行社會責任的內在要求，又是實現金融可持續發展的必要途徑。交通銀行的人力資源管理機制深深體現了這一點。
在深化股份制改革的過程中，交行注重構建科學高效的人力資源管理機制，為員工提供充滿機會的工作崗位、具有競爭力的薪酬福利、多樣化的激勵計劃和個性化的職業發展道路，幫助員工不斷提升自身價值。近年來，交行實施了管理培訓生項目和后備人才庫項目；根據“以才定遷，雙向增值”的理念，為員工設計和提供不同職位族群的職業發展路徑；建立了“以績定獎，突出貢獻”的績效管理體系，對員工進行科學管理、客觀評價，不斷激發員工的發展潛能，努力實現員工與交行同成長的目標。
（二）綠色金融推進環境可持續發展――興業銀行能效融資案例
社區是銀行的重要利益相關者，對社區環境的維護也是銀行履行社會責任的重要落腳點。綠色金融指銀行把環境保護這一基本國策，通過信貸業務的運作來體現“可持續發展”戰略，從而促進環境資源保護和經濟協調發展，并以此來實現金融可持續發展的一種金融營運戰略。興業銀行在能效融資方面的出色作為是綠色金融的一個典型案例。
2006年5月17日，興業銀行與國際金融公司在上海簽署合作協議，聯合在國內首創推出能效融資項目，為中國企業提高能源使用效率、開發利用清潔能源和可再生能源等項目提供信貸支持。該項目創新開發了損失分擔機制，將項目的銷售現金流收入作為還款來源，弱化抵押擔保等第二還款來源，有效降低了中小企業融資門檻，使眾多經營效益好、發展潛力大、生產經營優勢明顯，但缺乏抵押擔保資源的中小企業客戶獲得節能技改資金支持，實現了商業利益與環保公益的良好結合，推動了中國節能和環保事業的發展。同時，興業銀行籍此成功切入中國新興的節能融資市場，在市場上打響了一個“綠色信貸”品牌，在內部培育了一套獨具特色的中小企業業務發展模式。繼興業銀行與IFC簽署能效融資項目合作協議之后，北京銀行、浦發銀行積極與IFC談判，并相繼簽署了能效貸款合作協議，工行、建行、國家開發銀行、招行也在這一領域開展了廣泛的探索。
（三）建設資源共享、優勢互補的合作機制――銀銀平臺案例
建設高效的金融市場秩序是業內有影響力的金融機構的應盡職責，也是推動金融可持續發展的必然要求。興業銀行的銀銀平臺案例說明了這一內在機制。
興業銀行銀銀合作業務以“共享資源、創新服務”為基本理念，通過輸出核心的產品、服務、技術，與擁有區域性網點優勢的城商行、農信社合作，實現優勢互補，互惠互利，共同成長，從而達到中小型銀行的和諧共生和多贏局面，并力爭為廣大客戶提供更多的網點服務便利和更優質的整體金融服務。
與中小銀行合作的過程，實際上就是重塑銀行業價值鏈的過程，與價值鏈體系的上下游企業共同承擔責任，建立共同承擔社會責任的合作共贏機制，通過一致性戰略和一體化標準，使價值鏈上的所有參與者一起建立共同履行企業責任的價值鏈。它拓寬了國內金融機構間合作思路，開辟了國內商業銀行的業務領域和業務模式，運用差異化的競爭手段突破金融產品同質化的“怪圈”，駛入廣闊的“藍海”。目前，銀銀合作業務已成為興業銀行特色業務之一。截止2008年6月末，銀銀平臺累計簽約客戶186家，上線客戶117家，聯網網點近萬個，架設了一條在自設分支機構、戰略并購之外的第三條服務通道，有效地彌補了自身服務網絡的不足。以代銷理財產品為例，興業銀行2008年上半年通過銀銀合作網絡銷售理財產品即達80余億元，合作效果十分明顯。
(四）服務小企業，推動金融資源公平配置――浙商銀行小企業貸款案例
小企業是經濟的重要組成部分，可持續金融的公平原則要求小企業也應當享有與大企業的平等的金融服務，因此，銀行履行針對小企業貸款的社會負責也是實現可持續金融的重要途徑。浙商銀行的扶助小企業貸款的案例說明了這一點。
浙商銀行大力探索小企業貸款專業化經營模式，專營模式成效初顯，初步形成了“專業化經營、近距離設點、高效率審批、多方式服務”的經營特色，發展思路更加清晰，專營模式成效明顯。2006年、2007年連續兩年被銀監會評為“全國小企業貸款工作先進單位”和“全國小企業金融服務先進單位”。在浙商銀行當地分支機構所在地，初步形成了“要貸款、找浙商”的良好品牌。
（五）提升自身經營效率，推動金融可持續發展――民生銀行全面變革案例
經濟責任是企業社會責任的基礎，提升自身經營效率既是銀行履行經濟責任的應有之義，也是打造可持續金融的基本方式。民生銀行的案例說明了以發展戰略、經營模式和文化理念的變革,探索銀行可持續發展的路徑。
民生銀行認識到，銀行應順應社會發展的需要提升銀行綜合服務能力，并為實現更廣泛的社會目標奠定基礎，為此，民生銀行以銀行的全面變革,探索可持續發展之路。民生銀行著力打造以專業化經營和專業化管理為基本特征、以流程銀行為基本方向的全新經營模式，建立以客戶為中心的經營服務體系，并從五個方面全面變革經營管理體制。即實施公司銀行事業部改革；調整分支行職能定位；推動零售銀行能力提升；實施中后臺改革；推進新核心系統建設。這一系列舉措對推動民生銀行提升競爭力、更好地服務社會起到了重要作用。
（六）參與公益事業，推動社會可持續發展――招商銀行扶貧工作案例
國家和社會是企業的利益相關者，企業應當對國家和社會的目標負有一定責任。扶助弱勢群體既是企業履行社會責任的一個維度，也是推動社會公平和諧，以實現社會可持續發展的重要途徑。招商銀行在其扶貧工作中不僅有效地扶助了西部一些貧困地區，盡到了一個商業銀行應有的扶貧責任，而且特別注意將扶貧工作與提升員工素質結合起來，體現了“尊重人、發展人“的責任情懷。
十年來，招商銀行派出9批34個扶貧干部，扎根于兩個定點扶貧縣――云南武定、永仁。招商銀行通過智力扶貧、小額信貸等多種方式，幫助農民以產業致富、解決經濟上的貧困。在長期的扶貧實踐中，招商銀行認識到企業參與扶貧不是同情和施舍，也不是單方面的付出。企業參與扶貧工作，是履行社會責任、提高員工社會責任感的過程，是一種與社會互動溝通的機制。招商銀行參與扶貧的員工不僅自己深受教育，而且他們還把在扶貧過程中獲得的精神財富帶給了招商銀行的全體員工，變成全體員工的感受，形成招商銀行發展的一個巨大的精神力量。
四、小結
通過以上案例分析給出了銀行通過踐行社會責任實現可持續金融的幾種模式，當然，這并不是對可持續金融模式的一個全面性概括。我們認為，只要銀行以積極的姿態承擔對利益相關者的責任，將履行社會責任與發展戰略相結合，將履行社會責任融入銀行經營管理機制之中，那么都可以歸結為可持續金融模式。
對于當前席卷全球的次貸風暴這一嚴重的金融發展可持續性災難事件，雖然從表面上來看，其成因有過度提前消費、利率短時期內大落大起等原因，但透過金融危機鏈條上的當事人和當事企業的行為表現，我們可以發現社會責任缺失的影子。由于缺乏誠信，缺乏對債權人和其他利益相關者的足夠責任心，從而使企業和當事人在追求自身利益的時候日益背離了社會價值要求，當幾乎所有環節上的私人利益與社會利益相悖的時候，這種力量積聚起來便破壞了金融的可持續性，形成了對金融體系的一種災難性的破壞。可以想見，如果在次貸每個環節都有社會責任意識，不過度證券化，不以各種微妙心態誘惑客戶，也許就能避免局部金融失衡釀成全球性危機。
近幾年來，我國股份制商業銀行重視履行企業社會責任，以實際行動積極響應，履行社會責任的行為具有了更明晰的方向性和系統性。基于商業銀行的行業特殊性，我們認為商業銀行應秉承“寓義于利”的理念，將社會責任元素融入銀行戰略規劃、嵌入銀行業務流程，形成一種可持續、可推廣的商業模式，使銀行商業行為本身即能實現持續改善生態環境和社會福利的目標。
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