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企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系分析論文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理者,企業(yè)戰(zhàn)略,管理柔性,SMARTER,事業(yè)部式,戰(zhàn)略環(huán)境,企業(yè)培訓(xùn),企業(yè)競爭戰(zhàn)略,企業(yè)生存發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的誤區(qū)與變革方向

隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行。問題在于，不少企業(yè)并不缺乏具有前瞻性的戰(zhàn)略，缺乏的是如何將這些戰(zhàn)略予以執(zhí)行并取得相應(yīng)效果。人力資源管理者同樣面對類似的問題：績效考核實(shí)施難、新的薪酬方案剛施行就怨聲載道、要做工作分析了總是得不到直線經(jīng)理的有效配合……HR經(jīng)理經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是：我這里也有不少好的方案，就是找不到人來推行。

許多企業(yè)對戰(zhàn)略制訂工作高度重視，將公司戰(zhàn)略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰(zhàn)略的策劃和設(shè)計(jì)方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。類似情況比比皆是：戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設(shè)計(jì)和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計(jì)劃性、戰(zhàn)略執(zhí)行操作的規(guī)范化程度很低，量化管理手段嚴(yán)重不足、戰(zhàn)略管理周期結(jié)束時(shí)，又缺乏基本的戰(zhàn)略執(zhí)行評估……以上弊端常常導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結(jié)著戰(zhàn)略管理者智慧結(jié)晶的卓越構(gòu)想由于得不到有效實(shí)施最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業(yè)的聲譽(yù)、利益以及未來的發(fā)展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，必須在企業(yè)內(nèi)部建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系！

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標(biāo)、指導(dǎo)企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動(dòng)的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)的方案系統(tǒng)。戰(zhàn)略執(zhí)行體系確定了各級戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關(guān)人員在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責(zé)、權(quán)限（包括采取非常措施的職責(zé)權(quán)限）以及對戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關(guān)人員的戰(zhàn)略執(zhí)行工作表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。明確的、具有良好操作性的、以違規(guī)處罰條例為依托的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)職責(zé)的積極性和主動(dòng)性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結(jié)構(gòu)方案、組織文化方案、行動(dòng)與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案等七類執(zhí)行方案構(gòu)成。

組織結(jié)構(gòu)方案

組織結(jié)構(gòu)方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎(chǔ)。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通常可以采取以下三種態(tài)式與競爭對手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風(fēng)險(xiǎn)型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護(hù)老產(chǎn)品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內(nèi)部生產(chǎn)條件，通過改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品生產(chǎn)速度和安全度等方式鞏固行業(yè)既有地位并伺機(jī)通過提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻(xiàn)率的方式贏得競爭優(yōu)勢。這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取職能式的組織結(jié)構(gòu)方案，以充分發(fā)揮集權(quán)式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風(fēng)險(xiǎn)型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會(huì)環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產(chǎn)品，同時(shí)不斷開拓新市場。通過強(qiáng)化企業(yè)的市場運(yùn)營能力和技術(shù)研發(fā)能力等方式提升行業(yè)既有地位并伺機(jī)對競爭對手的市場份額進(jìn)行蠶食鯨吞以贏得競爭優(yōu)勢。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮分權(quán)式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護(hù)老產(chǎn)品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時(shí)，積極開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，對保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)行平衡/折中：在自身經(jīng)營涉足的部分行業(yè)中采取鞏固既有地位并伺機(jī)提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻(xiàn)率的策略，在另外一些行業(yè)中則采取提升既有地位并伺機(jī)對競爭對手的市場份額進(jìn)行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮集權(quán)式管理與分權(quán)式管理各自的優(yōu)勢。

組織文化方案

組織文化方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所推行的工作理念和工作行為標(biāo)準(zhǔn)的方案，它需要與企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調(diào)整能夠彼此充分互動(dòng)，且思維方式和行為方式的調(diào)整能夠在很大程度上改變?nèi)嗽械墓ぷ鲬B(tài)度、激發(fā)人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。戰(zhàn)略執(zhí)行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點(diǎn)是：都擁有別具特色、獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導(dǎo)、推行先進(jìn)的組織文化，能夠令人難以置信地改變?nèi)w員工的工作狀態(tài)和工作績效、極大地增強(qiáng)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的競爭優(yōu)勢。

行動(dòng)與控制方案

行動(dòng)與控制方案是說明企業(yè)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采取的具體行動(dòng)方式/步驟及其直接上級對其進(jìn)行控制的方式/步驟的方案。任何戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成都要確定行動(dòng)與控制方案，它是戰(zhàn)略執(zhí)行具體行動(dòng)的指南。行動(dòng)與控制方案必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）、有時(shí)間要求的（Time-based）、激動(dòng)人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰(zhàn)略執(zhí)行者及其直接上級的相關(guān)活動(dòng)提供明確導(dǎo)向。優(yōu)良的行動(dòng)與控制方案會(huì)將戰(zhàn)略執(zhí)行行動(dòng)和直接上級控制方式/步驟的每一細(xì)節(jié)都進(jìn)行了詳實(shí)的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點(diǎn)，顯著降低了戰(zhàn)略執(zhí)行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和質(zhì)量。管理者接替方案就是人力資源職能戰(zhàn)略中行動(dòng)與控制方案的一種，它是激勵(lì)/鞭策企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)不斷提升的自身素質(zhì)，消除官僚主義、效率低下和業(yè)績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項(xiàng)內(nèi)容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養(yǎng)、管理者接替的實(shí)施、管理者接替活動(dòng)的評估、違規(guī)處罰條例。

資源配置方案

資源配置方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有關(guān)人力、物力、財(cái)力和信息資源配置數(shù)量、方式和時(shí)間的方案。資源配置方案能夠確保企業(yè)的多種資源按照各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度、優(yōu)先順序和具體特點(diǎn)進(jìn)行高效、合理、恰當(dāng)?shù)呐渲茫蛊髽I(yè)在各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行的“主攻方向”上形成相對資源優(yōu)勢，為戰(zhàn)略執(zhí)行的最終成功奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。培訓(xùn)資源配置方案就闡明了企業(yè)的培訓(xùn)資源向核心員工團(tuán)隊(duì)（即中高層管理職位及其他關(guān)鍵職位）傾斜的原則，實(shí)際上指出了人力資源管理部門以及其他相關(guān)職能部門培訓(xùn)工作的關(guān)鍵點(diǎn)和“突破口”，有利于企業(yè)合理利用自身有限的培訓(xùn)資源，實(shí)現(xiàn)員工培訓(xùn)成效的最大化。企業(yè)培訓(xùn)資源配置方案一般包括培訓(xùn)資源配置方案的適用范圍、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)目標(biāo)、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)時(shí)間、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)師資配置、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)設(shè)備/場地配置、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)、其他人員的培訓(xùn)資源配置、違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

沖突處理方案

沖突處理方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中解決各單位/部門間發(fā)生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業(yè)內(nèi)部的各單位/部門在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的各類沖突的性質(zhì)、范圍、程度以及可能產(chǎn)生的影響迅速做出準(zhǔn)確判斷，指導(dǎo)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者采取有力措施及時(shí)化解沖突。部門爭議處理方案能促進(jìn)各相關(guān)部門對戰(zhàn)略執(zhí)行中經(jīng)常出現(xiàn)的矛盾即時(shí)溝通，增進(jìn)相互理解/信任，共同轉(zhuǎn)變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時(shí)間消滅內(nèi)耗，從而大大提升了戰(zhàn)略執(zhí)行效率并明顯改善了團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍。企業(yè)“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調(diào)解需求的確認(rèn)、部門爭議調(diào)解者的確定、部門爭議調(diào)解的實(shí)施、部門爭議仲裁需求的確認(rèn)、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實(shí)施、突發(fā)情況處理和違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

障礙清除方案

障礙清除方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非常”戰(zhàn)略執(zhí)行方案的范疇。企業(yè)主要通過大力推行組織文化和其他“正常”戰(zhàn)略執(zhí)行方案、運(yùn)用正向激勵(lì)手段以及規(guī)范化的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。但當(dāng)某些戰(zhàn)略執(zhí)行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的正常推進(jìn)時(shí)，以公司內(nèi)部懲戒方案和即時(shí)解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發(fā)揮作用。其中，即時(shí)解聘方案是最為嚴(yán)厲的障礙清除方案。基于國家和各地區(qū)政府勞動(dòng)管理法規(guī)的即時(shí)解聘方案通常包含即時(shí)解聘的適用范圍、即時(shí)解聘的具體條款和法律依據(jù)、即時(shí)解聘申請的確認(rèn)、相關(guān)事實(shí)的調(diào)查核實(shí)、即時(shí)解聘的實(shí)施、突發(fā)情況處理、違規(guī)處罰條例等方面的內(nèi)容。

戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案

戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案是對企業(yè)各階段競爭戰(zhàn)略和不同職能戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行綜合評估的方案。競爭戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一般每3至5年評估一次，職能戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一般每年度評估一次。通過對戰(zhàn)略執(zhí)行工作定期、規(guī)范的評估，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在戰(zhàn)略執(zhí)行活動(dòng)中的優(yōu)點(diǎn)和不足，激勵(lì)/鞭策各級戰(zhàn)略執(zhí)行者不斷提升自身的戰(zhàn)略執(zhí)行水準(zhǔn)；同時(shí)為調(diào)整、優(yōu)化各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行方案的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)提供充分依據(jù)，為企業(yè)各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略執(zhí)行綜合績效的持續(xù)提升提供動(dòng)力。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案一般包含戰(zhàn)略執(zhí)行評估的內(nèi)涵、戰(zhàn)略環(huán)境變化分析、戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整分析、戰(zhàn)略執(zhí)行成本/效果對比分析、競爭對手戰(zhàn)略執(zhí)行情況分析、戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)整、戰(zhàn)略執(zhí)行者評審和違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略涵義與企業(yè)條件分析論文

摘要：中國企業(yè)成功地“走出去”是中國經(jīng)濟(jì)國際化發(fā)展關(guān)鍵的一步。本文在對新形勢下“走出去”的涵義進(jìn)行界定的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)“走出去”的必備條件和發(fā)展戰(zhàn)略，最后提出了成功走出去應(yīng)該注意的有關(guān)問題；并論述了中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過一段國際化發(fā)展以后，中國企業(yè)“走出去”的再認(rèn)識，具有一定的實(shí)踐借鑒意義。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)國際化；走出去；發(fā)展戰(zhàn)略

加入WTO以后，中國的國內(nèi)市場已經(jīng)成為國際市場的一部分，于是，經(jīng)濟(jì)國際化進(jìn)程中的一個(gè)非對稱性的問題更加明顯地凸現(xiàn)出來，那就是，當(dāng)中國降低壁壘、承擔(dān)WTO有關(guān)義務(wù)以后，外國企業(yè)(尤其是跨國公司)會(huì)不斷地進(jìn)人中國市場，而中國的企業(yè)卻不能很好地利用WTO的有關(guān)規(guī)則，成功地、不斷地進(jìn)入國際市場。這自然地會(huì)引起人們對中國企業(yè)“走出去”進(jìn)行再思考。第一、對“走出去”的界定問題。例如，在中國經(jīng)濟(jì)國際化的過程中，什么樣的國際商務(wù)活動(dòng)可以被界定為“走出去”？是否任何到國外的經(jīng)營活動(dòng)都可以定義為“走出去”？第二、成功“走出去”應(yīng)該具備的條件。在經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的情況下，人們往往容易把“走出去”與“去西部淘金”等同起來。為了克服由于盲目“走出去”而可能帶來的不良后果，企業(yè)在“走出去”之前應(yīng)該做好充分準(zhǔn)備。第三、“走出去”的戰(zhàn)略問題。中國的經(jīng)濟(jì)形勢在不斷向前發(fā)展，具備“走出去”條件的企業(yè)越來越多，越是在這樣的情況下，越應(yīng)該注意對“走出去”戰(zhàn)略進(jìn)行研究和合理的選擇。

一、“走出去”的涵義和企業(yè)應(yīng)該具備的條件

“走出去”是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的專有名詞，是在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中被選出來的并賦予特定涵義的專有名詞，其涵義是泛指國內(nèi)企業(yè)到國外市場直接投資、開辦企業(yè)、就地生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的跨國商務(wù)活動(dòng)。

1.“走出去”的由來“走出去”是每個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，是國際商務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)，其發(fā)生和發(fā)展是有理論依據(jù)的。一個(gè)國家對外的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)一般是從商品的進(jìn)出口貿(mào)易開始的。當(dāng)產(chǎn)品對某個(gè)國家的出口發(fā)展到一定規(guī)模、充分顯示出市場潛力時(shí)，或者在進(jìn)口國對商品進(jìn)口的限制較嚴(yán)格、但同時(shí)又積極吸引外國企業(yè)直接投資的情況下，就會(huì)使外國企業(yè)對該進(jìn)口國進(jìn)行直接投資、就地生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。“走出去”的發(fā)生和發(fā)展可以用鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理論來解釋。按照該理論，一個(gè)國家的某企業(yè)可能具有所有權(quán)特定優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位特定優(yōu)勢中的一個(gè)或組合，于是，就可能在國家間發(fā)展不同形式的商務(wù)關(guān)系。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)同時(shí)具有上述3個(gè)優(yōu)勢時(shí)，就具有到國際市場進(jìn)行直接投資的能力。

2.企業(yè)“走出去”應(yīng)該具備的條件第一，較強(qiáng)的核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力是指企業(yè)核心資源滿足市場需求、適應(yīng)市場變化的能力，企業(yè)的核心競爭力是由智慧競爭力、技術(shù)競爭力、制度競爭力和文化競爭力等因素構(gòu)成的，產(chǎn)品和服務(wù)在市場中的表現(xiàn)是企業(yè)核心競爭力在市場中的綜合反映。智慧競爭力是指能夠分析研究市場形勢、制訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略、及時(shí)解決企業(yè)所遇到的問題，促進(jìn)企業(yè)在市場中健康發(fā)展的研究和決策能力。技術(shù)競爭力是指產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)和制造技術(shù)適應(yīng)市場變化的能力。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，技術(shù)越來越成為企業(yè)成功與否的最重要的決定因素之一。產(chǎn)品的檔次、質(zhì)量、附加值等主要取決于技術(shù)的先進(jìn)性、適用性等因素。制度競爭力是保證企業(yè)正常運(yùn)作、按計(jì)劃完成企業(yè)既定目標(biāo)的能力。制度競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)的體制和管理制度兩個(gè)方面。從某種意義上說，文化競爭力是一種潛在的凝聚力，是企業(yè)形象的基礎(chǔ)和促進(jìn)企業(yè)核心競爭力在市場中充分發(fā)揮作用的素質(zhì)條件。文化競爭力是競爭對手很難模仿的、具體體現(xiàn)在企業(yè)制度、職業(yè)道德和處事哲學(xué)等方面。

應(yīng)該說，企業(yè)一經(jīng)成立，就應(yīng)該存在核心競爭力了，只是該企業(yè)的核心競爭力與其他企業(yè)相比有強(qiáng)與弱的差別。因此，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)核心競爭力是隨著市場的形勢不斷發(fā)展變化的，是與其他企業(yè)相比較而顯示其強(qiáng)弱的。因此，一個(gè)企業(yè)必須時(shí)時(shí)刻刻根據(jù)市場形勢的發(fā)展變化創(chuàng)造條件，促進(jìn)自己核心競爭力的不斷提高。

第二，有計(jì)劃的商務(wù)活動(dòng)。一般來說，“走出去”是以尋求較高的經(jīng)濟(jì)效益為目的的，為此，要對“走出去”的時(shí)機(jī)、目標(biāo)、實(shí)施方法等問題進(jìn)行必要的可行性分析和研究，否則，是很難奏效的。韓國汽車業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模在亞洲是頗具代表性的，但是，之所以在激烈的歐美市場競爭中失手，其中最重要的原因之一就是由于沒有掌握好進(jìn)入國際市場的時(shí)機(jī)，過早地與發(fā)達(dá)國家的汽車業(yè)發(fā)生了激烈的競爭。企業(yè)的計(jì)劃主要應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：(1)如何利用國內(nèi)市場提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)一旦進(jìn)入國際市場就能夠獲得成功。(2)掌握國際市場的形勢，選擇適宜的市場和時(shí)機(jī)。(3)確定預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。

既然是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，就要講經(jīng)濟(jì)效益。“走出去”計(jì)劃中的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)應(yīng)該包括短期、長期指標(biāo)，“走出去”的結(jié)果應(yīng)該受預(yù)期指標(biāo)的檢驗(yàn)。同時(shí)，預(yù)期指標(biāo)也要隨時(shí)間的發(fā)展而發(fā)展。例如，近年來，隨著招商引資形勢的發(fā)展，一些發(fā)達(dá)國家不僅僅追求引進(jìn)外資的數(shù)量，而且越來越重視利用外資的質(zhì)量。例如，美國已經(jīng)將用于成功購并本國企業(yè)的外資作為引進(jìn)外資的金額統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。

這里所提及的條件是“走出去”的必備條件。僅從這兩項(xiàng)條件就可以看出，我國有相當(dāng)數(shù)量“走出去”的企業(yè)是不具備條件的。

二、“走出去”戰(zhàn)略研究

企業(yè)要想做到成功地“走出去”，需要進(jìn)行一系列的調(diào)查研究和可行性分析，并制訂切實(shí)可行的戰(zhàn)略。

1.“引進(jìn)來”與“走出去”相結(jié)合的戰(zhàn)略2002年，東風(fēng)汽車集團(tuán)完成了與日產(chǎn)—雷諾、PSA(標(biāo)志—雪鐵龍)兩大集團(tuán)的緊密聯(lián)合，其中東風(fēng)集團(tuán)就考慮到了將來“走出去”的國際化問題，在合資中堅(jiān)持對等原則。在品牌方面，東風(fēng)集團(tuán)在合資談判的過程中堅(jiān)持保留“東風(fēng)”品牌。合資企業(yè)的名稱仍然沿用“東風(fēng)汽車有限公司”，商用車?yán)^續(xù)使用“東風(fēng)”品牌。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面。無論是國內(nèi)市場還是國際市場，轎車市場是最富有活力的，尤其是國內(nèi)市場的潛力更大。東風(fēng)汽車集團(tuán)把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由商用車向乘用車轉(zhuǎn)移。大力發(fā)展研發(fā)力量。東風(fēng)汽車集團(tuán)仍然保留著自己的研發(fā)中心，為自主研發(fā)國際化品牌創(chuàng)造條件。

可見，東風(fēng)汽車集團(tuán)在“引進(jìn)來”的過程中注意了為“走出去”做好準(zhǔn)備，使兩者結(jié)合起來，這個(gè)過程是需要策略和時(shí)間的。

2.主動(dòng)“走出去”戰(zhàn)略所謂主動(dòng)“走出去”戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)自身的成長狀況和國際市場形勢的發(fā)展?fàn)顩r和時(shí)機(jī)而制定和實(shí)施的“走出去”戰(zhàn)略。中國海爾公司是中國企業(yè)成功“走出去”的范例。

(1)海爾品牌的國際化是以國內(nèi)市場為基礎(chǔ)的。海爾產(chǎn)品在國內(nèi)市場的發(fā)展是國人家喻戶曉的。從山東青島開始生產(chǎn)，直到產(chǎn)品暢銷北京、上海大城市的市場，海爾產(chǎn)品的產(chǎn)量、銷量逐漸成為國內(nèi)家電企業(yè)的第一名。海爾創(chuàng)業(yè)17年，以年均78%的速度增長，已經(jīng)成長為中國的跨國公司，在世界家電生產(chǎn)商中排名第六。

(2)“走出去”是海爾國際化的具體目標(biāo)。海爾公司是1999年提出國際化目標(biāo)的。當(dāng)海爾在國內(nèi)市場與國內(nèi)外家電企業(yè)競爭中脫穎而出的時(shí)候，也是海爾公司籌劃國際化發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻。2001年8月2日，海爾公司經(jīng)過一番改革，使主營家用電器生產(chǎn)、重點(diǎn)從事國際化業(yè)務(wù)的海爾電器國際股份有限公司正式成為青島海爾的第一大股東，持股比例達(dá)到29.95%，為海爾業(yè)務(wù)的國際化做好了相關(guān)的組織基礎(chǔ)。

海爾國際市場的主攻目標(biāo)是發(fā)達(dá)國家市場，尤其是美國市場。海爾是從1999年開始開拓美國市場的，為此制定了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、制造三位一體的本土化戰(zhàn)略，利用高質(zhì)量、差異化的產(chǎn)品打開了美國市場。海爾的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入美國10家大型連鎖店中的8個(gè)，小型冰箱在美國家電商中名列第五。

(3)海爾的服務(wù)與產(chǎn)品一同走向世界。為了讓海外的服務(wù)人員能夠嚴(yán)格地按照海爾公司的服務(wù)規(guī)范及時(shí)提供完善的服務(wù)，海爾公司舉辦了“國際星級服務(wù)”培訓(xùn)班，并且要經(jīng)過考核上崗，為海爾產(chǎn)品的促銷起到了積極作用，受到當(dāng)?shù)乜蛻舻母叨仍u價(jià)。例如，海爾將在國內(nèi)“24小時(shí)上門服務(wù)”的宗旨移植到海外，在沙特定為“45分鐘上門服務(wù)”，受到當(dāng)?shù)厝说母叨荣潛P(yáng)。在意大利，海爾公司上門了解空調(diào)安裝位置，提供電腦設(shè)計(jì)方案，然后安裝到位，由于好的服務(wù)，海爾空調(diào)可以賣到1600美元，并且非常熱銷。

3.借東風(fēng)“走出去”戰(zhàn)略中國加入WTO以后，與其他成員一樣，除了承擔(dān)義務(wù)以外，還要根據(jù)最惠國待遇、國民待遇等原則，享受其他成員給予的優(yōu)惠、互惠待遇。隨著經(jīng)濟(jì)國際化的發(fā)展，越來越多的跨國企業(yè)會(huì)到中國投資辦廠或開展加工業(yè)務(wù)，也會(huì)有越來越多的金融、咨詢等服務(wù)機(jī)構(gòu)到中國開辦業(yè)務(wù)。中國的企業(yè)和金融、咨詢等服務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)該充分利用對方國家給于我國企業(yè)和機(jī)構(gòu)的優(yōu)惠條件走出去。

為此，中國應(yīng)該盡快在有關(guān)方面(例如國際商會(huì)、貿(mào)促會(huì)等)的主持下建立有關(guān)的咨詢機(jī)構(gòu)，對WTO成員的貿(mào)易政策進(jìn)行細(xì)致的研究，以產(chǎn)品進(jìn)口和吸引外資所涉及到的有關(guān)國家為對象，根據(jù)政策的有關(guān)情況進(jìn)行分類排隊(duì)，然后對企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)，使企業(yè)有的放矢地對產(chǎn)品出口和投資市場進(jìn)行再選擇和再規(guī)劃，以便順利實(shí)現(xiàn)“走出去”的目的。

4.被動(dòng)“走出去”戰(zhàn)略所謂被動(dòng)“走出去”戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)其在國際市場中發(fā)展的狀況，為了規(guī)避進(jìn)口國的某些限制，使企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)在國際市場中獲得持續(xù)發(fā)展而及時(shí)采取的“走出去”的戰(zhàn)略。這樣的戰(zhàn)略也可以叫以避限為目的的“走出去”戰(zhàn)略。

隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國的對外貿(mào)易也獲得了迅速發(fā)展。貿(mào)易的迅速發(fā)展必然會(huì)帶來與有關(guān)國家之間的貿(mào)易分歧，受到有關(guān)國家或地區(qū)的貿(mào)易限制。

當(dāng)受到反傾銷、反補(bǔ)貼及取消優(yōu)惠待遇等相關(guān)條件限制以后，由于進(jìn)口國對原出口國產(chǎn)品的敏感性，都可能迫使我國企業(yè)采取被動(dòng)“走出去”戰(zhàn)略，到進(jìn)口國或其他允許產(chǎn)品進(jìn)入的出口國進(jìn)行投資生產(chǎn)，使產(chǎn)品繼續(xù)向原市場供應(yīng)。

三、“走出去”應(yīng)該注意的問題

“走出去”的目標(biāo)明確以后，要制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略，同時(shí)還應(yīng)該注意一些實(shí)際問題。

1.發(fā)現(xiàn)和培育能夠“走出去”的企業(yè)顯而易見，企業(yè)是走出去的主體。只有當(dāng)企業(yè)具有較強(qiáng)的核心競爭力，有適銷對路的產(chǎn)品和適合市場的服務(wù)等條件的情況下，才符合“走出去”主體的要求。有的企業(yè)在并不具有“走出去”條件的情況下走了出去，最后導(dǎo)致經(jīng)營失敗。因此，政府有關(guān)部門應(yīng)該明確概念、整理思路，利用政策支持真正有核心競爭力的企業(yè)通過國內(nèi)市場的競爭盡快成熟起來，為“走出去”打好精神和物質(zhì)基礎(chǔ)。

2.注意發(fā)展“走出去”品牌品牌是企業(yè)國際化不可缺少的招牌，發(fā)展品牌是“走出去”最重要的環(huán)節(jié)之一。沒有自己的品牌，就很難進(jìn)行國際化操作。品牌不是一朝一夕就可以成功的，是需要經(jīng)過長期的市場實(shí)踐培育的。與外國知名品牌相比，中國產(chǎn)品的品牌在理念、管理方面有很大差距，具體表現(xiàn)在：(1)產(chǎn)品的核心價(jià)值定位不清晰，無個(gè)性化。客戶難以發(fā)現(xiàn)其獨(dú)特的品位，因此，也難以通過個(gè)性化的服務(wù)找到產(chǎn)品的特有的發(fā)展方向。(2)嚴(yán)重的短期行為。中國的市場是正在發(fā)展著的市場，不正當(dāng)競爭、假冒偽劣的干擾無時(shí)不在。造成企業(yè)表現(xiàn)出短期行為。(3)附加值低。國際名牌產(chǎn)品的價(jià)值都較高，表現(xiàn)出其應(yīng)有的身價(jià)。中國的品牌多半都不講身價(jià)，賣得出去才是第一位的。因此，企業(yè)之間降價(jià)競爭、外商漁翁得利，或者因價(jià)格低而被國外商家擺進(jìn)地?cái)偂⒒蛘呤艿椒磧A銷等。(4)缺乏服務(wù)意識。商品的價(jià)值有相當(dāng)比例來源于服務(wù)。服務(wù)不僅可以創(chuàng)造價(jià)值、更主要的是可以及時(shí)消除消費(fèi)者對產(chǎn)品的不信任，甚至由于消費(fèi)者對服務(wù)產(chǎn)生依賴感后而成為你的忠誠客戶。

中國企業(yè)正在國際化發(fā)展的進(jìn)程中，“走出去”是中國企業(yè)國際化發(fā)展的最重要的一步，也是中國實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)國際化最重要的基礎(chǔ)。因此，應(yīng)該結(jié)合中國經(jīng)濟(jì)的具體發(fā)展實(shí)踐，從理論、實(shí)踐等不同角度探討“走出去”的戰(zhàn)略和策略問題，以促進(jìn)中國企業(yè)不斷成功地走出去，為實(shí)現(xiàn)中國經(jīng)濟(jì)的國際化發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟動(dòng)因分析論文

【摘要】本世紀(jì)初，我國大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟迅速發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為大型煤炭企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和市場營銷的主要模式，是大型煤炭企業(yè)一個(gè)重要的戰(zhàn)略問題。本文從大型煤炭企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部資源狀態(tài)入手，分析了企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部動(dòng)因和內(nèi)部動(dòng)因，以使企業(yè)能更好地明確建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)及目標(biāo)，為聯(lián)盟成功打下基礎(chǔ)。研究發(fā)現(xiàn)，政治與政策因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)因素和技術(shù)因素是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部動(dòng)因，而彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、獲得共生經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和知識經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是其內(nèi)部動(dòng)因。

【關(guān)鍵詞】大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟外部動(dòng)因內(nèi)部動(dòng)因

我國是一個(gè)以煤炭為主要能源的國家，煤炭消費(fèi)在一次性能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)中長期穩(wěn)定在67%左右，煤炭行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)。在我國宏觀經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)展、煤炭產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的背景下，大型煤炭企業(yè)對其行業(yè)環(huán)境各要素（煤炭用戶、運(yùn)輸企業(yè)、政府、市場運(yùn)行規(guī)則及市場發(fā)育程度）進(jìn)行了重新認(rèn)識與反省，建立了與下游企業(yè)（如鋼鐵、電力等企業(yè)）、協(xié)作關(guān)系企業(yè)（如鐵運(yùn)、航運(yùn)及港口等企業(yè)）以及地方政府等的戰(zhàn)略協(xié)作與戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟成為大型煤炭企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和市場營銷的主要模式，是大型煤炭企業(yè)面臨的一個(gè)重要戰(zhàn)略問題。那么，是什么原因促使大型煤炭企業(yè)紛紛建立戰(zhàn)略聯(lián)盟？企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)外部動(dòng)因有哪些？本文將從大型煤炭企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部因素兩個(gè)方面入手對企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因進(jìn)行分析，以使企業(yè)能更好地明確建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)及目標(biāo)，為聯(lián)盟成功打下基礎(chǔ)。

一、大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部成因

1、政治與政策因素

影響大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的政治和政策因素主要包括國家的整體形勢和有關(guān)煤炭行業(yè)的法律、法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策及長遠(yuǎn)規(guī)劃等。

（1）中國政治穩(wěn)定，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，工業(yè)化、城鎮(zhèn)化進(jìn)程加快，國民經(jīng)濟(jì)快速增長，對能源的需求旺盛，2006年就預(yù)計(jì)煤炭消耗會(huì)超過21億噸。《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十一個(gè)五年規(guī)劃的建議》指出能源產(chǎn)業(yè)要堅(jiān)持節(jié)約優(yōu)先、立足國內(nèi)、煤為基礎(chǔ)及多元發(fā)展，構(gòu)筑穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)及清潔的能源供應(yīng)體系，建設(shè)大型煤炭基地，調(diào)整改造中小煤礦，開發(fā)利用煤層氣，鼓勵(lì)煤電聯(lián)營。該項(xiàng)政策既有力地支持了煤炭企業(yè)走規(guī)模經(jīng)濟(jì)、持續(xù)發(fā)展的道路，同時(shí)又對煤炭企業(yè)生產(chǎn)提出了更高的發(fā)展要求。而2005年國務(wù)院出臺的《關(guān)于促進(jìn)煤炭工業(yè)健康發(fā)展的若干意見》更加明確了煤炭集中化政策，提出大基地、大集團(tuán)規(guī)劃，制定了13個(gè)煤炭生產(chǎn)基地規(guī)劃，形成了我國政府煤炭生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略格局。

（2）國家關(guān)于煤炭行業(yè)法律法規(guī)。隨著《煤炭法》的出臺和國家對安全生產(chǎn)監(jiān)督力度的日益加大，煤炭行業(yè)實(shí)行了行業(yè)準(zhǔn)入制度，無證經(jīng)營被依法取締，落后生產(chǎn)力被依法淘汰，煤炭行業(yè)步入了良性發(fā)展軌道。國家修改了煤礦維簡費(fèi)提取使用管理辦法，提高了維簡費(fèi)提取標(biāo)準(zhǔn)，增設(shè)了煤礦安全費(fèi)用，同時(shí)安排國債資金用于煤礦安全治理整頓和產(chǎn)業(yè)升級，為煤炭行業(yè)的健康發(fā)展提供了資金支持。

2、經(jīng)濟(jì)因素

影響煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展宏觀因素主要包括我國宏觀經(jīng)濟(jì)增長、經(jīng)濟(jì)資源和國家區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略等。

（1）宏觀經(jīng)濟(jì)的高速運(yùn)行刺激產(chǎn)品需求和投資需求，最終拉動(dòng)煤炭市場需求增長。本世紀(jì)頭20年實(shí)現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)總值再翻兩番，預(yù)計(jì)到2010年我國國內(nèi)煤炭需求在25億噸以上。我國2006年石油進(jìn)口依存度已接近50%，我國石油緊缺、煤炭資源豐富的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)決定了發(fā)展煤化工產(chǎn)品的方向。世界范圍內(nèi)的石油短缺導(dǎo)致各國紛紛將目光重新定位于煤炭，造成國際煤炭市場的需求有所增加。

（2）國家越來越關(guān)注區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。東部率先、中部崛起、西部開發(fā)和東北振興等區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的提出為煤炭企業(yè)提供了難得的機(jī)遇，它既為單個(gè)企業(yè)自身提供了強(qiáng)力支撐，又為企業(yè)的外部市場打造了良好環(huán)境。

（3）市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善與煤炭市場發(fā)育程度的不斷提高。在我國市場經(jīng)濟(jì)完善、市場秩序規(guī)范的過程中，我國大型煤炭企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力逐步提高。煤炭價(jià)格在經(jīng)歷多輪次改革后，市場化程度越來越高，企業(yè)經(jīng)營的自主權(quán)得到制度保證。

3、社會(huì)因素

（1）豐富的勞動(dòng)力資源。在我國城鄉(xiāng)“二元經(jīng)濟(jì)”結(jié)構(gòu)的社會(huì)背景下，煤炭企業(yè)作為農(nóng)業(yè)勞動(dòng)力向非農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)移的先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，有著豐富的勞動(dòng)力資源，這有力地支持了勞動(dòng)密集型煤炭產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

（2）稀缺的鐵路運(yùn)輸資源。運(yùn)輸資源是形成煤炭市場的前提，鐵路運(yùn)輸?shù)目焖侔l(fā)展不斷擴(kuò)大著煤炭市場、促進(jìn)著煤炭企業(yè)快速發(fā)展。同時(shí)，運(yùn)輸資源的稀缺性又為具有區(qū)位優(yōu)勢的煤炭企業(yè)發(fā)展提供了外部支持；煤炭資源與鐵路資源的依賴性為路礦企業(yè)建立聯(lián)盟奠定了基礎(chǔ)。

4、技術(shù)因素

（1）大型煤炭基地先進(jìn)的技術(shù)裝備，煤炭開采效率和組織管理水平的快速發(fā)展。煤炭技術(shù)裝備和管理體制的創(chuàng)新造就了產(chǎn)能1000萬噸/年的礦井和1億噸/年的煤炭生產(chǎn)企業(yè)，同時(shí)也為大型煤炭企業(yè)的發(fā)展起到了示范性和激勵(lì)性作用。

（2）煤炭潔凈煤技術(shù)以及煤變油技術(shù)、煤氣化技術(shù)的發(fā)展。新技術(shù)的發(fā)展和研究正對傳統(tǒng)的井工開采技術(shù)提出挑戰(zhàn)，增加了煤炭市場環(huán)境的不確定性。

（3）傳統(tǒng)井工開采技術(shù)相對成熟以及生產(chǎn)技術(shù)與管理的經(jīng)驗(yàn)性為擁有豐富技術(shù)資源的大型煤炭企業(yè)發(fā)揮其先導(dǎo)優(yōu)勢提供了技術(shù)空間。

（4）隨著深部煤層開采技術(shù)的成熟和煤礦安全技術(shù)的進(jìn)步，大量難采資源的開采已成為現(xiàn)實(shí)。

（5）隨著科技水平的發(fā)展，下游行業(yè)技術(shù)進(jìn)步、設(shè)備更新，煤種利用的限制被大大地突破。除同一煤種競爭外，替代性競爭也在增強(qiáng)。以貧瘦煤為設(shè)計(jì)煤種的電廠，可以摻燒部分無煙煤；水泥、化工和冶金等行業(yè)對于不同煤種技術(shù)的適應(yīng)能力也不斷提高；配煤技術(shù)的發(fā)展、配煤能力和配煤效益的提高也給煤種間的替代提供了更大的可能，煤種替代性越來越強(qiáng)。

二、大型煤炭戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)部成因

1、彌補(bǔ)“戰(zhàn)略缺口”

“戰(zhàn)略缺口”是指競爭環(huán)境中公司的戰(zhàn)略績效目標(biāo)與它靠自身資源、能力所能達(dá)到的目標(biāo)之間的距離，也就是公司實(shí)施戰(zhàn)略的障礙。企業(yè)戰(zhàn)略合作來源于其戰(zhàn)略缺口和核心競爭力互補(bǔ)。在激烈競爭的環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)自身存在著一定能力和資源的缺口。這種戰(zhàn)略缺口在不同程度上限制了企業(yè)依靠自有資源和能力走自我發(fā)展的道路。而通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以在技術(shù)開發(fā)、資源占有、市場占有及生產(chǎn)能力等方面實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的整合，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)，填充企業(yè)的戰(zhàn)略缺口，增強(qiáng)合作雙方的競爭力。大型煤炭企業(yè)越來越受煤炭資源的制約。隨著礦井開采年限的增加，煤炭資源越來越少，再加上“三下壓煤”和小礦井濫采亂掘，使部分煤礦可采資源枯竭加快，大大縮短礦井服務(wù)年限，加速礦區(qū)衰老報(bào)廢。資源短缺已經(jīng)是各大型煤炭企業(yè)發(fā)展的最大“戰(zhàn)略缺口”。

2、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)

通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地將生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合起來，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集中度，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。強(qiáng)化相互之間的分工與合作，聯(lián)合進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和銷售等，形成雙贏、多贏的利益共同體，抵御市場競爭的風(fēng)險(xiǎn)。生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的投入要素的數(shù)量會(huì)隨著產(chǎn)量的持續(xù)增加而下降，固定成本也會(huì)被分?jǐn)偟礁叩漠a(chǎn)量上，從而使單位平均成本下降。另一方面，通過企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以將處于價(jià)值鏈上不同位置的企業(yè)很好地聯(lián)系起來，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，充分利用人力資源和設(shè)備效率，實(shí)行人才交流，降低相互間的交易費(fèi)用，從而降低生產(chǎn)成本。根據(jù)交易成本理論，聯(lián)盟的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在減少公司交易費(fèi)用方面，它比市場、層級組織結(jié)構(gòu)都更有效。而單個(gè)企業(yè)獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)，其規(guī)模往往太小，不能夠取得這些成本優(yōu)勢。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作伙伴可以實(shí)現(xiàn)各方面的資源互補(bǔ)，使其成本低于企業(yè)分開來進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)的成本。

3、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)總是在一定的環(huán)境中進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營，而環(huán)境的多變性決定了企業(yè)必定面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)今的環(huán)境變化速度越來越快，不確定性越來越大，而且日益復(fù)雜，因此企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。通過企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分散這些風(fēng)險(xiǎn)，從而使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大大降低。可能企業(yè)在進(jìn)行一項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，因投資費(fèi)用的高昂而風(fēng)險(xiǎn)巨大，企業(yè)單獨(dú)行動(dòng)無異于以企業(yè)打賭，破產(chǎn)的可能性相當(dāng)大，而企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟則可以降低這些風(fēng)險(xiǎn)。例如開發(fā)一個(gè)新煤礦需要高昂的開發(fā)費(fèi)用，具有很大的風(fēng)險(xiǎn)，包括技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)和來自競爭者的風(fēng)險(xiǎn)等。單個(gè)企業(yè)很難應(yīng)付這些風(fēng)險(xiǎn)，而通過企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行共同開發(fā)，不僅可以充分利用各自的核心專長以提高成功的可能性，加快開發(fā)速度，而且可以使開發(fā)費(fèi)用得到分?jǐn)偛⒛苎杆偈栈兀瑥亩蟠蠼档土孙L(fēng)險(xiǎn)。環(huán)境的多變性要求企業(yè)建立高度靈活的經(jīng)營結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，以積極面對日趨增大的風(fēng)險(xiǎn)，而戰(zhàn)略聯(lián)盟則是適應(yīng)這種要求、降低競爭壓力的很好的組織形式。

4、獲得共生經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

利用戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，企業(yè)就能夠建立和維護(hù)與其他企業(yè)的合作，強(qiáng)化共生關(guān)系。共生經(jīng)濟(jì)效應(yīng)主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)價(jià)值傳遞。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，其實(shí)質(zhì)就是價(jià)值鏈的一體化，將價(jià)值鏈各階段內(nèi)化在一個(gè)企業(yè)聯(lián)盟中，從而使企業(yè)在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化協(xié)作。并且聯(lián)盟企業(yè)之間的相互合作關(guān)系使交易關(guān)系穩(wěn)定，可以大大地減少交易成本，各自的優(yōu)勢也能夠充分發(fā)揮，能取得更好的經(jīng)濟(jì)效果。企業(yè)可以利用自己的優(yōu)勢為不同的市場提供價(jià)值服務(wù)，而不需要精通和掌握該市場的每一個(gè)領(lǐng)域。這有效地實(shí)現(xiàn)了價(jià)值的傳遞，擴(kuò)展了企業(yè)價(jià)值鏈的有效范圍，并通過這種深入的鏈接關(guān)系創(chuàng)建了更具效率與效益的整體，創(chuàng)造了更多的價(jià)值。

（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟建立學(xué)習(xí)和溝通機(jī)制，企業(yè)可以互相學(xué)習(xí)和分享彼此的營銷渠道和知識經(jīng)驗(yàn)，節(jié)約一些不必要的重復(fù)費(fèi)用和消耗，加快資金周轉(zhuǎn)，也為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)提供了充足的人才保證，戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)擺脫了地域和規(guī)模的限制。它不僅創(chuàng)造了企業(yè)的獲利機(jī)會(huì)，而且無形地?cái)U(kuò)大了企業(yè)規(guī)模的界限和企業(yè)獲利空間。

（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟促進(jìn)競爭，維護(hù)共生環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟雖然把眾多企業(yè)聯(lián)合在一起，但并沒有消除企業(yè)之間的界限，各企業(yè)仍然是相對獨(dú)立的實(shí)體，相互的合作在時(shí)間和空間上都表現(xiàn)為有限性，聯(lián)盟企業(yè)在合作的同時(shí)，仍在激烈地競爭。不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟之間也呈現(xiàn)同樣的狀態(tài)。企業(yè)在聯(lián)盟體內(nèi)的相互競爭以及不同聯(lián)盟之間的競爭使單個(gè)企業(yè)或者單個(gè)聯(lián)盟無法構(gòu)成絕對的競爭優(yōu)勢和持久壟斷勢力，無法壟斷某個(gè)市場。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟的存在使以共生共贏為特征的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)能夠保持相對平衡，形成良性的新陳代謝過程。

5、獲得知識經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

人類社會(huì)中以科技為核心的知識越來越先進(jìn)、越來越豐富，知識正一天天地改變著我們的生活和生產(chǎn)，科技和管理等無形知識已成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的主導(dǎo)力量。知識經(jīng)濟(jì)要求以知識和信息為增值的主體和對象，要求知識和信息成為企業(yè)競爭力的核心要素。企業(yè)的各種要素及功能被注入了越來越多的知識含量，知識經(jīng)濟(jì)效應(yīng)越來越明顯。當(dāng)今企業(yè)競爭已不再依賴于它擁有的自然資源的數(shù)量，而在于它擁有的知識資源的數(shù)量和質(zhì)量。戰(zhàn)略聯(lián)盟就是以獲取知識學(xué)習(xí)和資源流動(dòng)為目的的組織形式，據(jù)統(tǒng)計(jì)，跨國公司之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟80%以上的都是知識聯(lián)盟，為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，不僅跨國公司，而且中小企業(yè)也紛紛組建知識聯(lián)盟。知識經(jīng)濟(jì)效應(yīng)己成為聯(lián)盟企業(yè)的主要獲益源泉。

大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的締結(jié)是企業(yè)外部因素和內(nèi)部因素共同作用的結(jié)果，企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因如圖1所示。正是由于當(dāng)前我國大型煤炭企業(yè)具有建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)，大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在本世紀(jì)初才得到快速發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為大型煤炭企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和市場營銷的主要模式，其主要形式有營銷聯(lián)盟、股權(quán)式聯(lián)盟、橫向聯(lián)盟、高端企業(yè)聯(lián)盟以及協(xié)作關(guān)系聯(lián)盟等。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系分析論文

[摘要]企業(yè)戰(zhàn)略思想的發(fā)展史在某種程度上可以看作是企業(yè)與環(huán)境關(guān)系變化的歷史。本文將重點(diǎn)回顧環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略存在三種關(guān)系，即環(huán)境決定企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略對環(huán)境存在影響、環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同演進(jìn)。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略環(huán)境關(guān)系綜述

一、引言

企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境一直是影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策的重要因素。Chandler（1962）指出環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動(dòng)關(guān)聯(lián)，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境變化滿足市場需要，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。Ansoff（1965）認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是追求自身的生存和發(fā)展，戰(zhàn)略行為是對其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化過程。趙錫斌（2004）認(rèn)為：“企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間、企業(yè)環(huán)境各構(gòu)成要素之間以及企業(yè)與環(huán)境之間、是一種相互依存、相互影響的動(dòng)態(tài)、互動(dòng)的關(guān)系。”由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間存在著雙向復(fù)雜的協(xié)同演進(jìn)關(guān)系。

二、環(huán)境對戰(zhàn)略的影響

企業(yè)的宏觀環(huán)境是指對所有企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生影響的環(huán)境方面的各種因素，其中政治法律環(huán)境（制度環(huán)境）和社會(huì)文化環(huán)境尤為重要。彭維剛（2006）在《全球企業(yè)戰(zhàn)略》中提出，制度比背景條件更為重要，當(dāng)企業(yè)盡力制定和執(zhí)行戰(zhàn)略并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢時(shí)制度直接決定了企業(yè)要做什么樣的決策。

企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略具有不可忽視的影響。Ansoff（1997）指出“戰(zhàn)略是對公司實(shí)力和機(jī)會(huì)的匹配。這種匹配將一個(gè)公司定位于它所處的環(huán)境之中”。Andrews（1971）建立了著名的SWOT戰(zhàn)略形成模型，全面分析公司的外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素，并要求企業(yè)通過這種模式，將企業(yè)目標(biāo)、方針政策、經(jīng)營活動(dòng)和不確定的環(huán)境結(jié)合起來，從而使公司形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢。

計(jì)劃學(xué)派和設(shè)計(jì)學(xué)派都是將市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，分析具體的變化因素，在企業(yè)內(nèi)外部之間實(shí)現(xiàn)良好匹配。這個(gè)時(shí)期，戰(zhàn)略受制于既定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略變革的空間非常小，僅限于企業(yè)內(nèi)部的微觀環(huán)境變革。環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)力量，環(huán)境的特點(diǎn)決定著企業(yè)的組織設(shè)計(jì)以及資源配置，從而最終決定企業(yè)戰(zhàn)略。上述經(jīng)典戰(zhàn)略理論派系都存在一個(gè)缺陷，就是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境的分析與選擇，僅從現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)市場出發(fā)，要求企業(yè)適應(yīng)已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，這勢必限制企業(yè)生存與發(fā)展的空間，導(dǎo)致企業(yè)被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境。

Porter代表的定位學(xué)派將產(chǎn)業(yè)組織理論中的結(jié)構(gòu)—行為—績效（SCP）分析范式引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中，提出以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。Porter（1985）認(rèn)為企業(yè)在考慮競爭戰(zhàn)略時(shí)必須將企業(yè)與所處的環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營的最直接的環(huán)境；每個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)的競爭范圍，從而決定了企業(yè)的潛在利潤水平。因此影響企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的因素，一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，二是在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對競爭地位。企業(yè)可以采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略或目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，以增強(qiáng)其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭地位。這樣，分析的重點(diǎn)由一般的框架深入到與企業(yè)更加密切的外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析中，從而為企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)提供了有效的指導(dǎo)。

與Porter強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略定位及企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于外部不同，資源基礎(chǔ)理論更為強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部特有資源以及核心競爭力。該理論認(rèn)為，持續(xù)的競爭優(yōu)勢來自于內(nèi)部的資源或者核心競爭力，企業(yè)應(yīng)著手培育自己的核心能力，更好的適應(yīng)環(huán)境的變化。

三、戰(zhàn)略對環(huán)境的影響

對于企業(yè)戰(zhàn)略能影響環(huán)境持肯定態(tài)度的是戰(zhàn)略選擇理論。Child（1972）提出，企業(yè)不總是被動(dòng)的適應(yīng)環(huán)境，組織同時(shí)有機(jī)會(huì)和能力去重新塑造環(huán)境以滿足其自身的目標(biāo)。該理論認(rèn)為組織戰(zhàn)略對組織環(huán)境具有很大的影響力。企業(yè)可以考慮采用多種戰(zhàn)略，通過與外部環(huán)境的相互影響來為組織謀求最有力的發(fā)展空間。Child還指出，權(quán)變理論忽略了組織具有對改變或支配組織的人員的選擇權(quán)。Porter（1985）指出，競爭戰(zhàn)略對產(chǎn)業(yè)吸引力的增減頗具影響力。與此同時(shí)，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略選擇明顯增強(qiáng)或削弱其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭地位。所以，競爭戰(zhàn)略不僅對環(huán)境做出反應(yīng)，而且試圖根據(jù)企業(yè)的利潤來塑造環(huán)境。可見，企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)環(huán)境具有改造作用。

20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的資源學(xué)派將戰(zhàn)略研究重點(diǎn)放在企業(yè)價(jià)值鏈的個(gè)別關(guān)鍵優(yōu)勢上，形成核心競爭力理論。20世紀(jì)80年代，Cool和Schendel通過對制藥業(yè)若干企業(yè)的研究，進(jìn)一步確定了企業(yè)的特殊能力是造成它們業(yè)績差異的重要原因。

四、環(huán)境與戰(zhàn)略協(xié)同演進(jìn)

隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動(dòng)態(tài)化，企業(yè)之間、企業(yè)與環(huán)境之間以及不同層次的環(huán)境之間的邊界變得模糊不清。Prahalad&Hamel（1990）在《競爭大未來》中提出了環(huán)境的動(dòng)蕩與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在關(guān)系。其戰(zhàn)略邏輯是通過創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)或改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來為企業(yè)尋求戰(zhàn)略發(fā)展空間，企業(yè)戰(zhàn)略可以能動(dòng)地改造企業(yè)環(huán)境。先前的一些流派中已經(jīng)蘊(yùn)涵了環(huán)境與戰(zhàn)略和互影響的思想。Kauffman（1993）和Mckelvey（1999）認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)時(shí)間條件具體分析環(huán)境與組織的關(guān)系，二者之間存在協(xié)同演進(jìn)的關(guān)系。目前環(huán)境與戰(zhàn)略關(guān)系研究的兩個(gè)前沿學(xué)派是組織理論與復(fù)雜理論。它們?yōu)榄h(huán)境與戰(zhàn)略協(xié)同演進(jìn)提供了必要的理論支撐和方法指引。

進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的范式正在發(fā)生變化，一種新的“為未來而競爭”的戰(zhàn)略觀正在形成。這種新的戰(zhàn)略觀，就是以不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機(jī)為核心、進(jìn)而創(chuàng)造光輝未來的戰(zhàn)略（Prahalad&Hamel，1994）。總之，以全球化和技術(shù)變革為主要特征的環(huán)境變化，最終促使戰(zhàn)略研究在環(huán)境和內(nèi)容方面更趨向動(dòng)態(tài)化發(fā)展，即不僅注重外部環(huán)境的不連續(xù)變化，而且注重企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、組織能力和內(nèi)部系統(tǒng)與過程等不同內(nèi)容之間的相互聯(lián)系和動(dòng)態(tài)適應(yīng)。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:建筑業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略分析論文

一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征

1．企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念

經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃和方略。

具體地講，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層為了使企業(yè)在未來劇烈競爭的環(huán)境中求得生存和發(fā)展而繪制的一張藍(lán)圖。它是在對未來外部環(huán)境的變化趨勢和企業(yè)自身實(shí)力進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，通過一系列科學(xué)決策的程序繪制出來的，是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，其實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力和戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。

2．企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征

根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。這是經(jīng)營戰(zhàn)略最根本的特征，它是指經(jīng)營戰(zhàn)略以企業(yè)的全局為研究對象來確定企業(yè)的總體目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)的總行動(dòng)，追求企業(yè)的總效益，它們正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡。

(2)系統(tǒng)性。它是把企業(yè)各個(gè)方面作為一個(gè)彼此密切契合的、有機(jī)聯(lián)系的整體。系統(tǒng)有層次大小和母子系統(tǒng)等區(qū)分。

(3)長遠(yuǎn)性。是指經(jīng)營戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是企業(yè)的未來，戰(zhàn)略決策和計(jì)劃要決定和影響將來較長的時(shí)期，是為了謀求企業(yè)未來的發(fā)展和長遠(yuǎn)利益，而不是為了眼前利益。

(4)風(fēng)險(xiǎn)性。任何經(jīng)營戰(zhàn)略決策都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預(yù)計(jì)性決策。很多機(jī)會(huì)往往是轉(zhuǎn)瞬即逝，失不再來，同時(shí)，機(jī)會(huì)與威脅經(jīng)常處于相互轉(zhuǎn)化之中。所以，經(jīng)營戰(zhàn)略必須承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)。

(5)抗?fàn)幮浴Ｖ贫ㄆ髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實(shí)力，使本企業(yè)在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，在控制與反控制的斗爭中占有相對優(yōu)勢。

另外，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，以及現(xiàn)代科技的飛速進(jìn)步，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略又產(chǎn)生了新的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢。

二、建筑業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略

管理的要素

企業(yè)戰(zhàn)略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據(jù)各個(gè)要素在戰(zhàn)略管理制訂過程中的關(guān)系和先后次序，包含8個(gè)方面的內(nèi)容:企業(yè)任務(wù);外部環(huán)境;內(nèi)部分析;戰(zhàn)略制定;戰(zhàn)略選擇;階段目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、職能戰(zhàn)略和政策;組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)和組織文化;戰(zhàn)略實(shí)施的評價(jià)和控制。

這8方面的要素提供戰(zhàn)略管理的整體信息與概念，作為進(jìn)行戰(zhàn)略管理的總綱，共同組成設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理的要素構(gòu)成模式。

(1)企業(yè)任務(wù)

企業(yè)的任務(wù)是企業(yè)存在的理由，是企業(yè)自身的特殊使命。建筑業(yè)企業(yè)的任務(wù)是生產(chǎn)建筑產(chǎn)品。企業(yè)的任務(wù)是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。

(2)外部環(huán)境

外部環(huán)境是影響企業(yè)生存和發(fā)展，而企業(yè)又無法控制的條件和力量，包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。

(3)內(nèi)部分析

內(nèi)部分析是通過回溯企業(yè)發(fā)展的歷史進(jìn)程，評估在行業(yè)競爭中取得成功的關(guān)鍵因素，定性和定量分析企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、管理、資金、營銷等，為企業(yè)制訂戰(zhàn)略準(zhǔn)備條件。

(4)戰(zhàn)略制訂

戰(zhàn)略制訂，即制訂可供選擇的戰(zhàn)略方案。這項(xiàng)工作是對環(huán)境和自身能力進(jìn)行分析、對任務(wù)做出修正或者肯定后進(jìn)行的。

(5)戰(zhàn)略選擇

即在既定的戰(zhàn)略方案中選擇最佳的方案。選擇戰(zhàn)略必須注意5個(gè)問題:第一，戰(zhàn)略是否與企業(yè)的基本追求相一致;第二，戰(zhàn)略是否與環(huán)境一致;第三，戰(zhàn)略是否與企業(yè)擁有的資源匹配;第四，戰(zhàn)略遇到風(fēng)險(xiǎn)是否適當(dāng);第五，戰(zhàn)略是否能被有效地執(zhí)行。

(6)階段目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、職能戰(zhàn)略和政策

企業(yè)在一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)謀求實(shí)現(xiàn)的結(jié)果稱階段目標(biāo)。企業(yè)為執(zhí)行其戰(zhàn)略所進(jìn)行的一系列耗費(fèi)資源的工作或項(xiàng)目的集合，稱行動(dòng)計(jì)劃。職能戰(zhàn)略是用于構(gòu)建職能部門的短期對策，它與一般的戰(zhàn)略相比，更具體、詳細(xì)、可計(jì)量。決策是指導(dǎo)管理者思想、決定、行動(dòng)的方針。政策提供標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)和組織文化

組織結(jié)構(gòu)是指組織各部門之間穩(wěn)定的相互關(guān)系。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。

(8)戰(zhàn)略實(shí)施的評價(jià)與控制

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，效果與計(jì)劃會(huì)有差距，故需要進(jìn)行評價(jià)及控制，以糾正偏差。

戰(zhàn)略管理模式表明，戰(zhàn)略管理同一切管理一樣，是一個(gè)循環(huán)過程。在執(zhí)行時(shí)，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨(dú)立的，某一要素變化，會(huì)影響其他要素。信息的流動(dòng)和要素之間的影響是相互的。

三、建筑業(yè)企業(yè)

經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括建筑業(yè)企業(yè)成長戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)人才開發(fā)戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)工程質(zhì)量戰(zhàn)略、企業(yè)形象戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略。下面主要討論建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。

1．建筑業(yè)企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略

競爭發(fā)展戰(zhàn)略是指面對市場激烈的競爭，企業(yè)所采取的直接抗衡競爭者挑戰(zhàn)，并在競爭中獲勝，求得長期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。常見的競爭發(fā)展戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略3種。

(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為“以廉取勝”戰(zhàn)略，其核心是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營成本或費(fèi)用獲勝;宗旨在于通過為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢，從而謀求成本領(lǐng)先地位，應(yīng)付企業(yè)面對的各種競爭力量。

(2)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略也稱“特色取勝”戰(zhàn)略，其核心是以施工經(jīng)營特色獲勝。即企業(yè)通過特色化經(jīng)營使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立起一個(gè)特殊的市場地位，有效地保護(hù)企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處于主動(dòng)地位。

(3)集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略也稱焦點(diǎn)戰(zhàn)略或“以細(xì)分市場獲勝”戰(zhàn)略，即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個(gè)特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實(shí)力較弱的企業(yè)更適合采用此戰(zhàn)略。

2.建筑業(yè)企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點(diǎn)是企業(yè)滿足于已有的經(jīng)濟(jì)成果，只追求與過去相同或相近的目標(biāo)，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較小。

企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的主要優(yōu)點(diǎn)是:該戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)不在于發(fā)展上，而把功夫下在完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制上，這樣可以優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營要素組合結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的管理水平，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、精湛的施工質(zhì)量與技術(shù)贏得需求者的信譽(yù)，從而大大地提高企業(yè)的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環(huán)境變化的應(yīng)變能力及抗干擾能力。

應(yīng)該注意，企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，在激烈競爭的市場環(huán)境中有被擊敗的可能。因此，優(yōu)秀的企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定一段時(shí)期后，必須根據(jù)外部環(huán)境和市場的需要及時(shí)調(diào)整或修訂原來的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

3．建筑業(yè)企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略

企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動(dòng)撤退，爭取平隱渡過危機(jī)，伺機(jī)采取其他戰(zhàn)略。企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略分為3種類型，即轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。

(1)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。是指企業(yè)雖然陷入危機(jī)境地，但還有挽救和值得挽救的經(jīng)營事業(yè)所實(shí)施的—種戰(zhàn)略。

(2)撤退戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實(shí)力，等到一有機(jī)會(huì)就可發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有:出賣部分資產(chǎn)，削減支出，削減廣告和促銷費(fèi)用;加強(qiáng)庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標(biāo)，將企業(yè)經(jīng)營資源集中到企業(yè)的主導(dǎo)項(xiàng)目和核心市場上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)遇到很大困難，預(yù)計(jì)難以通過轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)局面或當(dāng)采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應(yīng)采用放棄戰(zhàn)略。

(3)清理戰(zhàn)略。又稱清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無力清償債務(wù)，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以償還債務(wù)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)，而宣告業(yè)務(wù)生命結(jié)束的戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動(dòng)清理和強(qiáng)制清理戰(zhàn)略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰(zhàn)略失敗時(shí)采用的一種戰(zhàn)略，在毫無希望再恢復(fù)正常經(jīng)營時(shí)，早期清理比被迫破產(chǎn)好。

四、建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力

不同的企業(yè)擁有各自的競爭力，去占領(lǐng)不同的市場。普拉哈拉德和哈默認(rèn)為，企業(yè)的核心能力有3個(gè)基本特征:一是提供了進(jìn)入多元化市場的潛能;二是對它所服務(wù)的顧客體現(xiàn)出的價(jià)值;三是使競爭對手難以模仿。構(gòu)成建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項(xiàng)目管理能力和服務(wù)創(chuàng)新能力。

1．市場營銷能力

市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準(zhǔn)確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標(biāo)書的能力;企業(yè)的信譽(yù)和品牌;服務(wù)的能力。服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成有形的商品去和業(yè)主溝通，能夠把為業(yè)主增加的價(jià)值信息傳遞給業(yè)主。

業(yè)主在簽訂一項(xiàng)新的建設(shè)工程合同時(shí),無法預(yù)先選擇有形的建筑產(chǎn)品，也無法預(yù)先檢測工程的質(zhì)量。因此，企業(yè)的信譽(yù)和品牌往往成為至關(guān)重要的評判標(biāo)準(zhǔn),業(yè)主通過比較企業(yè)以往的業(yè)績和在行業(yè)中的信譽(yù)來做出決策。對提供工程咨詢服務(wù)的企業(yè)來說，信譽(yù)意味著技術(shù)能力和依靠技術(shù)控制風(fēng)險(xiǎn)的能力。如負(fù)責(zé)造價(jià)達(dá)40億美元的南海石油項(xiàng)目的PMC聯(lián)合體，其超過約定預(yù)算的最大賠付責(zé)任只有2000萬美元。因此，業(yè)主選擇PMC的目的正是依靠它的技術(shù)能力和已取得的經(jīng)驗(yàn)為業(yè)主控制風(fēng)險(xiǎn)。對施工企業(yè)來說，信譽(yù)就意味著對建筑師或設(shè)計(jì)意圖的理解能力、工程質(zhì)量保證能力和履約能力。

對標(biāo)書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業(yè)主，了解業(yè)主的追求，業(yè)主的理念，甚至主動(dòng)發(fā)現(xiàn)業(yè)主，與業(yè)主結(jié)成伙伴，引導(dǎo)業(yè)主的需求，培育業(yè)主的個(gè)性化需要，提供競爭對手不可替代的服務(wù)，形成自己的優(yōu)勢。

2．項(xiàng)目管理能力

項(xiàng)目管理能力包含了組合社會(huì)資源能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會(huì)資源的能力，通過對已有資源的集成來實(shí)現(xiàn)。技術(shù)創(chuàng)新并不是一般所指的技術(shù)進(jìn)步，而是指通過對已有產(chǎn)品或者技術(shù)的組合來產(chǎn)生新的產(chǎn)品和新的功能，不必要求企業(yè)一定要有自己的專利產(chǎn)品、專有技術(shù)，更主要的是要求企業(yè)要有集成各種知識、信息、技術(shù)、產(chǎn)品、人才的能力。

施工企業(yè)對不同的項(xiàng)目類型，對其技術(shù)創(chuàng)新能力的要求是不同的，不一定都表現(xiàn)為企業(yè)擁有自己的核心施工技術(shù)。如房屋建筑工程，施工技術(shù)創(chuàng)新的前提主要表現(xiàn)在方案設(shè)計(jì)的新穎性方面，如果對結(jié)構(gòu)沒有特殊要求，它所需要的施工技術(shù)基本沒有特殊性，或者說施工技術(shù)基本上都是通用技術(shù)，創(chuàng)新更應(yīng)注重對施工工藝的改進(jìn)，以力求降低成本、提高建筑質(zhì)量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業(yè)掌握發(fā)展核心技術(shù)，可能更多地體現(xiàn)在一些大型的標(biāo)志性公共建筑，建筑師的設(shè)計(jì)方案創(chuàng)新會(huì)對結(jié)構(gòu)產(chǎn)生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務(wù)的企業(yè)具備相應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新能力。對于新的結(jié)構(gòu)，總是先有設(shè)計(jì)，才有施工技術(shù)和設(shè)備的改進(jìn)，因此，只有把設(shè)計(jì)與施工方法相結(jié)合，才有施工的核心技術(shù)。結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)創(chuàng)新是施工技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力。對許多為建筑工程配套的專業(yè)公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產(chǎn)品體系的研發(fā)需要體現(xiàn)出自己的核心技術(shù)，再到工程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝的改進(jìn)直至施工安裝工藝，都需要較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力。

對工程咨詢企業(yè)來說，技術(shù)創(chuàng)新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的能力。如中國建筑研究院的結(jié)構(gòu)所開發(fā)的PKPM結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)軟件巳成為同類市場的主打產(chǎn)品，這與其是我國結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的主要編制單位有著不可忽視的關(guān)系。擁有了技術(shù)制高點(diǎn)，企業(yè)才能有占領(lǐng)市場的主動(dòng)權(quán)、控制權(quán)。

在國際市場中，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力非常重要，往往影響著企業(yè)的存亡。包括合同管理能力、項(xiàng)目索賠能力、企業(yè)資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業(yè)提供履約保函和風(fēng)險(xiǎn)抵押，以化解市場風(fēng)險(xiǎn)。目前一些大型項(xiàng)目中普遍采用的聯(lián)合總承包方式，一是聯(lián)合企業(yè)的核心技術(shù)優(yōu)勢，二是為了分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

3．服務(wù)創(chuàng)新能力

服務(wù)創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡單復(fù)制的，因此成為企業(yè)競爭力的不可分割的組成部分。

制度安排體現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)行規(guī)則必須符合企業(yè)的市場需要和戰(zhàn)略發(fā)展，其核心是產(chǎn)權(quán)制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構(gòu)成到企業(yè)的競爭力中去。

企業(yè)文化是人的價(jià)值觀的體現(xiàn)，要為用戶帶來價(jià)值并能夠被用戶所認(rèn)可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業(yè)內(nèi)部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業(yè)文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業(yè)表現(xiàn)為創(chuàng)新的氣氛。在把低成本作為競爭優(yōu)勢的純粹施工企業(yè)，則應(yīng)有嚴(yán)密控制的精細(xì)生產(chǎn)文化。內(nèi)在表現(xiàn)為能夠激發(fā)企業(yè)成員的創(chuàng)造性思維和持續(xù)創(chuàng)新的能力，外在表現(xiàn)出來則為企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)成員之間的協(xié)作關(guān)系，充分體現(xiàn)為追求業(yè)主利益最大化的服務(wù)創(chuàng)新能力。

服務(wù)創(chuàng)新能力還意味著通過靈活的工作流程，保證迅速轉(zhuǎn)型以開發(fā)新的市場。工作流程的創(chuàng)新，意味著企業(yè)服務(wù)能力的重組或升級換代。如香港的保華德祥公司于1996年開拓澳大利亞和新西蘭的道路、鐵路、電網(wǎng)、通信網(wǎng)的維修市場，2001年僅在維修服務(wù)市場的營業(yè)額即達(dá)到50億港元(而在香港市場的新建工程營業(yè)額為70多億港元),并且維修保養(yǎng)工程的利潤率高于新建工程。

隨著市場需求的變化，服務(wù)的模式也應(yīng)有一個(gè)優(yōu)化升級的過程，原來的高端產(chǎn)品市場現(xiàn)在可能會(huì)變?yōu)橹虚g產(chǎn)品市場，所以雖然還是原來的服務(wù)模式，甚至表現(xiàn)為增長，但實(shí)際上競爭力已淪為中等水平，最明顯的特征就是產(chǎn)值不斷上升，但利潤率在下降，甚至利潤總額也在下降。許多企業(yè)被由于經(jīng)濟(jì)增長而帶來的營業(yè)額增長所迷惑(有時(shí)由于原有的競爭對手已經(jīng)采用新的服務(wù)模式，騰出了原有市場的部分空間),而沒有看到自己在項(xiàng)目管理服務(wù)鏈中的位置在后移，也就意味著核心競爭力的下降。因此，簡單地為市場份額領(lǐng)先而競爭，容易導(dǎo)致混淆競爭的原因和結(jié)果，實(shí)際上營業(yè)額增長本身對競爭并不重要，重要的是具有競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:競爭性企業(yè)戰(zhàn)略信息分析論文

摘要：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)使信息的產(chǎn)品得以大幅提高，“信息爆炸”已經(jīng)不再僅僅是不可捉摸的名詞術(shù)語，打開瀏覽器便可搜尋到數(shù)之不盡的信息，又是幾乎沒有時(shí)間瀏覽。但是這些信息對企業(yè)決策有多大幫助呢？他們需要什么樣的信息、如何獲得有用的信息呢？

競爭性情報(bào)才是企業(yè)家進(jìn)行戰(zhàn)略決策所需要的信息，每個(gè)企業(yè)家都會(huì)為其獨(dú)有的魅力所吸引，他們都會(huì)自然地把決策建立在競爭性情報(bào)的基礎(chǔ)之上。如何獲得競爭性情報(bào)、如何利用競爭性情報(bào)自然成我們關(guān)注的問題。

關(guān)鍵詞：競爭性情報(bào)、企業(yè)戰(zhàn)略

競爭性情報(bào)的獲取對企業(yè)的戰(zhàn)略決策的意義最為重大，它可以在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品生產(chǎn)乃至銷售服務(wù)各個(gè)階段為企業(yè)制定進(jìn)行商戰(zhàn)的策略起到幫助作用，直接針對競爭對手來調(diào)整自己的行為。

同樣道理，可以被競爭對手關(guān)注的商業(yè)秘密也就成了企業(yè)需要特別警惕的地方，加強(qiáng)保密的意義甚至比安排獲取競爭性情報(bào)更為重要。競爭性情報(bào)的泄露對企業(yè)的生存發(fā)展同樣具有毀滅性打擊的可能。

競爭性情報(bào)便在企業(yè)決策和企業(yè)管理中存在明顯的兩面性，刺探獲取競爭對手的情報(bào)和保護(hù)自己的商業(yè)秘密都是企業(yè)要采取的行為和措施，也是一件細(xì)膩的行為。在情報(bào)學(xué)的研究中，獲取情報(bào)的手段或防護(hù)性措施都是并存的，他們是對等的兩個(gè)方面。

競爭性情報(bào)的這種對等性往往被忽視，因?yàn)楂@取對方情報(bào)的任務(wù)只需要少數(shù)幾個(gè)人便能完成，而情報(bào)保護(hù)是企業(yè)全體員工共同行動(dòng)才能達(dá)到效果的。企業(yè)如果成立管理競爭性情報(bào)的專門部門的話，一定要給予足夠的授權(quán)，在保密企業(yè)機(jī)密方面有更多的投入和支持。

競爭性情報(bào)的范疇

信息時(shí)代的企業(yè)發(fā)展的特征是速度加快，企業(yè)成長的速度和衰敗的速度都在加快，幾年的功夫互聯(lián)網(wǎng)便在世界各地創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，美國的雅虎、中國的搜狐等等，而迅速成為昨日黃花的也數(shù)不盡數(shù)。究其原因與信息流動(dòng)的速度是極為相關(guān)的，特別是企業(yè)在經(jīng)營模式上上的迅速跟進(jìn)，使得“馬太效應(yīng)”在企業(yè)發(fā)展過程中也非常突出地得到映證。

競爭的日益加劇、企業(yè)發(fā)展速度的提升、成功與失敗都在迅速放大，競爭性情報(bào)也就自然成為廣受關(guān)注、為企業(yè)所青睞的重要活動(dòng)，成為企業(yè)進(jìn)行無形資產(chǎn)管理的重要部分。傳統(tǒng)的信息服務(wù)者如圖書館、科技情報(bào)研究所也都紛紛借此機(jī)會(huì)把他們的服務(wù)市場化，以體現(xiàn)更好的社會(huì)價(jià)值。

商場如戰(zhàn)場，企業(yè)通過獲取競爭性情報(bào)，獲得關(guān)于市場、產(chǎn)品和服務(wù)的信息，特別是關(guān)于競爭對手的信息，便可以形成更好的定位、開發(fā)更具競爭力的產(chǎn)品、提供更有吸引力的服務(wù)，甚至出手收購對方，達(dá)到擴(kuò)張企業(yè)的目的。

競爭性情報(bào)的研究或服務(wù)，并不是建立在盜取企業(yè)機(jī)密的基礎(chǔ)之上的，著眼點(diǎn)更放在企業(yè)的長期發(fā)展方面，通過對競爭對手的研究，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，判斷與其他企業(yè)建立何種關(guān)系中發(fā)揮作用。

企業(yè)間的任何競爭優(yōu)勢最根本的來源是投資，企業(yè)的產(chǎn)品、廠房、設(shè)備、設(shè)計(jì)能力都是投資所帶來的回報(bào)，資本的投入醞釀著競爭優(yōu)勢的增長。競爭對手的投資行為自然是最受關(guān)注的競爭型情報(bào)，而且由于投資、收益及其它財(cái)務(wù)指標(biāo)更是企業(yè)運(yùn)行的商業(yè)秘密，這些情報(bào)的獲得更加困難。

企業(yè)的投資行為包括產(chǎn)品的升級換代、生產(chǎn)設(shè)備的革新改造、生產(chǎn)工藝的優(yōu)化調(diào)整、人力資源的吸納與變動(dòng)。這些投資行為中，有些甚至只會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，比如生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝、人力資源狀況，可能永遠(yuǎn)都是企業(yè)的商業(yè)秘密，企業(yè)的在這些方面的投資可能永遠(yuǎn)不會(huì)公布。

擁有自主品牌產(chǎn)品的企業(yè)在產(chǎn)品方面，自然會(huì)采用銷售一代、開發(fā)一代、構(gòu)思一代的產(chǎn)品策略來保持自己的競爭優(yōu)勢。進(jìn)行開發(fā)研制的產(chǎn)品便是最為重要的競爭性情報(bào)，掌握產(chǎn)品投放市場的先機(jī)，或在性能上超越競爭對手，都是制勝的關(guān)鍵。

生產(chǎn)設(shè)備及工藝方面的投資非常隱蔽，而這兩方面對企業(yè)的成本控制、品質(zhì)保證又影響重大，是非常寶貴的競爭性情報(bào)。在引入外資企業(yè)、發(fā)展私營企業(yè)的市場環(huán)境中，人力資源的投入已經(jīng)不可能通過職稱調(diào)查來判斷企業(yè)的投入了，人才的競爭策略同時(shí)也就成為更受關(guān)注的競爭型情報(bào)。

獲得競爭性情報(bào)的途徑

與商戰(zhàn)中的價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)等爭奪戰(zhàn)一樣，競爭性情報(bào)也是一種激烈的信息戰(zhàn)。有的企業(yè)甚至采用諜報(bào)工作方法，挑選工業(yè)間諜來獲得競爭對手的商業(yè)秘密。其實(shí)把工業(yè)間諜與競爭性情報(bào)的獲取等同看待是一種認(rèn)識上的誤區(qū)，對企業(yè)在信息戰(zhàn)中取得成功也是一種誤導(dǎo)。

雇傭工業(yè)間諜的確是獲得競爭性情報(bào)的一種手段，但那是一種違背法律規(guī)范的行為，企業(yè)要冒承受法律懲戒的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，從企業(yè)公開的信息中，也可分析整理出非常有價(jià)值的競爭性情報(bào)，這些可以用到的渠道包括互聯(lián)網(wǎng)上的資訊、技術(shù)交流中的報(bào)告、展覽會(huì)上的表現(xiàn)、市場調(diào)查中的數(shù)據(jù)等等。

競爭性情報(bào)的研究最重要的是確定出哪些信息對企業(yè)決策是有價(jià)值的，這些信息可能被在哪些場所，哪些媒體上。企業(yè)中總是存在一些喜歡炫耀的人，把本來屬于商業(yè)秘密的事情當(dāng)成是提升企業(yè)價(jià)值的內(nèi)容到處宣揚(yáng)，邀請其他部門同事或合作伙伴參觀。這些人也會(huì)把本來應(yīng)該保密的內(nèi)容，不經(jīng)意地流露出去。

商戰(zhàn)畢竟不同于真正的戰(zhàn)爭，企業(yè)在競爭性情報(bào)方面所投入的資源和研究不可能與戰(zhàn)爭中的情報(bào)活動(dòng)相比較。每次戰(zhàn)役或戰(zhàn)略獲勝的只有一方，而企業(yè)間的競爭更是長期的行為，打敗競爭者需要的是持續(xù)發(fā)展，所以競爭性情報(bào)對最大貢獻(xiàn)更在企業(yè)的決策支持方面。

激烈的市場競爭使參與者力圖獲得更多的資源，獲得資源的重要途徑包括企業(yè)間的合作，通過合作來分享各種資源，形成更為有利的競爭鏈。現(xiàn)在聯(lián)盟策略已普遍為企業(yè)接受，成長中的小企業(yè)有自己的聯(lián)盟政策，處于競爭關(guān)系中的企業(yè)也有聯(lián)盟策略。

競爭性情報(bào)也可以使這些聯(lián)盟者可以分享的資源，由于競爭性情報(bào)具有一定的隱秘性，獲得競爭性情報(bào)需要相當(dāng)多的投入，且不說直接采用間諜手段的工業(yè)間諜的成本，即便從公開的信息中分析出具有價(jià)值的競爭性情況也成本不菲。國內(nèi)最近也開始出現(xiàn)為企業(yè)獲取市場情報(bào)的專業(yè)人士，他們需要隱藏自己的真實(shí)身份，是企業(yè)雇傭的“神秘人”，年薪已超過10萬。

競爭性情報(bào)不僅僅可以由聯(lián)盟企業(yè)拿出來分享，也可以進(jìn)行更高層次的合作，聯(lián)合收集、分析、整理和利用競爭性情報(bào)。由于競爭性情報(bào)的貢獻(xiàn)也在支持企業(yè)的戰(zhàn)略決策，與聯(lián)盟策略是一脈相承的，聯(lián)盟企業(yè)更有分享競爭性情報(bào)的必要。

企業(yè)聯(lián)盟中如果存在競爭傾向，競爭性情報(bào)又變得需要特別給予重視，在向合作伙伴公開自己的資源時(shí)，需要保護(hù)好自己的企業(yè)機(jī)密。

保護(hù)企業(yè)機(jī)密

保護(hù)企業(yè)機(jī)密的價(jià)值

競爭性情報(bào)是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的決策性情報(bào)，獲取競爭性情報(bào)的價(jià)值有多大，相應(yīng)地保護(hù)企業(yè)機(jī)密的價(jià)值就有多大。由于企業(yè)的在產(chǎn)品、服務(wù)、投資等方面的實(shí)際投入比情報(bào)挖掘的投入更大，企業(yè)機(jī)密的保密價(jià)值肯定還要超過獲取競爭性情報(bào)的價(jià)值。

獲取競爭性情報(bào)與保護(hù)企業(yè)機(jī)密是相對立的兩個(gè)方面，有許多企業(yè)機(jī)密如果不為競爭對手掌握，對于其他人來講是沒有什麼價(jià)值的，所以也很容易被第三方人員獲取，比如客戶、顧問公司、媒體的記者、合作伙伴等等，這些都是非常可能泄漏企業(yè)機(jī)密給競爭對手的渠道。

企業(yè)離職的員工更是企業(yè)機(jī)密最大泄漏點(diǎn)，他們可能有對企業(yè)不滿的情緒，根本不會(huì)承擔(dān)為企業(yè)保密的義務(wù)，而且也特別容易被競爭性情報(bào)的收集者作為接近的對象。這些離職的員工手上甚至擁有企業(yè)的核心機(jī)密文件，即便其職位非常低，只是一個(gè)普通的清潔工。

保護(hù)企業(yè)機(jī)密絕不是一件簡單的事情，首先是保密的意識，然后是制度，再者是對制度的檢查執(zhí)行，在有員工離職的情況下，對重要系統(tǒng)中的密碼的修訂變更等等。當(dāng)然，也不是說要在企業(yè)里成立內(nèi)務(wù)部來監(jiān)視員工的行為。

與員工的合作

競爭性情報(bào)的傳播有兩條渠道，公開的新聞、展覽會(huì)上的展品等是進(jìn)行競爭性情報(bào)的收集對象，另一各方面如果從企業(yè)內(nèi)部獲得，其情報(bào)更準(zhǔn)確更隱蔽。事實(shí)上企業(yè)員工成為競爭性情報(bào)的泄露者并不鮮見，當(dāng)員工掌握了企業(yè)的運(yùn)作機(jī)密，而有對企業(yè)不滿時(shí)，企業(yè)的任何保密措施都可能失效。

保護(hù)企業(yè)機(jī)密首先要從員工做起，包括對員工進(jìn)行職業(yè)道德指導(dǎo)、保密意識的培訓(xùn)、建立保密制度，甚至簽訂保密協(xié)議。堵住這一漏洞對任何企業(yè)都更為重要，在國防、金融、科研機(jī)構(gòu)中與員工簽訂保密協(xié)議是比較普遍的做法，一般的制造型企業(yè)可能就不太熟悉這方面的運(yùn)作。

我們可以假定一般來講員工會(huì)遵守公司的制度，泄密往往是不經(jīng)意間的事，制定制度、加強(qiáng)培訓(xùn)是請員工為企業(yè)保密的首要任務(wù)。企業(yè)保密制度需要體現(xiàn)在文件管理、樣品管理、技術(shù)改造項(xiàng)目的管理中，使員工能不斷形成和加強(qiáng)為企業(yè)保密的意識。

簽訂保密協(xié)議就更全面的規(guī)定了員工在為企業(yè)保密方面的責(zé)任，保密協(xié)議主要規(guī)定不得將受管制的文件轉(zhuǎn)播給第三者，不得將樣品攜帶給第三者，不得陳述自己承擔(dān)的研究課題等等，同時(shí)也要規(guī)定在出現(xiàn)泄密事件時(shí)，員工所要承擔(dān)的責(zé)任。

與合作伙伴的合作

行業(yè)劃分導(dǎo)致供應(yīng)鏈的形成，供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的關(guān)系也就是共同合作參與市場競爭的關(guān)系。任何企業(yè)都以自己的合作伙伴，包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及最終客戶都是企業(yè)的合作伙伴，甚至同時(shí)競爭者也會(huì)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟而成為伙伴。

伙伴之間自然存在商業(yè)活動(dòng)，甚至共同投資、整合資源完成技術(shù)研究項(xiàng)目，這些合作中都存在大量有價(jià)值的競爭性情報(bào)，在合作圈外轉(zhuǎn)播的話都會(huì)對企業(yè)造成負(fù)面影響，對企業(yè)發(fā)展是一種打擊。

合作伙伴之間共同遵守保密協(xié)議，維護(hù)彼此的利益尤為重要。操作上比要求員工為企業(yè)保密更為復(fù)雜，因?yàn)樗羞@些保密的做法和約定最終還是要靠約束參與者個(gè)人的行為來實(shí)現(xiàn)，因?yàn)榍閳?bào)是合作者的，合作項(xiàng)目中參與的人員流動(dòng)性更大，監(jiān)督就變得更為困難，也更難限制文件或樣品的流動(dòng)。

合作中的保密更主要是靠合作方之間的溝通，在保密問題上達(dá)成共識，協(xié)調(diào)參與者的行為，甚至用法律合同的形式規(guī)定出保密的義務(wù)。在合作的談判初期這些問題比較敏感，往往不會(huì)作為首要考察的問題，在合作中卻發(fā)現(xiàn)彼此對企業(yè)機(jī)密的理解可能存在差異，只有重視這些問題，進(jìn)行良好溝通，才不致因?yàn)槟承┱`會(huì)，影響合作關(guān)系的建立和發(fā)展。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟核心競爭力優(yōu)勢分析論文

內(nèi)容摘要：戰(zhàn)略聯(lián)盟是彌補(bǔ)企業(yè)資源不足、增強(qiáng)企業(yè)研發(fā)和學(xué)習(xí)能力、發(fā)展和提升企業(yè)核心競爭力的有效途徑。戰(zhàn)略聯(lián)盟的競爭優(yōu)勢來源于制度上和組織上的優(yōu)勢整合。戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展也受到聯(lián)盟企業(yè)的目標(biāo)、信任、管理等方面的制約。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟核心競爭能力

戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德（J?Hopland）和管理學(xué)家羅杰?奈杰爾（R?Nigel）提出。縱觀近20年的發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟表現(xiàn)活躍的領(lǐng)域多集中在資本密集型或技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，究其原因，筆者認(rèn)為，高技術(shù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)市場狀況大都是分散的專業(yè)化公司，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部相互依存性和高速的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，使得高技術(shù)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)各種各樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟。高技術(shù)企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。與發(fā)達(dá)國家相比，我國相當(dāng)一部分高技術(shù)企業(yè)在自主知識產(chǎn)權(quán)、研究開發(fā)能力等方面存在著明顯的差距，許多企業(yè)還停留在運(yùn)用、改進(jìn)從發(fā)達(dá)國家引進(jìn)的技術(shù)層面上，知識產(chǎn)權(quán)問題、創(chuàng)新能力不強(qiáng)問題成為困擾我國企業(yè)開拓國際市場的主要問題。中外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢互補(bǔ)、共同發(fā)展的理念在一定程度上可以“化敵為友”，削弱外國企業(yè)的技術(shù)壟斷和技術(shù)限制，縮短我國企業(yè)在高技術(shù)方面與國外的差距。

核心競爭力與戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系

戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間，出于對整個(gè)市場的預(yù)期和對企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的考慮，為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源和增強(qiáng)競爭優(yōu)勢等目的，通過各種協(xié)議結(jié)成的一種聯(lián)合體。核心競爭力與戰(zhàn)略聯(lián)盟之間是相互促進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體。

核心競爭力是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)

由于企業(yè)間的競爭日趨激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代不斷加快，對單一企業(yè)來說，僅僅靠自身的力量和資源很難在競爭中取勝，因此必須借助外部的力量。從企業(yè)核心競爭力的角度來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟的原理是通過控制外部獨(dú)特的戰(zhàn)略要素，強(qiáng)化企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)或者擴(kuò)展價(jià)值鏈來增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。從核心競爭力的特性看，核心競爭力具有延展性，延展形式有多種，戰(zhàn)略聯(lián)盟就是其中之一。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是培育核心競爭力的途徑

根據(jù)西方企業(yè)和我國企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)核心能力主要有三種途徑：對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行戰(zhàn)略性的整合，自主培養(yǎng)企業(yè)的核心能力；通過并購及企業(yè)外部市場交易活動(dòng)來獲得企業(yè)核心能力要素，進(jìn)而培養(yǎng)核心競爭力；通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)更加重視自身核心能力的培養(yǎng)，而信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，大大降低了協(xié)調(diào)成本，為企業(yè)尋求合作奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，因而許多企業(yè)把建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟作為跨國經(jīng)營的最佳選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力上具有靈活性、快捷性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn)，企業(yè)針對威脅和機(jī)會(huì)，根據(jù)擁有的資源和技能，通過有計(jì)劃的學(xué)習(xí)來彌補(bǔ)自己的不足和弱點(diǎn)，建立獨(dú)特的核心專長進(jìn)而形成競爭優(yōu)勢，獲取知識形態(tài)的核心競爭力，戰(zhàn)略聯(lián)盟是以雙方核心專長為基礎(chǔ)而建立的松散型合作組織，在構(gòu)建核心競爭力方面具有較強(qiáng)的靈活性、適應(yīng)性和多樣性。

核心競爭力主導(dǎo)的企業(yè)競爭力

對企業(yè)戰(zhàn)略競爭力的分析，主要有兩種觀點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派和資源學(xué)派。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的代表人物是邁克爾?波特。他從剖析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場行為的角度，提出企業(yè)競爭時(shí)通常使用的三種戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略，得出一般性企業(yè)的競爭優(yōu)勢為低成本和差異化。

波特的分析方法，即通過分析產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)的變化，尋找出企業(yè)應(yīng)對這種變化的方式，也可以從價(jià)值鏈圖形語言看出蹤跡。因而，波特在80年代提出的競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，對于企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定，尤其是解決當(dāng)時(shí)的經(jīng)營問題，頗有幫助。不難看出，波特對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)組織剖析，具有相對靜態(tài)的屬性。這主要是因?yàn)椴ㄌ夭蛔杂X地忽略了產(chǎn)業(yè)的形式和概念在悄然發(fā)生變化。特別是隨著計(jì)算機(jī)和通訊技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的邊界日益模糊。在波特看來，競爭優(yōu)勢是企業(yè)在競爭中取勝的決定因素。而競爭優(yōu)勢本質(zhì)上是一種相對于競爭對手在最終產(chǎn)品和市場的先行力量和價(jià)值的增值，換句話說，競爭優(yōu)勢是由消費(fèi)者決定的價(jià)值，特指最終產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值形式。

資源學(xué)派則認(rèn)為，企業(yè)在針對外部環(huán)境的變化對內(nèi)部資源進(jìn)行整合，形成能有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的能力，如果這種技能是獨(dú)特的，對手難以模仿和替代，并且是稀缺的，可賦予企業(yè)可延續(xù)的競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢通過核心競爭能力的進(jìn)一步作用，能夠形成企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力，即可使企業(yè)獲得超額利潤的能力。資源學(xué)派除了在思考方向上與產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派相反外，主要的差別還在于用能力這一概念動(dòng)態(tài)地描述企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)環(huán)節(jié)的價(jià)值內(nèi)涵。而克拉克?普拉哈拉德（C?K?Prahalad）和加利?哈默（GaryHamel）就是從能力這一視角擴(kuò)大企業(yè)競爭優(yōu)勢思想的。可以看出，企業(yè)能力理論從根本上來說衍生于資源學(xué)派，但在核心競爭能力這一思想內(nèi)核上，既和一般的資源學(xué)派思想不同，又和波特的競爭優(yōu)勢思想有著本質(zhì)的區(qū)別。

從本質(zhì)上看，核心競爭能力是企業(yè)獨(dú)特的知識和技能的集合，用動(dòng)態(tài)的整合資源的能力，使企業(yè)與環(huán)境變化相適應(yīng)。由于核心競爭能力的知識性，它使企業(yè)的優(yōu)勢更多地表現(xiàn)為知識或積累性技能的力量，因而，核心競爭能力不僅是競爭優(yōu)勢的根本，也是企業(yè)競爭力之源。在這種思想框架中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢分為三個(gè)層次：基層是核心競爭能力，中層是核心產(chǎn)品，外層是最終產(chǎn)品和服務(wù)。因此，可以把企業(yè)競爭力看作是三個(gè)層次競爭優(yōu)勢的總和。

根據(jù)上述的分析，關(guān)于企業(yè)的競爭力，實(shí)際上是一種戰(zhàn)略管理思想，它可以較好地用企業(yè)核心競爭能力加說明。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)的一種合作戰(zhàn)略，在配置資源時(shí)，既是一種制度供給又是一種組織形式。這種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，帶給企業(yè)超額利潤的戰(zhàn)略競爭力，在于它是制度優(yōu)勢和組織優(yōu)勢的整合。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度和組織上的競爭力

戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度上的競爭力

制度對于企業(yè)的發(fā)展，可以簡單地概括為影響企業(yè)資源配置的原則總和。但制度本質(zhì)上是維持組織活動(dòng)的平臺，使企業(yè)的市場經(jīng)營活動(dòng)保持穩(wěn)定。傳統(tǒng)的企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)交易為基礎(chǔ)的，以產(chǎn)權(quán)明晰為前提。根據(jù)企業(yè)核心競爭力的思想，產(chǎn)權(quán)的范圍應(yīng)包括企業(yè)在內(nèi)部資源整合方面的能力。在戰(zhàn)略聯(lián)盟這種戰(zhàn)略形式下，企業(yè)制度的表現(xiàn)并不是以產(chǎn)權(quán)交換，而是以產(chǎn)權(quán)共享，或者多數(shù)情況下以無產(chǎn)權(quán)交換為特征的，是一種制度供給。因而，戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度層面上的這種能力，為企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營提供了獲利的保障平臺，通過合資經(jīng)營或許可證經(jīng)營等具體的運(yùn)作形式，最大程度地縮小國與國之間的差距。另外，戰(zhàn)略在制度層面上的競爭力，還表現(xiàn)在以知識體系作為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)器，這是核心競爭能力的結(jié)果。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在核心競爭能力的思想框架中，有助于企業(yè)降低制度交易成本，進(jìn)行知識型擴(kuò)張。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織上的競爭力

根據(jù)核心競爭能力，企業(yè)的競爭力是以知識為基礎(chǔ)形成的獨(dú)特能力，這樣的知識在很大程度上既是專有技術(shù)，也是一種組織資本形式。如何有效組織企業(yè)內(nèi)部資源的聚積能力，是企業(yè)管理中組織職能的主要內(nèi)容。傳統(tǒng)上，企業(yè)組織職能是由直線等級制提供制度基礎(chǔ)，以企業(yè)員工的成本最小化與企業(yè)的經(jīng)營績效掛鉤，這種組織形式有兩大不足：間接忽視了人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要性，把員工僅僅看作是生產(chǎn)過程中的投入品；阻礙了企業(yè)內(nèi)部信息的有效溝通，尤其是員工與管理層之間的溝通。管理層做出決策，而基層的員工創(chuàng)造顧客認(rèn)同的價(jià)值，因而兩者缺乏有效的溝通，引起良性決策通道受阻。同時(shí)，輕視人力資源的重要性和缺乏有效溝通，將使得企業(yè)競爭力培養(yǎng)所需的知識和技能缺乏成長的基礎(chǔ)。但是，在核心競爭能力思想框架中的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在組織資源的形式上以松散型為特征，以長期互惠性為紐帶，為企業(yè)提供了相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這種契約關(guān)系的組織形式，使企業(yè)更易于識別市場機(jī)會(huì)，增加了組織的靈敏度。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織層面上的競爭力，主要表現(xiàn)在為企業(yè)提供核心競爭能力發(fā)育的環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)趨于扁平化、虛擬化，要把員工或人力資源作為資源的最大化中心。這樣，可以實(shí)現(xiàn)員工之間的知識共享，聯(lián)盟企業(yè)之間的能力互補(bǔ)并相互轉(zhuǎn)移，以形成各自所需的核心競爭能力的知識體系，并增強(qiáng)聯(lián)盟企業(yè)各自的核心競爭能力。戰(zhàn)略-[飛諾網(wǎng)]

此外，聯(lián)盟的組織競爭力還表現(xiàn)在能有效地降低企業(yè)擴(kuò)張的成本，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從價(jià)值鏈方面來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以在縱橫兩個(gè)層次進(jìn)行，無論是縱向鏈還是橫向鏈的聯(lián)盟，組建的難度都相對較低。

戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的制約因素

戰(zhàn)略聯(lián)盟是發(fā)展和提升企業(yè)核心競爭力的有效途徑，但并非所有聯(lián)盟都能朝著培育、強(qiáng)化和提升核心競爭力的方向發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟有成功的機(jī)會(huì)，也有失敗的風(fēng)險(xiǎn)，對任何企業(yè)來說，為了獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢和保持在市場中的有利地位，必須把握聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素，以形成企業(yè)的動(dòng)態(tài)核心競爭力。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的各個(gè)伙伴都是獨(dú)立的利益主體，因而會(huì)在戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化、管理哲學(xué)和日常的政策、程序等方面存在不同的見解和做法，極大地阻礙聯(lián)盟的持續(xù)性發(fā)展和成功。

目標(biāo)差異的制約。在構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)，聯(lián)盟伙伴大都抱著以最小的成本獲取最大的收益，以最短的時(shí)間、最小的損失形成新的核心能力的心態(tài)，企業(yè)在選擇聯(lián)盟伙伴時(shí)，不僅要對伙伴的核心能力進(jìn)行識別，更要對其進(jìn)行綜合評價(jià)。

信任方面的制約。信任是合作關(guān)系中的一項(xiàng)戰(zhàn)略性資產(chǎn)。尤其是水平式戰(zhàn)略聯(lián)盟，信任就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵。對于伙伴信任關(guān)系的維持，可以建立多樣化的、有效的溝通渠道，實(shí)現(xiàn)伙伴間的信息共享和傳遞，增強(qiáng)彼此的信任。還應(yīng)建立公平、規(guī)范的制度，讓各自獨(dú)立的伙伴能夠平等的合作，在相互理解的基礎(chǔ)上，明確各自的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。

管理方面的制約。戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理從形式上看，是組織結(jié)構(gòu)問題，但實(shí)際上是人的問題，即伙伴關(guān)系的管理。這一制約因素現(xiàn)已成為戰(zhàn)略聯(lián)盟研究的新領(lǐng)域。由于聯(lián)盟之間目標(biāo)的差異性，容易引發(fā)信任危機(jī)，使得戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度加大，協(xié)調(diào)成本升高。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展過程中，控制職能尤為重要，加大事前控制力度，可以有效降低引發(fā)聯(lián)盟解體的不利行為。良好的伙伴關(guān)系管理，不僅能使戰(zhàn)略聯(lián)盟各成員穩(wěn)定的、以較低成本與風(fēng)險(xiǎn)獲得互補(bǔ)性、異質(zhì)性資源，而且能夠使各成員有更多時(shí)間與精力專注于自身核心能力的培養(yǎng)。聯(lián)盟的各個(gè)伙伴只有深入地了解伙伴關(guān)系管理的主要問題，并掌握相關(guān)的管理方法才能使聯(lián)盟取得成功。

由于企業(yè)競爭力不是簡單的產(chǎn)品市場上價(jià)格與績效的比率關(guān)系，而是企業(yè)在各個(gè)層面上利用資源和能力表現(xiàn)的總和。因此，我國企業(yè)在面對經(jīng)濟(jì)全球化浪潮時(shí)，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)生競爭力的戰(zhàn)略資源形式，運(yùn)用能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的合作關(guān)系——戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)企業(yè)在全球化競爭中企業(yè)資產(chǎn)的獨(dú)立性，爭取成為跨國公司價(jià)值鏈上相對牢固的環(huán)節(jié)，達(dá)到提高企業(yè)競爭力的目的。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析論文

摘要：受國家宏觀調(diào)控政策的影響以及房地產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)在的特征，目前我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨著行業(yè)性的大調(diào)整，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢在必行，因此企業(yè)必須設(shè)法增強(qiáng)資金實(shí)力，提高專業(yè)能力及核心競爭能力。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；資源整合型企業(yè)

從今年三月五日國務(wù)院總理在十屆全國人大五次會(huì)議上作的政府工作報(bào)告中可以看出，政府今年將繼續(xù)加強(qiáng)對房地產(chǎn)業(yè)的調(diào)控。全國商品住房價(jià)格漲幅雖然總體趨緩，但部分大城市房屋價(jià)格上漲仍然過快。穩(wěn)定房價(jià)、完善住房保障體系將成為今后的工作重點(diǎn)，其中土地增值稅的清算是房地產(chǎn)調(diào)控的重要手段。

從2月1日起在新項(xiàng)目中執(zhí)行土地增值清算，根據(jù)有關(guān)方面透露，雖然各大上市公司在公告中明確表示影響不大，但對地產(chǎn)商的利潤沖擊至少在10%以上，清算土地增值稅等一系列調(diào)控政策體現(xiàn)了今年調(diào)控的新思路。

首先土地增值稅清算起到了利益再分配的作用；其次在構(gòu)建和諧社會(huì)的同時(shí)縮減貧富差距。面對政策從調(diào)整市場轉(zhuǎn)向調(diào)整開發(fā)企業(yè)的利潤，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對呢？筆者認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是一種積極的應(yīng)對方法。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是戰(zhàn)略的局部調(diào)整，而是戰(zhàn)略方向性的改變，具有以下三個(gè)方面的特征：一是前瞻性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先是以企業(yè)自身發(fā)展為基礎(chǔ)。它是在對企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修正與革新，企業(yè)的一切資源都是服從和服務(wù)于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。二是目的性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多是求得企業(yè)持續(xù)發(fā)展而不僅是為了企業(yè)的短期增長。無論是企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，還是企業(yè)的市場規(guī)模，都存在增長的有限性問題。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尋求的是企業(yè)發(fā)生質(zhì)的飛躍。三是創(chuàng)新性。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來自于創(chuàng)新，知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。沒有創(chuàng)新，企業(yè)就無法在競爭中取得優(yōu)勢，也無法保持企業(yè)永續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要具有創(chuàng)新性。

二、如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)涉及到眾多要素的系統(tǒng)工程，其中管理體系的構(gòu)建是支撐房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型運(yùn)作的基礎(chǔ)平臺，以產(chǎn)業(yè)鏈為紐帶進(jìn)行投資資本優(yōu)化組合，這是一條可行之路。綜合我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，以及現(xiàn)階段的實(shí)際情況，提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的五個(gè)對策。

（一）以戰(zhàn)略預(yù)警機(jī)制為先導(dǎo)，建立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的控制體系

眾所周知，科學(xué)有效的制度、程序和系統(tǒng)可以引導(dǎo)決策和實(shí)踐沿著有利于戰(zhàn)略實(shí)施的方向進(jìn)行，因此，當(dāng)務(wù)之急就是盡快改變我國房地產(chǎn)公司落后的管理模式，進(jìn)而建立起一套新的符合房地產(chǎn)市場規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)制度，努力促使房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的跨越。從房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營現(xiàn)狀來看，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理體系構(gòu)建的重點(diǎn)就是要加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系的管理、客戶關(guān)系管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和資金管理，同時(shí)這些也是企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵所在。

（二）以核心競爭力為根本，完成企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與調(diào)整

1990年，美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。認(rèn)為，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。

首先，它能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，如能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。在國內(nèi)房地產(chǎn)界，“北有萬達(dá)，南有萬科”這句話充分表明了萬科在房地產(chǎn)界的地位，萬科的動(dòng)向也一直牽繞著業(yè)內(nèi)人士的目光。萬科之所以如此受注目，是因?yàn)樗歇?dú)特的一面，這應(yīng)該就是核心競爭力的迷人之處。萬科的核心能力體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：一是始終堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的經(jīng)營體系及產(chǎn)品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)上，主張唯產(chǎn)品和唯客戶主義，提供業(yè)主終生滿意的住宅和優(yōu)秀的服務(wù)是萬科永遠(yuǎn)的追求。二是始終堅(jiān)持住宅產(chǎn)業(yè)化之路。只要萬科需要有更大規(guī)模的發(fā)展，就必然會(huì)更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)化，而且其比例會(huì)不斷提高。這種核心競爭力是萬科一直處于“馬首”的重要原因。其次，核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力還具有延展性，能夠同時(shí)應(yīng)用于多個(gè)不同的任務(wù)，使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。

面對政策的調(diào)整和復(fù)雜多變的市場環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)必須對自身的資源能力進(jìn)行客觀的分析，強(qiáng)化自己的核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增大企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換能力。按照核心競爭力機(jī)制建構(gòu)的內(nèi)在邏輯，培育和提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。在房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)該注重以下一些要點(diǎn)：首先在本質(zhì)內(nèi)涵上，重在服務(wù)，向廣大業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；其次在關(guān)鍵能力上，重在建立房地產(chǎn)企業(yè)暢通、有效的營銷渠道和良好的商業(yè)資信；再次在構(gòu)成要素上，重點(diǎn)培育房地產(chǎn)公司營銷體制、市場網(wǎng)絡(luò)等各相關(guān)環(huán)節(jié)的能力，以及用人制度、分配機(jī)制、資產(chǎn)質(zhì)量等的優(yōu)劣狀況。

（三）以提高運(yùn)營效率為目的，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

從組織的角度來看，未來的房地產(chǎn)企業(yè)必須善于尋找和管理聯(lián)盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統(tǒng)模式，建筑設(shè)計(jì)公司、地產(chǎn)營銷機(jī)構(gòu)、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高運(yùn)營效率和抵御市場風(fēng)險(xiǎn)。

今年對于房地產(chǎn)企業(yè)的一條爆炸性新聞，就是萬科兩部門的外遷。據(jù)報(bào)道，遷移部門只是一個(gè)開始，萬科今年的大動(dòng)作在于內(nèi)部部門的精簡，萬科將從一個(gè)五臟俱全的開發(fā)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)資源整合型的企業(yè)。首先試點(diǎn)將部分部門的業(yè)務(wù)外包，如設(shè)計(jì)部門、工程部門還有采購部門。萬科設(shè)計(jì)部門目前規(guī)模龐大，大約有員工八百多名，負(fù)責(zé)萬科在各地的樓盤的規(guī)劃設(shè)計(jì)。近年來，引入專業(yè)設(shè)計(jì)部門已經(jīng)成為行業(yè)慣例，但這個(gè)龐大的部門仍然負(fù)責(zé)外包業(yè)務(wù)的審核。而作為工程部門，專業(yè)的建筑公司與開發(fā)商的合作已經(jīng)“歷史悠久”。事實(shí)上已經(jīng)不需要這么多人層層審核，專業(yè)部門和機(jī)構(gòu)已經(jīng)相當(dāng)成熟。今年的調(diào)整只是第一梯隊(duì)，以后調(diào)整將涉及各個(gè)部門，包括營銷部門等，這樣萬科將成為一個(gè)資源整合中心，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游打開融資渠道，下游將業(yè)務(wù)分包，同時(shí)增加客戶服務(wù)的隊(duì)伍，擴(kuò)大品牌的影響力，提高運(yùn)營效率。

資源整合類型的開發(fā)商來源于歐美模式。目前國內(nèi)的開發(fā)企業(yè)大多引用的生產(chǎn)模式是香港模式，是房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨(dú)立完成，是一種全程開發(fā)模式。歐美模式則代表了一種高度細(xì)分的專業(yè)化分工。從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)以及銷售，各個(gè)環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成。兩者最重要的區(qū)別在于，香港模式中的房地產(chǎn)開發(fā)商更多地依賴于銀行提供資金，而美國模式中的房地產(chǎn)資金，更多地來源于社會(huì)大眾的資金，只有15%左右是銀行資金。

此外，在美國模式中，開發(fā)商更類似于專業(yè)化房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理公司，與國內(nèi)目前的開發(fā)商定位截然不同。如何解決資金問題，是完成房地產(chǎn)開發(fā)模式轉(zhuǎn)變的決定性因素。盡管很多業(yè)內(nèi)的專家學(xué)者都曾以各種方式來論證美國模式實(shí)際上更適合中國內(nèi)地，但內(nèi)地缺乏靈活的融資渠道以及對房地產(chǎn)業(yè)嚴(yán)格的融資政策，都使美國模式在內(nèi)地難以得到有效的推廣。萬科嘗試過多種的融資渠道，包括與德國HI的曲線貸款融資，與新加坡RZP的合作，以及與中信成立的基金等等，融資能力在國內(nèi)開發(fā)商中已經(jīng)走在前列。充足的資金、能夠以輸出優(yōu)勢管理進(jìn)行合作開發(fā)、萬科的品牌能力已經(jīng)使萬科具有轉(zhuǎn)型的可能。

（四）以建設(shè)適合的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，營造良好的企業(yè)發(fā)展氛圍

在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，通過建設(shè)適合的企業(yè)文化，給企業(yè)發(fā)展?fàn)I造良好的氛圍。房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)必須以企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)為中心，為企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)服務(wù)，不能割裂企業(yè)經(jīng)營與文化建設(shè)之間的關(guān)系。因此，房地產(chǎn)公司要從精神層次上培育核心價(jià)值觀；從制度和行為層次上建立完善科學(xué)的管理制度、完善員工的行為規(guī)范；從物質(zhì)層次上形成企業(yè)形象的視覺識別系統(tǒng)，擯棄嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展不良思想。

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該將以戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組為契機(jī)，通過核心價(jià)值觀的有效培植，形成具有時(shí)代特點(diǎn)、品牌意識、創(chuàng)新精神和強(qiáng)大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化。具有強(qiáng)大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力、實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障，是房地產(chǎn)企業(yè)持久發(fā)展的基礎(chǔ)。

（五）以名牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間

房地產(chǎn)企業(yè)必須加強(qiáng)自身創(chuàng)造附加值的能力和專業(yè)化能力，包括各個(gè)細(xì)分功能的能力，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程進(jìn)度、質(zhì)量控制、成本管控和營銷策劃等諸多方面。與其它產(chǎn)業(yè)鏈相比，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈前端有較多的環(huán)節(jié)。而在行業(yè)利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強(qiáng)大的市場權(quán)力。為了實(shí)現(xiàn)在房地產(chǎn)市場的擴(kuò)張，提高品牌價(jià)值和企業(yè)影響，房地產(chǎn)公司需要實(shí)施積極的產(chǎn)品戰(zhàn)略與服務(wù)戰(zhàn)略。即以名牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間。房地產(chǎn)公司在產(chǎn)品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產(chǎn)品的功能和價(jià)格上，強(qiáng)調(diào)“超越”競爭對手。

三、結(jié)論

萬科作為國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)軍人物，已經(jīng)邁出了轉(zhuǎn)型的第一步。一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)如果沒有長遠(yuǎn)的目光，就不會(huì)走得很遠(yuǎn)。一流的企業(yè)依托的是領(lǐng)先的產(chǎn)品與優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，形成品牌壓力。而占領(lǐng)制高點(diǎn)的前提是有一個(gè)良好的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，創(chuàng)建符合形勢發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，運(yùn)籌帷幄，面對變化才能笑到最后。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:價(jià)值鏈分析在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中應(yīng)用論文

摘要由于受種種條件的制約，我國企業(yè)成本管理意識比較淡薄、觀念比較守舊，管理方法和手段也比較落后。因此，必須在企業(yè)中建立戰(zhàn)略成本管理思想。在闡述戰(zhàn)略成本管理的基本概念的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析，指出作為主要工具之一的價(jià)值鏈分析應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略成本管理的核心，并針對我國企業(yè)現(xiàn)行管理模式所存在的缺陷提出了對策建議。

關(guān)鍵詞戰(zhàn)略成本管理價(jià)值鏈分析對策建議

1傳統(tǒng)成本管理分析方法的局限性

（1）成本管理局限于生產(chǎn)活動(dòng)中的成本。傳統(tǒng)的成本管理只注重對生產(chǎn)過程中的各種耗費(fèi)進(jìn)行控制，忽略了對產(chǎn)前研究開發(fā)的成本、供應(yīng)成本和產(chǎn)后營銷成本的控制。受此影響，提起成本，大多數(shù)管理者很自然想起生產(chǎn)，并排它性地將成本管理局限于生產(chǎn)活動(dòng)中的成本。

（2）成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程。傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而忽視了企業(yè)的供應(yīng)和銷售的環(huán)節(jié)。對于處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)來說，在知己知彼的情況下，通過了解整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈來進(jìn)行成本管理更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)的成本分析是從材料采購開始的，這將喪失利用本企業(yè)與供應(yīng)商（上游）聯(lián)結(jié)關(guān)系的機(jī)會(huì)。另外，忽視銷售商（下游）的價(jià)值鏈?zhǔn)蛊髽I(yè)難以獲得準(zhǔn)確的產(chǎn)品需求信息，增加了分銷成本和售后服務(wù)成本，使企業(yè)失去向后整合降低成本的機(jī)會(huì)。

2價(jià)值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理思想

2．1價(jià)值鏈分析的產(chǎn)生及其內(nèi)涵

價(jià)值鏈理論產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代。其概念是由美國的邁克爾·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，他認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，所有這些活動(dòng)都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表示，價(jià)值鏈有三個(gè)含義：第一，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來有形或無形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng)，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來無形價(jià)值；第三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。

價(jià)值鏈分析思想認(rèn)為，每一種產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價(jià)值鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，又是一種價(jià)值形成和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略上的價(jià)值鏈。由于各種作業(yè)特性不同，價(jià)值鏈一般按行業(yè)構(gòu)成，相關(guān)行業(yè)之間有交叉價(jià)值鏈。任何一個(gè)企業(yè)均位于某行業(yè)價(jià)值鏈的某一段，企業(yè)內(nèi)部也可分解為多個(gè)單元價(jià)值鏈，每個(gè)價(jià)值鏈既會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。某一個(gè)價(jià)值鏈單元是否創(chuàng)造價(jià)值，關(guān)鍵是看它是否提供了后續(xù)價(jià)值鏈單元的所需，是否降低了后續(xù)價(jià)值鏈單元的成本，是否能改善后續(xù)價(jià)值鏈單元的質(zhì)量。價(jià)值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個(gè)價(jià)值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。

2．2戰(zhàn)略成本管理的基本概念

戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)為了適應(yīng)變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在成本管理中引入了戰(zhàn)略管理，并把二者有機(jī)結(jié)合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰(zhàn)略成本管理是一個(gè)對投資立項(xiàng)、研究開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程，主要是從戰(zhàn)略的視角來分析影響成本的因素，從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑，其目標(biāo)是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略。

在戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容的劃分上主要分為三個(gè)部分：一是戰(zhàn)略定位，即企業(yè)如何在市場競爭中確立自己的優(yōu)勢地位，這應(yīng)該成為戰(zhàn)略成本管理的第一步。二是價(jià)值鏈分析，即將企業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行的各種活動(dòng)，系統(tǒng)地連接成鏈狀集合體，對其中的價(jià)值流動(dòng)進(jìn)行分析。三是成本動(dòng)因分析，即對引發(fā)或推動(dòng)成本的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析。

3價(jià)值鏈分析

3．1行業(yè)價(jià)值鏈分析

任何一個(gè)企業(yè)都是處于行業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)或多個(gè)鏈結(jié)。行業(yè)價(jià)值鏈中企業(yè)一般可以分為上游企業(yè)（供應(yīng)商）、經(jīng)營企業(yè)以及主要競爭者、下游企業(yè)（購買商）三個(gè)重要鏈結(jié)。行業(yè)價(jià)值鏈分析就是將某一個(gè)經(jīng)營企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同業(yè)競爭者列出，并對主要供應(yīng)商、購買商和競爭對手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，從建立成本競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，確定企業(yè)的整合戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略成本管理中，企業(yè)應(yīng)突破其自身的價(jià)值鏈分析，把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與上游價(jià)值鏈供應(yīng)商的鏈條，企業(yè)同供應(yīng)商之間能否建立緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系至關(guān)重要。同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)同下游價(jià)值鏈的關(guān)系，其中，下游銷售渠道會(huì)影響到企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。與下游價(jià)值鏈的顧客關(guān)系加強(qiáng)，不僅可以增加顧客的價(jià)值，滿足顧客的要求，還可以降低企業(yè)的成本。

3.2企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析

企業(yè)價(jià)值鏈分析就是通過對企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的成本與價(jià)值的比較分析，推進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)的改進(jìn)。其目的就是找出最基本的價(jià)值鏈，然后分解為獨(dú)立的作業(yè)，考慮作業(yè)占成本的比重，以及競爭對手在進(jìn)行該作業(yè)時(shí)的成本差異，區(qū)分增值與非增值作業(yè)，探索提高增值作業(yè)的效率，達(dá)到降低成本的目的。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)把握這些內(nèi)部價(jià)值鏈之間的聯(lián)系，采取協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略來提高效率或降低成本。

企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析的基本步驟是：確認(rèn)價(jià)值鏈的單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)——確認(rèn)單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u估單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本與其對顧客滿意的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價(jià)值鏈之間的聯(lián)系——評估單位價(jià)值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動(dòng)。

3.3競爭對手價(jià)值鏈分析

通過對競爭對手情況的深入調(diào)查、分析研究、模擬測算，摸清競爭對手產(chǎn)品的成本水平，成本構(gòu)成與成本項(xiàng)目支出情況，與本企業(yè)產(chǎn)品成本一一對比，找出差距，采取措施，根據(jù)企業(yè)確定的戰(zhàn)略，確定自己的成本目標(biāo)與定價(jià)策略同競爭對手的價(jià)值鏈相適應(yīng)，以爭取成本優(yōu)勢。

4價(jià)值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理的融合

企業(yè)價(jià)值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是通過成本信息的收集與分析，為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境。價(jià)值鏈分析可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，企業(yè)價(jià)值鏈分析所帶來的一個(gè)基本的、有洞察力的發(fā)現(xiàn)是，一個(gè)企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價(jià)值鏈的合理程度。通過將企業(yè)的價(jià)值鏈同競爭對手的價(jià)值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價(jià)值活動(dòng)或成本因素導(dǎo)致了這種狀況的出現(xiàn)。由此可知，價(jià)值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。

從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，通過價(jià)值鏈分析衍生出來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。將價(jià)值鏈分析轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略成本管理的實(shí)用決策分析工具，至少能達(dá)到以下目的：①通過企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，可以找出企業(yè)內(nèi)部增值作業(yè)和成本與價(jià)值不適配的作業(yè)而予以刪除和改進(jìn)，從而降低成本；②通過對競爭對手的價(jià)值鏈分析，能夠了解競爭對手的成本情況，確定本企業(yè)處于成本優(yōu)勢或劣勢，從而通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)予以改進(jìn)；③通過管理供應(yīng)商價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系來消除不增值作業(yè)，例如企業(yè)同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的協(xié)調(diào)和合作可以帶來及時(shí)供貨，從而降低企業(yè)的存貨和倉儲成本，這是一個(gè)有益于雙方的“雙贏”結(jié)果；④通過管理企業(yè)價(jià)值鏈與購買商價(jià)值鏈之間的聯(lián)系來消除不增值作業(yè)，以尋求降低成本的雙贏機(jī)會(huì)；⑤通過行業(yè)價(jià)值鏈分析，以確定在行業(yè)價(jià)值鏈中哪一部分的耗費(fèi)比較大，企業(yè)是否需要向后整合與向前整合的戰(zhàn)略選擇，以尋求降低成本的途徑。

5我國運(yùn)用價(jià)值鏈分析的現(xiàn)狀和對策建議

5.1我國企業(yè)現(xiàn)行管理模式存在的主要問題

（1）成本管理只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費(fèi)的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于產(chǎn)品的銷售，而且將重點(diǎn)放在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)。它實(shí)質(zhì)上采用了“增加價(jià)值”這一觀念，而不是競爭優(yōu)勢觀念。

（2）只注重對生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，而忽略了對生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本、供應(yīng)成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。許多企業(yè)沒有認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部各種活動(dòng)之間存在著密切的關(guān)聯(lián)性，這些活動(dòng)共同影響企業(yè)的產(chǎn)品成本和經(jīng)營績效。他們沒有認(rèn)識到，成本管理是一個(gè)對投資立項(xiàng)、研究開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程。

（3）忽視與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系。在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應(yīng)商開展戰(zhàn)略合作的機(jī)會(huì)，而這對于企業(yè)的低成本供應(yīng)商優(yōu)勢的形成是至關(guān)重要的，以產(chǎn)品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進(jìn)行戰(zhàn)略合作的機(jī)會(huì)，這無疑會(huì)影響購買商的價(jià)值鏈，增加最終消費(fèi)者的購買成本，進(jìn)而影響本企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。

（4）沒有從行業(yè)價(jià)值鏈的角度出發(fā)，分析供應(yīng)商、本企業(yè)、購買商和消費(fèi)者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強(qiáng)整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品競爭力。

（5）不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業(yè)同競爭對手相比的相對成本地位。

5.2提高我國企業(yè)競爭優(yōu)勢的對策建議

（1）按照價(jià)值鏈理論，企業(yè)的成本管理應(yīng)該是一個(gè)對投資立項(xiàng)、研究開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程。所以，我國企業(yè)應(yīng)注重從廣義的、整體的方面，從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，進(jìn)而得出降低成本的新途徑。

（2）重視企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈與上下游企業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系。大多數(shù)企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到他們的利益是與客戶和供應(yīng)商及合作伙伴緊密聯(lián)系在一起的，企業(yè)之間的合作，有可能會(huì)達(dá)到一種博弈論上的效果——雙贏。因此，重視與上下游企業(yè)的聯(lián)系有利于企業(yè)重大戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而獲取持久競爭優(yōu)勢。

（3）關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的改善，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)經(jīng)營目標(biāo)。戰(zhàn)略成本管理的核心是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，企業(yè)為了保持其競爭優(yōu)勢，必須以全局為對象，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，通過辨別每項(xiàng)活動(dòng)的成本動(dòng)因，特別是無形的成本動(dòng)因，有的放矢地進(jìn)行有效的成本控制。

（4）一定要考慮競爭對手的成本情況。企業(yè)價(jià)值鏈所帶來的一個(gè)基本的、有洞察力的發(fā)現(xiàn)是，一個(gè)企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價(jià)值鏈的合理程度。通過將企業(yè)的價(jià)值鏈同競爭對手的價(jià)值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價(jià)值活動(dòng)或成本因素導(dǎo)致了這種狀況的出現(xiàn)。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略變革分析論文

企業(yè)戰(zhàn)略變革過程

關(guān)于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質(zhì);過程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在第一種情況。

prahalad和doz(1987)在對上世紀(jì)七八十年代的跨國公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程:公司危機(jī)引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動(dòng)引發(fā)的緩慢的變革過程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素,認(rèn)為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰(zhàn)略管理學(xué)教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點(diǎn)是:組織中的戰(zhàn)略變革是漸進(jìn)式的,偶爾會(huì)出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革,由此認(rèn)為戰(zhàn)略變革的主導(dǎo)過程是漸進(jìn)式過程,是因?yàn)閼?zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環(huán)”上的一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)而進(jìn)行的。沃爾貝達(dá)和巴登富勒在對大型多業(yè)務(wù)企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻(xiàn)綜述中提出,從時(shí)間機(jī)制而言,學(xué)術(shù)界認(rèn)為,戰(zhàn)略更新有兩個(gè)過程:一個(gè)是非連續(xù)的間斷性革命變化過程;另一個(gè)是緩慢進(jìn)化過程。荷蘭學(xué)者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻(xiàn)整理發(fā)現(xiàn),理論界有兩個(gè)觀點(diǎn):非連續(xù)性變革視角的革命式過程觀點(diǎn);連續(xù)性變革角度的演進(jìn)式過程觀點(diǎn)。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體過程,prahalad和doz(1987)認(rèn)為,幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于一個(gè)關(guān)鍵的任命程序。然后,新任執(zhí)行官對各級經(jīng)理人員的認(rèn)知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個(gè)階段:第一階段是戰(zhàn)略和認(rèn)知產(chǎn)生多樣性;第二階段是系列的決策和執(zhí)行權(quán)力的微調(diào);第三階段是由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。

企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑依賴

20世紀(jì)70年代末,美日一些學(xué)者在對許多美國或日本企業(yè)經(jīng)營中成功與失敗的案例進(jìn)行比較分析后,企業(yè)管理的理論界與實(shí)際工作者就已形成了一種共識:文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)成長與發(fā)展水平存在影響。

企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響主要體現(xiàn)在它的三個(gè)基本功能上:導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導(dǎo)向功能是指共同接受的價(jià)值觀念引導(dǎo)著企業(yè)員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策,并在決策組織實(shí)施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的決策,以及符合企業(yè)利益的日常行為;文化的協(xié)調(diào)功能主要指在相同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的引導(dǎo)下,企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長期和短期利益,而且必然是相互協(xié)調(diào)的;文化的激勵(lì)功能主要指員工在日常經(jīng)營活動(dòng)中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的要求調(diào)整自己的行為。

企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要影響因素,明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的特征。路徑依賴本是制度經(jīng)濟(jì)研究中的一個(gè)常用概念。企業(yè)經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略變革決策及其組織實(shí)施也表現(xiàn)出類似的特征。影響企業(yè)戰(zhàn)略變革的上述因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的三個(gè)特征:企業(yè)文化的組織記憶特征;企業(yè)家的行為選擇受過去經(jīng)驗(yàn)的制約;核心能力的剛性特點(diǎn)。

企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中的這種作用,使得企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶。在歷史上形成的企業(yè)文化,是在企業(yè)經(jīng)營過程中被實(shí)踐證明的一種成功的行為方式,以及這種行為方式所體現(xiàn)的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念。文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則是企業(yè)員工普遍認(rèn)可、廣泛贊同的,異質(zhì)價(jià)值觀基本上是不被接受的。企業(yè)文化越強(qiáng)有力,價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則的統(tǒng)一性就越被強(qiáng)調(diào),異質(zhì)價(jià)值觀越受排斥。顯然,作為組織記憶的企業(yè)文化,制約著企業(yè)員工的思維方式,并通過對員工思維方式的影響,限制著企業(yè)員工以及企業(yè)的行為選擇,從而制約著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變革。

企業(yè)家的職能或經(jīng)驗(yàn)背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經(jīng)歷作為今天行為選擇的參照系,作為組織記憶的文化則對上述因素產(chǎn)生著綜合的作用,企業(yè)的戰(zhàn)略變革可能因此而表現(xiàn)出明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴,使企業(yè)成長與發(fā)展擺脫過去的陰影,必須運(yùn)用虛擬組織,構(gòu)造戰(zhàn)略聯(lián)盟,用企業(yè)的知識創(chuàng)新,發(fā)展企業(yè)的核心能力;改造企業(yè)文化,促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí);完善公司治理結(jié)構(gòu),在制度上保證和促進(jìn)經(jīng)營者行為的合理化。

核心能力的剛性特點(diǎn)限制著企業(yè)戰(zhàn)略變革方案的制定與選擇,為了促進(jìn)企業(yè)核心能力的發(fā)展,克服戰(zhàn)略變革中的路徑依賴特征,必須塑造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化可以從兩個(gè)不同角度去理解。企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則必須有利于企業(yè)組織及其成員的學(xué)習(xí);企業(yè)文化本身必須是不斷學(xué)習(xí)的產(chǎn)物,文化所體現(xiàn)的不再僅僅是企業(yè)組織過去的成功經(jīng)驗(yàn),而與戰(zhàn)略變革所需適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中的價(jià)值觀念或思維方式相一致。

企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要方式

企業(yè)戰(zhàn)略變革雖然有很多因素影響,但是只要企業(yè)在變革過程中把握好相應(yīng)的對策和路徑,就能夠持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑主要有以下幾個(gè)方面:

(一)調(diào)整企業(yè)理念

企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會(huì)普遍認(rèn)同的,體現(xiàn)企業(yè)自身個(gè)性特征的,促使并保持企業(yè)正常運(yùn)作以及長足發(fā)展而構(gòu)建的反映整個(gè)企業(yè)經(jīng)營意識的價(jià)值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化的可突出本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識別標(biāo)志,包含企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準(zhǔn)則三部分。調(diào)整企業(yè)理念,首先,確定企業(yè)使命,即企業(yè)應(yīng)該依據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動(dòng),它是企業(yè)行動(dòng)的原動(dòng)力;其次,確立經(jīng)營思想,指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的觀念、態(tài)度和思想,給人以不同的企業(yè)形象;最后,靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工,使他們在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)則。調(diào)整企業(yè)理念,給企業(yè)全新定位,這是一種企業(yè)適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變革,只有在這種不斷地演化、漸進(jìn)變革中,才能夠構(gòu)建新的企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)才能重生,才能得到發(fā)展和壯大。在重新調(diào)整企業(yè)理念時(shí),首先與行業(yè)特征相吻合,其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎(chǔ)上賦予其時(shí)代特色,最后企業(yè)理念和競爭對手有所區(qū)別。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位

如何實(shí)施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容,根據(jù)邁克爾?波特的觀點(diǎn),幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)際上就是在價(jià)值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過程。產(chǎn)品的重新定位,對于明星產(chǎn)品,由于企業(yè)競爭力和市場吸引力強(qiáng),也是高速成長的市場領(lǐng)先者,對其要多投資,促進(jìn)發(fā)展,擴(kuò)大市場份額;對于“金牛”產(chǎn)品,由于具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高利潤優(yōu)勢,但有風(fēng)險(xiǎn),對其維持市場份額,盡可能多地榨取市場利潤;對于問題產(chǎn)品,雖然產(chǎn)品市場吸引力強(qiáng),但由于要加大投資,因此主要考慮在盡可能短的時(shí)間內(nèi)收回成本;對于“瘦狗”產(chǎn)品,企業(yè)的對策就是盡快地售出剩余產(chǎn)品然后轉(zhuǎn)產(chǎn)。對于市場和企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的重新定位,由于企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的組織,其競爭優(yōu)勢來源于研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等過程,來源于企業(yè)的價(jià)值鏈配置系統(tǒng),就是這個(gè)系統(tǒng)在市場與企業(yè)之間不斷地傳遞有關(guān)價(jià)格、質(zhì)量、創(chuàng)新和價(jià)值的信息,從而為企業(yè)營造和保持新的競爭優(yōu)勢。

(三)重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí),要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑來確定不同層級的管理跨距,適當(dāng)?shù)墓芾砜缇嗖]有一定的法則,一般是3至15人,在進(jìn)行界定時(shí)可以依據(jù)管理層級的不同、人員的素質(zhì)、溝通的渠道、職務(wù)的內(nèi)容以及企業(yè)文化等因素。在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí),還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標(biāo)的可能性,以及在此基礎(chǔ)上的合作協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責(zé)明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應(yīng)變的彈性、企業(yè)成長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性。通過重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),理清各部門的管理職責(zé),改變指揮混亂和權(quán)責(zé)不對等的現(xiàn)象,從而提高管理效率。

內(nèi)容摘要:企業(yè)戰(zhàn)略變革是企業(yè)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的必經(jīng)之路,為此,企業(yè)必須從戰(zhàn)略變革過程、路徑依賴進(jìn)行全面分析,在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的路徑選擇。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略變革路徑依賴路徑選擇

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析論文

一、企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)成因分析

企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的成因是很多的，從大的方面可以分為外部原因和內(nèi)部原因，主觀原因和客觀原因，系統(tǒng)原因和非系統(tǒng)原因，本文主要從內(nèi)部原因和外部原因來對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的成因進(jìn)行分析。

企業(yè)戰(zhàn)略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠?qū)崿F(xiàn)。但是決定性作用的因素應(yīng)該包括5個(gè)方面：(1)公司戰(zhàn)略內(nèi)涵；(2)公司戰(zhàn)略資源；(3)企業(yè)競爭能力；(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；(5)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境。前面四點(diǎn)可以歸類為內(nèi)部原因，第五點(diǎn)為外部原因。

戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展需要環(huán)境的支撐，并且環(huán)境任何時(shí)候?qū)?zhàn)略的運(yùn)行和調(diào)整具有非常重要的作用。環(huán)境的概念是廣泛的，包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教、法律、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)組織等多種要素，當(dāng)然最重要的還是市場需求。在考慮戰(zhàn)略的影響因素的同時(shí)，也不能忽視戰(zhàn)略自身產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性。企業(yè)的主題戰(zhàn)略是經(jīng)過戰(zhàn)略研究形成的企業(yè)的使命、發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。戰(zhàn)略本身的風(fēng)險(xiǎn)就是戰(zhàn)略的發(fā)展方向是否正確、戰(zhàn)略的指導(dǎo)方針和指導(dǎo)思想是否符合企業(yè)的實(shí)際情況和行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。

從以上分析可以看出環(huán)境的變化是誘發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的最主要因素，因此對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步細(xì)化還要從環(huán)境入手，同樣，對環(huán)境變化的分析也要從內(nèi)部和外部兩個(gè)方面來進(jìn)行。

根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀我們可以看出目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化主要有以下幾個(gè)趨勢，其中，來自外部環(huán)境的變化有：

1.經(jīng)濟(jì)全球化

由于信息技術(shù)革命性的變化，傳統(tǒng)的資源配置從局部轉(zhuǎn)向全球，在世界范圍內(nèi)重新進(jìn)行分配和選擇，打破了傳統(tǒng)的資源稟賦和比較優(yōu)勢原理，世界范圍的社會(huì)、文化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內(nèi)競爭程度的加劇，企業(yè)競爭也出現(xiàn)了新的變化。競爭的主體由單個(gè)企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)之間的競爭。

2.技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新

(1)新興技術(shù)及其不確定性。新興技術(shù)產(chǎn)生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內(nèi)在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關(guān)，是一種“認(rèn)識的風(fēng)險(xiǎn)”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。

(2)新興技術(shù)的創(chuàng)造性毀滅。新興技術(shù)具有“創(chuàng)造性毀滅”(creativedestruction)的特質(zhì)，即它可以創(chuàng)立一個(gè)新行業(yè)或者改變一個(gè)老行業(yè)，對傳統(tǒng)價(jià)值鏈產(chǎn)生沖擊；它改變了企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，改變輔助價(jià)值鏈，并且重新定義其業(yè)務(wù)范圍；它改變競爭規(guī)則，改變原來的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、程序、組織結(jié)構(gòu)、能力、思維模式、范式等。面對新興技術(shù)的“創(chuàng)造性毀滅”，企業(yè)往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時(shí)，新興技術(shù)具有“贏者通吃”的特質(zhì)(即先動(dòng)者優(yōu)勢和“馬太效應(yīng)”)。

來自企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化主要是：管理思維的變化。

管理思維對環(huán)境變化的影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)知識管理。在知識經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯(cuò)過探索商業(yè)和技術(shù)前沿的良機(jī)。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點(diǎn)是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。

(2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新──扁平化組織。所謂扁平化組織結(jié)構(gòu)，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次(可不設(shè)中層管理機(jī)構(gòu))，壓縮職能機(jī)構(gòu)，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性。

(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的，即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業(yè)外部環(huán)境因素變化具有響應(yīng)能力和對企業(yè)內(nèi)部因素變化具有應(yīng)對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業(yè)資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。[摘要]伴隨著社會(huì)進(jìn)步而來的需求多樣性以及技術(shù)創(chuàng)新速度的提高和社會(huì)巨大變化，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)間的競爭與同行業(yè)企業(yè)間的競爭進(jìn)入超競爭狀態(tài)，使企業(yè)的外部環(huán)境更具動(dòng)態(tài)特征和不確定性。企業(yè)環(huán)境中風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的控制是管理的核心問題，而由此產(chǎn)生的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也是企業(yè)無法回避的。基于上述原因，本文研究的目的是為我國的各種企業(yè)在紛繁復(fù)雜的競爭環(huán)境中提供一種可供參考的理論思路，對風(fēng)險(xiǎn)因素誘發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變化的路徑進(jìn)行分析。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略變化企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)路徑分析

一、企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)成因分析

企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的成因是很多的，從大的方面可以分為外部原因和內(nèi)部原因，主觀原因和客觀原因，系統(tǒng)原因和非系統(tǒng)原因，本文主要從內(nèi)部原因和外部原因來對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的成因進(jìn)行分析。

企業(yè)戰(zhàn)略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠?qū)崿F(xiàn)。但是決定性作用的因素應(yīng)該包括5個(gè)方面：(1)公司戰(zhàn)略內(nèi)涵；(2)公司戰(zhàn)略資源；(3)企業(yè)競爭能力；(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；(5)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境。前面四點(diǎn)可以歸類為內(nèi)部原因，第五點(diǎn)為外部原因。

戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展需要環(huán)境的支撐，并且環(huán)境任何時(shí)候?qū)?zhàn)略的運(yùn)行和調(diào)整具有非常重要的作用。環(huán)境的概念是廣泛的，包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教、法律、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)組織等多種要素，當(dāng)然最重要的還是市場需求。在考慮戰(zhàn)略的影響因素的同時(shí)，也不能忽視戰(zhàn)略自身產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性。企業(yè)的主題戰(zhàn)略是經(jīng)過戰(zhàn)略研究形成的企業(yè)的使命、發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。戰(zhàn)略本身的風(fēng)險(xiǎn)就是戰(zhàn)略的發(fā)展方向是否正確、戰(zhàn)略的指導(dǎo)方針和指導(dǎo)思想是否符合企業(yè)的實(shí)際情況和行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。

從以上分析可以看出環(huán)境的變化是誘發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的最主要因素，因此對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步細(xì)化還要從環(huán)境入手，同樣，對環(huán)境變化的分析也要從內(nèi)部和外部兩個(gè)方面來進(jìn)行。

根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀我們可以看出目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化主要有以下幾個(gè)趨勢，其中，來自外部環(huán)境的變化有：

1.經(jīng)濟(jì)全球化

由于信息技術(shù)革命性的變化，傳統(tǒng)的資源配置從局部轉(zhuǎn)向全球，在世界范圍內(nèi)重新進(jìn)行分配和選擇，打破了傳統(tǒng)的資源稟賦和比較優(yōu)勢原理，世界范圍的社會(huì)、文化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內(nèi)競爭程度的加劇，企業(yè)競爭也出現(xiàn)了新的變化。競爭的主體由單個(gè)企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)之間的競爭。

2.技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新

(1)新興技術(shù)及其不確定性。新興技術(shù)產(chǎn)生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內(nèi)在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關(guān)，是一種“認(rèn)識的風(fēng)險(xiǎn)”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。

(2)新興技術(shù)的創(chuàng)造性毀滅。新興技術(shù)具有“創(chuàng)造性毀滅”(creativedestruction)的特質(zhì)，即它可以創(chuàng)立一個(gè)新行業(yè)或者改變一個(gè)老行業(yè)，對傳統(tǒng)價(jià)值鏈產(chǎn)生沖擊；它改變了企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，改變輔助價(jià)值鏈，并且重新定義其業(yè)務(wù)范圍；它改變競爭規(guī)則，改變原來的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、程序、組織結(jié)構(gòu)、能力、思維模式、范式等。面對新興技術(shù)的“創(chuàng)造性毀滅”，企業(yè)往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時(shí)，新興技術(shù)具有“贏者通吃”的特質(zhì)(即先動(dòng)者優(yōu)勢和“馬太效應(yīng)”)。

來自企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化主要是：管理思維的變化。

管理思維對環(huán)境變化的影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)知識管理。在知識經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯(cuò)過探索商業(yè)和技術(shù)前沿的良機(jī)。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點(diǎn)是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。

(2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新──扁平化組織。所謂扁平化組織結(jié)構(gòu)，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次(可不設(shè)中層管理機(jī)構(gòu))，壓縮職能機(jī)構(gòu)，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性。

(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的，即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業(yè)外部環(huán)境因素變化具有響應(yīng)能力和對企業(yè)內(nèi)部因素變化具有應(yīng)對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業(yè)資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。二、誘發(fā)路徑分析

在目前的時(shí)代背景下，任何企業(yè)都處在一種動(dòng)蕩、不均衡和巨大不確定的混沌環(huán)境中，環(huán)境變化推動(dòng)了組織變化，使組織從一個(gè)狀態(tài)進(jìn)入到另一個(gè)不同的狀態(tài)，這些不同的狀態(tài)包括組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織結(jié)構(gòu)等，企業(yè)戰(zhàn)略變化的目的就是要使其同環(huán)境保持在資源能力以及組織上的匹配性。因此，研究戰(zhàn)略變化的誘發(fā)路徑必須直接從根本上入手，也就是從最初進(jìn)行戰(zhàn)略變化的動(dòng)因入手。由于導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略變化的主要原因是環(huán)境的重大變化，因此，企業(yè)在實(shí)施重大戰(zhàn)略變化之前，有必要認(rèn)清環(huán)境變化的因素、性質(zhì)、趨勢及其對企業(yè)以及行業(yè)所帶來的沖擊。企業(yè)通過不斷對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境的變化，這里所說的環(huán)境變化包括兩個(gè)方面：一是外部環(huán)境變化所形成的沖擊；二是內(nèi)部環(huán)境變化給企業(yè)在實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略方面帶來的沖擊。此外環(huán)境變化還具有趨勢特征，這些變化的特征會(huì)給企業(yè)各個(gè)層面造成不同程度的影響，由于企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，因此，這些影響更多是以突變的、不可逆的、非線性的形式表現(xiàn)出來，它涉及到組織內(nèi)部不同的組成部分以及內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)在處理這些由于環(huán)境變化而產(chǎn)生的問題，應(yīng)充分考慮其趨勢特征，如果這些趨勢特征觸及到了企業(yè)戰(zhàn)略層面或使企業(yè)的經(jīng)營的假設(shè)前提發(fā)生變化，那么戰(zhàn)略變化就是不可避免的。環(huán)境的變化將會(huì)打破企業(yè)原有的運(yùn)行機(jī)制。戰(zhàn)略變化的動(dòng)力就來自于環(huán)境變化對內(nèi)部系統(tǒng)的沖擊所造成的壓力。變革的壓力涉及到企業(yè)各個(gè)層面，其外在表現(xiàn)形式就是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，可以認(rèn)為戰(zhàn)略變化誘發(fā)是按照環(huán)境變化變革壓力戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略變化的路徑進(jìn)行的。環(huán)境變化是戰(zhàn)略變化的最根本動(dòng)因，而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略變化的直接誘發(fā)因素。分析變革壓力的特點(diǎn)，可以提煉出戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的作用范圍、風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)、種類等特征，從而更準(zhǔn)確有效地引導(dǎo)戰(zhàn)略變化，這里需要說明的是分析戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是為了尋求實(shí)施戰(zhàn)略變化的最佳手段，對戰(zhàn)略變化進(jìn)行更有效的控制，并不是說企業(yè)只能被動(dòng)地承受風(fēng)險(xiǎn)。

在環(huán)境變化引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的過程中，環(huán)境變化對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)形成的作用有所不同，并且造成的影響也是多方面的。具體表現(xiàn)在：(1)環(huán)境變化的易逝性，易逝性對風(fēng)險(xiǎn)的連續(xù)性構(gòu)成直接的影響。(2)環(huán)境變化的深度。(3)環(huán)境變化的多樣性。從上面關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)范圍的論述可以看出，環(huán)境變化的多樣性對其具有較強(qiáng)的作用，環(huán)境變化的維度越大，其形成的風(fēng)險(xiǎn)維度也就越大。同時(shí)，環(huán)境變化的多樣性又促使戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)多樣化的產(chǎn)生。大范圍多種類的風(fēng)險(xiǎn)形成的風(fēng)險(xiǎn)體系將會(huì)對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)構(gòu)成影響。

以上分析了環(huán)境變化和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的特征指標(biāo)以及其內(nèi)在聯(lián)系，下面將著重討論戰(zhàn)略變化的特征指標(biāo)及其與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)系。(1)戰(zhàn)略變化的持續(xù)性。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的連續(xù)性與戰(zhàn)略變化的持續(xù)性有較強(qiáng)的相關(guān)性，一般來說，戰(zhàn)略變化意圖的形成是不連續(xù)的，它是一個(gè)跳躍的運(yùn)動(dòng)過程。而戰(zhàn)略變化的效果由于難以量化，所以無法證明其具有連續(xù)的性質(zhì)，這里戰(zhàn)略變化的持續(xù)性描述的是變化在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)存在的事實(shí)，是指戰(zhàn)略變化的時(shí)間跨度。(2)企業(yè)戰(zhàn)略變化的方式。即，是主動(dòng)采取措施應(yīng)對可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，還是等問題暴露出來以后再提出解決方案，或者利用“后發(fā)優(yōu)勢”采取更為合理的解決途徑，以往的研究一般將企業(yè)戰(zhàn)略變化分成主動(dòng)式與被動(dòng)式，以代表企業(yè)面對風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度。筆者認(rèn)為在目前環(huán)境下，企業(yè)只有積極地面對風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)地接受變化，才有生存的可能，但應(yīng)對變化的方式可能不同，因此對于戰(zhàn)略變化的方式采用進(jìn)攻式和防御式的劃分較為合適。(3)戰(zhàn)略變化的幅度。戰(zhàn)略變化的幅度反映變化的程度，是指改變后的狀態(tài)與原狀態(tài)之間的差異。由于這種差異很難量化，所以大多用定性的方法加以描述。企業(yè)可以在較長的時(shí)間內(nèi)通過一系列的細(xì)微調(diào)整形成戰(zhàn)略大幅度的變化。(4)戰(zhàn)略變化的范圍。范圍指的是在戰(zhàn)略變化幅度相同的情況下，變化所涉及的內(nèi)容。一般來說，戰(zhàn)略變化的幅度越大，變化的范圍也就越大，反之亦然。所以討論不同幅度下的戰(zhàn)略變化的范圍是無意義的。同時(shí)可以看出風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)通過影響戰(zhàn)略變化的幅度亦對戰(zhàn)略變化的范圍有作用。此外，與戰(zhàn)略變化的范圍有較強(qiáng)相關(guān)性的是風(fēng)險(xiǎn)的維度，從維度的含義可以看出他表征的是風(fēng)險(xiǎn)的作用范圍，雖然戰(zhàn)略變化的范圍不可能與風(fēng)險(xiǎn)的維度一一對應(yīng)，但是企業(yè)也不可能通過小范圍的戰(zhàn)略變化解決大范圍存在的風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)角度上講，風(fēng)險(xiǎn)的維度越大，其造成的戰(zhàn)略變化的范圍也就越大。

三、總結(jié)

現(xiàn)代企業(yè)己經(jīng)進(jìn)入了超競爭的時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略管理將成為未來企業(yè)管理的重要組成部分。企業(yè)資源的獲取、核心能力的培育己經(jīng)成為戰(zhàn)略管理關(guān)注焦點(diǎn)和考慮的中心。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施、以及管理和控制都是企業(yè)的戰(zhàn)略行為和戰(zhàn)略活動(dòng)，由于這種活動(dòng)和主體和客體共同作用的結(jié)果，因此隨著企業(yè)環(huán)境的變化、管理者的主觀特性以及與競爭對手的博弈，同時(shí)顧客的價(jià)值感受和觀念的變化都會(huì)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生重大的變化。一旦企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)無法正常實(shí)現(xiàn)，就會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，而保證戰(zhàn)略成功的某些必要條件存在不能隨時(shí)滿足合理需要而對戰(zhàn)略造成負(fù)面影響或破壞，就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略管理分析論文

早期理論研究的基本情況

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論大約萌芽于20世紀(jì)30年代。1938年,切斯特?巴納德首次將戰(zhàn)略的概念引入管理理論,認(rèn)為在需要做出決策的任何情況下,企業(yè)都必須考慮戰(zhàn)略因素,并提出組織與環(huán)境匹配的主張,成為現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略明確用于企業(yè)是在20世紀(jì)50年代以后。1962年,美國管理學(xué)家阿爾福來德?D?錢德勒出版《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書,他將戰(zhàn)略定義為“確定企業(yè)的長期目標(biāo)與近期目標(biāo),選擇企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)所遵循的途徑,并為實(shí)現(xiàn)這此目標(biāo)而對企業(yè)重要資源進(jìn)行的管理”。在該書中錢德勒首次分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系,認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境(滿足市場需要),企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略并隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變,從而確立了“環(huán)境—戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)”這一以環(huán)境為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略理論分析方法。

1965年美國學(xué)者安索夫發(fā)表了《公司戰(zhàn)略》一書,把企業(yè)戰(zhàn)略研究向前推進(jìn)了一大步。他認(rèn)為戰(zhàn)略構(gòu)造是一個(gè)有控制、有意識的、正式的計(jì)劃過程,企業(yè)高層的任務(wù)是制定和實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃。從此,制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略被看作是企業(yè)成功的關(guān)鍵并逐步普及。安索夫的研究開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點(diǎn),標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段。自20世紀(jì)50年代以后,學(xué)者們基于不同的理論基礎(chǔ)、研究方法和研究角度,形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰(zhàn)略歷程:縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》一書中,沿著戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的歷史脈絡(luò),將戰(zhàn)略管理理論歸結(jié)為十大流派,它們是:設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派和結(jié)構(gòu)學(xué)派。這十大流派分別從各個(gè)角度或?qū)哟畏从沉藨?zhàn)略形成的客觀規(guī)律,它們相互補(bǔ)充共同構(gòu)成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。

近期理論研究的重點(diǎn)發(fā)展

20世紀(jì)90年代以后,隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加速推進(jìn),知識經(jīng)濟(jì)的迅速興起以及信息技術(shù)革命的飛速發(fā)展,企業(yè)、環(huán)境乃至整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)都在發(fā)生深刻的變化。在這場社會(huì)經(jīng)濟(jì)變革和企業(yè)變革的大潮中,來自學(xué)術(shù)界、企業(yè)界和咨詢界的各種管理思想紛紛出現(xiàn),戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生了許多新的變化和發(fā)展。其中,比較突出的觀點(diǎn)主要有戰(zhàn)略資源學(xué)派和核心能力學(xué)派。1995年以來,科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了《憑借資源展開競爭:90年代的公司戰(zhàn)略》和《創(chuàng)造公司優(yōu)勢》等多篇論文,后又出版了《公司戰(zhàn)略:企業(yè)的資源與范圍》,全面系統(tǒng)地闡述了基于資源的企業(yè)戰(zhàn)略理論。

戰(zhàn)略資源學(xué)派強(qiáng)調(diào)要素市場的不完全性,認(rèn)為企業(yè)不可模仿、難以復(fù)制、非完全轉(zhuǎn)移的獨(dú)特資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。其核心思想是:企業(yè)競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)獨(dú)特資源以及在特定環(huán)境中配置資源方式的基礎(chǔ)之上,如果一個(gè)企業(yè)擁有異質(zhì)性的且有價(jià)值的資源,那么這個(gè)企業(yè)在資源占有上就具備了一種類似于“壟斷”的市場地位,由此而產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢,獲取長期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀點(diǎn),企業(yè)資源包括三類:有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織能力。他們認(rèn)為資源價(jià)值的評估要將其置于所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境并通過與其競爭對手所擁有的資源進(jìn)行比較,從而定位其優(yōu)勢與劣勢,并提出了資源價(jià)值評估的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn):價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性。

1990年普拉哈拉德和哈默發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的《企業(yè)核心能力》一文是核心能力學(xué)派的代表作。他們認(rèn)為核心能力是組織中的集體學(xué)習(xí)能力,尤其是如何協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能以及整合眾多技術(shù)流的能力,把企業(yè)各項(xiàng)的業(yè)務(wù)緊密融合成為協(xié)調(diào)一致的整體是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《基于能力的競爭—公司戰(zhàn)略的新規(guī)則》,認(rèn)為成功的企業(yè)極為注意行為方式,即生產(chǎn)能力的組織活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程,并把改善這些活動(dòng)和流程作為首要的戰(zhàn)略目標(biāo)。斯多克、伊萬斯等人的研究對核心能力論的發(fā)展進(jìn)行了有力補(bǔ)充。核心能力學(xué)派強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的技能和集體學(xué)習(xí)以及對組織的管理技能,認(rèn)為競爭優(yōu)勢的根源在于組織內(nèi)部的能力,核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力學(xué)派主張以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的特有能力為出發(fā)點(diǎn),來制定和實(shí)施企業(yè)競爭戰(zhàn)略。其主要觀點(diǎn)有:在對企業(yè)競爭本質(zhì)的認(rèn)識上,認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于產(chǎn)品或市場結(jié)構(gòu)而在于其行為反應(yīng)能力,戰(zhàn)略的目標(biāo)在于識別和開發(fā)他人難以模仿的能力;在識別和培育企業(yè)核心能力上,認(rèn)為核心能力來自于企業(yè)組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)規(guī)范和價(jià)值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與;在制定和實(shí)施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張上,能力學(xué)派強(qiáng)調(diào)通過企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,了解企業(yè)自身的能力結(jié)構(gòu)并制定競爭戰(zhàn)略,通過實(shí)施戰(zhàn)略建立并保持企業(yè)的核心能力,借此贏得競爭優(yōu)勢并獲得突出業(yè)績。

其它重要理論的最新發(fā)展

(一)集群競爭戰(zhàn)略

邁克爾?波特于1990年在《國家競爭優(yōu)勢》中提出集群的概念后,在1998年又發(fā)表了《產(chǎn)業(yè)集群與競爭》,在該文中波特肯定了企業(yè)集群對維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。他認(rèn)為在一定的地理位置上集中的、相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)以及相關(guān)機(jī)構(gòu)可以使企業(yè)享受集群帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的好處,而又可以保持自身行動(dòng)的敏捷性。基于誠信基礎(chǔ)上的企業(yè)集群可以減少交易費(fèi)用,可以使經(jīng)驗(yàn)、知識、技能在企業(yè)之間很快地傳播,有利于企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制的培育。集群將是產(chǎn)業(yè)組織的發(fā)展模式,在未來變幻莫測的環(huán)境中,企業(yè)之間的競爭將體現(xiàn)為集群之間的競爭。

(二)合作競爭戰(zhàn)略

美國學(xué)者詹姆斯?莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰(zhàn)略形態(tài)—企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)觀,將生態(tài)學(xué)的原理用于商業(yè)研究,提倡企業(yè)應(yīng)該和諧共生于一個(gè)豐富而利益相關(guān)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)中。這一新的理念打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制而力求“共同進(jìn)化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著出版的《合作競爭》中提出了企業(yè)合作競爭的新思想。他們認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)不僅有競爭,也應(yīng)該有合作,是一種可以實(shí)現(xiàn)雙贏的非零和博弈。這種思想強(qiáng)調(diào)合作的重要性,有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過分強(qiáng)調(diào)競爭的弊端,是對企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的新思維。(三)邊緣競爭戰(zhàn)略

1998年布朗與艾森哈特合著的《邊緣競爭》一書針對計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)管理帶來的新問題,提出了全新的戰(zhàn)略管理理論。其理論基本思想是:企業(yè)應(yīng)該不斷變革管理來構(gòu)建和調(diào)整企業(yè)的競爭優(yōu)勢,根據(jù)一系列不相關(guān)的競爭力來徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢,保持企業(yè)在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰(zhàn)略把如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)兩個(gè)方面的內(nèi)容緊密聯(lián)系起來,不斷地尋找新的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法,這種戰(zhàn)略充分顯示出企業(yè)的關(guān)鍵動(dòng)力就是應(yīng)變能力。邊緣競爭理論認(rèn)為戰(zhàn)略是公司不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)形式,與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相適應(yīng)采取半固定式的戰(zhàn)略趨向是一種必然結(jié)果。

(四)價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略

2005年由W?錢?金和勒妮?莫博涅合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書由哈佛商學(xué)院出版社出版以來,在世界范圍內(nèi)引起了極大的反響。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方,從關(guān)注并比超競爭對手轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價(jià)值元素篩選與重新排序,企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅海”(血腥的已知市場空間),開創(chuàng)“藍(lán)海”(新的未知市場空間)。在研究1880年-2000年30多個(gè)產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動(dòng)的基礎(chǔ)上,作者指出價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價(jià)值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系,讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價(jià)格與成本整合一體,不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超對手,而是改變產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)景框架重新設(shè)定游戲規(guī)則;不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場高端或低端顧客,而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細(xì)分市場滿足顧客偏好,而是合并細(xì)分市場整合需求。藍(lán)海戰(zhàn)略的顛覆性思想反映了在當(dāng)今商業(yè)現(xiàn)實(shí)和競爭態(tài)勢下,全球企業(yè)界對尋求新的手段以實(shí)現(xiàn)獲利性增長的強(qiáng)烈渴望,為企業(yè)指出了一條未來發(fā)展的新道路。

當(dāng)前理論研究的發(fā)展趨勢

理論研究的內(nèi)容趨于融合各學(xué)派的觀點(diǎn)。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)就是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程。隨著環(huán)境日益復(fù)雜,競爭更加激烈,企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)需要從總體上加強(qiáng)長遠(yuǎn)的綜合管理。外在的研究形勢和內(nèi)在的學(xué)科特征相結(jié)合,促使戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展要進(jìn)一步打破各個(gè)理論學(xué)派從某個(gè)角度或方面分析問題的局限,逐步融合各種先進(jìn)的理念和思想,從而形成一個(gè)統(tǒng)一的、嚴(yán)密的理論體系。

理論研究的范圍趨于綜合各學(xué)科的知識。戰(zhàn)略管理理論的研究不僅僅局限于管理學(xué)的范疇,而是滲透到經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、生態(tài)學(xué)等各個(gè)學(xué)科之中,在更大的范圍里體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理工作和戰(zhàn)略管理學(xué)科的綜合性。不同學(xué)科的相關(guān)理念和思想相互作用,促進(jìn)了戰(zhàn)略管理理論的深入發(fā)展和全面完善。

理論研究的思路趨于兼顧剛性和柔性的發(fā)展。戰(zhàn)略管理理論的研究一方面繼續(xù)重視產(chǎn)品和技術(shù)等硬性因素的發(fā)展,另一方面也加大了對于理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴(kuò)大產(chǎn)品市場、創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)以提高企業(yè)的剛性同時(shí),也開始積極探索如何培養(yǎng)先進(jìn)的理念,建設(shè)優(yōu)秀的文化以提高企業(yè)的柔性。

理論研究的方法趨于規(guī)范和科學(xué)。戰(zhàn)略管理是一門社會(huì)科學(xué),其理論研究很難借助儀器進(jìn)行精確的測量,并運(yùn)用公式展開科學(xué)的計(jì)算,尤其是過去技術(shù)不發(fā)達(dá)和統(tǒng)計(jì)手段落后。然而,隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,借助于計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代化的分析工具和分析手段,戰(zhàn)略管理研究將逐漸從過去主要以經(jīng)驗(yàn)判斷為主的定性分析方法,轉(zhuǎn)變?yōu)楦涌茖W(xué)的定性分析和定量分析相結(jié)合的規(guī)范分析方法。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行分析論文

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標(biāo)、指導(dǎo)企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動(dòng)的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)的方案系統(tǒng)。戰(zhàn)略執(zhí)行體系確定了各級戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關(guān)人員在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責(zé)、權(quán)限（包括采取非常措施的職責(zé)權(quán)限）以及對戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關(guān)人員的戰(zhàn)略執(zhí)行工作表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。明確的、具有良好操作性的、以違規(guī)處罰條例為依托的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)職責(zé)的積極性和主動(dòng)性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結(jié)構(gòu)方案、組織文化方案、行動(dòng)與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案等七類執(zhí)行方案構(gòu)成。

組織結(jié)構(gòu)方案

組織結(jié)構(gòu)方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎(chǔ)。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通常可以采取以下三種態(tài)式與競爭對手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風(fēng)險(xiǎn)型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護(hù)老產(chǎn)品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內(nèi)部生產(chǎn)條件，通過改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品生產(chǎn)速度和安全度等方式鞏固行業(yè)既有地位并伺機(jī)通過提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻(xiàn)率的方式贏得競爭優(yōu)勢。這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取職能式的組織結(jié)構(gòu)方案，以充分發(fā)揮集權(quán)式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風(fēng)險(xiǎn)型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會(huì)環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產(chǎn)品，同時(shí)不斷開拓新市場。通過強(qiáng)化企業(yè)的市場運(yùn)營能力和技術(shù)研發(fā)能力等方式提升行業(yè)既有地位并伺機(jī)對競爭對手的市場份額進(jìn)行蠶食鯨吞以贏得競爭優(yōu)勢。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮分權(quán)式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護(hù)老產(chǎn)品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時(shí)，積極開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，對保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)行平衡/折中：在自身經(jīng)營涉足的部分行業(yè)中采取鞏固既有地位并伺機(jī)提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻(xiàn)率的策略，在另外一些行業(yè)中則采取提升既有地位并伺機(jī)對競爭對手的市場份額進(jìn)行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮集權(quán)式管理與分權(quán)式管理各自的優(yōu)勢。

組織文化方案

組織文化方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所推行的工作理念和工作行為標(biāo)準(zhǔn)的方案，它需要與企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調(diào)整能夠彼此充分互動(dòng)，且思維方式和行為方式的調(diào)整能夠在很大程度上改變?nèi)嗽械墓ぷ鲬B(tài)度、激發(fā)人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。戰(zhàn)略執(zhí)行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點(diǎn)是：都擁有別具特色、獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導(dǎo)、推行先進(jìn)的組織文化，能夠令人難以置信地改變?nèi)w員工的工作狀態(tài)和工作績效、極大地增強(qiáng)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的競爭優(yōu)勢。

行動(dòng)與控制方案

行動(dòng)與控制方案是說明企業(yè)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采取的具體行動(dòng)方式/步驟及其直接上級對其進(jìn)行控制的方式/步驟的方案。任何戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成都要確定行動(dòng)與控制方案，它是戰(zhàn)略執(zhí)行具體行動(dòng)的指南。行動(dòng)與控制方案必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）、有時(shí)間要求的（Time-based）、激動(dòng)人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰(zhàn)略執(zhí)行者及其直接上級的相關(guān)活動(dòng)提供明確導(dǎo)向。優(yōu)良的行動(dòng)與控制方案會(huì)將戰(zhàn)略執(zhí)行行動(dòng)和直接上級控制方式/步驟的每一細(xì)節(jié)都進(jìn)行了詳實(shí)的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點(diǎn)，顯著降低了戰(zhàn)略執(zhí)行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和質(zhì)量。管理者接替方案就是人力資源職能戰(zhàn)略中行動(dòng)與控制方案的一種，它是激勵(lì)/鞭策企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)不斷提升的自身素質(zhì)，消除官僚主義、效率低下和業(yè)績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項(xiàng)內(nèi)容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養(yǎng)、管理者接替的實(shí)施、管理者接替活動(dòng)的評估、違規(guī)處罰條例。

資源配置方案

資源配置方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有關(guān)人力、物力、財(cái)力和信息資源配置數(shù)量、方式和時(shí)間的方案。資源配置方案能夠確保企業(yè)的多種資源按照各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度、優(yōu)先順序和具體特點(diǎn)進(jìn)行高效、合理、恰當(dāng)?shù)呐渲茫蛊髽I(yè)在各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行的“主攻方向”上形成相對資源優(yōu)勢，為戰(zhàn)略執(zhí)行的最終成功奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。培訓(xùn)資源配置方案就闡明了企業(yè)的培訓(xùn)資源向核心員工團(tuán)隊(duì)（即中高層管理職位及其他關(guān)鍵職位）傾斜的原則，實(shí)際上指出了人力資源管理部門以及其他相關(guān)職能部門培訓(xùn)工作的關(guān)鍵點(diǎn)和“突破口”，有利于企業(yè)合理利用自身有限的培訓(xùn)資源，實(shí)現(xiàn)員工培訓(xùn)成效的最大化。企業(yè)培訓(xùn)資源配置方案一般包括培訓(xùn)資源配置方案的適用范圍、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)目標(biāo)、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)時(shí)間、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)師資配置、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)設(shè)備/場地配置、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)、其他人員的培訓(xùn)資源配置、違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

沖突處理方案

沖突處理方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中解決各單位/部門間發(fā)生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業(yè)內(nèi)部的各單位/部門在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的各類沖突的性質(zhì)、范圍、程度以及可能產(chǎn)生的影響迅速做出準(zhǔn)確判斷，指導(dǎo)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者采取有力措施及時(shí)化解沖突。部門爭議處理方案能促進(jìn)各相關(guān)部門對戰(zhàn)略執(zhí)行中經(jīng)常出現(xiàn)的矛盾即時(shí)溝通，增進(jìn)相互理解/信任，共同轉(zhuǎn)變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時(shí)間消滅內(nèi)耗，從而大大提升了戰(zhàn)略執(zhí)行效率并明顯改善了團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍。企業(yè)“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調(diào)解需求的確認(rèn)、部門爭議調(diào)解者的確定、部門爭議調(diào)解的實(shí)施、部門爭議仲裁需求的確認(rèn)、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實(shí)施、突發(fā)情況處理和違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

障礙清除方案

障礙清除方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非常”戰(zhàn)略執(zhí)行方案的范疇。企業(yè)主要通過大力推行組織文化和其他“正常”戰(zhàn)略執(zhí)行方案、運(yùn)用正向激勵(lì)手段以及規(guī)范化的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。但當(dāng)某些戰(zhàn)略執(zhí)行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的正常推進(jìn)時(shí)，以公司內(nèi)部懲戒方案和即時(shí)解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發(fā)揮作用。其中，即時(shí)解聘方案是最為嚴(yán)厲的障礙清除方案。基于國家和各地區(qū)政府勞動(dòng)管理法規(guī)的即時(shí)解聘方案通常包含即時(shí)解聘的適用范圍、即時(shí)解聘的具體條款和法律依據(jù)、即時(shí)解聘申請的確認(rèn)、相關(guān)事實(shí)的調(diào)查核實(shí)、即時(shí)解聘的實(shí)施、突發(fā)情況處理、違規(guī)處罰條例等方面的內(nèi)容。

戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案

戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案是對企業(yè)各階段競爭戰(zhàn)略和不同職能戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行綜合評估的方案。競爭戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一般每3至5年評估一次，職能戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一般每年度評估一次。通過對戰(zhàn)略執(zhí)行工作定期、規(guī)范的評估，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在戰(zhàn)略執(zhí)行活動(dòng)中的優(yōu)點(diǎn)和不足，激勵(lì)/鞭策各級戰(zhàn)略執(zhí)行者不斷提升自身的戰(zhàn)略執(zhí)行水準(zhǔn)；同時(shí)為調(diào)整、優(yōu)化各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行方案的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)提供充分依據(jù)，為企業(yè)各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略執(zhí)行綜合績效的持續(xù)提升提供動(dòng)力。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案一般包含戰(zhàn)略執(zhí)行評估的內(nèi)涵、戰(zhàn)略環(huán)境變化分析、戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整分析、戰(zhàn)略執(zhí)行成本/效果對比分析、競爭對手戰(zhàn)略執(zhí)行情況分析、戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)整、戰(zhàn)略執(zhí)行者評審和違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

有效的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)大力發(fā)展的核心管理系統(tǒng)之一。盡管許多管理基礎(chǔ)建設(shè)工作需要假以時(shí)日，但只要企業(yè)的經(jīng)營者和高層管理者能夠充分意識到戰(zhàn)略執(zhí)行對于企業(yè)生存發(fā)展的重大意義并對此不懈努力，企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平就能不斷穩(wěn)固邁上新臺階，戰(zhàn)略管理本身也就必然能夠充分發(fā)揮其應(yīng)有的效能，為企業(yè)帶來豐厚、持久的回報(bào)！

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新分析論文

戰(zhàn)略原指軍事統(tǒng)帥對戰(zhàn)爭全局的策劃和指導(dǎo)，戰(zhàn)略決定著戰(zhàn)爭的勝負(fù)。美國哈佛大學(xué)教授安東尼認(rèn)為：“從某些意義上說，戰(zhàn)略規(guī)劃是不規(guī)則的，因?yàn)闄C(jī)會(huì)、難題與高明的見解并不按照預(yù)定的時(shí)間出現(xiàn)，然而一旦它們被察覺就必須立即把握住它們并予以解決。”由于戰(zhàn)略的重要地位和戰(zhàn)略規(guī)劃的不規(guī)則性，使戰(zhàn)略創(chuàng)新植根于企業(yè)的管理思維，生長在企業(yè)的獨(dú)特管理方式中，能否有結(jié)果則取決于市場推廣的成敗，因此，戰(zhàn)略要?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)就應(yīng)該關(guān)注管理思維的重構(gòu)、管理方式的重組和市場推廣的重塑。

管理思維重構(gòu)是戰(zhàn)略創(chuàng)新產(chǎn)生的源泉

一般人類的思維方式可以分為兩種：一種是進(jìn)行分析、比較、選擇的判斷力，另一種是進(jìn)行聯(lián)想創(chuàng)新、預(yù)測的想象力。判斷力依靠的是掌握的事實(shí)，而想象力必須把目光投向未知領(lǐng)域，設(shè)計(jì)未來藍(lán)圖，兩者相輔相成，相得益彰。因此，進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，首先要在思維領(lǐng)域進(jìn)行重構(gòu)。管理思維的重構(gòu)是指調(diào)整企業(yè)對自我的看法和要求，訴諸于企業(yè)的“頭腦”，管理思維重構(gòu)就要打開企業(yè)封閉的頭腦，注入新的關(guān)于企業(yè)內(nèi)外的信息，在思維領(lǐng)域進(jìn)行判斷力和想象力的融合，去偽存真，從而得到有關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的新思路、新理念。

領(lǐng)導(dǎo)者的觀念往往是觀念領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，中國古人云“上有所好，下必甚焉”，說的就是這個(gè)道理，從另一個(gè)角度想，戰(zhàn)略的制定和實(shí)施關(guān)鍵靠企業(yè)中的權(quán)威人物。因此，企業(yè)要進(jìn)行管理思維重構(gòu)，首先應(yīng)重視高管層的管理思維重構(gòu)。進(jìn)行管理思維重構(gòu)要以擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去為前提。每一位管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，也就是管理者要花時(shí)間、精力去彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策，切忌不可把過去的成功演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”。然后，管理者就要通過企業(yè)的信息系統(tǒng)獲取企業(yè)內(nèi)外的新信息，在頭腦中進(jìn)行想象和判斷的融合、重構(gòu)、優(yōu)化企業(yè)資源配置，發(fā)展出關(guān)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的新構(gòu)想、新理念，這就有了新戰(zhàn)略的雛形。

管理者的思維重構(gòu)至關(guān)重要，但還應(yīng)該在整個(gè)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行管理思維重構(gòu)，才能為新戰(zhàn)略的實(shí)施打好基礎(chǔ)。整個(gè)企業(yè)的管理思維重構(gòu)是戰(zhàn)略創(chuàng)新的土壤，不僅可以在整個(gè)企業(yè)內(nèi)激發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，進(jìn)一步還可以為戰(zhàn)略實(shí)施做鋪墊。企業(yè)進(jìn)行管理思維的重構(gòu)，就要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)把創(chuàng)新意識、思維重構(gòu)的理念深入到每個(gè)部門、每個(gè)人，形成一種企業(yè)文化，變成企業(yè)的遺傳密碼，使管理思維重構(gòu)真正變成戰(zhàn)略創(chuàng)新產(chǎn)生的源泉。

管理方式重組是戰(zhàn)略創(chuàng)新實(shí)施的保障

通過管理思維重構(gòu)就有可能在戰(zhàn)略上有所創(chuàng)新，但戰(zhàn)略創(chuàng)新能否成功關(guān)鍵靠執(zhí)行，而戰(zhàn)略創(chuàng)新能否順利實(shí)施關(guān)鍵是進(jìn)行管理方式的重組。管理方式重組是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以在思維領(lǐng)域的新構(gòu)想、新理念為指導(dǎo)，進(jìn)行企業(yè)資源的優(yōu)化配置，為戰(zhàn)略創(chuàng)新的執(zhí)行鋪路搭橋。

戰(zhàn)略創(chuàng)新的執(zhí)行途徑大部分由領(lǐng)導(dǎo)人決定，領(lǐng)袖人才的選擇和培養(yǎng)是戰(zhàn)略創(chuàng)新能否執(zhí)行的關(guān)鍵。因此，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中CEO應(yīng)該扮演一個(gè)角色模范，對戰(zhàn)略的執(zhí)行表現(xiàn)出堅(jiān)定的信心，高管層效仿CEO，下層主管仿效高管層，如此這般逐級將戰(zhàn)略創(chuàng)新理念傳遞至整個(gè)組織。有了執(zhí)行途徑，還要組建一個(gè)“戰(zhàn)略創(chuàng)新執(zhí)行團(tuán)隊(duì)”，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)理順一套互動(dòng)的廣泛的溝通程序，督促戰(zhàn)略創(chuàng)新的執(zhí)行。

有了戰(zhàn)略創(chuàng)新的傳遞途徑和執(zhí)行負(fù)責(zé)人，為了保障戰(zhàn)略的順利實(shí)施，必要時(shí)還要對組織機(jī)構(gòu)重組和工作流程進(jìn)行再造。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，通過本質(zhì)上對組織結(jié)構(gòu)和工作流程的重新思考和大膽設(shè)計(jì)，可以使戰(zhàn)略得以順利實(shí)施，使戰(zhàn)略創(chuàng)新產(chǎn)品如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得巨大飛躍。

通過對管理方式的重組，企業(yè)就能選擇最佳的執(zhí)行路徑，組建優(yōu)秀的戰(zhàn)略創(chuàng)新執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，建立廣泛的互動(dòng)溝通，優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和工作流程，使企業(yè)資源得到優(yōu)化配置，保障戰(zhàn)略的順利執(zhí)行。要特別注意的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，要特別重視溝通的作用。中國古代政治家范仲淹說過：“政通人和，百廢俱興”，“政通”應(yīng)該有兩層含義：一是指政策符合實(shí)際，也就是一個(gè)好的戰(zhàn)略“行得通”；二就是溝通，廣泛、互動(dòng)、有效的溝通是戰(zhàn)略執(zhí)行的疏通劑。

市場推廣重塑是戰(zhàn)略創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵

企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新是一個(gè)長期的、艱苦卓絕的奮斗過程，企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略創(chuàng)新思維的強(qiáng)化、管理方式的重組和戰(zhàn)略創(chuàng)新實(shí)施，其后最重要的環(huán)節(jié)就是市場推廣的重塑。不管是什么創(chuàng)新，尤其是戰(zhàn)略創(chuàng)新，只有得到市場的承認(rèn)和接納，才算功德圓滿，市場推廣的效果是檢驗(yàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新成敗的標(biāo)準(zhǔn)。

進(jìn)行市場推廣重塑要把握市場的焦點(diǎn)。第一，要發(fā)展新的價(jià)值主張。每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的特征，皆是由其價(jià)值主張塑造而成的——價(jià)值主張，指的是企業(yè)希望以何種價(jià)格提供給顧客何種利益。而要發(fā)展新的價(jià)值主張，首先要選擇正確的顧客，因?yàn)樵谝粋€(gè)價(jià)值鏈中，以下游顧客最有創(chuàng)意，因此要重視這部分顧客的動(dòng)向，注意聆聽顧客意見。根據(jù)從顧客那獲得的新信息在頭腦中進(jìn)行思維重構(gòu)，發(fā)展出合理的價(jià)值主張。第二，要以利益指標(biāo)進(jìn)行顧客群的區(qū)分，制定出相應(yīng)的幾個(gè)主要的價(jià)值主張，為市場重塑做準(zhǔn)備。第三，有了顧客群，接著就應(yīng)該根據(jù)顧客群制定不同的營銷策略，重塑市場營銷模式。根據(jù)新的營銷模式調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的組織實(shí)體構(gòu)架，必要時(shí)甚至要對整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行重組，這就要求企業(yè)的各系統(tǒng)都應(yīng)該做到與新的價(jià)值主張兼容，能隨時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)、校正。

進(jìn)行市場推廣重塑要追求客戶成就，創(chuàng)造新需求。企業(yè)并不僅僅是一個(gè)營利實(shí)體，一個(gè)好的戰(zhàn)略創(chuàng)新應(yīng)該有這樣的優(yōu)勢：不僅企業(yè)的獲利可以增長，顧客也可以得到最大價(jià)值。這其中的秘訣就在于：通過追求顧客成就、創(chuàng)造有效需求、進(jìn)行價(jià)值差異化經(jīng)營、實(shí)施有競爭性的定價(jià)策略和做選擇性降低成本的工作，達(dá)到市場重塑的目的，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新的擴(kuò)散、推廣，保證戰(zhàn)略創(chuàng)新的最終成功。綜上論述，本文提出一個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的大輪盤（見圖1所示）：管理思維重構(gòu)、管理方式重組和市場推廣重塑，他們既是戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段，又相輔相成，互相促進(jìn)，在內(nèi)外環(huán)境的共同推動(dòng)下，高速旋轉(zhuǎn)，推動(dòng)著企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的高速運(yùn)轉(zhuǎn)。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)成本管理分析論文

編者按：隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費(fèi)者的個(gè)性化需求而進(jìn)一步被細(xì)化，企業(yè)要想生存，就必須擅長開發(fā)新型的并能滿足消費(fèi)者質(zhì)量與功能方面需求的產(chǎn)品。能夠確保這種產(chǎn)品的開發(fā)并獲取足夠利潤的手段就是采用目標(biāo)成本規(guī)劃。目標(biāo)成本規(guī)劃于二十世紀(jì)八十年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強(qiáng)了日本企業(yè)的國際競爭力。二十世紀(jì)九十年代開始，該方法開始被歐美的企業(yè)所引進(jìn)，并引起了歐美學(xué)者日漸濃厚的研究興趣。本文從目標(biāo)成本規(guī)劃的基本原理、成本壓力的設(shè)計(jì)與傳遞、目標(biāo)成本規(guī)劃所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想以及邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃關(guān)系四個(gè)大方面進(jìn)行深入解析。

【摘要】本文深入分析了目標(biāo)成本規(guī)劃法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想，認(rèn)為目標(biāo)成本規(guī)劃的中心問題是如何設(shè)計(jì)和傳遞各種成本壓力。本文的分析還表明，雖然邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃在某些具體做法上具有很大的相似性，但兩者之間是具有本質(zhì)性區(qū)別的。

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)成本規(guī)劃邯鋼經(jīng)驗(yàn)

隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費(fèi)者的個(gè)性化需求而進(jìn)一步被細(xì)化，企業(yè)要想生存，就必須擅長開發(fā)新型的并能滿足消費(fèi)者質(zhì)量與功能方面需求的產(chǎn)品。能夠確保這種產(chǎn)品的開發(fā)并獲取足夠利潤的手段就是采用目標(biāo)成本規(guī)劃。目標(biāo)成本規(guī)劃的英文全稱為TargetCosting，國內(nèi)有學(xué)者將其譯為成本策劃或成本企畫，也有人稱之為目標(biāo)成本法。我們認(rèn)為，前兩種叫法忽視了目標(biāo)（target）的地位，而后一種稱謂又混淆了Costing與Cost的語意。

目標(biāo)成本規(guī)劃于二十世紀(jì)八十年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強(qiáng)了日本企業(yè)的國際競爭力。二十世紀(jì)九十年代開始，該方法開始被歐美的企業(yè)所引進(jìn)，并引起了歐美學(xué)者日漸濃厚的研究興趣。1995年之后，我國學(xué)者對目標(biāo)成本規(guī)劃也開始給予關(guān)注，做了許多介紹和分析，并有學(xué)者認(rèn)為邯鋼經(jīng)驗(yàn)的出現(xiàn)標(biāo)志著我國也存在運(yùn)用了目標(biāo)成本規(guī)劃的案例。我們認(rèn)為，邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃雖然存在許多偶合，但邯鋼經(jīng)驗(yàn)決不等同于目標(biāo)成年規(guī)劃。

為說明我們的觀點(diǎn)，本文擬對目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行更深入的解析，并以此為基礎(chǔ)對邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行比較。

一、目標(biāo)成本規(guī)劃的基本原理

目標(biāo)成本規(guī)劃從本質(zhì)上看，就是一種對企業(yè)的未來利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。其做法就是首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個(gè)成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計(jì)的價(jià)格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品。目標(biāo)成本規(guī)劃使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)扣除期望邊際利潤，即可得到目標(biāo)成本，然后的關(guān)鍵便是：設(shè)計(jì)能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客需求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。

在日本，企業(yè)已經(jīng)不再把目標(biāo)成本規(guī)劃看成是一項(xiàng)獨(dú)立的工作，而是整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程中的一部分。由于產(chǎn)品的開發(fā)是企業(yè)內(nèi)部事宜，決定了在運(yùn)用目標(biāo)成本規(guī)劃時(shí)可以存在許多不同的具體做法。但是，目標(biāo)成本規(guī)劃的共性又是什么呢？為了得到這個(gè)答案，美國管理會(huì)計(jì)學(xué)家?guī)扃旰退估脤\(yùn)用目標(biāo)成本規(guī)劃較為成熟有效的七家日本公司（包括豐田和尼桑公司）進(jìn)行了為期數(shù)月的考察，在經(jīng)過高度提煉和規(guī)范之后，將目標(biāo)成本規(guī)劃的過程劃分為如圖

1所示的三個(gè)部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）

目標(biāo)成本規(guī)劃的過程首先從如何滿足市場以及顧客對產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和價(jià)格的要求入手。“市場驅(qū)動(dòng)的成本規(guī)劃”過程的關(guān)鍵是市場分析。在這個(gè)過程中，要確定一個(gè)市場所允許的產(chǎn)品成本，再將這個(gè)可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)者身上。“產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”過程就是要促使產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)者朝著“許可成本”的目標(biāo)發(fā)揮創(chuàng)造力。企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次上的目標(biāo)成本，它又會(huì)將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。這樣，供應(yīng)商也必須想方設(shè)法去設(shè)計(jì)、生產(chǎn)企業(yè)所需的零部件，從而保證供應(yīng)商在將零部件賣給企業(yè)時(shí)也能獲得足夠的利潤。因此，“零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃’將促使零部件供應(yīng)商與產(chǎn)品的制造商一道向滿足顧客需求的目標(biāo)共同努力。

從時(shí)間上看，目標(biāo)成本規(guī)劃的三個(gè)過程在一定程度上是可以相互重疊的。除了市場驅(qū)動(dòng)成本規(guī)劃過程可以在產(chǎn)品的構(gòu)思階段就早早展開之外，產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃也并非要等到由市場驅(qū)動(dòng)成本規(guī)劃過程設(shè)計(jì)出市場可允許的成本之后才開始運(yùn)作，而可以同時(shí)采取某些行動(dòng)。比如，企業(yè)可以確定按照目前的設(shè)計(jì)工藝和企業(yè)管理水平制造產(chǎn)品的現(xiàn)行成本以及收集一些供應(yīng)商方面的反饋信息。進(jìn)一步說，在產(chǎn)品開發(fā)過程中調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的能力意味著企業(yè)要不時(shí)地返回到市場中來，以確信產(chǎn)品設(shè)計(jì)的調(diào)整沒有偏離目標(biāo)銷售價(jià)格。因此，“市場驅(qū)動(dòng)目標(biāo)成本規(guī)劃”與“產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”之間存在這么一種反復(fù)調(diào)整的關(guān)系。同理，零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃也必須在產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃過程中早早地開始，因?yàn)楫a(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃很大程度上依賴于對供應(yīng)商情況的估計(jì)（雖然正式的成本分解以及與供應(yīng)商訂立協(xié)商供應(yīng)價(jià)的行動(dòng)應(yīng)在整個(gè)目標(biāo)成本規(guī)劃過程接近尾聲時(shí)才進(jìn)行）。也就是說，這兩個(gè)層次的目標(biāo)成本規(guī)劃之間也存在一種反復(fù)調(diào)整的關(guān)系，因?yàn)楫a(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃確定的成本降低的規(guī)模有一部分是要求零部件供應(yīng)商必須滿足的，而這種成本降低的目標(biāo)又必須早早地根據(jù)供應(yīng)商方面反饋的信息不斷加以改進(jìn)。

二、成本壓力的設(shè)計(jì)與傳遞：目標(biāo)成本規(guī)劃的中心問題

要深刻地理解目標(biāo)成本規(guī)劃的全過程，我們認(rèn)為關(guān)鍵在于如何把握貫穿于整個(gè)目標(biāo)成本規(guī)劃過程中的一個(gè)中心問題，即如何設(shè)計(jì)并傳遞成本壓力。目標(biāo)成本規(guī)劃中對成本壓力的設(shè)計(jì)與傳遞的過程可用圖3來表示（略）。

（一）可允許成本的設(shè)計(jì)與信息傳遞

目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個(gè)過程為市場驅(qū)動(dòng)的成本規(guī)劃，旨在確定一個(gè)為維護(hù)市場競爭地位而需要的一個(gè)可允許成本（allowableCost），并通過可允許成本的概念將市場競爭的壓力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計(jì)者身上甚至產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商身上。來自于市場的可允許成本的計(jì)算公式為：可允許成本=目標(biāo)銷售價(jià)格一目標(biāo)邊際利潤。在確定可允許成本時(shí)應(yīng)著重注意以下問題：

l．目標(biāo)成本規(guī)劃開始于制定企業(yè)長期銷售和長期利潤目標(biāo)，其目的是確保開發(fā)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在其生命周期內(nèi)能為企業(yè)的長期利潤目標(biāo)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，因此，長期計(jì)劃的可信度非常重要。這涉及到兩個(gè)因素：首先，企業(yè)應(yīng)通過仔細(xì)分析所有的相關(guān)信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計(jì)劃；其次，企業(yè)只應(yīng)制定切實(shí)可行的計(jì)劃，對任何不切實(shí)際的考慮都要予以摒棄。

2．在確定目標(biāo)售價(jià)時(shí)應(yīng)時(shí)刻牢記，銷售價(jià)格能否提高主要取決于顧客對產(chǎn)品追加價(jià)值的看法，這些追加價(jià)值或來自于產(chǎn)品的功能或性能的提高，也來自于產(chǎn)品質(zhì)量的提高。企業(yè)開發(fā)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只有在功能或質(zhì)量上不但超過了舊產(chǎn)品，而且超過了競爭者的同類產(chǎn)品時(shí)，才可以提高售價(jià)。另外，考慮到目標(biāo)定價(jià)在整個(gè)目標(biāo)成本規(guī)劃中的重要性，企業(yè)也應(yīng)十分謹(jǐn)慎地制定盡可能切實(shí)可行的目標(biāo)售價(jià)。

3．確定目標(biāo)邊際利潤的目的是要確保企業(yè)長期利潤計(jì)劃的完成。設(shè)置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產(chǎn)品的實(shí)際邊際利潤，然后根據(jù)市場的變動(dòng)情況進(jìn)行調(diào)整。譬如，日本的尼桑公司采用這種方法，利用計(jì)算機(jī)模擬確定售價(jià)與利潤的關(guān)系，然后從這種經(jīng)驗(yàn)關(guān)系出發(fā)，根據(jù)事前制訂的目標(biāo)售價(jià)，反過來確定新產(chǎn)品的目標(biāo)邊際利潤。這種詳細(xì)分析的目的就在于設(shè)置切實(shí)可行的邊際利潤，以保證企業(yè)長期利潤計(jì)劃的完成。要注意的是，如果生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要大量的前期投資，或者預(yù)計(jì)某種產(chǎn)品的售價(jià)或成本在其生命周期內(nèi)會(huì)有重大的變化，則企業(yè)就應(yīng)對產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的獲利能力進(jìn)行謹(jǐn)慎分析，并相應(yīng)調(diào)整目標(biāo)邊際利潤。倘若沒有這種調(diào)整，企業(yè)就要承擔(dān)一定的決策風(fēng)險(xiǎn)，有可能生產(chǎn)在其生命周期內(nèi)沒有足夠回報(bào)的產(chǎn)品。

設(shè)計(jì)可允許的成本的目的是為了向產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者和產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商傳遞來自于市場的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計(jì)算是以企業(yè)自身切實(shí)可行的長期利潤目標(biāo)為基礎(chǔ)，因此：①可允許成本只表示企業(yè)有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業(yè)與其競爭者的競爭實(shí)力大小的基準(zhǔn)。要使可允許成本有這種作用，就必須設(shè)置以同行業(yè)最先進(jìn)的獲利能力為基礎(chǔ)的目標(biāo)邊際利潤；③可允許成本的計(jì)算并沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)者以及產(chǎn)品零部件供應(yīng)商降低成本的實(shí)際潛力，從而不能保證產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。

（二）產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本設(shè)計(jì)及其信號傳遞

在目標(biāo)成本規(guī)劃的第二個(gè)過程，產(chǎn)品設(shè)計(jì)者應(yīng)干方百計(jì)地在可允許成本的水平上開發(fā)能滿足顧客需求的產(chǎn)品。但事實(shí)上，產(chǎn)品設(shè)計(jì)者并非總能成功。因此，在給定的企業(yè)能力和零部件供應(yīng)商的條件下，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本往往是對可允許成本有所放大的結(jié)果。計(jì)算產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本的公式為：產(chǎn)品層次目標(biāo)成本=現(xiàn)行成本一可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)。

新產(chǎn)品的現(xiàn)行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并且對新產(chǎn)品的功能和質(zhì)量變化情況予以調(diào)整之后的現(xiàn)行制造成本。這個(gè)數(shù)字完全是通過經(jīng)驗(yàn)估計(jì)而來的。之后，就可以通過總工程師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和主要的供應(yīng)商等方面人員的協(xié)同努力來確定可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)的數(shù)額。僅就產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者而言，有幾種工程技術(shù)可以幫助設(shè)計(jì)者降低成本，如價(jià)值工程（VE）、生產(chǎn)組裝線的設(shè)置（DFMA）、質(zhì)量功能分解（QFD）等等。VE是一種綜合的使顧客價(jià)值最大化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法，能夠在降低成本的同時(shí)增加產(chǎn)品的功能。相對而言，DFMA在節(jié)省成本方面更注重改進(jìn)產(chǎn)品的生產(chǎn)或組裝方式，同時(shí)保持產(chǎn)品的功能水平。QFD是一種老方法，用來保證顧客的需求至上。由此可見，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，為了最大限度地減少產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本和市場可允許成本的差距，企業(yè)不但常常把技術(shù)與生產(chǎn)程序推向一個(gè)極限的位置，還必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應(yīng)商進(jìn)行零存貨安排等等。

如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)不能夠?qū)崿F(xiàn)市場所允許的成本，企業(yè)的長期利潤就會(huì)下降，由此說明企業(yè)沒有達(dá)到競爭環(huán)境所要求的效率水平。此時(shí)，若將現(xiàn)行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標(biāo)，而把成本降低的總目標(biāo)與可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)之間的差額定義為戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的話，以下幾個(gè)問題就值得特別注意：

1．戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)劃不能過大，否則就表明新產(chǎn)品不值得開發(fā)。

2．在新產(chǎn)品值得開發(fā)的前提下，可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)和產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本都將作為對供應(yīng)商施加壓力的依據(jù)以及進(jìn)行成本控制與業(yè)績考評的依據(jù)。

3．在戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)模適宜的情況下，該目標(biāo)將給予產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和企業(yè)的供應(yīng)商一種額外的壓力——即在下一代產(chǎn)品身上應(yīng)將這種潛在目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。如果企業(yè)在下一代產(chǎn)品身上不能做到這一點(diǎn)，則企業(yè)將不再具有足夠的競爭力。

4．如果不影響新產(chǎn)品的開發(fā)可行性，戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)模也不能過小，否則會(huì)使可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)過大，從而有可能使得有關(guān)人員面對過度的成本降低目標(biāo)，導(dǎo)致生產(chǎn)力的崩潰，并最終使得目標(biāo)成本規(guī)劃系統(tǒng)失靈。

（三）零部件層次的目標(biāo)成本的設(shè)計(jì)與信號傳遞

企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本，就可以衍生出該產(chǎn)品各零部件的目標(biāo)成本。對零部件層次的目標(biāo)成本進(jìn)行規(guī)劃可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。這個(gè)過程的目標(biāo)成本規(guī)劃只所以很重要，是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業(yè)一般向企業(yè)外部而不是內(nèi)部購買大部分的原材料和部件。

要進(jìn)行零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃，首先要將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品的主要功能層次上。比如，汽車的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、傳動(dòng)系統(tǒng)以及音響系統(tǒng)等等。然后，再由總工程師負(fù)責(zé)設(shè)立每一個(gè)主要功能部分的目標(biāo)成本。各功能部分目標(biāo)成本的確定通常是通過總工程師與設(shè)計(jì)小組成員進(jìn)行廣泛的協(xié)商而完成的。一般來說，企業(yè)要以以往的成本降低率水平為基礎(chǔ)來制定這些主要功能的目標(biāo)成本。一些企業(yè)采用相對簡單的經(jīng)驗(yàn)歸納法確定成本降低目標(biāo)，而另有一些企業(yè)采用了更復(fù)雜的方法，如功能分析法和生產(chǎn)能力分析法等等。一些日本企業(yè)在制定功能層次的目標(biāo)成本時(shí)，還會(huì)因安全性考慮設(shè)置一種“生產(chǎn)管理的緩沖數(shù)”，目的是為了允許生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)因某種設(shè)計(jì)問題所導(dǎo)致的一些少量的成本超支。如同對待戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)那樣，這個(gè)緩沖數(shù)的規(guī)模應(yīng)控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)。

企業(yè)一旦確定了主要功能的目標(biāo)成本，就可以適當(dāng)?shù)貙⑵浞纸鉃榻M件或零部件層次的目標(biāo)成本，目的是為了對主要的外購零部件設(shè)立一個(gè)合理的購買價(jià)格。一般來說，將功能層次的目標(biāo)成本分解至主要零部件層次的目標(biāo)成本可以由各功能設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)完成，每個(gè)設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)其自身的預(yù)期成本降低目標(biāo)，對零部件、原材料種類的設(shè)計(jì)以及制造程序的設(shè)計(jì)都由他們自行處理。總工程師只是偶爾指定某些特定部位，特別是高成本部位的成本降低目標(biāo)。

零部件層次的目標(biāo)成本設(shè)定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應(yīng)商。如果供應(yīng)商的報(bào)價(jià)太高，企業(yè)便可以和供應(yīng)商進(jìn)一步協(xié)商直到達(dá)成某種協(xié)議。如果達(dá)不成協(xié)議，則表明該供應(yīng)商可能不具有競爭力。另外一種情況是，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，如果供應(yīng)商通過積極的努力提出的報(bào)價(jià)低于零部件層次的目標(biāo)成本，企業(yè)可給予供應(yīng)商一些額外的回報(bào)，從而與供應(yīng)商建立一種共同發(fā)展的伙伴關(guān)系。而且，即使供應(yīng)商的報(bào)價(jià)并不比零部件層次的目標(biāo)成本低（假設(shè)剛好等于），但與以前的報(bào)價(jià)相比降低了較大的幅度，企業(yè)也應(yīng)給予供應(yīng)商適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，以便企業(yè)在開發(fā)另一種新產(chǎn)品時(shí)，因新產(chǎn)品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應(yīng)商不斷地予以配合。

三、目標(biāo)成本規(guī)劃所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想

對目標(biāo)成本規(guī)劃的一般過程的描述和把握可以揭示這種方法或技術(shù)所蘊(yùn)含的成本管理思想。我們認(rèn)為，與傳統(tǒng)的成本管理思想相比，目標(biāo)成本規(guī)劃所體現(xiàn)的成本管理思想主要反映在如下幾個(gè)方面：

1、目標(biāo)成本規(guī)劃的實(shí)施意味著成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個(gè)生命周期擴(kuò)張。傳統(tǒng)成本管理的范圍將注意力集中于生產(chǎn)制造過程的控制，這種做法與工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的特征是相吻合的。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)，其重復(fù)性擴(kuò)大再生產(chǎn)和知識含量的低下，使得制造成本在產(chǎn)品中占有絕大多數(shù)的比重，其它如研發(fā)成本、售后服務(wù)成本等所占的比重很小，其在

成本核算和管理中不具有重要性。但隨著信息技術(shù)的發(fā)展和知識經(jīng)濟(jì)的來臨，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷售網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜化、市場風(fēng)險(xiǎn)的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導(dǎo)致了人們對產(chǎn)品的認(rèn)識發(fā)生了重大變化。產(chǎn)品的傳統(tǒng)觀念局限于產(chǎn)品的實(shí)體形式，而現(xiàn)代營銷理論提出了產(chǎn)品整體的新概念。美國有學(xué)者指出，現(xiàn)代產(chǎn)品包括了核心、形式、附加三個(gè)層次（如圖2所示［略］），它們構(gòu)成了產(chǎn)品整體（胡樹華，1998）。同時(shí)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱后援成本（SupportCost）的比重日漸上升。據(jù)國外一家權(quán)威機(jī)構(gòu)對其所選的高新企業(yè)的統(tǒng)計(jì)表明，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)呈多元化趨勢，其比例如表1所示（王威，1998）。

在這種成本結(jié)構(gòu)中（非制造成本之和已高達(dá)45％），非產(chǎn)量驅(qū)動(dòng)的研發(fā)成本和服務(wù)成本的比重已上升到重要程度，此時(shí)，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準(zhǔn)確合理的成本信息。因此，為達(dá)到成本管理的目標(biāo)，必須對傳統(tǒng)的成本管理范圍進(jìn)行擴(kuò)張。可見，產(chǎn)品生命周期每一階段的成本都不能忽視，必須建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實(shí)施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個(gè)過程中所確定的產(chǎn)品的目標(biāo)生命周期成本作為運(yùn)作的起點(diǎn)。

國外有學(xué)者將產(chǎn)品成本的管理范圍由制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個(gè)生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳?zāi)埂笔降墓芾怼＿@種成本管理方法至少有以下三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：

①它強(qiáng)調(diào)與每一產(chǎn)品相關(guān)的收入和成本，克服了傳統(tǒng)成本只重視制造成本，而忽視上游領(lǐng)域（如研究與開發(fā)）和下游領(lǐng)域（如客戶服務(wù)）的成本。

②它突出了產(chǎn)品生命周期中成本發(fā)生比率的差異，有利于明確成本管理的重點(diǎn)。

③它突破了傳統(tǒng)成本管理的時(shí)間跨度只能以日歷年度為極限（與會(huì)計(jì)報(bào)表的編制相對應(yīng)）的主觀做法，將其延長至產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，從而與經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)更相吻合。

2、目標(biāo)成本規(guī)劃中所確定的各個(gè)層次的目標(biāo)成本都直接或間接地來源于激烈競爭的市場，按照這種目標(biāo)成本進(jìn)行成本控制和業(yè)績評價(jià)，明顯有助于增強(qiáng)企業(yè)的競爭地位。而傳統(tǒng)的成本管理的手段則是根據(jù)企業(yè)自身的狀況從內(nèi)部確定各種成本標(biāo)準(zhǔn)，揭示各種差異，從而達(dá)到成本控制和業(yè)績評價(jià)的目的。這種做法雖然有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，但在市場瞬息萬變的情況下，對企業(yè)競爭地位的提高不會(huì)產(chǎn)生很大的幫助。

3．整個(gè)目標(biāo)成本規(guī)劃的樞紐部分是確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本。從國外的經(jīng)驗(yàn)來看，該目標(biāo)成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)設(shè)計(jì)小組根據(jù)市場信息、內(nèi)部潛力的挖掘以及供應(yīng)商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點(diǎn)將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過程移至產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)過程。之所以如此，是因?yàn)槿藗冎饾u認(rèn)識到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段所確定的，譬如，產(chǎn)品的功能設(shè)計(jì)得越復(fù)雜，制造成本也要相應(yīng)增大。又譬如，顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量要求越高，則對投入產(chǎn)品制造的原材料的要求也可能越高。特別是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和消費(fèi)者日益追求個(gè)性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導(dǎo)致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設(shè)計(jì)之間的關(guān)系越來越密切，進(jìn)一步說明將成本管理的重點(diǎn)放在產(chǎn)品的制造過程而非研發(fā)設(shè)計(jì)過程的做法有著極大的局限性。這里有一個(gè)證據(jù)，即有位美國會(huì)計(jì)學(xué)家在對美國的制造企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個(gè)制造成本的比例高達(dá)75%至90%之間（Hertenstein，1998）。

4、零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃旨在將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本壓力的一部分傳遞給為制造產(chǎn)品所需的零部件提供貨源的供應(yīng)商身上，壓迫供應(yīng)商在一定程度上必須與產(chǎn)品制造商聯(lián)合找出降低成本的途徑，從而實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，更超出了單個(gè)企業(yè)的界限，使得在成本管理問題上可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的整合，同時(shí)提高產(chǎn)品制造商和零部件供應(yīng)商的競爭實(shí)力。日本許多先進(jìn)的制造企業(yè)正在實(shí)施的“零存貨”管理戰(zhàn)略就是這些企業(yè)與其零部件供應(yīng)商通力合作，以求最大限度地降低產(chǎn)品的制造成本的實(shí)例。在美國，紡織品制造商、服務(wù)制造商和零售商組織了一個(gè)志愿產(chǎn)業(yè)通信標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)，通過使用一個(gè)大家共享的全產(chǎn)業(yè)電子數(shù)據(jù)網(wǎng)，使從共同的系統(tǒng)中壓縮1200億美元的庫存變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)（黃尚勇，1999）。這是成本管理突破單個(gè)企業(yè)的界限，通過企業(yè)間的協(xié)作共同尋找降低成本的途徑的又一實(shí)例。

5．目標(biāo)成本規(guī)劃帶給我們的另一個(gè)啟發(fā)是，必須改變?yōu)榻档统杀径档统杀镜膫鹘y(tǒng)觀念，取而代之以戰(zhàn)略性成本管理的觀念。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是不損害企業(yè)競爭地位前提下的成本降低的途徑，如果成本降低的同時(shí)削弱了企業(yè)的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力，則這種成本增加就是值得鼓勵(lì)的。譬如，若市場調(diào)查表明顧客需要某種產(chǎn)品具備一種功能，則產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者就必須為產(chǎn)品增設(shè)這種功能，雖然這種做法會(huì)導(dǎo)致制造成本的上升。如果不增加這種成本，則企業(yè)的競爭地位反而會(huì)受到削弱。成本管理中的這種辯證思維在傳統(tǒng)的成本管理觀念中是很難找到影子的。原因很簡單，即傳統(tǒng)的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理。而目標(biāo)成本規(guī)劃旨在確定各個(gè)層次的目標(biāo)成本，表明該方法或技術(shù)的落腳點(diǎn)完全是事前管理。至于說通過目標(biāo)成本規(guī)劃所確定的產(chǎn)品層次和零部件層次的目標(biāo)成本也可用來進(jìn)行成本的事中管理和事后管理，則與目標(biāo)成本規(guī)劃的三個(gè)過程本身是不相干的。明確這一點(diǎn)有助于我們在后文中對邯鋼經(jīng)驗(yàn)和目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行比較。

四、邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃

1996年在全國推廣的邯鋼經(jīng)驗(yàn)，歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。所謂模擬市場，指邯鋼只是采用最終產(chǎn)品的市場價(jià)格來“模擬”確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，“模擬市場”并不是為了對內(nèi)部單位作出最佳的“外購抑自產(chǎn)”的決策，而是為了全公司齊心協(xié)力地得到更高的利潤（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市場”的具體過程為，首先以鋼材的市場價(jià)格為基礎(chǔ)，減去稅金和目標(biāo)利潤之后為鋼材的目標(biāo)成本，實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，即為全廠應(yīng)挖掘的潛力。班組再把指標(biāo)落實(shí)到人，形成一個(gè)以保障全廠目標(biāo)利潤為中心由十幾萬個(gè)指標(biāo)組成的成本控制體系。這個(gè)體系中的每個(gè)指標(biāo)都與廠內(nèi)各部門和個(gè)人密切相關(guān)，成為一個(gè)嚴(yán)密的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。這樣，由于目標(biāo)成本的測算是以市場價(jià)為基礎(chǔ)的，是客觀存在的，市價(jià)有無可爭辯的權(quán)威性，如果分廠、班組或職工對下達(dá)的指標(biāo)有異議，他們可以找市場去核實(shí)，而不必去找廠長討價(jià)還價(jià)（王世定與李潤等，1997）。

邯鋼經(jīng)驗(yàn)的第二個(gè)特點(diǎn)是“成本否決”。也就是說，無論其它指標(biāo)完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個(gè)人的目標(biāo)成本，工資和獎(jiǎng)金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權(quán)威”，并將成本作為影響、誘導(dǎo)和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。

從對模擬市場的引入過程來看，邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃中出現(xiàn)的“目標(biāo)利潤”和“目標(biāo)成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學(xué)者認(rèn)為，邯鋼創(chuàng)造的“模擬市場、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國已經(jīng)萌芽的證例。其市場、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動(dòng)程序基本相同，各個(gè)環(huán)節(jié)的指導(dǎo)思想實(shí)質(zhì)卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，1998）。而我們認(rèn)為，邯鋼經(jīng)驗(yàn)雖然在某些做法上與目標(biāo)成本規(guī)劃過程中的一些做法相類似，但兩者在本質(zhì)匕并不是一回事。理山如下：

1．邯鋼經(jīng)驗(yàn)是在首鋼等其它企業(yè)早已實(shí)行的一套內(nèi)部核算經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，添加了“模擬市場”和“成本否決”的內(nèi)容（楊繼良與徐佩玲，1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)。換言之，“模擬市場”和“成本否決”的引入是為了更有效地對成本進(jìn)行事中控制和事后控制。不可否認(rèn)，邯鋼經(jīng)驗(yàn)所采取的控制標(biāo)準(zhǔn)直接來源于內(nèi)場而非企業(yè)的內(nèi)部，這一點(diǎn)是非常難能可貴的。但是，從根本上說，邯鋼經(jīng)驗(yàn)就是美國的“泰羅制”，邯鋼經(jīng)驗(yàn)的“成本否決”就是“泰羅制”的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，它們主要用于提高生產(chǎn)或作業(yè)效率。因此，邯鋼經(jīng)驗(yàn)不適合那些產(chǎn)品沒有市場或銷路有問題的企業(yè)剛小明、于增彪和劉桂英，1998）。與此相對照，目標(biāo)成本規(guī)劃的根本目的卻是幫助企業(yè)開發(fā)與設(shè)計(jì)有市場潛力的新產(chǎn)品，或者對原有產(chǎn)品的功能或性質(zhì)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使之更加具備市場競爭力。因此，雖然在目標(biāo)成本規(guī)劃中也用了“倒推”的概念，即將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經(jīng)驗(yàn)中將來自于市場的目標(biāo)成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個(gè)人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標(biāo)成本規(guī)劃過程中所確?ǖ母鞲霾憒蔚哪勘瓿殺疽部梢宰魑誆吠恫院蠖猿殺窘惺輪鋅刂坪褪潞罌刂頻囊讕藎湍勘瓿殺竟婊謀疽舛裕瀆浣諾閎賜耆鞘慮翱刂頻母拍睢?nbsp;

2、按照我們對目標(biāo)成本規(guī)劃法的理解，與其說該方法是為了對成本進(jìn)行規(guī)劃，倒不如說是為了對產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃。而邯鋼經(jīng)驗(yàn)卻與產(chǎn)品規(guī)劃毫無關(guān)系。

3．邯鋼經(jīng)驗(yàn)中含有全員參加這個(gè)特點(diǎn)，指的是各分廠、班組和個(gè)人都面臨著一定的目標(biāo)成本的壓力。邯鋼經(jīng)驗(yàn)中的個(gè)人的確關(guān)系到了企業(yè)的策劃。設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)以及銷售等各個(gè)部門中的每一個(gè)人，從而形成了全員參加的特點(diǎn)。但在目標(biāo)成本規(guī)劃中，雖然為了確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本也關(guān)系到了一個(gè)企業(yè)中的各個(gè)部門（因?yàn)橐獙Ω鱾€(gè)部門中有可能發(fā)生的與規(guī)劃中的產(chǎn)品有關(guān)的成本提前進(jìn)行估計(jì)），但目標(biāo)成本規(guī)劃過程所涉及的人員主要是聯(lián)合開發(fā)與設(shè)計(jì)小組中的成員，而不是整個(gè)企業(yè)中的每一個(gè)人。因此，就邯鋼經(jīng)驗(yàn)和目標(biāo)成本規(guī)劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說明的是，按照日本和歐美企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，聯(lián)合開發(fā)與設(shè)計(jì)小組中的成員應(yīng)來自于企業(yè)的各個(gè)部門（包括營銷和會(huì)計(jì)人員），但組長卻無一例外地由工程師所擔(dān)任。

4．由于目標(biāo)成本規(guī)劃的落腳點(diǎn)在于事前管理，故此，對成本管理實(shí)際成績的評價(jià)不可能成為目標(biāo)成本規(guī)劃中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，因而邯鋼經(jīng)驗(yàn)中“否決”的概念就與目標(biāo)成本規(guī)劃無關(guān)。

5．在目標(biāo)成本規(guī)劃的三個(gè)過程中，產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃過程起著樞紐的作用。要完成這個(gè)層次的目標(biāo)成本規(guī)劃，主要取決于對產(chǎn)品的功能和質(zhì)量如何進(jìn)行設(shè)計(jì)，以及如何對與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量有關(guān)的成本進(jìn)行把握。而邯鋼經(jīng)驗(yàn)并不涉及開發(fā)新產(chǎn)品的問題，該經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)生是以邯鋼大量生產(chǎn)的產(chǎn)品比較標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)規(guī)范穩(wěn)定為前提的。因此，如何改善成本管理，加強(qiáng)對成本的事中管理和事后評價(jià)，就成為邯鋼經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生的催化劑。

6．目標(biāo)成本規(guī)劃比較適用于制造業(yè)（如汽車、精密機(jī)械、電器和機(jī)械制造業(yè)入他們可以比較容易地按照市場信息來改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，不需要另起爐灶。鋼鐵工業(yè)則大不相同，一旦確定了產(chǎn)品方向和生產(chǎn)流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設(shè)備，以創(chuàng)造新的、大量出現(xiàn)需求的、能創(chuàng)造更多“凈增值”的產(chǎn)品（韓季瀛與楊繼良，1998）。而在國內(nèi)對邯鋼經(jīng)驗(yàn)的大量介紹和總結(jié)中，卻根本看不到邯鋼在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改良方面是如何有所作為的。

7、根據(jù)日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，目標(biāo)成本規(guī)劃要實(shí)施成功，最關(guān)鍵的因素除了市場定位和如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品的功能與質(zhì)量之外，就是如何與其它相關(guān)企業(yè)一道，找到共同降低成本的途徑。而對邯鋼經(jīng)驗(yàn)的大量介紹也絕少涉及這方面的內(nèi)容。

如果細(xì)究下去，我們不難發(fā)現(xiàn)其它一些能夠表明邯鋼經(jīng)驗(yàn)如何不同于目標(biāo)成本規(guī)劃的依據(jù)，但因篇幅所限就不再繼續(xù)列舉。本文對目標(biāo)成本規(guī)劃法的解析以及將邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃相對比，并不是為了貶低邯鋼經(jīng)驗(yàn)，而是旨在表明我們的一種態(tài)度，即在學(xué)習(xí)或介紹外國某方面的理論或方法時(shí)，一定要做到全面、深刻地理解和把握。

企業(yè)戰(zhàn)略分析論文:中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇提高企業(yè)創(chuàng)新能力分析論文

摘要：中國的改革開發(fā)的思路基本是按照以林毅夫?yàn)榇淼慕?jīng)濟(jì)學(xué)家的“后發(fā)優(yōu)勢”說來實(shí)現(xiàn)的，在這個(gè)思路下，中國企業(yè)大多是引進(jìn)國外的先進(jìn)技術(shù)，吸收利用。在過去30年的發(fā)展中，有一些優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“引進(jìn)——吸收——?jiǎng)?chuàng)新”的飛躍，在吸收引進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上開發(fā)出自己的技術(shù)，然后以自己開發(fā)的技術(shù)作為競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在市場上的盈利和擴(kuò)張。然而大部分企業(yè)卻深陷“引進(jìn)——落后——再引進(jìn)”的泥潭中不能自拔。這樣的企業(yè)在中國企業(yè)占大多數(shù)。

關(guān)鍵詞：新時(shí)期中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇

始于2007年的美國次貸危機(jī)發(fā)展到2008年的國際金融危機(jī)是對全世界企業(yè)的一場嚴(yán)峻考驗(yàn)，中國企業(yè)在這場金融危機(jī)深深感到經(jīng)濟(jì)冬天的寒冷：

國家發(fā)改委中小企業(yè)司統(tǒng)計(jì)表明，2008年上半年，全國有6.7萬家規(guī)模以上的中小企業(yè)倒閉。其中，僅紡織行業(yè)就有超過2000萬人被解聘；僅10月上旬，珠三角就有近50家香港企業(yè)申請破產(chǎn)清算。據(jù)香港工業(yè)總會(huì)會(huì)長陳鎮(zhèn)仁近期表示，珠三角7萬家港資企業(yè)中，年底時(shí)可能會(huì)有四分之一即1．75萬家倒閉，以一家企業(yè)倒閉導(dǎo)致500人失業(yè)計(jì)算，1．75萬家倒閉就將導(dǎo)致87．5萬人失業(yè)。這些工廠所聘用的絕大多數(shù)都是來自中國內(nèi)地的農(nóng)民工；面對全球金融危機(jī)對實(shí)體經(jīng)濟(jì)帶來沖擊的嚴(yán)峻考驗(yàn)，廣東全省中小企業(yè)增速總體上有所回落。數(shù)據(jù)顯示，2008年前10個(gè)月廣東停產(chǎn)、歇業(yè)、關(guān)閉和轉(zhuǎn)移的中小企業(yè)有15661家，其中，僅10月份停破產(chǎn)的就有8513家，超過了前三季度的總和。

總之，中國企業(yè)正處于一個(gè)利潤率越來越低、面對的競爭越來越激烈、需要處理的問題越來月越復(fù)雜、承擔(dān)的企業(yè)社會(huì)的責(zé)任也越來越大的時(shí)代背景中。

一、新時(shí)期中國企業(yè)戰(zhàn)略困境

最新研究報(bào)告顯示：2010年前躋身世界500強(qiáng)的中國企業(yè)將達(dá)到50家，而目前只有29家中國企業(yè)榜上有名。而世界500強(qiáng)往往是按照企業(yè)規(guī)模大小來排名的，那么究竟什么是大企業(yè)。談到大企業(yè)，人們的描述往往集中于它們的規(guī)模：資產(chǎn)、利潤、銷售收入占到全社會(huì)GDP的多少等。這些指標(biāo)固然重要，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。跨國大企業(yè)的形成可以歸結(jié)為以下幾個(gè)因素：

第一，企業(yè)的核心技術(shù)。第二，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也就是成本優(yōu)勢。第三，對供應(yīng)鏈的管理能力。第四，品牌價(jià)值。第五，資源壟斷。

反過來看，中國今天的大企業(yè)之所以成為大企業(yè)，靠的是什么?根據(jù)我上面列舉的因素和對實(shí)際狀況的分析，我的總結(jié)是：資源壟斷第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)第二，品牌價(jià)值第三，供應(yīng)鏈管理能力第四，核心技術(shù)第五。而這些與國外其他世界500強(qiáng)企業(yè)形成鮮明對比。比如中國進(jìn)入前15位的企業(yè)基本上都是資源壟斷型企業(yè)，其中包括牌照資源、號碼資源這些在市場準(zhǔn)入方面的壟斷。所以我的第一個(gè)判斷是，資源壟斷是中國企業(yè)目前進(jìn)入500強(qiáng)行列的最重要因素。

此外，快速兼并目前也成了國內(nèi)企業(yè)迅速壯大的一個(gè)手段。據(jù)《費(fèi)加羅報(bào)》報(bào)道，中國企業(yè)向世界超強(qiáng)企業(yè)行列進(jìn)軍的速度比當(dāng)年的日本企業(yè)快兩倍，日本企業(yè)從發(fā)展、壯大到有能力進(jìn)行跨國收購用了25年，而中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)用了不到10年。我認(rèn)為，這樣“拉郎配”式的快速聯(lián)姻在國際競爭中面臨著很大的危險(xiǎn)。具體表現(xiàn)在：第一，我們的資源壟斷拼不過別人的核心技術(shù)，我們國家的資源其實(shí)非常有限，并且壟斷資源也可能化為烏有;第二，我們的成本優(yōu)勢拼不過別人的品牌優(yōu)勢;第三，我們的生產(chǎn)能力拼不過別人的供應(yīng)鏈管理能力。目前中國企業(yè)中真正從長遠(yuǎn)利益規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，并將日常的運(yùn)營與長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合的都很少。中國企業(yè)，包括很多明星企業(yè)對事關(guān)企業(yè)生存的質(zhì)量控制的重視是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，對品牌的戰(zhàn)略也是沒有清晰的認(rèn)識。如果這個(gè)消費(fèi)者對自身利益越來越重視、國際質(zhì)量標(biāo)注越來越高的時(shí)代，中國企業(yè)家仍然不提高自身的戰(zhàn)略意識，那么中國的民族企業(yè)將很難走出一條自強(qiáng)自立之路。

二、中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇

在中國企業(yè)發(fā)展的過程中，一方面有很多企業(yè)取得了不俗的成就，同時(shí)也有很多企業(yè)付出了血的代價(jià)。在競爭越來越激烈、所承擔(dān)的期望越來越大的時(shí)代背景下，中國企業(yè)更應(yīng)該吸取教訓(xùn)、總結(jié)自己成功的經(jīng)驗(yàn)并吸收競爭對手成功的經(jīng)驗(yàn)，形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并以此激勵(lì)規(guī)范企業(yè)的發(fā)展！

1、鞏固發(fā)展核心競爭力讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)綜合運(yùn)用科研技術(shù)、銷售管理、品牌文化的能力，是一種內(nèi)在的、不易被對手復(fù)制的組織運(yùn)作能力。有了核心競爭力就能擁有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。世界500強(qiáng)之所以能夠發(fā)展到今天，一個(gè)重要原因是在發(fā)展過程中能夠不斷鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力。而且這種核心競爭力是建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的。500強(qiáng)中不少企業(yè)有過從專業(yè)化到多元化再到專業(yè)化的經(jīng)歷，以前主要是兼并，越大越好，現(xiàn)在則是有兼并，也有剝離。

凡是基于外部的如資源、設(shè)備、產(chǎn)品或服務(wù)、資金只能是暫時(shí)的優(yōu)勢，都不是真正意義上的核心競爭力。因?yàn)楫?dāng)市場發(fā)生變化的時(shí)候，真正可以支撐企業(yè)繼續(xù)增長和繁榮的，是再生能力、應(yīng)變能力、適應(yīng)能力，比對手更快占領(lǐng)市場的能力。對比我們進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè)，都是屬于資源壟斷或行政壟斷企業(yè)，發(fā)展壯大多是依靠外在的力量，而不是靠內(nèi)在的修煉，沒有形成自己的核心競爭力。

企業(yè)文化也是競爭力的一部分，500強(qiáng)中相當(dāng)多的企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而且深入人心，成為員工共同的行為規(guī)范，由此產(chǎn)生向心力，就像宗教信仰對某些人的作用一樣，而且多與誠信、以人為本、和諧、服務(wù)、責(zé)任、滿意等有關(guān)。

2、多元化與單元化選擇

中國的企業(yè)很多都想實(shí)施多元化，有的甚至是已經(jīng)這么做了。在我國現(xiàn)階段，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式還較為粗放的條件下，通過實(shí)行多元化，確實(shí)也使一些企業(yè)延緩了核心競爭力不足所可能導(dǎo)致的衰敗。但是，從企業(yè)長期發(fā)展的角度來看，從建立企業(yè)百年基業(yè)的角度講，企業(yè)的成功發(fā)展路徑則是專業(yè)化，而不是多元化。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中和全方位競爭不斷走向激化的條件下，過多地依賴多元化，難免遇到不可解脫的困境。回顧一下人類社會(huì)的發(fā)展史，特別是人類社會(huì)進(jìn)入近代以來，專業(yè)化所起的作用之大，常常會(huì)超出人們的想象。對此，經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密曾做過精彩的描述。在《國富論》中，他以自己曾經(jīng)見過的一個(gè)雇用了10個(gè)人的制針小廠為例，深入淺出地分析和闡明了分工和專業(yè)化對于提高勞動(dòng)生產(chǎn)力的巨大作用。他指出，一個(gè)沒有受過專業(yè)訓(xùn)練的工人，即便他竭盡全力，或許一天還造不出1枚針來，但肯定不能制造出20枚針來。然而，如果把制針業(yè)務(wù)分成18道不同工序，盡管這家工廠規(guī)模不大，人手也不齊，機(jī)器裝備更顯不足，但僅僅由于分工和專業(yè)化，再加上這10個(gè)工人的奮力而為，結(jié)果是他們平均每天要制造出48000枚針，平均每人每天能制造出4800枚針。由此，斯密得出的一個(gè)結(jié)論是：“只要能采用勞動(dòng)分工，勞動(dòng)生產(chǎn)力就能成比例地增長。”(亞當(dāng)·斯密：《國富論》。

3、注重企業(yè)社會(huì)責(zé)任塑造品牌形象

從縱向的時(shí)間序列看，在經(jīng)歷了資本的原始積累和資源的優(yōu)化整合階段之后，企業(yè)已經(jīng)步入了“企業(yè)公民”這一全新競爭階段。隨之而來的是，社會(huì)責(zé)任已經(jīng)成為對一流企業(yè)“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”的公認(rèn)指標(biāo)。提倡社會(huì)責(zé)任不僅僅為了提升企業(yè)社會(huì)形象，更能獲得進(jìn)入國際市場的通行證，提升企業(yè)的長期盈利能力。博鰲論壇秘書長龍永圖就中國某些出口產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)比國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)高發(fā)表評論說：“企業(yè)越是注重社會(huì)責(zé)任，其產(chǎn)品和服務(wù)就越有可能獲得更大的市場份額。現(xiàn)在的顧客，特別是歐美顧客，社會(huì)意識逐步加強(qiáng)，不單單注重產(chǎn)品是否能滿足自己的關(guān)鍵購買因素，如價(jià)格、質(zhì)量、安全、便利等，更關(guān)心產(chǎn)品是如何生產(chǎn)出來的。如果一個(gè)企業(yè)不關(guān)心本國消費(fèi)者，很難讓人相信他會(huì)關(guān)心他國的消費(fèi)者!”

4、提高企業(yè)創(chuàng)新能力

創(chuàng)新是一個(gè)國家、民族的靈魂。在經(jīng)濟(jì)全球化、市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)要想持續(xù)繁榮、發(fā)展、永遠(yuǎn)立于不敗之地必須學(xué)會(huì)創(chuàng)新，形成屬于自己的企業(yè)核心競爭力。

技術(shù)創(chuàng)新:企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的核心，企業(yè)只有通過源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新，才能不斷向市場推出新產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品的知識含量和技術(shù)含量，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，降低成本，進(jìn)而提高產(chǎn)品的價(jià)值，提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率，并適時(shí)開拓新的市場領(lǐng)域。國外成功企業(yè)大都遵循著“企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新——企業(yè)核心競爭力的增強(qiáng)——新一輪企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新”的發(fā)展模式。

組織創(chuàng)新:組織創(chuàng)新是組織中的管理者和其他成員為使組織系統(tǒng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化或滿足組織自身內(nèi)在成長的需要，對內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)及其相互作用機(jī)制或組織與外部環(huán)境的相互機(jī)制的創(chuàng)造性的調(diào)整、開發(fā)和完善的過程。組織創(chuàng)新能很好的適應(yīng)組織規(guī)模的發(fā)展，內(nèi)、外部環(huán)境的變化。組織創(chuàng)新包括組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，人員配備的變動(dòng)，管理幅度、管理層次的變化，部門的調(diào)整等。企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，在學(xué)習(xí)型組織中存在組織學(xué)習(xí)，并成為企業(yè)立身的一個(gè)基本原則，能更好的認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，進(jìn)而能動(dòng)地作用于環(huán)境。

管理創(chuàng)新:管理創(chuàng)新是一個(gè)永恒的話題。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展、內(nèi)外部環(huán)境的變化、技術(shù)的變革、戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)必須引進(jìn)新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技術(shù)，管理創(chuàng)新很好的體現(xiàn)了權(quán)變管理理論的思想。只有通過管理創(chuàng)新才能把企業(yè)的其他創(chuàng)新更好的有機(jī)地結(jié)合在一起，才能更好的提升企業(yè)的核心競爭力。