時間：2022-08-02 04:15:40
導語：在企業(yè)集團集權式財務管理研究的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
摘要：企業(yè)集團在我國起步較晚，但隨著改革開放的深入進行以及全球經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，越來越多的全球跨國公司進入中國市場，這給我國新生的企業(yè)集團帶來難得機遇的同時，也使其面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。財務管理作為企業(yè)管理中的一個重要而特殊的環(huán)節(jié)，必須緊緊圍繞和適應當前企業(yè)集團所處的這一環(huán)境特點，發(fā)揮其應有的作用。
關鍵詞：集團集權；集團分權；財務管理
一、我國企業(yè)集團財務管理中存在的問題
我國企業(yè)集團自20世紀80年代開始組建，已由最初的試點階段逐步向管理規(guī)范化邁進。然而由于實踐經(jīng)驗的不足，理論指導的缺乏以及企業(yè)集團財務管理本身所具有的復雜性與新難度，各種問題與矛盾日漸凸現(xiàn)。如不清醒認識并尋求解決方案，將阻礙我國企業(yè)集團發(fā)展的進程，在外來競爭的沖擊下，將被威脅到其自身的生死存亡。
1.我國企業(yè)集團財務管理存在的問題
財務管理環(huán)境是企業(yè)財務活動外在影響因素的總和。具體包括經(jīng)濟環(huán)境、金融環(huán)境、法律環(huán)境和社會文化環(huán)境等。企業(yè)集團作為一種由多個法人以資本為紐帶組成的一個多層次的經(jīng)濟實體,一般說來，經(jīng)營規(guī)模較大、經(jīng)營品種較多、經(jīng)營區(qū)域較廣、內(nèi)部結構呈多層次性。此外，有些企業(yè)集團還要廣泛地參與國際競爭。因此，它所面臨的財務管理環(huán)境與單個企業(yè)相比要復雜得多。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制逐步確立，已初步形成了對企業(yè)集團成長有利的環(huán)境體系。但從我國企業(yè)集團目前面臨的財務管理環(huán)境分析，存在的主要問題有：（1）市場競爭功能未得到充分發(fā)揮。表現(xiàn)為市場中超經(jīng)濟壟斷與過度分散競爭并存，市場集中度低下與競爭限制并存。這在一定程度上阻礙了全國統(tǒng)一大市場的形成，影響了資源在更大范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，嚴懲削弱了市場機制的功能，從而大大降低了企業(yè)集團營運效率。（2）政府行政干預依然存在。日前我國大部分企業(yè)集團形成的基礎不是市場，更多的是政府干預的結果。過多的政府干預使企業(yè)集團缺乏適應市場的應有的活力。（3）金融市場發(fā)育尚不夠完善。表現(xiàn)為直接融資市場不完善、規(guī)模較小、不能滿足企業(yè)集團融資的要求。隨著我國加入WTO，銀行業(yè)、證券業(yè)以及外國資本市場的開放，我國企業(yè)集團財務管理環(huán)境更將趨于復雜化。（4）相關的法律法規(guī)亟待完善。我國已制定和頒布了對企業(yè)集團財務管理有重大影響的公司法、會計法、企業(yè)會計制度和稅法等法律法規(guī)，但法律法規(guī)的制定與社會主義市場經(jīng)濟的要求還有較大差距，因此，建立起一個完善的企業(yè)法規(guī)體系，既是企業(yè)集團發(fā)展的需要，也是加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。
2.我國企業(yè)集團財務管理體制存在的問題
企業(yè)集團財務管理體制是規(guī)范企業(yè)集團財務權限分割、財務責任劃分和利益分配關系確定的基本制度，是正確處理企業(yè)集團各種財務關系的基本規(guī)定。從企業(yè)集團發(fā)展實踐看，企業(yè)集團財務管理體制要解決的關鍵問題是財務治理權的集中與分散。
企業(yè)集團財務管理體制有三種類型可供選擇：（1）集權式的財務管理體制。指財權大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理方式的財務管理體制。（2）分權式的財務管理體制。指子公司擁有充分的財務決策權，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務管理體制。（3）統(tǒng)分結合式的財務管理體制。這是一種由集團統(tǒng)一核算，由所屬單位分級管理與分權管理的一種財務管理體制，它是集權管理與分權管理相結合的產(chǎn)物。企業(yè)集團應究竟選擇何種類型的財務管理體制，則應根據(jù)集團的發(fā)展階段和規(guī)模、各子公司與集團控股公司的業(yè)務關系、集團控股公司所持子公司股份比重大小以及所處行業(yè)等因素來決定。從世界各國的經(jīng)驗看，公司內(nèi)部的管理權限配置，沒有統(tǒng)一的標準，有的強調(diào)集權，有的則強調(diào)分權。不過，大都遵循“有控制地分權”，所有權的對外延伸和分解以有效控制為前提。
3.企業(yè)集團財務管理運作機制中存在的問題
企業(yè)集團實施財務控制的目的就是通過財務控制規(guī)范所屬公司的財務行為和經(jīng)營行為，使其與企業(yè)集團行為趨于一致，從而實現(xiàn)企業(yè)集團整體經(jīng)營目標，隨著所有權與經(jīng)營權的進一步分離，出現(xiàn)了集團總部管理失控，子公司出現(xiàn)嚴重的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，這給企業(yè)集團財務帶來的后果是：（1）日常資金分散使用，影響了資金利用效果。（2）投資程序不嚴，影響了投資效益，甚至造成嚴重損失。（3）籌資上不經(jīng)總體平衡，影響資本結果，加重企業(yè)負擔。（4）財務上的分散還可能給舞弊行為帶來方便。因此，加強企業(yè)集團內(nèi)部財務的有效控制與監(jiān)督，已成為保障我國企業(yè)集團健康發(fā)展的當務之急。
二、企業(yè)集團集權與分權財務管理體制的選擇
1.企業(yè)集團的組織類型及特征
依照企業(yè)集團組建目的和原動力的不同，可將企業(yè)集團大致劃分為三種類型：資本型企業(yè)集團、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團、管理型企業(yè)集團。不同類型企業(yè)集團組建的目標與原動力不同，由此導致企業(yè)集團特征不同。
資本型企業(yè)集團借助其強大的資本優(yōu)勢和資本衍生能力實行擴張，凝聚資源，通過資本運營使所投資企業(yè)的資本實現(xiàn)保值與增值。在不斷的資本運營中實現(xiàn)集團整體資本的保值與增值。這一類企業(yè)集團多以投資公司的形象出現(xiàn)，與下級子公司之間是單純的控股關系，一般不參與子公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，本身以資本運營為其主業(yè)，沒有具體的生產(chǎn)活動。
產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團對外追求的是產(chǎn)品市場占有率的提高，對內(nèi)追求的是產(chǎn)供銷一體化，節(jié)約交易成本。此類型企業(yè)集團不但自身擁有具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，對于其控股的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營也實行嚴格的控制與管理。企業(yè)集團主要通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)／產(chǎn)品結構，優(yōu)化資源配置，進一步加強集團的核心產(chǎn)業(yè)或主導產(chǎn)品的市場競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)核心能力。以企業(yè)集團與子公司產(chǎn)業(yè)上的相互關系為依據(jù)，可以將企業(yè)集團分為以下四種：產(chǎn)品配套協(xié)作型、產(chǎn)供銷結合型、科研開發(fā)型、資源綜合利用型。
管理型企業(yè)集團介于資本型企業(yè)集團和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團之間。管理型企業(yè)集團對其二級子公司采用類似于資本型企業(yè)集團的組織形式，兩者之間是單純的控股關系。而二級子公司與三級子公司之間采用類似于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團的組織方式，兩者之間除了單純的控股關系之外，三級子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營活動還要受制于二級子公司。雖然直接投資方是二級子公司，但企業(yè)集團作為最終控股方，通過二級子公司對三級子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營活動進行控制。
2.我國企業(yè)集團集權與分權財務管理體制的選擇
企業(yè)集團財務管理的組織形式可分為兩大類:一類是以集權管理為主要特征的組織形式；另一類是以分權管理為主要特征的組織形式。集權式財務管理模式下，集團的各種財務決策權均集中于企業(yè)集團,企業(yè)集團集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務,做出財務決策,所有子公司必須嚴格執(zhí)行企業(yè)集團的決議,各成員單位進行短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。分權財務管理模式下,按重要性原則對企業(yè)集團與各成員單位的財務控制、管理、決策權進行適當劃分：對于戰(zhàn)術性的問題,如成本管理、費用控制、營運資金管理等日常事務,由各成員企業(yè)各自運作管理,企業(yè)集團給予宏觀指導；企業(yè)集團專注于方向性、戰(zhàn)略性的問題,集中精力搞好市場調(diào)研,制定集團規(guī)劃,把握集團發(fā)展方向；同時規(guī)定超過一定金額的固定資產(chǎn)投資、對外投資、資金籌措、消費資金使用、對外擔保、資產(chǎn)損失的處置以及利潤分配必須由企業(yè)集團實施審批或?qū)彶椤７謾嗯c集權的選擇體系如下：
資本型企業(yè)集團強調(diào)資本運營，它在選擇子公司和聯(lián)營企業(yè)合營企業(yè)等企業(yè)組建企業(yè)集團時，采用多元化的戰(zhàn)略，它與下級子公司之間是單純的控股關系，一般不參與子公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，本身以資本運營為其主業(yè)，沒有具體的生產(chǎn)活動。它僅關注資本報酬率，并不涉及企業(yè)具體的經(jīng)營業(yè)務，而且在多元化經(jīng)營的情形下，母公司會投資于多種行業(yè)，不同行業(yè)的具體的財務管理是不相同的，集權模式的財務管理體制毫無疑問將是高成本而低效率的，另外多元化經(jīng)營戰(zhàn)略所導致的資本靈活的運用和投資的分散，本身就可以達到分散風險的目的。
產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，企業(yè)集團不但自身擁有具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，對于其控股的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營也實行嚴格的控制與管理。企業(yè)集團主要通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)／產(chǎn)品結構，優(yōu)化資源配置，進一步加強集團的核心產(chǎn)業(yè)或主導產(chǎn)品的市場競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)核心能力。也就說產(chǎn)業(yè)性企業(yè)集團采取集權財務管理機制。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇投資企業(yè)時，主要考慮的是投資企業(yè)的產(chǎn)品和市場網(wǎng)絡與集團核心業(yè)務的關聯(lián)度，以及投資企業(yè)所占有的經(jīng)濟資源是否為集團所需要。它們是母公司生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略不可分割的重要組成部分，母公司通過與它們的協(xié)作，取得產(chǎn)品配套、產(chǎn)供銷結科研開發(fā)和資源綜合利用等集團效應。母子公司與聯(lián)營公司和合營公司間的財務管理必須緊密相連，協(xié)調(diào)一致才有可能實現(xiàn)上述目標，因此產(chǎn)業(yè)性企業(yè)集團應選擇集權財務管理模式。
管理型企業(yè)集團介于資本型企業(yè)集團和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團之間。在實務中或者偏向資本型企業(yè)集團，或者偏向產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，所以應根據(jù)實際情況來判斷該采用何種財務管理模式。
作者單位：仲愷農(nóng)業(yè)技術學院
【摘要】隨著經(jīng)濟全球化趨勢日益明顯，大量企業(yè)集團在財務上愈來愈趨向于實施集權式管理，對于分支機構及子公司采取財務集中控制。實施集權式管理是企業(yè)集團財務管理的必然選擇。通過對集權式財務管理模式進行概述，介紹了企業(yè)集團集權式財務管理的主要構建模式，并提出了對企業(yè)集團進行集權式財務管理模式管理的方法。
【關鍵詞】企業(yè)集團集權式財務管理模式措施
企業(yè)成敗的關鍵在于管理，而管理的核心又在于財務。因此，對企業(yè)集團而言，加強財務管理顯得十分重要。圍繞這一問題，應當采取集權式財務管理模式，還是采取分權式財務管理模式，更是企業(yè)集團在財務管理中遇到的最大難題。之所以會出現(xiàn)這一問題，是由于財務管理的模式不僅關系到了各下屬企業(yè)的根本利益，而且還牽涉到了下屬子公司對于集團總部財務管理模式的總體認可程度。所以，在財務管理集權問題上，不但關系到母子公司的責任、權利與義務的區(qū)分，而且還會影響到母公司對于下屬成員企業(yè)的工作積極性判斷及團體協(xié)作機制的營造上。
集權式財務管理模式概述
所謂集權式財務管理模式，是指采取這種模式的企業(yè)集團將絕大部分的財權集中到母公司，并由母公司對子公司實施極為嚴格的統(tǒng)一管理。企業(yè)集團集權式管理模式之特點表現(xiàn)在財務管理決策權始終高度集中于母公司，另一方面，子公司則只擁有極少一部分的財務決策權，整個企業(yè)集團的各項資源分配均由母公司進行統(tǒng)一控制，而子公司在涉及到自身發(fā)展的重大問題上，也全部由集團總部進行統(tǒng)一的管理。母公司采取強硬手段直接下達指令，以控制各下屬子公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。在一定意義上說，子公司的財務管理功能已完全集中于母公司。
企業(yè)集團集權式財務管理模式的設計
在這種企業(yè)集團所采取的集權式財務管理模式當中，企業(yè)集團總部常常會憑借著自身雄厚資本所帶來的巨大權力，把下屬企業(yè)的各類重要財務管理權力集中到自身，并把母公司的財務管理權限大力滲透到下屬企業(yè)當中。根據(jù)財務權利的各個不同類別，可以對企業(yè)集團的母公司與下屬單位的財務管理模式進行以下幾個方面的設計：
融資決策權的控制問題。母公司要全面掌控融資決策權。為扎實有效地降低由于財務管理而造成的企業(yè)集團融資風險，應當構建起合理的企業(yè)集團資本結構，防止因為在融資問題上的決策不合理，而影響到企業(yè)集團的發(fā)展，甚至威脅到本企業(yè)的生存。基于此，企業(yè)集團總部要緊緊抓住融資工作之中的決策權，包括具體開展重大建設項目所需投入的融資資金，超出企業(yè)集團資產(chǎn)負債率安全標準以上的各種不合理融資，可能導致母公司的股份比例發(fā)生巨大變動的各類融資方式，會造成下屬企業(yè)注冊資本變化的各種融資形式，下屬企業(yè)的各類并購融資等。同時，子公司如果進行了改制，那么在改制過程中涉及到的各種融資問題，也應當由經(jīng)過企業(yè)總部財務機構的批準。
投資決策權的控制問題。企業(yè)集團應當切實掌握投資決策權。對外的投資權要統(tǒng)一在母公司身上，下屬子公司絕對不能擁有獨立的對外投資決策權力。在企業(yè)集團內(nèi)部的對內(nèi)投資決策上，要采取集權式財務管理模式之下的恰當分權，母公司對下屬企業(yè)的分權程度必須要比下屬子公司自身的分權程度要高。企業(yè)集團在流動資產(chǎn)上的投資決策權與技術改造權，則要完全交由下屬單位自行掌控。對于企業(yè)在擴大再生產(chǎn)范圍當中所擁有的固定資產(chǎn)投資，母公司要視具體情況，交給下屬子公司一部分投資決策權。但是如果投資數(shù)額較大，超出了預設的限額，那么這個投資項目就必須經(jīng)過母公司的審批同意。
資產(chǎn)處置權的控制問題。企業(yè)集團必須掌握本集團的資產(chǎn)處置權。下屬子公司在對外長期投資領域、在對外無形資產(chǎn)建設領域、在重要建筑物的資產(chǎn)處置等各方面，凡是牽涉到本企業(yè)資產(chǎn)處置的問題，必須要通過企業(yè)集團總部的審核批準。此外，對于流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置上，則以下屬單位的自主決策為主，但是同時還應報送到公司集團總部作出備案。應當說，下屬公司所擁有的是對本企業(yè)資產(chǎn)的日常管理權力，而企業(yè)集團總部則對下屬公司的重要資產(chǎn)處置具有較強的監(jiān)控權。
資本運營權的控制問題。企業(yè)集團總部應當要掌握資本的運營權。下屬企業(yè)在對外經(jīng)營、并立、轉(zhuǎn)讓等各方面的資本生產(chǎn)經(jīng)營活動上，其擁有的決策權限都應當集中在公司總部，各下屬單位都不存在這一權限。而企業(yè)集團的財務機構則擁有著更大的資本運營及管理方面權力，這樣才能真正遵循本集團在發(fā)展過程中對財務管理工作產(chǎn)生的新要求。
收益分配權的控制問題。企業(yè)集團總部必須掌握企業(yè)各項收益的分配權。在這一管理模式之下，各下屬單位所能進行分配的利潤，必須要經(jīng)過母公司的統(tǒng)一分配。然而，鑒于下屬單位還要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因此十分有必要為下屬單位留存一定的利潤。鑒于此，各下屬單位的利潤分配方案要在本企業(yè)董事會的審議通過，并在此基礎上報母公司審批，此后才能加以執(zhí)行。
對企業(yè)集團進行集權式財務管理模式管理的方法
運用會計信息為集團總部把握戰(zhàn)略發(fā)展方向。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品要向什么方向發(fā)展，這是企業(yè)發(fā)展中的重大問題，也是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向決策問題，關系到企業(yè)集團的盛衰成敗與長遠發(fā)展，所以，一定要由集團總部依據(jù)戰(zhàn)略管理的要求與財務會計信息加以精心籌劃和統(tǒng)一考慮。除此之外，在處理多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營關系、資本經(jīng)營開展、企業(yè)文化建設及職工隊伍建設等方面，均需要集團總部實施統(tǒng)一領導，比如日本松下、美國通用及德國西門子等世界知名公司都實行了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上的統(tǒng)一領導，并取得了令人欣喜的經(jīng)營業(yè)績。
選拔任用稱職合適的財務管理負責人。企業(yè)經(jīng)營是否能成功，人才是最為關鍵的因素。在企業(yè)的財務管理工作中，財務負責人的個人素質(zhì)關系重大。作為企業(yè)的出資人，在投入資本之后，自己不可能事必躬親地去管理，因此必然要選拔任用適宜的財務負責人做好財務管理工作，一名稱職而合格的企業(yè)財務負責人，必須要符合以下各項要求：一是忠誠于本企業(yè)，能夠?qū)⒆陨砼c企業(yè)的發(fā)展緊密結合，做到榮辱與共、同舟共濟，具有對股東利益高度負責的使命感與責任感；二是業(yè)務素質(zhì)要高，并具備創(chuàng)新能力與綜合能力；三是要具備強烈的事業(yè)心與敬業(yè)精神；四是要知人善任和用人所長，積極發(fā)揮團隊精神。唯有具備以上三個方面素質(zhì)的人，才能有資格勝任企業(yè)集團的財務負責人。
不斷制訂完善各項財務管理制度。如今，在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)財務管理工作應當實行法治，而不能搞人治。也就是說，企業(yè)的各項財務會計行為不僅要遵守國家的法律法規(guī)與制度及公司制訂的各項規(guī)章制度，而且還要對財務管理制度進行不斷創(chuàng)新、修改和完善，各項財務管理制度的制定雖然十分重要，但是更為重要的是落實與執(zhí)行，這是因為，對于大多數(shù)企業(yè)而言，財務管理出現(xiàn)危機并不是由于策劃不力，也不是由于人的能力所限，而是由于缺乏財務制度及規(guī)定，或者未能堅決加以貫徹執(zhí)行。因此，企業(yè)集團總部的財務管理工作不僅要重視管理制度上的制定和完善，而且更應當重視檢查整個集團性公司內(nèi)部各子公司對于各項財務管理制度的執(zhí)行狀況。
樹立以現(xiàn)金流量為中心的理財新觀念。要充分重視現(xiàn)金流量的作用，對資金進行統(tǒng)一調(diào)控。在企業(yè)集團中，因為集團總部是其子公司權益資本的出資人。作為企業(yè)的出資人，其基本權利就是要全面掌握本集團的資金流動狀況，對子公司的資金占用靜態(tài)和使用動態(tài)作出充分了解與必要的調(diào)控，也就是行使知情權與監(jiān)控權。所謂知情權和監(jiān)控權，就是在管理需要時有權隨時去了解子公司在生產(chǎn)經(jīng)營活動中資金流動上的所有信息，隨后再根據(jù)這些信息作出分析和判斷，對于偏離預算目標的差異，運用合適的形式及時加以糾正。對于資金流動的知情與監(jiān)控則是財務管理的重要手段。許多企業(yè)集團經(jīng)營不善或者經(jīng)營失敗，大多都是因為對子公司的資金監(jiān)控不力所導致的。
進一步落實財務人員委派制。為更好地實現(xiàn)本企業(yè)集團的年初制訂的各項財務目標，并切實有效地降低相關財務信息不對稱所造成的不利形勢，從而扭轉(zhuǎn)與規(guī)范下屬單位的種種財務管理行為，積極有效地處理好存在的問題，集團總部統(tǒng)一為下屬各單位的財務人員進行集中有效的管理，委派財務人員就是十分有效的措施。集團財務管理機構應當持續(xù)不斷地對下屬單位財務管理人員的工作情況進行認真細致地檢查與監(jiān)督，從而保障子公司的各類財務管理活動能夠?qū)崿F(xiàn)集團的整體財務管理目標。
妥善處置企業(yè)集團內(nèi)部的財務關系。在集團內(nèi)部母公司與子公司之間的財權比例配置上，應當發(fā)揮更加大的靈活性。母公司要綜合各類因素，來確定不同性質(zhì)的下屬單位所具有的各項財務權限內(nèi)容，并對各管理層進行合理而明確的授權。在此基礎上，母公司還應當注重盡量縮短財務管理當中的鏈條，要盡可能地減少對財權加以多層次的分割，進而提高財務管理的效率，讓母公司能夠集中所有的精力，以處理好自身與子公司之間的復雜財務關系。
結 語
綜上所述，企業(yè)集團采取集權式財務管理模式，必然有利于導致本企業(yè)集團的財務目標更加趨于一致，并提高本企業(yè)集團內(nèi)部的財務管理效率，從而有助于實現(xiàn)企業(yè)集團的總體利益最大化，更好地幫助企業(yè)集團實現(xiàn)做大做強的發(fā)展目標。（作者為樂山師范學院旅游與經(jīng)濟管理學院副教授）
[摘要] 以我公司實行集權式財務管理為例,淺談集權式企業(yè)集團財務管理的優(yōu)勢及如何實施提出的幾點措施。
[關鍵詞] 財務管理 集權式 措施
一、實行集權式財務管理具有的優(yōu)勢
就目前而言,我國集團企業(yè)財務管理的主要形式歸納起來主要是集權式和分權式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團的財務管理模式的運行效果,集權式管理更具有優(yōu)勢。集權式財務管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng),通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制,對所屬企業(yè)財務活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。
1.強化集團整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施,子公司不斷成立。企業(yè)集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司,從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經(jīng)營。同時,有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識,促進各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟核算,合理有效地運用資金。
2.加強內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作,尤其是資金運作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網(wǎng)絡實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。
3.降低財務費用。企業(yè)集團的財務集中管理使得集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下,對銀行的資金需求量相應減少,特別是可以減少長期信貸,從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢攧召M用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用,降低了公司高負債經(jīng)營的風險。
4.提高公司信貸的信用等級,擴大信用。企業(yè)集團進行財務集中管理后,集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關系,而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動,因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響,以及政府的支持,銀行不用擔心其償還能力,從而擴大了企業(yè)集團的對外信用,集團可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。
5.為企業(yè)集團的發(fā)展目標和方向的制定提供信息。實施財務集中管理可以把各子公司的財務信息集中到集團總部,使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度,或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的計劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整,進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制,確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進行,從而保證母公司對子公司實施有效的控制,確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服務,以實現(xiàn)公司目標利潤的最大化。
二、實施集權式財務管理應采取的措施
1.將實現(xiàn)集團企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團財務管理的總目標。實施集權式的集團企業(yè)財務管理,首先要明確并統(tǒng)一財務管理的總目標,并將目標貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構。集團企業(yè)的財務管理應始終圍繞利潤最大化這個總目標,根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況,采用相應的財務手段,實現(xiàn)集團持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。
2.以產(chǎn)權為紐帶,加強財務管理。集團企業(yè)應明晰各所屬公司或機構的產(chǎn)權關系,建立以產(chǎn)權為紐帶的財務管理制度。
3.實行集團內(nèi)部會計委派制。集團公司作為所屬公司產(chǎn)權所有者,可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種:一是由總公司向子公司派駐財務總監(jiān),進入公司董事會,承擔監(jiān)督資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責,對重大財務收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度;總公司對被委派的財務總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務經(jīng)理,財務經(jīng)理受集團公司財務總監(jiān)的管理。我公司采取的是派財務主管和會計人員到子公司,財務總監(jiān)不定期的到各子公司,對其財務進行審核監(jiān)督。
4.加強資金的統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結算中心的作用。集權式財務管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理,這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。我公司在經(jīng)營和資金管理上,主要產(chǎn)品全部銷售給集團公司,大綜原材料也由集團公司統(tǒng)一采購,這樣不僅有將客戶撐握在集團公司內(nèi),采購上也降低了采購成本,而且將資金統(tǒng)一起來,通過現(xiàn)代的網(wǎng)上銀行,快捷的調(diào)配資金。起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。
5.融資上,因各子公司有產(chǎn)品都買給集團公司,集團公司統(tǒng)一對外銷售,資金就統(tǒng)一回到集團公司,集團公司實行統(tǒng)借統(tǒng)貸,這不但可擴大企業(yè)的信用等級,還可利用短期充足的資金,進行一系列的理財活動。如我公司在今年在生產(chǎn)不滿負荷生產(chǎn)情況,短期內(nèi)資金過剩,存放在銀行的活期年利率為0.36%,而辦理全額承兌匯票存放著,在需資金時用匯票支付或貼現(xiàn),一方面,不但為銀行做了回報,提高信用等級,還可以降低貸款利率,增加企業(yè)效益;另一方面,將活期存款利息收入轉(zhuǎn)換為半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。
6.嚴格實行計劃管理。集團公司應從公司的長遠利益出發(fā),對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀的研究、分析和預算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標的預算指標體系,將集團的財務總目標層層分解,與經(jīng)營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現(xiàn)目標利潤的過程中,對所屬公司的完成情況及時進行監(jiān)控,嚴格激勵與約束機制。只有這樣,才能有效控制集團公司朝著既定的目標前進。
我認為,目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務核算到財務管理的升級階段,集團集權式的財務管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預算、財務等關鍵應用的管理模式相對成熟,集權式的集團財務管理優(yōu)勢將會更加突出。
一、實行集權式財務管理具有的優(yōu)勢
就目前而言,我國集團企業(yè)財務管理的主要形式歸納起來主要是集權式和分權式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團的財務管理模式的運行效果,集權式管理更具有優(yōu)勢。集權式財務管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng),通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制,對所屬企業(yè)財務活動實施全面、統(tǒng)
一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。
1.強化集團整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施,子公司不斷成立。企業(yè)集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司,從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經(jīng)營。同時,有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識,促進各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟核算,合理有效地運用資金。
2.加強內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作,尤其是資金運作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網(wǎng)絡實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。
3.降低財務費用。企業(yè)集團的財務集中管理使得集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下,對銀行的資金需求量相應減少,特別是可以減少長期信貸,從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢攧召M用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用,降低了公司高負債經(jīng)營的風險。
4.提高公司信貸的信用等級,擴大信用。企業(yè)集團進行財務集中管理后,集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關系,而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動,因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響,以及政府的支持,銀行不用擔心其償還能力,從而擴大了企業(yè)集團的對外信用,集團可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。
5.為企業(yè)集團的發(fā)展目標和方向的制定提供信息。實施財務集中管理可以把各子公司的財務信息集中到集團總部,使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度,或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的計劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整,進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制,確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進行,從而保證母公司對子公司實施有效的控制,確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服務,以實現(xiàn)公司目標利潤的最大化。
二、實施集權式財務管理應采取的措施
1.將實現(xiàn)集團企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團財務管理的總目標。實施集權式的集團企業(yè)財務管理,首先要明確并統(tǒng)一財務管理的總目標,并將目標貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構。集團企業(yè)的財務管理應始終圍繞利潤最大化這個總目標,根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況,采用相應的財務手段,實現(xiàn)集團持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。
2.以產(chǎn)權為紐帶,加強財務管理。集團企業(yè)應明晰各所屬公司或機構的產(chǎn)權關系,建立以產(chǎn)權為紐帶的財務管理制度。
3.實行集團內(nèi)部會計委派制。集團公司作為所屬公司產(chǎn)權所有者,可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種:一是由總公司向子公司派駐財務總監(jiān),進入公司董事會,承擔監(jiān)督資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責,對重大財務收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度;總公司對被委派的財務總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務經(jīng)理,財務經(jīng)理受集團公司財務總監(jiān)的管理。我公司采取的是派財務主管和會計人員到子公司,財務總監(jiān)不定期的到各子公司,對其財務進行審核監(jiān)督。
4.加強資金的統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結算中心的作用。集權式財務管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理,這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。我公司在經(jīng)營和資金管理上,主要產(chǎn)品全部銷售給集團公司,大綜原材料也由集團公司統(tǒng)一采購,這樣不僅有將客戶撐握在集團公司內(nèi),采購上也降低了采購成本,而且將資金統(tǒng)一起來,通過現(xiàn)代的網(wǎng)上銀行,快捷的調(diào)配資金。起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。
5.融資上,因各子公司有產(chǎn)品都買給集團公司,集團公司統(tǒng)一對外銷售,資金就統(tǒng)一回到集團公司,集團公司實行統(tǒng)借統(tǒng)貸,這不但可擴大企業(yè)的信用等級,還可利用短期充足的資金,進行一系列的理財活動。如我公司在今年在生產(chǎn)不滿負荷生產(chǎn)情況,短期內(nèi)資金過剩,存放在銀行的活期年利率為0.36%,而辦理全額承兌匯票存放著,在需資金時用匯票支付或貼現(xiàn),一方面,不但為銀行做了回報,提高信用等級,還可以降低貸款利率,增加企業(yè)效益;另一方面,將活期存款利息收入轉(zhuǎn)換為半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。
6.嚴格實行計劃管理。集團公司應從公司的長遠利益出發(fā),對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀的研究、分析和預算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標的預算指標體系,將集團的財務總目標層層分解,與經(jīng)營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現(xiàn)目標利潤的過程中,對所屬公司的完成情況及時進行監(jiān)控,嚴格激勵與約束機制。只有這樣,才能有效控制集團公司朝著既定的目標前進。
我認為,目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務核算到財務管理的升級階段,集團集權式的財務管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預算、財務等關鍵應用的管理模式相對成熟,集權式的集團財務管理優(yōu)勢將會更加突出。
[摘要]以我公司實行集權式財務管理為例,淺談集權式企業(yè)集團財務管理的優(yōu)勢及如何實施提出的幾點措施。
[關鍵詞]財務管理集權式措施
一、實行集權式財務管理具有的優(yōu)勢
就目前而言,我國集團企業(yè)財務管理的主要形式歸納起來主要是集權式和分權式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團的財務管理模式的運行效果,集權式管理更具有優(yōu)勢。集權式財務管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng),通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制,對所屬企業(yè)財務活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。
1.強化集團整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施,子公司不斷成立。企業(yè)集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司,從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經(jīng)營。同時,有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識,促進各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟核算,合理有效地運用資金。
2.加強內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作,尤其是資金運作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網(wǎng)絡實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。
3.降低財務費用。企業(yè)集團的財務集中管理使得集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下,對銀行的資金需求量相應減少,特別是可以減少長期信貸,從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢攧召M用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用,降低了公司高負債經(jīng)營的風險。
4.提高公司信貸的信用等級,擴大信用。企業(yè)集團進行財務集中管理后,集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關系,而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動,因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響,以及政府的支持,銀行不用擔心其償還能力,從而擴大了企業(yè)集團的對外信用,集團可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。
5.為企業(yè)集團的發(fā)展目標和方向的制定提供信息。實施財務集中管理可以把各子公司的財務信息集中到集團總部,使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度,或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的計劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整,進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制,確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進行,從而保證母公司對子公司實施有效的控制,確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服務,以實現(xiàn)公司目標利潤的最大化。
二、實施集權式財務管理應采取的措施
1.將實現(xiàn)集團企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團財務管理的總目標。實施集權式的集團企業(yè)財務管理,首先要明確并統(tǒng)一財務管理的總目標,并將目標貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構。集團企業(yè)的財務管理應始終圍繞利潤最大化這個總目標,根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況,采用相應的財務手段,實現(xiàn)集團持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。
2.以產(chǎn)權為紐帶,加強財務管理。集團企業(yè)應明晰各所屬公司或機構的產(chǎn)權關系,建立以產(chǎn)權為紐帶的財務管理制度。
3.實行集團內(nèi)部會計委派制。集團公司作為所屬公司產(chǎn)權所有者,可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種:一是由總公司向子公司派駐財務總監(jiān),進入公司董事會,承擔監(jiān)督資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責,對重大財務收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度;總公司對被委派的財務總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務經(jīng)理,財務經(jīng)理受集團公司財務總監(jiān)的管理。我公司采取的是派財務主管和會計人員到子公司,財務總監(jiān)不定期的到各子公司,對其財務進行審核監(jiān)督。
4.加強資金的統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結算中心的作用。集權式財務管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理,這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。我公司在經(jīng)營和資金管理上,主要產(chǎn)品全部銷售給集團公司,大綜原材料也由集團公司統(tǒng)一采購,這樣不僅有將客戶撐握在集團公司內(nèi),采購上也降低了采購成本,而且將資金統(tǒng)一起來,通過現(xiàn)代的網(wǎng)上銀行,快捷的調(diào)配資金。起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。
5.融資上,因各子公司有產(chǎn)品都買給集團公司,集團公司統(tǒng)一對外銷售,資金就統(tǒng)一回到集團公司,集團公司實行統(tǒng)借統(tǒng)貸,這不但可擴大企業(yè)的信用等級,還可利用短期充足的資金,進行一系列的理財活動。如我公司在今年在生產(chǎn)不滿負荷生產(chǎn)情況,短期內(nèi)資金過剩,存放在銀行的活期年利率為0.36%,而辦理全額承兌匯票存放著,在需資金時用匯票支付或貼現(xiàn),一方面,不但為銀行做了回報,提高信用等級,還可以降低貸款利率,增加企業(yè)效益;另一方面,將活期存款利息收入轉(zhuǎn)換為半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。
6.嚴格實行計劃管理。集團公司應從公司的長遠利益出發(fā),對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀的研究、分析和預算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標的預算指標體系,將集團的財務總目標層層分解,與經(jīng)營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現(xiàn)目標利潤的過程中,對所屬公司的完成情況及時進行監(jiān)控,嚴格激勵與約束機制。只有這樣,才能有效控制集團公司朝著既定的目標前進。
我認為,目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務核算到財務管理的升級階段,集團集權式的財務管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預算、財務等關鍵應用的管理模式相對成熟,集權式的集團財務管理優(yōu)勢將會更加突出。