時間：2023-01-01 04:24:00
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公司半年內空降了兩名銷售總監過來，淡季玩了三個月，老板實在看不下云，沒辦法又把以前受氣走的拓展總監請了回來，為了平衡三者之間的關系，成立了銷售一部二部三部。那時是九月。
九月一部管轄區域為華中華南，二部管轄區域為華北華東。三部管轄區域為西南，云貴川渝。三個部門老大互不買賬，明爭暗斗銷量較勁。
九月還不屬旺季，公司的銷售政策是一萬返3個點，兩萬返5個點。三部銷售總監再次回來公司，負責西南市場，優勢和劣勢都很明顯。優勢在于熟悉行業，西南雖屬剛開發市場但這次派過去的有自己以前帶的三個兵，好指揮。同時當年拓展門店時，率團隊勢如破竹，經驗豐富，銷售技能專業。劣勢在于西南市場情況較復雜，一是貴州為過去開發市場，公司已過去兩幫人，回來反饋的信息都是，窮地方，怎么也搞不動。二是四川市場雖四月份過去開的 ，經過一個夏天三個月淡季，以前開發出來的四五十家客戶，現在正常補貨的就是七八家，其余客戶幾乎死掉。新門店開發也不動，老門店補不動貨，省區經理喪失信心，焦頭難額。
月初，三部總監開完了部門會議，按排好本月重點注意事項后，帶領貴州兩位區域經理奔赴貴州市場進行開發。第一天第二天過去了，沒有任何業績。下面兩位區域經理也是雙眼看著老大。三部總監也明白，能夠開動市場對他們的士氣有相當大的提升，破除以前人員開不動的傳言。同時可以給他們樹個標桿，我開的動你們肯定也能開的動，這市場沒有別人說的那么邪門。兩天開不動，三部總監分析了原因給下面兩位區域經理聽，不是我們的產品不好和模式不行，只是我們當前拜訪的客戶數還不夠多。在四號之前爭取開單。第三天，簽客戶兩家，第四天簽客戶兩家。兩位區域經理一下精氣神就完全提起來，信心滿滿。這時候四川省區在那邊著急的很，要求總監過去協助。三部銷售總監快馬加鞭趕到四川。下午趕到時，總監跟省區經理去談了一個店，省區在談的過程當中兩次都想放寬政策，如不收保證金和降低首單拿貨量，但都被三部總監提前堵了回去。三部總監跟客戶談的是公司的操作模式對他整體生意有多大的提升，公司雖有要求但都是合情合理的要求，如果你看重公司的模式也不會覺得這是什么要求了。談到最后客戶表示還是要考慮一下。談完這個客戶出來，三部總監就發現了這邊市場沒什么問題，跟別的市場一樣，只是團隊成員心態出了問題，特別是省區自己的心態。于是晚上先召開了團隊人員的集體會議，整改團隊風貌，理清下一步工作市場操作思路，告之大家下一步動作。同時最重要一點是，統一公司政策，沒有什么特殊申請。省區和區域經理都還是執懷疑態度，三部總監說，明天我們再去看幾個店試試。第六天，三部總監率隊成功開發門店三家，同時現場收取3000元保證金。老員工信了，新同事信心一下就起來了，這個時候，他們信了三部總監昨天晚上所說的話了。在下了市場第五天晚上，針對三部管轄區域三部總監對公司的政策進行了調整。一萬兩萬沒有返利，三萬返3個點，五萬返5個點。同時合作門店必須收保證金，每批次進貨不得少于1萬元。并且給團隊成員強調，必須按這個條件來，沒有特殊申請！三部總監為何要統一政策，因為他明白，政策的不統一，會為自己后期市場是否良性發展起到至關重要的作用。客戶圈子很小，消息傳播很靈通，政策的不統一會導致小客戶意見大，大客戶長期要，做到后面越做越被動。同時銷售人員的回款不是在同一標準下回的，銷售人員自己心里也是有意見。最重要一點是，他明白，做銷售必須提升自己的專業知識，專業知識過硬，在銷售行業才有更好的發展，特別是對于這些年輕的后輩來說。這一變，公司利潤增高幾個點，新開客戶全部按公司標準要求來，為后期市場良性發展打下基礎，同時門檻一提高沒有特殊申請，別人能做的到，自己如才能做到，銷售人員就會向內挖掘自身如何提升。一石三鳥。
九月過完，回去開會，三個部門跟其它部門聚在一起，炸開了鍋一樣。
客服部經理對銷售部老大說，你們是簽呈滿天飛，回點款呢全部是有簽呈的。物流部經理對銷售部老大說，一兩千塊錢也要發貨，九米五長的貨車裝了三十幾票貨。相當浪費人力物力和時間。另外公司送貨上門，這點貨送貨上門成本很高，現在物流費用也是飚升。
一部二部老大說，新市場開發有難度，第一次少進點貨是應該的，第一次多給點返利也是應該的，本來我們利潤點就低。第一次貨到付款也能夠理解，別人從沒聽過。更別提收保證金了，你以為是湖南成熟市場這么好做啊？所以，這個確實需要公司支持！
客服部經理說，你們去看一下三部，一個月一張簽呈都沒有，別人也是新市場，怎么沒這么多問題？物流部經理也說，三部發貨都是一萬塊錢起發，裝車也好裝，從來沒有個幾千塊錢的訂單。客服部經理補充到，而且新開門店每家都收取了保證金。
三部銷售總監坐在那里不語，他明白方便其它部門就是方便自己，同時他明白，做銷售你夠專業，上面一部二部總監提到的問題都不是問題。
他眼前的這一切是他能夠預料到的場景。一部銷售總監做煙出身，他的銷售經驗就是跑業務過去客戶那里飯都混不到一頓吃的，這是做的很差的業務員了。他部門個別下屬評價他，他能夠說那樣的話來也可以理解，因為賣煙賣酒的都是在飯桌上談生意的。二部銷售總監四十多歲的人了，據說是做了十幾年銷售總監。他的文案做的確實還不錯，但要下市場率兵打仗，在這種高速發展的民營企業，他的體力精力都已不支。最重要一點是，銷售雖然相通，但還是存在行業屬性，熟悉一個行業三個月，真正摸透一個行業最少需要三年。不熟悉行業，自身銷售知識技巧不過硬，無法為下面銷售人員答疑解惑，坐在辦公室里要跟銷售人員要銷量，那就必須幫的到銷售人員的“忙”。而三部銷售總監在這個行業已摸爬滾打了四年，他所做的不是坐在辦公室內問業務員要銷量，而是親自率隊下去幫助業務員完成銷量，理清思路，指出下一步工作重點。因此他服眾，同時他實戰經驗豐富并且擅長教會別人，因此銷售三部的銷售人員基礎功就更扎實。
劉老板聽完部門經理討論后，開始總結發言：公司是需要正常的回款還是需要簽呈回來的回款？生產出來的貨本來可以賣200元一箱，可是一張簽呈就變成了180元一箱。我一天在辦公室坐著，可以簽十多張二十張簽呈，多的兩三千，少的七八十。如果七八十塊錢還要董事長去簽，這個董事長也不用干了。你們做老大的要管事。業務員一張簽呈回來，你們是看都不看就簽上大名往上面遞。這簽的都是錢出去啊，一天多的就要簽幾千，少的也要簽一千多。從下個月開始，每個部門不得多于六張簽呈，同時有簽呈的訂單，業務員和上級主管提成減半。
九月沒看出任何端倪，十月沒過完，二部總監玩不下去主動提出辭職，十月過完，一部總監被降為省區經理，一個月月薪一萬五降到四千。過山車的感覺應該有如此吧。三部總監，合并三個部門，老板大會上宣布，公司以后只有一個銷售總監。
十月底的月會上，原三部銷售總監在給大家做培訓的時候，指出了簽呈在市場銷售過程當中的利害關系。
銷售這游戲內行人都知道，實際上是互搏的游戲。誰占主動權誰更有利。真正的銷售高手是擅長造勢之人，如何化被動局面為主動局面，其實講的也是在互搏。談判內功心法最重要一點就是，絕不退讓除非交換。
話說回來，為何會有簽呈？
表面上是促進回款，促進單批訂單量，業務員賣了情面給客戶，融洽了客情關系。
實際上是一，業務員聽了客戶的，這塊市場客戶說了算的，如果你不多返兩個點我就不打款，或者我就不做了，你找別人做吧？如果不鋪貨我不做。如果要交保證金我也不做。一開始就是被動在銷售了，還如何談三個月以后市場會有起色？
二，業務員吃了客戶的。拿人手短吃人嘴軟，兩杯酒一喝，業務員就在客戶面前呈能，幫你向公司多申請幾個點，你多回一點。業務員靠簽呈回了款，尚停留在回款多的喜悅之中，根本沒有把工作重心轉移到如何幫客戶動銷及市場基礎工作中去。第二個月，第三個月以后，市場就堵塞了，渠道不通，何談收獲。
三，另外的負面影響就是整個團隊公司統一的政策是公平的起跑線，你一個人要多返幾個點，別人怎么想，那我也要多返幾個點第一賣了面子給客戶，幫他多賺了幾個點，第二我自己說不定還可以壓點貨，業績會更好。
四，基于以上幾點分析，公司在短期時間內犧牲利益達成了回款的目得，長遠看或者只要三個月來看，簽呈的結果是業務員和客戶的雙贏，公司來說是弊遠大于利。一部二部區域所管轄的市場前面幾個月靠簽呈回了款，但到了11月旺季的時候確是做死掉，回款相當的差。而后期過去整改的銷售人員聽到的也是，以前的經理答應我每次補貨返幾個點之類的話語。公司浪費了三個月的人力物力前期辛苦開發，到了旺季，市場收獲的時候只有這種結果，只有心酸。為何心酸，不勞不獲可理解，勞而不獲肯定心酸。
以前一部二部的老同事聽完以后不服氣說，按公司的政策對新市場來說是太苛刻了，根本開不動。
三部總監看著這些銷售人員笑了笑說，我說三點.
第一點，做銷售就像跳高。別人跳一次不過去，接著跳，早上起來跑步，練肌肉，舉重練爆發力，跳繩練肌腱，終于一天跳過去了。然后這個高度它就征服了，接著往上面攀升。訓練，再征服。簽呈就好像是跳不過去，沒關系，墊塊磚在下面，墊塊石頭在下面，嘣的一下過去了。等哪一天走到一個空曠的地方或者參加正規比賽沒有石頭可墊的時候，就發現自己肌肉肌腱根本沒有得到很好的訓練，跳不過。我想說的跳高的技能就是你做銷售的技能，希望大家明白。
第二點，你如果做銷售夠專業，公司的條件就不算苛刻了。一千塊錢保證金收不到？很難收嗎。先款后貨很難嗎？現在真正暢銷的產品或大公司誰還貨到付款？一萬塊錢進貨都能訂八千就是不愿訂一萬，這很難嗎？問題出在哪里？舉個例子給大家聽，大家經常看到有人想跳樓自殺的，死的心都有了，總比我們這個難度要大的多吧。但是談判專家可以叫他不要跳，走下來。利用親情愛情打動他。所以大家要明白，剛才你們提到的都不是問題，所有的問題只有一點，就是請提升你的說服力。
第三點，新的市場上個月貴州也是新市場，別人全部是按公司要求去開發，而且做到了，別人能夠做到，相信自己也能夠做到，因為誰不比誰聰明，只是誰更努力有方法一些。所以碰到問題一定先想一下，是不是自己沒做好，自己沒方法，只有這樣向內挖掘，個人技能才會得到提高。
為貫徹實施新《會計法》完善建立現代企業制度的配套措施，加強會計工作監管力度，規范會計行為和資本運作，確保國有資產保值增值，上海市自來水市南有限公司于2000年7月實施了基層財務總監委派制這一重要舉措。一年來，財務總監按照市南公司經理室提出的目標和要求，對基層財務會計活動履行管理、監控職責，提升了財務管理層次，發揮了財務監管作用，為市南公司步入經濟良性循環奠定了基礎。
一、財務總監委派制的做法
l．按條線分工，明確工作目標。根據供水企業的特點，結合財務總監的經驗與特長，我們將市南公司所屬基層單位劃分為三條線。第一條：制水系統及工業廠，如南市水廠、長橋水廠、泵站管理所、水表廠及閥門廠等；第二條：對外服務窗口及工程建設單位，如營業所、管線管理所、業務發展中心、養護公司、管線工程公司等；第三條：多種經營企業，如實業公司以及下屬各企業。財務總監始終圍繞著經理室的工作目標，對上述單位進行財務監管工作，特事特辦，急事先辦，靈活機動，使之納入有序的軌道。
2．制定計劃，確立監管課題。財務總監根據分管單位的實際情況，制定了年度工作計劃，確立監管課題。主要內容有：（l）盤活水表廠資產存量，賦予企業生產活力；（2）閥門廠廠房搬遷資金的可行性研究；（3）制水系統除本增效，為公司步入良性循環作貢獻；（4）多渠道籌措資金，改變泵站設備落后的現狀；（5）降低產銷差，提升管理層次；（6）開展單項工程成本分析，提高工程的經濟效益；（7）完善對外服務窗口單位的收費和結算流程；（8）協調解決管線公司工程決算不及時的癥結；（9）多種經營單位的財務管理應納入主業管理的渠道；（10）基層單位規范會計核算和資金運作方法的探討。
3．深入調研，寫出專題報告。深入調研是財務總監對會計活動履行管理和監管職能的基本做法，可用“聽。看、問、寫”來歸納。“聽”：是深入基層聽取企業法從會計人員及生產骨干對企業基本概況、生產經營活動現狀以及財務狀況的介紹和評價，主要形式有開座談會、參加基層經濟活動分析會議、個別談心等；“看”：是查閱會計報表、帳冊、憑證等原始會計記錄、內部控制制度及其他各項管理制度，從中分析會計數據的真實、準確和完整性，評價企業經營和資產保值增值情況；“問”：是對“聽、看”中發現的問題進行跟蹤，從而理順思路，“寫”出專題報告。實施財務總監委派制以來，已向經理室提供了十二篇專題報告，為經理室宏觀決策提供了可靠的依據。
二、實施財務總監委派制的成效
1．盤活資產存量，增強企業活力。為盤活水表廠的資產存量，公司經理室委派財務總監對該廠的資產進行實地調研。水表廠共擁有固定資產1187萬元，已提折舊368萬元，資產凈值819萬元。其中，房屋建筑物凈值541萬元，占總資產凈值的66％；校表綜合樓和辦公樓的資產凈值424萬元，占總資產凈值的52％。經濟體制改革使水表廠的人員和生產規模發生了很大變化，兩幢大樓的利用率也隨之逐年降低，每年還必須照提折舊，既增加了成本支出，又占用了資金。鑒于上述狀況，我們采取的方法是：將水表廠閑置的房屋有償調拔給公司，公司物業部門再將其向外單位出租；水表廠則通過部分固定資產變現的方法，將一部分資金用于投資外省市水表聯營企業，另一部分資金用于再生產，從而盤活資產存量，增強企業活力。
2．強化流動資金管理，加快資金周轉速度。
（l）企業不但要想方設法開拓銷售市場，更要千方百計及時收回銷貨款，產品既要滿足市場需求，又要“壓儲”，才能保持企業經營活動的順暢，如果沒有足夠的資金投入再生產，企業將會面臨難以為繼的困難。
水表廠2001年6月份應收帳款余額近700萬元，存貨近800萬元，兩項共占用流動資金正，500萬元。應收帳款按帳齡分析；1997－1998年80萬元，1999－2000年420萬元，2001年194萬元；按分布地域分析，青海、甘肅、內蒙古及寧夏190萬元，云南、海南及廣東100萬元，山西、山東60萬元，江蘇、浙江、安徽90萬元，其金額之多，地域之大，加上水表積壓，造成了水表廠資金嚴重匾乏。企業面臨著巨大的經營風險。針對上述癥結，財務總監提出了下列措施：（1）對應收帳款進行信用分析和帳齡分析，適當調整外省市的銷售對象，將主要銷售渠道定為各省市的供水企業及有信譽的集團公司，如長春一汽、大慶伊春等。（2）建立激勵機制，銷售人員的業績與經濟效益掛鉤。（3）調整產品儲備結構，抓緊對庫存呆滯物資的處理。經努力，應收帳款余額逐月下降，存貨周轉率加速。
（2）營業所是公司實現銷售收入的窗口，2000年底應收水費余額高達5900萬元，其中：1999年前2，100萬元，2000年3，800萬元，巨額的應收水費嚴重地影響了公司正常資金周轉。為了追回舊欠水費，營業所采取了下列措施：一是各辦事處根據供水區域將500元以上欠費單位列出清單，摸清情況，落實到人，負責追回。二是與欠費在800元以上的單位簽訂欠費認定書，各辦事處的簽約比例不得低于80％。三是所長室不定期地到辦事處抽
查舊欠水費回收措施的落實情況。經營業所上下共同努力，2001年6月應收水費余額已降低到3，300萬元，較2000年底減少2，600萬元；1999年以前舊欠水費回收近430萬元，達到了預期的目標。
（3）管線工程公司工程結算周期過長、結算速度過于遲緩的弊端，影響了該企業利潤的真實反映。2001年3月底在建工程項目達200余項，在高達19，000萬元的在建工程成本中，至少有60％是已竣工、待決算的項目。造成工程結算不及時的主要原因有：人員變動很大，影響竣工結算速度；審核人員人手緊。項目多，影響審核速度；施工企業竣工資料提供不及時。經財務總監調研分析，解決工程決算的關鍵是：企業內部必須提高編制竣工項目決算的速度和質量；對周期較長的工程實施接形象進度辦理結算必須制度化；公司專業部門應抓緊辦理工程決算的審核工作；對四個區域性公司的排管資金進行清理，提請上級主管部門協調解決。目前，四個區域性公司貼費排管工程項目的帳已理清，資金已劃轉。管線工程公司2001年l－6月已進行竣工結算的項目共二十二項，實現利潤201萬元。
3．降低產銷差，提高管理質量。產銷差是供水行業的一項綜合性格標，是反映企業經營狀況的重要方面。產銷差居高不下，一直困擾著供水企業。
財務總監對營業所的產銷差進行了專題調研，分析營業所售水量結構現狀：工業用水和居民用水列售水量的前二位，占總售水量的85％，新建工房漏損水量和違章用水罰沒水量列第三、四位，占總售水量的12．5％。分析水量漏損的主要原因有：（l）中心城區管網老齡化、管材質量差，以及城市基礎設施工程增多等因素，使爆管時有發生，漏損水量也隨之上升。（2）檢漏設備陳舊。跟不上大都市發展的需要，夜間查漏難度增大。（3）綠化面積增多，園林用水、消防用水及偷用水的現象增多。（4）公房屋頂水箱漏水問題遲遲得不到解決。（5）排管沖洗水量未能及時收回，部分水表建卡工作跟不上。可見，加強表務管理和用水管理是降低產銷差的重中之重。
為降低產銷差，市南公司在銷售、輸配等各個環節上，全方位落實降低產銷差的措施：（l）擬訂水表管理辦法，實施水表“戶籍”管理；（2）設立“抄表電話聯系中心”，取消“貼條”抄表；（3）加強對綠化、消防、動拆遷等的用水管理，加大無表用水和私接水的查處力度；（4）全力以赴查堵管網漏損，對城市輸水管網進行地毯式普查，最大限度地降低管網漏損；（5）加大考核力度，完善考核指標體系，將水費收入、售水量、單位售價和水費回收率作為營業所的主要考核指標。
2001年l－6月份共追補水量2466萬立方米，計入民幣918萬元，產銷差的實際完成數為17．31％，較去年同期下降了2．58％，取得了可喜的成績。
一個電商營銷部門需要多少人，答案是1至9999。
先來看一個故事。
王大錘上午從工商局領營業執照出來，下午去二手家具店買了一個三只腳的電腦桌，一個偉大的電商公司正式開業了。
此時人員狀況：運營，1人。
親朋好友挨個刷了一圈單，生意開始跨越式發展，從0單到1單。并且開始有陌生的顧客咨詢，王大錘從“旺財”人才市場花2400塊請了客服陳小花。
此時人員狀況：運營+客服，2人。
客服陳小花果然旺財，一來單就接不停，不是問開不開發票的，就是問新疆伊犁包不包郵，終于有一天，有一個顧客問了，“你家用的好像是方正字體……”于是王大錘知道了，該省的錢不能省，該請設計總監了。
張全蛋，有著北大青鳥名校光環，座右銘是：大紅配土黃能解決一切配色。
此時人員狀況：運營+客服+平面，3人。
二、“生意經”開始形成
頁面美化了之后，生意果然大有起色，陳小花現在每天碰到的新問題是你家美工是不是色盲，好幾次張全蛋在兼職售后時跟顧客因為色差問題互懟了幾個小時。
有一天張全蛋又在跟顧客張大媽互懟的時候，劉幾手上門來報道了，推廣總監劉幾手，擅長刷單，偶爾燒車，整天掛在口的話就是：一個月燒一輛速騰，年底還你一輛輝騰，臉上有可見傷疤，據說是上一任老板打的。
此時人員狀況：運營+客服+平面+推廣，4人。
之后，王大錘岳父給了王大錘一筆征地款做天使輪，老婆慕容嫣然進入董事會擔任財務總監。
此時人員狀況：財務+運營+客服+平面+推廣，5人。
PS：財務不一定是最早設置的崗位，但是財務崗位一設置，地位肯定比運營、客服、平面、推廣高半截。
財務這里給多點篇幅，所謂推廣出銷售，財務出利潤。慕容嫣然打理財務了得，對錢數極為敏感，對某“中通”恨得咬牙切齒，“中通”的名字叫楊子榮，如果你不幸當了某一家快遞的快遞員，那快遞的名字就是你的名字了。
之前王大錘理數，囫圇吞棗，“中通”經常能偷單，30個面單，給29也沒發現，超重200克報500克，航空的價錢走陸運，所以時不時月底結款“中通”還抱一兩箱紅牛過來意思意思。
現在慕容嫣然見了“中通”就像黃鼠狼見了雞，先談包票，談完再砍價，從全國6塊砍到4塊，還要送包裝袋，送完再送封箱膠，還要發票拿去賣。最損的是丟件，按行規照價賠就可以了，慕容嫣然當面打開郵政投訴網站說：“反正閑著也是閑著，要不我投訴了你們再照價賠吧。”“中通”趕忙多貼50元送瘟神，時不時還旁敲側擊說圓通、申通、韻達、天天過來送報價單，反正每次都能提不同的要求，那神情跟去菜場買斤菜要搭半斤蔥姜蒜的老年婦女一模一樣。
就這樣小生意做著，日子有的沒的地過著，終于有一天，美工，哦不，設計總監張全蛋表達了不滿，堂堂設計總監居然天天要打包發貨，這是對人才資源的極大浪費，推廣總監劉幾手對此表示贊同。慕容嫣然則對庫房亂成一堆的完全對不上號的貨品與奇高的發貨差錯率極不滿意。正好她有個親弟弟慕容嘯天，剛從京西水電維修職業學院畢業過來投靠，成為王大錘光榮的打包小弟，哦不，物流總監。
此時人員狀況：財務+運營+客服+平面+推廣+發貨，6人。
三、公司結構搭建完成，管理開始分層
有了專門的人管庫發貨，差錯率自然往下走，顧客好評也就蹭蹭地往上升，陳小花焦頭爛額對付售后的時間也節省下來，順手也能在后臺報上幾個活動，反正跟買彩票一樣，王大錘承諾了，每報中一個活動獎勵100塊，慕容嫣然補充說先付50，年底再付50。
于是有一天陳小花：老板，快來看！
聚劃算！上活動！天有眼！聚劃算是早上10點開的團，王大錘特意早起，特意吃了一頓早餐，然后喝著茶坐等活動開始。嗯，他的午餐是在兩天后的晚上吃的。
一般來講，上活動是淘寶小二知道有這么一家店，活動做好了才算是入了小二的法眼，王大錘這次聚劃算做得不錯，DSR沒有變綠……
陳小花活動之后就提了辭職，聚劃算當天，她一人在旺旺前單挑了幾千個如狼似虎的顧客，三天后手還在不停地顫抖。
為了應對接下來的售后咨詢，慕容嫣然托人從老家找了兩個初中剛畢業的妹子，長得都不怎么樣，但特點是網上聊天聊得飛快，工資1200包吃住。于是陳小花升職為客服總監。
說陳小花是客服總監，其實還是王大錘自己盯著。現在客服3個人，他給分了工，一人售前，一人售后兼報活動，一人老顧客維護。同一個工種的人最好能分出不同的工作職責，這樣可以避免互相推托。
此時人員狀況：財務+運營+客服3人+平面+推廣+發貨，8人，管理開始分層。
局面打開就是不一樣，招人也利索很多。
又上了幾次活動，回頭客開始有了，王大錘在附近也開始有點名氣。
又是突然一天，聽到陳小花一聲：老板，快來看！
爆款被人告了，吊牌成分不符，寫的是純棉，質檢出來是人棉，現在要刪鏈接，還要一賠三……
王大錘沒過上幾天舒心日子，馬上就體會到江湖險惡。
做服裝，每個市場的貨都有特點，白馬的問題是價格高，十三行的問題是貨期，王大錘沙河拿的貨，沙河貨的問題是面料，你砍什么價沙河老板都敢答應，就是質量不保證了。
本來想趁著勢頭，多招一個推廣，試試傳說中的鉆展，看來產品問題還是要先解Q。反正慕容嘯天現在老是抱怨發貨沒人幫忙，于是招來一個貨控，在土華那邊小制衣廠做過檢測與后道的小姑娘蘇瑪麗，有貨來時檢查貨，沒貨幫忙打包，產品質量上去了，顧客肯定更滿意。
十余年快速消費品行業營銷實戰經驗，歷任多家大型企業集團培訓總監、企劃總監、營銷總監等職。曾擔任中國啤酒行業四強金星啤酒集團全國營銷總監。現任上海聯縱智達咨詢顧問機構項目總監、高級咨詢師。卡耐基管理咨詢公司高級運營顧問。中國銷售培訓網培訓顧問。多家媒體顧問,專欄作家,發表銷售與管理文章100多萬字。
32歲的崔自三，已經是中國品牌研究院的研究員，并出任過國內啤酒行業四強的金星啤酒集團全國營銷總監，同時，還是20余家國內知名媒體的專欄作家、高級營銷顧問。他還是多家營銷咨詢服務機構的座上嘉賓，擔任著國內一流營銷咨詢顧問機構上海聯縱智達高級營銷咨詢顧問，卡耐基管理咨詢公司高級顧問、北京荊棘鳥文化傳播機構商學院院長等職務。2007年，商國志網站評選“2007中國十大最受歡迎營銷專家”，崔自三名列其中。他的許多作品，一經發表，便成熱門，在網上受到熱烈追捧。在百度輸入他的名字，可以得到七萬多條信息……
他的視角寬闊，涉足企業管理、營銷管理咨詢、營銷管理培訓三大模塊，是不多見的三棲營銷專家、學者。
鐵血男兒，應當自強
1976年，崔自三出生在河南永城的一個小村莊。父母沒有文化，隨便給起了個名字。上小學時，崔自三看到蘇軾說的這句話：古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有堅忍不拔之志。受其啟發，他給自己改名自三，即在人生當中，堅持三自原則：自信、自立、自強。這可能是他人生第一個創意。
1996年大學畢業時，學校領導有意讓他留校，但他覺得學校四平八穩的生活不適合他。就這樣，他來到了一家民營企業―河南健元生物工程有限公司做銷售。
剛到公司，崔自三便被派往河南新密開拓市場。當時許多同事都不愿去那里，希望能留在城市。但崔自三二話沒說，背起行李就走。他晚上睡在倉庫的地板上，跑市場全靠一輛破自行車。那里的市場當時被三株等名牌占領，開拓難度大。老業務員來了也覺棘手，更別提新人了。崔自三并沒有叫苦，也沒有抱怨。他總是早上5點鐘起床，上街宣傳，發廣告頁，拜訪客戶。對市場進行充分調查后，他向公司提出建議，要求在街面及家屬社區舉行大型系列宣傳活動，以擴大市場占有率，得到公司領導的認同。
經過一番努力，他的業績遙遙領先，遠遠超過一些老業務，在整個公司中名列前茅，因此受到總部的表揚和嘉獎，并很快被任命為新密分公司的經理，那一年，他才21歲。
他認為，市場是個大舞臺，它最鬼魅，也最公平。而營銷工作，不分背景、不論出身、不看年齡、不管性別，只要你熱愛，它就會給你提供發展的平臺和機會。鐵血男兒，應立志于此。事實證明，他的選擇是正確的。
不想當將軍的士兵不是好士兵
新的契機出現在1999年。那一年，他進入中美合資鄭州雪洋食品有限公司，從而開始了在快速消費品領域里的營銷生涯。在跟隨一個區域經理半個月后，他開始獨立操作市場。
公司安排他的市場，是“死”了90%客戶的商丘。這個地區的8縣1市，原來都有客戶，后來因為種種原因，客戶一個個都“離棄”了公司。整個市場全部成了空白的“夾生”市場，前路渺茫。
他決定從市場最小的寧陵著手，在寧陵建立樣板，以點帶面，形成整個商丘市場的繁榮。
有了大致的方略后，他再次來到寧陵，用腳步把寧陵大街小巷賣食品的商店訪問一遍，從中挑選合適的商戶作為自己產品的客戶。就這樣，崔自三開始了豫東市場的再啟動工程。
價格戰已經行不通，必須另辟蹊徑，才能險中取勝。在客戶的配合下，他們實行了與眾不同的策略和價位，也就是他后來總結出的非常有效的“兩高兩差”市場操作法，即產品差異化，高價位、高促銷、促銷差異化。這個方法一經產生，市場反應強烈，僅在第一個月的17天時間里，客戶的產品銷售突破10萬元，在同類產品中一枝獨秀。寧陵市場的繁榮，拉動周邊幾個市場的開發，僅商丘市的客戶，第一個月銷售額就達到20萬。初戰告捷，崔自三信心百倍，整個豫東市場在他的帶動下，快速啟動了起來。
即使是現在，崔自三對永城市場的開發仍然念念不忘，感觸頗多。這不僅因為永城是他的家鄉，更因為在這里，實踐了他很多的市場操作理念。雖然周邊的市場都火了起來，可當時的永城市場依然一窮二白。有同事推薦當地最大的產品經銷商來做，可人家聽了產品介紹后，并不表態，只是反復詢問公司有沒有更好的優惠政策。后來，崔自三另找了一個“五無”經銷商―無資金、無車輛、無網絡、無業務員、無經驗做。他覺得這個姓丁的經銷商雖然什么都沒有，可他有激情、有魅力、有勁頭，但公司這一關不好過。于是，他就利用資源整合，前期先讓其做商丘市場的二批商，銷量算作商丘客戶，而商丘客戶則將公司派往其市場的鋪貨宣傳車輛給永城市場使用。由于永城客戶有背水一戰的決心，崔自三的促銷策略又設計巧妙，一環緊套一環，效果出奇的好。短短三年時間，永城客戶白手起家，賺得盆滿缽溢，為豫東市場成為公司樣板作出了貢獻。后來，他還把這段經歷寫成了文章《4000元，成功打造百萬市場》，被媒體廣泛轉載，并引起轟動。
隨著豫東市場的相繼啟動，崔自三也受到公司領導的重視。公司希望他能出任公司營銷部的經理，崔自三謝絕了，他覺得自己資歷沒有別人高，年齡沒有別人大，恐怕不能勝任。就這樣，他原地踏步，做了三年的業務員。直到那個營銷總監離職，他才得以提拔，并很快地從區域經理升到企劃總監、營銷總監，從而達到了他在中外合資企業雪洋公司職涯發展的頂峰。
迎接挑戰，我的未來不是夢
在市場一線工作的這幾年，他不斷把市場操作經驗和體會進行梳理、總結，撰寫了大量營銷實戰文章并完成了理論基礎的積累，形成了自己的市場操作體系。這些文章，由于實用，深受廣大基層營銷工作者的歡迎，在社會上引起了廣泛關注，一時間好評如潮。許多網站主動為他開設專欄，雜志社也紛紛向他約稿，如《銷售與市場》《銷售與管理》《中國酒業》《新食品》《華夏酒報》等大牌營銷或行業雜志，也青睞于他。崔自三正一步步實現著自己的夢想。
2006年，經朋友推薦，崔自三進入了金星啤酒集團，他被分配到金星啤酒集團鄭州本部―河南金星啤酒銷售總公司，負責市場部的工作。每一次提升都是一次新的挑戰，崔自三深諳其中的道理。金星啤酒集團在全國有16個分廠，彼此之間比較松散，管理起來也不容易。況且集團營銷管理總部成立較晚（2005年），策劃部很多工作也不規范，很多事情都要重新整理。為此，他花大力氣做了策劃部管理手冊，對架構設置、崗位職責、工作流程及日常管理規范等做了詳細的描述，打開了工作的新局面。后來，集團領導以他做的為模板，要求其他部門也照此制作。隨后，還委派他對10余個部門的工作人員進行培訓。由于是實打實的幫助分廠做事，除了給出方法及指導方向外，還進行培訓和實踐，因此，深受分公司銷售人員的歡迎。崔自三的培訓課也成了各分廠必做的功課。聽他的培訓，成了基礎銷售人員的一種榮耀。
2006年9月，集團高層下發文件，正式任命崔自三擔任金星啤酒集團營銷總監，負責整個集團的銷售管理。機會再一次將他推向了正面的舞臺，而那時他加入金星公司還不到一年。消息一經公布，在集團內部引起了強烈的震動，他成了集團最年輕的高層，同時，也是資歷最淺的。許多人羨慕，許多人慨嘆，崔自三也感到前所未有的責任和壓力。機遇和挑戰擺在面前，他知道，只有走過去，才能開創人生的另一片天地。
在這個更大的發展平臺上，崔自三兢兢業業地盡著自己的職責，并努力將自己的工作做得更加的出色。每天早上，他都會提前半個小時走進辦公室，每個雙休日，他都要到集團。任職期間，崔自三主持制定和實施了《集團營銷系統三級授權書》，撰寫了《集團營銷管理制度匯編》《城市市場渠道操作手冊》《營銷人員誠信檔案》《提升2007―集團營銷計劃書》，等等，全面推動金星啤酒集團產銷分離方略，為金星啤酒實現“進城”計劃，拉升以“新一代”為代表的產品層次不斷地進行嘗試和創新。
他還開始重新打造嶄新的營銷管理總部團隊，將一批有思路、有干勁、富有激情的營銷經理人加盟到金星啤酒集團營銷總部，借此來全面指揮和指導全國市場的專業化運作。熟悉一線市場的崔自三，還主動地走出去，到各個分公司檢查和督導營銷工作。他總是先看市場，再到工廠，根據市場暴露出來的問題，有針對性地提出解決思路，這種方式，受到了很多分廠銷售負責人的好評與稱贊。他獨特的工作方式以及鮮明的市場操作理念，迅速在集團營銷系統傳播開來。
崔自三在金星啤酒集團的這個大舞臺上，編織著自己的營銷夢想，也編織著自己職業的未來。
心有多大，舞臺就有多大
時間進入了2007年，一直追求個人價值最大化的崔自三，開始思考幾個問題：自己未來究竟想做什么？應該如何進行未來職業定位？個人價值應該通過哪種方式來實現？
曾經有“打工王子”之稱的何慕老師，即國內一流的上海聯縱智達營銷顧問機構總裁，此時主動邀請，提出讓他加盟其營銷咨詢公司。這次談話以及后來的深度溝通，徹底堅定了崔自三從事咨詢培訓的信心：做營銷咨詢培訓，服務全國的企業，這不正是自己的強項，也是自己的追求嗎？
對于培訓，崔自三其實已有10年的實踐經歷了。最初在其他公司工作期間，他經常要對業務人員進行培訓，雖然那種培訓方式比較原始，缺乏系統性。在雪洋公司，他的培訓才華更是一覽無余地得以施展。而在金星集團，他的培訓體系日臻完善，培訓技巧、培訓內容也日趨成熟。有不少大學邀請他去講課。他熟練的演講技巧，幽默風趣的語言，個人富有啟迪性的市場經歷，都讓很多大學生嘆為觀止。能夠容納300余人的階梯教室，幾乎場場爆滿。所有這些經歷，都讓崔自三對未來充滿渴望與信心。
然而，與眾多的千千萬萬的正在茁壯成長的中國企業相比，中國營銷職業經理人則是明顯跟不上企業的發展需求，真正優秀的職業經理人則更是供不應求。
石章強先生送來的由機械工業出版社出版的《沖上五重天——從業務員到營銷總經理》，一口氣讀完后，讓我看到了中國新生代營銷人的力量，更讓我看到了中國營銷人的未來。
正如我在格蘭仕所倡導的“格蘭仕，要做百年品牌，首先得學會做苦行僧”一樣，營銷人，尤其是要做一個優秀的職業營銷經理人，更是如此。
業務員到營銷總經理的沖天蛻變，多少風雨？多少歷煉？
業務員到營銷總經理的真正成長，多少領悟？多少睿智？
《沖上五重天——從業務員到營銷總經理》告訴我們：從業務員到營銷總經理，必須經歷業務經理、區域經理、大區經理、銷售總監和營銷總經理的冰火風雨的五重天。
該書以一個虛擬的優秀的最具代表性的營銷人姚程功的營銷實踐、職業成長、生涯發展為主線，以情景類讀物的形式，圍繞發生我們每個營銷人身邊的真人真事為背景，融合了眾多國內外著名企業的知名職業營銷經理人的真實經歷和營銷實踐，全面和透徹地演繹了一名普通的業務員到一家知名企業營銷總經理的成長之路，為營銷人的成長提供了非常有效的借鑒，并深刻地揭示了一個人應該如何做事，更應該如何做人！
業務員：鴕鳥式生存
對業務代表來說，應該做什么？不應該做什么呢？
業務代表，能什么？又不能做什么呢？
從某種意義上講，業務代表就是前線上沖鋒殺敵的士兵，就是用身體堵槍眼的工具，其生命的職責和要義就是認真、認真、再認真，服從、服從、再服從，執行、執行、再執行。
只有如此，業務代表也許才能真正算得上嚴格意義上的合格的優秀的業務代表；也只有此如此，業務代表才能不僅僅是業務代表；也只有如此，業務代表才能真正實現自我的超越、自我的提升、自我的成長，最終實現從士兵到將軍的飛躍和兌變。
對于《沖上五重天——從業務員到營銷總經理》一書中的主人公姚程功來說，在沒有選擇的時候，也許沒有選擇就是最好的選擇。此時的姚程功，就像我們所有的業務代表一樣，唯一的選擇就是把最后的選擇當作最好的選擇， 并努力地認真地堅持做下去；同時，在面臨一次又一次的拒絕和困難時，依然不放棄，依然努力地挺住，并做出卓有成效的成績；與此同時，在做出成績的同時，不斷地歸納總結，形成自己的銷售策略和方法；而且，在必要的時候，變換自己的角色，既當“馬前卒”，又當“過河卒”……
這就是一個業務代表的工作要義，這就是一個業務代表的工作準則，這就是一個業務代表的圖騰之路。
一個合作的優秀的業務代表，就是這樣的煉成，也是這樣成長的。
業務經理：牧羊犬還是領頭羊
如果說業務代表是一個普通得不能再普通的士兵的話，那么業務經理則就是一個班長，或者排長，或者連長，至少已不是一個士兵。
《沖上五重天——從業務員到營銷總經理》一書很深刻地指出，從業務角度來看，如果把業務代表比作一只只的普通的羊的話，那么，業務經理就是領頭羊。領頭羊，本身也是羊，和他所帶領的羊是同種動物。羊群在領頭羊之后，是充滿信任地、甘心情愿地跟著它向前走。
從管理角度來看，如果把業務代表比做一只只普通的羊的話，那么，在這種意義上，業務經理就是牧羊犬。它本身是狗不是羊，羊群在它的驅趕下，以落伍為恥，爭先恐后地往前涌。
領頭羊發揮它的領導作用主要是靠道德信任和信用。它身先士卒，路上有陷阱，它會第一個吊銷去，前面有岔路，它會憑經驗做選擇。牧羊犬發揮它的領導作用，主要是靠法律、法規和規矩：前面慢了，它趕到前面催，旁邊散了，它追上去趕回來，方向錯了，它攔在前面迫使羊群轉向。
所以，作為領頭羊的業務經理來說，首先他也是一個業務人員，也必須做好銷售回款工作。其次，他是一個牧羊犬，必須做好業務人員的領導和管理工作。只有這樣，他才是一個合格而優秀的業務經理。
領頭羊是靠“拉動”來帶動羊群往前走的，它只管往前，后面的羊是否掉隊它是不管的。領頭羊跑多快，羊群就跑得多快。牧羊犬是靠“推動”促使羊群往前走得，它不僅要管跑得快的，也要管跑得慢的，不能讓一只羊掉隊，否則無法向主人交代。羊群跑得多快，和牧羊犬有關系，但又不全有關系。
領頭羊的誕生，是羊群自己優勝劣汰自我競爭脫穎而出的，因而具有天然的崇高威望。領頭羊一定是其中體格健壯、跑得最快、聽力最好、眼觀六路、耳聽八方的，是由羊群主人后來賦予的。如果主人不給它機會，它就沒有了機會。因此，它一要忠誠，二要老實，三要聽話，四要勤勉，五要對羊群兇。如此這般，方勝任領頭羊。
作為業務經理來說，他是領頭羊和牧羊犬的結合體。本身既要做好榜樣，同時，還不能讓其它的業務人員吊隊。主人公姚程功，正是這樣在從業務代表的位置上憑自己的能力做到這個位置上的合格而優秀的業務經理。
當然，對姚程功來說，作為一個業務方面的領導，就要深刻地了解自己何時擔當領頭羊、牧羊犬的角色，同時，也必須和企業的市場發展階段及實際結合起來。
在市場的開發期，就要擔當起完全的領頭羊的作用，率先示范，身先士卒，要和大家融為一體，有群體的核心理念，要不顧一切地往前跑，先生存，后發展，早日達到目標就是成功。
與開發期不同的是，在市場的發展期，業務經理就要馬上清醒地認識到角色的轉換，以領頭羊的作用為主，以牧羊犬的作用為輔。一方面，要保持市場開發初期的那種“革命干勁”，同時，要開始注意這種革命干勁和事業理念在羊群中的傳播；另一方面，不僅自己在前面要跑得快，全力帶，而且，要關注羊群團隊的狀況。但總體來說，更多的角色和作用依然是領頭羊。
在市場的成熟期，領頭羊和牧羊犬，一樣都不能少。此時，既要有精神感召，榜樣示范，又要有道德約束，制度監管。此時，作為業務經理，不僅要拉，也要推；不僅要帶，也要催。
在市場的轉型期，就變成了以領頭羊為輔，以牧羊犬為主。對于業務經理來說，就要曉之以理在前，動之以律在后，拉不動，就多推；帶不動，就多追；方向偏了，就是生拉硬拽往回。
如此，姚程功就不僅是其所負責的銷售業務上的領頭羊，還可以成為更多工作更高位置上的領頭羊；不僅是銷售業務上的牧羊犬，還可以成為更多工作更高位置上的牧羊犬了。
如此，這種變化的實現，就只是時間問題。
分公司經理：從諸候走向何方?
中國有6000萬營銷大軍，能成為封疆大吏的不少，但是能成為諸候的并且知道從諸候走向何方的就微乎其微屈指可數了。
絕大部分營銷人，要么就是幾十年如一日地從事著業務代表的工作，賺點差旅費過日子，實在不行，就換個企業；要么就是長年累月地駐守著某一片江山，實在不行，就換個東家，山還是那座山，水還是那個水。
這就是中國大部分營銷人的現狀。
為什么會這樣呢？
一方面是因為眾多營銷人缺乏對自己的明確的職業生涯規劃，隨波逐流，日復一日地重復著那些最基本的也最熟悉的營銷工作；另一方面，是因為眾多的做到一定位置的營銷人小富即安，不思時取，安樂醉心于封疆大吏的一畝三分地而悠哉游哉。第三，是因為市場競爭的激烈，抓在手里的才是魚的現實觀念，導致不少原本可以做得更好的營銷人員，而不敢去挑戰更新更高的目標。
但是，是不是具備以上三條，就一定是一個合格而優秀的封疆大吏，就一定可以從諸候走向美好而亮麗的營銷天堂呢？
兵無常勢，水無常形，營銷更是如此。
《沖上五重天——從業務員到營銷總經理》一書很深刻地告訴我們：它需要是明確的目標、有效的規劃、辛苦的努力，但同時，離不了堅實的成長、經驗的沉淀、時間的積累，只有這樣，才能真正實現從“諸候”到“王爺”甚至“天子”的飛躍。
這也就是為什么很多的有志于營銷的年輕人，雖然也有明確的目標、有效的規劃、辛苦的努力，但卻一直真正做不了也做不上營銷高管或高位的原因。
他們是有著明確的目標，也有著有效的規劃，也付出非一般人所能忍愛的辛苦和努力，但是，他們不懂得舍，不懂得放棄，總想坐火箭上升到營銷高管的位置上，剛剛坐上一個營銷系統的某一個部門經理，或者剛剛坐上營銷系統的某一個分公司的經理，這種速度本身就已很快了，此時，發現正好有一個銷售總監或市場總監的位置在向他招手，于是就迫不及待地去了。這樣的位置，也許，可能坐得上，但能否坐得了？能否坐得長？能否坐得好？……就這樣，很多有志也有為的年輕人往往由于沒有處理這種轉折和飛躍，往往由此一蹶不振，或者就此徘徊，或者就此沉倫……
因此，對于封疆大吏來說，在諸候的位置上，永遠的徘徊是不可取的，簡單地重復也是不可為的，在內外分析后有效的轉崗、謹慎的換行是可以去考慮的，但對于有志于在營銷上有所作為的年輕人來說，最值得倡導的追求的是在全面認識自己、分析現實、把握機會、有所為有所不為的基礎上的有效晉升和合適轉型，這才是封疆大吏和諸候們的必然之路，也是必然的選擇。
大區經理：從將兵之將到將將之將
作為大區經理，應該說是將將之將，而不是將兵之將，他要做的就是“將”好這些分公司經理之“將”，而不是“將”好那些業務經理、業務員之“兵”。
但是，在“將”“將”的問題上，作為大區經理來說，必須把握好“度”的問題，既不能對分公司經理們放之任之，也不能對分公司經理們束之縛之，正所謂過猶不及。放之任之的結果是，就是這些分公司經理們極易為禍一方；而束之縛之的結果，就是給那些分公司經理們感覺沒有空間，感覺不信任。
那么，作為大區經理，應該怎么辦呢？
《沖上五重天——從業務員到營銷總經理》很精僻地告訴我們：最根本的就是實現由“將兵之將”到“將將之將”的轉變和力行。
我認為，將兵之道與將將之道是不一樣的，將兵之術與將將之術更是很難的。雖然大家都說，治大國如烹小鮮，但是烹小鮮與干大宴卻是有著截然不同的差異，這種差異就像管理一個城池與治理一個大國的差異一樣。
管理城池的對象是那些城民，只要讓城民安居樂業即可；而治理一個大國則首要之義是要管理好那些城邦之主，其次是讓那些城邦之主管理好那些城民。這也就是大區經理的“將將之將”與分公司經理的“將兵之將”的差異之處。
因此，作為大區經理來說，就是要通過自己的領導和管理藝術、人格和人性魅力、溝通和專業能力，選好那些分公司經理、用好那些分公司經理、管好那些分公司經理，從而最終實現對屬下各個分公司及其轄區市場的有效管理和治理。
而對于分公司經理的管理，就是要讓那些分公司經理在其手下干時，既能獲得一定的物質待遇，又能獲得較好的發展和成長空間，同時，又能夠不斷地提升自己的專業能力和職業水準，也就是說分公司經理的綜合收益在其橫向和縱向對比時，一定處于行業中上水平左右。
書中的主人公姚程功，可以說就是這樣的一個大區經理：領導重于管理，藝術與科學并重，用“將將之道”來領導這些分公司經理，用“將兵之術”來管理這些分公司經理，用科學的策略來“推”，用藝術的手段來“拉”，不斷地把屬下的這些分公司推向前臺，不斷地給他們小恩小惠，不邀功，不殺戮，真正實現了對這些“將兵之將”的有效管理，為自己向銷售總監的提升的職業生涯規劃打下了堅實的基礎。
“將將之道”，正如俗話所說，殺豬殺屁股，各有各的殺法，關鍵是要把豬殺死！
銷售總監：先畫靶子再打槍
如果說，分公司經理是“將兵之將”、大區經理就是“將將之將”的話，那么，銷售總監則就是“將帥之將”。
從職責上講，銷售總監，就是協助總經理，參與銷售經營與管理決策，領導銷售業務工作，完成銷售任務和目標。
從這個意義上講，如果說，企業老板是游戲規則制定者，那么銷售總監就是方向制定者，而大區經理們、分公司經理們、業務經理們則就是方法執行者。
但是，現實生活中，不少企業老板，包括銷售總監本人，自覺不自覺地把自己當成是超級業務員，或者是超級救火員，更有甚者，把自己當成是超級替補。如此，銷售總監一旦陷入了大區經理、分公司經理甚至是業務經理的具體工作中，不但體現不出自己的崗位價值，也體現不出自己的職業價值；而且，在與大區經理、分公司經理和業務經理的同臺競技中，不見得會有什么多大的優勢。
因此，銷售總監的職責要義，就是先畫靶子再打槍。
企業老板制定了游戲規則后，銷售總監就需要把目標和方向界定下來，同時，領導著和指導著力大區經理、分公司經理、業務經理通過一定的方法來實現目標。這就是銷售總監。
那么，銷售總監又該怎么樣才能畫好靶子？畫對靶子呢？并指導屬下瞄準靶打對槍呢？
這一方面來源于銷售總監的專業功夫和內在功力，另一方面來源于對老板游戲規則的深刻領悟和體會，對下屬的有效激勵和幫控。只有這樣，銷售總監才能真正實現對老板的駕馭、對屬下的領導、對自我的管理。
營銷總經理：取勢、明道、優術
一塊石頭，放在地上，它就是塊石頭。如果，這塊石頭，吊懸在百丈高崖，它就有了勢。
勢，按照現在的說法就是是內外因影響下而形成的一個環境。勢又往往和時聯系在一起，這就是時勢。劉邦可以說是典型時勢造英雄的產物，他先入咸陽，很多人要他自立為王，張良卻勸他，勢未到，不可輕易為王，后來劉邦出蜀后，與項羽立鴻溝之盟，張良在此時勸他應該借著時勢滅了項羽。
作為企業的營銷總經理，就應該像劉邦一樣，在沒有勢時，不要硬去造勢，或者借勢，在內外環境均不成熟時，就要循勢，像朱元璋一樣“廣積糧，緩稱王”，一旦天時地利人和形成了勢時，就要果斷地取勢，為我所用。
這就是企業里營銷總經理最重要的駕馭力的修煉。一個合格而優秀的營銷總經理，必定是一個很會循勢而取勢的人。
勢，人不可逆也，更不可反之，但可循和遵也，進而取而用之。
在沒有勢時，用一塊放在地上的百斤的石頭去砸人，可能有人覺得好笑？這怎么可能呢？一般人，拿都拿不起來，更何談舉起來砸人呢？
是呀，在沒有勢時，用百斤的石頭砸人，在道理上行不通的，也是無招的。
退一步講，就算在道理上行得通，也能找出舉起這樣石頭的人，但是最后舉起來砸人的效果如何呢？
可想而知，結果是有可能是舉起石頭砸自己的腳。
但是，如果把這塊石頭置于百丈懸崖上，或放于三層高樓上，如果此時用它來砸人，效果會怎么樣呢？
此時在道理是行得通的，在方法上也是可行的。
我們所能做的就是用什么樣的策略（把想要砸的人叫到懸崖或樓房下）、用什么樣的方法（找一個膽大心細執行力強的人來推這塊石頭），使最后的效果最完善最到位。
這就是企業里營銷總經理的領導力和管理力的修煉。
《沖上五重天——從業務員到營銷總經理》指出：一個合格而優秀的營銷總經理，必定是一個善取勢而明于道且優于術的人。僅僅會取勢卻不會明道和優術，充其量只是個投機的商人或政客，而絕不會是一個優秀的職業經理人。
關鍵詞:ERP;沙盤;模型;比較;應用
中圖分類號:G642文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)27-0278-02
ERP沙盤模擬課程就是利用沙盤為教學平臺,進行一個虛擬企業的經營演練,把該模擬企業運營的關鍵環節,如戰略規劃、資金籌集、市場營銷、產品研發、生產組織、物資采購、設備投資與改造、財務核算與管理等幾個部分設計為ERP沙盤模擬課程的主體內容,把企業運營所處的內部環境抽象為一系列的規則,由學生組成六個相互競爭的模擬企業,通過模擬企業幾年的經營,使學生在分析市場、制定戰略、營銷策劃、組織生產、財務管理等一系列活動中,理解各門專業課程的理論知識,提升運用理論知識解決實際問題的能力 [1]。
由于其具有體驗式、互動性、實戰性、趣味性、綜合性等眾多的優點,ERP沙盤模擬課程已經得到了越來越多的高校的重視。
1.ERP沙盤模型類型及特點。當前的ERP沙盤的類型有很多種,從類型上來分,大致上可以分為兩類。
(1)物理沙盤,也叫做手工沙盤。現在流行的手工沙盤也被稱為工業沙盤,都是由國內的公司從國外大學引進的,如用友、派金、金蝶等公司的產品,都是在歐洲的教學系統的基礎上研究開發而成的。目前國內的廣東商學院、北京工商大學、上海交通大學等高校都已經開設了相關的課程 [2]。
(2)電子沙盤,也就是在計算機上模擬沙盤的經營。例如用友公司目前使用的“創業者”系統、金蝶公司的“經營之道”、貝騰公司開發的“創業之星”、派金公司的“商道”等等。
從兩類沙盤的類型上來分析,兩類沙盤模型各自有自己的特點。物理沙盤模型采用手工操作,生產線安裝、貸款、廠房租賃、折舊、記賬、結賬等所有的經營過程都需要學生手工進行。也正是全程的手工操作,一方面讓整個課程有足夠的參與性,不至于讓部分同學無所事事,另一方面讓參與者對整個企業運行的過程有充分的理解,同時也會對企業的現金流產生足夠的重視。整個經營過程下來,參與者可以對企業經營的戰略制定、方案選擇、廣告投放、信息收集、財務管理、生產安排、材料采購等方面進行綜合性的全面了解,對包括供應鏈、財務、生產等在內的整個ERP流程進行一個完整的體驗。
而電子沙盤模型則剛好相反。不論是商道、創業之星、GMC之類的哪個產品,都對整個企業經營的過程進行了簡化,相對更游戲化。電子沙盤在設置過程中更注重經營的決策,而對ERP的其他的方面,如供應鏈、生產制造、財務的記賬和報表等,采用了自動生成的方式,在簡化工作的同時,也降低了企業經營的參與性和體驗的完整性。當然,電子沙盤在課程控制、操作方便性、方便課程設置等方面,有更大的靈活性。
2.兩種沙盤模型優缺點比較。經過了五年的教學及嘗試,我們對兩種沙盤模型做了具體的對比和分析,總結了各自的缺陷。
(1)課程實驗中每位同學的參與度問題。電子沙盤也是分為幾個小組,分別模擬不同的企業,在相同的環境下進行對抗。與手工沙盤一樣,電子沙盤對抗中,每個小組也是六位同學,分別擔任總經理、財務總監、財務助理、營銷總監、生產總監、采購總監六個企業高管的崗位。但是六位同學中,只有總經理能進行決策操作,其他同學的電腦都只能進行查詢和分析,這樣就導致了參與度不夠,經常是一個小組中,二至三位同學在討論、作決策,而其他的同學處于無所事事的狀態。而事實上,并不是那幾位同學不想參與,而是感覺插不上手。
手工沙盤的崗位設置與電子沙盤完全相同。與之相對應的是,每個崗位都有非常具體的工作需要操作。例如生產總監需要安排具體的生產計劃、需要考慮上不上生產線、什么時候上生產線;采購總監需要計算每次需要采購的原材料,不能讓企業因為缺貨而停產;財務總監需要安排整個企業的資金籌集、長短貸的比例、現金預算等情況。因此,手工沙盤的所有成員都有極高的參與度。
同時,手工沙盤模型具有更加直觀的感受。最明顯的一點就在于現金。手工沙盤模型中,現金庫中的現金是實時可見的,那么現金的不斷減少就必然會給參與者帶來緊迫感。電子沙盤模型則完全相反。以金蝶的“經營之道”為例,現金流完全由計算機自動控制,當企業現金斷流的時候,都會自動的給予一定量的緊急貸款,用以支付當期必須支付的現金。因此參與者很難感覺到現金流對企業的重要性,這也就減低了參與者的直觀感受。
(2)兩種模型的計算復雜程度不同。手工沙盤由于其操作都需要手工進行,因此在模型的設計上,去掉了很多相對不重要的環節。這樣可以保證參與者不會陷入煩瑣的手工操作中而忽略了整體的戰略。而在電子沙盤中,由于很多地方都是可以自動處理的,也就是說電子沙盤更注重決策而不是具體操作,因此在模型的設計上盡量保持和現實中類似的做法,保持了足夠的復雜度。具體來說,兩種模型在以下幾個地方的設置上有所區別:
手工沙盤沒有倉儲成本的概念。庫存商品放多久再賣掉都是一樣的價格,而實際上,大部分的庫存商品都會隨著庫存時間的增加而慢慢貶值。而在大多數的電子沙盤中,都考慮到了這個問題。我們以“商道”為例,所有未能當期銷售的商品的質量等級就會下降一定的比例,使得庫存商品更難銷售。
手工沙盤的發出商品不需要運費。無論是保存在哪個倉庫的商品,貨物銷售到國際市場與銷售到國內市場的成本完全是一樣的。不但完全忽略了運輸成本,而且是當天送當天抵達,這一點尤其不符合邏輯。所有的點子沙盤在這一點上都做出了改進,以“商道”為例,將倉庫設在中西部還是長三角地區,發送到各地的運費都不一樣,距離越遠,價格越高。
手工沙盤所有城市的工廠的加工費都相同,忽略了人力資源成本。現代企業管理,實際上就是對人的管理,正是人力成本的差別,使中國的加工業在世界上有巨大的競爭優勢,中西部的人力成本也必然比東部沿海要低得多。電子沙盤模型均是按這個思路設置,中西部的人力資源成本為每人每年10千元,長三角地區的人力資源成本為每人每年20千元,兩者相差1倍。當然實際的差距比模型的設置會更大一些,但是在模型中需要考慮到整體的平衡性,需要慢慢調整。
手工沙盤和電子沙盤都沒有考慮增值稅。增值稅是商品流通領域的重要稅種,任何產品的買賣都會涉及到增值稅,但是兩種沙盤模型都沒有考慮這方面的內容。一方面是因為稅收并不是這個模型和課程培訓的目的,整個課程的出發點是為了培養受訓者的整體ERP流程的思考;另一方面也是因為各國的稅制都不一樣,從國外引進的模型很難兼顧到各國的稅收制度。
(3)兩種模型的側重點不同。手工沙盤模型更側重于具體的操作和體驗。在手工沙盤模型中,貸款和還貸都需要手工進行,所有的報表都需要手工填制,因此所有的參與者會有更多的直觀感受,更能體會到經營一個企業的艱難,更能從自己經營企業的大起大落中體會到企業管理等各方面的知識。但是正是由于參與度高,使得手工沙盤課程中,學生可能會陷入忙碌的手工操作之中,而忽視了企業整體戰略的思考。
電子沙盤模型則更側重于決策。只要有了總體的企業發展戰略,其他所有的步驟,在計算機的控制下,都可以簡單的完成。例如所有的財務報表都是自動生成的,買賣產品和生產線都只需要點擊鼠標按鈕,現金的收入和支出都會自動記錄等等。
(4)兩種模型在運行中的控制難易不同。手工電子沙盤參與度高,但是中間的監控比較困難,有較多的漏洞可鉆,電子沙盤的參與度低,但是控制嚴格,需要嚴格的按照計算機規定的步驟操作。而且在電子沙盤系統中,一旦某個步驟發生無意中的點擊錯誤,很多時候是不可撤銷或者是重來的。在課程中,經常有同學某個步驟點錯了導致了后續完全無法正常經營的狀況發生。
這個時候,通常只有兩個方法,一種是所有的小組全部退回重來,還一種就是將錯就錯,直接按步驟向下走。第一種做法對其他的小組顯然是不公平的,事實上,這就相當于將其他小組的本步驟策略都透露給了其他競爭者。但是第二種做法就是直接將操作失誤的小組,直接淘汰出了本課程,因為除了按步驟點確認以外,這個小組因為缺錢已經沒有別的事情可以做了,這樣就失去了課程的意義。
3.模型在教學中的應用情況。浙江財經學院ERP實驗中心從2006年開始,就對兩種類型的沙盤模型都做了開課的嘗試。經過四年時間的運行,物理沙盤模型在課程中的應用非常順利,目前使用物理沙盤模型的《ERP模擬演練》課程已經是校級精品課程,課程的自編教材正在申報省級重點教材。每年該課程的選修報名人數達到2 000余人,是全校最受歡迎的課程之一。
不過手工沙盤在保持實驗進度中存在很大的局限性,一個班級上到某一個進度,必須將整個沙盤盤面完整的保留下來,因此也導致了本課程的設置具有一定的特殊性,設置為每天12課時,連續4天(連續兩周的周末)的上課方式。而在電子沙盤的系統中,由于采用全計算機操作和計算,所有的上課班級都會被保存為一個單獨的數據庫,因此在這方面不存在任何問題。電子沙盤的課程理論上可以設置為每次3課時,總共上12次。但是在前期的嘗試過程中,電子沙盤模型在課程中的開設并不順利。
ERP實驗中心多次選擇不同的班級進行電子沙盤課程的試上,包括在已經上過《ERP模擬演練》的課程班中試上電子沙盤課程,從上課教師的觀察及課后同學的反應來看,效果不如應用手工沙盤的模型的ERP模擬課程。
導致這種情況出現的主要原因是沒有按照電子沙盤模型的具體特點來進行課程設置,而是簡單地參照手工沙盤的課程設置方式來進行課程的安排。由于兩種沙盤模型的特點千差萬別,因此,在課程設置上也必然要有新的方式。
(1)將每個小組的人數減少到3人,分別擔任總經理、財務總監、運營總監。這樣可以保證有足夠的參與度。(2)課程的重點必須放在決策層面,而不是操作層面。因此開設的課程目的也和手工沙盤的不同,更注重講解企業戰略,而不是注重操作中的體驗。(3)不能是完全的實驗課,而應該是理論+實驗的形式,總課時為36課時,其中實驗課時18課時,時間為6周,每周3+3的課時安排。這樣可以采用實際的模擬實驗來體驗企業中戰略的重要性。
參考文獻:
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[3]侯林芳.ERP沙盤模擬課程相關問題探析[J].現代商貿工業,2010,(5):244-245.
關鍵詞ERP 沙盤 教學特色
一、ERP概述
眾所周知ERP是企業資源規劃,而其中的企業資源包括企業的“三流”資源,即物流資源、資金流資源和信息流資源,ERP實質上就是對這“三流”資源進行全面集成管理的管理信息系統。它除了包括MRP-Ⅱ的基本模塊(制造、分銷及財務)外,還大大地擴展了管理的范圍。ERP將企業供應鏈上所有環節(如訂單、采購、庫存、計劃、生產、發貨和財務等)所需要的所有資源進行統一計劃和管理,從而使企業能更加靈活、更加“柔性”地開展各項業務活動,在激烈的市場競爭中取得競爭優勢。ERP主要包括:生產預測、銷售計劃、經營計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車間作業計劃、采購管理、庫存管理、質量管理、設備管理和財務管理等子系統(或模塊)。
二、ERP沙盤模擬實訓課程簡介
ERP沙盤模擬實訓課程就是把ERP原理引入到沙盤上產生的,它是一門集理論與實踐于一身的綜合性課程,在課程中,可讓學生清晰地看到模擬企業的信息流、物流及資金流的流動及相互作用,體會到時企業管理信息的產生、加工、傳遞和運用。在模擬訓練過程中,無論勝負都會給參與者留下深刻的印象,勝利者會有成功的喜悅,而失敗者則會在遺憾之余領悟出很多的經營真諦,使其達到鞏固所學的專業知識和積累企業經營管理經驗之目的。
ERP沙盤模擬實訓課程的基礎背景是一家已經經營若干年的生產型企業。在課程中,把參加的學生分成6～8組,每組5～7人,每組代表著不同的模擬企業,同時每個小組的成員將分別擔任企業中的重要職位,如CEO(首席執行官)、CFO(財務總監)、CMO(營銷總監)、COO(生產總監)、采購總監和企業間諜等。學生必須做出諸如新產品的研發、生產設施的改造和新市場中銷售潛能的開發等多方面的決策。每項決策都極大地考驗了學生的膽識、才智及團隊精神,所以這門課程給學生們留下了寶貴的經驗和深刻的印象。
三、ERP沙盤模擬實訓課程的教學特色
(一) 生動有趣,激發學習熱情
ERP沙盤模擬實訓課程內容涉及了諸多企業管理方面的知識,如制定企業整體戰略、產品研發、生產編排、市場營銷策略、財務管理、團隊建設與溝通協調等多個方面。
一般的管理課程都是以“理論+案例”為主,理論比較枯燥,而案例又以實際企業當前存在的管理問題為主。這種教學模式只能將理論知識在案例中得以闡述,然而ERP沙盤模擬實訓課程正好彌補了此類教學模式的缺點。通過沙盤模擬實訓,使學生完全置身于模擬企業之中,通過自身的經營與管理,讓學生親身體會和深刻感受如何管理企業。這種體驗式教學不僅把多種管理知識融于一體,而且增強了學習的娛樂性和主動權,使枯燥的課程變得生動有趣;它還能通過制定修改游戲規則進行組內協作和組間對抗,激發了參與者的競爭意識和學習熱情,使其學會收集、加工和利用信息,積累管理經驗,縮短了理論與實踐的距離,為以后學習管理知識增添了動力。
(二)改變思維定勢,提高分析、解決問題的能力
傳統的案例教學模式都是由老師在理論知識進行講解的基礎上,再通過案例來加深理解,說白了就是給學生一個思緒定勢,告訴學生這么做是對的,在一定程度上限定了學生的思緒方式,無法開拓學生的個性,讓其膽識和才智得以充分發揮。而沙盤模擬實訓由于情況復雜,可變性多,不僅增強了趣味性,而且讓學生自己去扮演企業中的相應角色,面對各種情況自己去分析、做決策,自己去應對隨時可能發生的各種實際問題并著手進行解決,而且還要不斷地分析決策的成功與失誤,分析經管的得與失,分析實際與計劃的偏差并及時糾正。這無疑是對學生能力最好的訓練和檢驗。
(三)養成良好的工作習慣,加強團隊協作
“細節決定成敗,習慣成就未來”,在沙盤模擬實訓中掌握規則是非常重要的,不能想當然的按照自己的想法去做,否則勢必走彎路并造成很大浪費;嚴格履行職責,每個學生都要根據角色做好自己的本職工作,做好記錄,對其負責;現在的學生基本上都是獨生子女,讓學生在模擬經營中認識團隊的實質,體會溝通的意義,實地學習如何在立場不同的各部門間溝通協調,樹立全局意識,努力培養不同部門人員的共同價值觀與經營理念以及勇于負責的責任感。這些都必將對他們將來走上工作崗位產生深遠的影響。
(四)擴展視野, 做好規劃
在課程結束的時候,要求針對經營的各個企業在最終所有者權益的基礎上,綜合考慮廠房、生產線等硬件條件,以及市場開拓、產品研發、ISO認證等諸多軟環境的基礎上得出企業的最終經營業績。從這些指標可以看到最終的經營成果,更重視企業的綜合發展潛力,即企業的可持續發展能力,這恰好與現實企業的考核不謀而合。這樣做使學生能把眼光放的更長遠,而不僅僅局限于眼前或某一年現金的多少,權益的多少等一時的輸盈上,充分地著眼于企業的未來發展。對學生做好自身規劃,樹立正確的人生觀和價值觀都能起到積極作用。
四、總結與展望
ERP沙盤模擬實訓課程對不同層次的學員存在不同的意義,針對低年級的新生可以激發學習興趣,敦促他們更好的學習;也可以幫助高年級的老生:檢驗他們學習中的不足,幫助他們養成良好的習慣, 使他們能盡快勝任自己的崗位。
隨著實踐教學工作的不斷改進,ERP沙盤模擬實訓課程的教學特色必將得到充分的發揮和認可,同時它也為相近課程提供了一種新的教學模式和思路。
參與文獻
[1] 楊靛青 , 吳數園. ERP系統分析與設計實驗. 經濟科學出版社 , 2008
此家客戶每年的業務量在維特公司中占有舉足輕重的地位，因此老板大衛非常重視此次補救方案，并給部門下了一道“死命令”：留不住此客戶，創意部員工年底獎金全扣，湯姆的創意總監位置能否保住也要看這次的表現。
一個星期過去了，設計方案卻毫無進展。連續的加班使得同事們個個都像蔫了的茄子，湯姆也不例外。每當犯困時湯姆喜歡到公司樓下的星巴克喝杯咖啡提神。
這天湯姆又到樓下去買咖啡，剛趕到星巴克門口就跟一個買好了咖啡正往外走的小女孩撞了個正著。小女孩手里一大半的咖啡撒在了湯姆的白色襯衫上。小女孩一邊用紙巾給湯姆擦著咖啡漬一邊說：“對不起，對不起！都怪這杯子的蓋子沒蓋好。”湯姆心想：“對呀，能否在杯子的蓋子上下功夫呢？如果能在杯蓋上設計一個自動關閉閥門，那杯子里面的液體就不會灑出來了。”
帶著這個想法，湯姆回公司立即查詢了相關資料，發現這一創意市場上還一片空白，于是召集團隊對這個創意進行探討。大家一致覺得這個創意可行。接著整個團隊進行了分工：有的設計杯子外形，有的聯系廠家尋找合適的杯體材質，有的對這款會自動“關門”的杯子做市場調查……
尋找杯體材質這一環節遇到了瓶頸，因為市面上杯體材質一般選用瓷杯體或塑料杯體。如果選用瓷杯體這不利于安裝自動感應軟件，無法實現自動“關門”功能；如果選用塑料杯體又非常容易溶解，而且塑料杯體材質一般只能做一次性使用，性價比不高……
經過團隊和廠家反復的溝通與測試，最后終于找到了一款特殊的材質：一種不含雙酚的聚丙烯材料。這種材料不僅環保而且還防摔，最主要的是可以反復使用。
杯體材質問題得到了解決后，團隊又找到了能安裝在杯蓋上感知杯體傾倒并在0.15秒內做出反應自動關閉閥門的軟件。設計小組連著幾天加班趕出了一份整體設計方案，并給這款杯子取名為“Magicup”（防溢杯）。
當湯姆把這款會自動“關門”杯子的設計方案和市場調查報告給客戶看時，客戶的表情由開始的不屑到懷疑再到肯定，最后終于露出了滿意的笑容。兩個月后，這款會自動“關門”的杯子一推向市場就受到了廣大客戶的喜愛。杯子的忠實粉絲凱莉小姐說：“這款杯子不僅外表非常時尚，而且還具有保溫效果，最主要的是有了這個自動感應‘關門’功能后再也不用擔心里面的液體會灑出來了。”
如今，越來越多的企業認識到績效對企業的重要性，不論企業人力資源體系是否成熟，都要推行績效考評。當銷售額下降、管理成本增高、員工工作狀態不佳時，首先會想到通過推行績效考評來解決問題。有的企業甚至錯誤地把績效考評當成阿斯匹林，可以包治百病。如果在推行過程中不重視績效管理體系的前提條件，最后很難讓績效管理起到預期的效果，結果是考而不評，考而無果，無人滿意，最后流于形式。
戰略目標要明確
當企業有了明確的發展戰略，才會有明確的考評目標，考評才能做到有據可依，員工的行為才能可控。績效管理的戰略目的是幫助高庸芾砣嗽筆迪終鉸孕躍營指標；管理目的是為制定員工管理決策提供有效和有用的信息；信息傳遞的目的是告知員工的表現如何，并傳達組織和管理者對他們的期望；開發目的是使管理人員對他們的下屬提供指導；組織維持目的是為人力資源規劃和配置提供信息；檔案記錄目的是收集可以用作各種目的的有用信息（甄選測試工具開發，管理決策等）。
績效管理過程也是PDCA（持續循環）的過程，即績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋的閉合循環。在此過程之前，人力資源部要做許多前期工作，這些工作是績效管理的奠基石。
在實施績效管理體系之前，必須具備兩個重要的前提條件：第一是對組織的使命和戰略目標一定要有清楚的了解；第二是對涉及的所有職位有清楚的了解。戰略規劃使一個組織能夠清晰地界定其存在的目的或原因，組織在未來想成為什么樣子，想要實現哪些目標以及準備采取哪些戰略來實現這些目標。一旦整個組織的目標確定下來，就要在此基礎上對目標進行層層分解，使各部門的目標能夠支持組織總體使命和目標的實現。這種目標層層分解的過程會一直持續下去，直到每一位員工都有一套與組織的使命和愿景相適應的目標。績效管理體系前期的工作是重要且繁多的，這些工作的主導必須要由人力資源部門的主管來承擔。
高層管理要重視
高層管理者必須意識到，績效管理體系是實施組織戰略規劃的一個重要工具，因此高層管理者要對此絕對地支持。此外，組織里的所有成員都必須能夠回答與績效管理體系有關的一個問題，即“這對我有什么用”。績效管理體系的實施需要所有涉及的人員付出努力。那些負責實施評價的人和被評價的人都應該明白這個體系是如何使他們直接受益的。
HK-single&SZ-TKN公司是一家以汽車電子客戶為主體的銷售服務型企業，人數在50人以下，每年的銷售額達2億元人民幣以上。我在此公司任職管理部門總監一職，管理部門管轄人力資源部，兼總辦的部分工作。在任職前，企業一直進行績效考核，我看到的只是做績效評價那一個階段。任職后，因需要對原有的績效進行完善與梳理，總經理將管理部總監變更為“總助兼管理部總監”，這也是后續能把績效管理體系順暢進行下去的首要條件之一。
梳理績效管理系統之前，與總經理面談了十幾次，每次都在一個小時以上。這樣緊密地溝通，主要是熟知企業的戰略目標和規劃。總經理此前是銷售出身，擅長在業務上與客戶溝通。做業務出身的管理者，很難在短時間內重視企業的愿景、使命、目標。我在與總經理溝通后達成一致，先成立“企業使命小組”，帶領組織學習了全球成功企業、五百強企業的使命愿景，成功企業設立使命和愿景的緣由是什么，他們都為之做了什么；然后開會分析我們的企業要做什么，未來要做成什么樣，每一次都是與總經理一起探討，與小組成員講解公司未來的藍圖。再次，匯總收集了每位小組成員列出的公司使命和愿景，再一起討論，最終確定出來企業的使命、愿景、總目標以及企業三觀。
組織結構、崗位職責、
業務流程要理順
在制定績效考評制度時，HR要診斷企業是否存在組織結構不合理，崗位職責不清，權責不明，造成業務流程不暢，影響企業的有序發展和戰略規劃，通過職位分析，清楚地知道每一個職位所承擔的各種工作任務，以及為了完成這些任務所必須掌握的知識、技能和能力。職位分析需要組織績效小組成員一起開會，通過下一步的工作計劃，討論工作安排，依據組織架構設置的崗位配圖，每一個職位描述清晰到位。再依企業內部的工作流程，業務流程，提煉KPI。
只有結合以上績效管理實施前提條件，在制定和推行績效管理制度和績效方案時才不會盲目行動，才能結合企業實際，具備或營造一定的條件，在合理的時機和氛圍下去推行績效管理，才會達到預期的效果。