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【關鍵詞】傳統成本管理；戰略成本管理；優越性
傳統的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業革命以前，會計主要是記錄企業與企業間的業務往來，在工業革命以后，伴隨大規模生產經營的到來，企業為了降低每一單位產品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業內部各管理層及生產工人的工作業績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特?哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發展，企業規模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現的新情況，考慮現代化大生產的客觀要求，成本管理也要現代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統的成本管理也顯現出了它的局限性：第一，傳統成本管理系統關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與企業戰略管理極不適應。企業在開展業務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統的成本管理系統是不能滿足要求的。第二，傳統成本管理系統的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統成本管理系統把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業更加喪失良好的發展戰略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統成本管理系統所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統成本管理系統對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統成本管理系統已經不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統成本管理系統進行戰略意義上的輻射能擴展，既是戰略管理對傳統成本管理系統提出的挑戰，也是現代成本管理理論與方法的自我發展與完善。為此，必須對企業現行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰略成本管理，是指成本工作者提供企業及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業發展戰略，實施相應的成本管理。戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業有效地適應外部環境。
戰略成本管理的核心是“成本勢”，這是區別于傳統成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應更加關注成本的管理。許多企業管理專家斷言，成本管理是―種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業管理的一個重要著力點，也是企業管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰略成本管理的優越性，主要表現在四個方面：
1.戰略成本管理是現代企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業的經營戰略，提高企業整體經濟效益。
2.實施戰略成本管理，有利于企業成本管理觀念的更新。現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰略成本管理，有利于企業從整體出發，能動地處理經營戰略與經營戰術之間的相互促進、相互制約的統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標，提升其競爭力。
參考文獻：
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一、企業成本管理的重要意義;
二、成本管理概念的理解及目前企業成本管理的現狀;
三、作業成本法相對于傳統成本法的優越性;
四、ERP中作業成本法的有效運用。
關鍵詞:企業成本管理、成本信息、無效成本
隨著我國加入WTO,我國企業從國內市場走向國際市場,這無疑加劇了企業間的競爭。具體的競爭表現在產品的價格、質量、技術進步等各個方面,產品的質量及創新是一個商品存在的前提條件,那么在市場上流通的商品的最有競爭力的就主要表現在商品的價格優勢上。而決定價格高低最主要的因素就是產品的成本,這也決定著企業的生存、發展、盈利的命運。成本信息是企業管理決策的需要,取得更好、更及時、更充分的成本信息,才能配合管理決策的要求,科學合理的加以利用。論文百事通成本是一個企業生產經營效率的綜合體現,是企業內部投入和產出的對比關系,低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務,從而意味著高效率,但未必就是高效益。可見,成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分,是企業提高競爭能力擴大市場份額至關重要的管理環節。
成本管理的主體應該是企業,成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要,但是目前我國些企業并未充分意識到這一點,成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上,成本管理側重于宏觀需要,而忽略成本管理對企業經營管理的重要作用。許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本,通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本,如此,產量越高,單位產品成本就越低,在銷售量不變的情況下,企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何,片面地通過提高產量來降低產品成本,通過存貨的積壓,將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨,提高短期利潤,反而加大了庫存成本。企業往往只注意生產過程中的成本管理,沒有加強供應過程和銷售過程的成本管理。企業在成本的具體核算中,只注重財務成本核算,缺少管理成本核算;注重生產成本的核算,而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段,缺乏現代化管理手段。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性,而手工操作是很難達到這些要求的。傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法,使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈,不能提供決策所需的正確信息,不能深入反映經營過程,不能提供各個作業環節的成本信息,以及各個環節成本發生的前因后果,有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面,從而誤導企業經營戰略的制定。另外,傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息,不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息,難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。傳統的成本核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里,對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用),通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下,直接人工成本比例大大下降,制造費用所占比例大幅度上升,再使用傳統的成本計算方法會產生用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用;分配越來越多與工時不相關的作業費用;忽略不同批量產品實際耗費的差異等不合理現象。
成本信息主要是通過核算產生,那么傳統成本核算方法的落后及不合理現象我們該如何解決呢?為適應新的制造環境下成本計算的要求,一種新的成本計算方法——作業成本法便應運而生。作業成本法,又稱ABCActivityBasedCosting)法,是把企業的生產經營過程區分為若干個作業的基礎上,以作業為成本計算的基本對象,通過一系列費用歸集與分配,最終計算出產品成本的新型成本計算方法。與傳統成本法相比,作業成本法精確了間接費用分配范圍,提供的成本信息更準確詳細,不僅提高了成本分配的準確性和成本可追溯性,使產銷決策和產品定價更加合理,而且該法有利于企業改善內部管理,有利于企業優化資源配置。傳統的成本核算方法下,生產企業通過假定生產產量是唯一的成本動因而簡化了成本的計算過程。但是一旦產品種類增多、或者機械化程度大大提高,傳統的成本核算方法就顯得蒼白無力。生產多品種的企業中,直接人工小時或直接人工金額,甚至機器小時數則是通常被用做單位數的替代品;自動化意味著更高的折舊費用、動力費用和其他同機器有關的費用,大多數制造成本均落入制造費用范圍。很顯然若仍假定人工“驅動”制造費用,將導致不準確的產品成本計算。如果將數量動因擴展到一系列更為復雜的成本動因,是生產成本各組成項目“各得其所”地適用不同的動因,則無疑會改善制造費用的分配,從而使產品成本計算更準確。將作業成本法的思想融入到傳統的成本計算方法中,通過界定增值和非增值作業、實際作業成本和標準作業成本,以增加企業價值,提高市場競爭力。確認主要作業,明確作業中心借鑒作業成本法中的“作業是成本的基礎,作業是成本管理的重點”的思想,即作業消耗資源,產品消耗作業,產品成本實質上是產品形成達到客戶手中所需全部作業耗費的全部資源總和。先要確認和計量各類資源消耗,將資源耗費價值歸集到各資源庫。例如設立人工類成本集合點,機器類成本集合點,材料點收分類集合點,然后確認作業,將特定范圍內各資源庫匯集的價值分解分配到各作業成本庫中。通常情況下,應該對企業自身重點作業情況進行分析,結合本企業產品的特點,劃分出主要的作業中心。固定資產消耗所帶來的間接成本消耗(折舊費用),不再單獨作為作業中心,而是分攤到具體的作業中心。選擇成本動因,設立成本庫,在成本計算中,各資源庫價值應根據成本動因一項一項分配到特定范圍內各作業成本庫中,將每個作業成本庫中轉入的各項資源價值相加就形成了作業成本庫價值。最后將各作業成本庫價值分配計入最終產品或勞務成本計算單,計算完工產品或勞務成本。該成本計算步驟應遵循的作業成本計算規則是:產出量的多少決定著作業的消耗量。在把成本庫成本計入各產品成本計算單以后,如何得出完工產品成本是一個簡單問題。新晨
一、醫學實施作業成本管理的意義
醫院在成本核算中采用作業成本法，具有如下意義：
（1）通過作業成本法使成本核算更加合理。作業成本法能夠客觀地評價各類病種或者特定治療過程的成本水平以及成本特征，與收益數據相聯系就可以客觀評價其贏利水平。通過作業成本法來歸集的成本數據以作業分析和成本動因為出發點，能夠更加客觀地體現成本目標對資源的消耗。因此，醫院能夠更加合理地制定價格。
（2）通過作業成本法使醫院成本核算編制以及業績考核更加科學。成本編制預算是醫院管理的突出環節，其中作業成本法的采用能夠使預算的編制建立在充分的作業分析基礎之上，使得預算更加具有針對性。另一方面，成本是考核醫院部門和個人的重要指標，合理運用作業成本法就可以建立更加科學的考核體系。
（3）通過作業成本管理使得醫院作業流程優化，提高醫院整體管理水平。作業成本法是在分析作業的基礎上，通過成本動因來歸集成本目標的成本信息。因此，除了提供某項成本目標的成本數據信息以外，還能夠提供作業本身的相關信息，借此可以對作業流程本身進行管理，減少甚至消除運營過程中冗余的作業以及消耗資源過高的作業，最終實現整體作業流程的優化。
二、醫學實施作業成本的成本項目劃分與分攤
應用作業成本法，醫院的醫療服務活動過程可被分為若干作業，這些作業分別以各自不同的方式耗費資源為病人提供服務。所耗用的資源費用，可以按費用要素或成本項目進行劃分。按費用要素可劃分為工資、補助工資、其他工資、福利費、社會保障費、公務費、業務費、藥品材料物資費、折舊費、維修費、其他等；按成本項目可劃分為人員費用、公務業務費、藥品材料物資費用、折舊費、維修費、其他費用等。根據醫院的行業特點和實際情況，首先要把醫院有關科室進行合理分類，確定成本中心，具體可分為直接成本中心和間接成本中心，直接成本中心包括醫療臨床科室、醫技科室、藥品科室，間接成本中心包括一般輔助科室、門診輔助科室、藥輔助科室、行政科室等。
三、醫院實施作業成本管理的注意問題
醫院在建立作業成本管理模式時要注意以下幾方面的問題：一是應充分考慮醫院自身的特點。在建立作業成本管理系統時往往需要投入相當的成本。根據作業成本法的一般特點，作業成本法相對比較適合間接費用比重較大，成本目標構成比較復雜的組織（如規模較大的綜合性醫院），對于那些作業相對簡單，間接成本比重不高的組織（規模較小的醫院），在考慮到成本效益原則的基礎上，則可能不宜采用作業成本法。二是建立有效的信息技術平臺，普及電算化，因為作業成本法相對于傳統的成本方法而言，需要歸集整理數量更加龐大的數據信息，因此，需要提供技術上的硬件和軟件的必要保障。三是要全面提高人員的素質，并且在全院范圍內強化作業成本法的概念和流程。為了實現從傳統成本管理向作業成本管理的過渡，財務人員的素質提高是一個先決條件，但是，作業成本管理需要各個重要環節建立信息收集信息并且在整個流程進行管理，這需要全員的配合。
關鍵詞:戰略成本管理 競爭優勢 應用
引言
隨著一體化和技術進步步伐的加快，全球性的市場競爭愈演愈烈。為有效地對內外部動態環境做出反應，培育長期競爭優勢，企業必須站在戰略的高度上對各個子系統加強管理。無論采取成本領先戰略、產品差異化戰略還是目標集聚化戰略，成本的降低都是其本質所在。成本管理系統的基本定位就是為管理者提供成本信息，幫助管理者利用這些信息進行經營決策。但隨著企業經營環境顧客期望和技術的快速變化，人們越來越發現，傳統的以強調企業內部生產經營價值耗費為基礎僅重視實時實地成本控制的管理系統已遠不能滿足戰略管理環境對成本信息的要求，及時地對傳統成本管理系統進行戰略意義上的功能補充和完善發展已經成為界競相的重點。[1]
1戰略成本管理的特點
戰略成本管理是戰略管理和成本管理在新的競爭環境下有機結合的產物，其實質就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略的高度對企業的成本行為及成本結構進行，并為企業管理決策服務，幫助企業形成競爭優勢。與傳統的成本管理系統相比，戰略成本管理系統有其自身的一些特征： 1.1 戰略成本管理的目標不再僅僅局限于企業成本的實時控制，而是從戰略的高度出發，著眼于企業長期規劃，著眼于企業競爭優勢的構建，具有競爭性和前瞻性。所謂“站的高看的遠”，戰略成本管理不再是僅強調成本的降低和短期利潤的最大化，而是從構造和提高競爭優勢的角度出發，重點關注成本行為對企業競爭地位，幫助決策者預測、控制成本活動，制定最佳決策方案，促進戰略管理目標的實現。 1.2、戰略成本管理系統重視企業內外環境變化，具有柔性管理的特點。所謂柔性也即適應性、變通性。戰略成本管理突破了以往成本管理僅重視內部經營活動的弊端，注重影響企業成本行為的五種競爭力因素，注重外部供應鏈環境的變化和企業生命周期的變化，并適時進行調整和變通。在企業成長的不同階段，成本管理的重點和預期達到的目標也會有所差異，戰略成本管理正是從這一層面出發，在產品的初創期、發展期、成熟期和衰退期，采取不同的成本管理方法。 1.3 戰略成本管理系統既重視成本信息的多樣性全面性又注重成本管理文化的塑造。與以往的管理系統不同，戰略成本管理既重視內部生產信息搜集，又了解分析政府、機構及供應商、競爭者等對未來成本行為的影響;既提供成本信息，又提供預測未來的即時信息。更重要的是戰略成本管理系統重視塑造企業成本管理文化，提高全體員工的成本意識，形成節約成本的良好氛圍，以利于低成本戰略的實施和戰略管理目標的實現。 戰略成本管理的基本思想如下頁圖所示(注:按照波特的五種競爭力因素分析結合本文將潛在進入者和替代品威脅合并在競爭者因素內)
（圖一：戰略成本管理模式） 2 實施戰略成本管理的現實意義
戰略成本管理作為傳統成本管理的補充和發展，作為一種新的理論和方法體系，在大力發展主義市場經濟，全面推進企業改革的今天，其實施有重要的意義。具體表現在： 2.1 戰略成本管理的形成和發展，是市場經濟競爭的必然結果。成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。戰略成本管理突破了傳統成本管理把成本局限在生產經營層面上的研究領域，把重心轉向影響企業核心競爭力的價值鏈這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利于企業正確進行成本預測、決策，從而正確選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。
2.2 戰略成本管理是實現企業經營和發展戰略的工具。戰略成本管理從管理系統論的角度出發，注重企業內部和外部管理環境的變化，促使企業統籌兼顧，從企業長遠利益和自身狀況出發，減少環境對企業的不利影響，提升自身競爭力，實現企業發展的戰略目標。
2.3 戰略成本管理有利于更新成本管理觀念和成本管理文化的塑造。在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，將成本管理的重心過分聚集在成本本身，在實施的過程中，有可能引發成本管理措施的實施和企業戰略選擇之間的沖突，因而必須從戰略高度來認識成本。戰略成本管理認為，成本管理，不應該只是一味的強調成本的降低和短期利潤的實現，而必須為企業整體經營管理服務；不應該僅僅依靠某一部門的協調控制，而應依靠全體員工的共同參與，樹立全體職工的成本意識，在工作中時刻注意節約成本。
3 戰略成本管理在實際中的應用
90年代初，邯鄲鋼鐵集團率先在我國推行戰略成本管理方法并取得巨大成功，由此掀起全國邯鋼經驗的浪潮。邯鋼集團以“模擬市場，成本否決”的經營管理方式，大大提高了生產效率，取得了凈利潤10億元的經濟效益。其基本思想主要體現在以下四個方面：
3.1 模擬市場核算。這是運用戰略成本管理思想的最突出的地方。其基本思路是：以市場變化為依據，進行動態調整。首先進行市場調查預測，充分考慮能源、運費及供應商侃價能力等各方面的信息，從原料開始按成本逐步結轉分步方法逐步推算，對其與市場價格差額較大的部分進行調整；然后，確定目標成本和分解目標成本。具體做法是：在確保企業獲得一定的目標利潤的前提下，通過市場預測和企業內部挖潛來確定目標成本，然后通過目標成本分解使之細化，實現自我控制。在目標成本分解中，從總廠到二級分廠、車間、工段、崗位、個人，將各個部門聯系起來，在全廠形成由上而下層層分解，由下而上逐級保證的縱橫交叉的金字塔式的成本管理。也就是說，成本管理工作不再是僅僅著眼于短期目標和企業內部經營，而是從戰略角度出發，將成本管理與供應商等外部環境變化掛鉤，在各個部門間進行協調和合作，依靠全體員工進行成本控制。
3.2 實行成本否決。所謂否決即“完不成成本指標， 即使其他指標完成得再好， 當月獎金全部否決，連續完不成成本指標，還要否決內部升級。”也就是將成本管理與業績評價和激勵機制嚴格掛鉤，促進目標成本達標活動的進行。關于業績評價，邯鋼為防止二級廠成本費用在各品種間亂分攤，人為調節，總廠采取按不同品種分別制定、下達單位成本指標，按總成本進行考核的，避免嚴格考核制度給成本的真實性帶來。邯鋼的業績評價有一定標準，不僅以目標成本實現與否為標準，還用相關修訂或補充的指標作為評價標準，體現了動態變化的戰略管理思想。關于激勵機制也是如此，除了重獎重罰外，邯鋼還采用了靈活的操作方式來激勵員工。如“采用按月考核，累計，當月獎金否決了，只有不灰心，下月繼續努力， 完成目標，否決的獎金還可以補發80%”。從實際的效果來看，邯鋼的激勵機制起到了顯著作用。這說明在市場下，設置有效的激勵機制是徹底打破“平均主義”使企業重新煥發生機的重要舉措。也正是這種機制的切實執行，才喚醒企業員工的潛在創造力及成本管理意識。
3.3 技術改造上利用限額設計思想
“限額設計”是“模擬市場核算，實行成本否決”的低成本戰略思想在管理技術上的創新。從戰略角度考慮，一個企業產品成本的高低關鍵因素不在生產階段，而在科研設計階段。邯鋼在技術改造上提出限額設計的改造模式，即:在計劃部門下設投資管理科有專門的技術人員負責定額，改造項目需要什么型號的設備，什么價格的設備都先有技術人員經過市場調研計算確定投資限額，然后交至設計部門，涉及部門在保證設計質量深度的前提下，按定額進行設計。事實上，邯鋼每年在6-7億的技術改造投資會比同行節約幾千萬，其中最大的節約項目是薄磚坯連鑄連扎工程，比同行業節約8-9億元。
3.4 塑造成本管理文化
邯鋼在成本管理過程中，十分重視管理文化的塑造，注重全員參與。也就是說將成本管理指標落實到人，其實質也就是將企業作業管理、行為管理和全員參與管理等理念在實際中真正貫徹實施，使每個員工都有家可當，有財可理，有責可負的感覺，自覺地提高自身的成本意識，形成節約成本的良好習慣。 綜上述，邯鋼集團的成功在一定程度上可以說是歸因于戰略成本管理的應用，它將成本的重心從對企業內部經營的微觀層面轉移到了影響全局的市場，按市場需求進行成本改進，并對成本責任細分，使職工的責、權、利有效結合，為實現目標利潤及戰略成本管理的有效實行，提供了可靠保障。當然，邯鋼集團只是眾多企業中的一個縮影，從戰略成本管理的初步試行到全面推廣，還有一大段漫長的路要走，在這期間，難免會出現一些阻力和困難，如企業高層官僚思想的束縛，不愿放權或者不恰當授權，使責任不能落實到人，出現缺位，另外組織結構的臃腫和職能交叉也會使成本分解時出現權責不分，相互推卸現象，這些都需要我們在以后的發展過程中注意和防范，以利于我國企業的健康快速發展。
4 結論
良好的成本管理，有利于企業市場份額和企業利潤的增長。戰略成本管理正是在內外部環境的變化基礎上，基于企業經營戰略制定成本管理模式，并及時對成本信息進行全面真實的反映，它著眼于未來目標的實現和長期競爭優勢的構建，在當今世界經濟一體化，市場競爭愈演愈烈的大環境下，我們有理由相信，隨著我國企業改革的進一步深化和法規體系的日臻完善，戰略成本管理運作必將日趨規范，也必將有著廣闊的發展空間。
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關鍵詞：工程成本；造價成本；管理
隨著我國建筑業的不斷發展，對工程的質量和文明施工的要求越來越高，施工單位在這種情況下應該盡最大努力在保障工程質量的前提下，對工程施工成本進行有效的控制，這樣才能夠提高企業的經濟效益，在市場競爭中占據優勢。從目前情況來看對施工成本的管理主要包括縱向管理和橫向管理兩個方面，只有同時提高這兩個方面的管理水平，才能夠使工程成本的造價成本得到有效的控制，從而實現利益的最大化。
一、工程造價成本的影響因素
1、設計因素
設計方案是否合適對工程的造價有著重要的影響，設計方案應該在滿足工程規劃的要求的前提下對建筑的布局、住宅小區的規劃、施工的技術、土地利用的情況等進行合理的設計，只有在經濟和技術的有效對比之下，才能設計出合理的施工方案。
工程方案設計旨在對工程的支出和建設資金進行有效的控制，為了實現這個目標應該采用限額設計的方案。限額設計的方案主要是指在工程的功能能夠得到保障的前提下對工程建設金額進行限制。如果在設計這個環節中能夠做到最大程度的優化，可以在一定程度上改變人們重技術輕經濟的傳統觀念，使工程中施工過程和結算同時進行，這樣就可以有效的加強預算在設計環節中的審查，從而在各個環節都可以實現對造價成本的控制。
要想制定出科學的設計標準和規范，必須采用先進的科研成果一些成功的施工經驗。根據科學的設計規范進行施工可以加快施工的速度，還可以形成工業化的生產，從而提高工程的質量和實現工程的經濟效益。
2、施工因素
施工因素對造價成本的影響雖然不及設計因素對造價成本的影響，但是施工技術中的施工的措施和施工的組織對造價成本也有重要的影響。
3、人為因素
概預算是建筑經濟中的一項重要工作，是一項細致又復雜的工作，這就要求先關的工作人員具有強烈的責任心，在預算中把節約資源和提高經濟效益作為目標。相關的工作人員在預算工作中應該不斷的加強政策的觀念性，不蹲增加自己的知識儲備，增加自己的理論知識和專業理論知識，這樣才能夠滿足社會主義市場經濟發展的要求。另外，預算人員應該對建筑市場的信息有一定程度上的了解，學習一些預算的相關性法規，只有這樣，預算人員的預算工作才能做到準確、沒有遺漏，避免其他錯誤的出現。
二、對工程造價成本的管理
1、對施工內部的管理
在工程開展之前相關工作人員應該對施工的圖紙進行審查，使施工設計得到最大程度的優化。為了實現對施工組織的優化可以對施工的器具進行選擇，這樣就能充分的保障施工的進程和對成本的控制同時進行。另外，應該根據施工工作人員的具體情況，對他們進行合理的分工，這樣才能夠加快工程施工的速度，同時還可以保證施工的質量。如果在施工過程中出現工程變更的現象，應該及時聯系相關工作人員，提供相應的變更方案，使工程變更的損失縮小。
2、對生產資料的控制
對生產資料進行有效的控制對工程造價成本具有重要的影響。如果工程在施工過程中出現其他方面的重大損失，就可以依靠對生產材料的節約來彌補。為了實現對生產資料的控制，對相應的收發料和采購制度應該進行完善。一般情況下，在不影響正常的施工過程的前提下，應該在一定程度上減少生產材料的儲存量，這樣就可以加速資金的周轉。在采購生產材料之前，應該單一市場的具體情況進行一個調查，在材料的性能和經濟方面進行對比，這樣就可以選擇出性能高有經濟實惠的施工材料。選擇性能比較高的施工材料，可以使工程的施工質量得到保證，在一定程度上還可以防止腐敗和暗箱操作現象的出現。另外，在施工過程中應該有具體的工作人員對施工材料進行管理，盡量減少施工過程中的材料損耗，這樣就可以達到節約的目的。同時負責施工中的各個環節工作的工作人員之間應該相互監督和相互制約，這樣就能夠保證施工的質量和對造價成本的控制。
3、對人工成本和分包成本進行控制
分包成本的具體原則就是“量入為出”，可以根據工程的實際情況選擇合理的招標方式，嚴格按照分包合同執行分包項目的結算。《招標投標法》的頒布與實施，使我國的工程建設項目的承包等工作更加規范化，這有利于施工企業進行良性的競爭，有效避免惡性競爭的出現。同時這也有利于實現對工程造價的控制。在工程的分包工作中，對于包清工，其中的施工人員不僅應該具有良好的施工技術還應該具有較高的職業道德素質，這樣才能保證工程的質量。對于分包工作，可以采取一次包死的方法進行零星材料和低值易耗材料的處理。同時這些工作程序都應該按照相應的合同內容來進行，避免出現其他的麻煩。
4、工程質量的效益
一個企業最大的追求就是獲得利潤，但是對于一個項目來說成本才是它的中心。施工企業如果想要獲得最大化的利潤，在施工過程中必須在保證工程質量和施工安全的前提下，對施工成本進行嚴格的控制，這樣才能使企業獲得利潤，增加工程項目的經濟效益。通常情況下，質量是一個企業的生命，質量的好壞對企業以后的發展具有極大的影響。在施工過程中只有在工程的質量得到保證的前提下，才會考慮對工程成本的控制和對建設資金的使用。在對工程造價成本控制的工作中，工作人員應該找到最理想的成本控制點，在保證工程質量的前提下，盡一切可能降低工程的成本。但是，在激烈的市場競爭中，施工部隊不能盲目的追求施工的速度，如果施工的質量達不到要求，就會增加工程的造價成本，還可能會出現工程質量和安全方面的問題，就會嚴重影響工程的經濟效益。
三、加強對工作人員的管理
對施工中的造價成本進行控制離不開對相關工作人員的管理。成本管理應該實行全員管理，施工成本與各個部門、單位、工作人員都有密切的聯系，只有對這些工作人員加強管理，才能夠實現對造價成本的控制。應該使這些工作人員樹立起成本節約的理念，讓他們認識到對成本的有效控制和他們自身的利益息息相關。同時還可以加強各個部門之間相互監督的力度，使工作中的各個環節都做到節約成本，這樣一來就能夠在整體上實現對工程造價成本的控制。
總結
對工程成本的造價成本進行有效的管理可以實現工程效益的最大化。在激烈的市場競爭中，建筑企業應該充分利用現代高科技術，使建筑材料和科學技術實現經濟效益的最大化，對施工成本中的造價成本進行控制，這樣還可以提高工程的施工水平。同時保證施工的質量，因為質量是一個企業得以發展的關鍵所在，只有保證工程的質量，才能增加建筑業在市場中的競爭力。當然在引入高科技技術的同時應該注意施工過程中的安全問題，對相關的工作人員進行培訓，這樣才能使他們更好的利用現代施工技術，如此一來就可以使我國的建筑業擁有更為廣闊的前景。
參考文獻
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一、對醫院成本管理中現實狀態以及存在缺陷分析
現階段，我國的醫療衛生制度改革在不斷的深入，而人們也逐漸開始關注醫院的成本管理問題。我國現階段我國醫院在運行中還存在較多問題，最為主要的就是成本管理。
（1）現階段使用的成本核算方式屬于粗放類型，臨床、醫技等創收性質的部分是唯一參與成本核算的部門，卻無法有效控制以及分析醫療項目的成本問題。
（2）受到成本核算要素欠缺完整因素的制約，致使各個科室的考核責任成本無法達到精確，而對經濟效益過分的追求，對醫院的醫療質量以及社會效益造成嚴重威脅。
（3）在成本核算管理范圍中，并不包括行政后勤職能科室，在此環節中，也造成了較大的浪費現象，間接費用分攤不合理，無法準確及時提供管理決策信息。
二、新《醫院財務制度》中成本管理的內容
在我國醫療事業迅猛發展的當下，醫療市場環境競爭越來越激烈，醫院要想良好發展，有實力抵抗市場中的競爭，就需要對醫院成本管理進行改革。具體的改革方向是以2012年《醫院會計制度》。在此制度中重新闡述了醫院成本核算理念，成本核算就是將醫院各種業務活動中產生的消耗依據核算對象實施歸集以及分配，而成本管理就是醫院需要借助核算以及分析的方式，將成本控制措施制定出來并提出，以便能夠最大限度的使醫療成本活動降低。
三、在新《醫院會計制度》下省二人民醫院成本管理情況
隨著競爭的加劇.利用低成本戰略來贏得市場已成為醫院目前的首選策略。因此.如何降低運行成本、加強成本控制、提高經濟效益已成為醫院管理的重要內容。隨著2012年1月1日實施新《醫院會計制度》，我醫院也建立了新的成本核算體系。
（一）目前我院成本核算的工作程序：
建立成本責任單元劃分成本核算單位確定成本核算項目成本核算方法編制成本核算報表進行成本核算分析和評價
（1）設置成本核算單元是實施成本核算的首要問題。根據我院實際情況，責任單元分為以下幾類：醫療業務部門、醫療輔助部門、醫療技術部門、行政后勤部門。
（2）確定成本核算對象，以科室為核算單位。以我院現有的組織結構為基礎劃分成本核算單位。（詳見圖1）。
（3）確定成本核算項目。醫院醫療服務項目的成本很多，為便于管理，我院按醫院會計科目設置，主要有兩大類：收入和支出。
（4）確定成本核算方法。關于科室成本的歸集與分配（見圖2成本核算分攤的流程圖）：
首先，將行政后勤部門的成本（進行一次分攤）分攤到醫療輔助部門和醫療技術部門：然后，將醫療輔助部門和醫療技術部門的成本（進行二次分攤）分攤到醫療業務部門；最后，醫療業務部門的成本分為二種類型：直接成本、間接成本。
圖2 成本核算分攤的流程圖
（5）編制成本核算報表。成本核算報表包括各科室直接成本表、臨床科室全成本表、臨床科室全成本構成分析表。我院在實際工作中編制了“科室全成本分析表”是對醫院一定時期的成本計劃及“收入-成本”執行情況的全面概括，是考核成本計劃執行情況的重要依據。
（6）對成本核算的分析以及評價方法，在此過程中，可以借助對比法以及比率分析法進行比較分析，在運用定量指標考核的同時，也運用定性指標，使科室成本核算更加完善。
（二）我醫院新成本核算體系運行效果
我醫院通過一段時間運行新的成本核算體系，取得了一定的成效。
改變科室的觀念，鼓勵醫院人員主動對成本管理活動進行參與，同時做好控制以及監督工作，更好的完成成本核算工作，使科室之間的利益以及經濟效益能夠緊密的聯系在一起，實現對科室成本控制，為醫院創造更多經濟效益。
加強醫院非經濟指標的重視，如床位使用率、平均住院日等。在此基礎上對非經濟類項目進行分析，探究其對醫院成本的間接影響，進而合理的調整醫院非經濟類項目。
成本消耗問題有了進一步的下調，采購行為也更具規范性，在對全成本核算完成后，科室需要統一申領易耗物品。并按照醫院制定的招標方案，統一控制，集中管理，同時與個人工作量有一定的聯系，這就使物質消耗問題得到有效緩解，人為的浪費問題也得到有效改善，綜合節約率會收到良好的效果。
四、進一步加強省二人民醫院成本管理的思考
我醫院從2012年1月1日開始實施新的成本核算體系，且取得了較好的成效，即便如此，在成本核算體系運行中也發現了很多問題，我醫院應該重視以下幾方面的問題：
（一）在醫院內部應用的成本核算管理模式各不相同
全成本核算管理模式已經廣泛的應用于臨床以及醫技科室中。在此基礎上，成本管理的方法體系得到一定完善，在利用效率有一定提升的同時，也最大限度的擴大的醫學的成本效益。
有必要將目標成本控制等一系列核算模式應用在后勤保障部門中，在醫院的各個部門間，需要進行有效協作，才能夠有效促進醫院的進一步發展，基于此，針對后勤保障部門的物資材料消耗情況等進行一定的管理，實行目標成本管理、績效核算等管理模式，能夠提升后勤部門的工作效率。督促后勤保障部門節約用水用電，最終有效控制成本問題。
將定編、定員等一系列管理模式應用與行政職能部門中，行政職能部門也應該嚴格進行遵守，有利于推動醫院的快速發展。將醫院各個科室人員數量以及科室人員工作的性質情況作為重要的依據。將合理有效、科學的成本消耗定額計劃制定出來，將定額管理、超支不補以及結余留用等政策落實，從而更好的發揮成本控制模式的作用。
（二）對醫院成本管理意識的培養加大重視力度，從而使成本管理效益得到有效提升
認真執行財經紀律，嚴格控制成本開支范圍和開支標準；通過預測、控制、和考核，挖掘降低成本潛力，提高效益。
二、成本管理應實行歸口管理責任制
1、生產部門：負責制定備品備件定額，運行材料消耗定額，檢修材料消耗定額。努力提高設備健康水平，挖掘設備潛力，提出年度、季度的運行、檢修、設備大中小修費用計劃。
2、安保部門：負責安全保衛及消防設施和器材管理，提出年度、季度消防、警衛、民兵訓練等費用計劃。
3、人勞部門：負責制定勞動定額，控制工資總額和勞動保護用品的發放范圍及標準。根據屬地原則，制定保障措施，控制社會保障支出，提出年度、季度工資及勞保費用計劃。
4、物供部門：負責制定工器具消耗定額，做好節約代用、修舊利廢工作。
5、辦公室：負責低值易耗品、電話電信的管理工作。提出年度、季度低值易耗品購置計劃及電信電話費用計劃。
6、總務部門：負責房屋、建筑物和福利設施等管理工作，提出所管轄資產的年度、季度修理費用計劃。
7、財務部門：是成本管理的綜合部門，匯總編制成本計劃；掌握成本開支范圍和標準，控制成本；參與制定有關成本的各項定額；如實核算成本，并進行綜合分析。
三、成本的開支范圍及標準
1、工資：生產管理人員及由本單位組織安排工作并支付工資的臨時工等的工資及津貼、補貼；按國家規定的各種假期工資；按規定發給的超產獎、安全獎。
2、職工福利費：按工資總額范圍和提取比例提取的費用。
3、折舊費：按應計提固定資產原值，采用平均年限法及規定的提存率提取的費用。計提折舊的依據為月初應計提固定資產原值，當月增加的固定資產當月不計提折舊，當月減少的固定資產照提折舊。
4、稅金：按規定支付的房產稅、土地使用稅、印花稅等。
5、保險費：參加投保的財產物資的保險費用。
6、失業保險：按在職職工工資總額和當地的保險率繳交。
7、養老保險：按在職職工工資總額和當地的保險率繳交。
8、住房公積金：按在職職工工資總額和當地的費率繳交。
9、勞動保險費：六個月以上病假人員的工資及職工死亡喪葬補助費、撫恤金等。
10、水資源費及水文測報費：按發電量和當地規定的費率繳交的費用。
11、工會經費：按工資總額范圍和提取比例提取的費用。
12、經費：按工資總額范圍和提取比例提取的費用。
13、土地使用費：使用土地而支付的費用。
14、物料消耗：生產運行、維護、檢修、事故檢修用各種材料、備品備件；不構成固定資產的小型技術革新用料；車間通風、照明及消防、衛生用料；生產及管理運輸車輛耗用的燃材料；生產和管理部門的房屋、建筑物、設備、儀器、儀表等維修用料。
15、修理費：固定資產發生的大、中、小修理及生產、管理用器具、非機動車輛的修理費。
16、辦公費：生產及各管理部門用的文具、紙張、印刷品、清潔衛生用品、報刊雜志及電信電話費用。
17、水電費：生產及管理部門和公共場所的水電費用。
18、差旅費：職工因公出差的差旅費、市內費及住勤補貼和誤餐費；職工探親及上下班交通補貼。差旅費補貼應按當地財政規定標準。
19、低值易耗品攤銷：生產及管理部門用的家器具、辦公桌椅及不構成固定資產的儀器、儀表等。
20、勞動保護費：按規定發給職工的勞保服裝用品、安全防護用品、防暑降溫用品及值班被褥。
21、運輸費用：生產及管理部門發生的物品搬運費；租用汽車、吊車租賃費；運輸用機動車輛養路費、過橋過路費、年檢費、交管費及委托外單位的小修、保養等。
22、租賃費：生產和管理部門由于生產經營需要從外單位臨時租入的各種固定資產（除汽車）及工具而支付的租金。
23、業務招待費：根據經營業務的合理需要，按規定的標準據實列支的費用。
24、其他費用：不屬于以上各項范圍應計入成本的費用。如：咨詢費、訴訟費、民兵訓練、警衛消防、綠化環境衛生、會議費、團體會費、獨生子女保健費、黨團活動費、試驗檢驗費等。
四、合理劃分生產成本、費用和管理費用的界限
為規范管理，使單位與單位之間有可比性，下列各項在生產成
本中列支：
1、直接生產人員的工資（指工資總額）及按規定提取的福利費。
2、直接生產人員的勞動保護、防護用品及防暑降溫費、值班被褥。
3、直接為生產耗用的各種材料、備品備件和低值易耗品等。
4、生產用房屋、建筑物及生產設備的修理費用。
5、固定資產折舊費。
6、因生產需要從外單位租入固定資產的租金。
7、水資源費及水文測報費。
除以上各項費用外，其余都在管理費用中列支。
五、嚴格劃分開支界限，下列支出不得列入成本
1、購置和建造固定資產、無形資產和其他資產的支出。
2、設備技術改造支出。
3、對外投資的支出。
4、被罰沒的財物、支付的滯納金、罰款、違約金、賠償金以及贊助、捐贈、聯合辦學等費用。
5、國家規定以外的保險，如簡易人身保險。
6、法規規定不得列入成本的各種費用。
六、成本計劃的編制
1、編制成本計劃必需以公司下達的生產計劃及費用開支標準等為依據，在單位經理的領導下，財務部門負責組織，各歸口管理部門必需通力協作，保證成本計劃指標的先進性和可行性。
2、成本計劃除列示數字外，還應附文字說明，主要是：對預計完成情況的，保證完成計劃主要措施方案，計劃中存在的和解決問題的意見。
3、成本計劃的編制程序：年度開始前一個月，由歸口管理部門按年分季編制本部門的用款計劃，有定額標準的，按定額標準，沒有定額標準的，按生產經營管理工作的實際需要，本著節約的精神編制；而后由財務部門綜合匯總后提交經理，經理組織有關人員根據年度生產計劃進行成本預測，平衡后于12月上報成本計劃建議數 （本計劃不含大修理費用，大修理費用應專題上報）。
七、成本計劃的控制
各單位接到公司下達的正式成本計劃后，應將其費用按其性質分解落實到歸口管理部門或個人，由其負責控制。各部門應抓好成本費用的日常控制，制定相應的管理辦法：如電話費、低值易耗品管理辦法等。
成本中的可控費用與非可控費用不可互相挪用，可控費用各項目之間可以互相調劑使用。
八、成本分析與考核
1、成本的分析應按年度和季度進行，內容包括計劃、實際差異和差異原因分析，對成本升降原因作詳細說明，以便修正計劃或提出改進管理措施。
關鍵詞：項目成本；效益管理；系統成本
一直以來公司對項目成本管理都非常重視，在近兩年從目標成本到過程控制注入了大量的心血。總體來說抓了兩件事，就是對量和價進行了很好的控制。目標設置就是為了把數量控制在一定的范圍，對價格作出判斷。審批是為了把價格控制在既定的范圍，再通過過程的收支同步對比作出分析，進行糾偏控制。經過兩年的努力，取得了不錯的成績，截止2010年11月份公司產值15.18億元，項目毛利率9.04%，公司實現凈利潤3977.16萬元，凈利率2.62%，但相對于魯班咨詢對2010年上半年中國51家上市建筑企業作出的統計數據（其中項目毛利率為9.1%，企業的凈利潤為2.9%），還存在著一定的差距。
從當前的市場形勢來看，市場競爭的日益激烈導致了大幅度的讓利下浮，落后的預算定額與現行上升的人工費、管理費嚴重不匹配，建筑品質提升所投入的新型模板體系開支與預算定額所規定的計價依據相差太遠，一些不具備條件就開工的項目使項目的管理費、設備及輔料租賃費加大了成本等均導致了成本的上升、利潤的下降。從內因來看，項目成本管理粗放，組織不到位，責任心不強等同樣導致了項目成本的追加，利潤的下降。面對嚴峻的建筑成本管理，如果仍不引起高度的重視，微薄的利潤空間將慢慢的被吞噬，企業最終走向滅亡之路。
以往成本管理思路是對人、機、材的管理，但當前的成本形式面對著內因和外因的影響，外因難以改變，內因我們可以努力去改變，現階段的成本管理在鞏固和發展原有成本管理的基礎之上，我們還需進一步放大，需要解決系統成本問題。
當前，單一的施工業務不得不讓我們把所有寄托和希望都放在項目上，一切管理都圍繞項目進行。要提升效益，需要解決的是系統成本，而不是單一成本。所謂系統成本是項目施工所涉及的各個要素，而每個要素都可能給項目帶來成本的追加，或因一個要素的影響導致其他要素成本的上升，需要系統來思考。如果我們把項目成本要素分為人力成本、材料成本、機械成本、安全成本、質量成本、工期成本、財務成本和管理成本，當前我們僅對人、機、材的成本進行了相應的控制，未對其他幾個要素進行控制。從下圖可以看出，系統成本各要素之間相互制約，同時又相互促進。比如機械設備出故障，將影響正常施工，導致工期延長，操作工人效率降低，管理成本加大，或導致工程質量下降，導致成本增加；又比如材料計劃不準確，材料采購數量大于實際使用數量，庫存就增大，形成財務費用增大或資金未有效使用；材料采購數量小于實際使用數量，導致工期拖延和采購成本增大；再比如因員工責任心不強、施工方法不得當、工人技能不高，設備性能不好、材料質量不合格等都將導致返工，從而導致成本的增加。系統成本中的每個要素對效益提升都起著至關重要的作用。
以2005年施工的總造價約1億元的項目（民用建筑，總價下浮8.5%（含甲方供材，項目綜合效益為11%））進行分析，結果發現質量成本高達4%，工期成本因拖延增加2%，從數據表中可看出，至少在返工成本、返工連帶成本及溝通不到位產生的差錯成本等方面是可以杜絕的。因此，質量成本控制在2%―2.5%之間是當前水平，不是最高水平，隨著系統管理的規范和提升也將隨之而降。
工期成本究竟有多大？經測算，上述項目中在合理工期范圍每超期一天將產生總造價萬分之二的成本，換句話說，50天就將追加1%的成本。
這組數據不一定有科學性，但有代表性。據統計，90%的項目都沒有按原計劃完成，而這些項目也因未按時完成產生1%―2%的成本。
安全成本是不可估量的，一切成本降低都是建立在安全生產的基礎上，它不僅是經濟效益的損失，還可能導致社會效益的損失，從而失去市場。比如11•15上海靜安區高層住宅大火58人遇難，造成了巨大的人員傷亡和財產損失，不論別的，單人員傷亡賠償費用就高達近6000多萬元，社會效益也受到極大的影響。
管理成本不僅是管理人員工資，而是管理人員的薪酬（包含獎金和績效）加上與之匹配的辦公環境和條件以及為創造辦公環境的必要開支。單一的項目薪酬就高達3%、辦公環境和創造條件等就達2%、不僅如此，總部的相關工作是為項目有序開展而設立的，這筆費用至少占2.5%（扁平化之前約為3.5%），于是項目的管理成本達到7.5%，這也是導致我們難以跟民營企業經濟競爭的根源。
相對資金不到位來說，財務融資其實不是成本，而給項目帶來的是利潤。項目資金不到位，項目又要正常進行，無疑就是對材料賒銷、對民工滯付、帶來的是材料價格上漲、民工提價，這種情況若因缺資材料上漲5%，按材料占總價的50%考慮也增加了2.5%；民工工資上漲10%，按民工工資占總造價20%考慮也上漲了2%，因缺資導致工期拖延占2%（這是常事），那么成本至少上漲了6.5%。如果項目能獲取20%的融資或銀行資金，假定使用期為2年，占據成本充其量也就是3%，于是與缺資相比，項目成本降低了3.5%。
如果我們能夠把上述圖表中的八個要素的成本認真分析，尋求規律，并作好每個要素的控制，形成各要素間的相互協作，共同探討，將會形成共同進步。
上述主要談了系統成本與提高項目綜合利潤的關系，這里還要談一下技術創新對提高項目綜合利潤的影響， 利潤的提升不僅需要精細的管理，還需要技術的創新。30年前日本人施工的魯布革電站就是以先進的技術獲得了高額的利潤。制約技術進步不是資金問題，而是思維和前瞻性問題，慣性思維導致本本主義，不敢也不愿意去突破，達到標準就好，標準其實是一個最低要求，只有超標準才是優秀，沒有考慮到技術在未來的含金量和重要性，沒有被引起高度的重視。在中國建筑業，許多先進的技術都來自于上海，這不是他的政治地位和經濟實力所決定，而是他的技術創新所決定。未來的競爭除了經濟實力，人才基礎，社會背景，更重要的是先進的技術。先進的技術對成本的降低、利潤的提高起到了重大的作用。
上述更多的在討論項目的經濟效益，當今社會效益應該是雙向的，一方面是經濟效益，另一方面是社會效益，只有經濟效益和社會效益并存才可以持續發展。經濟效益是企業持續發展的基石，而社會效益是持續發展的關鍵所在。要解決社會效益問題，品質排在第一位，從投資方角度來看，花錢就是要好質量，我們甚至就不用去考慮奔馳公司的利潤怎么樣，但我們知道奔馳轎車是一個無可挑剔的好品牌。不難看出，品質背后就是良好的市場，因為有現在和潛在的市場存在，企業效益就順理成章了。
品牌可以讓一個企業復活，讓一個企業壯大，海爾就是一個典型的例子。我們要集全司之力打造一個項目成其為品牌不難，難的是每個項目都成其為品牌，在今天的二公司，凡是能跟業主方合作上10年的項目部，一定是以品質取勝，二公司今天能占有一定的市場份額，是因為我們的品質在不斷的提升，也只有品質的提升，才能在市場上占有一席之地。
關鍵詞:作業成本管理;作業分析;成本動因;價值鏈
中圖分類號:C93
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)13-0233-01
1 作業成本管理的相關概念
1.1 作業
作業成本法的首要工作是對作業的認定。詹姆斯?布林遜(1991)認為,作業是企業為提供一定的產品或勞務所消耗的人力、技術、原材料、方法和環境的集合體。按照羅賓?庫珀的觀點,作業可以分為單位作業、批別作業、產品作業、過程作業。
1.2 價值鏈
一個企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動的根本效益。
1.3 成本動因
所謂成本動因,指的是解釋發生成本的作業的特性的計量指標,反映作業所耗用的成本或其他作業所耗用的作業量。
1.4 作業成本法
作業成本法即基于作業的成本計算法,是指以作業為間接費用歸集對象,通過資源動因的確認、計量、歸集資源費用到作業上,再通過作業動因的確認計量、歸集作業成本到產品或顧客上去的間接費用分配方法。
1.5 作業成本管理
作業成本管理是指為了實現組織競爭戰略,增加顧客價值,在對作業及價值鏈全面分析的基礎上,利用作業成本核算或作業成本法提供的信息,面向全過程的系統化、動態化和前瞻性的成本控制方法。
2 作業成本管理的基本框架
2.1 如何識別作業
作業識別是構建作業成本核算系統最基本的一步,也是作業成本管理的基礎工作,確定了作業成本法系統的結構和范圍。作業識別是一個專業的判斷過程,但是一定要基于企業先關領域的實際情況。作業識別可以采用以下方法:
第一,作業地圖法。又稱地理作圖法,指的是畫出企業建筑布局圖的鳥瞰圖,并標明工廠和各部門的詳細情況,如各部門所從事的各類作業。通過地理位置圖,可以直觀的識別作業。
第二,作業流程圖分析。對企業的流程進行分析,畫出作業流程圖,可以把企業的工業流程和經營活動很直觀的顯現出來,為作業的優化改進打下基礎。
第三,采訪法。通過采訪識別作業也是最普通最常用的方法,可以同企業各層次的管理人員會談來進行采訪,采訪內容應該集中在管理人員權限內發生的作業。采訪法最大的優點是在確定作業的同時,也開始對作業進行分析。
2.2 定義識別出來的作業
在定義過程中,一定要注意避免把作業定義的過于詳盡或太籠統。詳盡的定義作業,不僅無助與企業得到有用的信息,反而導致分析的紊亂;而把作業定義的太泛泛,太籠統,又將難以皆是改善作業的機會。
3 我國應用作業成本管理存在的問題及相關建議
3.1 存在的問題
3.1.1 作業成本管理的應用缺乏理論指導
目前理論上強調得過多的是作業成本管理的計算,而忽視作業成本管理的運用,有的企業在實踐中已不自覺地自發采用了作業成本管理的部分管理思想,但由于缺乏理論指導,沒有進一步總結、上升到作業成本管理的高度,從而影響企業管理水平的進一步提高。
3.1.2 會計信息系統現狀難以滿足需要
目前我國企業會計軟件的應用面較小,發展不平衡;應用水平較低,還未形成采購、生產、成本管理等綜合經營管理的系統化;財務軟件開發水平較低,基本上停留在提高核算效率和減輕財會人員勞動強度方面。因此,作業成本管理的應用缺乏必要的技術支持。
缺乏高級專門人才。作業成本管理要求會計人員具有很強的專業判斷能力,如必須正確確認作業和同質成本庫、選擇成本動因,否則會影響作業成本管理的實施效果,而專業判斷能力是許多會計人員的劣勢。
3.2 相關建議
3.2.1 理論界必須重視并加快對作業成本管理的研究
作業成本管理是實用性很強的管理科學,理論界除了加大研究的力度、適時推出具有可操作性的作業成本管理的研究成果外,還必須與實務界廣泛接觸,開發出適應我國企業自身特點的、具有彈性的作業成本管理系統。由于適應作業成本管理應用的計算機信息系統的開發極具挑戰性,是成本計算、成本控制和企業管理的有機結合,需要理論研究者、企業內部管理人員和從事軟件開發的計算機公司的緊密配合。
3.2.2 積極借鑒國外企業實施作業成本管理的成功經驗
自從1998年美國第一家企業推行作業成本管理至今,它已在西方國家獲得了較多的應用,而且所應用的行業也從制造業推廣到服務業、國防工業、金融業等,積累了大量的成功經驗,但一定要結合企業自身的管理背景和客觀實際,避免生搬硬套。
參考文獻