時間：2022-04-09 04:06:01
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本文作者：梁玉玲 單位：玉林師范學院
建設成本控制的意義
在工程項目管理的過程中，建設成本控制始終貫穿其中。工程項目管理中的投資成本控制直接決定了整個工程項目的經濟效益水平，因此，加強工程項目投資成本管理與控制是保障工程項目高效益的基本措施。在工程項目的各個階段，包括項目決策階段、項目設計階段、項目施工階段以及項目竣工階段等都應該進行合理有效的投資成本控制，在保證工程質量以及如期完成施工建設的前提下，對在工程項目整個過程中所發生的成本進行合理地控制與協調，以求資源的充分、有效利用，減少甚至是杜絕資源浪費現象的發生，最大程度地降低成本費用，從而使得經濟效益與社會效益相統一。而有些施工項目的工程量較大、結構復雜，導致了施工過程中各種生產要素的多變性、工種多樣性以及施工組織復雜性，進而為建設成本控制增加了一定的風險。有效控制工程的造價，其意義不僅僅在于避免投資成本超過限度，還在于推進項目建設、施工以及設計單位自覺強化管理，為最終獲得良好的經濟效益作鋪墊。
建設成本控制中現場施工管理的作用
現場施工管理是建設成本控制的關鍵，而現場施工管理中的成本控制，其難點在于影響因素較多，如工程量較大、涉及面較廣、人員眾多等。因此，在該階段中，要進一步強化管理，方能確保工程造價的有效控制。具體而言，應該著力做好以下幾個重要環節:對建設材料價格的控制。依據我國建設工程造價的相關規定，材料預算價格包括了材料原價、包裝費、運輸費以及采購保管費等的總和。為使材料采購成本最低化，并且保證采購質量，在現場施工管理的整個過程，需進一步加強監督與管理，尤其是在建設材料的采購這一環節，要避免出現管理漏洞，導致浪費現象，因此，采購的工作人員要負起全責，做好降低采購成本這一環節，以保證建設成本控制的有效性。對建設材料用量的控制。在現場施工中，降低材料成本的一個重要途徑是控制建設材料的用量。在現場施工管理中，必須加強材料的現場管理，合理有效地利用材料。在材料進入施工場地之后，施工管理人員要對施工人員使用材料的多少加以監督，并采取相關的獎懲措施，以調動工作人員的積極性，避免建設材料在簽收及使用中出現差錯形成材料的浪費，以節約用量。此外，對建設工程竣工之后的剩余建設材料，要予以回收和保管，避免剩余材料的丟失及損壞，加強材料管理，有效控制建設材料的用量，要從施工的各個環節入手，從而對材料的成本得以有效控制。對人工費的控制。人工費主要包括施工人員的基本工資、工資性補貼、職工福利費以及生產工人勞動保護費等等。人工費是建設成本中的一項重要內容，因此，加強現場施工管理對人工費的控制具有重要的作用。對工程變更及現場簽證的控制。在工程項目之中，對于必要的工程變更及現場簽證要對其給予合理有效的控制。設計變更若出現在開始施工之后，則會造成建設成本的大幅度增加，給企業帶來巨大損失，因此，要進一步加大對設計變更的管理力度，盡早發現設計中必須要進行變更的內容，以減小損失。對合同中工程索賠的控制。一些施工單位往往從中牟取個人利益，采取低價中標、索賠利益的方式去承接工程，為此，在工程項目施工階段，不僅要對工程變更有效控制，還應對施工過程進行嚴格的監督和管理，以防施工單位從中作假，對工程不需要變更的設計也要求變更，從而造成工程造價的虛增。我們要在監督的過程中綜合考慮使用功能、經濟、美觀等因素，以進一步衡量工程變更是否需要。因此，對合同中工程索賠的控制也是建設成本控制的重要舉措。
加強建設成本控制中現場施工管理的方法
首先是建筑材料費的成本控制，材料要按照建設工程規范要求的種類、規格及技術參數等進行采購，此后，要加強材料驗收、儲存及運輸等各個環節的管理，避免質量不過關的材料混用其中。其次，對于人工費的成本控制，應該從人員費用的支出上入手，著眼于促進施工質量與施工效率的雙向發展。加強對施工人員的培訓和指導，增強他們的質量和安全意識，在現場施工的過程中，嚴格按照質量標準及操作規程進行，確保按質按量地完成施工建設任務，與此同時，實行有效的獎懲制度，以促進施工人員工作的積極性，不斷提高施工質量水平及工作效率。最后，對施工間接費用支出的成本控制，它主要包括故障成本中的罰款、賠款以及訴訟費用等。因此，在工程施工中，要注重質量和安全問題，避免此類事件的發生。而要真正落實質量成本控制，就要做到事前預防、事中控制及事后檢驗的高度結合，從而把施工間接費用支出控制在計劃要求的范圍之內。
結語
建設成本控制中現場施工管理具有重大作用，在現場施工管理中，應該從各個環節對成本進行有效控制。同時，正確處理成本和質量之間的關系，將成本控制落實到實處，既要保證工程質量，又要降低工程成本。
本文作者：王海霞作者單位：武漢市黃鶴樓科技園有限公司
ABC公司的生產成本構成及存在的問題
ABC公司90％以上業務是煙包印刷，公司已形成了從行業標準制定到煙標印制包裝的完整產業鏈，引進了德國海德堡膠印機、瑞士博斯特凹印機、日本櫻井絲印機、瑞士博斯特燙金模切機等包裝印刷設備，具備了生產規模上的優勢。公司目前主要有凹印車間、膠印車間、絲印車間、燙模車間和完成車間五個生產車間。ABC公司原有的成本控制存在以下問題：產品成本較高的狀況，卻得不到根本、有效的控制，給公司競爭帶來了不利影響。固定費用比例過高，增加了產品生產的成本負擔。在成本控制方法上，ABC公司成本控制采用的是不健全的標準成本等傳統的成本控制方法。
ABC公司全面生產成本控制體系的建立與實施
根據ABC公司目前產品生產成本控制狀況，本文主要運用標準成本法、作業成本法等方法和措施來應對產品進行成本控制。在生產過程中，產品的成本控制主要著手于原材料的消耗、人工費用的投入、制造費用的支撐這三個方面。ABC公司作為煙印企業，產品成本結構很突出的特點是直接材料成本比重很大，約占了70％。煙印企業員工待遇普遍高于企業其他印刷企業，人工成本比重也比較大，約占10％。雖然煙印企業設備先進，但因印刷總量大、售價高，相關成本費用所占產品成本比重并不高，約20％。制造費用比重較小，而直接材料和人工成本高，根據重要性原則，主要需控制直接性費用，直接成本采取標準成本法易操作、見效快。對于20％的制造費用采用作業成本法將制造費用預算分為直接計入車間成本的制造費用預算和間接計入車間成本的制造費用預算進行歸集控制。因而，ABC公司采用標準成本法與作業成本法相結合的方式來進行成本控制是比較適合的。公司采用標準成本控制法，首先要確立產品的標準成本，建立單位產品的標準成本卡片，包含兩方面的成本數據。一是直接材料紙張、油墨、電化鋁、化學溶劑等標準單位耗用數；一是生產車間直接發生的費用輔助部門發生的制造費用的單位好用數。確定標準成本后，在實際的生產中，不斷地將實際消耗量與標準成本作比較，尋找差異，分析原因，并及時采取相應措施，努力將實際成本控制在標準成本之內。控制單位產品原材料消耗的高低，一方面要確保原材料的適用性，通過技術核定和反復試驗及價格分析，選出最佳工藝和生產方案。另一方面要確定材料消耗的標準數量。材料消耗量的主要依靠經驗估計、技術核定、實際考察等途徑確定。ABC公司采用定額消耗來控制原材料的消耗，對產品進行分解，核定出產品耗用的單位各種材料和用量，形成材料清單，以令為單位量核定。該產品材料清單信息用于采購、生產、庫存、材料成本方面的管理，作為生產環節信息系統的基礎數據，是編制主生產計劃的依據；更是生產過程中材料領用和消耗控制的依據；還是產品核算成本歸口的依據。最終使產品生產流程控制標準化、清晰化。ABC公司原材料標準成本設計，包括各項具體材料的標準成本，由紙張、油墨、電化鋁、包裝物、膠印版材的標準成本。原材料的標準單價，可以參照上一年度實際的年平均材料單價來確定。標準單價確立后，要實時維護更新，一半在每季度末重新核定更新一次。通過價格和耗用量兩大因素最終形成相關主要材料標準成本報表。在成本控制過程中，以月末為時間點，將每月實際成本和標準成本相比較，尋找差異、追蹤原因、劃分責任、采取措施。并與績效考核相結合，改進問題、完善管理，為成本控制提供實據。（1）人工費用標準的控制。直接人工費用包括計件人工和計時人工。目前ABC公司的生產車間有：凹印車間、膠印車間、絲印車間、燙模車間、完成車間。工價根據產品各工序復雜程度和勞動強度，由工藝技術部、計劃運行部、人力資源部共同來核定。如膠印車間直接人工，歸集某個產品在該工序的工時、用工人數、每小時工費價格。最終匯總相關車間成直接人工標準表，如材料耗用歸集方法一樣。在考慮正常人工成本消耗的同時，還要結合加班時間及總體產量的變化影響來評價。（2）制造費用的成本控制。實際操作方法就是將ABC公司生產性費用劃成凹印車間、膠印車間、絲印車間、燙模車間、完成車間五個作業庫來歸集。根據每個作業庫中設備的具體產量來計算單位費用耗用量，再根據產品產量來確定制造費用分配率。與以往成本控制不同的是，對制造費用的標準不需分變動和固定費用來核定耗用數，而是將費用統一按作業庫歸集，在核定出單位產品制造費用的標準耗用。同樣，制定出制造費用的標準耗用后，每月末與實際耗用比較，對于差異要追溯到部門，查明原因，做好預防措施，穩定此項費用的耗用量，為公司具體的成本數據核算和制定提供有效的科學依據。通過對ABC公司成本控制問題剖析，主要問題在于公司沒有設計出行之有效的成本控制方法和缺乏成本控制的相關理念。因而提高公司成本控制水平還有多從以下幾個方面加強：（1）在先進工藝技術領先的前提下，要注重節約成本，練好內功。對于任何技術革新首先要做好成本預測，衡量取舍后采用最有有效的工藝技術，優化產品流程、提升產出率從而提升公司的成本控制效率。（2）公司領導管理層要有強烈的成本控制意識，要將成本控制與績效考核相結合，來深入成本控制思想。在成本控制方法上，要多研究、多考量，尋找最適合最實用最便利的成本控制體系，而不是一味追求最先進的。（3）公司一旦形成了行之有效的成本控制體系，就要嚴格按照成本標準來分析，改善成本控制問題。成本標準的確定要定期核定更新，不合理的標準達不到控制的目的。（4）成本控制是以龐大的數據庫作支撐，因而公司必須跟進相應的管理軟件的開發和應用。在成本控制方法的實施中，本文從公司的行業特點出發，選擇較為合適簡便的方法達到成本控制的目的，并結合理論實際進行了分析，對于其他行業的企業來說也有一定的借鑒價值。
本文作者：胡國強黎學標作者單位：廣西財經學院
甘蔗制糖企業成本費用項目構成與分析
制糖廠一般都設有壓榨車間、制煉車間、鍋爐車間、機電車間、泵房、生產部等生產管理部門，且這些生產部門之間都是相互聯系的。其中鍋爐車間提供汽，機電車間提供電，泵房提供水，這些輔助生產車間所耗費的輔助生產費用需要在各個相互提供費用的基本生產車間之間進行分配。如圖1所示：直接材料費用構成與分析榨季期間，甘蔗制糖企業原材料的成本構成項目主要包括原料蔗、燃料及動力、輔助材料及備品備件等。其中燃料及動力包括木柴、蔗渣、電力等，輔助材料包括硫磺、磷酸、消泡劑等，備品備件包括各種機物料消耗及低值易耗品。停榨期間，制糖企業不生產產品，其主要是機修期間發生備品備件的領用。其中，原料蔗成本在蔗糖成本中占絕對大的比重。
（一）直接人工費用構成與分析
包括：（1）榨期直接人工費用構成。榨季期間，甘蔗制糖企業直接人工費用構成為基本生產車間—壓榨、制煉車間及輔助生產車間—鍋爐、機電車間的直接生產工人的工資、福利費和社會保險。這些人工費用應直接計入產品生產成本中去。（2）非榨期直接人工費用構成。停榨期間，甘蔗制糖企業壓榨車間、制煉車間、鍋爐車間、機電車間直接人工費用構成包括車間人員放假、參加學習所支付的工資（含生活費）、福利費和社會保險。（3）榨期與非榨期直接人工費用構成差異分析。制糖企業需要支付各車間生產人員的工資、福利和社會保險及各種個人突出獎、安全獎、月度獎等。非榨期間，制糖企業實行補休、放假及外出學習制度。這一期間，向車間放假的人員發放的工資額會略低于榨季期間發放的工資額。對于一些季節工種，只是發放基本生活費用，以便激勵其榨季投入生產，以減少不必要的人工培訓支出。
（二）制造費用構成與分析
包括：（1）榨期制造費用構成。榨季期間，甘蔗制糖企業制造費用構成項目包括基本生產車間間接參加生產人員工資、福利和社會保險，如車間管理人員的工資、福利和社會保險等及車間固定資產折舊費、車間機物料消耗、車間低值易耗品攤銷、車間水電費和辦公費及榨期經常性中小修理所發生的修理費用等。（2）非榨期制造費用構成。停榨期間，甘蔗制糖企業制造費用構成項目包括車間管理人員工資、福利和社會保險、車間辦公費、水電費、差旅費等。（3）榨期與非榨期制造費用構成差異分析。榨期與非榨期制糖企業制造費用項目構成有相同點也有不同點。其中最大的不同點就是，根據制糖企業的季節性生產特點，可以通過預提停榨期（一般4月到10月）車間固定資產折舊方式，將預提的折舊再分配到榨期各期制造費用，最后進入成本。
（三）期間費用構成與分析
包括：（1）甘蔗制糖企業銷售費用。榨期與非榨期發生的銷售費用構成要素大體一致。構成甘蔗制糖企業銷售費用項目包括采購銷售部人員的工資、福利費和社會保險及與銷售有關的運輸費、裝卸費、保險費、廣告宣傳費及差旅費等。制糖企業發生的銷售費用不能直接計入產品的成本，而應作為期間費用，直接計入當期損益。（2）甘蔗制糖企業管理費用。榨期與非榨期制糖企業的管理費用均包括企業各管理部門管理人員工資和福利費、部門修理費及辦公費、機物料消耗、低值易耗品攤銷等。其中，停榨期間生產車間人員參加設備維修時支付的工資、福利費和社會保險費，應歸集到管理費用—停榨期生產用固定資產修理———人工費用中。（3）甘蔗制糖企業財務費用。榨期與非榨期，制糖企業財務費用的項目一般均包括企業利息費用、匯兌損益、調劑外匯手續費，以及支付金融機構手續費（如委托金融機構發行債券的手續費）等。
制糖企業產品成本費用的控制措施
（一）構建制糖企業成本費用控制機制
具體有：（1）建立健全企業目標成本管理體系并加強全面預算管理。目標成本管理是在企業成本預測、成本決策、測定企業目標成本的基礎上，對目標成本進行分解、控制、分析、考核和評價的一系列成本管理工作。全面預算管理是企業根據其經營及成本目標，在一定期間內對其經濟活動進行預測、決策和目標控制的管理方法。（2）完善企業內部控制制度并實施成本精細化管理。內部控制是存在于企業的經營管理過程的一種管理工具，作為一種管理工具，內部控制可以對企業整個經營管理活動進行監督與控制，并且貫穿企業經營管理的全過程。成本精細化管理是一種通過細分成本費用項目，從產品數量控制、車間部門節約開支及減少環節占用等多方面入手的方法。（3）建立健全成本考核與評價體系。企業成本考核與評價是企業經營管理的一個重要組成部分。企業通過建立科學、合理、適用的考核指標，包括制定實物指標和價值指標、數量指標和質量指標等，對相關人員進行績效獎勵，才能不斷的促進企業相關人員的積極性，進而提高企業的經濟效益。
（二）加強制糖企業榨期成本費用控制
具體有：（1）榨期直接材料費用控制。制糖企業原料蔗成本包括甘蔗價款、運費及甘蔗有關費用。制糖企業應在年度開榨前結合歷年數據合理設計原料蔗目標成本，然后對該項目成本進行目標層級分解。編制運費及甘蔗有關費用預算，對超出預算范圍的運費及甘蔗有關費用，應尋找出超支的原因并找出解決措施。加強對燃料及動力、輔助材料及備品備件領用成本精細化管理及預算管理。需要在各車間建立、健全班組的原始記錄和臺賬。班組要嚴格按照消耗定額領用原料、包裝物、備品備件，并建立領用的收、發、存賬目，以便了解和掌握各車間的生產耗費及生產產品成果。（2）榨期直接人工費用控制。各車間應在開榨前合理編制本車間的直接人工費用預算。壓榨、制煉車間的管理人員（主任、副主任）要加強蔗糖在生產過程中各環節的管理，并要求本車間全體人員安全生產，積極投入到蔗糖生產中去，減少事故成本支出。其次，把員工的業績與成本考核相結合。對于表現突出的員工，給予獎勵，對擅離崗位的人員要通報批評，取消其月、季度獎金。第三，加強內部會計控制。會計人員要嚴格按照《新企業會計準則》規定執行會計核算，正確核算直接人工費用項目。（3）榨期制造費用控制。開榨前期，事先編制車間機物料消耗、低值易耗品攤銷等預算。榨期車間領用要嚴格按照預算數來執行，合理用料并及時登記臺賬，以便準確掌握領用情況。同時，落實成本考核與評價。對嚴格按照預算執行的車間人員給予適當獎勵，對未按照預算執行，屢次超出預算的車間取消其月、季度獎金。事先編制榨期車間經常性中小修理預算，對可能發生的經常性中小修理費用應確定一個目標成本，然后將目標成本分解到各車間。（4）榨期期間費用控制。具體有：一是榨期管理費用控制。公司要結合歷年數據，并結合公司本年度的目標成本指標，要求各部門組織編制本部門的管理費用預算。對部門修理費、辦公費、差旅費、機物料消耗、低值易耗品攤銷等可控制費用，應嚴格按照預算數來執行。二是榨期銷售費用控制。要嚴格監督采購銷售部門的銷售費用預算。對于辦公費用，辦公人員要養成節約的良好習慣。電話費的開支及公務用車費用的開支事先要制定一個預算定額，對超出預算定額的部分，由部門人員及使用人員負責承擔。三是榨期財務費用控制。制糖企業應合理編制籌資預算，根據本公司經營目標進行合理籌資，且籌資數額保證在預算范圍內。其次，規范會計內部核算。歸屬于財務費用項目，會計人員要憑發票入賬，正確核算各項目的發生額。
（三）加強制糖企業非榨期成本費用控制
具體有：（1）非榨期直接材料費用控制。制糖企業應事先編制非榨期間直接材料費用預算。對非榨期間零星的采購入庫應根據倉庫的庫存及機修領用的預算來執行，防止過度采購造成的倉庫積壓。同時，要加強停榨后內部控制，特別是一些較輕的且價值較高的備品備件，應加強日常管理。（2）非榨期直接人工費用控制。制糖企業應根據各車間外出學習人員安排，合理編制學習培訓費用預算。對車間員工學習培訓費用支出事先制定一個定額，對超出預算定額的學習培訓支出，應嚴格履行審批程序。同時，參加外出學習員工實行考評結合方式進行考核。對培訓期間表現突出的員工，可以在預算金額內，提出一部分資金作為獎金發放。對培訓期間考核不合格的員工，實行取消培訓期間相關獎金及扣工資等措施，使培訓支出達到滿意效果。（3）非榨期制造費用控制。停榨期間，甘蔗制糖企業應加強對車間辦公費、水電費和差旅費用等可控制費用支出的控制。各車間應合理編制本車間辦公費、水電費和差旅費等預算，并按預算嚴格來執行。同時，實行車間成本考核與車間管理人員績效相掛鉤。對車間發生的機修期費用超出車間費用預算的，應要求車間管理人員組織本車間員工進行合理分析，找出解決措施。（4）非榨期期間費用控制。要加強對管理費用、銷售費用中可變子項目費用的控制。重點加強對管理費用、銷售費用中的差旅費、機物料消耗、低值易耗品攤銷及車輛使用費用可變費用的控制。對部門辦公費、水電費，各部門負責人一定要強調成本節約意識，從節約每一度電、每一滴水、每一張打印紙做起。對車間人員參加設備維修成果進行考核。機修期間內，車間人員應嚴格按照機修期預算來執行，同時應保證維修成果的質量。
本文作者：孫艷作者單位：中儲糧鎮江糧油有限公司
樹立綜合成本概念，從全局的角度衡量企業總成本
樹立成本管理觀念，企業內部各部門應該從整體性、全局性去看待成本問題，試想：如果采購部門認為我采購了一批價格較低的原材料，為企業節約了采購成本，須不知，雖然原材料成本較低，但是由于質量不夠好，投入產出率較低，損耗成本較高、燃輔料的單耗較高，勢必影響企業的產品成本的升高；再有，生產部門為了降低成本，將產品的一些指標設定的較低，但投入市場后，客戶投訴率大增，處理投訴的人工精力、人工成本及賠償金額遠遠大于生產過程中降低的那么一點成本，而且直接影響了企業的信譽和口碑。企業所要追求的成本管理目標應該是綜合成本的最低化，而非是局部成本最低化。
通過期貨套期保值業務，鎖定采購成本，降低市場風險
通常，現貨和期貨市場的走勢趨同，由于這兩個市場受同一供求關系的影響，所以二者價格同漲同跌；但是由于在這兩個市場上操作相反，所以盈虧相反，期貨市場的盈利可以彌補現貨市場的虧損。糧油加工企業面對的油脂油料市場瞬息萬變，通過期貨套保反向操作，可以鎖定現貨采購成本，降低市場價格風險，從而達到成本控制的目標。
完善產業鏈，發展糧食現代物流業務，發揮產業鏈低成本效應
在市場競爭異常激烈的糧油市場，完善了產業鏈，上游向下游供應原料，本身就具備了價格即成本優勢，避免了原料完全受市場擺布的不利地位。同時發展物流業務，降低流通成本、提高運輸效率，從根本上降低物流成本。
運用成本管理方法進行系統控制
企業的成本管理方法有多種，比如標準成本法、目標責任成本制等。鑒于糧油加工企業技術含量不高，生產工藝單一，故運用標準成本法較為簡潔方便。標準成本法就是把生產過程開始之前的事前計劃、生產過程后在那個進行的事中控制和生產過程完成之后的事后計算和分析有機結合起來的一種成本計算方法。通過將單位產品標準消耗量、標準單價與單位產品實際消耗量、實際單價來發現生產過程異常情況，從而達到及時控制并降低成本的目標。
一、財產保險公司成本管控外部環境的分析
隨著我國法治的不斷健全，對于保險行業的監管力度也將會進一步嚴格，但是保險公司的市場化程度也會有所推進，對于自主選擇權的增強無疑是重大的。我國對于市場的監管主要是從嚴，而市場逐漸的將會決定資源配置。在相關保險方面的改革方案，對于保險行業的市場化進程是一種巨大的促進，但是同時也面臨市場規范的問題，如何加強風險監管制度，優化財產保險行業內部環境，維護消費者利益成為當下市場的重點工作，我國也將會在這方面從采取一系列措施，這也將影響我國財產保險公司的成本管控問題。在2014年8月10號的《關于加快發展現代保險服務業的若干意見》中對我國當先的保險行業環境進行了綜合的論述，并提出了一系列的相關指導思想和認識。認為：保險是現代經濟的重要產業和風險管理的基本手段，是社會文明水平、經濟發達程度、社會治理能力的重要標志。改革開放以來，我國保險業快速發展，服務領域不斷拓寬，為促進經濟社會發展和保障人民群眾生產生活作出了重要貢獻。但總體上看，我國保險業仍處于發展的初級階段，不能適應全面深化改革和經濟社會發展的需要，與現代保險服務業的要求還有較大差距。加快發展現代保險服務業，對完善現代金融體系、帶動擴大社會就業、促進經濟提質增效升級、創新社會治理方式、保障社會穩定運行、提升社會安全感、提高人民群眾生活質量具有重要意義。為深入貫徹黨的十八大和十八屆二中、三中全會精神，認真落實黨中央和國務院決策部署，加快發展現代保險服務業。
二、成本管控的路徑選擇
從以上的分析可以看出，財產保險公司的成本管控是當下工作的重點，也是提高保險公司管理水平的關鍵。另外成本管控可以讓財產保險公司的管理趨于精細化，但是對于成本管控方面的路徑一定要非常的謹小慎微，綜合分析行業的發展規律以及公司的運行狀況，從宏觀和微觀兩個方面分析財產保險公司的發展方向，從而有效的優化財產保險公司的成本管控策略，對于保險公司的可持續發展道路意義重大。下面是根據《關于加快發展現代保險服務業的若干意見》的相關要求進行的宏觀環境和微觀環境的分析，通過分析對保險行業的成本控制提出了一系列發展措施。
1.宏觀環境的探究
1.1把握行業發展規律
對于成本管控的力度要不斷的加強，尤其是對成本管理能力的提升方面，要對保險周期進行細致的探索。我國保險行業還處于快速發展的狀態，而且在一段時期延續這種狀態。相對于國內經濟來說，財產保險行業保持發展狀態是一種正面的影響，但是大環境下經濟發展不斷降速，并且這種低速狀態還將不斷的擴大，經濟壓力也不斷擴大。通過掌握財產保險行業的發展規律，掌握金融市場動向以及消費者的需求，注重新客戶的開發，以往與客戶建立長期聯系的方式逐漸被取代。在這種情況下，新客戶的開發和維護將成為新的成本管控策略途徑。
1.2有效推進戰略轉型
客戶需求為導向的成本管控方式成為財產保險公司在大環境下的重要選擇。產品的經營以往被看成是財產保險公司的重要發展模式，當下應該注重經營客戶的商業模式，在戰略轉型方面要考慮到公司的成本管控，深化公司模式轉變和成本管控的聯系。第一要引進以成本管控策略為主導的資源，推進公司的戰略轉型，第二公司戰略轉型應該能夠促進公司成本管控的發展。公司內部結構不斷優化，管理也不斷的科學化，能夠有效的加強成本管控的能力，促進保險行業的可持續發展。
2.微觀環境的探究。
2.1承保管理策略
（1）優化業務選擇
承包策略的細化是目前最重要的任務，通過深層次、多維度的的核保政策實現承保策略的優化。加強對優質客戶、優質業務的反應速度推進，要明確目標客戶，放棄一些不能夠給公司帶來盈利的業務，注重對業務發展前景的分析，實現可持續發展。
（2）加強風險管控
要注重對重點方面的控制，一些重點的業務要重點抓，加強對核心機構的控制，特別是在業務數據的處理能力提高上以及數據收集的能力上，只有在這方面下大力度，才能夠有效的提供承保的科學依據。
（3）動態監控業務質量
要對業務的質量進行強有力的監控，對于業務上的執行偏差進行及時的糾正，有效的控制業務成本，了解財務狀況，不斷提升財產公司的盈利能力。
2.2費用管理策略
優化費用管理就是要改變保險公司生產要素之間的配比關系，使得同樣的產出投入的資源更少，或者同樣的資源投入產出更多。對于財產保險公司來說，要有效地改變生產要素的配比，需要不斷強化對費用資源的精細化管理。費用的減少能夠有效的促進公司的成本管理，也是財產保險公司成本管控最直接、最有效的方法。
2.3監管的加強策略
意見中最重要的部分是強化了我國的監管目標，加強和改進保險監管，防范化解風險)推進監管體系和監管能力現代化。堅持機構監管與功能監管相統一，宏觀審慎監管與微觀審慎監管相統一，加快建設以風險為導向的保險監管制度。加強保險公司治理和內控監管，改進市場行為監管，加快建設第二代償付能力監管制度。完善保險法規體系，提高監管法制化水平。積極推進監管信息化建設。充分發揮保險行業協會等自律組織的作用。充分利用保險監管派出機構資源，加強基層保險監管工作。加強保險消費者合法權益保護。推動完善保險消費者合法權益保護法律法規和規章制度。探索建立保險消費糾紛多元化解決機制，建立健全保險糾紛訴訟、仲裁與調解對接機制。加大保險監管力度，監督保險機構全面履行對保險消費者的各項義務，嚴肅查處各類損害保險消費者合法權益的行為。守住不發生系統性區域性金融風險的底線。加強保險業全面風險管理，建立健全風險監測預警機制，完善風險應急預案，優化風險處置流程和制度，提高風險處置能力。強化責任追究，增強市場約束，防止風險積累。加強金融監管協調，防范風險跨行業傳遞。完善保險監管與地方人民政府以及公安、司法、新聞宣傳等部門的合作機制。健全保險保障基金管理制度和運行機制。
三、結語
本文通過對《關于加快發展現代保險服務業的若干意見》的整體了解，基于對財產保險公司目前面臨的市場環境以及自身環境分析之后，針對微觀和宏觀兩個方面對財產保險公司的成本管控路徑選擇進行了綜合的探究，保險公司必須立足于自身戰略轉型和市場規律的分析，優化自身業務，加強風險的管控，制定有效的費用管理法則，提升保險公司在成本管控上的能力。這樣能夠有效的促進財產保險公司精細化管理能力，實現我國財產保險行業的可持續發展。
作者：王梓驊 單位：中國人民財產保險股份有限公司
本文作者：李琴芳、郝永興 單位：中國葛洲壩集團股份有限公司溪洛渡施工局
施工成本預測是指工程施工前通過取得的數據資料，運用統計分析數學模型的方法對工程成本進行預測分析。是施工企業進行事前控制的重要手段。水利水電企業在中標后，要根據中標的價位，仔細分析施工工程項目的施工條件與施工人員的技能技能狀況以所用機械設備現狀，科學而合理的預測工程項目中的人工費、材料費、機械使用費以及間接費等成本目標，并根據成本目標設置施工費用限額的控制方案。
工程項目的效益就取決于成本的控制程度，施工成本計劃做得好，能體現出企業的經濟效益的最大化。水利水電企業以貨幣形式編制的施工項目的施工成本計劃，必須要精細核算，在細化成本核算單元的基礎上，利用一定的方法，精細分解并分析成本收支，全面反映出施工項目成本耗費的核算過程，為企業制定、實施有關的制度和辦法提供依據。
成本控制簡單說就是全部、全員、全過程的控制，不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。水電水利企業在施工項目實施過程中，對資金或者資源的投入、施工過程及成果進行監督、檢查和衡量都要遵循一定的成本控制原則，爭取最少的投入，獲取最大的經濟效益，通常情況下，水電水利企業項目施工成本控制要遵循五個原則：一是節約原則，二是項目全員控制原則，三是項目過程成本控制原則，四是項目目標控制原則，五是項目動態控制原則。
水利水電工程施工項目成本控制管理措施：
（一）健全施工成本控制體系
科學、合理成本管理體系是企業實施成本管理活動的基本手段，是實現效益最大化的重要保證，更是提高管理水平，保證管理目標實現的一項重要工作內容。因此，水利水電企業要建立健全施工成本控制體系，不但要建立健全的各級組織機構，同時成本管理流程要規劃得當，成本管理運行程序設計合理，對不同崗位的員工都有詳細的成本職責與考核方法。
（二）大力實施項目成本核算
成本核算是成本管理工作的重要組成內容，它是將項目施工單位在施工過程中發生的各種耗費按照一定的對象進行分配和歸集，以計算總成本和單位成本。成本核算的正確與否，直接影響施工企業的成本預測、計劃、分析、考核和改進等控制工作，同時也對施工企業的成本決策和經營決策的正確與否產生重大影響。因此，水利水電企業要大力實施項目成本核算工作，從工程單位的人、財、物的配置做起，以工程施工實際狀況與行業統一定額為基礎，制定具有可操作性強的合理的內部成本核算定額，通過多種分配方法的實施，分析核算項目工程的材料費、人工費、機械費以及管理費。同時，根據施工實際安排狀況，適當調整定額。隨著工程的進度不斷總結與完善經營管理工作，使工程項目始終處于一個良性運作狀態。
（三）不斷優化施工方案
施工方案的優化選擇是工程項目成本控制的重要措施。施工方案是否先進、合理不但直接關系到施工質量，而且影響工程項目的目標成本和工程項目的利潤。因此，水利水電企業應該不斷優化施工方案，按照最優方案施工來降低成本、加快進度、保證質量和安全，實現工程項目投入少產出最大、提高經濟效益。在施工方案設計完畢后，對方案實施的細節部分要不斷進行合理的優化，如果項目工程現場施工時要更改或者改進，必須要進行合理的優化，不斷挖掘內部潛力，縮減不必要的費用開支，保證方案實施進度與工期。
（四）大力推廣推廣新產品、新工藝以及新技術
隨著科技的發展，在水利水電項目施工中，不斷推出并應用新產品、新工藝、新技術，成為水利水電企業是減少施工投入，降低成本的重要途徑。因此，水利水電企業要不斷強化工程項目施工技術、試驗、質檢以及機械制配等各個方面專業技術人員的業務水平，通過大力實施技術攻關與積極推進技術創新來降低成本。
總之，當前我國經濟快速發展，各類工程建設市場競爭的日趨激烈，水利水電企業也面臨新的挑戰與機遇，水電水利企業要想持續穩定發展，必須不斷完善施工技術水平，增強工程項目的成本管理，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，保證成本的合理性，在保障工程進度與工程質量達標的基礎上，最大可能的降低成本，以便達到預定目標，實現盈利。
本文作者：呂宜成 單位：吉林省水利水電工程局
在水利水電施工中，如想獲得最好的施工成本控制效果，進行施工的企業應組建全面施工成本控制系統，將各個水利水電施工相關單位及個人，均納入其內進行監管。對工程施工的成本進行規劃，對工程施工中的過程進行嚴格的審查，制定工程施工成本管理的運行模式，使工程施工中的各個部門及崗位，均能恪守本分、盡職盡責的控制施工成本，時刻謹記以質量為標準，控制工程施工成本為目的，使工程施工順利良好的運行。
在對成本進行核算時應對人力、財力、物理進行一個合理的分配，依據工程實施的具體情況及現場環境條件，進行結合綜合考慮，制定統一的標準和定額。同時，給出合理、切實可行的的核算定額，分級、分類對部分和全部的成本核算進行管理。對相關的核算人員進行定期的培訓和相關專業知識的學習，加強其業務水平和職業素養，提高其工作責任心，能主動的維護企業的利益。因為人工的費用較難以統一制定標準，所以，大部分時候簽訂合同的單價，同實際工程施工中的人工單價存在差異，難以做到標準定額。控制人工費用的方法較多，主要是避免集體式工作，將工作分配到每單位及個人，以平方米、延米等單位進行按勞取酬的方法，避免人多工作效率差的情況發生，導致人工費用增加。對人工費用控制措施的實施，還能有效的提高人員的工作積極性，增加工作效率，縮短工程工期，減少開支，已達到降低工程成本目的。
科學合理優化工程施工設計方案
對工程施工方案進行科學合理優化，主要是針對工程施工的細節部分優化處理。因在施工方案的設計方案同實際施工存在一定的差異，應對兩者相結合進行優化，提高施工效率，縮短施工時間，降低工程施工成本，達到控制施工成本的目的。
強化管理，控制工程施工成本
1強化人員管理
對工程施工的人員制定科學合理的計劃。首先，對施工中人員的數量要進行控制，避免人員閑置，應選用工作能力強，管理能力較好的高層或是中層人才。應加強其管理能力強化工作責任感，將工作及責任逐層合理分配，實行負責制度，分級管理，加強了管理體系，避免管理松懈、散漫，影響整體工作效率，提高成本控制。完善各種規章制度，明確各階層責任人的管理范圍和工作重點，對管理人員監督不到位及施工工人不盡責時，對主要負責人員進行問責，增加工作責任心，養成良好的工作態度。
2強化賠付觀點
在水利水電工程的實施工程中，因為其技術水平要求較高或是施工企業不嚴謹施工，經常會導致工程返工或是延誤工期的情況發生。在競爭日益激烈的市場中，特別是承包國際工程項目時，索賠已經成為合同實施過程中的重要內容之一。索賠是相互的、雙向的，承包人可以向發包人索賠，發包人也可以向承包人索賠。所以，應在施工合同及協議的擬定時要嚴謹對待，明確賠付觀點及評估標準，一旦發生返工或是工期延誤，就可以依據簽訂的合同或是協議，進行索賠。由于施工企業導致返工或是工期延后會導致施工工期時間延長，大量人力、物力、資源成本核算增加，所以，對施工企業的索賠同樣能夠降低工程施工成本核算和支出，控制施工成本的增加。
優化施工步驟
在水利水電工程的實施過程中，施工企業對施工步驟的優化，能有效的控制工程工期及人員和工程機械的利用率，提高施工企業工程完成的進度。所以，在原有工程實施圖紙和計劃的基礎上，進行優化，保證工程保質報時的完成。還要用科學的方法優化工程實施步驟，對可以同時進行施工的項目，可進行共同施工，增加工程進度。對保質、保時完成水利水電工程的企業，可實施獎勵制度，增加其工程實施動力。對延緩工期、增加開支施工企業進行懲罰制度，提高其責任感和工作態度，決不允許出現因質量問題而引起返工損失和因安全事故而引起經濟損失。
結論
對施工工程項目成本的有效控制，是在水利水電工程競標和投標過程中，最能體現施工企業管理水平和生產能力優勢性的標準，同樣也是施工企業進行市場競爭和業務拓展的資本。隨著我國經濟建設和生活水平的提高，水利水電業同時也有了突飛猛進的發展，水利水電工程施工計劃也相對增加。在我國加入WTO，建筑業面臨國際競爭的背景下，加強水利水電施工企業成本管理更顯其重要性。為此，展開項目成本管理的實用性研究工作，將為水利水電施工企業發展提供有益的幫助，為水利水電事業創造更多的精品工程。
本文作者：吳強國 單位：江西頂峰園林建設有限公司
成本控制不是喊口號，而是落實到實際過程，成本控制需要采用科學的手段和方法，能夠實現數字化控制，比如通過目標管理、量本利分析以及工程價值法等手段進行科學化的成本控制。成本管理突出投入產出比，在實際成本控制過程中，制定標準控制措施、加強檢查監督，必要時推出法制控制手段來確保成本管理的有效性。這是目前成本控制最基本的原則之一，通過設定目標來指導成本控制的方向和結果，有助于成本控制手段落實到各部門、各班組甚至個人。因為可以針對涉及到成本的各個組成部分包括人資，都可以通過設定目標來進行管控。在成本管理方面要求對施工項目目標進行分解、分階段甚至劃分成個人目標，并以此推動責任制的執行，作為首席責任人一般是項目經理，應對整個項目目標進行分析，并且層層分解并將這個目標責任到個人，這種目標責任制有助于促進成本控制措施的執行。因為在水利水電實際項目施工過程中，總有一些不可預見的問題，比如原料成本價格大漲或者大降、施工期天氣等災害等問題，造成施工成本的大幅上升。
水利水電成本控制的主要措施：
1完善成本控制體系
現在成本控制體系理論已經比較成熟，但是每個理論的實際使用時，還需要符合所在行業的特殊情況，比如在成本管理上，應該制定一套符合水利水電行業的成本控制體系，從合同、施工組織設計、以及施工方案和材料市場價格等進行成本控制，并且編制相關資料和成本控制計劃以及下達成本控制目標，具體完善方法主要有下面幾個方面:①要從公司集團的層面確定成本管理控制的責任人，站在企業的高度上來對項目進行成本控制;②要明確項目部門、施工班組的責任人，下達施工成本控制指標，進行全員控制。在成本控制過程中，不同的管理人員有不同層次的成本責任，并由此享受不同的管理權限，比如對人力資源的使用權、物料的管理權等，以及物資采購人員需要對采購原料價格方面的成本責任，因此就應該讓采購人員享受選擇供應商的權力，從而方便采購人員控制采購原料成本和提升采購原料的質量。與此同時作為企業領導層需要定期對項目經理以及各部門責任人進行成本控制考核，項目經理也需要定期對各部門的責任人進行成本控制考核，發現問題及時解決，同時將成本控制和工資獎金掛勾，有了物質的刺激才能夠激活責任人的積極性。
2全過程實施成本控制
因為水利水電工程項目成本會涉及到工程項目的整個周期，這就需要成本控制一定要貫穿項目從投標到竣工完成驗收的整個過程。在投標階段核心要做好成本預測，認真審核合同;而在施工過程中，則應該優化施工組織結構和施工方案，應用新技術，積極推動創新，提升勞動生產效率，并制定好成本計劃和成本目標;在竣工驗收時，則要及時處理工程結算，防止呆賬產生，如果在施工過程追加了合同價款，則需要及時追回。
3重點控制施工項目的直接成本
水利水電工程項目投入最多的就是直接成本，直接成本主要包括人工費、原料費、設備折舊及耗損費用、管理費以及其他直接費用，這些直接成本中，人工費、原料費以及設備折舊耗損費用是關鍵。下面就針對這3種直接成本進行詳細分析。
1)材料成本的控制。這需要從兩個方面著手解決，一個是材料的使用數量，另一個就是材料的使用價格。材料用量控制首先要制定原料損耗標準，進行限額領料制度，對于某些易耗品需要進行以舊換新，各班組對施工原料的領用上，應該根據工程量定額領取，如果超過預期標準則需要分析原因，及時糾正錯誤使用原料。同時要求施工組織積極使用新技術，新材料和新工藝，完善原有施工技術，降低材料使用數量。另外還要加強對原材料的庫存管理，防止不當管理導致原料質量下降，減少搬運成本、庫存成本。而對于材料價格的控制方面，應該從兩個方面著手，一個是要控制好購進材料的質量，如果質量不達標，價格再低，那對于工程質量都是有害無益。另一個就是要控制材料的購進價格，要做到貨比三家還要質比三家，綜合性價比來購入，而且在購入原材料時，還需要計算運輸成本、報關成本以及時間成本等，從而實現對材料的成本控制。
2)人工費用的成本控制。這方面的控制需要從用工量和用工源這兩個方面進行控制，首先要根據施工項目的具體工程量進行計算整個施工工程需要多少人工，并且結合這些人工來合理安排施工，然后就是要提升對施工人員的管理，降低施工人員怠工或者磨洋工的時間，提升勞動效率，接著就是要對技術含量較低的工程，可以外包給分包商，降低用工成本。最后就是根據項目所屬地來就近分析當地人力資源成本，如果有優勢就就近招聘用工人員。
3)對機械折舊和耗損的費用控制，在使用設備過程中要做到合理調度，定期保養，提升設備利用率，從而延長設備的使用時間和效果。
4有效控制間接成本
間接成本是目前最難有效控制的一部分，但同時也是至關重要的一部分，而控制間接成本最直接的方法就是要特別注重工程的施工質量，因為一旦工程項目出現施工質量方面的責任和問題，需要返修或者推倒重建的話，那么這個間接成本就很難控制，所以在項目施工的每個環節都需要設置專門的質量檢測員，同時針對項目要設置質量檢測的項目經理，以此來確保整個項目施工過程中不會出現質量問題，確保按時完成施工任務。
綜合來說，加強中小型水利水電工程項目的成本管理，有助于提升施工企業的市場核心競爭力，同時還能夠提升施工項目的質量，能夠為施工企業贏得品牌和信譽，這對于施工企業來說是具有十分重要的作用。本文探討的施工成本控制方法顯然具有一定的現實意義。
本文作者：譚章祿、張長魯、劉屹、張麗娜 單位：中國礦業大學（北京）管理學院
成本企劃：成本企劃作為一種全新的成本控制方法，其優勢在于源流式的成本管理，并且它采用了全生命周期成本來確定目標成本，全生命周期考慮了從設計至售后甚至廢棄的整個過程，通過這樣的成本控制方法，可以充分地參考市場和客戶的需求。變動成本法：成本按經濟用途可以分為制造成本和期間成本，制造成本包括直接人工、直接材料和制造費用三類，期間成本包括銷售費用、財務費用、管理費用三大類。而在變動成本法核算控制模式下，產品成本只包括直接材料、直接人工和變動制造費用，將固定制造費用歸入期間費用。
成本走廊涵蓋了煤炭企業所發生的全部生產成本和期間費用。成本走廊管理結合作業成本法等成本核算方法，旨在通過精細化、可視化管理實現成本的有效控制。成本走廊管理的重點在于控制力度的把握，因為不同的控制力度下，成本控制的方法、細化程度都會有所差別。成本走廊管理的基礎在于生產成本數據統計的完整性、準確性和符合企業實際的成本走廊劃分。只有正確完整地統計成本相關數據，才能在成本走廊LUBA劃分的基礎上對各單位和部室進行成本預算和落實，建立成本定額，實現煤炭企業精益化成本管理。根據前述成本控制的理論和方法，筆者擬構建如下的煤炭企業成本走廊控制模式，如圖1所示。
煤炭企業成本走廊的構建
對一項活動進行描述，通常可以分為活動主體、活動對象、活動過程等幾個方面，在煤炭企業成本走廊的構建過程中筆者也試著引入這幾個維度，并分別對之分析，首先是成本構成的分析，其次是對成本業務流程的分析，最后是成本責任主體方面的分析。
（一）成本走廊成本構成分析1.成本走廊成本項目劃分成本走廊將煤炭企業的成本項目劃分為生產成本和期間費用兩大部分。其中生產成本開支范圍包括：材料、人工、費用。期間費用的開支范圍包括：管理費用、財務費用、營業費用。管理費用是行政管理部門為管理和組織生產經營活動所發生的各項費用，如勞動保險費、工資、折舊費、修理費等；財務費用是為籌集營運資金而發生的各項費用，明細項目如下：利息支出、利息收入、匯兌凈損失、金融機構手續費、內部利息收支和其他財務費用等；營業費用是指在銷售產品、提供勞務等日常經營過程中發生的各項費用以及專設銷售機構的各項費用。2.煤炭企業成本發生的特點分析在對煤企成本形成和管理過程分析研究的過程中，筆者發現煤炭企業成本存在三個主要特點：（1）成本發生過程中各項資源消耗不構成產品本身，且煤炭生產中消耗的主要材料可以回收復用和替代。因此，要實現深入成本控制，必須選擇合適的成本歸集對象。（2）煤炭生產作為一種地下作業活動，受地質條件變化影響比較大。因此，煤炭生產的隨機變動因素多，成本變化不易預測，必須建立“自適應”式的成本控制。（3）煤炭成本受井型、規模、生產能力、安全條件、開采范圍和開采深度的影響，具有“先天形成”的特征。因此，煤炭成本控制具有“層次性”特點。通過以上分析，煤炭企業成本形成和成本管理具有其鮮明的“個性”，影響煤炭生產成本的因素復雜多變。針對煤炭企業進行成本控制研究，就要針對這些特點，設計可行的成本控制模式和控制體系。
（二）業務流程分析業務流程分析是對煤炭企業成本走廊的活動過程所進行的研究分析。這當中主要是應用了作業成本理論的一些方法并結合煤炭企業的實際情況，輔助對業務流程的成本方面進行了描述、分析，從而對成本走廊的構成產生更直觀深刻的認識。煤炭生產礦井是煤炭企業的主要生產單位，其基本循環主要是圍繞煤炭的采掘來進行，其基本業務流程如圖2所示。從煤炭企業的基本業務流程來看，伴隨每一個環節都相應的有成本發生，筆者試將煤炭企業生產經營過程中成本的發生視為一個走廊，在走廊每一環節都伴隨有成本發生，包括生產成本，其他業務成本和期間費用（銷售費用、管理費用和財務費用）。通過對成本走廊不同層級的考量，可以定義不同層級的線，具體包括單元線、塊線、區線等，這是根據成本走廊的力度確定的。通過上述分析可以形成如圖3所示詳細的煤炭企業成本走廊生產流程。在煤炭企業整個成本發生流程中，通過細分可以得出原煤或洗煤生產的主要環節如下：掘進、回采、運輸、通風、提升、洗煤等。在成本走廊的流程當中，正是這些活動消耗了企業的各種人、財、物，成本的發生體現在各個活動的關系當中，從宏觀角度去觀察，可以形象的稱之為成本走廊，將走廊中的這些活動要素作為成本歸集對象就形成了各個管理論壇3成本中心。
（三）成本走廊的LUBA劃分通過對煤炭企業的成本構成、成本發生特點和業務流程的分析，成本走廊的LUBA劃分主要是根據各項作業成本發生的環節和范圍，依據生產工藝流程將成本劃分到獨立的成本區（Area）及涉及作業相互配合關系的成本線（Line）上；區又可以繼續細化到成本塊（Block），塊還可以細化到成本單元（Unit），將企業發生的成本逐級歸集于線、單元、塊、區。區：將企業按組織機構的職能特征進行劃分，劃分的結果相對現有細分的組織結構有比較強的綜合性，但同時在職能層面上又相互獨立并銜接。比如將企業分為生產、基建、經營管理、黨政管理、后勤部和供銷管理六個區。塊：塊的劃分是在區的基礎上進行，按照工藝流程或管理職能特點的進一步細分。比如生產區分為掘進、回采、通風等塊。單元：單元的劃分是在塊的基礎上進行，按照工序或工作內容的再進一步細分。如回采分為破煤、裝煤、運煤、支護和處理采空區五個單元。線：根據經營活動的受益對象，將輔助生產環節業務和其他使不同的區塊單元受益但又不易單獨劃分為區塊單元的項目。責任中心：在成本走廊中，可以將成本的發生過程視作資源耗費、作業主體、作業三個維度共同作用的過程。在這個三維空間中，用（a，b，c）這個向量來表示這個三維概念，那么每一個對應點都可以被作為責任中心，每一個責任中心承擔相應的經濟責任。在實際的操作當中，可以通過對兩組向量（a，b）、（b，c）進行跨期的絕對值比較和相對值比較，從而發現成本異常，最終歸咎成本責任，并作出相應的獎懲措施。責任中心的概念可以根據成本走廊的控制力度要求，分為不同的層級。適當的層級可以有效地防止責任歸咎過泛，責任不夠明確的問題。成本項目：區、塊、單元和線的成本核算要有對應的成本項目。以生產區為例構建LUBA可視化成本控制如圖4所示。
成本走廊的控制力度
在成本走廊的控制體系下，對成本控制本身的成本效益的重視也非常必要。一個企業的管理不可能事無巨細，其控制范圍廣度和深度與其管理的績效存在著一定的函數對應關系，這種關系如圖5所示。成本在Y軸顯示，成本的控制力度在X軸顯示，成本控制后的實際成本用C1表示，實施目標成本控制而付出的代價用CC’表示，實施作業成本控制而付出的代價用Cc表示，成本控制后的成本（不考慮其他因素）用C0’表示，C0是未進行控制時的正常控制成本。由圖5對于成本控制方法的分析可以清晰地認識到企業選擇一定的成本控制方式的有效性在于其控制代價和帶來的控制效益之間的制衡，并不存在完全有效和完全無效的成本控制方法。煤炭企業的成本發生過程比較復雜，其涉及面廣、分布點多，而且很大部分是關于井下的開采，這給成本控制和管理帶來很大的困難，而且不同的煤炭企業對于不同礦區的開采過程又有很大不同，成本發生流程也相應的變化，所以綜合考慮企業的現狀，權衡企業的控制力度相當重要。綜合上述對控制力度的論述，筆者提出成本走廊系統中的力度概念，用力度（K）來表示成本走廊劃分的級次，它表示了成本走廊的細化程度。當K=1時，就代表對企業的成本走廊體系只劃分一次，也就是劃分到區。以此類推，當K=2時，說明成本走廊包含區、塊兩個層次和對應的線；當K=3時，說明對成本走廊進行三次劃分，由區、塊、單元三個層次和線組成。不同的力度對應不同的組織體系，K越大，說明成本走廊劃分的層次越多，成本的精細化控制效果越好。但層次越多，需要的人員及控制環節更多，控制成本越大。理論上來講，作業是分到單元，從而建立通用模型，但企業可以結合自己的實際情況來選擇成本走廊管理合適的控制力度，達到既能滿足成本精細化管理的目的，又不至于因為管理層級太多導致成本上升太多而吞噬成本管理帶來的效益，尋找到企業成本控制的最佳平衡點。
總結
本文在原有成本管理理論研究的基礎上，運用信息技術條件下的可視化管理理念，對煤炭企業成本構成進行了獨特的L、U、B、A劃分，構建了煤炭企業可視化管理模型，即LUBA模型，并對成本走廊的控制力度進行了闡述，為煤炭企業成本控制提供了新思路。但本文對控制層級及控制力度如何定量的確定及成本走廊模式下核算體系的構建沒有展開研究。筆者將在日后的研究中結合煤炭企業成本管理實踐進一步完善LUBA的核算體系及控制力度。
本文作者：羅茶鳳 單位：福建省第一公路工程公司
成本管控的管理對象是生產經營及勞動力所創造價值的貨幣形式，是項目施工從開始到驗收所產生的一切費用的總和。具體來說包括：主要建材、輔助材料、施工過程中所需要的一切構件配件、機械購買租賃、勞務費、手續費，以及所有材料設備人工在施工過程中所產生的一切管理使用費用。由于高速公路施工企業的規模較一般企業更大，人員更復雜，其成本管理控制所要涵蓋的內容就更為復雜。高速公路施工企業的成本管理與控制是企業在生產經營活動中進行企業管理的一項重要管理內容。
影響高速公路施工企業成本管理的主要因素
高速公路施工企業成本管理的內容比較復雜，需要涉及的方面也比一般企業來得更多。根據企業成本組成特點，影響成本管理控制的因素主要有：工作人員的業務水平和個人素質、工程項目的具體施工方案、項目施工所用機械的準備及使用狀況、施工主要材料和其他輔助材料的供應及管理情況、具體項目的施工質量、項目施工過程中各階段的具體組織管理情況、項目施工進度等七個方面。
（一）工作人員的業務水平和個人素質。施工企業是屬于勞動密集型產業，項目施工的每一個環節和程序都離不開相關的工作人員，所以無論是工作人員的個人業務水平、實際工作效率還是他們的團隊意識和相互之間的溝通水平都會對施工項目造成非常重大的影響，其中，影響最為突出的一個方面就是工作人員實際的工作能力和技術水平。
（二）工程項目的具體施工方案。具體施工方案不僅包括了項目本身的外觀、性能、質量要求等，還包括了采用的施工方法和技術、每一個階段的工程進度以及勞動力分配情況和各階段的安全管理工作和應急措施等。具體施工方案是否符合國家標準、是否實現了最合理的成本預算管理宗旨將直接影響到具體施工過程中的成本管理控制能否有條不紊。
（三）機械的準備及使用狀況。公路施工尤其是對于高速公路這種在工程質量上要求非常高的施工項目，它需要使用大量的機械設備以保證工程項目的施工過程能夠更加順利。高速公路施工企業在施工過程中所使用到的大型機械包括起重機、軋路機、大型攪拌機等等，這些設備是否在施工之前就準備就緒以及機械設備是否處于良好的施工準備狀態對于施工進度及安全生產都有著非常重要的意義，所以機械設備的準備及使用狀況對高速公路施工企業項目成本管理也非常關鍵。
（四）主要材料和其他輔助材料的供應及管理情況高速公路施工因為其對于工程質量的特殊要求，所以在施工過程中對于主要材料和其他輔助材料的需求和要求也非常嚴格。包括主材及輔助材料的數量、質量、規格、何時進場、如何使用和管理等等都要進行嚴格控制，否則如果出現了數量不足、質量不達標、保管疏失這些問題就將嚴重影響到整個工程項目的施工進度以及質量，進而影響到項目成本管理控制的質量與水平。
（五）項目的施工質量。項目施工質量從很大程度上來說，除了要求有更嚴謹的工作態度和更先進的施工技術之外，質量等級要求越高，施工過程中所產生的成本就會越高，比如選擇更高質量的材料、更高質量的機械、更多的人工等等。這也是影響成本高低的主要因素之一。
（六）具體組織管理情況。施工過程中的具體組織管理包括對分項目規模的預測和計劃、對人員的安排、對進度的把握，這些東西都會直接影響到管理費用的增減，從而對整個施工項目的成本產生重要影響。
（七）項目施工進度。高速公路項目施工是一個龐大而復雜的工程，需要大量的人員和機械以及需要對大量的主材與輔材、機械設備進行有效的管理及使用。每一天都會產生大量的生產費用，所以如果一項工程因為種種原因而延誤了竣工期限，每增加一天就會多一天的成本消耗，而且這些成本將不會是一個小數目。所以為了確保成本管理有序進行，管理人員及工作人員都應該竭盡所能，在確保工程質量的基礎之上盡量按時或提前完工，以保證成本預算有效執行。
（八）相關民事問題因素。現在高速公路建設的土地征遷要施工單位自行解決，大部分的項目特別是在近郊或市區的項目，從而造成諸多民事問題，這些問題解決起來都非常困難。民事問題得不到及時解決就會導致施工工作無法開展，大量的人員、機械處于待工狀態，進度延遲，增加不必要的成本。
高速公路施工企業成本管控存在的主要問題
（一）成本管控意識差。沒有正確的意識就無法指導正確的行為，缺乏足夠的對成本管理控制的正確意識就沒有辦法很好的進行成本管理與控制工作。成本管理意識較差首先表現在施工初始階段缺乏科學的總體規劃意識，從而在人力物力財力等各個方面出現準備不夠充分的問題，如三通一平沒有得到落實等。其次是施工過程中沒有樹立良好的成本管理控制觀念，材料進場之后的使用和保管出現問題，機械設備的安裝與保管不夠合理，技術人員未能對各種材料、設備做到及時維護，從而出現材料毀損、遺失等嚴重問題。還有就是為了趕工期而忽視成本，尤其是接近竣工時間的時候，不計成本的徹夜趕工，讓工程總成本居高不下，無法實現良好的成本管理與控制。
（二）缺乏有效控制機制。控制機制的建立與完善能夠在很大程度上促使成本管理控制有效執行，但是目前我國國內公路工程施工企業在控制機制和激勵機制方面存在的問題仍然比較嚴重。如施工過程中因為工程需要而讓成本隨意超支、沒有固定結算周期以及對結算情況沒有做到切實分析，如此一來，成本管理控制工作會因為無法得到確切的成本數據而不能發揮自身功效，從而無法及時調整成本管理方法和措施。還有個別項目經理完全沒有成本控制意識，同時企業又缺乏相應的激勵機制與約束機制，使得項目開支大手大腳，最后在項目竣工之后出現巨額虧損而無人負責。
（三）成本構成不合理。成本管理控制不單單是對施工現場各項工序的管理與控制，還包括了其他不在施工現場范圍內的會涉及到成本消耗的部分，如材料采購、設備購置與租賃、資金周轉效率與使用情況以及因為材料質量變動而引起的成本變動等等。這些都必須要包含在施工項目成本管理控制的工作范圍之內。但是目前我國許多公路施工企業在成本管理的構成上面缺乏全面認識與了解，沒有大成本管控意識，從而對這些眼前看不到、摸不著的成本構成比較容易忽略掉。又因為工程具體形象和進度是施工企業進行工程結算的主要依據，所以成本管理也往往更加重視這一部分的管理而忽略其他。這種情況如果長期不能得到解決，將嚴重影響到施工企業成本管理控制的質量與水平，當出現盈利，不知道盈利的確切促成因素，出現虧損，更加不知道如何去改進和彌補。長期以往，成本管控就只能成為一句空話而不能產生任何實際作用。
提升公路施工企業成本管理控制水平的思考
高速公路施工企業要進行成本管理控制需要從多方面、全方位來進行考量與思考。具體來說，可以從公路建設施工的三個階段來著手成本管理控制方面的工作，也就是從施工準備、施工進行、工程竣工三個方面進行考慮和加強工作力度。
（一）前期準備階段的成本管理控制。想要切實加強對成本的管理與控制，就必須樹立大成本管理意識，所謂大成本管理意識就是要全方位多角度的進行成本的管理與控制。就公路施工項目而言，在施工前的準備階段就做好成本管理控制工作能夠為將來切實執行成本預算與監督起到良好的促進作用。1.招投標階段成本管控高速公路建設屬于國家的公共交通建設，所以施工企業想要獲得施工授權就必須通過嚴苛的招投標環節，在招投標階段，要根據企業自身的條件與優勢認真擬定投標書，并在中標之后根據標書來仔細編制成本預算及成本目標。然后將成本目標及預算傳達給下屬各個施工部門，讓所有人員在工程啟動之前就對總體的成本預算及目標有一個準確詳細的了解，以便在日后的施工過程中遵照執行。2.啟動前準備階段成本管控在招標階段成本管控工作結束之后，就需要對即將到來的施工工作進行相關的成本分析，成本分析的內容包括施工方法研究、施工順序規劃、施工作業組織形式安排、選擇施工項目需要使用的機械設備、討論施工技術及組織形式，然后根據分析結果制定出最科學、最合理、最低成本的施工方案，并且將總施工方案進行逐級傳達，督促企業內部每一個階段的施工人員及負責人認真學習，然后再根據各部門在具體施工過程中所反映出來的意見和反饋進行成本計劃的再分析與整合，最后形成一份完整的施工項目成本管理預算和目標。并將最終的目標進行分解，落實到每一個層面和環節，為開工后的實際執行做好準備。
（二）施工過程中的成本管控。工程施工階段是整個成本管理控制最為重要的階段，在這一階段要做好以下幾個方面的工作。1.直接成本管理直接成本管理中包括了人力成本、材料成本、物資成本等，具體而言，首先要加強任務單與領料單的管理，任務單與領料單對于實際成本支出的影響非常重大，所以對這兩方面的單據必須進行嚴格管理。在管理過程中要格外注意加強局部工程的完工驗收及核查，要落實各階段工程所實際消耗的人工費、材料費等要明確實際消耗是否與憑證數據相符，只有加強核查與驗收工作才能確保工程結算資料及數據準確無誤，才能有效提升成本管理控制質量。其次是加強物資管理工作，現場施工是否能夠進行得比較順利，除了現場管理之外，還需要外圍物資及時供應與支持。所以想要切實落實成本預算目標就需要加強對外圍物資的管理，要嚴格跟蹤物資采購、運輸等方面的合同是否得到及時的有效的履行，所運送的物資是否及時到位以及物資質量與數量是否符合合同要求，良好的物資管理工作也是執行成本預算目標的有力保障。2.加強成本差異分析具體施工過程中難免會因為這樣或者那樣的原因而產生其他額外支出，所以要加強對現場憑證與單據的收集整理，并將實際成本與預算成本進行對比分析，尋找兩者之間的差異，找到出現差異的原因，如果是超出的原因合理，應該注意對成本預算編制進行修改，如果是無謂的浪費，就要采取必要措施避免以后再次發生類似的事情。在成本分析工作方面，要注意加強對階段性成本支出與預算之間的成本差異分析以及定期進行常規化的成本差異分析，如按周、按月以及按季度進行。預算出來后在施工過程中按月份進行對比分析，半年度召開經濟分析會，對運行中發現的問題并進行分析、整改。工程完工后進行預算管理總結，為下一個項目做借鑒。3.加強管理費用成本控制建筑施工在每一個環節都要進行嚴格管理，而這些管理又會涉及到管理人員、管理程序等一系列的問題，這些問題都會產生數額不等的管理費用，這些管理費用對于成本控制也會造成重大影響。所以加強管理費用成本控制對實現項目成本總體目標具有非常重要的意義。
（三）工程竣工后的成本管理控制。在工程竣工階段，筆者認為加強成本管理控制最應該注意的一點就是合理安排掃尾工作的內容與時間。高速公路項目施工由于時間長、人數多、工作內容復雜，所以即便是在竣工之后仍然會有許多掃尾工作需要及時處理。有些施工單位在掃尾階段有些會因為想快速完成掃尾而出現一些遺留問題沒有及時發現與解決，從而造成一些后續的經濟糾紛與成本支出，另一些則可能因為害怕遺漏，而將收尾工作的時間拖拉得比較長，從而造成工作量增加，參加工作的人數增多，從而也產生了一些不必要的費用。所以掃尾工作要進行周密安排，既要最大限度縮短時間，又不可出現遺漏。除了掃尾工作應加強管理之外，還應積極督促業主進行交工驗收以及竣工決算，從而加快工程款項、保留金的回收速度，提升企業資金的使用效率，避免資金占用時間過長而給企業造成的經濟收益影響。
作者：徐英富 單位：安徽財經大學
NPT與ET對金融業的實證檢驗
上述理論需要得到經驗的檢驗，而對銀行分支機構限制的管制解除提供了檢驗的經驗基礎。在20世紀70年代以前，銀行業的擴張受到格拉斯-斯蒂格爾法的嚴格的限制。在聯邦層次上，1956年的銀行控股公司法限制一家銀行只能在一個州內擁有分支機構；在州層次上，限制銀行分支機構在州內的分布，一些州限制一家銀行只能擁有一個單一的分支機構。現在這些管制絕大部分已解除，美國已在大范圍內取消了對州際銀行和分支機構的限制。20世紀90年代銀行業出現了兼并、收購和銀行分支機構全面擴張的浪潮。當時在州級管制對銀行分支機構的限制條件下，出現了一種法人形式的多銀行控股公司。一家多銀行控股公司可以擁有和經營多家下屬銀行，但不能將他們合并。從顧客的角度看，多銀行控股公司的下屬銀行之間是完全無關的。柯斯勒爾和斯特拉恩對此做了一項研究，探究了一個州選擇何時允許多銀行控股公司將下屬銀行變為分行的決定性因素。盡管大多數州直到1970年以后才著手解除管制的工作，但每個州何時解除管制的確切時間有很大的差異。他們集中分析了從1970-1992年間的36個州的管制解除，研究的目的在于：不同的管制理論是如何解釋解除管制的時機選擇的。特別是，柯斯勒爾和斯特拉恩對我們已經探討過的兩個管制理論即實證理論的規范分析(NPT)和管制經濟理論(ET)做了思考。從解除管制的時機和原因來看，根據NPT理論，當需求和成本狀況發生變化時，使得市場失靈被消除或降低到足夠的程度，解除管制發生以便實現社會最優。ET理論預測是得益于管制的利益集團的相對影響下降之時，解除管制發生，這種影響的下降情況可能作為成本或者需求條件發生變化的結果，也可能是利益集團的組織成本發生了變化。NPT和ET的預測。NPT假說既管制政策的制定出于追求社會福利最大化的目的。因此它預期在管制中遭受更大社會福利損失的州會更早地發生解除管制。同時，由于對分行的管制嚴重地限制了銀行的規模，對規模效應的追求會帶來過度解除管制和兼并收購行為。NPT認為對多銀行控股公司將下屬銀行變為分行的限制，有利于缺乏效率的小規模銀行避免更富有效率的大規模銀行的競爭。那些存在更多小規模銀行的州就會遭受更多的相關的福利損失。因此，NPT預期那些存在更多小規模銀行的州解除管制（或在解除管制中延誤）的時間會更短。與解除管制時機選擇相關的第二個因素是小企業的存在。這類企業特別依賴于地方銀行部門獲取信貸（相反，大企業可以通過發行股票等方式來提高資產）。已知銀行效率對小企業的影響，因此那些存在更多小企業的州因管制的福利損失就會更大。NPT則預期存在小企業更多的州延誤解除管制的時間更短。總之，NPT認為存在更多小銀行和更多小企業的州會較早的解除管制。ET是從小銀行和小企業兩者代表受銀行分支機構限制影響的利益集團出發，來分析它們的存在是如何影響解除管制時機選擇的。如果大銀行沒有限制且可以擴張，那么這種擴張將置小銀行于不利的某種效率狀態。因此，延誤解除管制是有益于小銀行。根據ET理論，我們則預期小銀行會對管制施加壓力。與NPT理論相反，ET理論預計小銀行的存在增加對解除管制的延誤。另一方面，ET理論對小企業存在與解除管制時機的選擇的預測和NPT理論一樣。由于小企業受益于解除管制，因此更多小企業的存在會導致更多的資源（比如游說）用于加快解除管制。NPT與ET的實證結果。這些預測都是通過對解除管制時間與對小銀行及小企業的數量關系來驗證的（作者亦考慮了其他幾個相關因素）。一個州小銀行的存在情況是以小銀行控制的銀行資產比例來衡量的，如果一個銀行的資產低于該州銀行資產的平均水平，則該銀行就是小銀行。一個州小企業的存在情況是以所有已建雇員少于20人企業的比例來衡量的。柯斯勒爾和斯特拉恩發現：當存在的小銀行更多，而存在的小企業更少時，解除管制的延誤時間更長。由于最后的預期與ET和NPT都相一致，而前一個預期僅與ET理論相一致，因此ET理論似乎比NPT理論能更好地解釋對銀行分支機構限制的管制解除時機的選擇。對ET的批評。盡管ET成其為理論，并比NPT有更強的解釋力。然而，當人們思考管制的制定過程時，他們會意識到很多的參與人。選民和特殊利益團體決定著誰是立法者，而立法者決定著管制法規的每一條款，且影響管制政策的實際施行。顯然，立法者不僅關心連任（因此對原先選舉他們的利益集團做出讓步），而且也關心其他事情。象選民一樣，立法者會對他們沒有直接影響的事情有所偏好，這種偏好可以當成一種意識形態。因為利益集團不可能完全控制和監督立法者的活動，可以預期立法者會定期逃避對利益集團的責任而代之以追求自己的意識形態（也許會，也許不會與他們的利益集團的愿望相抵觸）。其次，管制者在執行政策時有相當的靈活性。最后，ET理論忽視了司法部門的作用。法院已顯示出在管制過程中能夠扮演關鍵性的角色。因此，金融管制理論的實際運用還有許多事情要做。
金融管制經濟分析
在壟斷情形下管制迫使它降低一些價格。這兒管制清楚地用在消費者利益上，服務于校正“市場失靈”。“公共利益”服務于管制的途徑說明了管制的收益。而波斯納-斯蒂格勒理論強調了管制的成本和危害。1.金融管制的成本分析。有三個理由說明管制是有成本的，它們是道德風險、福利損失（靜態成本）和管制的動態成本（Gowland,1990）。管制收益與成本的存在，表明需要對管制與無管制情形進行權衡。③道德風險(moralhazard)。道德風險指由于某些制度性的或其他的變化，而引發的私人部門行為的變化并產生不利于生產的作用。典型的例子是火災保險：當個人購買了火災保險以后，會不注意火災風險。因而，對監管持懷疑態度的人認為，監管導致私人部門去冒較大的風險。在一個完全自由的市場里，個人和公司將不得不試著評估銀行和其他機構的安全性。在一個管制的銀行世界，個人和公司用一種完全無意識的方式存款，因為政府確保機構是安全的或者至少在欠清償情形下確保存款人會得到支付。這在某些程度上是有利的。因為管制的效果消除了私人部門的交易成本。此外，無論是對銀行業還是它的消費者，對銀行和銀行業的信心感是一個公共產品。因此可認為公共部門提供的銀行系統穩定的信念在市場失靈的層面上說是值得的。但是，因為從管制當局獲得了執照的許可，不誠實的、投機者和不能勝任者都發現較容易地吸引其他人的貨幣。這也不是完全無益的，因為它減少了進入銀行系統的阻礙。然而，如果為確保穩定性的管制，使不健全的金融機構容易獲取基金，它是反生產性(counter-productive)。另一方面，如果管制減少了利潤，而銀行試著抵消這個影響，通過增加風險資產的高產出來獲取他們的利潤。那么，銀行因管制而增加了風險。相反的觀點是，管制通過提交一個一般的安全標準而減少了一個產業的成本，否則單個廠商執行他們自己的昂貴的研究。即管制可能生產一個規模的外部經濟。管制的靜態成本。假設管制是既定的，首先，管制就有實施成本。在金融市場，管制機構對私人部門強加的額外成本就非常大。Lomax(1987)估計認為，在英國1986年金融服務法案的實施成本最少有1億英鎊。事實上他的估計很可能不是太高而是太低。一項由銀行監管機構進行的研究報告表明，1991年，美國銀行監管成本在75億到170億美元之間，相當于銀行所有非利息支出的6%-14%（考夫曼，2001）。其次，當管制存在時，金融機構比在無管制的情形下選擇的交易要少而帶來經濟福利的損失。管制的動態成本。管制的動態成本比管制的靜態成本可能更重要。特別是當管制障礙了創新或者提供和保護無效率生產結構的時候。對管制最基本的批評是波斯勒、斯蒂格勒的觀點：管制常常以反公共利益形式工作的。施蒂格勒（1971）指出，一個產業至少可以通過四種途徑來謀求利益：一是獲得直接的貨幣補貼；二是謀求控制新競爭者進入的政策；三是謀求那些能影響它替代物和補充物的干預。四是謀求固定價格。管制對某確定類型的消費者是易見的(salient)。實踐中，在金融產業，主要的危險是特別廠商的集團（例如美國的小銀行）和特定產品的生產商（例如英國的保險經紀人）可能被管制者過分溺愛。事實在英聯邦，整個人壽保險業已經受到了過分的保護（Gowland,1990）。此外，金融服務的管制導致了交叉補貼。例如管制體迫使銀行以讓步利率借款給出口商、農場主、商店建設者、房屋購買者等。對小的銀行存款者利息支付（Q管制）限制，效果上是對抵押人的補貼。2.管制的進入壁壘角色。管制的效果是極大地提高進入的成本和限制進入的經濟機構的目錄。進入壁壘的增加使廠商輕易有蛋糕可吃，既有高的短期利潤也有減少進入的風險。實踐中，由于管制力產生的進入壁壘，常常用以對付外國的競爭者并且扮演著保護形式。在產業多廠商的情形下，管制者和他們的管制規定能表現更有價值的功能：統治一個卡特爾。產業經濟學告訴我們，一組競爭的廠商可能通過聯合集體行動來尋求提高價格，產生卡特爾。然而，這樣一種卡特爾有著內在的不穩定性。不僅較高的價格容易吸引新的進入者，而且每個成員有激勵去欺騙它的伙伴成員。在一個廠商欺騙的情形下，卡特爾就崩潰。經濟卡特爾另一個特點是每一個廠商對競爭對手削價的反應是進一步削價。而管制者能確保沒有新成員進入，能確保沒有在位廠商（existingfirm）“欺騙”，或許更重要的，給每一個廠商信心他的競爭者將不會欺騙。管制就是政府施加的壟斷，職業卡特爾（profes-sionalcartels）。3.管制與可競爭市場理論。管制對競爭的全部影響能從鮑莫爾（Baumol,1982）的可競爭市場(acontestablemarket)概念來看，它對潛在競爭和新的進入角色給予了極大的關注。一個市場是完美的可競爭，是指一個新廠商能夠進入和退出產業而無成本。在這種情形下，“打了就跑的突襲者”（hitandrunraiders）將確保完美競爭的所有利益。鮑莫爾的分析與以前理論的不同在于強調了退出成本（exitcosts）。因此，如果那兒有進入或退出的成本，在位廠商將能夠享受壟斷利潤而免于受進入的風險。顯而易見，完全的可競爭產業是稀少的。但鮑莫爾認為進入和退出成本的檢測是評價壟斷的最好的方法，并且，減少這些成本是最好的可能的競爭政策。即使受公共利益觀念的激勵，管制是可能抬高進入和特別是退出成本。特別是金融市場的管制者，對新的進入者有著持懷疑的傳統視點。例如，通常在美國和英國管制者接受新的進入者，要求他們能拿出證據證實他們對市場是長期負責任的。換言之，作為保護市場的完整性，管制者的謹慎產生了退出成本（如指定最低資本要求；評價項目的盈利性；考慮銀行的經驗和申請人的聲譽）。Llewellyn(1987)認為，管制還可能產生過多的安全標準和成本。他的理由是管制者不會因降低消費者的價格而受到贊揚，但如果有過錯將受到嚴厲的詛咒。對于Llewellyn的釋義，如果你是一個管制者，既想有好的名聲或一個安靜的生活，那么阻止競爭吧。Hammond和Kay(1985)在保險中假設了一個相似的結論。4.管制者競爭。管制者競爭（competitiveregulators）是經濟全球化下國家之間競爭程度加強后的一種現象。在許多情形下，金融廠商能選擇他們希望加入的組織，因而對管制者的壓力是顯而易見的：如果他們管制太嚴厲，管制者就可能得離開。這叫做疏忽競爭（competitioninlaxity）。即當管制者通過減少他們追求強加的標準水平以討好他們的管制對象時競爭就產生了。例如在歐洲共同體下的金融管制。在屬地（host）國管制下，金融機構可以在歐共體任何地方運作但必須遵守屬地國的規則。如果一家銀行希望在比利時經營，“屬地”系統將要求它服從比利時的管制。如果是宗主國（origin）系統，意味著銀行必須服從該銀行登記國家的規則。也就是說，一家英國銀行在意大利經營，將不得不適應英國的審慎要求。因此，屬地管制使與市場隔絕成為可能，且每一個國家保留了影響力以確保保護投資者或其他的政策目標。在宗主管制的國家，一家金融公司僅僅需要從12個成員國之一獲得執照，然后就可以在所有12個國家運營。于是，一個金融企業能夠通過不斷轉換來發現有最大允許的管制體，并在那兒注冊他們的經營。因此管制將很快惡化到每個國家的管制法，疏忽競爭產生了。由于有就業和錢的利益存在，成員國家的競爭將以提供不太嚴厲的管制以加強包括他們金融機構競爭的位置和鼓勵其他國家金融機構用他們的設施作為基礎兩方面。一般來說，管制者之間的競爭降低了相對于集中化監管方案下的監管標準（GiovanniDell’AricciaandRobertMarquez:2001）。④原則上，疏忽競爭（competitioninlaxity）可能被“必須遵守競爭”(competitioninstringency)所抵消。投資者可能傾向于在嚴格政體登記的機構因為他們對它有更多的信心。因此投資者等可能選擇他們希望的管制制度。總之，管制標準的一些條款在金融的應用比其他的領域往往要重大的多，管制也被視為有利于社會期望的。相應地，對管制批評的情形也常常過分陳述了。盡管如此：1)管制是昂貴的；2)管制確實產生了道德風險；3)管制產生了進入和退出的壁壘；4)管制影響了產業競爭的競爭條件；5)管制能幫助（也傷害）金融機構；6)管制是可能在競爭的生產集團間戰斗的領域（管制者競爭），結果管制可能被設計幫助一個或另一個集團而比消費者一樣或更多（Gowland,1990）。簡言之，管制不是一個簡單的無成本的萬靈藥。它的應用需要好好設計和適當的與它追求獲得的目的。
金融管制方法的最新進展與啟示
針對外部評級的批評，另一種替代方法就是允許銀行廣泛使用其內部評級系統來決定它們所需持有的監管性資本數量。這種變化是由“基于規則”到“面向過程”的監管。內部評級方法將監管重點轉移到評估銀行自身風險管理過程的質量上。從理論上說，內部評級系統相對于外部評級來說有一些優勢，因為它們擁有關于銀行客戶的獨家數據，而這些數據通常是不為大眾所知的。然而，大量研究表明銀行內部評級系統的方法變化范圍太大，如果銀行內部評級系統要用于監管目的，必須進行更大的程度的標準化。朝著“面向過程”監管的潛在轉變，面臨的另一個問題是大多數銀行缺乏復雜的內部風險計量方法。而這是巴塞爾委員會所建議風險計量替代方法的基礎。因此，可預見的未來，大多數銀行監管者仍將可能繼續依賴于以“基于規則”的標準方法。實際上目前只有少數銀行的內部風險管理系統足夠復雜，足以滿足巴塞爾委員會可能提出的任何測試。同時，新興市場國家的監管者需要致力于完善貸款、抵押評估、貸款分類、計提可能出現的壞帳準備等方面的標準和實踐，缺乏這些標準和實踐，資本比率就成了作為銀行健全性的不可靠指標。第二個支柱是改進監管評估。旨在強調銀行監管并非只要求符合一些簡單的量性比率，而且包括做出質性判斷。比如銀行管理層的才能、系統和控制力度、銀行商業戰略的活力及其獲利潛力等。實際上一個官方核準的最低資本比率的存在可能會給銀行家、市場及監管者一種虛假的安全感———就象亞洲金融危機期間發生的那樣。對許多新興和發展中國家，更在程度地強調監管評估將需要監管技能的廣泛提高，以及動員更多及更高素質的員工。并要提高它們監管銀行和其他金融機構的能力。關鍵性因素應該允許必要的外部技術支持，包括對一國總體監管方法、基于風險的現場檢查方法的實施、非現場監管的有效早期預警系統的設計、現場和非現場檢查所發現缺陷的事后有力措施及銀行監管全面培訓計劃的采用等進行診斷性評估。第三個支柱是市場約束的進一步運用。這一點發展得最不完善，也預示著運用市場約束作為監管過程補充的廣闊前景：它可能以監管者在工作中更多地依據市場信息做出結論的形式出現，它也可能被用作官方部門監管的部分補充。最具廣泛爭議的提議是銀行應該定期發行附屬債務。目的是產生一批投資者，他們有著與銀行監管者及存款保險機構一致的激勵，并且積極地對銀行進行監督、分析和約束。對作為市場約束工具的附屬債務運用所進行的大量研究已經集中在發達世界的潛在運用上，特別是在美國。但是作為附屬債務作為國際銀行業標準部分之前，在發展中國家的可行性尚需考慮。比如，其證券市場是否足以深化到可能支持債券發行所需的水平，是否具有足夠的流動性，能夠產生從其中獲得價值信息的價格。類似地，提議假定有一批非銀行金融機構存在。這應只是市場約束一系列政策的一個可能因素。這些政策應包括會計準則和信息披露的高級標準，激勵相容的（基于風險的）安全網，對清償力不足的銀行實行嚴格的非外部拯救（Bail-out）政策，對外國所有權和競爭實行開放。總之，人們在金融管制進行批評的過程中，越來越注重市場約束本身。這包括管制的市場基礎與運用市場約束來管制。對中國來說，可能建立與分業經營相一致的分業監管是合意的。但中國的金融體系情形并不同于20世紀30至70年代美國分業經營的情形。理由是：（1）形成的基礎不同。美國是在金融市場充分發展的基礎上形成的金融體系，到30年代大危機證實“市場失靈”風險時，才建立的分業監管體系，而中國的金融體系和金融監管體系都具有很強的建構性，這與美國金融機構的市場性，監管手段具有市場基礎是有差別的；（2）經濟運行基礎不同。這是從一國的經濟環境來說的，美國是充分發展的市場經濟體制，而中國是一個發展國家，更是一個轉軌國家，因而，金融的發展與監管面臨金融自由化與金融風險防范的雙重任務；（3）國際經濟環境不同。經濟全球一體化是影響世界各國混業經營的重要因素，而且面對金融業的監管者競爭問題。中國經濟的發展不得不融入經濟全球化的浪潮，而中國加入WTO已經極大地加快了這種步伐。盡管中國原則上是分業經營，但已顯現混業經營的趨勢。因此，中國金融管制要考慮三個方面的問題：一是提高分業監管的技術水平；二是考慮適應創新基礎上的混合經營趨勢；三是監管要注重市場約束。
一、企業項目成本管控中容易出現的問題
（一）采購環節管理不嚴易出現超支現象和質量問題
采購環節在整個的項目成本管理中是最容易出現問題的一個環節，因為采購支出的金額在整個項目總支出中占的比重最大，如果這個環節控制不好，極易造成整個項目支出超出預算，一旦情況嚴重，造成了項目資金鏈出現問題的話，就會影響整個的項目進度，延誤項目執行時間不說，極易造成項目質量問題出現。即便是在采購成本之內進行的采購，由于監管不嚴，也容易出現“以次充好”的情況，這種情況比那種超支情況的危害更大，因為它對項目成本的影響并不大，但是對項目質量的影響是最大的，這種影響往往對企業形象是一種致命性的摧毀，一旦出現項目質量問題，企業多年建立起來的信譽度在商圈里將會蕩然無存。
（二）實施成本中易隱含不可預見支出
項目實施的過程中，往往針對一些看的到、摸的著的支出進行統計和核算，但是由于項目的實施過程中存在許多的不確定因素，所以一旦出現不可預見問題的話，很難應付，很多時候，這筆支出往往都轉嫁到了實施成本上了，無論是在預算上還是在最后的結算環節，都沒有任何的痕跡，雖然這其中的消耗是一樣的，但是這種轉嫁成本的做法，隱瞞了真正的項目實施成本金額，給項目結束后的資金審計和工程成本管理人員計算收益都帶來了影響。最主要的是，這種成本轉嫁，往往不是在項目實施過程中某一個人決定的，很多時候是一個項目組或者是一個小團隊決定，這樣不僅僅對團隊的合作關系造成了影響，還很容易在這其中出現中飽私囊的情況出現。
二、對管控中出現問題的解決辦法
企業成本的管控，不僅僅是壓縮支出，而是利用科學的辦法對其進行管理，而對于其中出現的問題，可以采取以下方式進行解決。
（一）嚴格科學預算環節
企業要保持健康態勢的發展，就必須要聘用專業的人才，在進行預算編制的過程中，企業可以讓專職的工程成本管理人員介入，工程成本管理人員與一般的財會人員相比，對資金總量控制環節中把握的更準確、更專業、更有針對性，而且具備一些風險研判經驗，可以針對一些不可預見情況進行分析，列支出一些必要的不可預見支出，這樣就避免了在施工過程中的“資金轉嫁”情況的出現，同時也有利于在項目完成后，對整個資金使用情況進行審計時，審計工作人員有一個清晰的條理。通過他們做出來的預算，與實際支出較為接近。
（二）邀請第三方介入設計環節
對于項目設計環節來講，避免出現設計資源浪費的最行之有效的辦法就是邀請第三方機構介入設計環節，這樣既能讓第三方清楚明白企業的項目設計目的，也能讓第三方對設計單位的設計內容進行有效的監督，第三方在其中扮演著橋梁與紐帶的作用，同時也是相互制約相互監督的一個重要環節。當然，邀請第三方機構介入，也需要一定的成本支出，這部分支出相對于一旦產生設計浪費造成的損失來講，還是減少了很多的，所以說，這部分支出是有必要的。另外，有的單位為了變相節省這部分支出，往往要求的第三方單位是企業的下屬機構或其它部門，這是錯誤的，因為這里很容易出現“利益輸送”的問題。必須選擇有獨立資質的企業或具備相當高的素質的個人，而且必須與企業沒有任何利益關系，這樣才能對其進行有效控制。
（三）對采購環節進行全面監督
采購環節涉及層面較廣，監督和管理難度也很大，但是必須克服一切困難在這個環節做好管控，因為這個環節的一個小疏漏，影響的將會是整個大項目的完成。1、對項目所有原材料實行公開招標通過對項目實施過程中進行的采購公開招標，能對所使用原材料的性價比有一個全面的認識，杜絕了采購人員在其中暗箱操作吃回扣的情況，也避免了原材料“以次充好”的情況出現。2、對采購資金使用進行復核企業的工程成本管理人員，要對采購環節的資金使用情況進行復核，對其中存在問題的金額要對相關人員進行問詢，對于金額較大或者是存在爭議的情況出現時，可以申請司法機關介入調查。3、項目結束后有針對性的進行審計在項目完成后，要對項目資金使用情況進行審計，尤其是針對采購環節的資金使用情況，必須逐條逐項進行審計，確保資金嚴格按照預算進行使用。在這個過程中必須注意審計工作人員的甄選，由于涉及一些企業內部信息，此時就不方便找第三方機構進行審計了，必須是企業內部人員進行審計，但是挑選的這些審計人員，必須是專職從事審計工作的，而且與所有的施工人員，尤其是資金使用過程中的關鍵人員沒有任何利益關系才行，這樣才能做到公平、公正、公開。
三、結束語
企業項目成本管控，是規范企業內部管理，促進企業穩健發展的一項重要工作，企業的決策層必須高度重視，這樣才能讓企業在日益激烈的競爭中立于不敗之地。
作者:熊丁單位:博天環境集團股份有限公司
一?物業管理企業成本的特點
物業管理企業的工作就是根據物業服務合同的約定,對房屋及配套的設施?設備和相關場地進行維修?養護?管理,維護相關區域內的環境衛生和秩序?從物業管理企業的工作性質可以看出,物業管理企業的工作具有空間分散?時間連續?內容復雜等特點?空間分散是指物業管理企業的工作地分散,因為其管理的是一個個獨立的物業小區,這些管理對象可能在一個地區,也可能延伸至全國?時間連續是指物業管理企業的工作時間連續,要24小時為業主提供服務,有人形象地稱之為“招手即停”,即隨時要提供物業管理服務?內容復雜即物業管理企業的工作內容多而雜,既有物的管理,又有人的服務,有人形象地稱之為“包治百病”,即在一個物業管理區域內,物業管理企業是“上管天,下管地,中間管空氣”,這話一點不假?由于物業管理的這些特點,導致物業管理企業成本也呈現出如下特點:
1.點多?即物業管理企業的成本形成點多?物業管理企業的成本可分為服務成本?管理成本?經營成本?服務成本是在為業主服務過程中發生的成本,如維護小區治安?進行消防檢查,保障小區安寧?安靜等過程中發生的成本?管理成本是對小區房屋及配套的設施設備和相關場地進行維修?養護?管理所發生的成本,如小區設施設備的維修等?經營成本是物業管理企業在開展社區經濟過程中所發生的成本,如經營小區會所?經營公共設施等?因此,在物業管理企業,每個部門?每個單位?每個環節?每個崗位?每個個人都是一個成本形成點?
2.面廣?即物業管理企業成本的發生在地域上分布面廣?物業管理企業為了發展,為了取得規模效益,總是不斷地爭地盤?搶市場,規模越做越大,地盤越爭越多,市場也越來越大,物業的分布面也越來越廣,從而使物業管理成本的發生面也越來越廣?
3.線長?即物業管理企業成本監控線長?物業管理企業由于其工作從空間上要延伸到所管物業的每個角落,從時間上要延伸到所管物業的每個時點,所以導致物業管理企業的管理層次多,從而使大部分成本發生點和相應成本監控點之間相隔較長,從而形成較長的成本監控線?
4.管難?由于物業管理企業的成本具有上述特點,導致物業管理企業的成本監管難?表現為難統一模式?難統一標準?難統一核算?因為不同物業往往類型不一?大小不一?新舊不一?特點不一?業主的要求不一?收費模式不一?收費標準不一,不同物業面臨的市場環境?社會環境也差異很大,導致物業管理企業很難用統一的成本管理模式?統一的成本管理標準和統一的核算要求管理所有管理處(項目中心)?因此,物業管理企業的成本管理難?
二?物業管理企業成本管理的現狀
1.成本管理起點的滯后性?即物業管理企業的成本管理起始于物業接管驗收以后?事實上,物業管理成本的高低很大程度上取決于物業自身的特點,如物業的規模?物業的設計特點?物業所使用的材料?物業的質量?物業的風格等?這些先天因素在很大程度上決定了物業管理成本的高低?因此,物業管理企業成本管理的起點應該是物業的規劃設計階段,而不是物業接管驗收以后?盡管現在物業開發商也邀請物業管理企業進行前期介入,但介入的重點是對物業的功能進行評估,而很少對成本進行評估,即是對成本進行評估,也主要是物業自身的建造成本,而非物業的使用成本或物業管理企業的管理成本?成本管理起點的滯后性,嚴重影響了物業管理企業的成本?
2.成本管理體制的兩難性?物業管理企業的成本管理體制存在“一管就死,一放就亂”的兩難選擇?以前大部分物業管理企業的成本管理體制是“統一管理,分級核算”,實行財務一支筆,會計全部集中在公司總部,下屬管理處(項目中心)只設出納,以強化總部對下屬管理處(項目中心)的成本管理?但因物業管理公司的下屬管理處(項目中心)處于分散狀態,且分布面較廣,這樣對管理處(項目中心)的日常管理帶來一定影響,特別是一些大的物業管理公司,因為下屬管處(項目中心)每發生一筆費用都要到總部各職能部門及公司領導哪里去報批,效率較低?采取這一管理體制,也增加了相應的監管成本,實質上也很難真正監管到位?于是一些物業管理企業嘗試將成本管理權下放,但一放,在成本管理中就出現了混亂現象?因此,管理體制的不順,影響了物業管理企業的成本管理?
3.成本管理思路的片面性?現在物業管理企業一提成本管理就是降低成本,一降低成本就是裁員減人?減少工作時間,減少費用支出等等?殊不知這樣的管理思路,已嚴重不適應現代市場經濟的發展,也不適應物業管理市場自身的發展?成本管理思路的片面性導致物業管理企業成本管理的深度?廣度都嚴重不夠?在管理深度上,往往只重視服務與管理過程的節約,而沒有通過成本與技術的有機結合?成本與業主需要的有機結合?成本與服務質量的最佳匹配,實現成本的深度控制?在管理廣度上,往往只側重于企業內部成本要素的控制,而忽視了企業外部影響成本變化因素的控制?
4.成本管理方法的局限性?物業管理企業現行的成本管理方法包括標準成本法?責任成本法等,都是傳統的成本管理方法?這些方法在一定條件下能發揮一定的作用,但在現代市場經濟條件下,特別是在強調業主為主導的條件下,這樣的成本管理方法有其局限性?標準成本?責任成本實際上體現的是一種差額管理思想,即根據企業經營目標和經濟效益的要求,預先制定成本控制的標準和目標,核算后對產生的實際成本和標準成本之間的差異進行分析?評價?考核,以確保經濟效益目標的實現?可見,這種方法立足的是企業內部,核算的是企業內部的耗費,成本管理的目標是以盡可能少的價值犧牲換取利潤最大化?這樣的方法忽略了市場的競爭?忽略了業主的需求?忽略了行業的發展,不利于企業的長遠發展?
5.成本管理主體的單一性?在現代大企業中,成本企劃人員大多是從事成本企劃工作多年?有著豐富經驗的成本規劃師?他們在企業工作多年,熟悉本企業產品生產的各項流程,對市場中同行業的成本趨勢比較敏感,視野比較開闊,也較容易發現降低成本的途徑?但在物業管理企業,成本控制的主體是財務人員,他們既要從事日常的會計工作,又要進行成本規劃和管控工作?而事實上,財務人員往往缺乏對物業管理各項業務流程實質的認識,對成本控制往往只限于對部門上報費用的監控,這樣就很難真正起到對成本的監控作用?
三?完善物業管理企業成本管控的對策
(一)運用價值工程
價值工程又稱價值分析,是指通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析,使目標以最低的總成本,可靠地實現產品或服務的必要功能,從而提高產品或服務的價值?
價值工程的核心思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析,提高對象的價值?這里的價值,指的是反映費用支出與獲得之間的比例,用數學比例式表達如下:價值=功能/成本?提高價值的基本途徑有五種,即:
1.提高功能,降低成本,大幅度提高價值;
2.功能不變,降低成本,提高價值;
3.功能有所提高,成本不變,提高價值;
4.功能略有下降,成本大幅度降低,提高價值;
5.提高功能,適當提高成本,大幅度提高功能,從而提高價值?
(二)追蹤作業成本
追蹤作業成本就是控制作業成本?目前,物業管理企業的成本控制一般都是簡單地控制單位或部門成本?就是以責任會計控制?標準成本制度等為核心,依據組織機構的職能?權限?目標和任務來劃分責任中心,形成縱橫交錯的責任控制系統?橫的方面建立按職能部門劃分的責任費用中心,縱的方面建立總部?管理處(項目中心)二級責任中心?這種控制方法的局限性就是不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關聯性和同質性的費用的歸屬,容易造成不同責任中心為了本部門或本單位的利益而損害企業整體利益,成本控制難以達到全局的最優?作業成本控制是著眼于成本動因,依照資源耗費的因果關系進行成本分析?從成本計算的角度看,它是以作業為核算對象,而不是以為管理處(項目中心)為核算對象?這樣就能從整體上控制作業或工作成本?控制作業成本有助于物業管理企業樹立“以業主為中心”的管理思想,并改變傳統成本管理只注重成本本身水平高低的狀況,使物業管理企業著眼于成本效益水平的高低,以資源的消耗是否對業主發生價值增值作為評價成本管理水平的標準,而不再以成本本身水平高低為標準?
(三)完善細節管理
細節出效益?物業管理企業要降低成本,就必須完善細節管理?如前所述,物業管理企業的成本呈現出“點多?面廣?線長”的特點?這些特點除了要求我們規范和完善物業管理企業成本管理的思路?成本管理的政策?成本管理的制度外,也要求我們更多地關注成本管理的細節,要將成本管理的重點鎖定在管理和服務中的每一個細節?關注細節就是要克服成本管理中的“跑冒滴漏”現象,要從控制一度電?一滴水?一張紙抓起,要一分一分地摳,一厘一厘地省?物業管理企業的每個崗位?每個成本發生點都要制訂耗費標準,要責任到人,日常消耗和所發生的費用要分別建立臺賬,每月底由專人計算匯總,進行量化考核?要通過多種形式?采取多種途徑讓員工懂得控制成本細節的技巧和方法?讓人人動腦筋?個個想辦法,群策群力,集思廣益,防堵成本管理中的“管涌”?
(四)降低組織成本
組織成本是影響物業管理企業成本的一個重要因素?也是物業管理企業易在成本控制中所忽略的?組織成本可以分為靜態和動態兩部分?其中靜態部分就是一個組織本身結構所決定的成本;而動態部分則是指一個組織在運作過程中,由于機制不同導致組織效率不同,從而引起成本不同?因此,降低組織成本,要從兩方面入手:
1.要完善組織結構,也就是完善組織的硬件部分?一個物業管理處(項目中心)內部組織機構如何設置,對物業管理成本的發生影響很大?現階段各物業管理公司下屬物業管理處(項目中心)內部的組織機構基本趨同,多少年來也沒有發生多大變化?要想降低物業管理成本,首先要降低組織成本?物業管理企業在接到一個物業管理項目后,要對項目的特點?業主的需求進行仔細分析,然后有針對性地進行組織設計,做到力求合理?盡力杜絕物業管理處(項目)組織結構上的先天不足?同時,也要根據市場的變化?業主需求的變化不斷調整組織結構?
2.要完善運作機制,也就是完善組織的軟件部分?一個物業管理處(項目)內部組織機構設置后,管理處按照什么樣的程序和流程進行運作才能達到效率最高,從而降低運行成本,這也是物業管理企業要認真研究的?如:要完善決策機制?和業主的溝通機制?日常服務機制?員工的激勵機制?員工的進出機制等等?此外,還要完善現有會計制度的成本科目設置和歸集工作制度,實現會計核算?全面預算?成本控制的有效結合?
(五)提升科技含量
首先,應提升物業管理服務手段的科技含量,包括配備高科技的設施設備,以提升管理服務效率,降低服務成本?其次,要運用先進的管理方法,包括在物業管理和服務過程對人?才?物的調度,對管理和服務過程的組織運用系統工程?運籌學?目標管理?全面質量管理?價值工程等現代化管理方法,以降低管理和服務成本?第三,提升物業管理企業成本管理本身的科技含量,包括運用信息化技術,逐步解決成本管理中成本預測?成本分析?成本評估等工作?利用會計核算電腦化和網絡化的優勢,根據責任會計核算的要求,利用數據庫建立成本信息庫等?第四,提高人員素質,建立精通管理會計?擅長成本控制的員工隊伍?人員素質的高低是決定成本控制工作成敗的一個關鍵因素?因此,物業管理企業一方面要注重引進高素質?高知識層次的人才,另一方面要立足現有的員工隊伍,通過培訓等手段大力提高員工的業務素質?要堅決拋棄物業管理誰都可以干,物業管理成本誰都可以搞的思想?
(六)發揮集中優勢
發揮集中優勢,就是物業管理企業在成本控制過程中,下屬管理處(項目中心)不能各自為陣,要發揮企業總部的功能和作用,實現全企業范圍內的資源和信息共享?如對一些通用強?耗用量大?供貨時間快的物料通過總部的招投標實現“三定管理”即“定價格?定型號規格?定供貨商”,通過規模采購降低物料采購成本,通過零庫存降低庫存成本?對一些規模較大的物業管理企業,可建立自身的物料配送中心?為了降低人力成本,特別是技術人員成本,可根據物業管理工作偶然性強?均衡性差等特點,實現人力資源的科學調度和共享?對于一些工器具的使用,也可在一定范圍內實現共享,從而降低物耗成本?
論文摘要：近幾年，我國市場經濟發展及人事制度改革使得國有企業在員工管理方面的自主權不斷加大，人力資源管理越來越受到重視。國有企業人力資源成本在企業總生產成本中占有相當大的比重，并且呈逐年上升趨勢。對于越來越市場化的電力企業，人力成本控制將直接影響到企業自身的生存發展。通過對電力公司人力成本控制現狀的分析，結合電力公司的自身特點對人力成本管控體系的建立提出幾點建議。
論文關鍵詞：人力成本；人力成本會計核算體系；人力成本信息系統；人力成本管控組織體系
國內企業與世界其他國家地區具有相當大的成本優勢，然而人力資源的流動性加大及外資企業的沖擊等因素使得我國傳統國有企業受到了前所未有的挑戰，人力成本逐漸成為國有企業員工管理、總成本控制和利潤提升的重要環節。有效的人力成本管控可以提高成本的投入產出比，提升企業內控水平，對提升企業市場競爭力具有重要的意義。電力公司作為國有大型壟斷企業，具有健全的會計制度；成熟的信息管理系統；全面的數據信息以及一大批高素質人才，有條件在人力成本管控領域進行改革。
一、電力企業人力成本管控現狀及存在的問題
1.人力成本核算機制不健全
人力成本所包含的會計科目較多，核算過程非常繁雜，并且需要大量的原始數據及會計信息。我國企業現行的會計核算體系中對人力成本相關科目涉及較少，對人力成本的核算方法也沒有形成統一規定，人力成本的相關信息并不能在現有企業財務報表上直接獲得。由于電力公司成本費用核算口徑有區別，資金來源及支出的渠道和記錄方式不同，在重新核算人力成本的過程中極易出現重復核算或漏記、少記的現象，核算結果準確度大打折扣。這就需要企業轉變原有會計核算方法，實行以企業人力成本為核心的人力資源成本會計核算方式。早在20世紀80年代，國內學者就已對人力資源會計領域做出大量研究，提出一大批應用于實踐的會計模式和相關理論，但是在中國企業、特別是在大型國有企業中，將人力資源會計理論應用于實際工作的例子少之又少。
2.人力成本分析不到位
全面的人力成本量化分析是企業人力成本管控的前提和基礎。人力成本分析需要運用相關統計工具對人力成本的相關指標進行統計測量，在對比分析的基礎上，為企業控制人力成本提供參考依據。電力企業沒有設置專門的人力成本指標數據庫，人工成本分析指標和相應的分析數據不夠全面，無法及時準確地了解人力成本的內部結構和變化情況。
3.人力成本管控力度不夠
人力成本管控是一項貫穿企業運營始終、需要不同部門配合完成的工作。電力企業成本信息分散，如具體人員工資的分配情況由人事部門負責，而其他相關成本費用由財務部門核算，同時，人力成本指標后期反饋沒有跟進，對未達標部門的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立國有企業人力成本管控體系的建議
人力成本滲透于企業日常運行的每個部分，上至企業高層管理者，下至一般職工，可見，企業人力成本管控是一項系統性的工作，需要有完整的管控體系作為支撐。有些管理較先進的企業已出現了人力資源會計的萌芽，開始進行人力成本控制實踐探索，電力企業為適應體制改革的要求，也初步建立起人力成本管理約束機制。如某些省級電力集團公司頒布人工成本管理試行方案，對人工成本統計方法及內部職責分工等作出規范。但是，直到目前為止，我國很少有企業建立起一套完整的人力成本管控體系。針對電力公司成本管控中的不足，本文以人力成本會計核算體系、人力成本信息系統、人力成本管控組織體系三個體系為支持，通過事前計劃、事中控制和事后反饋三個環節，實現人力成本全程監管。
1.建立以作業成本法為基礎的人力成本會計核算體系
人力資源作為企業中不可或缺的組成部分，其價值的計量一直未能在實踐中加以運用。而隨著知識經濟時代的到來，人力成本計量問題也越來越受到企業的重視。傳統的成本計量方式大部分以生產制造企業產品為對象，顯然不符合人力成本計量的要求。考慮到人力資源的特殊性，建議采用作業成本法對人力成本進行計量。與傳統的以“產品”為目標的成本控制方式相比，作業成本法的著眼點從傳統產品轉移到“作業”上，以作業為中心。作業成本法以作業為中心，作業的劃分從產品設計開始，到物料供應；從工藝流程的各個環節、總裝、質檢到發運銷售全過程，通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對準確的產品成本。同時，經過對所有與產品相關聯作用的跟蹤，為消除不增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加需求者價值，提供有用信息，促進最大限度的節約，提高決策、計劃、控制能力，以最終達到提高企業競爭力和獲利能力，增加企業價值的目的。[1]本文借鑒作業成本法的核算方式，將企業人力資源管理工作細分為作業，按照合理的分攤方式將人力成本進行分配。
人力成本項目具體包括：取得成本，包括人才引進、新員工招聘等。開發成本，包括新員工上崗前教育、在職培訓、出國培訓等。使用成本，包括員工工資、獎金、福利費用等。保障成本，包括公積金、養老金、醫療補貼等。離職成本，包括員工離職、老員工退休等。作業成本法的計算步驟：
（1）將完整的人力資源管理工作劃分成一個個獨立的作業，并對每個相對獨立的人力資源作業的動因進行分析。作業成本法中的成本動因一般分為四類：單位、批量、產品和生產維持層面。
（2）根據不同的動因對人力成本進行歸集，并最終分攤到企業人力成本具體承擔者身上。不同類別的成本動因可選擇不同的分攤方式進行計算，如：員工工資等使用成本成本動因屬于單位層面，可按照員工個人工資實際數額直接分攤在成本承擔者身上；員工招聘等取得成本動因屬于批量層面，可對該作業實際成本按照招聘人數平均分攤。
2.建立以erp為基礎的人力成本信息系統
（1）建立人力成本信息數據庫。隨著計算機的廣泛應用，大型國有企業已基本實現以計算機信息技術來提升企業的管理能力。erp系統采用整合企業不同信息模塊的方式，將分散的企業數據收集起來并將其緊密結合，從而提升管理績效。但是，傳統erp系統中的人力資源模塊大多數僅包含員工的基本信息、工資數據、績效成績等基本內容，并沒有與人力成本聯系起來。為更有效率的進行人力成本管理，需將erp中的財務管理信息與人力資源管理信息結合，按照作業成本法的會計核算方法，將人工成本加以分攤計算，形成相應的人力成本信息數據庫。同時，搜集外部人力成本信息數據，采集國內外同行業人力成本指標數據，在消除市場化程度、消費水平、規模大小等因素的影響后與企業內部數據進行對比分析。
（2）建立電力企業人力成本指標庫。人力成本分析的基本指標可分為三類：人力成本總量指標（包括人力成本總額、人均人力成本），人力成本結構指標（指人力成本各組成項目占人力成本總額比例），比率型指標（勞動分配率、人事費用率、人力成本占總成本的比重）。企業應根據自身特點及企業發展目標，選取人力成本分析指標組成人力成本指標庫，定期組織人力成本的分析并結合企業近期工作重點，將指標按重要程度劃分等級，作為績效考核指標進行考核管控。
3.建立人力成本管控組織體系
企業人力成本管控是一項系統性的工作，需企業各部門配合完成，因而在企業內部形成一個有序高效的人力成本管控組織體系是必不可少的。企業人力成本隨著經濟形勢的變化及勞動供求關系上下浮動，需進行事前計劃、事中控制、事后檢查，對人力成本的變化情況實行全程管控。事前，由財務部門根據上年度成本數據及分析結果，預測本年度人力成本計劃。事中，由人事部門以月度或季度為單位進行人力成本數據統計和匯總，超出年度計劃部分，需給予重點管控。事后，由科技部門通過erp系統，對本年度人力成本相關指標進行分析，人事部門根據各部門人力成本績效指標執行情況進行績效考核。
在初步建立人力成本管控體系的基礎上，還需制定相應的制度對人力成本管控流程予以固化，對相關職責予以明確，并對相關統計方法進行規范。目前，部分電力企業已率先出臺了人力成本管理辦法等相關制度文件，對統計分析方式、人力成本范圍的界定，人力成本指標等進行規范。筆者認為，企業獨立制定統計標準，不利于人力成本管控在電力企業的發展，需將相關標準上升到行業高度，由電力行業建立統一標準，使得人力成本統計分析更加標準化，易于橫向、縱向的對比分析。另外，電力企業還應提升人力成本管控意識，加強企業管理者對人力成本的重視程度，增加企業職工成本控制的意識和自覺性。
［摘 要］ 隨著我國衛生事業的發展和社會主義市場經濟的不斷完善，醫院成本管控的范圍在不斷擴大。成本管控是醫院管理的重要組成部分，也是醫院開展醫療、教學、科研所必不可少的基本要素，也是醫院賴以生存和發展的重要資源之一。如何科學、有效地搞好成本管控，以確保其高效、科學、合理，充分發揮其效能，對于維護國家財產、降低患者費用、促進衛生事業的發展，提高醫院的經濟效益和社會效益，增強醫院的競爭力具有十分重要的意義。本文通過闡述信息化平臺在醫院經濟運行成本管理機制、流程中的作用，來闡述如何加強對醫院經濟運行成本的管理。
［關鍵詞］ 信息化； 醫院； 成本管控； 作用
隨著醫療體制改革深化，醫院正在參與激烈的市場競爭。運用信息化平臺有效地控制醫院運行成本，進一步加強完善成本管控工作的相關制度和措施，強化增收節支意識，減少衛生資源的重復配置和浪費，盡快實現高效低耗的經濟運行模式，對于加快轉變醫院發展方式、降低患者醫療費用、推動醫院各項工作又好又快發展，具有重要指導意義。
1 經濟運行成本管控的重點工作項目
1．1減少大型修購項目費用
（1）嚴格控制基礎設施建設費用。按照有關規定，維修改造項目資金專款專用，由分管院領導及財務部門根據基建程序負責控制使用經費。一般按照合同規定嚴格執行工程付款額度。大型項目在竣工時預付款不得超過工程預算的70％；驗收合格并通過審計科及委托的有資質的審計單位審計決算結束后，付至審計結算價的95％，余下的5％作為質保金于次年后付清。維修改造項目竣工后，由專項領導組負責組織所在項目的有關人員和后勤保障部門共同驗收后方可使用，由審計部門及委托的有資質的審計單位進行審計決算，納入固定資產管理。
（2）強化大型醫用設備管理。按照以下幾個步驟加強大型醫療設備的管理：第一，規劃布局。查清醫院內部現有設備或功能近似的其他設備數量及分布、利用情況，以及本社區其他醫院同類設備配置情況。第二，需求評價。評價對設備的必要性、迫切性，如設備在醫療、教學、科研工作中的作用，能否確實提高診斷治療水平，是否對培養人才有利，是否是科研項目的基本或關鍵設備。第三，效益預測。包括使用年限、每周使用時數（或樣品數、人次數）、收費標準、經濟收入、運營成本、凈收益，以及對其他相關設備的正面、負面影響，設備價格和能源消耗、材料消耗、零配件價格的相互關系。第四，配套條件。如房屋、水電條件，零配件、消耗品來源、價格走向，排污、節能問題以及其他特殊要求。第五，使用科室能力評測。包括人員配備、培訓情況，實用技術能否保證設備正常運行。第六，維修條件。包括設備的易修性；合同談判能約定的最優保修條款；本單位維修技術能力。第七，選型。包括廠商的選擇比較；規格型號的選擇比較。第八，設備技術現狀評價。根據設備的性能指標考察設備的先進性、可靠性、是否即將過時、近幾年是否會有重大改進，建立電子檔案。
（3）降低醫用高值耗材的采購費用。醫用高值耗材的采購按照衛生部和省衛生廳定期組織的公開招標采購價格執行，不采購公開招標范圍以外的醫用高值耗材。建立完善的醫用高值耗材采購流程和管理制度，科學核定庫存限額，減少資源浪費。
1．2大力降低日常運行費用
（1）嚴格執行國家勞動工資政策。嚴格按照國家政策發放工資、津貼、福利；醫務人員的工作業績，通過考核軟件嵌入醫院his系統進行考核，提高員工工作積極性和醫療質量。績效獎金按照“多勞多得，優勞優得”的分配原則，真正做到重業績、重貢獻，向優秀人才和關鍵崗位傾斜。
（2）降低醫用衛生材料費用消耗。引入信息化管理軟件，大宗醫用衛生材料必須通過集中招標采購購買，采購部門根據實際需求核定合理的庫存周轉量，減少庫存積壓。衛生材料要實行嚴格的消耗定額管理，各科室應盡可能降低各種材料消耗。各科室不得自行采購醫用耗材。采購醫用衛生材料遵循質量第一的原則，嚴格按照國家有關的法律、法規、規定執行，從資質齊全的合法企業進貨。嚴格審核醫療器械及銷售人員的資質證明等材料，證件齊全合格方可采購。新增醫用衛生材料必須由使用科室主任提交書面申請，填寫“醫用衛生材料申請采購單”，經采購部門對其資質、應用、市場、配置、效益等方面進行論證，經醫院同意確認后，由使用科室對新產品進行試用，試用后如反映良好，則組織相關人員進行新產品價格的確定，報院長審批，方可進入正常采購流程。
（3）壓縮會議接待費用開支。制定會議、公務接待審批制度，強化費用預算管理，控制會議規模和費用。
2完善信息化管理平臺，促進相關工作順利開展
（1）建立和完善信息化管控平臺。建立醫院his系統的成本控制模塊，進一步完善醫院管理體系：從粗放式管理走向精細化管理；從全院管理擴展到科室管理，甚至品項管理；從經驗式預測管理走向數字化實務管理；從結果管理走向預算管理與績效關鍵指標（kpi）管理；從傳統“收減支”財務會計管理，走向“收支兩條線分離”的管理會計醫院經營管理；從單一院區管理走向部門責任中心管理。
（2）嚴格執行物價政策與標準。利用醫院信息系統，建立統一規范的收費管理數據庫，按照物價政策文件的要求，做到應收則收，該收不漏。沒有亂收費現象，通過觸摸屏對現行的收費項目和收費標準進行公示，自覺接受社會監督。使廣大患者花明白錢，看明白病。
（3）穩步推進單病種限價收費工作。按照衛生部的要求，大力推進臨床路徑工作，從紙質臨床路徑中得到電子化臨床路徑管理軟件基本功能，從手工管理到臨床路徑電子化切換應用中得到其附加功能，比較相關軟件得到能嵌入電子病歷系統的臨床路徑管理軟件的功能標準。把臨床路徑管理軟件基本功能分為6類：病人信息顯示、臨床數據采集、電子醫囑處理、臨床路徑編輯、變異管理以及統計分析，以此規范臨床醫療行為，進一步減輕群眾醫藥費用負擔。
（4）加強衛生經濟運行情況分析。引進成本信息化管理系統。通過成本管理信息系統對臨床科室的藥品比例、材料比例、醫院總體經營情況的財務指標、損益情況、收入結構比例 、臨床主要科室經營情況，對檢驗科、放射科、超聲檢查科等醫技科室的百元材料支出情況等指標均實行月報制度，出臺成本分析報告，將每月在經營管理中發現的主要問題分析找出原因，提出解決問題的建議性方案；加強衛材倉庫的管理工作，確定一個合理的庫存周轉量，減少庫存積壓，降低流動資金占用，加速資金周轉率，提高資金利用效率。將倉庫的庫存周轉量、衛材管理情況納入醫院成本管理的日常工作，作為評定倉庫管理質量的主要指標。藥品、材料以耗用取代領用。病房材料建立護理站收入、支出差異分析。科室固定成本以費用預算建立管制基準。人事成本建立工作負荷率評估標準。大型設備采購建立投資效益評估系統。水電費成本控管責成管理部門，建立耗用目標。
3制訂固定資產需求計劃，加強固定資產管理
（1）樹立風險意識，建立信息化管理平臺。盲目擴大固定資產投資規模增加了醫院的財務風險，降低了醫院再投資的能力，也增加了醫院的經營成本，導致醫療費用價格的上漲。醫院在從事生產經營活動中，內外部環境的變化導致實際結果與預期效果相偏離的情況是難以避免的，如果在風險發生時醫院毫無準備，一籌莫展，必然會遭受巨大損失。因此，醫院必須樹立風險意識，根據醫院的生產經營規模正確測定固定資產需要量，從醫院的實際情況出發，避免盲目投資、重復投資。建立計算機網絡管理。引入現代化的管理手段來管理固定資產，利用計算機管理系統把各部門及職能管理部門的終端鏈接起來，真正實現資源共享，信息互通，使醫院管理者能夠對全院固定資產的分布、使用情況一目了然，從而為醫院決策提供有效的依據。
（2）加強成本核算，實行計算機管理。積極推行院科兩級成本核算，實施計算機網絡管理，將固定資產折舊和維修納入科室成本范圍，實行固定資產有償占用。合理安排固定資產的維護更新，加強成本費用意識，強化經濟核算，保證固定資產及時得到維護、更新。通過成本核算，促進科室重視對固定資產的管理和利用，樹立起投資要有回報，占用資產要繳費的成本意識，對閑置和報廢的固定資產及時調撥和處理，用經濟杠桿調節醫院資金的投向，優化衛生資源的配置，提高固定資產管理效益。
摘要 在目前公路工程施工走向招投標確定項目工程承包的條件下，市場競爭越來越激烈，承包價格走向低勢，企業成本較高，結算微利潤甚至虧損，直接影響到企業的生存與發展。為企業適應市場，本文從企業管理層角度，提出成本控制的措施，為交通施工企業提供建議。
關鍵詞 工程項目；成本；核算；管理
自1998年開推行工程施工招投標以來，工程管理制度越來越完善，工程承包企業面臨生存危機，在激烈的市場竟爭中，施工企業能否在竟爭中立于不敗之地，關鍵在于企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的產品。工程項目成本控制的目的是，在滿足質量工期要求下，通過成本管理的各種手段促成施工項目成本的不斷降低，盡可能地完成成本計劃的目標要求，以便實現最低的費用支出。在實現成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和成本最低化的合理性。一方面挖掘各種降低各種成本的能力，使可能性變為現實，另一方面要從實際出發，制定通過項目部全員主觀努力可能達到的合理的最低成本水平。為了適應市場變化，維持企業生存是擺在我們企業主要人員面前的一項重大課題。本人從推行成本控制，降低成本的角度談談個人的體會。
一、成本構成
交通施工企業的成本管理，主要是是工程（施工）項目成本管理。工程（施工）項目成本是工程施工項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是指施工企業在施工過程中所耗費的構成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、機械費、材料費和其它直接費用；間接成本是指施工企業為施工準備、組織和管理施工活動所發生的現場管理費，包括管理人員工資、辦公費、財產保險費、臨時設施費等。
二、成本控制的概念
工程項目成本管理控制（成本管控）是一項涉及到施工生產各方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，它是對施工生產過程中所消耗的生產資料轉移價值和活勞動消耗創造的價值以及其它費用開支等進行計劃、實施、監督、調節和控制，按照預先制定的目標計劃，通過對工程實施中已發生或將發生的費用支出進行檢查、復核、糾偏，在保證工程質量和工期的前提下，最大限度地降低工程項目施工生產的各項費用消耗，保證工程項目的成本目標的實現，提高工程項目綜合經濟效益的綜合性工作;同時保證企業目標利潤實現。
三、工程施工成本管控存在的問題
在市場競爭中，施工企業招標價格逐漸走低，有的企業甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，利潤空間也很有限，逼使其在質量上投機取巧，導致工程項目質量低劣，而這種情況不僅直接危害社會，而且危害到施工企業的生存與發展。隨著國家管理制度的完善，監督管理的加強，公路的質量檢測不僅監理單位檢測，而且建設方也加大檢測力度，省、市、縣交通質量監督部門同時都參于相同的質量抽檢，同時社會民眾參與工程質量的監督；形勢迫使施工企業不得不將注意力轉向內部的成本管理。目前企業大部份項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想，項目成本普偏高，主要體現在以下幾個方面。
1．工程施工項目質量成本高
質量成本是指為保證和提高工程質量而發生的一切必需費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。質量成本分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用、質量檢查費用等4類。少數施工企業強調工程質量，對工程質量雖然有了較在提高，但也過多增加了所付出的質量成本。大多數項目經理片面追求低成本，而忽視質量，結果會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的影響。
2. 工程施工項目時間成本高
時間（工期）成本是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工程項目都有有其特定的工期要求，工期不是越短時間成本越低，在合同允許的時間內工期成本最低才是目標。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確要求，但因為生產控制措施不當造成工期拖延，或者因為氣候和環境等自然因素造成工期滯后，沒有科學調整工期，經常盲目地趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。
3．工程施工項目物料成本高
施工所用的物料費用占整個成本中的比重最大，可達60~70%。多數企業在施工準備階段的用料計劃計算的不準確，進料時把關不嚴，質量和數量誤差較大，物料采購價格不透明，物料采購價格不透明，物料采購成本損失嚴重，在堆放料物的地方，經常發生施工現場的車輛碾壓物料入土造成浪費；經常發生物料被盜事件；有的工程竣工后，物料剩余嚴重，有的物料運輸距離長，使物料運輸成本增加，最終導致物料運輸成本過高。
4．工程施工項目設備成本高
目前機械設備使用費用約占項目總價的10~20%左右。普遍存在機械設備管理不善，機械設備故障不斷，狀況較差，平時維護保養不足，導致施工設備利用率不高，臨時工未經過嚴格培訓考核就上崗，造成施工機械非正常損壞，影響施工進度；一些項目為了保證施工不間斷，沒有計算好設備租賃與購置成本的比較；盲目購置而造成設備閑置；在高額的設備購置費用折算到設備成本時，由于預算定額設定的機械設備原值和拆舊率過低，工程項目施工中的機械費用實際支出一般要超過預算定額給定水平，造成工程項目成本的虧損。
5．工程施工項目管理成本高
許多工程施工企業的工程項目成本核算不規范，沒有建立完善的項目成本核算體系。有些工程項目缺乏必要的管理成本控制環節，不進行管理成本的預算和計劃，管理費用的開支由領導說了算，存在隨意性；有此項目的管理成本計劃和實施出現“兩張皮“，沒有依據成本計劃進行管理成本控制或由于成本計劃編制質量不高，無法依據成本計劃進行控制，使管理成本脫離實際。
四、工程施工項目成本管控的措施
1．質量成本管控措施
對施工企業而言，工程質量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質量過剩或浪費。正確處理質量成本的相互關系，即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用的相互關系。工程施工實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，明確施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標，從施工規范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施；建立工序質量簽訂制度，確保每一道工序的質量都符合規范要求，避免因為質量事故而導致成本增加。
2．時間成本管控措施
時間（工期）成本表現在兩個方面：一方面是項目經理部導致的業主索賠成本，亦可稱其為工期損失。時間（工期）成本管理的目標是優化工期和降低成本相結合，使時間（工期）成本的總和達到最低值。施工企業應當加強成本的事中和事前控制。在施工準備階段的工期成本控制，應根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案；在施工階段的工期成本控制，要確保工期達到合同要求，對工期成本實行動態管理，盡可能降低工期成本。
3．物料成本管控措施
物料費用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潛力最大。降低物料費用的主要措施是做好物料采購的計劃，包括品種、數量和采購時間，減少倉儲，避免出現“工完料不盡，垃圾堆里有黃金“的現象；增加采購透明度，節約采購費用；改進物料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗；合理堆放現場物料，避免和減少一次搬運和攤基損耗，嚴格物料進場驗收和限額領料控制制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給施工作業隊，節約時給與獎勵，不合理利用時扣工程款，這樣施工作業隊將會合理的使用物料，減少物料成本損失。
4．設備成本管控措施
在控制機械使用費方面，除了要向甲方建設單位協商索取補貼外，最主要的是要自己加強機械設備的使用和管理的力度，正確選備和合理利用機械設備，提高機械設備的完好率和利用率，盡量做到一機多用，從而加快施工進度、增加產量、降低機械設備的綜合使用費；在機械設備的使用和維護方面，要盡量做到人機固定，落實機械使用、保養責任制，實行操作員、駕駛員經培訓持證上崗，保證機械設備被合理規范的使用并保證機械設備的使用安全；建立機械設備檔案制度，定期對機械設備進行保養維護。
5．管理成本管控措施
費用的控制主要應通過精簡管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，業務管理部門的費用實行節約承包來落實，同時對涉及管理部門的多個項目實行清晰分帳，落實“誰受益，誰負擔，多受益，多負擔，少受益，少負擔，不受益，不負擔“的原則；項目的財務人員要按月做好管理成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程管理成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產生成本差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，防止管理成本過高造成。
摘要：
在我國，巖土工程一直采用勞動密集型的作業方式，管理形式粗放，對于成本控制工作一直不夠重視。本文以B市巖土行業標桿企業——B市地質工程公司為案例，總結出一套科學的工程項目成本管理理論和方法，對于成本管理水平普遍不高的巖土施工企業，在如何提高巖土施工項目利潤方面提供了新思路，同時也為同行解決類似的問題提供一些借鑒。
關鍵詞：
巖土工程施工；成本管控
伴隨著改革開放，工程建設行業取得了長足的進步，工程建設企業抓住改革開放的契機，通過國家政策的扶持及自身的努力，部分已經建立了現代企業管理制度，工程施工技術明顯提高，尤其是巖土施工企業越來越意識到成本管理工作對于企業發展的至關重要性。實際工作中，成本管理工作也越來越受到重視，成為巖土施工企業各項管理工作的核心，同時成本管理與施工進度管理、工程質量管理、文明施工管理等工作息息相關。筆者認為，巖土工程項目在成本管理方面存在的機會大于挑戰。成本管理工作只有上升到戰略層面，才能發揮其核心作用，實現全員、全系統、全過程的成本控制，進而實現工程項目的目標利潤。
一、相關概述
建設工程行業一直是工程量巨大、耗資巨大以及人力物力和財力龐大的系統性工程，需要不斷地跟進和避免突發狀況的發生，這需要很多的工程設計師和施工團隊更加精心地準備，同時也是整個行業在現實情況下的必然選擇。對于經濟格局不斷的變化，降低工程施工中的成本則顯得尤為重要，同時也是施工單位提高利潤的重要來源，這對于整個行業而言也是非常有必要的。巖土工程施工作為工程項目施工的重要組成部分，在整個工程項目施工中占據了重要的地位，為了更好地保證巖土工程按時保質地完成，同時又能夠保證施工單位的基本利潤，降低工程施工的成本就顯得非常重要。本文將B地質工程公司作為研究對象，對其在巖土工程施工中的情況進行闡述，同時剖析其在施工中出現的問題。在全球化的競爭格局中，施工工程的成本控制越來越艱難，更是巖土施工企業需要著重考慮的主要工作，培養高素質的團隊，引進先進的儀器設備等都是降低工程施工成本的重要措施，這也是當前巖土施工企業面臨的難題。基于此背景，本文將深入研究巖土施工企業成本管理出現的問題，并提出相應的解決對策。
二、巖土工程施工階段成本控制方案設計
巖土工程是一個規模龐大、工期很長，并且施工隊伍壯觀的工程項目，在保證質量的同時能夠在整個的工程中獲得更多的效益，這需要嚴格控制工程的成本費用，尤其是在施工階段的成本更是需要科學的管理和控制，這對于整個工程的質量控制和利潤貢獻等方面都具有重要影響。在巖土施工中，施工階段的成本控制非常重要。要想提高成本控制效果，就要認真分析施工階段的成本控制基礎，并將工程預算與實際成本費用相對應，找出偏差，提高成本控制的針對性、有效性。同時，還要對工程未完成部分的成本進行準確預算，并定期通報。
（一）施工成本控制中的預測
在施工成本控制中，成本預測是關鍵。合理預測后才能編制詳細的工程預算，最終使施工成本能夠控制在合理的范圍之內，達到降低總體成本的目的。
（二）編制準確的施工階段成本控制計劃
從巖土工程項目各項管理工作效果來看，編制準確的施工階段成本控制計劃，對做好巖土工程項目成本控制工作起到非常重要的作用。
（三）認真執行施工階段的成本控制計劃
在工程項目成本控制過程中，制訂成本控制計劃是第一步，在此基礎上做好成本控制計劃的實施工作才是成本控制的關鍵。施工階段成本控制計劃的編制與執行，是一項復雜的系統工程，需要注重每一個環節的核算。
三、巖土工程施工中的成本管理——以B市地質工程公司為例
（一）B市地質工程公司巖土工程施工成本管理現狀
B市地質工程公司是一個以巖土工程施工為主業的全民所有制企業，在B市巖土市場占有重要市場份額。B市地質工程公司總部的成本控制是由多個跨職能部門組合在一起，主要包括合約成本部、市場營銷部、工程管理部、財務管理部、勞動人事部等，其架構如圖所示。
（二）巖土工程施工中成本管理存在的問題
1．權責、流程不明確，財務參與不夠
巖土施工企業普遍管理粗放，內部控制不健全，成本管理工作權責不清、流程不明確，并且財務部門參與不夠。由于成本管理意識的欠缺，部分巖土施工企業將成本控制工作全部設置在項目管理部，忽視了財務部門的存在，從而導致成本管理工作偏離預期目標。
2．工程概算精細化不夠
工程項目概算是成本管理工作的前提，科學準確的項目成本概算可以杜絕材料庫存過多、人力配備不足或者過剩、設備閑置等現象的發生，只有全部成本都在計劃之內，巖土工程項目才能實現預期利潤。
3．巖土施工企業資金集中管理水平較低
目前，B市地質工程公司的資金集中管理人員大部分來自于公司的財務部門，專門的金融人才很少。因此很多業務即使面對已有的規章制度和國外先例，但開展起來仍是困難重重，這就使得工程項目的資金集中管理還仍然處于粗放型經營管理模式之中。
4．工程項目的物資管理存在嚴重問題
在巖土工程項目施工中，多數職工的成本意識還比較缺乏，尤其是許多施工隊伍的工作人員，無論是管理理念還是工作經驗，都缺乏成本管理意識，在工程項目成本管理中，必然無法滿足成本管理的需求，造成了成本管理失控。
5．工程決算及后續手續還需要進一步完善
為了保證工程決算及后續手續能夠進一步完善，可以采用完善報表制度和強化施工過程成本分析的手段來實現，具體目標是在現有成本的基礎上，保證工程的整體收益最大。
6．加強對員工專業能力的培訓，做好人力管理
在員工專業能力培訓過程中，既要重視員工責任的宣貫，同時還要實現員工專業能力與成本管理的連接，使員工能夠在實際工作中樹立良好的成本管理意識，最終達到提高成本管理效果的目的。
7．成本管理缺乏高水平的信息化管理手段
在成本管理中，建立相應的成本風險識別和管理系統，對成本管理而言十分重要。結合當前成本風險識別和管理系統的建立實際，這一系統的建立不但需要搜集多方面的數據，同時也需要其他系統和工作部門給予全力的支持和配合，單獨依靠某一種手段是難以實現的。
四、加強巖土工程施工中成本管理的策略
從巖土施工企業的發展角度來看，施工企業要想在市場競爭中處于有利地位，并在市場競爭中獲得比較優勢，就要在成本控制上取得突破。要在具體的管理過程中，建立完善的成本管理體系，并進一步優化成本管理流程，強化成本管理手段，使成本管理能夠成為施工企業發展的重要著力點，達到提高施工企業整體優勢和競爭力的目的。
（一）巖土施工企業內部有針對性地進行成本管理責任分配
在巖土施工企業的成本核算中，除了要建立專門的會計核算體系之外，還要對巖土工程中所涉及的所有費用進行有效統計，并做好成本歸集，提高成本核算的有效性。為了做好成本管控工作，還要加強內部成本管理責任的分配，保證巖土施工企業成本管理體系中的人員各盡其責，更好地為成本管理服務，提高整體效益。
（二）科學利用目標成本法，提高成本預算的科學性
在巖土工程中，為了避免人工費用核算超標的現象發生，應采用目標成本法，即先明確目標成本，然后根據目標成本反推人工成本，進而得出人工成本的合理范圍，在具體施工中，項目部應根據這一范圍進行人力成本核算，保證人力成本核算的準確性。因此，科學合理利用目標成本法是關鍵，通過利用目標成本法，達到提高成本預算科學性的目的，保證施工企業的成本管理工作取得實效。
（三）建立資金集中管理體系，提升資金管理水平
對于企業集團而言，資金的集中管理具有較強的優勢。資金集中管理，不但可以將集團的資金統一在一起，同時也可以實現集團整體資金的優化和統一調配，保證集團自有資金能夠得到合理利用，最終提高資金使用效率。因此，巖土施工單位建立資金集中管理體系，是提升資金管理水平的重要措施，主要做好以下三方面工作：一是加強對各成員單位主要負責人的宣傳動員工作，統一思想，切實轉變觀念，充分調動他們的積極性與主動性；二是加強資金集中管理方面的人才培養，提高資金集中管理水平，拓寬工作視野，創新工作思路，努力與國際接軌；三是健全完善資金集中管理體系制度，保證集團資金集中管理工作順利開展。
（四）對巖土工程在施工階段的成本要素實行集中管理和成本責任制
1．人工費的控制
為了加強對施工隊伍的管理，在分包隊伍選擇過程中，不但要側重于信譽良好、實力相對強的分包隊伍，同時還要保證分包隊伍能夠具有較強的技術能力，能夠完成所承包的工程。對勞務分包的費用，應在工程結束之后立刻進行統計分析。同時，嚴格執行相關財務制度，確保每一筆工程款的撥付都符合財務制度要求，提高勞務分包費用結算的合理性。
2．做好材料費的管理
工程開工之前，項目管理部門會根據圖紙組織預算人員編制全面的施工預算，并對材料費用進行預估和計算。在此過程中，應編制相應的采購計劃，根據采購計劃實施采購，嚴格控制材料費用的支出。要想嚴格控制采購成本，需要做好三個方面工作：首先，應按照采購計劃進行采購；其次，要在采購過程中加強對供貨企業的了解，選擇質優價廉的產品作為采購對象；再次，要按照采購周期合理采購，對于有材料儲備的，可以降低采購頻次。為了做好材料儲備的管理和控制，首先應控制材料的進場數量，確定進場材料都能在短期內消耗完畢，避免材料進場之后因存放等原因發生損壞，導致材料保管成本升高。
3．做好機械使用費的管理
為了保證工程機械使用費管理取得實效，在機械使用費管理中應制定準確的工程預算，不但要對機械的使用數量和使用時間進行準確的計算，同時還要優化機械使用過程，降低機械費用的支出。考慮到機械使用過程中需要發生相應的費用，外購機械或者租賃機械的成本較高。因此，在機械使用和管理過程中，只有增加自有機械的使用頻次，才能降低機械費用支出，進而達到降低總體成本的目的。
（五）加強巖土工程項目后的評價與考核管理
巖土工程項目考核評價工作是成本管理工作中很重要的一個環節，是對項目實施效果及項目目標是否實現的檢驗與評定。公開、公平、公證的項目考核評價能夠使項目管理人員正確認識自己的工作水平和業績，并能夠總結經驗教訓，找出問題，從而提高企業的成本管理水平和管理人員素質。運用對比分析法、因素分析法綜合評價巖土工程項目的實施效果，橫向與其他工程項目進行對比，縱向與歷史完成項目進行對比，總結經驗教訓，為今后成本管理工作打好基礎。
（六）提高巖土工程成本管理人員的綜合素質
對于施工單位而言，人才的培養是至關重要的，尤其是在工程施工階段，應該對施工人員進行技術培訓和責任心的培養，加強管理人員特別是管理層在新理論、新思想及新方法上的培訓學習，增強競爭環境中的危機意識、管理意識和創新意識。健全完善鼓勵管理創新與技術進步的激勵機制，把員工素質的提高重要性擺在首位，確保實現巖土工程的預期成本目標，才能不斷適應市場競爭的形勢，實現預期利潤，始終保持行業的領先地位。
（七）提升巖土工程施工成本管理信息化水平
巖土工程施工不僅需要先進的人才作為保障，同時需要高速發達的管理信息系統作為支撐，這也是當前提升我國巖土工程施工技術和降低成本的可行策略。隨著ERP系統的日益強大，受到很多公司的青睞和追捧，尤其是集團公司更需要上馬這套管理系統。對于巖土工程而言，在施工中的成本管理往往復雜多變而又充滿了變數，通常需要一個完善的財務系統來對成本費用的支出和預算做好準備，這也是施工單位保障施工質量，加快施工進度以及降低施工成本的方式，非常適合施工企業管理需求。
五、結論
從目前巖土施工的成本控制來看，成本控制問題相對突出，成本控制不但在投標階段、施工組織環節存在問題，在工程具體實施階段也存在問題。基于這一現實情況，只有對成本控制的重要性有足夠的認識，并根據成本控制的實際需要建立成本管理體系，制定具體的成本控制措施，并明確成本控制原則，才能保證成本控制工作得到有效開展并取得實效。通過本文的分析可知，加強對成本管控的研究，不但可以為巖土施工企業的成本管理工作提供有價值的幫助和支持，同時還有助于巖土施工企業建立完善的成本管理策略和管理體系，確保巖土施工企業的成本管理和控制取得積極效果。因此，在本文分析的基礎上，還要結合巖土施工企業的經營管理實際，并根據施工企業的現實需求，全面落實成本管理制度，做好成本管理各項措施的落實，保證巖土工程施工企業的成本管理和控制取得積極效果，進而實現施工企業成本管理目標，獲得預期經濟效益，保證企業長期可持續發展。
作者：劉偉 單位：北京市地質工程公司
摘要:
測繪工程項目成本控制，是指在滿足工程質量、工期進度要求基礎上，對于測繪相互涉及到的全部費用進行科學預測、計劃、控制、協調，將成本控制在盡可能低的范圍內。論文通過對測繪工程項目成本控制進行分析，從概念、原則等方面入手，并有針對性提出應對策略，以期為降低測繪工程項目成本提供參考。
關鍵詞:
測繪工程；項目；成本管控
一、項目成本控制的概念
項目成本控制是利用編制的成本控制方案、計劃，實現企業某段時間內生產經營績效以及目標。以成本為主線，實現對企業內部各部門、機構、各項資源的有效控制以及優化配置，結合相關的考核評價體系，以真實反映出企業生產經營狀況。對于測繪項目成本控制來說，要準確把握測繪項目所需要的人員、工時費，結合市場、行業平均標準，準確把握出人工成本在總成本中的比例;分析測繪工程所需要的儀器、材料、設備所花費的費用;分析辦公費、工具用具使用費、財務費用等與測繪項目相關的間接費用等。
二、測繪工程項目成本管控的原則
(一)綜合成本最低原則
進行過程成本控制的目的是有效降低生產經營成本，增加項目的經濟效益。為了實現這一點，就需要從項目建設的全過程進行考慮，采取積極有效的管理措施與應對措施以實現企業生產經營資源的合理優化與配置，充分發揮出各項成本的價值，立足于項目建設全生命周期，以實現綜合成本最低。因此在進行成本管理的時候要從大局出發，不能夠片面追求單一項目成本的降低，而是實現整個測繪項目綜合成本的降低。
(二)成本責任制原則
成本控制工作是一項系統工作，需要全體員工共同參與。因此為了保證成本管理機制執行的有效性就必須落實成本責任制，將成本控制任務進行分解，并將其下發到具體的組織機構、部門以及個人，明確各責任主體的責任指標，對于其完成情況進行有效的考核，真正實現責權利對等，以保證成本控制的有效性。
(三)全面成本控制原則
對于測繪工程項目來說去，其涉及到的成本環節非常多。從項目啟動建設開始，到項目的竣工驗收，每一個環節、施工步驟都需要進行成本支出。因此為了保證成本控制的有效性與準確性，應該加強全面成本控制，從測繪工程項目的全部環節入手，從細節做起，將項目成本控制始終貫穿于項目建設整個環節，以實現成本控制的真實性與可靠性。
(四)成本控制科學化原則
科學的項目成本控制方案深藏的是戰略目標和經營思想，是企業發展核心內容，是企業決策層對于未來某段時間內的經營思想、經營目標、經營決策的深刻闡述與各種制度、經濟約束，是企業適應社會經濟發展的戰略決策。其次，通過項目成本控制確定的關鍵的、總體協調一致的量化指標，明確測繪相關部門、機構的工作職責與使命，從而更加有效地控制成本。
三、測繪工程項目成本控制的措施
(一)建立成本控制報告制度
為了保證成本控制過程的有效性，就必須建立自下而上的成本控制報告制度。要求測繪相關組織、部門依據某段時間內的成本控制情況編制相應的報告書向上級部門報告，要求報告書內容必須與責任機構成本控制責任相匹配，同時要求報告書要客觀、真實。上級成本控制部門根據下級部門呈交的成本控制報告書進行分析調查，及時掌握成本控制的執行情況，找出導致成本控制存在問題的原因，進而明確成本控制的核心內容，并且以此為依據進行成本控制方案的修訂完善。財務部門要完善臺賬制度，每個月度、季度、年度都要對各職能部門的工程進度、材料采購、設備使用、人工費用支付等費用支出項目進行分析整合，實現全過程、立體化的成本控制，進而為測繪成本控制方案制定提供詳實、客觀、準確的參考資料。
(二)調查成本差異并采取相關措施
成本控制能夠為測繪工程項目的調整提供充足的成本依據，最終提升項目的整體效率。但是由于成本控制是對于未來情況的規劃與預測，是建立在當前生產經營實際以及企業發展趨勢的基礎上，測繪工程項目成本控制在執行中會由于市場經濟環境、國家政策法規的調整、材料人工費用的變動、合同文書的變更等因素的影響，很難與預期目標相一致。因此在成本管理出現較大偏差時，應該遵循相應的流程進行積極的調整，使其能夠有效適應企業的發展。在測繪工程項目成本控制中出現偏差后，相應的管理機構部門要認真尋找導致偏差存在的原因，并且根據偏差產生的原因有針對性地提出應對措施與改進辦法。
(三)對測繪儀器、設備使用的控制
任何工程項目建設都離不開測繪設備，因此對于測繪設備使用的合理控制可以有效發揮出測繪設備的效能，降低測繪設備使用成本。在進行測繪設備管理時候，應該明確測繪設備的使用、管理職能部門，對于測繪設備進行歸口分級管理，實現“專人使用、專人負責”的管理機制。為了有效實現這一制度，就需要充分依據測繪設備的性質以及使用情況，由具體的使用人員進行使用控制，設備管理部門則對于測繪設備的使用情況進行監督，保證測繪設備能夠處于良性運作狀態。同時在施工過程中應該針對施工內容進行測繪設備的優化安排，盡可能降低測繪設備的使用次數與使用時間，從而提升測繪設備的使用效率。
結語
測繪項目是工程項目建設的重要組成部分，其涉及到的人、財、物較多，如果不能夠進行有效的成本控制，那么勢必會對整個工程項目產生負面影響。而想要對測繪工程項目成本進行有效的控制，就必須采取科學有效的措施，從各個方面入手，將成本控制在較低的范圍內。
作者：王云凌 單位：成都理工大學