時間：2023-02-28 15:32:14
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一、傳統人事管理與現代人力資源管理的內涵
1．傳統人事管理的內涵。所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協調等。主要是事務性的工作，包括人事檔案的管理、工資調整和職務晉升、崗位調整等情況。傳統的勞動人事管理強調“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應性，強調要按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關注于事務性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關注人的全面發展。
2．現代人力資源管理的內涵。現代人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標企業實現與員工發展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發揮員工的積極性和主觀能動性來為企業創造更大的價值。事實上，現代人力資源管理實質上是通過它實現企業的個體員工優化和集體組織優化，使之成為企業創造效益的基礎。現代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業管理中的重要資源，也是第一資源。企業中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業的發展目標。企業要獲取長期生存與持續發展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環節，真正做到選出潛力人才、用好現有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。
二、從人事管理到現代人力資源管理的演進
1．傳統人事管理階段。傳統人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現出以下特征：
（1）傳統人事管理主要是事務性管理。在企業中地位較低，很少涉及企業高層戰略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業性差的活動，無法與生產、財務和銷售工作相提并論。
（2）企業將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業的關系屬于單純的雇用關系，員工的發展跟企業沒有直接的關系。企業支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發展以及對公司的影響。工作內容單一，企業和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。
（3）傳統人事管理，往往把對所管轄區域內的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調整”，而實際上，兩者是有本質區別的，如一個財務科長，就與現代管理模式下的財務總監有很大的差別，而在現代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業務負責人來兼任這個職能。
2．人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業、管理其他經營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協調以及人員開發。與傳統人事管理相比，人力資源管理呈現出許多變化。
（1）理論上有所創新。傳統工業時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創新能力成為企業生存發展的關鍵因素，知識、技術成為企業發展核心，人力資源成為企業的第一資源。
（2）人力資源管理更具戰略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業經營戰略的重要組成部分，更具目標性和指導性。
（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少。現代觀念把人力資源管理的重點放在開發人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養人才、激勵人才和開發人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內投入產出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業發展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。
（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統性，它是一項系統工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現。人力資源管理工作，考慮的是整個企業的發展態勢，它所制定的各種規劃也緊緊圍繞著目標的實現，所以它更具前瞻性和全局性。
三、人力資源管理與人事管理的區別
1．管理方式不同。傳統人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。而現代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業的首要資產，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現需求這是企業核心價值觀的高度體現，是保證企業競爭優勢的源泉。
2．在企業中的戰略地位不同。人事管理部門只是企業的一個業務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業經營戰略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業最重要的經營戰略核心。
3．對人力的管理理念不同。傳統人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理則視人力為資源。在現行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發揮全部潛力，妨礙了生產技術的改進和物質成本的降低，增加了產品的成本。現代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規律相反，人力資本體現的則是邊際收益遞增規律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降。可以這樣說，企業對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態投資的收益率。
4．管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業的長遠發展、追求投入產出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創造出“以十當百，以百當千”的積數績效。
5．管理的思想不同。傳統人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現代人事管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節。從橫向上看，傳統人事管理把相互聯系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發，進行分塊式管理，難以發揮人員的整體優勢。現代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統一的全過程管理。
6．組織績效評價上的不同。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限于管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。
人事管理中績效評價的目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。
四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題
傳統的人事管理向人力資源開發管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現這種轉變，首先要解決以下三個問題：
1．觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創造的資源。所有提高生產率和要素產出率的途徑，都需要人力資源加以開發、傳播和利用。那如何實現觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發和利用工作則相當薄弱。隨著經濟和社會的發展，強調以事為中心的傳統人事管理已經不再適應時展的要求。管理者要順應時展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發員工的創新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發展與組織發展有機地結合起來。其次是從靜態管理觀念向動態管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統管理觀念轉變。由于市場經濟的發展和網絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態的管理方式難以適應時展的需要。管理者必須根據實際環境的變化，變“靜態管理”為“動態管理”，使人力資源管理適應組織環境的變化。同時還應當注意，傳統人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統一的系統加以規劃，以達到優化人力資源配置和人盡其才的目的。
2．認識問題。現代管理理論認為，無論任何國家或任何企業要發展，就要確定發展的戰略目標、制定相應的發展戰略計劃，而人力資源管理是發展計劃的重要組成部分。企業要樹立現代的人力資源觀，要從戰略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發展中的作用和地位。現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰略的一部分，這要求組織圍繞戰略目標，系統地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。21世紀是知識經濟時代，也是一個戰略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經濟組織發展戰略的重要組成部分，是決定戰略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業戰略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發與管理來確定企業的經營目標。
3．技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環節和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統的績效考核等，只有系統地解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。因此，傳統人事管理向人力資源管理若想真正實現功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內涵。
五、建立現代人力資源管理新體制
任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業實際的人力資源管理模式。
1．引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業和員工的合作關系。企業穩定發展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創新創造的動力，使其處于被激活狀態。
2．建立公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業發展的內在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業價值實現的有機集合，個人榮辱與企業興衰相統一的價值分配機制。
1.公司的人力資源咨詢與教師的人力資源咨詢有何區別？
80年代，高校教師（或科研人員）倡導人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區別：
著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導下，進一步關注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于"如何去做"，是過程與結果導向的。
咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為自身業績，從自身利益出發希望與客戶結成長期伙伴關系，互相促進，共同成長。
運作規范不同：人力資源公司以咨詢為己任，遵循業界運作規范，有科學的流程和制度，依靠數據庫進行技術分析，重視企業長期利益。
智力資源不同：公司提倡團隊協作，智力聯盟，既延攬具有深厚理論功底的學者，又聘用業界精英，從而實現理論知識與既有經驗的最佳組合，發揮最大效力。
外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴格；同時，作為一個長期存在，謀求發展的企業，人力資源咨詢公司具有內在的自我控制機制。
2.什么是大人力資源觀？
我們倡導的"大人力資源觀"強調的是以系統、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠發展的戰略性力量，在企業遠景、企業使命、經營戰略、核心價值觀的指導下，使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期內推動企業戰略實現的目標。
3."軟"的企業文化如何與"硬"的人力資源操作系統融合？
從大人力資源觀來看，企業是一個大系統，企業文化、人力資源平臺、操作系統是這個大系統內相互滲透、相互影響的子系統。系統的觀點強調牽一發而動全身，所以任何一個子系統的變化必然影響其他子系統。因此硬的人力資源平臺、操作系統的設計，不能不考慮軟的企業文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。可口可樂由于起步早，建立了霸主地位，它的企業文化崇尚穩固、漸進，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調的是漸變，是相對穩定的；而操作系統中的招聘系統則強調員工的穩重素質，一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰行業巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業文化注重的是創新、進取，其人力資源平臺經常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調創新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。
企業文化與人力資源平臺、各操作系統的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統是要有意識地以企業文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協調一致，如果存在矛盾，就必須站在企業文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統。世界秘書網版權所有
4．人力資源系統如何與其他系統相結合？
從大人力資源觀的觀點出發，人力資源系統與其他管理系統是相互作用和相互影響的；每一個系統中都有人力資源管理問題。
職能系統包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為"技術資源"的職能系統，以及為公司所有管理者提供"技術"應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統，兩類系統的有機結合，旨在形成人才"引得進，用得好，留得住"的機制。事實上功能系統融于企業的每一個系統之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產系統、財務系統、營銷系統、決策系統等的重要任務，所以在功能系統這個層次上，人力資源系統與其他系統有機結合在一起；通過功能系統使人力資源系統與其他系統相結合，就要求我們在進行人力資源系統建設時與其他系統協調一致，這就是結合的方式。
5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區別何在？
大人力資源觀認為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：世界秘書網版權所有
人力資源部主要通過建設人力資源平臺（職位、工作、人三者關系），來建立各操作系統，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發展等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作為"技術資源"的職能系統。
人力資源部的主要職責是輔助、監督其他部門按統一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。
人力資源部還擔當了一個培養、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統，通過功能系統作用的發揮，企業形成了人才"引得進，用得好，留得住"的機制。
6．如何衡量人力資源咨詢的效果？
人力資源管理咨詢的目標是短期內促進企業業績提升，長期內注重企業發展，而側重點是企業的長期發展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：
短期內，進行成果導向的績效評估：企業進行人力資源管理咨詢總是因為企業人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關鍵員工無法保留，報酬系統不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標志。
長期內，人力資源咨詢倡導的是一種全新的管理理念，內容包括人力資源框架（包括價值觀、企業文化、組織結構）的重構，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發，是否引導了企業內部新理念的產生和認同。
1人力資源管理在現代企業管理中的重要性
社會中每個人都希望在工作平臺上實現自身的價值，隨著時代的發展，以往的人力資源管理已經不再符合現代人員的需求和市場發展的需求，在新時期科學發展觀的提出、以人為本原則的提出，越來越強調企業在進行人力資源管理時要關注員工的個性，重視員工的發展，通過以人為本的管理理念把企業和個人聯系起來，從而激發公司員工的主動性和積極性。有效的人力資源管理能夠調動人的熱情，改善員工的工作氛圍和工作環境，通過員工之間的互動和交流，最終形成一個良性的循環，量變發展成質變，最終實現員工的人生價值；對于一個企業來說，人力資源管理和財務管理等其他方面也存在著較大的聯系，一旦任何方面出現了問題，其他環節的工作也會受到影響；除此之外，人力資源管理關乎著公司經濟運轉的情況，它作為企業重要的資源之一，能夠提高企業的核心競爭力，在當今激烈的市場上占據優勢的地位［1］。因此，企業在人力資源管理中要以人為本，關注人的需求、人的差異，以此來保證企業人力決策的科學性。
2我國企業人力資源管理的現狀人析及問題
目前，我國企業人力資源管理與時代的發展存在著某些不契合的因素，在管理中還有很多問題難以解決，具體表現為企業管理理念比較落后，忽視人才培養的重要性以及公司獎勵考核機制不完善等等。
2.1企業管理理念落后
我國企業由于長期受封建思想的束縛，雖然現在已經進入到社會主義新時期，但是對于人力資源的管理，很多企業都本著“以人為本”的原則，沒有認識到人力資源的重要性，對員工的關注不夠，沒有做到以人為本，這就嚴重阻礙了員工的發展，使人力資源的價值難以發揮出來，阻礙了現代化、人本化等管理理念的滲入。
2.2忽視了人才培養的重要性
大部分企業的管理層都特備關注利潤與成本的差價，努力減少成本支出，包括培養經費的開支，以此來實現利潤最大化。但是有效的人才培養可以保證員工工資理念的先進性，促進企業經濟的發展，是企業潛在的經濟來源，其為企業創造的利益遠遠大于成本的花費。因此，企業要關注人力資源的發展，加大對教育的培訓，拓展人才發展的空間。
2.3獎勵考核機制不完善
人力資源的管理離不開獎勵考核機制，從獎勵的角度來看，如果企業內部的獎勵制度存有問題，缺乏公正客觀性，那么就會嚴重影響人們工作的積極性和主動性，長此以往，員工就會失去工作的動力，影響公司日后的經營與運轉。從考核的角度來看，某些企業不能設計科學合理的薪酬結構，使之與員工的績效出現了脫節甚至背離的狀況［2］。一個企業的考核制度應當因人而異，靈活多變，針對不同的崗位和部門制定不同的考核機制。
3探索以人為本原則下企業人力資源管理的有效措施
3.1改變傳統的人力資源管理理念
傳統的人力資源管理理念已經不適應新時期發展的要求，原有的管理模式限制了企業未來的發展，因此需要改變先前的管理理念，以改善企業的管理現狀。管理理念作為一種企業文化，是企業精神的核心部分，把以人為本的理念滲入到企業文化之中，能夠提高企業整體對“人本”思想的理解和認識，激發員工工作的熱情，因此在企業管理中，企業管理者要注入“以人為本”的思想，尊重員工的想法，多以員工的角度和利益來考慮問題，認識到人力資源在企業中的重要地位。
3.2加大對人力資源培養的經濟投入，拓展員工的發展空間
企業在管理中不能只關注眼前的利益，要以長遠的眼光來思考公司的發展前景。企業要加強對員工的教育和培訓，以此來實現員工的自身價值，培養員工先進的思想理念，提升員工的價值觀、人生觀的層面和境界；除此之外，企業要根據員工的特點和個性，引導工作員工來進行自身職業戰略目標的規劃和制定，運用一切可以利用的資源位企業員工創造理想的工作氛圍和工作環境。另外，企業要善于及時變動個人具體的職位，進行合理的崗位調動，充分發揮人才的價值，為員工提供更加寬廣的發展空間，提高員工的能力和職業道德素質，防止中小企業人才外流，增強企業的核心競爭力。
3.3建立健全有效的獎勵考核機制
筆者認為，當前我國高校圖書館在人力資源管理中存在的問題有：
1.對人力資源管理理念的認識不足20世紀80年代以來，我國高校圖書館對于人力資源開發與管理方面雖然取得了一定的成績，但是對于這些方面的認識還沒有跳出舊有傳統人事管理的思維，計劃經濟時代所建立起來的老的人事管理制度仍在被廣泛使用，在人事管理中要求人去適應工作，始終強調個人服從組織需要，服從事業發展需要，而甚少考慮到個人特點、專長以及能夠發揮出來的各種能力，人也應該當做一種“資源”來再開發。
2.人力資源管理與開發的制度不夠規范圖書館人力資源管理當中一個很重要環節是人員配置，即將人作為一種“資源”，根據個人的專長、特點，將其分配到能最大限度發揮自己潛能的崗位上。一直以來，由于缺乏有效的長期規劃，高校圖書館在崗位培訓等方面，隨意性很大，崗位設置和人員結構不盡合理，欠缺規范化的人才資源管理目標，造成了人力資源在一定程度上的浪費，在人才引進制度、獎懲制度、人才培養、業績考核等方面還未完全在管理中發揮作用。
3.人才流失較為嚴重近些年隨著社會信息化的轉變，圖書館也進行了數字化信息化的轉變，當前人才需求不再僅僅是對圖書管理。圖書館的數字化部分，諸如數字化圖書館就大量引進計算機技術人才，而其進入圖書館后由于管理思維陳舊加上管理不規范等種種內外部環境因素，很多人選擇跳槽走人，沒走的也很難全身心的投入工作。
4.高層次人才的發展空間和工作環境有待改善高層次的創新人才是決定高校圖書館工作水平的關鍵，可是目前我國高校圖書館的人才匱乏和流失的現象卻十分嚴重，其原因很多，就如上面所說管理的因素之外，一個很重要的因素就是圖書館系統對于這些專業人才的發展空間不足造成的。高層次專業人才在工作中經常富有創新的激情，可如果發展空間受到局限，使得自身在工作中獲得個人價值提高的可能性被大大降低，能力被束縛，難有用武之地，就不得不為未來的發展尋求其它出路。
二、高校圖書館人力資源管理對策分析
1.將“以人為本”作為高校圖書館人力資源管理的理念現代管理的核心是“以人為本”的管理，管理的主體是以搜集信息為目的，從事服務、研究型組織內部的全體成員，圖書館管理者應運用“以人為本”科學的管理理念，在不斷提高管理能力的前提下，順應社會進步的要求，使人力資源的配置更加合理，來做好人力資源的管理工作，根據每個人的特長以及所擁有的能力，把人放到更適合的位置上去，真正達到人盡其才、物盡其用的效果。通過對人的管理，進而支配信息資源，傳播科學知識，更好的完成信息服務的目的。只有這樣，才能最大限度的發揮每個人的才能，充分調動積極性，也才能將人力資本降到最低的同時發揮出最佳的管理效果。
2.大力推行學科館員制度高校圖書館為了適應信息時代的飛速發展，改變傳統的服務方式，更好的為教學科研提供主動的、深層次的信息服務，應大力推行和發展學科館員制度，使館員與對口院系建立密切的聯系，主動為對口院系開展全方位信息服務，直接參與到學校的教學活動過程當中去，有計劃、系統的向對口院系師生提供獲取信息的技能培訓，讓教師學生了解其所需要的專業研究相關文獻分布，主動使其獲取信息。大力推行學科館員制度，不僅對于服務水平有所提升，深化信息服務的層次，更加提高了文獻館藏資源的使用效率及建設質量。
3.完善績效考核及評估機制績效考核及評估，指的是依照一定的標準或指標來對館員的工作行為及取得的工作業績進行評估，并根據評估結果對館員將來的工作行為等進行指導，以促使圖書館的人力資源得以充分的利用，健康發展。考核后獎懲及時，特別是對于善于創新、有學術研究成果，工作態度良好、業績突出的員工，根據實際情況用欠當的方法給予經濟或者榮譽上的獎勵，以激發所有員工的工作熱情，讓大家能夠充分發揮自己特長，促進圖書館的各項工作順利開展。4.建設積極良好的圖書館文化精神圖書館文化精神是指為其特有的，在長期歷史發展過程中逐漸積淀而成，并且為大多數成員共同遵循的價值標準、職業道德、行為規范和基本信念等的總和及其在圖書館工作中的反映。建設有一定積極主導儀式并且良好的圖書館文化，對于塑造良好的信息研究、信息服務形象、提升圖書館的核心競爭力，改善圖書館服務狀態，提高圖書館員個人綜合素質具有十分重要的意義。
三、結語
由于地球村經濟時代的到來，我國的大部分領域已經有了外企的入駐，外企有著標準化的管理，良好的工作環境，交稿的薪資報酬，繼而導致眾多人才的流失。雖然，人才流失的因素很多，但是，企業在建立激勵機制過程中存在的問題是非常重要的影響因素。歸結起來，主要有以下幾個方面的問題：
一是沒有建立健全的激勵體系。
在人力資源管理工作中，企業需要從員工的職業生涯發展、崗位晉升和報酬激勵等各方面進行激勵體系的設計，然而，當今很多企業還沒有建立健全的激勵體系，沒有結合企業的發展目標幫助員工建立合理的發展目標和晉升通道，這樣講企業與員工個人行為分隔開，企業內耗增加，公司的工作效率得不到保障。
二是激勵形式和方法比較單一。
我國現在很多企業在對員工激勵方面，往往采用薪資的方式，并沒有通過紅利、股權以及獎金制度運用到激勵制度之中，同樣沒有將管理、物質以及精神激勵相結合，沒有從工作本身對員工進行激勵。對于員工而言，精神和物質兩方面的激勵都是必需的，單純的物資激勵并不能很好地滿足員工的需求。在獎勵過程中，沒有對員工進行再次培訓，沒有能夠激發員工的潛能，不符合可持續發展原理。
三是缺乏完善的考核機制，激勵未能與工作業績掛鉤。
多數企業的激勵標準沒有和各個崗位上員工的個人突出工作業績相聯系，沒有將激勵機制與績效考核制度緊密聯系起來，出現了有考核沒激勵，或者是激勵與考核脫節的情況，所以，并沒有能夠很好地發揮員工主觀能動性。
四是激勵的方法尚未切合員工個體的需要。
由于很多企業對員工的激勵方式單一，尚未切合員工個體的需要。按照馬斯洛的理論，對人的需要進行層級劃分，一般可以分為生理、安全、愛與歸屬、尊重以及最終的自我實現等多個層級。不同的員工個體需要不同，需要采取不同的激勵方式。
二、激勵在人力資源管理中的重大作用
（一）可以極大地提高員工的工作熱情和動力
組織行為學理論指出，個體工作績效=能力×激勵。換句話說，兩個人能力相差不多，在這個條件下，對他們的激勵就決定了起工作效果。所以，在提高員工工作效率方面，不僅要增加他們的實力，而且還應該在激勵方面給予政策科學的方式。通過合適的方式來對員工激勵，可以在很大程度上提高員工工作效率，提高員工工作過程中的積極主動性，充分發揮其主管能動性。
（二）可以營造良好的競爭環境
在良好的激勵體系中，往往伴隨著競爭的性質，通過良好的運作可以體現出比較良性的競爭環境，由于激勵的存在，員工對于周圍環境的感受就會不同，時刻處于競爭狀態，可以將工作過程中的壓力向工作動力進行轉換，同時，在自身提高方面也能夠發揮自己的主觀能動性。
（三）可以最大限度地挖掘人的潛力，合理配置人力資源
通過美國威廉?詹姆士教授的研究，可以了解到一旦失去激勵機制，每個人能夠發揮其自身具備潛力的兩到三成，但是，在有激勵的情況下，而且激勵運作合理，起潛力的九成左右就可以發揮出來。通過這個研究可以了解到，在潛力發掘方面，激勵具有重要的作用。
（四）可以有效地穩定人才隊伍，防止人才流失
企業發展的根本在于人才，人盡其才是用人之道。建立科學合理的激勵體系，同時為企業員工量身定做一整套系統化的成長學習和晉升通道，提高企業各員工與公司管理層的凝聚力和團隊意識，企業員工的歸屬感要加強，這樣能夠提高他們對于企業的忠誠度，提升企業的行業地位，繼而能夠增加員工的榮譽感，同時還能夠外向吸收優秀人才。因此，人力資源建立的科學系統化的激勵機制具有非常重要的現實意義。
三、建立與完善企業人力資源管理中的激勵機制
（一）結合企業的發展規劃，建立一套完善的激勵機制
員工行為的動力在很大程度上與個人目標和利益有關。在目標確定過程中，與企業存在相同點也有差別，如果兩者目標相背離，就會影響企業前進。建立一套完善的激勵機制，使它能促進企業經營目標的實現，就需要分析當前企業的發展階段以及戰略目標，這樣才能有針對性地設計符合企業發展的激勵機制。在企業發展的不同階段，對人力資源的需求是不同的，我們要貼近實際，通過激勵機制，引導員工的個人目標與企業的發展需求相一致，促進個人目標與企業整體目標的共同實現。
（二）樹立競爭意識，完善績效考核機制
競爭就足個體或集體為達到同一目標而開展的一種互相對抗、互相促進活動。
對于具體的操作過程，一定要體現公平公正原則，要有相應的監督體制進行配套，競爭存在的價值就是對各種有差別的方法進行對比，最終選擇最優者。要培養員工合理的競爭意識，就要不斷完善績效考核機制，讓員工的工作業績得到公開的、公平的、公正的評價，為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據。同時也讓考核優秀的員工及時得到相應的激勵，使得員工的積極行為被強化和延續下去，調動員工的積極性，發掘員工的潛能，不斷開拓工作新局面。
（三）實施激勵要選擇合適的激勵手段和方法
在人力資源管理中，首先，要對激勵方法進行熟練運用，其次，在運用過程中要懂得靈活變通，再次，要能夠有效結合各種有效的激勵辦法，以發揮激勵的最佳功效。在實施激勵過程中，人力資源管理者要能夠對下述激勵方法進行靈活運用。
1.物質激勵。所謂的物資激勵，指的就是報仇，通過經濟角度，滿足員工的安全和生理需要，這是一種重要的經濟激勵方法。在心理層面而言，報酬是其社會地位和尊嚴的體現，在一定程度上，是其個人價值實現的體現。員工工作的主要原因在于希望獲得物質方面的報酬。因此，建立科學的薪酬體系，能夠起到良好的激勵作用。
2.環境激勵。舒適的工作環境能夠提高工作興趣，能夠改善工作氛圍，進而提高企業的工作績效。環境包括物理環境和人際環境，創建和諧友愛的人際環境的前提在于構建科學的企業文化氛圍，企業文化在員工凝聚力提高方面具有重大作用。企業建立的科學文化只有能夠包容所有員工的個人價值的時候，才能夠為企業的發展提供動力，也才能夠讓員工具有強烈的歸屬感和奮斗欲望。為了確保激勵機制能夠順利施行同時能夠起到良好的效果，在執行和制定過程中，一定要體現出公平公正的原則，對員工的個人價值進行體現，營造良好的工作學習氛圍。
3.管理激勵。對于管理機制，主要有兩方面的體現，第一，考評體系要科學，要能偶將考評與激勵制度相結合，獎罰機制要能夠真正體現，這樣才能夠提高員工工作積極性；第二，企業在發展過程中，進行的各項制度建設都可以通過邀請員工加入，來提高他們的主人翁意識，能夠感覺到自己在企業中存在的意義，并且會對企業產生較強的歸屬感，這樣才能夠讓員工充分感受到個人與企業在利益上的高度統一。
4.發展激勵。發展激勵的手段之一，是要運用好培訓、宣傳的方法使激勵產生延續性。從本質而言，培訓的過程也是通過文化進行激勵的過程，在先進企業管理中，通過培訓的方式進行員工激勵是非常常見的方法。一些企業，往往通過邀請培訓機構對員工進行專業化培訓，確保員工自身獲得更好更多的技能，繼而能夠再次為企業服務。通過培訓，企業員工會產生新的思想、學會新的技能，讓人力資源增了值，使激勵作用得以延續和輻射。為了提高激勵效果，還需要對企業宣傳工作進行強化，要能夠樹立典型的優秀激勵對象，通過對其事跡的宣傳，來達到見賢思齊的效果。凡是，就能夠起到警示的效果。
總之，激勵手段與方法的選擇，要充分考慮員工的需要與性格特征，同時也要與崗位的任職條件相匹配。在人力資源管理中，我們可以在選擇合適的激勵辦法之前做好詳盡的員工需求、價值觀和氣質等方面的調查，對于不同類別的員工采取不同的激勵方法。譬如對于生理需要強烈的員工更多地給予物質激勵，對于愛和歸屬需要強烈的員工給予環境激勵和管理激勵，對于價值觀多元化的員工，就要多種激勵辦法結合起來使用。只有切合員工個體需要的激勵方法，才能夠讓員工最大限度的發揮自己的才能，主動投入到工作之中。
微軟的推薦機制
微軟是全球最吸引人才、有利于人才發展、留得住人才的公司。微軟認為：公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網羅至旗下。微軟主要依靠公司內員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時。微軟有將近40％的員工是通過這個途徑進入公司的。
當開發美國以外的市場時，微軟寧愿起用當地的人，而不愿從總部派人。因為微軟認為只有當地的人才了解當地的價值觀、工作方式、人們如何使用技術、誰是主要的競爭對手。微軟散布在世界各地的分公司，從開發軟件到許可證發放等業務往來，都依靠電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領導者評估條例，它包括“管理組織的健康細則”，各地的員工就是通過細則上列出的19條標準，例如，工作環境是否滿意，分公司是否有明確的目標等，對自己的經理進行評估。這樣便于比較各個分公司的經理，盡早發現諸如士氣低下等問題，并及早糾正。
通用電氣的不拘一格
連續3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司（GE），向來以擁有一支高素質的管理隊伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來首席執行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經理杰克·韋爾奇曾說：“在通用電氣工作，你每天都應該感到驕傲。”他強調，通用電氣不在意員工來自何方、畢業于哪個學校、出生在哪個國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經理人之前，他們至少在通用電氣的兩個分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經理主管人員都接受同樣的培訓。通用電氣還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內能被其他人所知。
沃爾·馬特的內部選才
認同年輕人所取得的成績，是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉變為“留住、成長、獲得”。這不是簡單的調換位置，它體現了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。
沃爾·馬特非常關心新員工在進入公司90天內的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現出領導潛力的新員工還會被送到總公司培訓。這些未來的經理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經理開始，再調換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經理人在一個單一公司里，卻擁有復雜的工作經歷”。
1.1開發培訓與獎懲機制落后
目前我國事業單位的人力資源管理對于人才的開發培訓相對薄弱，獎懲機制不健全。就人員的開發培訓而言，進入事業單位的人員一般是經過統一組織的筆試和面試后方可錄用，但是這種選聘機制存在弊端，就是事業單位無法全面了解應試者的綜合素質，選聘上的人員不一定與本崗位的崗位需求相吻合。一經錄用，新進人員基本是向老員工學習，采用傳統的“師帶徒”的形式進行人才培養，沒有其他的系統性的培訓規劃。還存在由于老員工也沒經過系統的專業培訓，其知識水平也有限，所能傳授給“徒弟”的專業技能相對也比較少。這樣長期下去，就導致惡性循環，事業單位的工作人員隊伍進步速度緩慢，跟不上社會發展的腳步，從而影響事業單位的整體的工作效率。就事業單位的獎懲機制而言，事業單位還沒有系統的考核方案，存在薪資與勞動量不匹配等問題，獎懲機制不健全。
1.2現代人力資源管理觀念缺乏
目前我國的事業單位對于人力資源管理的認識還不是很充分，很多事業單位單純的將人力資源管理的職能當成僅僅是人事檔案管理、薪酬發放者等，沒有認識到人力資源管理是一個完整而又復雜的系統，對人力資源管理對事業單位的作用預估不足。受傳統觀念的影響，部分事業單位的領導者將精力主要放在單位的日常事物中，對人力資源管理的關注度低。人力資源管理的主觀能動性差，不能發揮人力資源管理的管理優勢。并且事業單位的人力資源管理隊伍缺少專業的、了解人力管理知識的專業人才，在這樣的條件下，即使單位領導重視，也無法發揮人力資源管理的效能，導致事業單位的人力資源管理創新力差。
2我國事業單位人力資源管理創新
2.1加快推進人事制度改革
事業單位人力資源管理要想改革，首先需要事業單位的領導觀念的轉變，發揮領導作用，要求并幫助事業單位搞好人力資源管理工作。給事業單位的人力資源管理提供信息支持，指明社會發展方向，明確事業單位對人才發展的需求。事業單位需要不斷對人力資源管理模式進行創新探索，加快推進人事制度改革，才能調動員工的工作積極性，促進事業單位平穩發展。具體可以從對人才的重視、對人才的培養規劃上來開展。
2.2創新人力資源管理方式
現代社會是電子時代的社會，電子時代的到來，商務交易、信息管理等都可以通過電子軟件來實現。同樣，事業單位的人力資源管理也可以借助電子信息技術來進行創新管理。事業單位的人力資源管理應用現代化的電子辦公軟件可以提高管理效率、增加管理的智能性。要想實現人力資源管理的創新，應用現代化軟件就需要人力資源管理人員熟練掌握其使用。借助先進的軟件進行人力資源管理，是提升組織工作效率的重要辦法。
2.3結合崗位的需要來進行人員的引進和管理
傳統的事業單位在選人用人上“靠門路，找關系”的現象比較多，因人設崗，造成了事業單位組織機構臃腫，這種現象的存在大大打擊了單位內高素質人員的工作積極性，給事業單位的發展帶來了一定的阻力。新時期人力資源管理的改革中，要避免上述現象的發生，崗位設定需要按照事業單位的實際工作需求進行，不可因人設崗，要做到以崗位為考慮重點，而不是人是主要考慮因素。
2.4創新人力資源管理內容
所謂創新事業單位人力資源管理內容就是從根本上調動單位員工的積極性，激發人才的拼搏斗志，發揮出人的最大作用。
（1）明確事業單位的發展方向
人力資源管理的努力方向要與組織的目標保持高度一致，進一步做好人力資源管理的整體規劃，制定崗位職責等，圍繞目標全面開展人力資源能管理工作。
（2）在人力資源招聘與配置環節
需要制定適宜的聘用制度，適當擴大選拔范圍，這樣有利于優秀人才可以進入到事業單位的人才隊伍中。同時選拔要講求公開、公正、透明的原則。在人員配置過程中，要在滿足崗位需求的情況下，關心人員的個人感受與發展，最大限度的激發崗位職員的工作投入度，為事業單位人才隊伍提高工作力奠定基礎。
（3）事業單位的人力資源管理，需要配合相應的培訓宣傳才能發揮最大作用。
（4）要加大績效考核力度
營造良好的績效考核實施環境，徹底改變當前事業單位績效考核走走過場、流于形式的現狀。首先，要明確績效考核管理的戰略意義，樹立科學績效管理的理念。事業單位人力資源管理人員必須在新形勢下從思想觀念上正確認識績效考核的價值和意義。其次，要明確績效考核的原則，最大程度發揮事業單位內部系統和崗位的積極性與創造力，及時發現并解決工作中出現的問題。再次，要建立科學有效的績效考核體系，建立和完善人員、組織聯動機制，建立績效規劃、績效實施、績效考核、績效評估、績效回顧五個環節有機結合的科學規范績效管理體系。最后要強化系統化全過程全方位的績效考核培訓。
3結束語
關鍵詞:石化企業;人力資源管理;策略
隨著生產力的不斷發展，企業間的競爭實際上指的就是對人才資源的競爭，企業的人才培養、管理活動將直接決定企業的經濟效益與未來發展。在石化企業中，因其自身具有極高的壟斷性，這使得其存在平均主義這一建設弊端。隨著我國石化企業體制改革活動的深入開展，石化企業需要根據自身的實際情況，建立高效且穩定的人才管理機制，提高對企業人力資源的使用效率，促使自身的市場競爭力能夠得到有效保障。
1石化企業人力資源管理中存在的問題
1．1人力資源結構不合理
在一般情況下，石化企業所使用的是對員工的定員發展，即通過設定工作指標，來安排員工參與工作，這使得一些項目中存在著大量的無用定員，造成了勞動成本的一味增加，同時，企業本身的技術水平未能因此得到提高，進而阻礙了企業的進一步發展。具體表現，即是通用性員工的數量過多，而掌握專業技術的員工數量較少，無法做到生產經營活動的高校開展，也做不到對市場經濟的有效適應。久而久之，企業的發展矛盾也就會愈加激化，最終，導致企業的生產勞動力提高與生產經營活動的開展顯得是步履維艱。
1．2未能建立起行之有效的激勵機制
企業員工的工作表現在很大程度上地受其自身的激勵機制影響，當機制本身能夠做到高效穩定的時候，企業將可以更加有效地完成各項工作任務。其中，石化企業的薪酬激勵，因缺乏量化考評體系，不能綜合反映職工的個人技能、努力程度及工作績效差別，造成職工存在相對薪酬不公平感。個別石化企業激勵對象面較窄，可能存在某個職工因為其某個較突出的貢獻或行為，獲得了幾乎所有設立的榮譽，這對其他長期以來默默努力工作的職工的工作積極性影響較大。有個別石化企業的非物質激勵對象一般較集中在中層管理人員，并且存在固定人員常年包攬某項榮譽稱號，這會導致那些工作積極且有巨大開發潛能的實干型職工的工作積極性和效率下降。受計劃經濟體制的影響，石化收稿日期:2015－12－31作者簡介:尹玉坤(1982－)，女，山東曹縣人，高級經濟師，現在青島科技大學經濟與管理學院工作。企業薪酬實行同崗同酬制，沒有強調人的能力區別、業績區別、薪酬區別，導致職工“干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣”，難以激發職工的工作主動性和創造性。
1．3部分企業人才流失嚴重
部分石化企業由于缺乏激勵性，一些員工認為其個人的薪資所得與其的發展與其之間存在偏差，受經濟利益以及其他因素的影響下，其對石化企業本身的依賴程度、認可程度也就會降低，進而導致人才流失的現象屢屢發生。
1．4存在培訓活動的認識誤區
有的企業對職工的培訓缺乏科學分析與定位，培訓多停留在形式層面上，針對性和目標性不強，因此結果往往是事倍功半，喪失了培訓的實質性意義。
2解決石化企業人力資源管理問題的對策
2．1實行多崗位或輪崗鍛煉的人力資源管理模式
多崗或輪崗鍛煉能讓職工拓寬工作思路、減少長期單崗工作疲乏感、激發創新精神和工作潛能、增強分析處理問題能力、有助于職工找到最佳工作崗位。多崗或輪崗鍛煉的人力資源管理模式，可以使企業發現人才、培養復合型人才、鍛煉企業儲備人才、提升團隊凝聚力和協作精神，有利于企業知識管理和技術的更新，促進企業長足發展。
2．2配置三支人才隊伍，推進各層級人才穩定可持續發展
石化企業的三支人才隊伍即經營管理人才、專業技術人才和技能操作人才。青島石化公司的實踐證明，暢通三支人才隊伍發展通道，是解決石化企業人才工作“瓶頸”制約、增強人才機制活力的關鍵所在。首先，三支人才隊伍配置要合理，構成比例要合理協調。石化企業因為其生產的特殊性，培養一個骨干人員投入成本巨大，如果不能合理管理運用高層次培訓和引進的“高、精、專”人才，將會引發石化企業人才的閑置或流失，有可能在職工中造成負面的影響。其次，要控制三支人才隊伍中高、中、低的比例，提升中級人才的比例。
2．3強化企業激勵機制
2．3．1推行個性化激勵機制
馬斯洛的層次需要理論將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。馬斯洛認為人類的需要是從最低級的需要逐級向最高級的需要發展，并且當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便終止了它的激勵作用。激勵源于需求，不同職工的主導需求不同，且同一職工在不同時期的主導需求也不同。企業可以調查分析各層次各類型職工的需求，根據其主導性需要而采取針對性的激勵方式，讓職工從內心切實感受到受激勵，從而更加努力工作。
2．3．2實行彈性的薪酬激勵
國際上著名的“二八定律”，也成“帕累托法則”，其基本內容“二八管理法則”即:企業主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數帶動80%的多數職工，以提高企業效率。20%的骨干力量和80%的普通職工的需求是各有側重的。20%的骨干力量對個人的收入和職務晉升有較高的價值取向，即較側重于結果公正性，80%普通職工自我定位不高，較側重于程序公正性和交往公正性。因此，企業可以根據兩個群體的價值取向側重不同，在薪酬上應該有所不同。對于20%骨干力量，可以根據其責任的大小、業績的好壞、能力的強弱實行靈活的薪酬制度。而在80%普通職工中實行相對固定的崗位工資加效益獎勵。石化企業生產技術性強，對于科技人員可實行職稱補貼和創新發明成果獎勵，以調動專業技術人員的積極性和創造性，促進科技成果轉化。
2．4建立彈性的人力資源管理模式，形成優勝劣汰的競爭機制
青島石化公司在經營管理、專業技術、技能操作三支人才隊伍中推行競爭性選拔工作機制，通過看得見、摸得著的方式，將人力選拔工作擺到桌面，使人才選聘用工作在陽光下運行，通過公開、公平、競爭、擇優的方式，使那些有能力、有業績、德才兼備、群眾信任的優秀人才脫穎而出，在好中選優，優中選強，營造良好的公平競爭環境，充分調動三支人才隊伍干事創業的積極性、主動性，讓所有職工都能看到前途和希望。
2．5強化人力資源培訓
培訓是石化企業培養人才、增加人才的重要手段。人力資源管理部門在實施培訓教育過程中，不僅僅只注重職工的眼前技術理論的補差學習，更應注重立足于企業長遠發展目標，通過培訓教育，有效地推進企業和個人共同成長發展。建立完善科學規范的培訓制度。在培訓內容上，既要注重專業技術人員的技術培訓，又要注重管理能力的培養，加強綜合性人才的培訓，為企業的發展提供充足的人才支撐。
3結語
人力資源管理工作是石化企業的一項基礎性、體系化工作，如何提高石化企業人力資源開發和利用效率，需要結合企業實際情況和管理理論等進行探索，才能形成卓越高效的人力資源管理體系，這樣企業才能在未來市場發展中更具競爭力。
作者:尹玉坤 單位:青島科技大學
參考文獻:
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（一）勞動組織管理
傳統項目部、工程隊和工班組的管理模式，其直線職能式勞動組織結構造成了職能層級多，勞動組織運作成本高。另外，由于施工任務的不均衡性，造成了勞動力的供求矛盾。解決對策：成立勞務公司，管理層與作業層分離，減少管理層次，解決勞動力供求矛盾。轉變傳統直線職能式的勞動組織結構為扁平結構，減少管理層次。勞動組織之間平等，橫向聯系密切，人員彈性變動。各類人員不以員工勞動關系為關鍵要素，而應當以項目工程需要為主。項目部與勞務公司簽訂勞務分包協議，改變項目部管理層和作業層之間的行政隸屬關系為經濟契約關系。減少管理層次，經濟上獨立核算，自主分配，自負盈虧。這樣，有利于項目管理層集中更多的精力和時間優化施工組織設計、加強成本管理、控制安全質量、加快工程進度、提高合同履約能力。實現勞動力彈性供給，解決勞動力供求矛盾。由于施工任務不均衡，勞動力需求不穩定，客觀上要求作業層應有一個靈活多變的空間。成立勞務公司后管理層與作業層分離，項目部可以按照工程項目的內在規律和施工需要有序地向勞務公司引進樁基操作工班組、鋼筋工班組、架子工班組等，實現勞動力彈性供給。兩層分離后，作業層人員不但能夠在原主體企業獲得工作機會，還可以參與主體企業之外單位的工程項目，人力資源得到充分有效利用。
（二）勞動關系管理
因自有職工的勞動關系屬于公司管理，這里僅討論外聘人員和勞務人員勞動關系問題。由于鐵路施工企業工程一般地處偏遠地區，自然氣候惡劣，工作時間長、工資待遇缺乏外部競爭性，導致人員流失較大。同時，由于鐵路施工單位項目基本都已經完成向管理型項目的轉型，因此項目往往缺乏足夠的人力資源，上級人事部門也不一定能給予有力的支持。所以項目必須自籌對策，依靠熟人推薦和本地招募等。在招聘過程中會出現因不完全了解應聘人品行情況，容易出現身體素質、品德能力不符要求的情況，從而出現管理隱患。解決對策：加強人事背景調查，依法依規堅持原則。項目人資在招聘過程中必須進行背景調查，特別是個人真實身份信息（年齡是否超標、戶口及身份證信息是否偽造）、無犯罪記錄證明及介紹人對其品行的了解情況和提供擔保。因某些個人原因，項目員工會出現離職行為。在對待離職人員手續辦理方面，要做好相應調查清理工作，包括離職原因、是否有欠款、是否有損害項目利益的行為，是否按審批程序辦事、是否手續齊全等；對于請長假或是不正常離崗情況要及時溝通掌握，待員工正式上崗或提出合理事由后按規定程序辦理相應手續，以保證項目利益不受損害。建立班組勞務分包是中國中鐵近兩年采用的新型承包和管理模式，這就需要項目在實踐中摸索前進、積累經驗。項目必須嚴格按照上級相應文件規定辦理各項事務。必須要求勞務班組員工入場手續齊全、施工作業資格證件完備，對于特殊作業工種必須要求具備有效特種作業資格證，協助項目安質部做好安全教育培訓上崗工作。班組負責人需要及時提供所有員工真實身份信息，以便項目部為其建立工傷保險。項目人資需要定期抽查是否有工資拖欠等情況發生，做好資料收集和調查取證，必要時提請項目部采取嚴厲措施以保證工人工資的順利發放。項目要樹立正確的管理觀念，嚴禁以包代管、以罰代管，將班組勞務職工當作自有職工來管理，切實做好各項保障工作，避免勞務糾紛和工傷事件。班組勞務職工的工傷保險必須強制建立并按期足額繳納，一旦發生工傷事故必須及時治療并申報理賠，最大限度地保證職工人身權益和企業的利益不受損失。另外，班組勞務結算需按照正規程序辦理，杜絕因中間環節出現問題而產生損失。
（三）人工成本控制
項目從投標降造、征地拆遷、自然災害及業主提前工期等多重因素影響，人工成本管控往往壓力巨大。對策：項目應結合工程實際，適時調整人工費指標，動態控制人工成本。定期進行人工成本預測及分析，按照項目部的要求組織人工費成本統計和預測，分析問題原因并調整和制定下一步的人工費發放計劃。尋找人工費超支的彌補辦法：1.組織相關資料向業主方索賠因工期拖延等發生的人工成本；2.依據上級相關政策爭取調整人工費指標；3.根據上級政策采用部分業主獎勵來彌補人工費成本缺口。根據工程進度情況及時督促上級人事部門調離富余人員以節約人工成本，科學合理分配項目人力資源。根據相應管理規定考核人工費超支部門的相關責任人。
（四）績效考核管理
項目當前主要存在著績效考核目的定位偏差，業績指標與項目施工生產任務目標不相一致，缺少績效溝通與反饋等問題。解決對策：明確項目績效考核的目的，促使項目整體績效循環提升。準確定位項目績效考核的目的。把項目員工薪酬、培訓和晉升與績效考核結合起來，只是保證績效考核能起作用的重要手段，而不是績效考核的目的。提高員工的素質和能力，幫助員工改進工作績效，進而達到提升項目整體績效，才是績效考核的真正目的。因此，對于員工的績效考核應該把關注考核結果的重心轉移到關注績效的形成過程。作為績效考核主體的人資主管應隨時觀察和提醒員工績效出現了什么問題，如何糾正。只有人資主管切實地關注績效的持續改進，才能保證項目績效的循環提升。業績指標應與項目的施工生產目標相一致。績效考核的最終目的是提升項目整體績效，這就決定了績效考核應該關注項目的本身，業績指標應與項目的施工生產任務相一致。在業績指標的擬定過程中，應將項目的施工生產任務目標逐層分解到部門，再由部門分解到各個職位，使項目中每個職位被賦予施工生產的必要崗位職責。這就要求每個部門主管針對部門不同崗位的員工建立個性化的業績指標，承擔項目施工生產任務相關部分的責任，將員工的行為引向項目施工生產任務目標方向。只有當員工努力的方向與項目施工生產目標一致時，項目的整體業績才可能提高，才能體現出績效考核的價值。健全績效溝通和反饋機制。績效考核指標的制定，需要與員工進行溝通討論，使員工能夠接受并達成共識；績效改進過程應該隨時進行，上級主管一旦發現員工績效出現問題，就應該及時與員工溝通討論，追溯問題存在的根源，不斷進行階段性的績效改進，讓員工個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高；考核結果要及時反饋，這樣，被考核者可以清楚地看到自身在工作中存在的問題，了解自己的長處和不足，并在未來的工作中揚長避短，使績效循環提升。
（五）員工培訓
項目施工生產任務繁重，往往僅滿足于持證上崗需求。員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。多數對項目員工培訓僅限于崗位培訓，滿足于項目業主驗收的需要，沒有給員工提供多樣的培訓機會，更不用說將培訓貫穿于項目的整個過程，導致員工自身素質不能適應項目的施工生產的需求。解決對策：組織多樣化的項目員工培訓形式，提高員工的知識與技能。培訓既是加強員工對項目施工生產任務了解，提高員工素質，增強業務能力，開發員工潛在能力，積極儲備人才，增強鐵路施工企業未來競爭實力的重要手段。項目應有計劃、有組織、多層次、多渠道地組織員工培訓。多舉辦各類專業培訓，切實保證廣大專業技術人員不斷更新知識。由項目各職能部門業務負責人進行授課，以互動形式，將項目工程施工期間存在的問題進行深入探討；推廣應用新技術、新工藝、新材料、新產品，達到節約工程成本、提高施工質量，并積極鼓勵企業管理人員和專業技術人員參加社會注冊類或職稱類考試，取得職稱、資格的管理和技術人員給予發放津貼。促進項目員工學業務、學技術、拿證書的積極性，形成一種良好的學習風氣。通過以上各種形式的培訓，充實員工的知識儲備，提高員工的綜合能力。
（六）項目員工隊伍建設及文化塑造
項目是鐵路施工企業的基層陣地，項目人資文化亦是企業文化的有機組成部分。員工隊伍是否凝心聚力、互助互愛將決定項目的成敗。這些都不是項目有形化建設精致的裝飾品或口號，而是應當給予足夠重視的重要課題。由于以前項目重施工生產任務完成，對員工自我實現需求的關注還不夠，導致人才流失嚴重，員工的歸屬感不強。解決對策：建立長效機制，激發項目員工的積極性、創造性和責任感。物質激勵。薪酬對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值感。項目應按照本工程的實際效益情況，制定出對員工有激勵性的薪酬。一是合理拉開薪酬差距，要既能體現按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現崗位職責權限高低、承擔風險和責任大小的原則。二是關注生產一線和任務重、環境差的工作崗位，薪酬政策向這些崗位傾斜，使員工愿意到苦、臟、累的崗位工作。三是將績效考核與薪酬掛鉤，做到獎懲分明。精神激勵。物質激勵雖然是一種十分有效的激勵手段，但隨著社會的發展，員工對自我價值實現的標準也有所改變，特別是項目一些骨干工程技術人員，僅靠物質激勵手段已經難以滿足他們的需要，他們更注重社會、集體的認同感以及精神上的滿足。因此鐵路施工企業應注意從其他方面對項目員工進行激勵。具體可采取參與激勵、認同激勵和關心激勵等方式。讓有作為的青年人才去領導一個項目、一個部門、一個團隊，提升他們的成就感，使他們對未來充滿信心和希望。對取得一級注冊建造師資格的工程技術人員要盡量把他們安排到大型工程和重點工程上去，逐步給他們壓擔子、交重任，大膽讓他們獨擋一面，給他們鍛煉和施展才華的舞臺和機會。通過開座談會、個別談心等形式，了解他們的思想動態，做到在工作上、學習上和生活上關心他們，盡力為他們辦實事、做好事，幫助他們排憂解難，使他們感受到企業這一大家庭的溫暖，從而增強事業心和責任感。
二、結語