時間：2023-03-02 14:58:25
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新的薪酬機制是相對于傳統薪酬而言的，傳統的薪酬機制是一種基于崗位、職務和內部均衡的一種僵化的償付體系。新的薪酬體系則完全是建立在以員工為基礎的全方位的整體薪酬體系，具體來說它包括十個部分：即基本工資、附加工資（定期的收入如加班工資）、間接工資（福利）、工作用品補貼（由企業補貼的資源，如衣服等）、額外津貼（如購買企業的優惠產品折扣）、晉升機會、發展機會（包括在職在外培訓和學費贊助）、心理收入（員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足）、生活質量（反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施、彈性的工作時間、照看孩子等）、私人因素（個人的獨特需求，如能帶一條狗或啼哭嬰兒一起來上班等）。
薪酬方案的理念
建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是一種以人為本、人性化的薪酬設計理念。這一理念不僅僅指薪水，而是指一種投資和回報體系，它由十種不同薪酬成分組成，結合了當今員工所期望的不同類型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金錢獎勵外，員工對于獎勵的選擇性和可選性的呼聲也越來越高。單一和僵硬的薪酬體制模式已難以適應社會的發展。不少企業都已經意識到了這一點，但對薪酬體制做一些改革卻比較困難，主要是觀念、利益導向和設計的困難等問題造成的。長期以來，國內外企業都普遍采用了績效薪酬的模式，而沒有考慮薪酬模式對普遍員工和特殊員工要求的選擇性。比如，有的員工希望拿自己的工資去換取另外一些他在企業得不到的東西，例如從工作中得到滿足；有的人就希望用自己的工資的一部分去換取一個沒有競爭壓力的工作環境。事實上，不僅在同一階段，不同的員工有不同的需求，而且隨著時間的推移，每位員工的想法也在改變。
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，包括工資、獎金等現金性收入和各種形式的福利、獎勵。一方面，許多企業的員工對薪酬也沒有明確的定義，而企業的人力資源部也沒有對員工的薪酬進行科學和可行的設計模式。大都采取隨大流的方式，即傳統的薪酬模式。而傳統的薪酬體制有許多弊端。主要表現在以下幾個方面：
1.薪水是受職位左右的：在傳統薪酬體制中，員工認為職位決定了薪水，加薪與業績無關；
2.無限額的加薪：當員工達到了職務頂端時，加薪即告終止，獲取更多的薪水的途徑就是老總將員工提升到更高一層的職務級別；
3.喪失獎勵的目的：薪水與員工的業績和貢獻不掛鉤，喪失了激勵的目的。以基本工資為例（在正式薪水調整之前），它通常與員工的工作結果、工作成就無關，拿薪水只不過是盡責盡職。而且每次加薪都是在底薪的基礎上。因此，員工每年都為過去一年的成績而增加薪水，這意味著在員工身上的個人投資逐年上升，而對應的生產力并不是以同樣的速度在遞增。
新的薪酬體系則從根本上解決了上述問題，突出了員工與企業之間的聯系。員工所獲得獎勵的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業績的節節上升相關的。確保每個元素——基礎工資、可變薪水（激勵工資）和間接薪水（福利）等都起作用。不僅僅是指經營盈利分享，工資以能力為基礎和員工的參與，而是通過薪酬和福利（即現金和非現金手段），幫助建立一種企業與員工之間的伙伴關系，將企業的經濟效益與員工利益直接掛鉤。這種模式彌補了傳統薪酬的不足。它最本質的改變是，薪酬體制從以老板為中心轉變為以員工為中心，員工從一個薪水的接受者轉變為薪水客戶。
薪酬方案分析過程
職位是和薪酬是緊密聯系在一起的，一定的職位就對應了相應的工作說明書，不對職位和工作說明書進行對照分析，就難以對初步薪酬進行有效定位。職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書。下面是對薪酬方案分析的一些重要環節：
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1.職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同企業間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與 “當專家”的等級差異問題。
2.薪酬調在解決薪酬的對內公平和對外競爭力問題。企業在確定薪酬水平時，需要參考人力資源市場的工資水平。分析同行業的薪酬數據后，根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響企業薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。
3.職位工資由職位等級決定，它是員工工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。根據職位工資的中點設置上下的工資變化區間，用來體現技能工資的差異，這增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
4.績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效薪酬可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
薪酬方案的優化設計
新的薪酬體系，可以通過一個由十種薪酬組成成分組合而成的等式表達出來的。即：
tc=（bp+ap+ip）+（wp+pp）+（oa+og）+（pi+ql）+x
其中：tc=全體薪酬
bp=基本工資
ap=附加工資，定期的收入如加班工資
ip=間接工資，福利
wp=工作用品補貼，由企業或公司補貼的資源，如衣服等之類
pp=額外津貼，購買企業產品的優惠折扣
oa=晉升機會
og=發展機會，包括在職在外培訓費用及贊助
pi=心理收入，員工從工作本身和企業中得到的精神上的滿足
ql=生活質量，反映生活中的其他方面的重要因素（上下班便利措施、彈性的工作時間、照顧孩子等）
x=私人因素，個人的特殊要求（如上班帶啼哭的嬰兒或其他寵物等）
在傳統薪酬體系中，人們最先想到的是工資，在新方案等式中，我們稱之為基本工資（bp）。第二個是附加工資（ap），是企業或公司一次性支付的薪
酬，包括加班費、股票期權和贏利分享，這種薪酬的發放可以是定期的，如加班費，但不是確保的。第三是間接工資（ip），或叫福利工資。在該等式中，我們把這三項分為一組，因為他們是現金支付，只是付的時間先后不一樣。
第四個是工作用品補貼（wp），指員工不必在外購買工作用品，由企業或公司提供衣服或家用工具等；第五個是額外津貼（pp），雖然數目在減少，但仍然是對員工一個較為重要的激勵手段。這一方式以前未被當作一種薪酬方式，但它的確給員工帶來了價值利益，因此把它和工作用品補貼放在一起。
第六和第七分別是晉升機會（oa）和發展機會（og），指在企業內部，員工的發展機遇和深造培訓機會。
一些員工喜歡工作中晉升的機會多一些。另一些員工熱衷于崗位培訓或由企業資助培訓，兩者都反映了員工對個人職業發展的關注。
第八和第九個分別是心理收入（pi）和生活質量（ql），指的是在工作中的情感匯報及協調工作、家庭生活之間的矛盾問題。最后是私人因素（x），從“吸引、留住和獎勵”的角度來看，這個因素也會對某個特定的員工產生不可估量的影響。
通過薪酬方案的分析后，接下來是為企業員工差異分類排序的問題。由于每個員工的基本條件及能力的差異造成了員工對企業的敬業度和貢獻度的質和量的不同，一般按照20、60、20的原則進行分類，即前20%（優秀），中間60%（平均水準）和后20%（低于平均水平）。這一分類的目的在于獎勵優秀人才，因為20%的他們才是企業真正希望留住的精英力量；大多數員工的業績達到平均水準，企業應按照市場水平給予薪酬。
關鍵詞:電力基建薪酬改革
薪酬管理是企業人力資源管理中最敏感的部分，因為它關系到員工的切身利益，所謂牽一發而動全身。薪酬在很大程度上與員工的工作能力和業績表現有直接關系，員工往往會通過對薪酬的比較來確定自己在企業的位置并且來判斷自己要做事情的價值程度。對于企業來講，一場薪酬改革勢必引發一系列的問題，對其利弊在方案制定過程時就需加以分析，并謹慎行事。
一、原有薪酬方案及存在的問題分析
(一)某電力基建單位原有的薪酬方案
該電力基建單位原有的薪酬方案一般是基本工資加獎金的薪酬模式基本工資包含技能與崗位兩個部分，技能所實行的是2001電力系統改制之前的技能級別制，原為每兩年上升做一個技能調整。崗位工資直接與任職崗位掛鉤，也是一個固定數字，基本不會產生變化，而崗位與崗位之間僅幾十塊錢的差異。獎金部分是占員工收入的主要部分，每個崗位對應一個崗位系數，只有出現崗位變動時，崗位系數才會略有調整，而調整的幅度也是非常有限，只有擔任中層領導干部才會出現崗位系數的大幅度變化。而員工在一個崗位上只要不出現重大錯誤，基本上收入沒有太多的懸念。員工在企業的身份被人為的分為了正式員工與非正式員工，一般稱為職工與合同工。同樣的崗位，由于身份的區別，就導致了收入的差別，而甚至于低能力的職工其收入要遠遠高于高能力的合同工。
(二)原有方案存在的問題分析
1、基本工資難以發揮原有激勵作用
基本工資在實際上已經失去其原有的功能，成為了一個只是用來發錢的名目。由于該項制度在電力系統工資改革時改變了，自2002年起進入該企業的員工，其入職時的技能就一直維持在原基礎上，甚至于這幾年新任職的勞資員都不會使用技能晉級的方法。技能的主導作用已經名存實亡。在物價飛漲，人民物質水平不斷提高的今天，這種差異已經失去了崗位應體現的價值觀念。
2、獎金與績效脫節，市場化程度不足，平均主義嚴重
獎金部分是占員工收入的主要部分，每個崗位對應一個崗位系數，只有出現崗位變動時，崗位系數才會略有調整，而調整的幅度也是非常有限，所以，對于全體員工來講，只有擔任中層領導干部才會出現崗位系數的大幅度變化。而員工在一個崗位上只要不出現重大錯誤，基本上收入沒有太多的懸念。薪酬與績效的脫節，讓平均主義的思想在企業中蔓生，鼓勵了懶惰，打擊了員工的上進心。讓薪酬的激勵作用淪為空話。
3、工資分配以身份定差異
員工在企業的身份被人為的分為了正式員工與非正式員工，一般稱為職工與合同工。同樣的崗位，由于身份的區別，就導致了收入的差別，而甚至于低能力的職工其收入要遠遠高于高能力的合同工。這樣以身份論收入的分配體制，打擊了合同工工作積極性，遏制了其對企業的責任感與歸屬感，同時卻助長了職工驕縱的心理。
4、薪酬、福利科目復雜，缺乏統籌
薪酬、福利是為了激勵員工什么樣的行為，各部分之間有什么區別和導向，在現在的薪酬制度之中都沒有得到體現。薪酬、福利的科目復雜，對于員工的激勵效果反而不大，導致單位的成本增加。
二、改革薪酬方案設計及其優勢性
該單位在2010年上半年開始著手準備薪酬改革事宜，并于2011年年初正式公布了新的薪酬方案，新的方案仍然是基礎和獎金兩大部分，基礎同樣分為了技能和崗位，但是，重新對技能結構進行了新的定義，崗位工資依據崗位責任、技能要求、勞動條件以及勞動力市場價格來確定，而獎金部分主要反映企業的經營效益并且與員工個人的表現掛鉤。
(一)優化技能工資結構，強調技能水平，重新定義崗位工資，體現崗位價值
突出崗位差別，合理拉開不同勞動之間的距離。以員工的學歷、專業技術職稱、工作的復雜程度、完成工作所承擔的責任、崗位資質和重要程度以及所創造的業績為主要因素。
(二)設置崗位跑道，建立動態薪酬機制，集中體現不同崗位的勞動差別
并且每個跑道都設置了技術職稱與技能等級的封頂線，強調了公司以職稱作為導向的一種經營理念。逐步推進由身份管理向崗位管理的轉變，不按照身份等級來確定工資薪酬，而是按照現代薪酬體系的基本依據來制定薪酬。
(三)新增技術人員的成長通道，實現技術與管理雙軌發展，有效避免技術骨干的流失
此項改革，是對傳統的“官本位”思想的一種挑戰，有利于鼓勵優秀轉業人才安心本質工作，在技術領域實現領先。
(四)打破身份制，所有員工適用同一薪酬，獎勤罰懶，以崗位與個人貢獻定收入
這是公司首次在薪酬方面做的努力，是對為公司服務期限較長的合同工員工的一種承認，同時也是對新入職合同工的一種鼓勵，更是對持寵而嬌的職工的一種警鐘。
(五)打破平均主義，大鍋飯的局面
按照規定企業經營者的工資收入控制在職工平均收入的3―5倍以內，中層管理人員的工資收入是職工平均收入的1―2倍。而本次改革，大幅度提高了中層及以上干部的薪酬水平，與基層員工的收入拉開了距離。
三、薪酬改革帶來的影響
(一)促進職工的崗位改變，從通用管理轉向生產操作類
由于在原薪酬制度下，一線送電工人和普通的司機是拿相近的崗位系數，其收入差距不大。而一線工人需要常年在外，工作環境惡劣，工作內容辛苦，而司機卻輕松很多，因此，有很多送電工都轉崗做了司機。而本次改革，將司機列為通用工種，其收入下降了近50%，因此，促使了近90%的司機轉崗做送電工。
(二)促進員工的求學考證
薪酬改革方案中，技能等級以取得的各類職稱或者職務任職為依據，這就促使了低技能等級的員工想要向高技能等級的轉變。從員工的培訓需求和實際培訓效果就可以明顯的發現這種轉變。高級工培訓班因為分公司都說自己沒有需求，已經停辦了兩年。而技師和高級技師的培訓班幾乎都要由培訓專責給每個分公司一再打電話，甚至需要公司領導方面出面，分公司才會有寥寥數人參與報名。而今年，各類技能培訓班一反常態，幾乎所有符合條件的人都會參加學習，甚至于不符合條件的人數次向公司要求是否能夠參與，并且一再詢問低等級的培訓班將會在什么時候召開。而在培訓課堂上，以往靠點名和罰款來控制出勤率的手段完全不需要使用，員工上課的積極性和出勤率高度提升，生怕教師授課的重點沒有跟進。
(三)分公司擁有更多的自利
新方案中，薪酬與績效掛鉤，分公司領導可以根據員工的表現，在每個考核周期，給予一個績效分數，折合成相對應的百分比，再乘以相對應的崗位系數。這樣可以最大程度的體現員工績效對薪酬的反應。在同樣工資總額控制的前提條件下，體現公平性。
四、薪酬改革后仍然存在的問題
(一)國有基建單位的性質決定了改革的局限性
1、主輔分離的大背景環境造成了基建單位的不穩定性
2010年電力系統明確了改革的方向，主輔分離再次被推向改革的風口浪尖，基建單位成為了要分離的首選對象。工作的不穩定性，導致了部分核心員工紛紛使出渾身解數以謀高就。2010年調離的正式員工有六人，2011年僅年后數月，調離的員工就有八人，其中中層以上干部占據了大多數。而歷年的正常調動平均人數僅為3至4人。
2、行政手段調控工資總量，限制企業發展的步伐
從原來的百元產值含量到現在的工資總額控制，雖說已是一項進步，但是，這種模式仍然在限制企業建立現代化的管理方式。由于總額控制，造成公司從上自下形成一種“蛋糕就這么大”的概念。此次改革大幅度提高中層以上領導干部的薪酬待遇，造成了公司內部之間的矛盾。員工們普遍認為，這是在從員工的口袋中分錢出來給干部。
(二)企業內部與薪酬配套的相關機制尚未完善
1、績效機制尚未建立
薪酬與績效掛鉤，那就意味著員工的薪酬是隨著個人或者團隊的績效情況而發生變化。然后，在該企業尚未從真正意義上實行全員績效管理。2010年年初，各職能部門與公司簽署了部門績效合約，然而，在年底進行績效評估時，并未將績效合約拿出進行量化評估，全憑分管領導主管印象進行打分。而員工更加未能夠在部門績效指標上進一步進行指標分解，年底對員工的打分也由部門領導一手操辦，更稱不上績效溝通與反饋了。甚至于在績效獎金發放之后，出現員工與部門領導之間發生沖突，并出現人事部與相關部門相互扯皮的現象。
2、崗位和人員設置需要重新梳理
薪酬改革的目的是為了在有限的成本之內讓員工的滿意度得到提高，這不僅僅需要一個科學合理公平公正的薪酬體現，同時還需要相對合理的定員定編。人員編制不足，導致的結果是員工工作量加大，或者人員過多，導致人浮于事，都會導致薪酬滿意度的降低。借改革之機對崗位進行重新的梳理，其實是個最佳時機。通過評估各崗位的相對價值和重要性，根據崗位價值和對企業的貢獻度來設置薪酬，能夠有效解決內部不公平問題。
五、薪酬未來執行的相關設想
(一)執行工資總額承包制
既然工資總額控制是一個在短時間內無法改變的狀況，那么，公司對分公司的總額控制也可以進行總額承包，即將現在的每月批復額度改成季度或者半年批復的方式。由分公司根據自己的生產和經營情況進行分配，并且能夠在特殊月份，例如春節前后月，進行增發或者少發。或者在工程量集中的階段進行額外的獎勵。而公司方面只需對其進行相應的考核就可以了。這樣既可以減少工作程序，減輕工作壓力，同時又能給予分公司更多的自利。
(二)完善績效考評體系,健全以崗位和績效為基礎的薪酬制度
對于一個企業來說，做績效的最終目的是為了幫助員工提高他們的工作績效，從而使員工的各項績效能夠趕上企業的戰略目標。績效管理理論認為，只有將績效評價的結果與薪酬相聯系，才能使績效評價發揮應有的行為引導作用。通過將員工的薪酬水平與績效水平掛鉤的做法，鼓勵員工像考慮個人利益一樣考慮企業的戰略目標，從而促進企業戰略目標的實現。將員工工資水平與組織績效、個人績效和累積貢獻相適應，績效升工資升，績效降工資降，進而建立健全工資能升能降的動態管理機制。
參考文獻：
[1]鐘芳.企業改制后的薪酬制度設計[J]；大眾商務；2010年04期
關鍵詞：薪酬體系；激勵性；系數
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）08-0298-01
作為一家全國性、國際化大型通信服務商企業，在追求行業領先地位的同時，強化企業核心競爭力，保留和吸引優秀人才是重中之重；從而建立合理激勵性薪酬體系，以薪酬分配來激發、鼓勵、約束員工為企業的戰略目標而努力工作，是不可或缺的步驟。
一、公司原有薪酬體系存在問題
公司原有薪酬體系與崗位體系密切掛鉤，體現了隨崗位晉升匹配薪酬水平提升，但隨著公司業務規模的快速擴張，職能管理機構增設和人員配置變化，原薪酬制度越來越不能滿足員工需求，因為原薪酬體系不能真正體現員工的業績貢獻：一是如果員工連續幾年甚至更長時間崗位未調整，隨之工資不能調整；二是在分配機制上存在工資檔次差距不合理，不能明顯體現優秀員工的價值；三是缺乏對外競爭性，市場化程度低，造成人才流失；四是考核體系不完善，導致員工業績與員工收入掛鉤不大，不能體現能者多勞、績效優先、多勞多得的原則，缺乏激勵性。逐漸讓優秀人才覺得不公平，甚至感覺不到自己在公司的價值，相繼流失，而繼續留職的員工也開始缺乏積極性和創造性。
二、新的薪酬體系設計方案
（一）理論依據
薪酬分配不是簡單地把薪酬可用資金簡單劃分給員工，而是以可用資金激發員工工作積極性，提高企業經濟效益，創造更多薪酬可用資金，最終實現企業與員工共贏。薪酬體系中激勵與約束制度的設計， 應以滿足員工合理需要為前提， 建立有效的分配體系，通過滿足員工的成就感、自我價值和利益的實現，誘導、激發和約束員工的行為有利于企業的發展方向。赫茨伯格雙因素理論研究發現，當薪酬緊密關聯員工績效時， 薪酬就具有相當的激勵性，但薪資報酬達到一定滿意程度后， 其作用反而會下降，這就需要薪酬設計同時考慮保健因素和激勵因素， 并考慮兩者間的權重。
（二）設計方案
基于上述分析，根據薪酬體系設計的基本原則，結合公司的實際情況，調整薪酬結構為崗位工資、基本績效工資、業績績效工資三部分組成的系數工資制。即：
薪酬總額=固定崗位工資+基本績效+業績績效=固定崗位工資+（工資基數×角色系數×權重[1]×能力系數）+（工資基數×角色系數×權重[2]×業績考核系數）。
1.薪酬結構分析
（1）固定工資由崗位等級決定。
（2）工資基數根據公司經營情況進行調整設計。
（3）基本績效工資根據能力系數來確定。
（4）業績績效工資根據業績考核系數來確定。主要依據具體業績和工作表現，匹配合理的業績績效考核機制跟蹤。
2.系數及權重分析
（1）角色系數和能力系數設置48級系數體系，級差實行階梯式變動制，角色及能力貢獻越大系數越大、階梯級差越大，有層次的激發員工積極性和創造力。
（2）角色系數作為員工團隊角色定位，用于打破員工身份資格界定，量化其團隊貢獻；能力系數主要綜合考慮員工職業化通用知識及能力等綜合管理能力方面。
（3）權重比例分布，根據公司指標和員工需要進行合理分配。
上述薪酬設計方案的價值體現在：通過績效考核結果量化角色和能力系數評估，提升了公平性；同時無差別掛鉤業績考核，在保證員工外在薪酬的情況下，體現內在薪酬，提升激勵性，驅動員工利益與公司利益同向良性發展。
（三）方案完善及實施步驟
新方案在設計時雖然考慮了崗位、角色、與業績掛鉤等激勵因素，但仍需通過實踐來檢驗。
第一，內部宣貫，組織薪酬滿意度調查、行業薪酬水平調查，了解同行業競爭力。
第二，開展工作分析和崗位評價，修定崗位說明書，配合公司戰略目標，完善人力架構，為奠定績效評估基礎。
第三，配套完善員工績效考核體系；定期通報考核結果，促使員工自查自糾，進一步激發員工工作積極性。
第四，建立閉環的績效跟蹤評估體系，實施月度、年度評估相結合的方法，使員工通過月度體現的績效考核結果自我評價，明確調整方向，提高效能。
第五，根據年度經營業績考核結果，決定公司滿足激勵和組織發展的需要。
三、效果評估
上述薪酬設計，在一定程度上解決了公司原有薪酬分配存在的問題。通過近一兩年的實踐，新方案取得了良好的效果：隨著公司業務規模的迅速擴張，同行排名躋身至前三名，業務覆蓋國內29個省市；同時公司自有人數逐漸精簡，員工積極性及工作效能大幅提升；骨干核心員工收入提升，均高于當地同行業水平，提高了員工收入的外在競爭力，保持了員工隊伍的穩定。
四、結語
作為國有企業轉型變革期實效薪酬實踐，即維護了老員工的利益，又體現了新時代員工的需求，突出了薪酬體系與考核體系對業務擴張期的支撐作用，具有高度的可行性。當然，實踐中仍存在需持續完善的方面，決策系數評估體系及方法的科學合理性需進一步探索，評估小組規范化需進一步強化培訓，基層員工的收入保障需提上日程，最終實現全員增收，共享企業發展成果。
參考文獻：
關鍵詞：人力資源 薪酬管理 員工激勵
薪酬管理決定著單位人力資源的合理配置和工作效益的提高，是一個單位穩定發展的必要管理手段。通過薪酬管理的方式和方法的統一與提高，可以有效地配置單位人力資源，使每個崗位、每個員工最大程度的發揮主觀能動性，促進單位的和諧穩定發展。
一、薪酬管理概述
薪酬管理，就是單位管理者對本單位員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。現階段我國的薪酬制度主要有以下幾個方面：①全面薪酬制度：薪酬不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵。②寬帶型薪酬結構：寬帶的薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，這種薪酬結構中工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。這樣的薪酬方式根本上解決了等級多、薪酬差距小的現象。③“以人為本”的薪酬管理方案：傳統的、以等價交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發為目標的管理方案所替代。筆者主要對此類薪酬管理制度和方式進行探討。④特殊化薪酬管理制度：主要是單位針對特殊人元制定的非普遍意義的薪酬管理制度。⑤選擇性薪酬管理制度：即單位讓員工在規定的范圍內根據個人的崗位和能力，選擇適合自己的薪酬方式的管理制度組合。⑥薪酬股權化管理制度：其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩定員工隊伍。⑦團隊化薪酬管理制度：以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃。
二、“人性化”的薪酬管理制度，提高人力資源管理水平
1.合理借鑒國外薪酬管理先進理論，使薪酬管理理論在我國得以運用和發展。在薪酬管理領域中，往往實務推動理論不斷發展。西方國家的薪酬管理實踐比我國早，已比較成熟。因此，要解決我國經濟改革中的激勵問題，就要不斷借鑒國外有關先進理論。盡快把我國的實際與現代管理思想融合，運用先進的薪酬管理理念帶動整個人力資源管理模式的進步和提高。
2.建立和完善高層管理人員的績效考核機制。目前我國各單位中，激勵不足是一個突出問題，并存在約束不力現象。要積極探索建立一套適合完善的績效考核機制，找到一種機制保證具有真正經營才能的人占據經營者崗位，使業績與薪酬相匹配。要建立完善的監督制約機制以抑制經營者的道德風險行為，以薪酬管理作為突破帶動人力資源管理，提高經濟效率。
3.實行以人為本的管理制度，提高員工的主觀能動性。因為薪酬的高低首先是定位了個人的能力及所在單位的地位，薪酬高了代表公司認可其工作能力，而一旦公司認可了其能力，也就代表了此人的地位相對提高；其次薪酬的高低也影響著員工個人甚至員工家庭的物質水平，薪酬高了，其本人也是一種動力，其家人也會跟著深受其益。所以人力資源的管理中薪酬占了很重要的位置，而薪酬因此完全可以作為一種激勵員工的辦法和手段，將工資計劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績的原則上，目的就是通過加薪的激勵成分，換取員工對單位的認同感和敬業精神，從而充分發揮員工的主觀能動性。而薪酬往往需要建立在業績的基礎上，所以，薪酬的階梯提高也會相對大大提高單位的效益。①公平的激勵薪酬也是所有企業的每個員工的共同的要求，也是最為基本的要求，是企業薪酬得以運行的保證。②把員工作為單位的主人翁，建立員工與單位同榮俱損的工資管理方案。員工與單位其實是一種共榮俱損的統一關系，只有單位穩定和效益才能提供給員工更好的薪酬待遇和發展機會，員工的共同努力也才能使企業不斷發展。③建立技能和業績付酬機制。現代單位要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，也是企業是對每個員工實際能力的衡量，那么在此通過薪酬的激勵體制，也會使員工的能力充分發揮出來，從而帶給企業更多的業績以及利潤。無論是員工體現價值還是單位要求都要通過技能與實際業績來體現，所以業績和技能應該是唯一衡量員工能力的標準。④適當的增加員工薪酬方案中獎勵和福利的比例。因為基本工資由于其具有一定的穩定性，所以往往會讓員工感覺是自己個人理所當然和習以為常的收入，而這樣的習慣恰恰促使員工感覺沒有了競爭力，也沒有了動力，在員工心里覺得應該自己的基本工資應該比其他人多一部分才公平，因為身邊同事能力確實比不上自己，這樣的情況可以說在每個具備真正實力的員工心理一直存在，所以解決的方法就是建立兩種甚至多種基本工資的方案，以業績為階梯基礎；另外還增加獎勵和福利在整個薪酬中的比例，能有效彌補這方面的不足。⑤使員工的基本薪酬部分處于變動中，穩定收入比重縮小，不穩定收入加大。員工工資的浮動部分視其對單位效益貢獻而定。這樣的薪酬對于員工來說更公平，更有挑戰性，當然，對于確實沒有實力的人來說確實是很失望，但是在市場競爭激烈的時代就是如此，能者生存，劣著淘汰。⑥工資標準在某一工資類別的不同等級中差距拉大。特別是專業技術人員的工資等級間的差距要更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間，從而起到薪酬激勵的目的。⑦職務和工資等級主要取決于本人的專業水平，隨著技能水平的提高，職位和工資也會緊跟著相應上升，實際上是加大了工資中知識技能的含量，鼓勵員工提高自身技術能力。
4.實行透明化薪酬管理制度，透明化是單位內部公平性的體現，要充分發揮薪酬制度預想的激勵作用必須實行薪酬管理透明化。要在有形或無形中向員工傳達公司的薪酬制度是透明和公平的。每個有能力、要求上進的員工都可以享受到應有的薪酬，充分激勵每個員工的主觀能動性。透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎上的，是對薪酬內部公平性管理水平的挑戰。①讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除單位領導外，也應該有一定數量的員工代表；②職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；③文件詳細向員工說明工資的制定過程；④評定后制定的工資制度，盡可能不讓員工產生誤解；⑤讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報酬。
總之，作為一個企業，不但要依據自身的實際情況與特點，采取形式多樣且自主靈活的薪酬分配方式，更要不斷地實行薪酬管理的創新，發揮出薪酬的激勵效應，很好地激勵各層工作人員，努力地工作，為企業多做貢獻。
參考文獻：
(一)機關薪酬發放辦法。
機關工作計劃性強，工作有規律，公司對機關人員實行的是八小時工作制，國家規定的公休假和節假日一律放假。因此機關薪酬的構成分為五部分，基礎工資、崗位工資、效益工資、工齡工資、津貼補貼組成。
(二)項目部工資管理暫行辦法。
工程項目部工作一般執行的都是綜合計算工時制度，職工的工作強度比較高高，工作時間也沒有規律，并且經常在野外作業，長年不能回家，無法享受正常的公休和國家法定節假日。因此工程項目部人員的工資構成與該項目的投資額掛鉤。
二、企業目前薪酬管理中存在的問題
(一)各項目有令不行，工資發放標準混亂。
由于公司工程項目多，各個工程項目情況各不相同，一些工程項目部為了自身管理方便，沒有很好的貫徹執行公司的規章制度，突出表現為部分項目沒有按項目工資管理暫行辦法執行，有的項目將工資標準擅自高套，沒有達到一億的工程，套訂一億工程的工資標準;有的擅自將崗位提高，測量員拿測量班長的工資標準。
(二)公司監管不到位，勞資基礎工作不扎實。
由于大部分工程項目部的主要領導重視程度和主要業務經辦人的業務水平不夠，勞資基礎工作不扎實。公司沒有成立專門的監管督查機構，對項目的工資發放進行檢查，每月要求各項目上報的工資月報、工資快報、社保臺帳，各項目都抱有蒙混過關的僥幸心理。
(三)項目存在擅自發放獎金的行為。
公司的項目管理辦法中沒有規定獎金發放條件和報批審核程序，因此在公司沒有明確項目各項盈利指標之前，各項目沒有根據項目的效益情況，擅自發放獎金，提高員工的隱形收人，致使企業效益流失，導致項目獎罰不透明、不公正的現象存在，項目部分人員責任心缺失給公司竹理帶來巨大隱患。
三、針對問題下一步應采取的措施
(一)建立工資發放統一審批制度。
1根據《職工日常工資管理暫行辦法》，各單位職工工資發放時問統一為次月的I至10日，考勤起止時問為上月26日至當月的25日，公司工資審批時問為次月的1至10日，各單位財務、勞資人員在當月25日以后以電子表格或傳真方式將本單位職工工資發放表發至人力資源部。 2.各項目成建制外部施工隊民工的工資由外部施工隊負責工資表造冊，項目部直接審批支付:各單位直接管理使用的臨時工，其工資待遇由各單位視其工種合理確定，隨職工工資表一并報公司審批。
3.公司制定統一的《職工工資發放表》及審批封面，各單位在工資表造冊時按照先領導、后部室;先職工、后民工順序造冊。
4.各下屬每月按時將單位上報的《職工工資發放表》交到公司人力資源部，經公司人力資源部主管領導審批，公司將以傳真形式批轉封面或附批復意見。
(二)建立工資發放監督機制。
1.公司紀檢部門、監察部門、審計部門、工會是職工工資分配制度的監督部門，有權對各下屬單位的職工工資分配工作進行監督，各單位凡是納人工資分配領域的內容，必須堅持有章可循、有據可依、客觀、公平、公開的原則，凡未經公司審批，擅自發放或建立各種津貼補貼、提高工資、獎金標準的，對主要責任人，一律按違反財經紀律論處。
2.公司成立以總會計師為組長，人力資源部、財務部、審計部、社保部、工程項目管理部、工會辦公室、紀檢監察辦公室負責人為成員的工資分配審查領導小組，主要職責是負責各單位工資分配方案的審查及工資發放的審批;工資分配方案審查及工資發放審批工作由人力資源部牽頭，小組成員共同把關。
3.公司工資審查領導小組將定期對各單位工資分配方案執行情況進行監督檢查，指導和完善各單位的工資分配辦法。
(三)統一各項目獎金發放原則，嚴格獎金發放審批制度。
1.各項目在制定獎金分配辦法時，必須堅持按勞分配、同工同酬、效率優先、兼顧公平、多勞多得、以豐補歉的分配原則，堅持工資分配與產值、利潤、安全、質量四項經濟指標掛鉤，認真貫徹“兩低于”的分配調控原則，各項目制定的獎金分配方案必須經本單位領導班子集體研究，有職工代表參加，凡所執行的獎金分配方案必須報公司人力資源部、預算考核部審查，待批復后方可實施。
2.獎金必須在確保單位盈利和上交的前提下產生，各項目在制定獎金分配辦法，未經審查批準的，一律不得發放獎金;確因客觀原因或完成突擊性任務需用獎金進行激勵調節時，必須向公司報告并附《獎金分配方案》，待審查批復后方可實施;對業主或上級單位直接獎勵給項目的獎金，不論金額多少必須報公司工資審查領導小組備案。
3.各項目所制定的獎金分配方案必須要有階段性，可分初期、中期和收尾期，不得一次發放完畢。
我們團隊傾注了大量智慧和心血，最終制訂出一個高質量的崗位效率和薪酬優化方案。經過前期的大量論證，證明方案是可行的。但是，我在與同行交流時發現，同樣都是在做崗位調整和薪酬優化，不同的公司做出來的效果也各不相同，有的公司做完之后不僅沒有實現最初的意圖，反而會招致管理者和員工的雙重不滿。可見，再完善的方案也需要有力的執行來支撐，而方案的執行和落地又需要一系列的鋪墊和準備工作，這些工作看似平常，實則對整個方案起著至關重要的作用。
充分宣講和溝通，統一公司上下認識
提到薪酬優化，員工總是容易聯想到加薪。事實上，薪酬優化工作的重點絕對不是加薪，而是增強薪酬的內部激勵性與市場競爭性。所以，作為 HR，一定要讓員工弄清楚這項工作到底要做什么，要解決哪些問題。實施崗位效率和薪酬優化方案后，我們首先對全體員工明確了整個公司管理和專業技術兩大發展通道、4大職系、10個序列、14個職級、202個專業崗位的崗位雙通道體系，隨后明確了專業崗位的專業分級任職資格標準。之后，對各個項目公司逐一進行崗位編制和任職資格的梳理。從員工職業發展來看，在設置管理和專業技術雙通道之前，如果不走管理通道，員工很容易遭遇職業天花板，而且內部專業技術人員的薪資提升較慢。同時，市場上招聘來的專業技術人員薪資相對較高。由于缺乏明確的標準，會在內部帶來新的不平衡。設置崗位雙通道之后，專業技術人員可以按照任職資格標準以及任職資格調整的依據在專業技術通道上逐步發展。從外部引進專業技術人才時，定薪也使用統一的任職資格標準，基本解決了內部平衡問題。
其次，人力資源部門向公司管理層說明實施崗位效率和薪酬優化的必要性、調整后為公司帶來的益處。經過對公司內部崗位編制和人員結構的梳理分析
發現，與行業內的平均數據相比較，一方面公司內部人員配置數量偏高，人員編制上仍有較大優化空間;另一方面，內部人員整體能力偏弱，能力結構上仍有調整空間，能力培育上仍有工作要做。這兩方面因素都直接影響公司的綜合效能。
因為要給部門定編制，就要厘清各個部門的工作量，當中還涉及工作數量和工作質量兩個因素，尤其是后者，非常難以衡量和把握，所以，將工作量化也是整個過程中較難的一個環節。此外，對超編人員的處理也十分棘手。針對超編問題，最終公司與各項目公司溝通并且約定，這類人員要在一年內進行崗位調整和優化。
堅持以任職資格為第一標準
全部梳理完畢后，開始進行正式套崗。套崗是一種以崗位付薪的工資支付制度，就是以崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的崗位系數為支付工資報酬的根據，工資多少以崗位為轉移，崗位成為發放工資的第一或主要標準。
在實行新的崗位任職資格標準和工資體系后，縱向分成12級，每一級分10檔，每一檔對應一個年薪收入。套崗時，本級套不進的，降一級套級，薪酬的檔級套該級的最高檔。如果任職資格經過評審符合調整到上一級的標準，就先調整職級，再調整到相應的薪酬標準。例如，A員工在舊的工資體系下年收入為7萬元（不含年終績效），人力資源部門在為A員工套級、套檔時，首先以A員工的原收入為參照，到新的薪酬表上尋找一個最接近的數值，例如，3級3檔是7.1萬元，與A員工的年收入最為接近。3級是專業主管級別，再去對應專業主管的任職資格，看A員工是否符合該任職資格。如果符合，就按照3級3檔平套;如果不符合，譬如不具備助理工程師的職稱證書，套崗時就要從3級降到2級的最高檔――10檔，2級10檔對應的年薪為6.3萬元，于是A員工的年收入就有所下降。
按照崗位任職資格標準套崗，不符合崗位任職資格的員工薪酬會有大幅度的下降，員工易產生不滿情緒。于是，不少職能部門的負責人來為下屬求情：“A員工平時表現很好，工作當中承擔的任務也比其他人多，難度也更大，希望你們在套崗時能為他套得高些……”
關鍵詞：薪酬 激勵 制度
1刺激性的薪酬政策的制定
雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革，使其能達到激勵員工的作用。
在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。
重視工資和小組的合作關系，以小組為單位，小組協作的工作方式越來越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數少強調協作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。
在激烈的競爭環境下、人才競爭已一發不可收拾。為了保證公司人員的穩定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協議可以推遲薪酬的發放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權)tb關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。
2基于“虛擬股權”實現價值增值
沒有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場上發行股票：同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地“，虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。
所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。
3向核心集中合理評估對象的激勵價值
我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現全員持股。但隨著社會的發展我國頒布了一系列的法律規定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當的予以薪酬激勵。
4以績效為根本條件
激勵對象實際完成的績效，便是權益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調整和控制虛擬股權等權益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權益授予方式。績效標準是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應時間段里應實現的績效目 標，及達到目標后可獲得或兌現的虛擬股權或其他權益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務期，作為授予或兌現其增值權的條件。
在安排績效條件時，通常采取的方式是將權益的授予量與對象的績效實現狀況掛鉤。在設定基準授予量之后，安排與對象實際績效不同水平相對應的授予系數。這樣，激勵對象獲得權益的實際授予量即為基；隹授予量與授予系數的乘積。這實質上實現了當期績效和長期績效的統一。前者與虛擬股權或其他類型權益的授予量掛鉤，后者則體現為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當期績效和長期業績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權益實際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于工作人員的發展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現以人為本的經營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。
5人員新老更迭時的“降落傘”
[關鍵詞] 包裝企業核心員工全面薪酬
隨著時代的變遷，國內外的薪酬理論和實踐發生了根本的變化。國外的薪酬理論經歷了圍繞工作標準及成本節約展開的薪酬政策，到現代的委托、股票期權等理論的過程；我國的薪酬制度也從最初集權化的等級工資制度，發展到現今的多要素結合分配制度。從薪酬體系的演變，我們可以發現其變化規律：薪酬的涵義已經拓展。從“最低生活保障”轉變為為因勞動而獲得的以貨幣形式和非貨幣形式表現的補償。薪酬的作用提升。傳統的薪酬注重保障性，而現代薪酬的激勵性強。薪酬方式支付的多樣化。傳統薪酬的支付主要是貨幣，而現代薪酬支付更為靈活，如知識付酬、利潤分享、職工持股等。隨著組織管理形式的多樣性，企業的薪酬無論形式還是內容都會呈現多元化，突出其杠桿作用，吸引和穩定人才，推動企業的戰略的實現。作為包裝企業而言，也有必要適應時代的變化，建立推動企業快速發展的薪酬制度。
一、薪酬演變規律對我包裝企業的核心員工薪酬設計的啟示
核心員工主要指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源，在企業的生產、經營、發展中起到關鍵性作用的人力資源，是企業價值的主要創造者。他們有兩大特征：一是對企業的價值大;二是市場較為稀缺。目前包裝行業專業技術人員僅占職工總數的2%左右，遠低于全國工業企業6.8%的平均水平。作為推動包裝產業向知識密集型和技術密集型發展的核心員工，其數量嚴重不足，作用也未能發揮出來。因此，包裝企業要成功升級，一個最重要秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系，從根本上保證人力資源特別是核心員工的競爭優勢，并將之轉變為市場競爭的優勢。
目前，包裝企業核心員工薪酬大多都是分為工資、獎金和福利三部分。工資一般按照等級進行評定和發放，加薪按照等級和職務逐級進行，缺乏激勵效果。由于績效管理難以落實，獎金成為變相的“大鍋飯”，加上沒有充分考慮福利如何為管理目標及公司戰略服務，因此效果并不明顯。為改進激勵效果，包裝企業大多采取支付市場化薪酬的方法來吸引、留住員工，其薪酬戰略在核心員工激勵方面目標單一、手段缺乏，無法真正調動起員工的創新主動性和工作積極性，更無法保證薪酬戰略成為企業經營戰略、財務戰略及人力資源管理戰略的一種直接延伸。
因此，要推動包裝行業的快速升級和發展，就必須建立一種靈活的薪酬管理制度來吸引和穩定企業的核心員工。全面薪酬就是其中一種合理的選擇。
二、包裝企業實施全面薪酬的因素分析
約翰?E?特魯普曼提出的全面薪酬是指企業在員工充分參與的基礎上，建立每個員工不同的薪酬組合系統，并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應的調整。這種薪酬方案不僅僅包含薪水、福利和獎勵，它還包含了十種不同類型的薪酬組成部分，即:TR＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL+X)，式中，TR代表全面薪酬，這個等式可以分解成以下四部分:
1.以現金方式支付的薪酬，包括基本工資(BP)、附加工資(AP)和福利工資或稱間接工資(IP)，這是企業薪酬中最基本的組成部分。這部分工資和目前包裝企業的基本工資和福利比較相似。附加工資相當目前包裝企業給員工發放的月度獎、季度獎和年度獎等。
2.以物品發放形式體現的工作用品補貼(WP)和額外津貼(PP)。它們是全面薪酬等式的重要組成部分，由于這部分薪酬比較模糊，所以常常被包裝企業忽視。工作用品補貼為企業為員工發放的制服和工具等，額外津貼為企業給員工提供的額外價值收益，比如購買本公司產品的價格優惠等。
3.和個人職業發展休戚相關的晉升機會(OA)和發展機會(OG)。這主要指在企業內部，員工向高層發展的機遇和深造培訓機會。這兩個部分反映包裝企業對員工職業發展的關注。
4.薪酬的柔性部分，包括心理收入(PI)、生活質最(QL)和私人因素(X)。這部分收入為目前包裝企業極少關注的內容。心理收入是指員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足，日如工作后的成就感、受尊重感覺、良好的工作環境等。生活質量主要是將員工的生活和工作結合起來，比如提供上下班的優惠，提供彈性工作制度。私人因素就是個人的獨特需求，企業應該積極主動地為員工設想，盡可能地滿足員工個性化的需求，比如為員工提供清洗汽車服務等。
這十種不同類型的薪酬必須組合成一個整體方案，由一個單獨的機構――全面薪酬部為每個員工特別設計。全面薪酬方案必須允許雇員參與，所以又稱為“自助式薪酬”。與傳統薪酬戰略相比，全面薪酬極富彈性，要求包裝企業客觀地分析員工的需求并據此科學地設計不同的獎酬方案，這能夠最大限度地激發員工潛能，滿足組織適應不斷變化的內外環境的要求，因此實施全面薪酬是實現對員工全面激勵的有效模式。
三、包裝企業核心員工全面薪酬方案的實施
同目前的包裝企業的薪酬制度相比，全面薪酬有了重大的突破。核心員工的需求差異化特征非常突出，而全面薪酬是以員工為中心，尊重了這種選擇，提高了他們的滿意度;它是一種傾向于業績的薪酬體制，在設計時要求核心員工充分參與，增強了員工的主導作用。這種模式體現了薪酬組合的整體理念，整合了更多的薪酬元素，極大地調動核心員工的積極性。
1.設置全面薪酬部門，負責核心員工全面薪酬的制定。以往企業人力資源部職能有招聘、培訓、績效考評、薪酬管理等，條塊分割，各自為政，不能把各種要素有機地結合。全面薪酬強調一個整體的理念，它要求企業管理人員把核心員工薪酬的各個組成部分放在一起考慮，這樣才能實現薪酬的杠桿作用，真正激勵員工。人力資源經理則從行政、服務和服從的角色，轉變成為企業的業務伙伴(Business partner)、內部咨詢員(Internal consultant)和員工益友(Staff helper)，他們要深入了解員工特別是核心員工的心理訴求、思維模式、成功意愿，這樣才能設計出充分調動員工積極性的激勵方式，促進員工發展和企業戰略的實現。
2.充分了解核心員工的需求。全面薪酬的特點就是要充分調動員工的積極性，讓公司的核心員工在薪酬的設計方面“當家作主”。包裝企業在設立全面薪酬部門后，薪酬部門把全面薪酬的十個內容具體化，分為基本工資、一次性獎金、個人激勵工資、利潤分享、股票分紅、股票分享計劃、福利保障、醫療福利保險、安全健康保險、財產保險、工作津貼、個人特殊津貼、職務晉升、技能提升、能力發揮、心理收入、工作條件、生活質量等具體的薪酬（收入)項目，通過問卷調查、訪談等手段，了解每個項目在每個核心員工心中的重要程度，根據調查結果把員工的需求歸納總結。只有以員工為中心，看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應，從而實現領導效果最大化，真正體現以人為本的思想，充分發揮全面薪酬的優勢。
3.根據調查核心員工的具體需求，提出合理的方案。包裝企業要做到一對一的全面薪酬方案困難比較大，可以把薪酬項目偏好類似的員工歸類，每個類別提出相應的一套薪酬方案。比如喜歡短期獎勵的核心員工，包裝企業可以給予月度獎金或者季度獎金，對于偏好長期獎勵的核心員工，公司可以給予其期權、期股。比如在福利的選擇中，公司可以制定福利套餐，讓員工自由選擇。在核心員工成長方面，可以提供多種職業通道，可以建立與社會統一技術等級制度相聯系的企業內部技術等級制度，并讓等級與報酬以及辦公條件成正比，同時避免管理層次和技術等級層次過大的差距。在內部技術等級制度中，核心員工的職業生涯的成功可以在技術等級上的晉級得到體現，也避免了在管理層次上眾人過獨木橋的現象。
4.企業要定期隨著核心員工對薪酬項目偏好的變化對全面薪酬方案做出相應的調整。員工的需求會隨著時間的推移而不斷變化，要想使全面薪酬體制充滿活力，必須不斷地對其進行調試、更新，使員工的需求得到最大的滿足。
全面薪酬的構建從對工資、福利、獎金三個項目的關注擴大到與收益有關的所有項目，薪酬的設計從以企業為主過渡到以員工的需要為主，從企業對員工的單項溝通為主變為企業和員工的雙項溝通為主，管理的視角由向內轉變為全面的視角，既關注企業內部，又要密切關注企業外部的機遇與挑戰，通過實施全面薪酬，它將使包裝企業的管理工作，特別是人力資源管理在市場競爭環境中具有突出優勢。
參考文獻:
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關鍵詞：發電企業；人力資源管理；薪酬體系；激勵；績效考核
中圖分類號：F244 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374(2011)12-0106-02
一、概述
在21世紀經濟全球化的今天，我國經濟和世界經濟的聯系越來越緊密，隨著社會主義市場經濟體制的建立，我國勞動者的收入分配體制也發生了巨大的變化，同時也給我國企業的人力資源管理工作帶來了革命性的影響，人力資源已經成為了支持企業可持續發展的戰略性力量，人力資源管理從普通的職能管理上升到了企業戰略管理的高度。
薪酬管理是人力資源管理的核心內容。薪酬的作用是幫助企業吸引、保持和激勵企業所需要的人才，而薪酬體系設計是實現這個目標的有效方法，因此越來越受到企業的重視。
薪酬體系能夠影響企業的生產效率和效益。薪酬是一柄雙刃劍，薪酬分配的合理會使員工有較高的工作熱情和效率，較強烈的學習與創新的意愿，從而提升企業的效益；但如果薪酬分配的不合理也可能導致員工工作消極、缺乏學習與進取的動力，嚴重削弱企業的競爭力，這一切都基于能否建立符合企業實際的、科學合理的薪酬體系。
英泰發電公司是中國電力投資集團公司公司為落實國家“節能減排”政策而推出的重點建設項目。裝機容量為一期2臺66萬千瓦，并同步建設煙氣脫硫、脫銷裝置，年發電量70余億千瓦時，總投資約52億元人民幣。
二、公司現行薪酬存在問題
(一)缺乏合理的崗位評價
崗位評價是薪酬設計的基礎，其目的是評價企業的每一個工作崗位的價值，并建立各項價值之間的關系。公司沒有科學的合理的評價崗位之間的相對價值，而是憑借以往的經驗人為確定的，帶有較強的主觀色彩，缺乏有力的科學依據，使薪酬體系就失去了權威性和公平性。崗位評價能使不同的崗位之間具有可比性，如果不進行崗位評價，公司的管理崗和生產崗的價值就無法比較，是確保薪酬的公平性的基礎，它是工作分析的結果，同時又是編寫崗位說明書為依據，因此，公司要建立科學合理的薪酬體系，必須要從最基礎的崗位評價工作做起，確立合理的崗位價值體系。
(二)考核與績效不掛鉤
雖然公司從2005年就實行了崗位薪點制，從理論上來說是適應市場變化的，其主要目的也是為了進一步加強企業內部管控，挖掘企業潛力，降低企業成本。但是公司沒有切實執行考核政策，考核的隨意性較強，導致每期的考核只是流于形式，致使浮動薪點的制度和以前的月獎制度除了形勢上的不同，其本質并沒有區別，依舊是平均分配工資。
(三)薪酬結構不合理
長期以來工資只注重經濟性薪酬，而忽視了非經濟性薪酬在薪酬體系中的作用。薪酬是對員工工作付出的回報，其絕對薪酬主要體現為可用貨幣計量的價值，相對薪酬是指不可貨幣化的薪酬，是一種心理上的薪酬，包括各種評選優秀，提供培訓教育、晉升機會、等提高個人聲望的機會等。現有的薪酬體系并沒有認識到提供相對薪酬也是一種激勵手段，忽視了員工的心理需要。
(四)福利薪酬缺乏柔性
公司采用統一的福利制度，沒有考慮到個體的需要，既增加了企業的成本，又沒有起到應有的效果。
(五)員工的薪酬觀念存在問題
通過對問卷調查結果的分析，員工薪酬觀念存在問題。根據當地統計部分的數據分析，公司的平均工資水平在當地處于中等偏上的水平，但調查數據卻顯示50％以上的人認為薪酬偏低。還一些員工存在工資只能升不能降的觀念，有的員工認為績效考核沒有必要，那樣只會加大競爭，增加員工之間的矛盾，還是偏向于平均分配制度。這些觀點并未與企業的經濟效益相聯系，忽視了工作業績的提升。
因此，有必要構建一個科學的合理的滿足企業自身發展需要的薪酬體系。
三、合理的薪酬體系的內容
根據崗位評價模型、方法、流程，經過對數據的統計、分析、整理后，建立以崗位為核心的工資管理體系。
1、基本工資。基本工資不與公司的經營情況相掛鉤，是員工基本的生活保障，每月固定發放。
2、績效工資。由人力資源部根據各部門月度(年)績效、崗位設置及編制情況，核算出公司績效工資總額，經過計算并考核部門績效后下達到各部門。各部門根據所下達的部門績效工資總額，按員工績效工資計算辦法并結合崗位薪點的點值進行二次分配。
3、福利。包括國家福利，公司統一福利，公司可選福利。
4、虛擬股票激勵。虛擬股票模式指的是公司授予被激勵者一種虛擬的股票，被激勵者可以據此享受到股價升值帶來的收益。如果實現了公司的業績目標，則被激勵者可以據此享受一定數量的虛擬股票，但這不是實體的股票，只是賬目的一個數字，也不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效。當虛擬股票的持有人實現公司的特定目標后，公司就支付給持有人收益，形式既可以是與現金、等值的真實股票，也可以是兩者相結合的混合體。虛擬股票是讓其持有者分享企業利潤的索取權，將他們的長期收益與企業效益相結合。
5、非經濟性薪酬。薪酬不僅僅是經濟形式的報酬，它還包括非經濟方面的，比如優越的工作條件、和諧的人際關系環境、培訓機會、晉升機會等。
四、薪酬體系的實施
在完成薪酬體系設計后，并不能直接投入實施運行，可以通過以下步驟循序漸進地穩步地進行：
1、虛擬運行分析。可以在計算機平臺上建立虛擬的薪酬運行系統，通過模擬運行對其結果加以統計、整理、分析。薪酬體系模擬系統需涵蓋薪酬體系中涉及到的所有因素，包括基本工資、績效工資、福利、虛擬股票、非經濟性薪酬，并覆蓋到公司全體員工，分析新的薪酬體系對每個員工的收入影響。
2、試點運行分析。可以采用小范圍、個別部門的方式對薪酬體系運行進行試點分析。選擇內部結構比較完整的并具有相對性的部門進行試點運行，并做出分析，總結新的薪酬體系的優缺點、可行性及方案的改進措施。
五、薪酬體系的保證措施
再完善的制度如果不能認真執行，也只是一紙空談。因此，為確保新的薪酬體系能夠順利實施和運行，需要采取一些有效的保障措施并嚴格執行，我們可以采取以下措施：
1、建立溝通反饋機制。在實施前，由公司管理層通過公告、動員會、座談會等方式，向整個公司宣傳改革方案的方案和目標，確保員工能正確的理解改革方案，引導員工樹立正確的薪酬觀念，獲得員工對改革方案的看法，消除因為不了解而產生的抵觸和不滿情緒，要讓員工了解薪酬體制的改革并不是簡單的增加或減少收入。
2、建立健全完善配套的績效考核體系。薪酬體系方案如果要順利實施必須要有科學合理的績效考核體系。在薪酬體系中，崗位薪點占了較大的比重，員工的收入與績效考核密切相關。因此，必須通過完善的績效考核制度，對員工的能力和業績做出客觀公正的評價。
3、適應變化，動態調整。公司的發展戰略以及一定時期的生產經營目標是在預測經營環境的基礎上所制定的。而公司面臨的經營環境又是動態變化的，公司的發展戰略、經營目標要根據經營環境的變化進行相應的調整。因此，在公司經營目標調整的情況下，薪酬體系和績效考核體系必須適應形勢變化，進行動態調整。