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[關鍵詞] 項目管理 研究 前景
現代項目管理起源于二十世紀五十年代,用于項目在執行過程中對組織、設計、檢測和控制過程進行管理以達到預期的目標。項目管理作為一門理論科學,側重其理論、過程、模式、方法和技術的研究,并不斷在管理實踐中吸收管理經驗。項目管理作為一門實踐科學,已廣泛應用于工程投資和建設各個領域,并已取得了良好的管理效率和經濟效益。
一、理論角度
我國的現代項目管理起源于二十世紀八十年代,隨著對國際化項目管理的先進理論和方法的引進學習的同時也應用于實際項目中。三十多年來,隨著中國改革開放的深化,項目管理迅速發展,并被業主和承包商所廣泛接受。目前在中國合同額達數億美元的項目,特別是合同額達數百億美元的項目中, EPC,PMC,EC和EP大多數項目管理方法共存并顯示出強大的生命力,數百個世界著名的工程公司相繼進入中國市場,其中許多公司是重要項目EPC ,PMC,承擔商,由于他們都具備很強的項目管理能力,超前的服務意識,先進的產品,豐富的管理經驗和雄厚的經濟實力,在中國一些大型項目系統競標中,他們顯示出了很大的優勢。
我國現在的主要的項目管理方式如下:
業主組建PMT進行項目的宏觀管理和業主邀請PMC進行項目管理。承包商聘請專業項目管理機構以贏得投標、進行項目管理和實現項目利益最大化。而對于幾百人民幣的項目,由于項目管理知識所限,資金不充裕等原因業主自己擔當項目管理者角色。政府投資的項目,即使是大項目,仍然由政府官員而不是專業人員管理。項目管理的重要性仍然成為政府官員和企業經營者所認可。
二、從實踐的角度
在計劃經濟時代里,項目的法人不肯將投資、進度、合同管理權給監理人,既然法規規定必須請監理,就只有質量管理這一項了,由此形成了對質量工作的“政府監督、社會監理”定式,之后一系列管理條例,文件都十分突出監理對質量負責這一方面,近期又因十分突出的安全問題,各地發文需求監理負責安全監管責任,這一系列定位,職責界定,限制了監理企業向項目管理企業發展的進程。
項目管理公司要滿足業主的明顯和潛在的需求,需要的是有特色,而實踐工程項目是一個固定產品,各個項目之間又有不同要求,該產品形成過程是一種特別復雜的過程,所以需要一批有實踐經驗的人管理、協調、監督其生產過程,從而使產品達到優質,滿足呢用戶的需求,獨立性的工程項目管理單位,雖然是非投資方,不負責籌借資金,但所有建設過程均需按一定規律,國家法規動作,一切從實際出發,獨立執行,為客戶服務,不受其他干預和干擾,細致認真地履行職責,運用科學分析手段和方法,作出符合實際的結論,使工程項目經得起歷史考驗。取得最佳社會效益和經濟效益。
現在,許多監理企業所經營的業務范圍都局限在施工監理階段或者設計監理階段,而決策監理這一塊基本上無企業涉足,更談不上全面項目管理。這種業務范圍的狹窄,在一定程度上是符合了專業化發展的要求,而只有專業化的發展才可能組成好的團隊,但是這種“專業化”必定使其利潤來源于單一和狹窄,受市場和行業的影響相對較大,抵御市場風險的能力也就顯得較弱。
三、科學發展角度
我國的投資環境良好,是吸收外資最多的國家之一。長期以來,我國的外資、合資、國資、民資和國際貸款建設項目一直很多,各種項目中蘊含巨大的項目管理市場商機;通過競標,越來越多的中國和外國的項目管理公司,工程公司應用工程科學,探索科學和信息科學為理論基礎,運用價值理論,信息集成技術,矩陣管理機構的高度專業、科學和市場化方法動態的管理和有效控制項目全過程從而獲得更多的市場份額。
(1)項目管理人職業化
目前我國工程投資和建設管理體制正面臨著新一輪的改革,這是全面推進工程總承包和項目管理。項目經理作為項目執行的領導者對項目實施起到非常關鍵作用,項目管理的發展使得經理的職業化發展成為一種發展趨向,項目管理的發展使得項目管理人員在職業生涯的規化中,可以將自己定位于項目經理,而不是脫離項目去擔任職能部門的經理。
(2)項目管理的國際化
積極開拓國際承包市場,從而帶動我國高新技術,物資設備的出口,促進勞務輸出。當前,國際建設市場形勢是投資國際化的程度越來超高,國際資本進入中國和我國投資者走向國外的份額越來越大,特別是國際工程承包范圍也已超出了過去單純的工程施工和安裝,漸漸成為承包貨物貿易,服務貿易和技術貿易的載體。
通過分析,我們可以看出我國推行的項目管路徑選擇,既不可能采用國家原生自發,水到渠成,循序漸進模式,也不可能采用發展國家直接加入,高高起步,合作發展模式,而應選擇以推行項目管理為軸心,以改革為動力學,以市場為導向,抓住全面建設小康社會的機遇,積極參與國際分工,通過跨地區,跨行業的資源重組,集中優勢資源,爭取在國際分工中扮演一個更為重要角色。
參考文獻:
[1]《軟件項目管理知識體系指南》美國項目管理協會著, 電子工業出版社出版日期:2005年1月
[2]《項目管理》哈佛商學院出版公司著 王春穎譯, 商務印書館 2009-7-1
[3]《軟件工程:實踐者的研究方法》(美)普雷斯曼 著,鄭人杰 等譯機械工業出版社2007-1-1
2、項目的計劃，項目一旦立項啟動，就要開始對計劃進行編制，而這也是整個管理過程中復雜的階段。一般來說，計劃的編制人員需要有一定的工程經驗，需要了解9個項目管理的知識領域（項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目溝通管理、項目資源管理、項目溝通管理、人才西資源管理、項目風險管理、項目采購管理）。
3、項目的實施與控制，實施階段需要占用大量的資源，該階段必須按照階段2所定制的計劃嚴格執行。另外，項目管理者應該按照不同的屬性，對任務進行細分成更多的子項目，并由不同的團隊成員肚子負責。
4、項目的收尾，軟件項目收尾階段，是整個軟件開發項目周期的末尾階段，也是軟件正式前的檢驗階段。收尾的工作，往往是是繁瑣、費時、復雜的任務。但不論如何，都要注重，畢竟成功的軟件項目收尾是企業和受眾用戶的共同追求。
關鍵詞：項目管理 項目干系人 溝通
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：
1引言
項目管理產生于科學管理與工程領域，它是現代管理理論在項目中的系統運用。他的發展也離不開現代管理理論的發展。
什么叫做項目干系人？在PMI的教科書中項目干系人的英文名稱是Stakeholder, 它的定義是指積極參與項目或受項目影響的個人或組織,他們的利益可能會受到項目執行結果或項目完成的正面或負面影響, 他們也可能會對項目及項目結果施加影響。同時進行項目干系人管理可提高團隊成員協同工作的能力，并限制對項目產生的任何干擾。因為項目是一項臨時性的工作，它具有唯一性。項目干系人管理就是要針對這些項目、針對這些變化，去計劃、組織、協調、控制。
2項目的溝通管理特征
（1）復雜性。項目組與大量的單位和部門密切相關，另外，由于項目以及項目組成員都具有臨時性，因此項目溝通管理必須協調各部門以及部門與部門之間的關系，以確保項目順利實施。
（2）系統性。項目發生的費用和產生的效益對各相關部門產生或大或小的影響，這就決定了項目溝通管理應從整體利益出發，運用系統的思想和分析方法，全過程、全方位地進行有效的管理。
3 項目干系人管理在某造船項目中的應用
（1）工程簡介
該項目是某公司適應國際化發展需要，投資建造的工程船。造船工程是一項集船舶設計、采辦、建造、檢驗（審圖）和監造于一體的系統工程，船上設備繁多，涉及到方方面面幾百個具體的參建廠家，相互牽連和相互影響，可能產生許多相互制約的問題。因此，作為某項目項目管理人員（以下簡稱“船東”）必須與設計、建造、船舶檢驗及設備廠商能保持無障礙的信息溝通，了解并掌握設計、審圖及設備的進度和質量情況，并能發現影響船舶整體進度和質量的問題。正是由于船舶建造是一項復雜、相互關聯的系統工程，所以，單靠船東來解決所有產生的問題，往往達不到預期的效果和力度。這就非常需要具有權威和前瞻性較強的各方高層領導共同來交換意見、協商處理這些影響建造全局的問題，這樣的交流則會達到事半功倍的效果。
（2）驗船師在某項目建造過程中的作用
在船舶建造過程中，船級社的質量監控作用是不可或缺的。溝通好、使用好船級社的驗船師，是保證船舶質量的一個非常關鍵的因素。通常船級社的驗船師是從輪機長、船長等有船舶經驗的人員轉職而來的，他們前期有船舶工作的實際經驗，在船級社工作的經歷，讓他們對船舶建造規范、船舶建造重點環節非常了解。同時，驗船師作為船舶簽字發證人員，對施工船廠有著極強的制約力。
在某船的建造過程中，有CCS船級社的專業驗船師全程跟蹤。為了保證船舶質量，和驗船師有效溝通，對于施工過程中發現的問題，在向船廠方面反應的同時，也抄送驗船師，雙方在整個合作過程中保持良好的關系；CCS船級社的專家對船員進行現場技術指導保證CCS驗船師能夠很好的履行自己的職。關鍵問題上，維護了船東的利益，為船舶今后的安全使用，打下了牢固的基礎。
（3）與項目干系人溝通的原則
某項目初期工作基礎上，要求船東在以后的工作中把握盡早溝通、主動溝通的原則進行項目溝通管理。具體到各部門單位如下：
①與公司領導的溝通。首先要清楚各級領導的權限和角色，解決問題時一定是要找到關鍵路徑上的關鍵領導，避免信息同時多個領導，造成領導之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領導協調解決問題的難度。其次要正確理解和執行領導的意圖。遇到的項目組不能解決的問題及時向公司領導匯報，通過高層協調會的方式進行解決。需要向上級領導匯報的文字性報告一定要做到簡單明了，用詞貼切易懂，善于表達重點。
②與公司內部職能部門的溝通。首先要充分了解相關部門的職能和需求，溝通做到有的放矢。其次要讓對方在一定程度上了解項目組的現實情況，有困難一定先提出來，增進雙方的相互理解。再次熟悉公司相關管理流程，嚴格按照公司的流程進行相關程序的審批，在每項工作開始前，與職能部門的相關人員進行溝通、確認，提前準備好所需的全部資料。
③與設計方的溝通。首先明確我方的設計要求，在技術上進行嚴格把關，遇到問題主動進行協商，按照相關的規范和規定進行解決。其次在在設計交底和圖紙會審工作中應與設計單位進行深層次交流，準確把握設計意圖，對設計與施工不吻合或設計中的隱含問題應及時予以澄清和落實。
④與設備供貨商的溝通。通過渠道了解供貨商的信譽及產品質量，在進行技術交流之前，系統的思考、分析和明確溝通信息以及溝通目的。簽訂合同時，在技術上對各項條款作明確要求。在進行制造過程中每周通過電話、郵件以及傳真的方式了解生產進度。另外還要站在公司的角度，控制好成本。
⑤與建造方的溝通。這是項目最難溝通協調的一方，因為雙方的利益出發點不同。這就要求船東成員在掌握技術知識的基礎上，以合同為依據、以技術為根本，找到利益相關點，主動地去發現問題，在問題產生初期，和建造方進行交流溝通，占據主動！
⑥與審圖方及政府相關職能部門的溝通。嚴格按照流程做事，主動聯系。
4、與項目干系人溝通的方法
在項目實施過程中主要是通過正式溝通和非正式溝通兩種方式進行溝通管理。
（1）正式溝通。正式溝通就是通過項目組明文規定及公司相關管理規定的渠道進行信息傳遞和交流的方式。它的優點是溝通效果好，有較強的約束力；缺點是溝通速度慢。例如：項目組組織的各種會議、匯報、備忘錄、傳真等形式。
（2）非正式溝通。非正式溝通指在正式溝通渠道之外進行的信息傳遞和交流。這種溝通的優點是溝通方便，溝通速度快，且能提供一些正式溝通中難以獲得的信息；缺點是容易失真。例如：電話、咨詢、宴會等形式。
[關鍵詞] 管理 工業設計 設計項目 管理
設計管理自1966年在英國首度提供設計管理獎項以來，在國外已發展成熟，且國際一流企業把設計管理提升到戰略地位，這使寶麗來、西門子等公司不斷在全球市場上取得勝利，而在我國，設計起步晚，剛被許多企業重視，且我國的設計模式是由我國留學人員從國外帶回來的，設計發展帶有“模仿”痕跡，還沒有形成自己的設計特色。著名設計管理理論研究學者Topalian在1984年將設計管理的范圍分成兩個基本層次：一個是較低層次的“設計項目管理”；另一個是較高層次的“企業設計管理”。設計項目管理是圍繞具體設計項目所展開的管理工作，屬于低級的工程操作層面。
一、設計項目管理綜述
1、定義
設計項目管理是定義于設計問題，以設計項目為對象的系統管理方法，通過計劃、組織、指導和控制等管理手段對設計資源進行合理配置，對設計項目全過程進行高效整合，綜合協調及優化。作為對具體設計項目的管理，它具有務實性、可操作性，是較低級的可操作的管理。它與一般的管理不同之處是將管理的對象具體到具體的設計項目，但它仍是管理的一部分，所以管理的理論也對之適用。
2、基本任務
設計項目管理在設計項目過程中有四個基本任務：計劃、組織、監督、控制。設計項目管理計劃是在設計項目建立之后，設計項目展開之前，對設計前期準備工作的規劃。它包括設計項目的目標設定、設計項目流程圖、設計項目時間總體規劃、設計項目考核等。設計項目管理計劃中的各項都極為重要，它們是以后設計項目管理工作展開，評估的參考依據和衡量標準。它的“質量”的好壞，直接影響著最終產品的成敗。所以應進行各方面的綜合思考，做出完美計劃，為以后的成功打下堅實的根基。設計項目管理組織除包括團隊成員的確定外，還包括組織結構的選擇。組織結構直接影響團隊內部信息傳遞和反饋的快慢，即溝通問題。設計項目管理監督包括在一定階段進行總結、評價，且按照進程督促員工保證設計進度。設計項目管理控制是實施階段很重要的一點，管理者依據設計計劃，對目標，進程等進行把握，控制在正常范圍內。
3、設計項目的建立
一個設計項目的展開，是以設計項目的建立為前提。設計項目地建立與否直接與產品的可行性研究結果決定。產品可行性研究要涉及面廣，要評估準確。產品可行性研究主要包括以下要點：市場前景評估；技術的可行性；加工工藝可行性；成本問題；綜合評估。設計項目建立后，設計項目建立后從開始實施到項目工作結束稱作設計項目生命周期：即設計項目規劃階段，設計項目實施階段，設計項目評估階段。依據生命周期的三階段展開文章的三大部分。
二、設計設計項目規劃階段
設計項目建立后，就進入了規劃階段。首先應組建團隊。設計管理者。設計管理者要具備設計和管理兩方面的知識。他要從戰略，從企業角度去全盤考慮問題，這是設計管理者必備的素質。同時要考慮團隊成員利益的處理。要以人為中心多與成員溝通，最大限度調動成員的積極性。即做管理者要做leader，不要去做manager。你要去引導別人，而不是去管理，控制人。團隊成員。成員的選擇，除了關注他們的過去的功績外，更要注重他們的核心優勢。一個優秀的團隊應該是集不同人的優勢于一起的團隊。成員A創意不斷，如雨后春筍，但電腦繪圖較差；而成員B卻在電腦繪圖方面有天賦。總之，要設計工作的每一部分都對應一個優秀的人。組織建立后，稍有點合作或系統觀念的人都知道，一個概念要成為商品，使通過很多人的通力合作才能成型的。這種合作要求成員糾正以前那種以個人命名自命不凡的個人主義。工業設計的嚴謹性和科學性也決定了不允許有設計師太強的個性發揮。個性是重要的，但要以團隊為重。同時在團隊里，每個人都有值得你學習的地方，所以不應個性張揚，夸大自己或貶低別人，這是不可取的。項目規劃階段，有四個內容很重要：設計項目目標的設定；設計項目流程圖；設計項目總體時間規劃表；個人績效考核表。
1、目標的設定
設計項目目標的設定是整個設計項目的核心部分。它像個火車頭，引導整個設計項目進行的方向。目標的設定要把握以下兩點：第一，目標的設定既要有嚴密性又要有靈活性。只有有了足夠的嚴密性，才能確保產品具有競爭力。但在目標實施過程的細節部分，又要具有靈活性。過度嚴密性會導致產品喪失整體性而束縛住團隊。另一方面。目標過分松散會缺乏現實的競爭力，在實施階段，容易使團隊迷失方向。第二，目標的設定要符合階段性原則。在制定了設計項目的總體目標后，要將它按設計過程的不同階段進行細分。階段性的目標更具體又具備可操作性。工業設計項目一般來講分為設計輸入，草圖階段，效果圖階段和手板階段等，規劃時對其制定階段性目標。
2、流程圖
俗話說“凡是預則立，不預則廢”。設計流程圖的建立與執行，是要確保設計過程有所依據，高效地運行。它的建立，讓管理者能更好更清楚的分配任務，且進行總體規劃。它也有利于成員更明確自己的職責及整個設計的工作分配。同時良好的設計程序可以很好地安排設計師的工作，使之處于思考狀態，一步一步的工作，而不至于對工作感到亂糟糟的沒有頭緒。良好的設計程序能減少設計師費心思于工作程序上的事，讓他們把更多的心思用到設計上。這對團隊是很重要很珍貴的。
3、總體時間規劃表
設計實踐的分配要從總進度時間安排，主要階段時間安排，詳細階段時間安排三個層次上進行恰當的把握。同時時間不能制定的太死，要有一定的時間容差，來調整不能完成的任務。圖2是指定的一般設計程序時間規劃表。
4、個人績效考核表
在團隊工作中，考核者應進行盡可能客觀公正的考評。客觀的設計評價是關系到設計師積極性的重要條件，只有有了客觀評價，才能體現設計使得真正價值。從而使他們樂于創新和積極創新。所以考核表的考核指標應盡量量化，是硬指標。但有的指標就只能采用非量化軟指標。這樣也便于以后考核。當然考核也要有效，及時定期進行。
三、設計項目實施階段管理
1、溝通
在生活中，溝通讓彼此更了解、更親近。同樣，在設計團隊
中，管理者與員工，員工與員工之間，就設計項目的目標，評估，進程等進行溝通。這樣不僅讓員工更了解設計項目，也讓管理者更了解員工的思想，意見，需要等。這樣有利于統一思想和行為，增強團隊凝聚力和戰斗力。
2、評估
任何一個事物的決定都是經過思考一修改一思考一修改……反復進行來完成的。而進行的紐帶就是評估。特別是在概念生成階段，概念選擇階段，及概念實施階段顯得尤為重要。經過不斷評估，設計不斷靠近目標，進而轉化產品。評估是要不斷進行的，貫穿于設計過程的各方面，且可以采用正式或非正式等多種形式。
3、控制
在設計項目規劃階段中，已制定了詳細的目標，設計流程圖及設計時間規劃表，它為實施階段提供了參考依據。所以要對實施階段進行嚴格的控制。在想控制工作做得好，評估工作是不可忽視的。依據規劃，經過評估，不斷優化完善產品，使設計不脫離預計軌道。當然，原來的規劃不是一成不變的，通過對過程的控制，我們也會不斷完善我們的目標及進程等有關規劃。
四、設計項目評估階段
1、產品評估
每個人對產品的評估標準都有所不同。此時設計項目規劃的目標對同一評估標準起到一定的導向作用。應針對目標看是否達到當初想要的標準。另外也不能忽略兩個重要的綜合評價原則。一是該產品設計對使用者，特定人群，及社會有何意義；二是該產品的市場前景如何，對其也有何意義。針對兩大原則，你可以展開更細節的討論，如環保性、文化內涵等。
2、管理評估
每一次設計都是一種經歷。設計項目管理評估就是進行經驗總結，他對團隊，個人都很有幫助。它包括個人績效評估，設計項目任務及進度評估，管理者績效評估等。他是對整個團隊精神面貌的一個總體評價，具有重大意義。
走出客戶的會議室，陳工心情非常郁悶。顧客在會議中當場表達出他們對項目進度落后的不滿意，而且威脅若不再采取有效行動改善項目進度，他們要依據合同采取相關的法律行動。
陳工是項目召集人，他在這家以互聯網優化為主業的高科技公司服務。公司的銷售部門面對客戶，發現需求后，經過與客戶的溝通，將需求帶回公司內部提交會議討論。公司決策層認為項目利潤可觀，決定立馬拿下。可是陳工認為公司在執行客戶需求的編碼和程序中，還沒有能力完全擔當這項任務。陳工個性上比較內向、保守。他在強大的壓力下迫使自己的意見弱化。因為無論如何，在年度內完成公司的業績目標是公司內部無法爭辯的一個共識。
項目簽定后陳工開始執行。但他發現，項目的執行力并不是完全按照主觀意愿能夠執行的，雖然各種會議對于項目的進度、人員的分配和預算資源的使用，最后都達成共識，可項目的推動還是落后于預想的進度。
這次客戶投訴他們不能解決具體問題，主要是因為公司在項目的測試階段發生了許多意外狀況。陳工心中忐忑不安，可也無可奈何，畢竟這不是他一個人的事情。項目的推動涉及到各個方面，責任也應該由項目團隊成員承擔。當他想到這些觀點，他的心情仿佛好了一些。但是項目可能無法按期完成，這個風險還是存在的。更讓陳工納悶的是，每次在公司內部會議中，大家都找借口來推卸進度緩慢的責任。分析
當客戶的需求變成了企業經營的業務，項目管理自然就扮演重要的角色。一個項目管理者需具備硬性的能力，以及軟性的能力。硬性能力指：對項目能夠正確估算出完成時間，以及任務的相關排序。這個過程中需要對時間、成本等做出有效的估算。
在軟性能力上，需特別注意激勵人員，管理團隊。當談到激勵，很重要的一個概念是，能夠調度項目參與人員的主觀積極能動性。
項目中的控制是指：對項目相關人員的厲害關系能夠作出界定，對正向的人際關系能夠做出培植。這里也涉及技術上的產出，如：編碼、設計，測試計劃、培訓的教材和流程等等。這些工作流程需要更多的溝通能力、人際關系能力以便有效的執行。
一般企業內部在項目管理上碰到的問題包括：1、溝通問題：主要需求不明確，或在項目進行當中，客戶又變更了需求，項目進行當中發現需求的理解有差異，甚至需求不穩定。產生了不同的意見，造成內部溝通不順暢，產生了內耗；2，時間管理的確是項目管理的一大挑戰，由于項目任務的排序、時間進度的掌握都是項目執行的關鍵因素，有些團隊成員對要完成的項目時間不清楚，或項目經理對時間安排太緊，造成無法交付，因此產生拖延，甚至有頭無尾，3、項目團隊成員的工作態度：項目團隊成員對工作本身的參與和積極性可以直接影響項目的質量；4、資源：資金不到位，資源、設備沒有準備好，或者是來自客戶給予的阻力，甚至造成資源的爭奪，都會影響項目的進行；5、項目計劃問題：項目的成敗和計劃有相當大的密切性。從調研開始到項目前期的了解不足，以至對政策風險的評估不足，項目進程中人員的變更，工作流程不合理，材料供應不及時，工作無序等，這些因素全是計劃不周而形成的，于是使得承辦單位投入加大，利潤減少。此外，員工在工作技能上的欠缺也是一大影響因素。若專業技術能力無法提升，任務的達成自然不理想，造成了返工重做，耽誤了時間，這些都和能力息息相關。影響項目的其他原因還包括：項目測試不足，或者在執行過程中原定的方向偏離等，這些都影響了項目的穩定進行。
解決方案
在高科技產業業界，以團隊協作的方式執行項目，已蔚為風氣。談論團隊協作時，團隊中的激勵、溝通、人際關系這些軟性能力，顯得尤為重要。可是項目執行人員，在以偏重技術背景的前提之下，這些軟能力會受到遮蓋。項目人員如果需發揮主觀能動性，首先必須對自我的認知感受到正向，一個對自己不滿意的人，他的內心是欠缺力量的。項目專業人員，面對各種的變革，需要有很大的自信和勇氣去迎接更高的挑戰。而這種自信和勇氣很大一部分來自他們過去的成功經驗、人生的目標以及個人內在的驅策力。
由于內在驅策力部分需要靠管理團隊的領導、組織的高管去激發，當高管對員工表示認可、關心、了解和支持時，項目團隊人員將會感覺更自信。
[關鍵詞]營銷管理;現狀;舉措
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）24-0085-01
1 引言
營銷管理是供電企業的核心項目之一，它對于電力企業的生存與發展有著至關重要的影響。同時電力營銷管理水準及其精確程度會對電力營銷工作的開展起著決定性作用。當前，電力企業營銷項目的管理模式相對來說比較單一，需進行改進。
2 我國電力營銷管理理念
電力營銷即在電力市場中，供電企業參照不斷改變的外部因素，以電能客戶的需求為核心，使電能客戶得到有保證、源源不斷、安全合格的電力消費品與優質、高效、滿意的服務。供電企業的核心工作是電力營銷。明確電力營銷需要運用市場導向的監管形式，將電力營銷處于供電企業的核心工作地位，電力的生產經營工作應從屬和服務于電力營銷的需求。在滿足買方市場要求的基礎上，構建起新型電力營銷思維。供電企業需要轉變曾經基于賣方市場基礎上的舊的供電監管模式，構建一個符合市場需要，富有市場活力的市場營銷體系與制度。進行盈利性運營，制度化管理。政企分離后，電力企業依舊是一個服從政府監管的行業，所以，在實現盈利性運營的同時，還要嚴格依據上級規定的市場營銷政策和業務內容，開展電力行業的營銷管理任務。
3 電力營銷項目管理出現的弊端
3.1 缺乏營銷監管思維，競爭意識淡薄
供電企業職工思維想法還沒有從舊的用電管理的模式轉變到市場營銷的模式上來，大市場、大營銷的概念還不明確。我們必須深刻意識到電力營銷是供電企業的核心工作，供電企業的生產運營活動必須從屬與服務于市場營銷的需要，實現從生產管控為中心到市場營銷為重點的調整，改變為以市場需要為方向、以效益為重心的模式。積極探索市場、拓寬市場，具備深刻的競爭意識。
3.2 設施系統有漏洞
首先，電力營銷信息監管體系設計上的漏洞導致技術危險，系統維持和工作人員的素養導致操作失誤風險等，都讓信息系統的可靠性存在一定的缺陷和疑問。再者，現階段用電項目階段程序繁瑣，環節頗多，與目前電力營銷信息化構建標準不符合。此外，供電企業基礎監管工作不具體，使客戶相關資料沒有辦法得以共享，某些項目傳票不能正常傳送。
3.3 錯誤選擇目標市場定位
為了實現高效地推動電力營銷，首先要對不同電力市場進行細分，在細分市場的同時，獲取市場商機、正確篩選并明確目標市場。但是，由于部分電力公司將目標市場看得太重要，最后通常都會忽略很難發現的目標范圍之外的潛在小市場。
3.4 電力營銷信息監管體系短板突出
現在電力營銷信息監管體系具有非常嚴重的安全風險：首先是技術風險，因為電力營銷信息監管體系設計上存在某些漏洞，導致體系不穩定或不安全現象頻頻出現;其次是操作失誤風險，操作失誤風險是指系統維護和工作人員無意識的操作失誤導致的風險;最后還有違規操作風險，違規操作風險是指某個體系維護和工作人員，，使用不易發現的技術方法，有意對部分重點數據實行篡改從而導致的風險。
3.5 營銷人員素養普遍有待提高
在電力營銷監管方面， 整個團隊的素養不高。以后的電力企業在服務市場上贏得并守護自己的發展空間，代表著在各個層面上都面臨競爭。而電力營銷工作者難以充分準確的了解自己企業的生存現狀和市場環境， 將會給企業客戶群帶來一定程度的損失。所以，需要將持續提升高質量服務水準當作推動電力的市場營銷的自覺行動， 表現在全面生產經營的各個流程和每一環節， 讓每一位電力營銷工作者都為企業的公眾形象負責，從根本上樹立全員營銷的觀點。在電力營銷監管方面，既缺少基礎理論支撐，又缺少進攻市場的經驗，還缺少這方面的專業人員，個團隊的素養不高。
3.6 營銷監管制度與信息化相沖突
信息化的突出優勢有便捷、快速、高效，其基本準則是信息處理規范化、系統化。但現在電力項目流程都是在過去用電營銷制度下提出的，程序繁瑣，環節頗多，與現階段電力營銷信息化構建要求相沖突。再加上基礎監管工作力度不夠，目前電力顧客的部分運營檔案和基本資料缺少，直接造成某些業務傳票不能正常傳送，相關信息也不能得以共享。
4 電力營銷管理的完善舉措
4.1 構建營銷監管決議系統
營銷監管決議支持層是對營銷項目層、客戶服務層的工作過程和工作質量進行監察管控的掌控核心。經過對營銷項目層處理準則、業務處理時間、客戶服務監管等指定指標的核實實行職能監管，實時發現問題，及時進行反映，敦促相關部門進行改正，為營銷舉措的制定、市場經營與開拓、營銷信息研究、效益估算、與外關系和企業公共形象設計等管控手段以及營銷決策供應準確的依據。通過工作流平臺，監管各項目部門的工作狀態，供給防范性的工作監控措施，實時核驗工作效率，優化內部管控模式。
4.2 構建全新的營銷監管模式
盡可能迅速地構建以市場為指導方向的全新營銷監管模式，為用戶供應放心、可靠、實惠的電力和便捷、快速、高效的服務，其工作范圍對應的轉換為市場設計與開拓、需求評測和管控、業務發展與決議、客戶服務與扶持、電力營銷與科學管控、對外關系與電力咨詢、抄表收費與電價電費等方面，全方位實施電力的售前、售中、售后的一條龍服務，實現以顧客服務中心為重心的電力營銷監管制度。
4.3 拓展偏遠地區電力市場
供電企業要拓展偏遠地區電力市場，要改變思想并進行適當的投入。對鄉鎮電網全面升級優化，減少設施損壞，以達到調低電價，讓諸多農民客戶用得起電。目前而言，需要認真分析偏遠地區電網的籌資方法、建設準則、管理制度等諸多難題，將這一塊的潛在市場盡早轉變成真實存在的市場。
4.4 提高員工綜合水平與素質
以市場為指導方向，以客戶要求為核心的現代化營銷管理工作，已不僅僅限于商品的流通范圍， 與企業運營的綜合活動有很大關聯， 電力營銷不止限于銷售流程，還需要各個職位、每個工作人員的集體參與。供電企業需要著重對員工進行素質教育，定期地對員工實行職位培訓，使員工在思想意識上更加以顧客和市場為中心，為顧客供給更好的服務。
4.5 提升供電企業在電力市場中的競爭力
能提升電力企業的管理智能化水準和運營管控利潤，對加強企業核心競爭力，樹立良好的公眾形象有很大幫助。本系統自動收集電能量數據，為供電企業供應精準、有效、多層次的基本數據和現場情況，是構建供電企業信息化的前提，是供電企業其他管理信息體系運營的平臺。
5 結語
電力營銷項目管理工作對電力市場的良性發展有著至關重要的作用，對其存在的問題應當逐個解決并加以改進，從營銷理念、營銷制度到工作人員的態度等多個方面進行優化改善，使電力事業能夠早日適應時展的步伐，能夠為每一位用戶提供最好的服務，造福人類。
參考文獻：
論文關健詞：項目管理成熟度模型綜合指標評價法蛛網模型
一、項目管理成熟度模型的概念
面對市場需求的變化和競爭的日益激烈，企業在推進項目管理的同時需要了解自己的能力，給自己進行定位，因此需要有一個測定和改進能力的標尺。項目管理成熟度模型正是要建立這樣一個標準，來指導企業培育和提高項目管理能力。
項目管理成熟度模型是一種項目管理評價方法。用以衡量組織按照預定目標和現有的條件成功地、可靠地實施項目的能力。它不是一個數學解析式或一個圖標，而是一整套科學的體系和方法，也是表征一個組織項目管理能力從低級向高級發展、項目實施的成功率不斷提高的過程—“它是評估組織通過管理單個項目和組合項目來實施自己戰略目標的能力的一種方法，它還是幫助組織提高市場競爭力的工具。’‘項目管理成熟度模型通過建立不同級別的成熟度等級來表征項目管理的成熟度水平，一般分為五個等級，由低到高依次是:混亂級，簡單級，規范級，精益級和戰略級。
二、項目管理成熟度模型在國內發展概況
1，關鍵過程域法
項目管理成熟度模型中的每個等級都由幾個關鍵過程域組成，關鍵過程域是指為達到該成熟度級別，企業應該完成的一些關鍵活動，關鍵過程域具體表現為一組目標，這幾個關鍵過程域共同形成一種項目管理等級水平。通過測定關鍵過程域的完成水平來判別成熟度的等級。
該方法的關鍵是恰當的選取關鍵過程域。這種方法簡潔明了，操作簡便。但定性的描述多而缺乏定量分析，主觀判斷多而客觀分析少。因此關鍵過程域是一種比較模糊和籠統的項目管理成熟度的測定方法。精確性比較差:往往與其他方法結合使用。
2.層次分析法
針對項目管理中的每一個等級.通過專家問答的方式獲得評估值，再根據評估值的大小來判斷是否達到本等級，如果達到了這一等級的要求，再進行下一等級的測定，當評估值不能達到卞一等級的要求時，則本等級就是該項目管理的成熟度等級。其中，每一個等級提問的問題都有所不同，而且評估的重點涉及項目管理不同的知識領域。測定評估值時按照高級管理者、中級管理者和內部員工代表三個層次設立不同的權重以期做到真實性、操作性和普遍性三者的結合。
評估值的測定在一定程度上實現了項目管理的成熟度模型的定量化。但是評估體系的建立是通過對一系列的選擇題的提問完成的，因此測定的準確性對選擇題的數量以及質量具有較高的依賴性。而且每一個等級都要設立一定數量的選擇題，既使得測定工作十分繁瑣，又很難保證評估的質量。評估時需要由低到高的逐級測定才能最終確定成熟度的等級，因此評估過程不得不在多個等級中進行，測定工作重復并且效率不高。
3。綜合指標評價法
該方法的顯著特點是它將評估體系建立在系統的評價指標體系上。參照項目管理的過程能力指標，建立起兩個層級的項目管理成熟度模型的成熟度評價指標體系。通過對相應一級和二級指標的評估得出該項目管理的成熟度等級。并通過繪制蛛網模型將成熟度等級中各能力指標的情況表示出來。
(如圖1)該評價方法具有很多優點:
(1)系統性強。該模型的評價指標體系按照項目管理的過程能力指標建立，包括了項目管理的五個基本的管理過程:啟動過程、計劃過程、執行過程、控制過程和收尾過程。該指標體系為項目管理成熟度模型的建立奠定了系統和恰當的理論基礎。
(2)定量化。在確定了二級指標的評價標準的基礎上，用專家評分的方法具體測量每一個二級指標。并進而計算一級指標的評價指標值，得出該指標所處的等級。通過對二級指標值的測量和一級指標值的計算實現了對項目管理成熟度模型的定量計算。
(3)直觀性強。該方法通過蛛網模型將整個項目管理成熟度狀況比較直觀的呈現出來，而且可以清晰的看到一級指標的成熟度等級狀況。
(4)通用性好。項目管理成熟度評價指標體系的構建主要結合中國項目管理知識體系，按照項目管理的五大過程來進行。適用于不同行業以及不同規模的各種企業。具有較好的通用性。
三、對綜合指標評價法(蛛網模型)的改進
1．現有模型存在的不足之處
從上述分析可知，用綜合指標定量分析的方法是一種通用性較好，應用較為廣泛的項目管理成熟度模型的測量方法，但現有的模型也存在許多不足之處:
1)評價指標中側重于項目管理的過程能力指標，而缺乏像項目團隊文化和項目管理人員這樣的軟指標。項目管理的成熟度并不完全等同于項目管理的成熟度。由于沒有任何過程是孤立存在的，組織方式、支持該過程的系統、組織的主流文化等都會對每一個過程的推進情況產生影響。可見;過程能力并不能代表項目管理能力的全部。項目團隊文化反映了管理成熟度’‘軟”的方面，項目要求有所倡導的團隊文化，現代項目管理核心理念，價值觀與行為準則;
項目管理人員反映了項目管理成熟度“人”的能力方面，須符合專業資質要求。這些軟指標在表征項目管理成熟度時是必不可少的，隨著成熟度等級的提高，項目團隊文化等軟指標必然會相應提高，同時項目團隊文化的改善必然促進企業成熟度的提高。
2)重疊性問題。①蛛網模型雖然可以表征成熟度的等級，但還存一些問題。項目的過程能力是一個不斷發展變化的動態過程。企業在到達某一等級后還會繼續往前發展。因此，它們中的許多指標可能已經超越了本等級，甚至有的指標還未達到本等級，只是加權平均估算出成熟度狀況。
關鍵詞：項目管理; 理論; 模式; 效益Abstract: The modern project management originated in the nineteen fifties is for project implementation in design, organization, the detection and control of process management in order to achieve the expected goal. It serves as a scientific theory, research focused on the project management theory, mode, process, methods and technology, and continue to absorb the management experience in the practice of management; as a practical science, has been widely used in project investment and construction fields, has obtained the good management efficiency and benefit.
Keywords: Project management; theory; model; benefit 中圖分類號：F407.9 文獻標識碼A 文章編號
項目管理方式的國際化 市場經濟發展是一個優勝劣汰，資源不斷優化組合的過程。項目管理最大特點是把資源最佳地組合到投資和建設項目中，減少管理鏈與管理環節，集中優秀的專業管理，人員，采用先進科學的方法，真正體現風險與效益、責任與權力、過程與結果的統一，低成本、高品質滿足業主或用戶的需求。
目前，我國工程投資和建設管理體制正面臨著新一輪的改革，這就是全面推進工程總承包和項目管理，積極開拓國際承包市場，帶動我國高新技術、物資設備的出口，促進勞務輸出。當前，國際工程投資和建設市場形勢是投資國際化的程度越來越高，國際資本進入中國和我國投資者逐步走向國外的份額也越來越大。特別是國際工程承包范圍也已超出了過去單純的工程施工和安裝，逐步成為貨物貿易、技術貿易和服務貿易的綜合載體。如果我們沒有一批具有國際競爭實力的工程總承包企業和項目管理公司，就不能在國際承包市場上拿到工程總承包業務，也不能帶動我國設備、材料的山口，在國際工程承包巾場就沒有我們的一席之地。
目前，我國在國際工程承包市場的占有份額非常小，全世界每年國際工程承包的總金額在1萬多億美元左右，我們只拿到1％多一點。在新一輪國際競爭與合作中已遠遠落伍。為此，只有開拓國際工程承包市場，盡快培育發展一批具有國際競爭實力的工程總承包和工程項目管理企業，并在管理體制、管理理念、管理方法和管理人才上與國際接軌。
項目管理人員的職業化 項目經理作為項目執行的實際領導者對項目實施的成敗起到非常關鍵的作用，項目管理的專業化發展使得項目經理的職業化發展成為一種發展趨向。項目管理的職業化發展使得項目管理人員在職業生涯的規劃中，可以將自己的一生定位在管理大大小小的項目中，從一個小的項目經理逐漸成長為一個大的項目經理，而不是最終脫離項目去擔任職能部門的經理。
隨著項目管理知識體系的完善，項目管理職業化已在西方發達國家逐步形成并迅速發展壯大，項目管理職業經理已成為內領階層追求的一種黃金職業。到目前為止，全球已有16，500，000名項目職業經理。美國項目管理協會于1984年推出的PMP認證考試，對項目管理職業人員的知識與技能、職業道德以及職業生涯發展都制定了標準。近年來美國PMP認證得到了飛速發展，已成為公認的項目管理國際化認證標準，并同時用英語、德語、法語、日語、中文、韓語、西班牙語、葡萄牙語等九種語言進行PMP資格認證考試。
我國項目經理職業化的發展最早起源于工程建設領域，目前，建筑工程領域已培養了近日80萬名項目經理，獲得建設部資質的就有50萬人之多，其中一、二級項目經理有15萬多人。二十世紀八十年代初，我國務部委先后組團出國考察，收集、整理出版了大量資料，但卻因“工程建設程序”的緣故束之高閣。只有少數部門、院校、協會和單位堅持不懈地研究和總結項目管理和項目管理模式，出版了大量教材、書籍，培訓了一批項目管理人員。建造師是人事部和建設部在全國范圍內推行的執業資格制度，根據《執業資格標準}，建造師分一級和二級，取得建造師執業資格證書后，還須經過注冊登記，方可以建造師名義執業。今年9月舉行首屆職業建造師資格考試，屆時將誕生第一批職業建造師。項目管理業務的產業化
二十年來，隨著中國改革開放政策的深化，項目管理迅速發展，并被業主和承包商廣泛接受。目前，在中國合同額達數千萬美元的項目，特別是合同額達數十億美元的項目中，PMC、EPC、EP和EC等大多數項目管理方法共存并顯示出強有力的生命力。
開放以前，我國工程建設管理體制基本是沿用前蘇聯的模式，條塊分割；政企不分，國家批項目，部門下計劃，主管部門搭班子管理，勘察、設計、施工單位執行計劃。改革開放以后，國家雙管齊下，一方面通過擴大自、技術經濟承包和體制改革，使企業逐步成為自主經營的法人實體；另一方面通過稅收改革、財政改革、價格改革、外匯外貿改革、金融改革、基本建設體制改革和對外開放，把企業逐步推向市場。所以，早在20世紀80年代初中央各部委便組團出國考察國際通告的項目管理和項目管理模式，收集、整理了大量資料，并于1984年先后印轉發《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》、《工程承包公司暫行辦法》等文件；與此同時，世行貸款項目—魯布革水電站按照國際通告模式在國內公開進行國際招標，引入項目管理和工程總承包。隨后，項目管理和工程總承包試點全面展開。1987年正式推行業主負責制、招標承包制、工程監理制。一批工程項目先后采用了EC、DB、EPC等方式，尤其是世行和國際金融組織的貸款和援助項目及國外投資項目。經過十余年實踐，我國已有200余家設計院、施工企業具備了EC、DB、EPC能力。1999年國務院和建設部先后轉印發了《關于工程勘察設計單位體制改革的若干意見》和《大型設計單位創建國際型工程公司的指導意見》等文件，全面推廣項目管理和工程總承包。其主要的管理方式有：(1)業主組建PMT進行項目宏觀管理；(2)業主邀請PMC進行項目管理；(3)承包商聘請專業項目管理機構以贏得投際、進行項目管理和實現項目利益最大化；(4)對于幾百萬人民幣的項目，由于項目管理知識所限，資金不充裕，業主自己擔當項目管理者角色。
近幾年來，隨著我國改革的深化、開放的擴大、投資的增加，我國的項目管理從宏觀體制到微觀運作都發生了根本性的變化，不僅在項目審批、項目評估、項目資金管理、項目招投標、項目合同管理、項目監管等方面建立了新的制度，而且越來越多的中外項目管理公司和工商企業應用工程科學、控制科學和信息科學為理論指導，使用價值理論、信息集成技術、矩陣管理機構等高度專業、科學和市場化的方法，有效控制信息技術、通信工程、生化醫藥、產品開發、金融證券保險、物流等項目全過程。其中尤以信息技術產業最為明顯，廣泛應用于軟件開發、系統建設等項目。從而，不僅低成本、高品質滿足業主或用戶的需求，而且大大的拓展了市場份額，形成了一個新的產業。
項目管理市場需求高速增長 我國期望在本世紀初的二十多年里全面實現小康，在本世紀中期把我國建設成為繁榮、富強、民主和文明的現代化國家，這是中國各族人民的共同理念和基本國策。經過改革開放，中國社會主義經濟取得了持續、高速、健康發展，顯示出勃勃生機。投資、消費和出口需求高速增長以及人們對住房、汽車、教育、健康、信息等消費的不斷增長是中國經濟發展新動力。中國經濟發展速度、數量和質量、經濟結構和效率十分協調。全球都關注著中國伴隨經濟快速增長和大規模現代化建設而出現的巨大市場。今年，中國經濟增長率預計為7％，固定投資增長串為12％(遠高于美國環球觀察公司今年對全球55個建設投資市場的預測)，這些數字背后蘊藏著項目管理、PMC和EPC的巨大市場需求。
中國投資環境良好，是吸收外資最多的國家之一。長期以來，中國外資、合資、國資、民資和國際貸款建設項目一直很多。正在進行的重大基礎工程有西部大開發、西氣東輸、西電東送、南水北調、青藏鐵路、北京奧林匹克運動會、上海世博會、上海交通運輸建沒、生物環境保護、城鄉電網改造、東北工業結構調整和技術改造，其中蘊涵巨大的項目管理市場；通過競標，會有越來越多的中國和外國：I程公司、項目管理公司應用工程科學、探制科學和信息科學為理淪指導，使用價值理論、信息集成技術、矩陣管理機構等高度專業、科學和市場化的方法動態管理和有效控制項目全過程獲得更大的市場份額。
但是，我們應該很清楚地意識到，項目管理在中國起步較晚，目前的項目管理水平與高速增長的經濟建設不相適應，也不利于參與國際競爭，必須奮起直迫，趕超國際先進水平。展望未來，我們面臨的不僅有大好機遇，還有嚴峻挑戰： (1)由于長期的計劃經濟影響，大多數單位和企業還未完全擺脫傳統觀念的束縛，即使改為公司的企業，也大都未到位或未完全到位。所以不僅多數項目業主沒有產生較強求最大化動機，而且多數工程咨詢、施工企業也沒有產生較強的利益驅動力。所以，盡管政府一再強調工程總承包的好處，但大多數單位推行項目管理，建立項目管理體系或委托他人全過程管理都不夠積極主動。
(2)建立市場經濟體制一直是我國改革的方向。但在實際運行當中卻存在不少問題，諸如地方保護、待業保護、黑箱操作、受賄行賄等，一定程度削弱了市場競爭壓力。加之，我國固定資產投資活躍，客觀上也使一些企業處于“吃不飽，餓不死”狀態，自然很少有人積極主動推，行項目管理，進行資源整合創新。
(3)我國大多數單位和企業都存在大的不強、小的不專等弊端。因為市場性和非理性的混合體，我國市場非理性成分更多一些，重視市場利潤，忽視內部支撐，勢必影響企業長遠發展。
(4)我國大多數單位和企業或企業家由于缺乏長遠發展目標，所以創新精神不強，看家護院意識較強，準都不愿兼并別人，誰都不想被別人兼并，競爭合作意識不強，很少出現企業合并、兼并的重組行為，即使有也往往存在“拉郎配”的痕跡。大家擠到一條道上競爭，都把對方視為對尹，利用種種子段擠壓對方，打價格、低報價競標，爭得兩敗俱傷。結果只能是同一層次的單位和企業經營范圍雷同。專業設置相近，弱的死不了，強的活不旺，整個產業結構不合理，難以形成EPC、PMC等承包體系。
(5)我國大多數單位和企業受傳統經濟體制影響較深，政府的作用力很強。盡管在當前體制改革經常強調通過市場機制來推動資源配置和企業重組，但行政措施多于經濟措施，行政調配多于市場交易，生產要素流通不暢，資本市場不發育。這樣不僅影響項目本身的資源配置，而且更影響產業內跨地區、跨行業的合并、兼并和
資源重組。
代傳統手工系統的變革項目。
首先，格雷斯發起的是一個管理信息化項目，是一個他本人從來沒有從事過的項目，項目的獨特性決定了實現項目目標的風險性；同時，這并不是一個簡單的項目，而是一個涉及到組織運作體系轉變以及員工行為模式轉變的變革項目，這樣的變革通常會引起組織內部的劇烈震蕩。
要想解決格雷斯目前存在的問題，他需要得到變革管理和項目管理方法論的雙重指導。
1、變革項目相關問題的管理
項目開始之前，公司現有的基于手工的財務系統還在正常的運行之中，雖然制作年報需要很長的時間，大不了多花一些時間，還是可以應付老板的檢查要求。現在要上一套新的財務系統，這并不是一個簡單的軟件開發與實施的問題，而是涉及到公司改變部門現有運作流程和工作方法的文化變革問題。從歷史的經驗來看，大量的組織變革項目最終都以失敗告終的，因此要想取得項目的成功，就必須遵循變革項目運行的規律，采用適當的變革管理方法論來指導實踐。變革項目的成功包括組織轉變與人員轉變兩個方面（如圖1所示），并且需要確保這兩個方面的轉變達到高度的統一。
組織轉變可能會涉及到公司戰略、組織架構、工作流程、部門和員工的績效考核方式、項目管理模式等方面的內容，要采用新的系統代替手工系統，需要企業中層和高層對這些系統進行怎樣的改變取得高度統一的共識。從案例中我們發現，由于業務的發展，數據在不斷地增加，員工不知道這些數據是從哪里來，也不知道這些數據之間是什么關系，其它業務部門的新業務產生了哪些新的數據和數據類型？這些數據問題很可能與公司的戰略、組織結構以及工作流程存在密切關系，如果新系統沒有反映這種情況，必然造成系統的混亂。
與組織轉變比較起來，人員轉變更加復雜也更加困難。財務總監的初衷是要解放生產力、提高工作效率，但是這個想法是否能夠得到大家的認同是值得懷疑的，在整個變革過程中，員工將表現出懷疑、保守、迷惑、受挫、責備、否認、混亂、焦慮、抵制等各種對變革不利的情緒，尤其是當他們遇到挫折、對變革的前景產生懷疑的時候，他們甚至會起來反對或者退出；從這個項目的執行過程可以看出，兩本帳的問題是項目面對的核心問題，財務部門的員工因為害怕出現老板檢查而無法應對的狀況，不敢放棄手工系統，他們對新系統沒有信心（技術方面），對變革的方法以及變革的過程充滿了困惑；關鍵時刻缺乏解決和研究問題的積極性，有問題就可能直接找到財務總監。也許正是這些情緒妨礙了項目取得進展，而正確的做法應該是加強對這些情緒的管理。
另外，變革過程中間取得的任何成果都只是短暫的，變革的過程需要取得這些短期成效，比如系統調試通過，兩套帳能夠暫時對起來、員工經過培訓和指導可以獨立操作系統了；這種時候員工往往會產生放松情緒，比如沒有仔細深究下去就放心地讓實施顧問離開，這種時候要求變革團隊能夠認清形勢，堅持并鞏固變革成果。在變革成果沒有得到鞏固之前，新的工作方法以及基于這種方法的新企業文化其實并沒有形成。
2、項目范圍和質量管理問題
信息化項目要想取得成功，必須嚴格遵守項目范圍和質量管理的流程（如圖2），清楚地界定項目的范圍以及該項目要達到的最終目標，其中包括項目應該包括哪幾個階段、每個階段應該交付什么成果、這些交付成果之間的關系、每項成交付果的技術和質量標準、完成這些交付成果的績效要求、以及項目要達成的最終愿景（業務目標）等，項目領導者應該將這些目標準確、及時、完整的傳達給整個項目的全部干系人，包括公司老板以及一般員工，使他們對項目是什么以及為什么的問題產生非常明確和直觀的認識。同時，隨著項目的進展，嚴格按照項目的質量計劃開展質量保證和質量控制活動，并針對項目的各種中間交付成果進行驗收核實，對項目過程中發生的范圍變更進行有效的控制和管理。
從案例材料可以看出，員工經過培訓之后，他們似乎可以對系統進行操作了，但他們對系統并沒有很深入的理解，不知道系統數據是怎么來的，數據之間是什么關系。如果沒有對系統的完整理解，就是對系統的知其然而不其所以然，這種情況下，員工就不可能獨立主動地思考和解決系統中發生的各種問題，一旦發生誤操作，往往會造成系統數據的一致性、準確性和完整性問題，在以數據為基礎的信息系統中，數據錯誤有時可能導致整個系統的失真。此外，大家覺得咨詢公司的項目實施文檔太復雜，看不懂；使用的過程中，發現手工帳和系統帳對不起來，他們不知道是操作不當，還是方案有問題；即使是作為財務總監的格雷斯，雖然他對業務問題了如指掌，但是業務到了系統中以后是如何運作的，他心里也沒有底。員工經過培訓和指導可以獨立操作系統，這并不表明他們已經可以駕御所有的系統問題，這個時候讓實施顧問離開顯然是不合適的。
這些問題表明，項目領導層在項目范圍和質量管理方面可能存在以下三個方面的問題：1、項目在員工培訓的內容與要求、項目技術文檔、項目實施文檔以及其他實施成果等階段性或最終交付成果方面沒有作出清楚的定義與溝通；2、沒有嚴格履行項目的質量計劃與控制措施，3、沒有進行完整的項目階段控制點的范圍驗收核實和范圍變更控制。由于這些問題沒有及時發現并得到適當解決，項目績效的負偏差不斷擴大，系統累計的錯誤越來越多，以至于根本查不出錯誤的源頭所在，最終整個系統的數據自然就亂了。
3、項目風險管理問題
從案例中可以發現，執行過程中發生了不少令格雷斯始料不及的事情，比如，咨詢公司提交方案和系統上線已經12個月后，公司財務部門還是兩條腿走路；有些員工忍受不了白天手工做帳、晚上還要將數據錄入系統這樣的高強度工作而選擇了離職；在沒有手工帳可以核對的情況下，系統數據間的勾稽關系出現了混亂，不知道這些數據是否正確，用戶對系統越來越沒底。如果當初知道會發生這些意外的話，應該可以通過適當的方式解決這些問題，這就是一個風險管理的問題（圖3、風險管理的過程）。
首先，項目組需要建立風險管理的意識，制定風險管理職責和相應的管理計劃，風險管理意識的有無往往對這種變革項目產生很大的影響；然后按照計劃識別項目過程中可能發生的風險，通常項目工作分解結構是識別項目風險的有效工具，通過該工具可以識別提交各種交付成果過程中可能發生的風險或者可能出現的困難，比如本案例中，當格雷斯為了吸取教訓決定破釜沉舟，不給員工留任何后路，下令所有的員工必須丟掉手工帳，迫使他們去徹底理解系統的時候，這樣做最終會發生怎樣的風險呢？