時間：2023-03-06 15:56:11
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關鍵詞：高校食堂 成本管理 問題 改進措施
隨著市場經濟的快速發展以及高校各項管理制度的建立和深化，食堂面臨著持續上漲的物價，承受著巨大的壓力和管理問題[1]。如何在保本微利的經營原則下，積極穩妥地促進學校食堂健康發展，保證學校與社會和諧穩定，是高校食堂飲食管理工作面臨的新挑戰[2]。
1.高校食堂成本管理中存在的問題
成本管理是指企業在生產經營過程中對各種資源耗費所進行的計劃、控制、核算、分析與考核的一種管理體制。成本費用是衡量企業內部運行效率的重要指標，在促進企業提高經營管理水平、降低生產經營中的資源耗費方面起著十分重要的作用。目前，雖然我國大多數高校食堂采取自主經營的管理模式，然而，在成本管理方面仍然存在著很多問題。
1.1成本管理主體意識淡薄
高校食堂員工大多數是學校編制外用工，他們認為食堂的成本、效益都應由食堂領導和財務部門負責，成本意識淡薄，也感受不到市場的壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象時有發生，食堂的成本管理也難以取得真正的成效。
1.2采購制度和監督機制不完善
由于采購制度不完善，而又缺乏相應的監督機制，加上市場的價格波動比較大，物資的品種質量不一等因素，直接影響到飯菜的質量和價格，并在很大程度上影響著食堂的成本。而教育的公益性要求學校對飲食的價格必須謹慎，這就使得食堂經營面臨巨大的困難。
1.3成本管理范疇狹窄
食堂管理者大多只重視采購及生產過程的成本控制，而忽視了對其他成本和費用的分析和研究，也忽視了事前的預測和事后的反饋。對食堂低值易耗品的損耗、固定資產的折舊以及桌椅和其他設備的維護更是不加以重視。
1.4食堂倉庫管理員的成本控制意識差
食堂倉庫管理員不能做到嚴格把關，怕得罪人，導致用料的隨意性和浪費現象發生。
2.加強高校食堂成本管理的對策
2.1加強對食堂員工的學習和培訓，不斷提高成本管理主體意識
首先，可將成本管理意識作為學校食堂文化的一部分，對食堂全體員工進行培訓教育，從而在職工中形成自我管理意識，使他們認識到加強成本管理是學校食堂改革的必要，也是降低成本、保證質量的有效途徑[3]。其次，在日常管理中，培養員工以食堂為家，從節約“一滴水、一度電”做起，切實加強能源和日常生產細節的管理，使“節能降耗、挖潛增收”成為全體員工的自覺行為，并配備專職的成本管理人員強化成本管理。
2.2完善采購制度和監督機制，控制好采購成本
物資采購是食堂成本管理的關鍵環節。要想做好采購管理，就必須要成立一個專門的物資采購部門，由它負責招標采購管理工作。首先，采購前必須做好采購計劃，由食堂根據學生就餐人數及消費情況開出采購清單，物資采購部門根據食堂清單進行采購。同時，食堂也要做好市場調查工作，對物資采購部門采購物資的價格實行監督。對物資的采購質量、價格有權提出疑義。若物資的采購價格高于市場價格，食堂可以提出質疑，而采購部門應把此類情況作為采購事故來處理，找出具體的原因。由于大部分原材料具有保質期短、在價格上受到時間、地點、季節的影響而不斷變化的特點[4]，物資采購部門要健全嚴格的采購詢價報價體系，便于發現和掌握市場的價格波動情況，采取相應的對策。同時應對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢，通過貨比三家買到物美價廉的產品，降低進貨成本。堅持物資采購的報價分析反饋制度，發現有差異及時糾正。其次，大宗物資由物資采購部門集中采購、統一招標，規范進貨渠道，減少中間流通環節，降低采購成本。
2.3成本管理的手段創新，建立考核激勵機制
首先，食堂管理者應從每日的采購、生產環節中脫身出來，關注整個采購、生產、銷售以及事后的成本分析，進而可以預測日后的成本。其次，食堂可以根據年度的經營情況制定考核指標，對食堂實行獨立核算，用責權利相結合的考核方法，以節能、降耗、增效為重點，將指標層層分解落實到每個班組、每個員工，每月將考核與經濟利益掛鉤，做到獎懲分明，從而有效地控制成本。
2.4健全倉庫驗收管理制度，嚴格執行物資驗收負責制度
首先，食堂管理人員和倉庫管理員共同參加對購進物資的數量、質量與計劃及報價進行鑒別、驗證，嚴格把關。對不合格的物資不采購、不入庫、不加工、不銷售，以確保師生身體健康。其次，要建立購貨臺賬制、索證制，倉庫管理員對購進、發出的物資要及時登記入賬，嚴格物資的出入庫管理，有效避免采購計劃的盲目性和倉庫物資領用的隨意性，防止食堂原材料的人為損失，降低原材料流失風險。第三，建立健全庫存物資的防火、防潮、防盜和防霉變措施。最后，建立清查盤點制度，倉庫管理員每月月底應對庫房物資進行定期盤點，做到帳實核對相符。
總之，隨著高校食堂社會化的不斷深入，面對激烈的市場競爭，而經營目的又帶有福利性與服務性，高校食堂只有把現代化成本管理手段有效地運用到實踐中，合理利用資源，減少浪費，嚴格控制成本，不斷創新，才能在競爭中始終立于不敗之地。
參考文獻：
[1]叢連芳.現行企業成本管理的弊端及對策[J].遼寧省交通高等?？茖W校學報.2005，7（2）：92-93
[2]白海.強化高校食堂成本管理的策略[J].科技信息.2008（4）：179-180
關鍵詞：城市軌道交通 預算 管理
相比于城市其他交通工具，軌道交通具有占用地面空間少、運量大、無污染、高效準時的特點，能更好的解決城鎮人口規模不斷擴大，車輛不斷增多，交通擁擠、能源危機、環境污染等問題，至2015年底，中國共有36座城市獲準修建城市軌道交通線路，城市軌道交通行業的高速發展勢在必行。然而，所有的軌道交通企業均面臨著票務收入遠遠不能覆蓋建設成本、運營維護成本的困境，巨額的虧損需要有強有力的經營管理方法來讓企業良性生存、發展下去。談到軌道交通企業的經營管理，很多人會想到向政府申請運營補虧、加大衍生資源的開發、盤活軌道交通周邊資產，加強預算管理等舉措，今天我們來重點探討軌道交通企業的全年預算管理。
軌道交通企業的全面預算管理是以預算管理為基礎，緊密圍繞企業中、長期戰略規劃，事先制訂計劃來防范和管理風險，通過預算編制、預算控制、預算評價、預算激勵四個環節，對企業各項經營活動進行計劃和控制，及時發現、分析問題，制定合理的解決方案，一方面做到嚴格控制成本費用金額，另一方面設定合理收入指標努力提升收入，從而達到對企業所有經營業務進行事前、事中及事后控制的管理目標，達到整個企業逐步減少虧損的經營目標。
一、軌道交通企業全面預算管理存在的問題
（一）未圍繞公司中長期戰略規劃，對公司中長期經營進行合理預測
在預算編制時僅編制一年期預算，未考慮中、長期預算。且僅側重于對預算數據、實際執行成本、費用數據的管控、分析，沒有進一步深入對公司戰略發展規劃、各項主要業務的流程梳理、業務計劃完成情況的跟蹤反饋上來。
（二）預算管理與業務管理易脫節
預算管理與業務管理容易脫節。以采購管理為例，盡管在年度預算審批完成后，采購部門以年度預算為依據，編制采購計劃，再實施采購。但是采購業務在實施過程中，是否按照年度、月度預算要求的時間節點采購到貨，無部門進行跟蹤管理。如果采購到貨比預算提前，會造成短期庫存積壓，增加資金成本；如果采購到貨滯后，會給運營生產帶來不利影響，也嚴重影響預算實際執行，容易引發采購部門、需求部門、倉庫之間的管理矛盾。同時，由于年度采購合同的簽訂，預算調整時采購計劃不能同步調整。預算管理不融入業務，就容易浮在面上，實際業務發生時不能與預算管理相呼應，使預算管理不能真正發揮指引企業經營發展的作用。
（三）預算執行分析易停留在數字表面
現階段的預算分析主要以比例分析法、比較分析法為主，沒有很深入分析到公司業務層面。單純的通過數據分析，只能反映出部分問題，無法深入了解問題原因，更談不上對問題提出合理的補救措施。如：某部門預算執行率很低，一種可能是預算編制時虛高，另一種可能是采購沒有按預算要求采購到貨，還有一種可能是該部門通過管理、技術創新，降低了成本，因此不能簡單從數字上進行分析、判斷。
（四）預算考核指標較單一
預算考核僅以“執行率”、“偏差率”等單一指標來評價，容易“一刀切”，沒有考慮到不同部門職責的不同業務特性，從某種程度上，導致有些部門為了完成預算考核指標，額外增加了成本、費用，不利于節約成本。
（五）預算激勵未跟上
在預算管理過程中，很容易只講究考核，不考慮激勵，導致在預算執行過程中，有些部門、員工為了達到預算執行率，將在新環境下可不需用或可節約的成本、費用仍然發生，不利于調動員工的主觀能動性，不利于將員工從“被動管”向“主動省”上轉變，將部門從“被動完成”向“主動創造”上轉變。
二、在開展全年預算管理工作時應注意的事項
（一）圍繞企業戰略開展預算管理工作
預算編制其實是在結合企業戰略目標來制定預算目標，是將企業戰略在企業內層層分解和落實，是對企業戰略目標的具體細化、量化。為了企業更好的持續發展，企業經營層首先要考慮好企業發展的合理短、中、長期戰略規劃，財務部在牽頭開展預算管理工作時要以短、中、長期戰略規劃為依據，對企業短、中、長的經濟情況進行合理預測。
（二）將預算管理融入各個業務管理環節
不僅在預算編制環節所有的財務預算要來源于業務預算，在預算控制環節所有業務發生、調整、取消都要及時開展對應的預算審核、調整工作，還在預算評價環節將所有預算執行數據結合業務進行深入分析。還是以采購管理為例，在采購計劃到簽訂采購合同環節，由采購部門根據預算的要求安排相關采購工作，并將相關采購工作進度納入到預算過程管理當中，在采購合同簽訂到采購到貨環節，采購到貨時間計劃由倉庫結合預算編制情況、庫存量情況發出指令，采購部門根據采購到貨計劃安排供應商進行送貨。如預算發生調整時，要有采購到貨計劃發生調整。
（三）建立預算考核指標體系數據庫
結合業務特點，設置豐富、多樣的預算考核指標體系數據庫，使預算考核指標既含共性又突出個性，使預算考核指標更加科學、合理、具有可操作性，最終達到加強預算約束性的同時，又兼顧成本節約管理。每年根據當年經營管理重點，從預算考核指標體系數據庫中選取適合的預算考核指標。
（四）推進有獎有罰的預算激勵機制
預算激勵預算管理的更高一個階段，它可以調動員工的積極性，增強員工的責任感、成就感，使全面預算這個管理閉環呈螺旋上升形式更好的發展。因此，每個企業都應結合企業實際情況，推進公平、公正的預算激勵機制的建立。
總的來說，全面預算管理是企業管理的“龍骨”，預算管理必須和企業管理流程結合起來付諸實施，使全體員工明確責任，了解預算和戰略以及經營計劃之間的關系，才可能讓經營目標、中長期戰略規劃成為現實。企業構建全面預算管理的目的不是簡單的為了控制、限制企業成本、費用，而是通過發揮全面預算管理的職能，做到資源優化整合，業務流程精簡，信息數據共享，管理效率提升，經營風險可控，使企業適應日益激烈的市場競爭環境，最終實現企業的經營目標、戰略目標。
參考文獻：
回顧連鎖藥店的發展歷史，“平價”和“高毛利產品”已經成為目前連鎖藥店最為熱門的話題。
在國家醫藥宏觀政策導向下和連鎖藥店發展競爭的主要手段，藥店的平價現象已經成為藥店經營者不可避免和回避的現實現象，而且還會愈演愈烈。主推產品更加青睞高毛利產品也是形式所避，高毛利產品在藥店門店銷售中的重要地位也是市場競爭環境下的必然產生。價格競爭本身就是雙刃劍，傷害的是自己和同行競爭者，高毛利產品的選擇也是一把雙刃劍，舞弄不好傷害的可是自己和消費者。因此，正確選擇怎樣和高毛利產品最為藥店的主推產品和如何順利實現這些產品的銷售成為藥店門店經營的重要工作之一。
隨著國家關于醫藥零售行業政策法規的變革，醫療體制改革正向著“廣覆蓋、低水平”發展趨勢進展，國家政府部門重點需要解決老百姓“看病難買藥貴”的現實問題，藥品平價現象成為符合國家和民眾的社會發展的必然產物，平價現象無法避免。我國藥品零售業在經歷了6、7年的高速發展后已經形成了一定的行業規模，但是行業競爭非常激烈。尤其是以價格競爭為主要競爭手段的模式席卷全國，以湖南老百姓為零售藥店業態代表的大型平價超市型藥店更是為此推波助瀾。國家醫藥體制改革促使藥品降價成為醫改的核心任務，同時相關醫藥政策的出臺又促進和規范了醫藥零售行業的快速發展。醫藥商業“快批醫藥模式”出現使藥品價格更加透明化、信息傳達及時化，加劇了以價格競爭為主要手段的平價經營模式的盛行。價格競爭本身就是雙刃劍，價格戰成為藥店經營的常用武器。平價帶給連鎖藥店經營的的第一個難題就是經營的利潤的風險問題。而規模和市場份額又為我們點燃了希望之火，圍繞門店利潤提升和由規模帶來的利潤增長的核心思想引導著藥店的經營和發展，許多連鎖藥店的經營開始步入了經營怪圈和價格利潤泥潭。
在醫藥零售市場競爭愈演愈烈的今天，藥店經營品種、品牌的選擇不容忽視，由于品牌產品的平均毛利率較低，而非品牌產品中可選擇藥品的品種數量和同質化嚴重的現狀，連鎖藥店借助其完善的零售網絡可以輕而易舉的采購到毛利率很高的藥品，并通過連鎖藥店各門店資源的強力推廣來實現高毛利產品的銷售。品牌產品可以集客、吸引人氣、加快門店資金周轉、提升門店銷售額、提升門店的品牌檔次等等，而非品牌的高毛利產品又可以為藥店帶來更多的盈利。如何合理和科學的選擇產品，研究市場暢銷品種，成為連鎖藥店主推產品經營的首要技能。在藥品品類中各領域均有全國性的品牌，品牌藥和自主采購的高毛利品種的合理結合可以給藥店經營帶來更大的收獲，為打造一流的連鎖藥店和提升藥店盈利能力具有很大的幫助。
回顧連鎖藥店過去兩年的熱點話題，在05年時大家紛紛提出“明天你還賣品牌藥嗎”，連鎖藥店感覺自身零售網點的建設已經初具規模，藥店門店是我的我賣什么我做主，把低利潤的品牌藥和高毛利的非品牌產品完全放在了對立面，大力發展高毛利產品對同類品牌產品的終端攔截，而現實又是怎樣地教育了我們……，為了不切實際的所謂高毛利利潤，在實際工作店員傷害顧客事件頻頻發生，最終受害是門店的信譽，高毛利產品銷售額與店員獎金收入指標掛鉤，沒有對店員銷售行為進行約束和規定，導致店員有損門店行為惡性循環。重視單邊利益而忽視了上游和下游利益的損傷，重視藥店單邊利益眼前利益而忽視了長遠利益，盈利模式缺乏技能上的提升，一味追求藥店的規模與速度，忽略了自身管理的能力與經驗不足、人才缺乏、流程不規范、運營體系不完善……，使門店經營陷入困境。
05年：提出“明天你還賣品牌藥嗎”，把低利潤的品牌藥和高毛利的非品牌產品放在了對立面，終端攔截……；06年：大力發展“高毛利產品”的品種數量和采購金額，多元化經營等全面提升門店的經營利潤，卻對如何提升門店利潤缺乏有效的營銷模式和方法，結果付出太多的門店資源（人力財力物力）而收效甚微；07年：首先我們應該肯定各種各樣的門店盈利模式給連鎖藥店的發展注入了活力，也造就了區域主流連鎖的成功和發展。但同時這些所謂的盈利模式也給我們連鎖藥店的發展代來了發展難以逾越的瓶頸，總感覺各種盈利模式執行到各門店難以真正準確地貫徹執行。相互矛盾的盈利模式卻各有利弊，不能一概而論。07年在各種盈利模式指導下，理清經營思路，梳理管理規范。07年連鎖藥店的管理年，人員技能的軟件培訓是表現的主要形式和需求。通過企業管理水平和理念的提升，建立現代化企業文化、制度、規范、流程，科學的數據和市場分析，高效物流支持，提升門店經營技能從而提升門店資源獲取直接利益和間接利益的增長。
在2006年時連鎖藥店終于從采購高毛利產品中看到了曙光，大力發展“高毛利產品”的品種數量和采購金額，有的連鎖藥店甚至采購了1000多個高毛利地產品作為主推產品，平均毛利率也從最初地50－60％提升到來70－80％，這樣數量龐大的高毛利產品可難壞了門店店員，有誰能熟悉和掌握這么多的產品賣點，產品銷售出現梗阻。如何讓采購的高毛利產品銷量得到迅速提升缺乏有效的營銷模式和方法，結果付出太多的門店資源（人力、財力和物力）而收效甚微。今年連鎖藥店經營高毛利產品不再盲目，合理科學的選擇主推產品和提升主推產品銷售量和毛利率雙管齊下成為大家的共識，“高毛利產品”如何提高銷售量和絕對利潤成為大家所關心的問題，經營思路在失敗后開始改變。
連鎖藥店采購和銷售環節的嚴重脫節是導致高毛利產品銷售不暢的主要原因，我們最理想的狀態是產品的毛利率高而且銷售量還要大，這樣才能使連鎖藥店的經營真正的獲取絕對的高利潤。而產品自身產品力和企業給予連鎖藥店推廣產品的助力是產品能否銷售量大小的關鍵，因此，在選擇高毛利產品時，必須考慮其在門店的推廣資源和產品銷售的難易程度，藥店門店的資源包括店員資源和推廣產品所能提供的售點宣傳是有價值的，連鎖藥店使用這些資源而換取的絕對利潤是否值是我們藥店經營者必須權衡的。在采購環節中高毛利產品不能單單從采購品種單位利潤率去簡單的評估，還必須從銷售角度，連鎖藥店能提供該產品推廣的資源和供應廠商能提供的推廣資源以及產品本身的產品力如何來綜合考慮。連鎖藥店和采購部、門店經營管理部門以及連鎖藥店的市場部一起來綜合評價采購的品種是否能夠成為連鎖藥店的主推產品。因此，高毛利產品如果銷售不好不能成為主推產品，毛利率一般而銷售量提升空間很大的產品同樣可以成為連鎖藥店的主推產品，評判依據就是產品對門店絕對利潤貢獻的大小。
連鎖藥店的盈利不僅僅在于如何降低采購成本，即高毛利產品的采購。而更應該注重門店的收入與支出的合理性，開源的同時還需要截留。如下圖：
高毛利產品的合理采購和銷售必須進行有機的結合，按照門店盈利模式進行高毛利產品的合理科學的采購和銷售，才能最終獲取成功。主推產品一定是銷售額和利潤的有機結合，絕對利潤的增加才是門店的盈利之本。見下圖：
在主推品種中，高毛利產品是其非常重要的一類品類，如何正確選擇和采購是采購部門為主，銷售部、營運部等相關部門密切配合的主要工作，而如何快速提升和增長產品在門店中的銷售量是以銷售部為主，采購部和營運部密切配合的主要工作。由上圖可以看出，如何提升藥店門店的經營利潤主要涉及兩個方面即門店的經營收入和支出。
門店的經營收入的增加主要包含兩個方面的內容，一是整體提升門店的營業額，尤其是在營業額保證的前提下科學、合理地大幅度提升毛利率高的產品的營業額；二是抓住時機實時增加門店的營業外收入。如利用品牌產品的良好市場推廣資源進行門店POP宣傳資源的收入獲取，門店定期開展的各項促銷活動由企業參與和贊助等，收入資金主要部門是獲取及時讓利的采購部門，獲取銷售提成獎勵的銷售部門和門店資源價值互換的營運部門。各部門的營業外收入都是連鎖藥店的整體盈利點。因此，在連鎖藥店通過門店經營收入增加而提升門店盈利水平營銷手段主要有：增加品牌產品在門店中的銷售額；增加主推產品尤其是高毛利產品在門店中的銷售額，同時在不營銷門店整體銷售額的前提下，科學合理地增加高毛利產品的銷售份額；積累和豐富門店資源并通過上游供應廠商進行價值轉化，增加門店的收入；最后，要充分挖掘上游供應廠商尤其是品牌企業的市場資源，充分利用和依靠他們的優良資源包括資金、培訓、會議、管理幫助、門店促銷活動等方面的支持，我們的本錢就是市場的終端網絡和門店的優良資源。門店經營管理越好，門店資源將越增值，非營業收入的價值更大。
門店的經營成本支出的降低主要也包括兩個方面的內容，一是降低經營成本中占比最大的貨物采購成本，主要的方式和手段有進行貼牌加工、總品種、采購毛利率高的品種、采購附加各項銷售服務增值服務條件等等。而是降低門店的經營成本，其中占比最大的門店的租金，其次是人員工資、獎金、水電費用和其它經營成本。主要經營模式有提高門店人員的工作效率，尤其是門店營業員通過門店經營技巧的提升而達到銷售高效，前提是以顧客服務為中心的客戶滿意度提升，從而整體提升人力資源的效率。還有，提高門店經營面積的利潤貢獻率，尤其是單位貨架面積產品的利潤貢獻率，品類中同類品種的選擇數量，是否進行其它非藥品產品的銷售，藥妝品類是否引入等等，衡量標準就是單位貨架面積產品的利潤貢獻率。最后，還要對現有或需要增加的門店經營費用進行合理、科學地分攤，有效利用業務關系客戶如上游供應廠商等，進行費用的分解消化。如門店租金可以從專柜設立、廠家促銷人員駐店等管理費用中進行分攤，門店的電費可以從燈箱廣告的者中進行分攤，門店的銷售氛圍提升可以從門店POP廣告者中分攤，門店定期或不定期的路演促銷活動費用可以從參與者的廠家進行分攤……
【關鍵詞】PDCA；責任矩陣；項目；全面；設計質量管理
引言
市場經濟條件下，營銷無疑是企業生存的重要手段，隨著市場競爭的激烈，越來越多的企業把營銷作為企業經營的生命線。然而，在市場營銷觀念經歷的三個階段（生產觀念、推銷觀念、需求觀念）中，產品和產品質量始終處于核心地位。房地產行業的競爭最終將是產品的競爭，市場營銷是產品設計與產品質量的營銷。房地產企業存在的根本價值在于消費者利益最大化。不斷趨于多樣化、個性化的消費者需要要求市場營銷必須識別顧客的需求和欲望，確定所能提供最佳服務的目標市場，設計適當的產品以滿足這些市場的需要，創造顧客滿意并且獲取利潤，使企業在新的競爭環境中立于不敗之地。保證產品質量，全面設計質量管理勢在必行。
一、房地產項目全面設計質量管理
ISO9000：2000《質量管理體系 基礎和術語》和GB/T9000——2000標準關于質量的定義：所謂質量，是指一組固有特性滿足要求的程度。
項目全生命周期是指項目從立項到收尾的整個過程。房地產開發項目全生命周期包括投資機會研究和土地競投階段，項目立項階段，全程策劃階段，規劃設計階段，施工階段，市場推廣和營銷階段，租售及物業管理階段。在房地產項目的全生命周期中工程施工前是為了確定項目方向和設計方案，方向和設計錯誤必然會導致整個項目的失敗，而且這種失敗常常是無法彌補的。圖1為項目各階段累計投資和影響對比圖，從圖中可以看出施工階段開始之前投資較少，施工階段投入的資金大，但是前幾個階段對項目生命期的影響卻最大，稍有失誤就會產生巨大損失，甚至會導致項目夭折，而施工階段的工作對于項目生命期的影響很小。所以作為房地產企業的項目管理不僅要保證施工階段的質量，還要更加重視施工前幾個階段的工作質量，這樣才能更好的保證項目整體質量。本文針對房地產項目設計質量管理運用PDCA循環方法進行了初步的研究。
全面質量管理是以質量為核心，建立在全員參與的基礎上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。全面設計質量管理是將設計這一過程單獨提出來經行質量管理。
二、PDCA循環和責任分配矩陣簡介
PDCA循環最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士（Walter Shewhart）在19世紀30年代構想，隨后被美國質量管理專家戴明博士（Edwards Deming）采納，將之引進日本，在日本得到了推廣和充實，所以又被稱為戴明環，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個字母，PDCA循環（如圖2）就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。五十年代初傳入日本，七十年代后期傳入我國。
第一步：分析現狀，找出存在的問題；
第二步：找出并分析產生問題的各種影響因素；
第三步：找出各種因素中的最關鍵因素，制訂措施，提出質量改進活動計劃；
第四步：擬定措施，制定計劃；
第五步：執行所制訂的計劃和措施；
第六步：根據計劃的要求，檢查執行的情況；
第七步：總結經驗，鞏固成績，把效果好的納入各項標準（技術標準或管理工作標準）；
第八步：提出遺留問題，并將其轉入到下一個PDCA循環予以解決。
責任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結構中工作細目的個人責任方法。這是在項目管理中一個十分重要的工具，因為他強調每一項工作細目由誰負責，并表明每個人的角色在整個項目中的地位。制定責任矩陣的主要作用是將工作分配給每一個成員后，通過責任矩陣可以清楚地看出每一個成員在項目執行過程中所承擔的責任。責任矩陣表頭部分填寫項目需要的各種人員角色或職能部門，而與活動交叉的部分則填寫每個角色對每個活動的責任關系，從而建立“人”和“事”的關聯。不同的責任可以用不同的符號表示。
責任矩陣的作用有：1、將項目的具體任務分配、落實到相關的人員或職能部門，使項目的人員分工一目了然；2、清楚地顯示出項目執行組織各部門或個人之間的角色、職責和相互關系，避免責任不清而出現推諉、扯皮現象；3、可以充分考慮任務執行人員的工作經驗、教育背景、職業資格、興趣愛好、年齡性別等不同的方面進行分工，確保最適當的人去做最適當的事，從而提高工作和項目管理的效率；4、有利于項目經理從宏觀上看清任務的分配是否平衡、適當，以便進行必要的調整和優化，確保最適當的人員去做最適當的事情。
三、基于PDCA循環的房地產項目全面設計質量管理
本文以某房地產公司為例，論述了運用PDCA循環方法和責任矩陣來設計房地產項目生命周期設計質量管理流程。該房地產職能部門分為：綜合部、財務部、經營管理部、采購部、項目開發部、策劃部、營銷部、預算合同部、總工辦、工程管理部。其各職能部門的職責（因為篇幅有限，只列舉了與本文有關的部分職責）如下：
（一）綜合部
1、根據總經理指示，檢查各個時期的行政工作開展情況，為總經理部署工作提交材料；起草各個時期的工作計劃、總結和各種文件。
2、根據總經理的指示召集總經理辦公會議和專題會議，做好會議記錄；組織編制公司行政工作計劃和工作總結。
（二）財務部
負責資金管理，調度。編制月，季，年度財務情況說明分析，向公司領導報告公司經營情況。
（三）經營管理部
1、結合行業、競爭對手以及自身的情況分析，對公司重大問題進行研究，提出建議；對競爭對手進行跟蹤研究，對競爭對手的重大舉措進行預警，并給予相應的建議。
2、通過對戰略環境分析，會同有關部門擬定公司的發展戰略和經營策略，制定企業長遠發展規劃，經批準后組織實施。
3、配合財會和采購部門加強固定資產和物資管理，對資產與物資進行盤點。
（四）采購部
1、負責公司的招標采購。
2、負責標底的編制、審核工作。
3、負責根據項目采購計劃以及工程施工需要做好項目采購資金使用計劃。
4、負責根據工程制定的各階段施工進度和采購計劃做好材料采購計劃。
（五）項目開發部
1、研究市場發展趨勢和投資方向，確定基本開發需求；
2、對擬開發土地進行詳細調研，并會同有關部門進行可行性分析；
3、依據合作協議會同公司相關部門辦理開發資料和土地的接收工作；
4、負責房地產市場信息的搜集、整理及研究工作。
5、根據市場調研結果，對公司開發的項目進行收益評估，為公司領導決策提供依據。
6、進行項目樓盤的細分市場定位、產品定位；
7、確定新項目客戶群定位、競爭定位；
8、根據區域地產市場物業特征及市場熱點，會同規劃設計部對產品功能規劃、總體規劃、細部構造、公共配套、外立面造型、內部三維空間處理、戶型設計、面積配比、建材設備選擇等提出具體的建議與要求。
（六）策劃部
1、負責項目運作的策劃和推廣工作。
2、針對新項目進行廣泛的市場調查、綜合相關方面情況分析和銷售預測，編制項目可行性研究報告，經相關領導批準后，全面組織實施。
（七）銷售部
1、定期組織市場調研，收集市場信息，分析市場動向，特點和發展趨勢。收集有關房地產的信息，掌握房地產市場的動態，分析銷售和市場競爭發展狀況，提出改進方案和措施。負責收集，整理，歸納客戶資料，對客戶群進行透徹的分析。
2、確定銷售策略，建立銷售目標，制定銷售計劃。
（八）預算合同部
1、協助營銷部、策劃部評估項目經濟效益和撰寫可行性研究報告的相關部分，參與規劃設計部組織的圖紙會審并提出有關預算意見；
2、在工程設計階段協助公司決策層優化設計，降低工程造價；
（九）總工辦
1、參與工程項目的設計方案討論和審核工作。
2、主持工程圖紙的會審工作及工程的驗收工作。
（十）工程管理部
1、負責公司的技術管理工作。
2、負責施工圖紙會審，參加開發項目圖紙交底、竣工圖的審定、圖
紙變更的審定工作。
運用PDCA循環方法結合責任矩陣，建立如表1所示的項目全生命周期設計質量管理流程及流程中各職能部門的責任矩陣。
在對土地資料和當地社會人文環境經行整理分析過程中，項目開發部為負擔主要責任，經營管理部和設計單位參與。項目開發部對擬開發土地進行詳細調研并進行可行性分析，將得到的土地地質勘探資料等信息經行整理分析；經營管理部和設計單位參與進來，經營管理部介入其中，了解情況，為將來的經營管理工作做好準備；設計單位參與其中，可以提前了解哪些不利地質應該合理避讓，哪些有利地貌可以充分利用，這對建筑結構的安全性、經濟性和合理性，提供了主要依據。
在對戰略環境、市場信息和產品定位經行整理分析過程中，項目開發部和經營管理部為承擔主要責任，策劃部輔助它們，設計單位參與其中。項目總成本由預算合同部負責制定，項目總進度由工程管理部負責制定，設計單位參與其中，以項目的總成本和總進度約束條件，為制定出可行的設計方案做準備。
總工辦和工程管理部負責找出約束設計的關鍵因素，制定設計方案，提出設計改進計劃。設計單位主要負責設計草圖，如果設計草圖通過，那么主要負責設計圖紙。經營管理部、項目開發部、工程管理部、總工辦和預算合同部參與其中，了解設計情況?？偣まk和工程管理部主要負責工程圖紙的會審，檢查是否滿足約束條件。設計單位根據總工辦和工程管理部的檢查結果和提出的建議，總結經驗，提出遺留的問題，然后再返回到計劃過程中，進入下一個PDCA循環，直至達到標準為止，終止循環。
本文只是以某一房地產公司的職能部門為例，對于其它房地產公司其職能部門有可能不相同，他們可以根據自身的情況制定自己的責任矩陣，以適應其房地產公司的結構。
參考文獻：
[1]成虎.工程項目管理[M].北京：高等教育出版社，2003
[2]王祖和.項目質量管理[M].機械工業出版社，2004
摘要：中國有句老話：省錢等于掙錢。在經濟生活中許多人都知道：利潤＝銷售額－成本，所以對企業來說成本降低和利潤增加的概念是可以互換的。在企業競爭越來越激烈的情況下延緩成本的降低往往是一種自殺行為。作為企業經營者，應當努力掌握成本管理的技能，唯有這樣，才能走得更遠，成功的希望也更大。文章從采購、產品設計、銷售預測、商品價格以及勞務成本等幾個方面對成本管理進行了全面的介紹。］
現代競爭是成本的較量
高成長期與低成長期的經營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經營者最關心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過價格來進行。即便經銷獨特產品，一旦類似產品登場后，仍要靠價格決勝負。
對成本敏銳起來
企業競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺。
那么，經營者對有關成本的數字，應當怎樣看呢？
第一，相對于銷售額花費了多少直接成本。經營者不應該單純地看直接成本，而應該看相對于銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），制造業等工業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業為41～42，建設業為27～28，批發業為18左右，零售業為30。如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。
第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：制造業19，建設業約14，批發業16～17，零售業約28。超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高。
第三，人事費的大小。人事費，是指關系到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。平均值為制造業17～18，建設業12～13，批發業超過6，零售業超過13。人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。
以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。
比起表面上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。
一個立志成功的經營者為培養這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產生了多少成果。經常檢查一下，到下班時是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考慮
降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱為臨時的應急措施，一個月內可以完畢，分三步。
第一步：分析企業的組織機構。
組織機構分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規則：
（1）控制范圍：一個經理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；
（2）合適的匯報層次：最影響利潤的部門經理應該直接向公司負責人匯報；
（3）簡化管理層次：公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數應保持最少程度。
第二步：分析經營管理比率。
首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數字。這些數字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，研究開發費用，債務成本和稅前利潤等。了解這些數字相對于銷售量的百分比，再對這些數字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行政管理費用，研究和開發費用和債務成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應將你的數據與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應該細分，比如原材料、固定資產損耗、人員工資、一些其它的制造費用等，其它如監督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應該想方設法將這些費用降低。
第三步：工作抽樣。
工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。
它是從一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的一個特定部位觀察特定職能開始的。該觀察員記錄每個人在做什么，他們做事的速度，每臺機器或每個職能發生了什么。憑借這些任意觀察結果，企業主能探知操作者或機器在安裝、操作、維修保養等方面所花的時間以及操作者的工作節奏。
工作抽樣必須安排企業內部有經驗的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實上，組織機構分析以后的那個星期一，經營者必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時間表。對負責工作抽樣的專業人員來說起碼要花費一周時間取得所需的雇員和機器數據以及向有關雇員解釋抽樣過程。這樣大約留下三周時間進行工作抽樣實際操作。
進行工作抽樣能提供企業管理者三個方面的寶貴信息：
（1）雇員工作時間百分比；
（2）雇員工作速率；
（3）機器利用率。
通過工作抽樣你能對機器和人員的利用率做出評估，可以確定你的公司哪些工作點的人太多。以上三個步驟即組織機構分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費用10～20。當然這只是臨時性的應急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采購部門
在企業里，采購部門常?？刂浦?0～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：
（1）不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。
（2）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。
（3）不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
（4）不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
（5）能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
重視產品重新設計
利潤提高的一個重大機會在于對現有產品進行重新設計。一般來說，認真地重新設計可以使你的成本降低10～15。在勞務、材料和制造費方面都能得到大量的節省。
不僅是市場中不再具有競爭力的產品需要進行重新設計，受人喜歡的產品也需要進行重新設計。對一種受人喜歡的產品，往往只需要對其內部的工作部件進行重新設計以便降低成本，而購買者看到的和在廣告中出現的都沒有什么變化。對于其它產品外觀也需要改變，因為公眾欣賞新款和現代化。
一方面，知識更新加快，造成普通產品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現外部形勢變化，如競爭對手的進步或產品原材料成本突然增漲，這些都使重新設計成為必要。為取得和保持主要產品的競爭優勢，在成本降低計劃中應包括為提高利潤而重新設計產品階段。
精確的銷售預測
銷售預測的重要性是不言而喻的。一個公司應該有一個比較準確的預測：其產品究競有多少能賣出去?？茖W的銷售預測可防止產品生產得太多或太少。
特別是在經濟或商業周期發生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預測，一個公司很難肯定它應該生產的產品數量，因而，保持有效庫存管理將會十分困難。
錯誤的銷售預測是多數經營管理中的一個共同弱點。實際上可靠的銷售預測在一定范圍內是可以做到的，花錢也不多。
在銷售預測分析中，有四個基本要素：
（1）趨勢；
（2）周期；
（3）季節性變化；
（4）不規則變化。
趨勢是一系列經濟數據長期的長距的動向，與逐月發生的變化沒有什么關系，極其緩慢地顯露出它們的走向。
周期是指較短的持續時期，盡管一般不能規定其長短。它們通常以發展和緊縮的交替期為特征。
季節性變化發生在一年中某個時期內，在每年的同一時期并以大致相同的程度再發生。
不規則變化是具有經濟影響的不可預見或非再次發生的事件的結果。例如，在關鍵性工業中的罷工會引起不規則變化。
在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。一個有名望的分析事務所在幫助其重要零售業客戶進行銷售預測時往往采用時間系列分析法。這是把周期的和長期的（或趨勢）因素及其他形式的因素，特別是由于季節性產生的因素區分開來的一種統計方法。
雖然這些分析不能直接應用于生產制造運行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預測，零售。它們對一年中每個月度的季節性影響作出分析，幫助零售商作出有關短期經營的正確決定。決定中包括確定價格、庫存量、采購以及使用多少銷售人員等。
時間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國民生產總值、顧客服務開支、商品消費價格指數、服務消費價格指數以及耐用品和非耐用品開支等。
這種方法的基本原理實際上適用于所有生產制造經營管理，為一個以上的客戶服務。企業銷售經理向經營者提供的銷售預測報告，應包含下列幾項內容：
（1）公司銷售量的歷史趨勢輪廓線，其中能清楚地識別出季節性變化；
（2）行業預測；
（3）國家經濟預測；
（4）可獲得的有關競爭者計劃的全部信息；
（5）表示相關經濟指標狀態的研究結果。
另外，銷售經理自己的研究結果也應加入其中，包括：
（1）預測期間內銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產品；
（2）受到競爭者最激烈競爭的產品；
（3）競爭最少的產品；
（4）逐步淘汰的、降級的或替代的產品；
（5）構成銷售量大部分的A類產品。
過低的價格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經營者應努力避免因定價錯誤而造成的損失。
特別是在高通貨膨脹期間，定價錯誤代價更為慘重。在通貨膨脹時期，沒有任何成本降低方法能替代定價。即使沒有通貨膨脹，一個錯誤的定價制度也會斷送企業通過成本降低帶來的效益。所以如果要保護成本降低和提高利潤，則定價和標準成本彼此必須完全分開。
應認真實施和控制定價方針和方法，參與定價的關鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導致的兩種結果的教育。定價應成為建立在其他規范基礎上的一個獨立的職能，不這樣做，會招致災難。
審視勞務成本
人們往往將勞務成本的降低放在盡量減少工作人員的數量上。實際上，作為一個勞、資配合得相當好的企業來說，提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠見，也更具效果。而提高工人的工作效率則需要你動一番腦筋，因為有時工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
高成長期與低成長期的經營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經營者最關心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過價格來進行。即便經銷獨特產品，一旦類似產品登場后，仍要靠價格決勝負。
對成本敏銳起來
企業競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺。
那么，經營者對有關成本的數字，應當怎樣看呢？
第一，相對于銷售額花費了多少直接成本。經營者不應該單純地看直接成本，而應該看相對于銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），制造業等工業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業為41～42，建設業為27～28，批發業為18左右，零售業為30。如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。
第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：制造業19，建設業約14，批發業16～17，零售業約28。超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高。
第三，人事費的大小。人事費，是指關系到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。平均值為制造業17～18，建設業12～13，批發業超過6，零售業超過13。人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。
以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。
比起表面上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。
一個立志成功的經營者為培養這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產生了多少成果。經常檢查一下，到下班時是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考慮
降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱為臨時的應急措施，一個月內可以完畢，分三步。
第一步：分析企業的組織機構。
組織機構分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規則：
（1）控制范圍：一個經理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；
（2）合適的匯報層次：最影響利潤的部門經理應該直接向公司負責人匯報；
（3）簡化管理層次：公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數應保持最少程度。
第二步：分析經營管理比率。
首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數字。這些數字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，研究開發費用，債務成本和稅前利潤等。了解這些數字相對于銷售量的百分比，再對這些數字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行政管理費用，研究和開發費用和債務成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應將你的數據與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應該細分，比如原材料、固定資產損耗、人員工資、一些其它的制造費用等，其它如監督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應該想方設法將這些費用降低。
第三步：工作抽樣。
工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。
它是從一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的一個特定部位觀察特定職能開始的。該觀察員記錄每個人在做什么，他們做事的速度，每臺機器或每個職能發生了什么。憑借這些任意觀察結果，企業主能探知操作者或機器在安裝、操作、維修保養等方面所花的時間以及操作者的工作節奏。
工作抽樣必須安排企業內部有經驗的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實上，組織機構分析以后的那個星期一，經營者必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時間表。對負責工作抽樣的專業人員來說起碼要花費一周時間取得所需的雇員和機器數據以及向有關雇員解釋抽樣過程。這樣大約留下三周時間進行工作抽樣實際操作。
進行工作抽樣能提供企業管理者三個方面的寶貴信息：
（1）雇員工作時間百分比；
（2）雇員工作速率；
（3）機器利用率。
通過工作抽樣你能對機器和人員的利用率做出評估，可以確定你的公司哪些工作點的人太多。以上三個步驟即組織機構分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費用10～20。當然這只是臨時性的應急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采購部門
在企業里，采購部門常?？刂浦?0～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：
（1）不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。
（2）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。
（3）不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
（4）不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
（5）能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
重視產品重新設計
利潤提高的一個重大機會在于對現有產品進行重新設計。一般來說，認真地重新設計可以使你的成本降低10～15。在勞務、材料和制造費方面都能得到大量的節省。
不僅是市場中不再具有競爭力的產品需要進行重新設計，受人喜歡的產品也需要進行重新設計。對一種受人喜歡的產品，往往只需要對其內部的工作部件進行重新設計以便降低成本，而購買者看到的和在廣告中出現的都沒有什么變化。對于其它產品外觀也需要改變，因為公眾欣賞新款和現代化。
一方面，知識更新加快，造成普通產品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現外部形勢變化，如競爭對手的進步或產品原材料成本突然增漲，這些都使重新設計成為必要。為取得和保持主要產品的競爭優勢，在成本降低計劃中應包括為提高利潤而重新設計產品階段。
精確的銷售預測
銷售預測的重要性是不言而喻的。一個公司應該有一個比較準確的預測：其產品究競有多少能賣出去?？茖W的銷售預測可防止產品生產得太多或太少。
特別是在經濟或商業周期發生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預測，一個公司很難肯定它應該生產的產品數量，因而，保持有效庫存管理將會十分困難。
錯誤的銷售預測是多數經營管理中的一個共同弱點。實際上可靠的銷售預測在一定范圍內是可以做到的，花錢也不多。
在銷售預測分析中，有四個基本要素：
（1）趨勢；
（2）周期；
（3）季節性變化；
（4）不規則變化。
趨勢是一系列經濟數據長期的長距的動向，與逐月發生的變化沒有什么關系，極其緩慢地顯露出它們的走向。
周期是指較短的持續時期，盡管一般不能規定其長短。它們通常以發展和緊縮的交替期為特征。
季節性變化發生在一年中某個時期內，在每年的同一時期并以大致相同的程度再發生。
不規則變化是具有經濟影響的不可預見或非再次發生的事件的結果。例如，在關鍵性工業中的罷工會引起不規則變化。
在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。一個有名望的分析事務所在幫助其重要零售業客戶進行銷售預測時往往采用時間系列分析法。這是把周期的和長期的（或趨勢）因素及其他形式的因素，特別是由于季節性產生的因素區分開來的一種統計方法。
雖然這些分析不能直接應用于生產制造運行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預測，零售。它們對一年中每個月度的季節性影響作出分析，幫助零售商作出有關短期經營的正確決定。決定中包括確定價格、庫存量、采購以及使用多少銷售人員等。
時間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國民生產總值、顧客服務開支、商品消費價格指數、服務消費價格指數以及耐用品和非耐用品開支等。
這種方法的基本原理實際上適用于所有生產制造經營管理，為一個以上的客戶服務。企業銷售經理向經營者提供的銷售預測報告，應包含下列幾項內容：
（1）公司銷售量的歷史趨勢輪廓線，其中能清楚地識別出季節性變化；
（2）行業預測；
（3）國家經濟預測；
（4）可獲得的有關競爭者計劃的全部信息；
（5）表示相關經濟指標狀態的研究結果。
另外，銷售經理自己的研究結果也應加入其中，包括：
（1）預測期間內銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產品；
（2）受到競爭者最激烈競爭的產品；
（3）競爭最少的產品；
（4）逐步淘汰的、降級的或替代的產品；
（5）構成銷售量大部分的A類產品。
過低的價格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經營者應努力避免因定價錯誤而造成的損失。
特別是在高通貨膨脹期間，定價錯誤代價更為慘重。在通貨膨脹時期，沒有任何成本降低方法能替代定價。即使沒有通貨膨脹，一個錯誤的定價制度也會斷送企業通過成本降低帶來的效益。所以如果要保護成本降低和提高利潤，則定價和標準成本彼此必須完全分開。
應認真實施和控制定價方針和方法，參與定價的關鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導致的兩種結果的教育。定價應成為建立在其他規范基礎上的一個獨立的職能，不這樣做，會招致災難。
審視勞務成本
人們往往將勞務成本的降低放在盡量減少工作人員的數量上。實際上，作為一個勞、資配合得相當好的企業來說，提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠見，也更具效果。而提高工人的工作效率則需要你動一番腦筋，因為有時工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
關鍵詞：連鎖經營管理 優勢 擴大化
1.連鎖經營管理的優勢
1.1連鎖經營管理的商品、服務優勢
連鎖經營管理一個顯著的特點就是同一商品，同一服務，滿足各門店顧客需求，這樣連鎖經營管理總部可以統一研發新產品，統一設計特色服務，然后推廣于各門店，反之，各門店可以及時反饋顧客信息，連鎖經營管理總部綜合各門店的優秀意見進行產品和服務改進或研發，及時推出顧客需求的產品和服務，讓連鎖經營管理企業各門店共享，從而適應市場，增強連鎖企業的競爭力。
1.2連鎖經營管理的價格優勢
由于連鎖經營管理模式實現企業經營的規模化，規?；蜁砣舾梢幠Ｐб?，如單位產品研發成本降低、單位產品采購成本降低、單位產品物流成本降低、單位產品宣傳成本降低、單個門店CIS設計成本降低、單個門店人力資源成本降低等，使最終出現在顧客面前的商品價格優于非連鎖經營管理的企業，增強連鎖企業的競爭力。
1.3連鎖經營管理的促銷優勢
連鎖經營管理模式由于其管理由總部統一管理，門店執行，這樣，其促銷策略可以覆蓋所有門店，除了各門店權限的促銷以外，所有門店受益于總部統一促銷，促銷優勢明顯優于非連鎖經營企業，形成連鎖企業有力的競爭力。
1.4連鎖經營管理的品牌優勢
連鎖經營管理的統一性主要表現在經營理念的統一、企業識別系統的統一、商品與服務的統一、經營管理的統一，四方面內容統一于各門店，覆蓋不同區域，不僅使連鎖企業在視覺上沖擊各區域消費者，在理念、商品、服務方面也給消費者以強大的沖擊力，形成一種品牌優勢。
1.5連鎖經營管理的3S優勢
連鎖經營管理具有把作業流程盡可能“化繁為簡”，去掉不必要的環節和內容，提高供貨效率，實現“簡單化”管理；其次把將一切工作都盡可能的細分，表現在總部與店鋪的專業分工，也表現在各個 、崗位、人員的專業分工上，既有縱向專業分工，又有橫向專業分工，實現“專業化”管理；另外要求一切工作按照規定的標準去做，使每一個部門、環節、職工、店鋪都按統一的標準執行運作，實現“標準化”管理。連鎖經營管理的3S原則使之與非連鎖經營企業拉開差距，優于非連鎖經營企業。
1.6連鎖經營管理的人力資源優勢
企業的發展離不開人力資源，特別是連鎖經營企業要實現“簡單化”、“專業化”、“標準化”的管理，更離不開該企業專業人才的支撐；另外連鎖經營企業在擴張發展時，更需要大量的專業人才支撐，這本身就是連鎖經營管理的優勢所在：健康發展的連鎖經營管理企業，在連鎖經營企業繼續擴張時，就可以直接調配原有老店的資深員工或資深管理人員進入新店，這樣，擴張就避免了人才不專業的矛盾，優勢于非連鎖經營管理企業擴張。
1.7連鎖經營管理的物流優勢
連鎖經營管理模式的物流系統和普通經營管理一樣，包括采購、倉儲、流通加工、裝卸、配送和信息處理幾個部分，每一個環節都互為作用，承前啟后，同時也相互制約，缺一不可。作為企業經營者，要將這些環節緊密地聯系起來，協調發展，體現整體功能，并注意協調各子系統，實現現代化的商品流通，提高效益。連鎖經營管理的物流發展目標是能有效降低物流成本，從而減少銷售成本，提高經濟效益，因為物流合理化可以壓縮庫存，讓流動資金能得到合理的應用，更為重要的是，物流的合理化也是提高連鎖經營效率的關鍵。連鎖經營管理體現了物流的系統化、整體化，最大程度地節省了資源，減少了中間環節，體現出物流的合理化。不管是特許連鎖，還是自由連鎖，都采取統一采購、統一配送，商品除了特許門店有采購權的商品外，其余的都直接與總部或采購部聯系，總部統一采購，然后由配送中心統一配送，其產品到達顧客手中的環節要少于非連鎖經營管理企業，使得產品快速到達各個門店，也少了中間環節，減少了流通費用，從而降低連鎖企業的物流總費用，實現物品的增值。
2.連鎖經營管理的優勢擴大策略
怎樣把連鎖經營管理模式的優勢在本土推廣、擴大，使經營企業更受益，提出以下策略。
2.1應給予必要的政策扶持
一些發達國家在很早之前就開展了企業連鎖經營，其發展速度快，發展質量高，他們也針對企業連鎖經營的發展制定了相應政策制度。我們的政府也應吸收發達國家的寶貴經驗，制定相關政策，促進國家連鎖經營行業的發展。首先，規定政企分開，讓企業商戶能自主經營，自負盈虧，讓企業與市場經濟結合，可以自主決定企業的運作方式；其次，要求連鎖總部向所在地統一繳納各地門店的增值稅，并制定相應的優惠政策，鼓勵商戶參與連鎖經營，擴大網點的覆蓋了；最后，政府要支持企業建立完善的物流中心，方便物流配送，提高產品價值，增加經濟效益。
2.2強化培訓，提高隊伍素質
提高企業管理隊伍的素質，是加快企業發展進步的內在要求，所以，管理者應加大力度，培養人才。如配供中心、信息中心負責人，市場部人員等技術性人才，企業要加快培訓，提高企業人員的工作水平。而對于負責信息工作、電腦技術的人員，應該首先培訓，使他們盡快掌握現代連鎖經營的基本知識、操作技能和服務本領，促進企業連鎖業務的不斷進步。
2.3連鎖經營標準化的對策
我們在建立連鎖經營時，要做好標準化的管理。標準化經營理念的內涵是提高客戶的滿意度，以讓客戶滿意作為服務的標準。為了更好地為客戶服務，企業應制定相關的管理政策，但這些政策內容并不是編造出來的，而是要從客戶的需求和企業的實際情況去綜合考慮，因為這些是對客戶的承諾。所有政策標準的制定，都必須先進行市場考察，考慮市場情況，以及如顧客、批發商、政府、競爭者等社會公眾的利益。在協調利益、保證平等的基礎上實現連鎖經營的標準化。所有的標準都不是一成不變的，它要隨著市場環境的變化而變化，企業要更好地適應社會，與時俱進，更新標準，但不能隨意改變，一切都應以社會和客戶的需求為準。如果遇到國家政策調整、民族因素、客戶觀念的轉變等，共同導致了以消費者為中心的利益相關者的需求變化，那么就需要依照這些因素，適度的變革標準。例如，營銷員的服務標準或企業售后服務標準，如果競爭者選擇了讓顧客更滿意的新標準，對本企業造成威脅，則企業必須對自己的標準進行修訂。建立標準化的信息系統，通過計算機和網絡技術實現信息管理的系統化，這是最能體現標準的工具，連鎖經營跨地域和實體的多店鋪協調依靠信息管理標準化。
2.4進一步擴大對外開放
企業連鎖經營的發展不是一次就能完成的，關鍵還在于不斷開放管理，迎接市場的挑戰。我們要總結近年來商業對外開放的經驗教訓，抓住國家提供給我們的時機，不斷完善商業利用外資的管理法規，加快商業對外開放步伐，提高商業管理水平，并不斷向發達國家學習，學習和消化跨國連鎖集團先進的經營理念，提升經營管理技術，以現代化、市場化為發展目標，要注重加大利用外資改造傳統商業的力度，推進傳統商業向現代商業的轉變、鼓勵和推動有條件的大型連鎖經營企業走出去，真正建立屬于我國的連鎖經營企業，并逐漸占據世界市場。
總結
很多企業都在努力提升自己的連鎖經營管理水平，他們不斷摸索、探究，以期全面進入市場。而很多外國企業也在想如何才能進入中國市場，為此，我國的連鎖經營決不能坐以待斃，必須努力發展連鎖經營。連鎖經營的發展不僅在于物流的合理化、標準化，關鍵還要提高經營管理水平，為客戶提供更好的服務，節省他們的購物時間，節約人們的精力，降低自身產業的成本，這樣才能有力地推動我國經濟的發展。
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接下來,筆者將分析SY酒店內控管理的優劣之處,并提出改善建議,以期使內控更加務實、有效。
可取之處
一、企業層面
1.內審部具有較強的獨立性
SY酒店的審計部獨立于財務部,直接對企業董事會負責,具有相對獨立性。原來審計機構不獨立,其工資、福利費以及開展審計工作的費用等,納入了經營管理部門財務預算的范疇,從而制約著審計人員生存和發展的需要,無法對其利益關系人進行獨立監督。現在,審計機構獨立于財務部,酒店專門撥給審計人員必要的審計費用,使得審計結果更加真實完整,更具權威性,更能發揮審計的作用,對企業的健康發展具有重大意義。
2.人才培養理念先進
SY酒店注重員工的再學習、再教育,建立了切實可行的員工培訓機制。如財務部定期派員工輪流參加中稅網及納稅人俱樂部的培訓,不斷提高財務人員的業務素質,餐飲及客房部定期聘請專家來酒店給員工培訓商務禮儀與社交禮儀。通過培訓,使員工更具責任感,明確自己工作的重要性,養成良好的工作習慣,逐步提高自身的思想素質和業務素質。努力使員工認識到,內控制度不是哪一個人的事情,而是員工的集體行為,從而達到提高員工整體素質的目的。
二、業務層面
采購是酒店經營管理的第一步,也是對成本控制起重要作用的一步。采購付款僅一個環節就關系到公司倉儲部、質檢部、財務部、采購部、餐飲部、客房部,以及其他需要進行物資及辦公用品采購的部門。對最初的請購商品環節的嚴格把控,避免了盲目采購的行為。SY酒店在采購付款環節的制度比較完善,采購環節的每一步都非常嚴格謹慎,對成本控制起了非常大的作用。
編制采購計劃,調查并制定采購價格明細表,能夠從酒店的實際需要出發,以最經濟的價格解決酒店的物資采購問題,避免了不需要的東西大量積壓而導致的不必要的損失。
倉管部在入庫時對采購來的商品進行品名、數量、規格、質量的嚴格檢驗,有效地防止了相關人員虛報損耗、中途轉移、以少報多、以次充好的現象的出現。
編制付款憑單與償付貨款分別由采購部和財務部兩個部門完成,這樣有利于兩個部門相互牽制、相互監督,實現了采購與付款環節職務的相互分離,避免違規付款、資金流失而給酒店造成的損失。
采購與付款環節單據傳遞過程清晰明了,能夠達到公司對費用的控制與管理目的。在請購單、入庫單、發票的審核等方面的管理,需經采購、保管、質檢、財務四方簽字,把經濟業務的發生過程與單據相聯系,達到了監督牽制的作用。
存在的問題
一、企業層面
1.公司集權嚴重
雖然SY酒店內部設立了董事會、經理層,且分別行使最終控制權、經營決策權和經營指揮權,但其董事會成員幾乎是由“內聘董事”組成,董事會由大股東控制,董事長個人擁有控股權。
該公司股權結構基本情況是:董事長的股份占53%,董事長親屬股份占47%。酒店重大決策由董事長本人做出的為82.7%,由部門負責人做出的為12.72%,由董事長和部門經理共同做出的為9.2%。在財務決策中,由董事長本人做出的為63.35%,由部門負責人做出的為32.67%,由企業主和部門經理共同做出的為9.7%。主要投資人和主要管理人員的身份仍然呈現高度的二者合一趨勢。由此可以看出,酒店在重大經營決策的制定上,由主要投資人做決定的比例雖然呈下降的趨勢,但是同其他形式相比,酒店的重大決策大部分還是主要由董事長決定。
從上述分析可以看出,該酒店在治理結構、組織機構設置與權責分配方面存在以下問題:一是董事會虛化,一股獨大,經營權與所有權不分。在SY酒店,雖然已經建立了董事會,但其成員是由內聘人員組成,并未發揮董事會的作用,董事會呈現明顯的虛化狀態。二是酒店雖建立了相應的公司治理結構,但其效果并不理想。從實際情況看,由于董事會由大股東掌握,難以形成獨立的董事會來保證健全的經營、決策機制,以及經理層考核機制。
2.“家文化”色彩濃厚
由于SY酒店在最開始建立的時候采用家族制,在酒店經營中家族色彩較為濃厚。突出表現為將“家文化”強行植入酒店,酒店成員按照等級輩分進行排序,家族重要成員占據酒店管理的高級職位,其經營管理層由復雜的血緣關系構成,而且人員的任用存在“近親繁殖”現象。看重血緣關系的理念在酒店占上風,這使經營管理具有非理性的落后特征,妨礙經營管理的問題日益加劇,且長期得不到解決。人際關系看似親密,實則隱藏著各種矛盾,使酒店缺乏理性運行的真實法則,企業管理制度形同虛設。血緣、情緣、類血緣使員工難以發揮其才干,同時也會抑制外來人才的引進。
隨著SY酒店進一步的發展壯大,董事長也越來越意識到家族制是酒店發展的瓶頸,因此,啟用了一批新人,開始有意識地沖破家族企業的種種弊端,但家族企業的氛圍依然濃厚,要實現酒店的專業化經營,還需做出很大努力。
3.職責分工不明確
SY酒店在職責分工方面運轉得不是很成熟,經常會出現經濟業務與直接負責人脫節的情況,或者同一工作由兩個以上的部門同時負責的問題。職責分工的不清晰給酒店的經營管理造成一定障礙,也不利于工作效率的提高,混亂的責任分工導致員工相互推卸工作責任,不利于責任到人目標的實現。
二、業務層面
1.應收賬款管理控制的問題。
主要存在的問題:①應收賬款日常管理不完善,風險防范意識淡薄。片面追求酒店的經營業績,忽視應收賬款的回款率,導致大量應收賬款長期掛賬。②沒有設立專門負責應收賬款管理的部門。財務部門只起著單純的記錄作用,將應收賬款的發生額按客戶登入明細賬,賬齡的分析也是形式上的操作,這種簡單的記賬式管理,根本就解決不了問題。③不注重成本分析,未遵循成本效益原則。進行賒銷時一般不進行各種賒銷方案的對比研究,在采取各種收款方案時,也不進行各種收款方案的對比分析,只要能收回貨款就行。應收賬款的管理基本上還是粗放式的管理,尚未真正確立成本效益原則。
2.酒店收據管理存在的問題
例如SY酒店在遇到宴席包桌時都會收取300元的宴席定金,對新入職的人員會收取200元的制服押金,前臺收銀員應當開收據,一式三聯(第一聯存根,第二聯記賬聯,第三聯交給包桌人或新員工),但是由于收據管理不當,收據編號不連續,財務部對收據的管理不夠重視,前臺收銀員并未把收據全都交到財務,財務也沒有把收據與存根相對照,導致財務收押金金額小于退押金金額,從而造成了一定損失。
完善建議
一、企業層面
1.優化組織結構,減少集權現象
主要應改變公司的股權結構,消除一股獨大的局面,讓酒店的高管參與入股,建立一定的股權激勵機制,充分發揮高級管理人員的積極性,為酒店更加健康、持續、穩定的發展奠定基礎。酒店的重大決策由相關負責人召開會議協商確定,不能由董事長單獨做出決策,董事長做出的決策,需由參加會議成員的2/3以上通過。增加董事會成員,尤其增加董事會的非親屬關系的董事,增強董事會的獨立性。
2.健全管理人員考評機制,降低“家文化”的影響
主要是制定高級管理人員及部門主管的勝任考評機制,從勝任的資質方面,明確規定對于某個職位的學歷、工作年限、資格證書等的要求,并且由下屬對領導的任職情況進行評價,凡未達到要求者或評價不合格者,不能再勝任高管及部門主管的職位。有意識地避免“近親繁殖”,把家族式經營氛圍對酒店的負面影響降到最低限度。
3.明確職責分工
隨著酒店的發展壯大,經濟業務越來越多樣化,酒店應該成立公司職責確定工作小組,專門分配每個人的職責,在發生新的業務,找不到負責人時,由工作小組負責劃定責任范圍。通過不斷完善公司制度,才能實現責任到人、公司經濟業務不留死角的目標。
二、業務層面
1.完善應收賬款管理
建議設立專門負責應收賬款管理的部門,對客戶信息進行搜集。一般說來,可以采用閱讀客戶的財務報告、實地訪問或電話聯絡、參考以往與客戶的交易經驗、借助大眾傳播媒介或專業的信用中介機構等等手段。
建立嚴格的賒銷審批制度,在賒銷審批時,應當對客戶的信用情況進行評估,確定該客戶是否有資格給予賒銷或適當的信用額度,避免發生越權審批、管理人員與客戶相互勾結等損害企業利益的情況。
2.強化收據管理
建議做到以下幾點:①收據必須連續編號;②收到押金或定金時,記賬聯與存根聯相對照,查看是否存在存根中沒有的收據,并把每一個收據的編號、收款金額、交款人姓名、收款時間、憑證號做一個詳細的統計;③退還宴席定金或職工押金時,首先在押金表中找到相應收據編號,根據憑證號找到原始憑證,在原始憑證(收據的記賬聯)注明退款時間,退款人簽名,并在押金定金表格中注明“已退”,月末將表格中的收退情況與賬簿中“其他應付款―職工押金”和“其他應收款―宴席定金”的本月合計金額進行對照,看其是否吻合。
內控建設,需要一個長期過程,只有在不斷發現問題、解決問題的過程中,內控才能不斷完善,進而使管理發揮出最大的效益。此外,內部控制不單單是財務部門所應特別關注的問題,而應是整個酒店所有部門都相互配合,把企業的生產、經營、財務等各部門及其工作結合在一起,充分發揮整體的作用,以期達到企業的經營目標。同時,嚴密的監督與考核,能真實反映工作實績,再配合合理的獎懲制度,便能激發員工的工作熱情及潛能,提高工作效率,從而促進整個酒店經營效率的提高。
該醫藥連鎖有限公司成立于2001年7月份，由于其借助母公司強大的醫藥行業經營背景和相關資源的支持，并附以股份經營的機制，快速的在某大城市發展幾十家門店，并利用1年半的時間成為該市五大醫藥連鎖企業之一，銷售達7000萬元，獲得了良好的經營效益和社會效益。但是以下出現的一系列問題卻使該公司管理層已經隱約感到了問題的存在：門店每月銷售不足300萬，庫存卻大到600萬，且門店每二天仍需要總部配送貨物，這時的配送滿足率卻僅為50-60%，也就是說門店大約有近一半的商品不運轉的，于是總經理要求總部門店管理部（負責管理門店）解決門店庫存，結果門管部就把門店多余的庫存不加選擇的退回總部，此時門店的庫存是減少了，而總部的庫存卻增加了，于是總部采購部門馬上開始退貨給廠家，而此時門店卻又形成了大批的上次退回貨的缺貨需求，于是采購部又立即進貨。這樣整個總經理解決庫存的決定以失敗告終。為什么呢？原因很簡單，采購部只是被動的接收門店定單而完成采購，采購部從來沒有進行商品分析而針對性的去滿足門店需求，而門店的要貨需求也是憑門店里老藥師的經驗進貨，因此也缺乏理性依據。除去問題表現在庫存增大，進貨的無目標性以外，表現在總部財務上是應付款沒有商品明細，只有總體多少，因此對廠家付款不能確定進貨的批次和哪些貨有沒有銷售完（代銷商品是銷售完之后付款），而使財務和采購部不能形成計劃付款和廠家承諾的及時兌現；表現在與連鎖店形成的配送差異和應收款上更是問題嚴重，采購部負責采購和配送帳款回籠，也就是說采購既根據門店請貨去采購、又根據門店定單去開單發貨，并負責收款，結果，配送應收款（加盟店是結算關系，直營店是調撥關系）高達700萬元（加盟店每月銷售額280萬元左右），并且各加盟店以總部不能準確提供對帳明細和存在配送差異為由，而拖延回款，至此，總經理為此而苦惱。力求進行配送中心改造。
經過診斷，該配送中心承擔采購定單處理、入庫發票編輯、付款處理、門店請求配貨處理、開單、配送單和發票編輯、發貨和退貨等任務，但是經營功能混雜、采購部承擔任務過重，不能明確分工。解決的辦法是：增設商品部，整合和強化配送中心經營功能。
改造前該公司經營商品品種已達6000種，分別由采購部、門管部、質管部和倉運部進行相關管理，為突出配送中心商品經營職能，強化配送中心核心管理，需建立商品管理部門。
門管部：其主要職能是承擔了配送中心商品管理的部分職能
·根據商品屬性制定商品分類、陳列、出樣的原則和方法（藥品和非藥品，OTC與處方藥）。并現場指導、統一陳列。
·根據門店所處不同的地理位置，會同采購部對商品的品種結構進行調整。
·新開門店前會同采購部、該門店店長共同制定該店商品配置目錄（品種、數量） 其局限性表現在以下兩方面：
·連鎖門店的數量不斷增加，需要更加精細化的門店服務管理，門店管理部需要進一步強化門店服務的管理專業化，突出某醫藥服務的規范化和親情化。
·而門店管理部對商品品類的管理就會削弱其門店服務的管理，且門店管理部對終端門店接觸較多，容易進行需求拉動，但對大規模配送中心的運做，缺乏供給推動零售，因此缺少總部庫存結構和配送量的準確把握而不能更精確地進行連鎖體系的商品配制。
質管部：主要體現在商品價格、價格信息維護等管理
·指導和監督各連鎖門店的驗收、儲存、陳列和分類管理工作
·全面負責公司范圍商品物價計量工作。
·掌握和了解產品成本、質量等情況，認真審核商品價格。
·加強與有關部門聯系，掌握市場價格信息，了解市場、調價動態，對公司內商品價格進行及時調整。
·要了解庫存中由于物價因素造成的積壓品種，會同業務部門及時研究調整。
·供應商、商品初始化信息電腦輸入，物價信息登陸，修正，價目卡打印。
局限性表現在：
·根據國家GSP要求，藥品零售更加突出質量管理，嚴格把好進貨關和控制好庫存藥品質量等，大力宣貫整體質量意識，樹立“健康關注，專業服務”的經營理念成為公司連鎖經營的關鍵。
·物價管理需要更加精細的把握市場和庫存結構、商品品類以及廠商資源的情況，因此，質量管理部負責配送價、零售價的制定和價格的調整就顯得缺乏市場經營基礎。
采購部：主要體現在商品配置管理。
·通過網絡信息了解各門店及總部倉庫的存量，了解商品銷售動態，建立合理庫存量，不能及時提供進貨的商品，應將原因及時反饋門店。
·根據公司可供商品情況，制定商品基本配置目錄
·熟悉各門店經營的商品品種結構情況，根據不同的地理位置，周邊商業環境和公司商品的調整計劃，及時調整商品結構。
·會同門店管理部、店長召開新開門店商品配置會議，確定新開門店基本商品配置。
局限性表現在：
·當前的采購部缺少對庫存情況的把握和門店銷售的整體控制，難以合理調動連鎖規模資源，獲取更大的采購價格優勢和促銷支持；
·采購部缺少對商品進銷存各項指標整體分析，進貨的準確性不高。
打單組：主要體現在商品配送單的處理。
·按照GSP要求和操作規程，根據采購部定貨單、核對商品的品名、規格、數量、供應商、批號及效期，登載項目將有關內容輸入電腦。
·根據保管員批好倉位的入庫單，正確輸入電腦，并按日期歸檔保存備查。
·根據門店配送單及時調整配送數量、打印配送紅單，配送單及配送紅單按門店歸檔保存備查。
·根據采購部的“總部退廠單”做好商品的“配送中心退供應商單”并歸檔保存。
以上各部門相關商品管理職能已體現出整體商品管理框架。并取得了良好的管理績效，但是隨著所開門店、商品品種、銷售數據的不斷增加，這種分散式的商品管理便在公司日益增強的總部經營職能中顯示出較大的局限性。 完善配送中心功能—設置商品部
一、送中心改造前的準備和總體設置思路
為了徹底的解決以配送中心為突出矛盾點的連鎖發展瓶頸問題，加快連鎖體系擴張，公司決策層統一了大家的思想，進行組織扁平化，撤掉三個副總（分管門管的副總、分管配送中心副總、分管財務和行政的副總），將原有的管理功能按照商品銷售主線流程進行合并和重新設計，建立四個中心，分別規定如下功能：
營運中心：主要是門店的日常管理和營銷活動組織
財務中心：日常財務管理和投資決策
人事行政中心：人力資源和后勤保障
配送中心：商品采購、配送、應收應付、商品配置等
這樣，扁平化后的公司組織更加保證了配送中心擁有強大的商品配置功能，把原來分散到各部門的商品管理功能基本整合到配送中心。這有利于配送中心更好的進行內部改造。
總體思路是：一是分離出采購部的采購計劃編制職能，也就是采購決策職能，保留采購訂單執行，簡化其復雜工作，利于跟蹤訂單執行過程；二是將采購計劃編制職能上升到交給商品部的采購商務處理，形成配送中心采購決策準確性，利于連鎖體系對商品的統一進貨控制和商品品類管理；三是改造打單組為銷售商務，設計出兩個職能：高級職能是配送決策，就是根據各個門店的商品銷售情況，分別編制商品需求并進行商品主動配送，改變過去單純的門店銷售請貨制而成為請貨和主動配送相結合。一般職能是缺貨處理和門店定單處理，確保銷售商務對門店的需求能及時相應，提高門店配送滿足率，加強總部配送單和門店實收貨的及時確認，使日清月結成為現實；四是撤消倉運部單據處理功能，改造為單據傳遞，貨物存儲和運輸，確保運輸到達及時和保管商品質量；五是強調醫藥商品兩種基本屬性，改變過去一味強調藥品的質量和技術性，而忽視了本身藥品的市場流通特性，藥品質量和技術屬性，歸質量管理部進行分類管理，而藥品流通屬性，稱之為市場性，歸商品部進行品類管理。
二、商品管理部運行
根據該公司經營現狀整合采購部、門店管理部、質量管理部、倉運部等有關商品管理職能，結合未來業務發展的需求，建立專門的商品管理部門，其職能通過對商品結構、商品價格（進價、零售價、配送價、促銷價）、商品進銷存變動數據的分析，商品采購、配送的合理配置，安全庫存的控制，供應廠商的科學評價形成統一的該公司商品管理體系。
a)商品部主要職能：
商品配置管理：采購計劃的制定和執行；對門店實現自動補貨。
商品價格管理：價格政策的指定和維護，價格信息的處理。
商品品類管理：界定公司管理的具體品類以及該品類中的相關品牌；根據公司確定的標準，包括品類的戰略地位（角色）、供應商和品類管理的能力、檢測指標中的差距以及品類的復雜程度等，選擇若干個品類制定其經營計劃；界定品類在商店中的角色；進行市場細分，將已確定的品類分為各個檔次，并在各檔次下確定相應的品牌極其供應商；進行商品表現評估，通過數據分析進行商品評估，擴大和保留表現良好的商品，調整和改善表現欠佳的商品，淘汰那些表現極差的商品。
廠商管理：廠商分類、基本資料建檔；各廠商商品臺帳建立；廠商銷售數據的統計分析；廠商評價。
統計分析：進銷存銷售數據資料的分析整理；分類構成比分析；毛利率分析；商品周轉率的分析；單品貢獻率的分析；門店訂貨商品到位率指標分析；配送商品的銷售率指標分析；商品有效銷售發生率指標分析；新商品引進率指標分析；商品淘汰率指標分析。
b)商品部工作模式：
參與核心業務流程分工與管理支持相結合，也就是保證商品部全部職能的發揮出來必須與核心業務流程相結合，承擔流程工作；但是該部門作為配送中心的核心業務部門和經營部門，又必須作為配送中心的代表者向公司其他部門和領導提供商品體系的所有管理信息，比如對財務中心的商品業務核對，應收應付的計劃安排等；對供應商起到采購安排、市場推廣、重點品種的渠道選擇等，對門店的品種管理、重點商品的考核安排等等，因此管理支持就是該部門的高級職能。因此該部門的工作模式是一般職能和高級職能的緊密結合，避免出現該部門僅成為配送中心的一個信息匯總或者成為一個事務性的部門。
管理支持體現在：
廠商評價、數據分析、價格指數等以定期報表的方式向公司領導及其他有關部門匯報和傳閱，利于公司對商品經營的決策管理。
c)商品部崗位設置、職責
商品部職能。商品管理部是建立在連鎖信息管理系統數據分析基礎上，通過對供應商的管理、采購決策、存貨控制、采購價格管理以及客戶管理、銷售分析與預測、銷售價格管理等實現公司連鎖體系經營商品的自動采購和自動補貨的經營管理部門。
崗位設置。商品管理部按照其職能設置三個商務，采購商務、銷售商務、采購商務，設采購商務、銷售商務和信息數據分析三個崗位，定編8人（部門經理兼職其中的一個崗位）
崗位職責。
經理：
a根據公司的經營目標和方針，擬定各商品的經營政策并監督執行；
b深入了解供貨廠商的動態及相關產品市場狀況，通過對消費者及市場的研究，及時調整商品經營策略；
c監督和執行公司的商品的品類管理，負責對連鎖體系內部的商品結構、進銷價格及商品配置實施全方位管理、督控；
d對公司的各類商品作出數據分析，及時改善對策；
e配合采購部、門店管理部制定各月份和全年的采購計劃，并與供應商落實相對應的商品促銷計劃；
f對供應商進行科學評估，優化商品供應環節；
g配合質量管理部貫徹GSP質量管理方針和執行商品質量監督；
h配合總體銷售政策，協助門店管理部分解各月份銷售任務并確保任務完成；
i配合財務部進行公司業務流程優化，負責商品管理部信息化建設和業務培訓；
j負責本部門的考核；
k完成領導賦予的各項工作任務。
采購商務：
a采購計劃的制定和執行；
b督導商品的導入，追蹤新商品的銷售管理，并做出銷售評價；
c根據采購數據、銷售數據分析、庫存商品比重和庫存量審核采購申請單，下達采購單，完成有效采購；
d進行公司商品進行品類管理，優化品種結構，獲取最大的采購價格優勢；
e掌握公司進銷存流通環節，建立合理的商品庫存量，并定期反饋商品采購數據信息。
f負責商品部信息化管理，優化進銷存業務流程；
g對供應商進行綜合評價，配合采購部和采購商務進行采購供應商優化；
h數據管理（進銷存銷售數據、分類構成比、毛利率、商品周轉率、單品貢獻率、門店訂貨商品到位率、配送商品的銷售率、商品有效銷售發生率、新商品引進率、商品淘汰率）
銷售商務：
a根據公司可供商品情況，制定商品基本配置目錄；
b配合倉運部進行集中控制門店庫存，逐漸實現對門店自動補貨；
c配合采購商務，定期列出門店配送商品表；并進行商品銷售和配送，完成單據的傳輸；
d熟悉各門店經營的商品結構，根據不同的地理位置，周邊商業環境和公司商品的調整計劃，及時調整商品結構；
e處理門店的要貨需求，遇公司缺貨，督促采購員及時采購，滿足門店銷售需求；
f配合門店管理部對門店商品進行品類管理，優化銷售結構和商品擺放；
g督導滯銷品的淘汰；
h對配送數據和銷售數據的分析和匯總，配合采購商務組完成數據管理。
三、業務流程
配送中心改造后，門店退貨流程和門店配送流程是反向流程，本設計中是以相應單據為負進行的，但是加盟店退貨需要說明是需要增加退稅證明環節，因為往加盟店配送視為總部往另一個法人企業銷售，因此退貨時需要對方開退稅證明方能沖抵銷售時開出的稅款。因此這里就不列出直營店退貨流程和加盟店退貨流程。
商品部管理業務流程：
商品部管理業務流程是基于公司核心業務流程而起管理支持的，主要是如何對公司采購部、門店管理部、倉運部等業務經營部門的商品經營進行職能支持和管理職能流轉的，這個方面與公司新信息系統開發和設計人員制定好新核心業務流程后再確定管理流程，核心內容是經營數據的有效提取和準確分析處理和快捷智能化查詢的。 改造啟示