時間：2023-03-06 15:59:10
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關鍵詞：同行比較；經理人權力；經理人薪酬
一、 引言
一般來說，經理人薪酬的高低與公司的業績好壞密切相關。近年來，我國上市公司不時傳出的“天價”年薪，以及經理人薪酬能漲不能跌的現象，不但引發了投資者的廣泛議論，也引起了監管方的高度關注。本文通過研究發現了一種比傳統的“業績―薪酬”機制影響程度更大的薪酬決定機制，有助于人們對中國上市公司薪酬現象的理解。
按照契約理論，最優薪酬需要滿足兩個約束條件：第一，激勵相容約束（確保經理人不會偷懶）；第二，參與約束（確保經理人不會離開）。為了滿足第一個約束，薪酬應當與業績掛鉤。已有的研究表明中國上市公司高管薪酬與公司業績之間的確存在著緊密的聯系（方軍雄，2009；辛清泉、譚偉強，2013）。相比之下，很少見到從第二個約束條件出發展開的研究。實際上，參與約束同樣重要。如果經理人能夠從其他公司獲得更優厚的待遇，那么他們會產生“跳槽”的愿望。為了防止人力資本的流失，董事會在為經理人確定薪酬時，自然就會將對手公司的薪酬水平作為參考：當對手公司都提供較高的薪酬時，本公司的薪酬水平隨之上調；當對手公司的薪酬水平普遍較低時，本公司就可以相應減少薪酬支出，從而保證提供的薪酬始終具有市場競爭力。現實中存在這種影響經理人薪酬的“同行比較”機制。
作為經濟人，經理人可能會利用其權力干預董事會的薪酬決策。例如，當董事會因為同行薪酬較低而決定調低薪酬時，而經理人從自身利益出發，可能會阻止這一調整；與之相反，當董事會因為同行薪酬較高而決定調高薪酬時，經理人將樂觀其成。因此，如果經理人對董事會的決策有較強的影響力，那么他們可能會利用這種影響力使得同行比較機制對薪酬產生不對稱的影響。相比于其他所有制類型的企業，國有企業中所有者缺位的問題十分突出（李壽喜，2007），其經理人更有可能利用自身掌握的權力對薪酬契約的設計產生影響，因此本文將國有企業作為研究對象，利用2008年～2013年度國有上市公司樣本，對此進行分析。
二、 理論分析與研究假設
按照契約理論，最優薪酬需要同時滿足激勵相容約束和參與約束。如果激勵相容約束成立，薪酬應當與公司的業績相匹配，那么經理人就不會偷懶。與激勵相容約束的作用不同，參與約束的作用在于保證經理人不會“跳槽”。隨著中國市場化程度的不斷提高，不同公司間人力資本的流動越來越頻繁，從而使這一約束逐漸開始具備了現實意義。作為公司最重要的人力資本之一，經理人才能至關重要。為了防止經理人才能的流失，董事會在設計薪酬契約時，必須考慮到參與約束。為了滿足參與約束，經理人所獲得的薪酬至少應當高于他們在其他公司能夠獲得的收入（保留收入）。簡言之，董事會可以通過向經理人提供一個與同行公司相比有競爭力的薪酬水平，來滿足參與約束。
在現實中，董事會并不能完全控制經理人薪酬契約的設計，經理人會利用其掌握的權力，影響董事會作出有利于自身的薪酬決策。面對董事會設計的薪酬調整規則，權力較大的經理自然會采取這樣的機會主義行為：當董事會鑒于同行公司在上一年度支付的薪酬較低而決定在本年度下調薪酬水平時，經理人會竭力阻止董事會作出這一決策。相反，當董事會鑒于同行公司在上一年度支付的薪酬較高而決定在本年度提高薪酬水平時，經理人會坐享其成。因此，在經理人權力較大的公司中，上一年度的薪酬差距對本年度薪酬變動的影響往往是不對稱的。這一不對稱性構成了本文的假設一：
假設1：在其他條件一定的情況下，經理人的薪酬提高幅度（上一年度薪酬差距為正時）大于經理人的薪酬降低幅度（上一年度薪酬差距為負時）。
如果經理人權力是引起這一不對稱性的原因，那么在經理人權力越大的公司中，這種不對稱性的程度也就應當更加明顯。因此提出第二個假設：
假設2：在其他條件一定時，每個公司中經理人的薪酬提高幅度與經理人的薪酬降低幅度的差值與經理人的權力正相關。
三、 研究設計
1. 樣本數據來源。本文的樣本數據來源于CSMAR。“經理人”即為上市公司的總經理。2008年，我國上市公司完成了新企業會計準則的全面施行。為此，本文的樣本包括2008年～2013年我國國有A股上市公司。樣本的篩選過程中，剔除以下類型公司：（1）金融類上市公司；（2）上一年度或本年度沒有公布總經理年薪或年薪為零的上市公司；（3）財務變量、公司治理變量、經理人特征變量缺失的上市公司。最后得到3760個觀測點。此外，對于所有的連續變量，將其分布1%與99%之外的觀測值進行了Winsorize 處理。
2. 同行公司的構建。本文假設經理人的保留收入為同行公司的薪酬中位值。在每一年度，筆者將所有上市公司按照行業、規模進行分組。行業的劃分按照證監會的類別標準，其中制造業進一步按照子類進行劃分，得到的的樣本包括21個行業。
3. 多變量回歸方程。本文擬在研究同行間的比較如何影響經理人的薪酬改變，結合已有文獻（Jensen & Murphy，1990）與國內特殊的制度背景（方軍雄，2011；吳聯生等，2010；劉慧龍等，2010），將經理人薪酬模型設定如下：
？駐log（Payi，t）=？茁0+？茁1?Distancei，t-1+？茁2?Adj.ROAi，t +？茁3?Adj.Reti，t+？茁4、CGi，t+？茁5Easti，t+？茁6Westi，t+？茁7log（Asseti，t-1）+？茁8Firsti，t+？茁9Tobin'sQi，t+？茁10Leveragei，t-1+？茁11BHsharesi，t+？茁12Tenurei，t+？茁13Divergencei，t+？撞Industryi+？撞Yeart+ui，t（1）
其中，被解釋變量？駐log（Payi，t）為總經理年薪自然對數的改變。解釋變量為上一年度的年薪差距Distance，1度量了同行比較對經理人薪酬變動的影響。采用兩職合一Dual（總經理同時兼任董事長）、董事占董事會的人數比例%Appointed、非獨立董事的比例%NonIndependent三個變量衡量經理人權力。在回歸分析中，構造經理人權力變量與薪酬差距變量的交互項，以分析在經理人權力不同的公司中，薪酬差距對經理人薪酬的影響如何改變的。表1中總結了所有變量的定義：
四、 經理人權力與同行比較影響機制的不對稱性
1. 回歸結果。為了檢驗同行比較機制對經理人薪酬影響的不對稱性，本文通過啞變量High進行分析，如果經理人在上一年度的薪酬高于同行中位值（Distance
從表2的的第1列可見，交互項的系數在1%的水平上顯著為負，這說明同行比較對經理人薪酬的影響的確是不對稱的，從而證實了假設1；表2的2至第6列中，本文用三個變量Dual、%Appointed以及變量%NonIndependent來度量經理人權利。將這三個變量分別與Distance和High構造交互項進行回歸，以觀測在不同的經理人權力影響下，同行比較對經理人薪酬變動影響機制的不對稱性。首先，從符號來看，這三個交互項的系數均為負值，表明隨著經理人權力的增加，不對稱性的程度在不斷提高。其次，從統計顯著性的水平來看，構造的交互項的系數均顯著。回歸結果證實了假設2，同行參照對經理人薪酬變動影響機制的不對稱性與經理人權力密切相關。
2. 穩健性檢驗。由于本文采用的樣本是全體國有上市公司，這里的“同行公司”本文定義為是處于同一行業，規模（用總資產度量）相似的其他所有上市公司。為了證實本文的結果不隨著同行公司定義的不同而不同，借鑒以往研究，本文在穩健性檢驗中采用了其他定義：（1）用營業收入來度量公司規模，重新對上市公司進行分組；（2）考慮到董事會在進行比較時可能僅僅將對手局限于國有企業之中，為此在為每家國有上市公司尋找同行公司時，排除了非國有的上市公司。同樣進行回歸分析，結果顯示，不論怎樣改變同行公司的定義，最后得到的結果與現有結論都是一致的。
五、 研究結論預與啟示
本文選取2008年～2013年我國國有上市公司作為研究樣本，研究國有上市公司經理人的薪酬決定機制。本文首次從契約理論的第二個約束條件――參與約束展開研究。為了滿足參與約束，董事會在為經理人確定薪酬時，會將同行公司的薪酬水平作為參考。因此，來自同行間薪酬水平的比較應當影響經理人的薪酬。通過實證結果研究筆者發現：（1）同行間的顯著影響了經理人的薪酬變動，表現為當經理人在上一年度的薪酬相比于同行較高（較少）時，其在本年度的薪酬會減少（增加）。而這一機制卻是不對稱的，經理人的薪酬增加幅度顯著大于經理人的薪酬降低幅度。（2）這一作用機制的不對稱性與經理人的權力大小密切相關。隨著經理人權力的提高，不對稱性的程度不斷增加，而且這一不對稱性主要來自于當薪酬差距為負時，經理人利用其權力阻止董事會調低薪酬的舉動。
基于上述結論，得到如下啟示：（1）在國有上市公司確定經理人薪酬的過程中，參與約束的確是重要的考慮因素，這有助于公司給出合理的薪酬水平，從而維護人力資本不向外流失；（2）對于那些經理人權力較大的公司來說，這一機制易被扭曲：經理人的薪酬易于上調而難以下調。因此，這一機制會演變成經理人謀取私利的工具。完善國企經理人薪酬制度不僅需要建立更多的與公司業績、同行比較相關聯的機制，更重要的是這些機制必須得到嚴格的執行，防止經理人將此機制進行操縱，成為只得獎勵，不受懲罰的“自利”工具；（3）國有上市公司應加強董事會、監事會建設，董事會應擺脫經理人的控制。限制經理人在董事會的任職，使董事聘任機制真正獨立，才能實現公司治理理論中董事會對經理人的有效監督。
參考文獻：
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8. 李壽喜.產權、成本和效率.南開管理評論，2007，（9）：102-113 .
基金項目：中央高校科研專項資金資助項目（項目號：13YBB05）。
一年伊始，又到企業制定新年度銷售目標之際，營銷之劍揮向何方？如何讓年初的希望變為年底可及的現實？需要企業溯本清源，找到年度銷售目標無法完成的“病因”和“病根”。問題的外衣，將問題暴露在陽光之下，讓“身患重疾”的年度銷售目標，在發展中得到有效的醫治。本文從影響年度銷售目標達成的因素和解決方案分別加以闡述，供廣大同仁參考。
一、“老板拍腦袋”，目標制定不合理
很多企業銷售目標決策規律是老板拍腦袋、高層拍胸膛、經理拍屁股（走人）。這種“三拍決策” 在產品同質化，市場透明化的今天，年度銷售目標完成的夢想很難如愿。時值年底，會常聽到一些企業老板喊出諸如明年銷售目標要確保增長30％、力爭增長50％的口號，這只是一種口號，而不是目標，只是企業老板鞭打快牛意識作用下的一廂情愿而已。
企業老板拍腦門定目標，目標決策成了老板的一言之堂，僅憑積淀的經驗和知覺本能的判斷來制定企業的年度銷售目標，目標的制定缺乏科學的市場調研、分析、預測的研究。銷售目標的失真，從而直接或間接地影響到公司的資金周轉、生產計劃、材料采購等計劃的制定，以及績效考核體系的運行，致使企業年度銷售目標的達成漸行漸遠。
二、營銷計劃無法落實，喊得兇、抓得松
營銷計劃是企業的戰術計劃，營銷戰略對企業而言是“做正確的事”，而營銷計劃則是“正確地做事”。很多企業在實際經營過程中，因業務流程不合理，營銷計劃落實執行缺乏支持系統（制度保障、績效考核、過程管理等），銷售人員則不能把銷售方針、政策、方案等付諸實施，致使營銷計劃無法得到有效執行，企業年度銷售目標的實現也隨之失去保障。
企業一旦忽視計劃落實的重要性，不抓落實，只是“喊得兇、抓得松”，不能把銷售目標轉化成為工作目標，即使是制定了科學合理的年度銷售目標、縝密的計劃，完善的措施、正確的政策、嚴格的制度，都只能成為一紙空文。企業年度銷售目標的完成也即將成為水中月、鏡中花，終難現實。
三、“殺雞取卵做市場”造成“市場自殺”
無論是銷售人員還是商，為了實現公司的銷量目標，往往會采用“殺雞取卵”的方式做市場，導致市場出現“銷量增長后遺癥”，雖然銷量上去了，但市場基礎并不穩固，對市場的管理和控制力并沒有得到強化，銷量會很容易地滑落下來。表面上看業績增長迅速，但許多違規降價、賠本促銷、串貨等推廣手段造成了“市場的自殺”，導致產品生命周期縮短，企業年度銷售目標的實現也即將隨著“市場自殺”的行為而過早的夭折。
四、薪酬設計不合理
薪酬是激發營銷人員達成目標的原動力，合理的薪酬制度讓人工作振奮，而不合理的薪酬制度則使人工作消極。設計公平、公正、公開、適合本企業的薪酬體系，則是企業能否實現銷售目標的核心與關鍵。
薪酬體系事關營銷人員“人心向背”，眾多企業年度銷售目標之所以“禍起蕭墻”，連連失手，其實都是難以服眾的薪酬制度“惹的貨”。因此，銷售目標的順利達成，離不開合理、富有競爭性的薪酬考核體系。
有些企業對銷售代表的考核過于直接，那就是完成任務。一個月完不成任務，你就拿不到基本工資，連續兩個月不完成任務，就要亮黃牌警告，第三個月再完不成任務，就要直接走人。導致銷售人員不愿花精力去培養市場，造成銷售工作出現壓貨，拿錢，走人的惡性循環。銷售服務斷檔，銷售政策不連續，朝令夕改，出爾反爾，企業信譽下降，致使企業年度銷售目標難以實現。
如何制定一個科學合理的年度銷售任務，并將其行之有效的執行與落實，使年初制定銷售任務時豪言壯語，年終總結銷售任務時唉聲嘆氣的企業“目標之痛”得到有效醫治，本人認為企業需要重點做到以下幾方面：
一、銷售目標制定科學合理化
企業要想做到年度銷售目標制定的科學合理化，首先，盤點市場，尋找銷量增長點，經過詳實的市場調研后，通過開發空白市場、鞏固提升原有的薄弱市場、新產品的推廣、強化通路管理等措施手段，尋找銷量增長點。其次，盤點自己，確認可以實現的年度銷售目標，企業要依據自身的實力和資源優勢以及行業的發展趨勢制定銷售目標。 年度銷售目標除了銷量和利潤外，還需要一些輔助參數，市場占有率、產品覆蓋率、銷售管理狀況、人員狀況等。企業可以根據自身狀況，確定各考核因素的系數，進行綜合考核。明確達到銷售目標所需的資源（人力、物力、財力），并對一年內公司資源的變化情況進行預測（替代品的出現、市場規模的增長或萎縮、團隊骨干的離職、融資環境的變化等），制定應對市場變化的可行性舉措，確保年度銷售目標保質保量的完成。
二、制定可行的營銷策略
企業通過調研與分析，制定切實可行的營銷策略和方案，為銷售團隊銷售目標的達成提供策略和方法，是促進年度銷售目標得以完成的重要保障。企業有了可行方案，銷量增長300%也是可行的；沒有可行方案，銷量增長1%也可能只是一個一個愿景。年度營銷目標不能只有指標，沒有措施；不能只有口號，而沒有可供實施的方案。因此，企業根據目標制定配套的實施策略和方案，才能保障年度銷售目標的實現。
三、銷售目標計劃分解，橫向到邊，縱向到底
根據年度銷售目標制定銷售計劃，明確各部門的任務，明確各崗位人員的責權和薪酬制度，明確銷量增長空間在哪里，明確要達成銷售目標需要執行哪些任務、采取哪些行動以及時間進度的要求。將目標按計劃層層分解落實，做到“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。
任務指標分解要根據不同市場的實際情況來分解，勿要一刀切。只有任務指標分解符合市場的實際情況，員工才會愿意去接受，才有信心去落實完成。避免出現老板拍腦袋，員工拍胸脯，最后老板拍大腿后悔，員工拍屁股走人的結局。
對各項關鍵業績指標定標準、定進度、定質量，使目標分解橫向到邊，縱向到底，責任到人。將銷售計劃實施步驟分解細化，細化到具體的市場、具體的終端、具體的人、具體的廣告計劃、促銷計劃、新品開發計劃、營銷政策、管理制度等。并通過各項分指標的完成，確保總體目標的完成。
四、加強過程管理，落實勝過一切
當企業制訂一個年增長80%的銷售任務時，我們一定要確保業務員每天做的工作是為了實現80%的增長目標，做對銷量增長有貢獻的工作。需要企業加強過程管理和目標管理，狠抓工作落實。
很多沒有完成銷售目標的企業，總是聽到業務員為自己找借口，如產品不如競品、價格高、促銷力度小、廣告太少等，經理們往往無言以對。是因為銷售經理對業務員在市場做什么？業務員是否處于工作狀態？是否在做“對銷量增長有貢獻的工作”一無所知。銷售經理缺乏對業務員的行為進行有效的過程管理，導致團隊執行力差，沒有領導力的提高也就不會有業績的提高。
關鍵詞：寬帶薪酬 軍崗動態 激勵
一、引言
1.薪酬是對員工最有效的激勵手段之一
美國哈佛大學教授威廉?詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20-30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發揮出來。
激勵，簡言之就是調動人的工作積極性，把其潛在的能力充分發揮出來。《管理人力資本》一書對企業四類人員關注的問題進行了調查（見表1），結果表明員工對薪酬的關注排在了最前面兩位。可見，在眾多的激勵因素中，薪酬雖然不是激勵員工的唯一手段，但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。因此建立科學、合理、公平的薪酬制度在吸引、保留、激勵員工，推進各項工作高效開展方面，起著至關重要的作用。
2.軍崗制度是J研究所薪酬制度設計的重中之重
J研究所是從事高新科學技術研究的綜合性科研機構，在2006年國家事業單位工資制度改革后，初步建立了崗位績效工資制。面向軍品核心崗位，J研究所設立了軍品崗位津貼和績效補貼（以下簡稱軍崗）項目，主要依據崗位重要性與工作業績進行分配。這一項目約占月工資收入的50%（見圖1），是金額比例最大的工資項目。因此，做好這一項目的制度設計，是提升薪酬激勵作用的重中之重。
圖1 員工工資構成圖
軍崗制度實施幾年來，逐漸反映出動態性不足的缺陷，呈現出“崗變薪不變、調整不及時”的問題，一定程度上影響了員工的工作積極性。為解決這一突出矛盾，J研究所將“軍崗制度改革”列為2012年度人才隊伍建設重點推進項目，本著“制度先行、整體設計”的思路，對2007年實施的軍崗制度進行了全面修訂，出臺了新的管理辦法。新辦法借鑒了“寬帶薪酬”的設計理念，設計了不同類別、級別崗位的“薪酬帶寬”，建立了所室兩級管理模式，形成了“一年一調”的動態調整機制。
二、借鑒寬帶薪酬，強化崗位業績，建立軍崗動態管理機制
1.寬帶薪酬的概念與特點
寬帶薪酬（Broadbanding）是一種盛行于歐美國家的新型薪酬管理模式。最早是由美國薪酬設計專家艾德華?海于1951年研究開發而來。它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。
所謂“寬帶薪酬”，就是用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個等級對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程（見圖2）。比如，IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個范圍更大的等級。
圖2 寬帶薪酬設計示意圖
寬帶中的“帶”意指薪酬級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。寬帶薪酬更強調績效概念。由于同一薪酬級別內，最低工資與最高工資的差距大，績效高低對薪酬的影響很大，從而激發新老員工提高效率；另一方面，寬帶薪酬淡化了職位晉升，避免了晉升機會少而導致的對單位的不滿情緒。
2.與崗位管理接軌，分類分級設計軍崗薪酬帶寬
J研究所現行的軍品崗位津貼分為A、B、C三類，共12個等級；績效補貼對應于崗位津貼，共36個檔次，即每個崗位津貼等級對應3個基本績效補貼檔次。“如何劃定崗位層級，并設計與之相對應的軍崗浮動范圍”是軍崗制度設計的關鍵。
（1）以崗位管理分類分級體系為基礎，適當合并并拉大帶寬
按照管理（分領導、業務管理/非領導兩個系列）、專業技術和技能三類崗位設計薪酬帶寬。同時，對原來較多的薪酬帶寬進行合并，將每個崗位級別對應的薪酬范圍拉大。以專業技術類崗位為例，薪酬級別是由原來的九個合并成三個，這樣一來擴大了薪酬帶寬與重合度。合并前后情況見圖3。
圖3 專業技術類崗位（軍崗）薪酬帶寬改革前后比較
按照上述方法設計了三類崗位的薪酬帶寬（見圖4），每個崗位等級人員的軍崗有了較大的浮動范圍，確定時主要考慮崗位重要性、業績貢獻、能力三大因素，實現“崗變薪變、績變薪變、能變薪變”。
圖4 J研究所（軍崗）薪酬帶寬設計方案
（2）改進后的寬帶薪酬優點
以原有的崗位、職稱系統為基礎。尊重原有的崗位/職稱聘任評價體系，不會過大地沖擊現有的利益結構，減緩了寬帶薪酬變革的阻力。
寬帶的浮動范圍加大，賦予了基層部門更大的操作空間。各部門可以根據自身的實際情況，制定更加細化、科學的條件，使軍崗確定更加合理、更具激勵性。
寬帶的重疊部分增大，因此軍崗提升的途徑不僅僅是職稱晉升或年限增長，工作重要性、工作量、工作業績對薪酬增長起決定因素，從而淡化了有限的崗位晉升，引導員工提升能力與業績，形成了良性的競爭文化。
三、J研究所軍崗制度改革的總體思路與實施情況分析
1.總體思路
在借鑒寬帶薪酬設計思想的基礎上，J研究所確定了軍崗管理基本框架，同時提出了“總量控制、分級管理，分類測算、崗位優先，強化績效、動態調整”的24字軍崗管理方針，明確了管理模式、職責分工、操作程序等問題。
（1）總量控制，分級管理
在嚴格執行院年度軍崗指標控制的前提下，J研究所對各部門采取年度軍崗指標與經費額度雙控制的管理模式，分級確定不同崗位工作人員軍品崗位津貼等級與基本績效補貼檔次。具體權限如下：領導干部崗位的軍品崗位津貼等級與基本績效補貼檔次由工作小組提出建議，所辦公會討論確定；除領導干部崗位外的工作人員由所在部門擬定、人事教育處審核、所辦公會審批。
（2）分類測算，崗位優先
在向各部門下達年度軍崗指標與經費額度時，按照專業技術、技能和管理三類崗位的不同特點，采取不同的測算原則。所級測算重點考慮崗位、技術職務（等級）、任職年限因素；部門確定重點考慮崗位責任、工作量和工作業績。
（3）強化績效，動態調整
軍崗實行“年度集中調整與日常實時調整相結合”的動態管理模式。每年4月重新核定各部門軍崗指標與經費額度，進行集中調整。在一個年度周期內，所管領導干部崗位變化的，由人事教育處擬定、所主管領導審批后自次月起調整；各部門工作人員崗位變化的，在指標與經費額度內由部門擬定、人事教育處審核、所主管領導審批后自次月起調整。在一個年度周期內，崗位津貼等級調整幅度不得超過兩個等級，基本績效補貼檔次調整幅度不得超進六個檔次。
2.軍崗動態管理實施情況分析
新軍崗管理辦法實施以來，J研究所已順利開展了2012與2013年度軍崗動態調整工作，調整人員比例達67%（含上升與下降），初步形成了“一年一調”的常態化調整機制。回顧幾年來的探索與實踐，領導重視、分級管理、員工滿意是軍崗改革得以穩步實施的重要保證。
（1）領導重視是前提，制度建設要先行
軍崗制度改革關系到每一位員工的切身利益。要確保改革工作順利開展，首先必須取得領導的支持并統一認識。為此，J研究所成立了由所黨委書記、黨委副書記、人教處和科技處領導及相關工作人員組成的工作組，負責調研、分析、辦法起草、實施測算、工資兌現等一系列工作；所屬各單位也領導十分重視此項工作，成立了相應的實施工作小組，確保了改革工作的順利開展。
（2）分級管理是關鍵，上下聯動成合力
對人的管理，研究室、班組起著至關重要的作用。將軍崗管理權限下放到研究室一級，既滿足了基層單位自我管理的需求，又發揮了其用人的主體作用。基層單位應將軍崗動態作為部門管理的抓手之一，通過清晰的業績、能力導向，實現單位與個人的共同發展。
在2013年調整實施階段，J研究所所研究實體部門在所下達的軍崗指標范圍內，首次結合自身特點制定了本部門的軍崗動態管理實施細則。有的部門按照工作業績進行量化計分，按排名先后確定軍崗；有的部門將崗位按重要性劃分層級，軍崗確定首要考慮崗位。各基層科室都想出了一些導向明確、切實可行的實施辦法，調整工作做到有據可依。
（3）員工滿意是標準，升降通道要暢通
員工薪酬滿意度是衡量薪酬制度是否成功的重要標準之一。一個好的薪酬制度應該“對外具有競爭性、對內具有公平性”，才能對員工起到有效的激勵作用。對于目前工資總額水平嚴格控制的管理模式下，對內公平就顯得尤為重要。“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”的現象必然會挫傷員工的積極性，因此軍崗動態要做到“能上能下”，不僅要有正激勵，還有要負激勵，才能讓員工滿意。
圖5 近5年新進人員軍崗與基本績效補貼（年平均值）情況
一、人力資源：
（一）建立人力資源規劃工作機制。
1、協助主任調查和分析公司目前的人力資源配置情況，為招聘、加班、合理配置、定員定崗、管理層的人事決策等提供依據。
2、根據公司發展規劃，提出與之相匹配的的人力資源規劃。（此為工作設想，根據公司實際情況而定）（二）招聘與配置：
1、協助主任建立特殊人才（如售后工程師、研發人員、海外銷售人員等）的儲備機制及長期招聘渠道。
2、計劃與國內重點高校建立優秀人才長期供應關系。
3、收集和關注國內知名招聘網站（如深圳人才網、Job88等）的人才信息。
4、在實際應用中完善已制訂的《員工招聘操作規程》、流程及相關表單。
5、協助各部門實施招聘。
6、建立招聘檔案。
（三）培訓：
1、在實際應用中完善已制訂的《員工培訓教育管理辦法》、流程及相關表單。
2、鞏固已初步建立的員工培訓機制。
3、制作一份新進員工培訓教材。
4、建立培訓檔案。
5、邀請深圳市專業培訓機構（如管理顧問公司）為公司部門主管或相關人員作12次培訓。培訓內容根據實際工作需要而定，如時間和目標管理、人力資源管理、工作任務分配、溝通協調、領導藝術等。
（四）績效考核：
1、協助主任制定績效考核管理辦法，為績效考核工作的具體實施提供依據。
2、協助主任在全公司推行新的績效考核標準。
3、繼續做好績效考核的其他相關工作（如每月跟催、匯總等）。
（五）勞動關系管理
1、退休
（1）在實際應用中完善已制訂的退休流程及相關表單。
（2）協助主任制訂員工退休、資遣管理制度（正在制訂），為辦理退休、資遣事項提供依據。
2、辭職
（1）在實際應用中完善已制訂的辭職流程及相關表單。
（2）協助主任制訂辭職管理制度，為辦理辭職事項提供依據。
（3）具體執行工作。
二、行政事務。
（一）車輛管理
助主任開展相關工作。
（二）公章管理
1、協助主任做好相關審核工作。
2、制作公章管理登記薄。
（三）會議安排
協助主任安排會議議程及相關準備工作。
（四）公司大型活動的組織策劃。
協助主任策劃方案，并做好具體實施的相關工作。
（五）公司郵箱管理。
三點原則：
1、按時收取郵件；
2、妥當處理郵件；
3、慎重對待重要郵件。
（六）部門預算。
準確、詳細登記每月發生的費用，按要求提交每月預算。
（七）宿舍管理
1、及時收取、交納每月宿舍費用。
2、合理進行衛生安排，確保宿舍干凈舒適。
三、對外事務：
（一）證照的申辦、年審。
協助主任進行資料準備及提交工作。
（二）政府扶持項目的申報。
協助主任開展相關工作。
（三）與政府部門、行業協會的日常溝通。
協助主任填制和遞交相關報表、資料等。
四、其他臨時交辦事項。
四點原則：
（一）主任交辦事項，按重要緊急程度分別按要求辦理。
（二）董事長、總經理交辦事項，匯報主任后辦理（或辦理后知會主任）。
（三）其他同事交辦事項，讓其請示主任，征得同意后再辦理。
（四）其他領導交辦事項，本人請示主任，同意后再辦理。
篇二：推廣助理年度工作計劃
一個好的網站如果沒能為人們所知，那么這個等于沒有存在的必要。所以網站推廣便成了重中之重。
鑒于我是電子商務專業的學生，加上之前在電子商務網站兼職過網絡推廣員的工作，所以對網站推廣的方法和技巧有一定的認知。網站類型多種多樣的，不同行業的網站有著相對不同的推廣方式，我本著積極進取的心態，竭盡全力讓更多的客戶知道本網站，提高網站訪問量，最終達到營銷的目的。
在公司，我身為一名推廣助理，我將對我的工作計劃做出以下計劃：
1、認真配合主管完成既定的工作內容，工作過程中要做不懂就問，對主管安排的推廣方案，有想法或建議要及時與主管進行溝通交流；2、要有網站推廣的推廣知識體系，做到能為公司的推廣工作獨擋一面；3、主動學習并補充相關推廣知識，能為網站推廣提出建設性的意見；4、及時做好網站推廣相關性總結，對已經執行推廣方案做到“取其精華，去其糟粕”從而為下一次推廣方案的實施起到借鑒作用，進一步提高推廣效率。
篇三：人力資源助理下半年工作計劃
對于剛剛設置人力資源部的中小企業，人力資源助理xx下半年工作計劃自來公司的三個多月，對公司各部門、業務和員工概況有了比較明晰的認識；就公司目前的情況來講，人力資源部成立不久，人力資源管理工作還沒有規范化起來。因此，20xx下半年的主要工作計劃是完成并完善人力資源管理工作的日益規范化，并完成其它一些日常的人力資源管理工作。
1、試用期人員管理規范：
包括新進人員的引進、入職、試用、培訓、轉正、辭退等一系列流程的管理；2、員工培訓與開發：
首先積極動員各部門提交20xx上半年工作總結、培訓情況和下半年工作計劃、培訓計劃；①人力資源部會同用人部門完成新員工入職培訓、部門內崗位技能技巧培訓、部門間交叉培訓以及中高層管理班子培訓方案，人力資源部負責組織并保存記錄；3、員工績效考核管理規范
①首先引進公司全員對工作計劃和總結的接受意識，養成良好的工作習慣，對工作講求日清日結、月清月結，不拖拖拉拉；②推行將年度計劃分解成半年度工作計劃，再分解成月度工作計劃，然后考慮是否引進“工作日志”的辦法？并且每月初制定月工作計劃，并在月末提交月工作總結，長此下來，公司各部門的工作才能日益規范化；注：也許大部分的員工還沒有形成這種工作意識，只是今天做今天的，明天來之后繼續做，剛開始會排斥，會覺得公司管理的太嚴了，但考慮到我們一周五天工作制，周六周日不也可以對本周或下周工作進行個大概的規劃嗎？
4、薪酬結構設計、調整及管理辦法：
對于員工來講，最有效的激勵方式就是工資；所謂“重賞之下，必有勇夫”，并不是說大家都是錢的奴隸，但公司可以為職工提供高工資的條件的話，員工才有希望和前景去努力，當然一切取決于公司的經營；對于公司的薪資制度和結構設計，應該是人力資源管理工作中最難的部分；既要強調外部競爭性和內部公平性，還需要很多數據和各方面的資料，才能設計個比較大的輪廓；既要考慮薪酬體系（職位/技能），又要考慮福利政策、績效獎勵計劃；另外還要涉及到薪酬預算、成本控制與薪酬溝通等因素。
【關鍵詞】企業；薪酬管理；體系；構建
0.引言
薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我國企業的改革已經取得了很大的進展，部分企業在改制的過程中，對薪酬體系作用的認識已經經歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉變的階段。本文就企業薪酬管理體系的構建進行簡要分析。
1.企業薪酬管理體系構建的必要性
1.1有助于體現經營者管理思想
經營者可根據企業在不同發展時期對人才的需求情況，擬定不同的薪酬結構。當企業處于高速成長階段，經營者可選擇較高的浮動工資比例，以激發員工的工作熱情、調動員工的工作積極性；當企業處于成熟階段，產品市場占有率、客戶資源穩定，經營者則可降低浮動工資比例，以保證加強對薪酬成本的控制。若企業需要引進高學歷人才，以改善人才結構，則可以增加學歷補貼，以增強對高學歷人才的吸引力；若企業希望員工更長久的為企業服務，則可增加員工補貼，以提高老員工對企業的忠誠度。
1.2有助于保障企業留住人才
企業的薪酬水平設計包括了外部公平、內部公平和個人公平三個層面。通過與同行業類似崗位的薪酬進行比較，保證薪酬的外部公平和競爭性，避免出現某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場水平從而造成不穩定的因素。通過企業內部各崗位的薪酬與崗位價值相匹配，保證薪酬的內部公平，避免因此造成的員工流失。同時，相同崗位設計不同薪級和薪檔，與員工的能力和業績相匹配，體現了充分員工的能力價值，發揮了薪酬的激勵性。
1.3有助于員工與企業共同發展
企業的薪酬調整機制包括了宏觀調整（以企業為主體）和微觀調整（以員工為主體）兩個方面。宏觀層面，企業需要在每年年末進行新一年度的薪酬預算前，首先應對上一年度的薪酬狀況進行分析和評估，根據企業發展狀況確定總薪酬調節幅度。微觀層面，企業要根據員工的個體表現，對其在過去一年中的表現給予充分肯定和認可，發揮薪酬激勵作用的同時，讓員工感受到與企業的共同成長。另外，企業的薪酬管理體系的作用還體現在企業內部人力資源配置方面。人是企業運營中最核心的要素，任何企業只有合理配置人力資源，才能充分發揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業得以運轉，產生效益。人力資源配置水平直接決定著企業的經營水平、效益水平和發展速度。薪酬管理作為現代企業制度中的重要工具，推動著人力資源的合理配置與管理。從部門間人力資源配置的角度看，部門薪酬結構和薪酬水平的調整能夠有效促進企業內部人力資源的合理流動，促成合乎企業發展的人力資源配置。同時，也能夠對部門業績和行為形成有效的監督和激勵，以指導部門的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設計工資體系，依個人能力為核心支付工資，通過價值體現將職位與個人能力有效結合，實現“人盡其才”，促進人力資源與職位的合理匹配。薪酬管理體系在促進人力資源水平提高的同時，實現對人力資源的監督、管理和優化配置。不同的企業對薪酬體系的設計和選擇可能會不同，但有一點可以明確，只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業營運過程中體現出的管理思想，薪酬體系才能在現代企業管理中發揮出最大的作用。
2.構建企業薪酬管理體系的實施方案
2.1薪酬調查
薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：第一，企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正（內部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。第二，進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。第三，薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2.2確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上，確定薪酬分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構成和各部分的比例等。
2.3職位分析
職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；然后進行崗位職責調查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
2.4崗位評價
崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。
2.5薪酬類別
根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以采用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業急需的人員可以采用特聘工資制等等。
2.6薪酬結構設計
薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此采取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。
3.總結語
總而言之，作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關系到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生影響。因此，企業薪酬管理體系的構建必須根據企業的實際情況，并緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，并及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
【參考文獻】
在企業或團隊組織中，組織本身和每個個體最關注的就是自身利益，核心就是利益分配問題，從制度角度講就是組織中應該有一個合理的薪酬制度，分配時需要實現在能力、貢獻、績效上公平，強調多勞多得，按績效高低和貢獻大小進行分配，實現相對的公平。這樣就可以激發每一個員工的積極性和創造性來為實現組織目標而努力。
[案例故事]
小王所在的一家制藥企業在拳頭產品自動化生產普及過程中，遇到了明顯的薪酬與考核方面的問題，當時小王任一車間生產主管，負責300余人的生產管理工作，以前，拳頭產品包裝采用的是計件工資體制，那個階段生產采取的是全部手工制造，員工績效按照勞動量就可以簡單計算，工資體制就是按照員工勞動量計算計件工資。后來，產品包裝逐步實現自動化生產，員工操作由單一的手工制造變成操作設備生產，原有計件工資體制顯露出明顯的弊端，崗位工資基本上是一致的，技術含量高的崗位，勞動量大的崗位成為工作難點，很少有員工愿意到那些勞動量大、操作難度大的崗位。這種顯現的根本問題就是沒有一個公平合理的報酬分配體系，沒有按勞分配或按貢獻大小分配，不是多干多拿工資，而是平均主義，又不按能力和績效分配，造成干再多的活也是一樣的工資。針對這一問題，企業及時采取措施，于當年提出在一車間外包裝工序，也就是拳頭產品外包裝工序進行一車間外包人事制度改革試點項目：
該項目就是在公司生產運作方式由手工向自動化方向轉變的過程中開展的，公司為適應這一變化，首先員工從招聘、勞動合同、考核、培訓等環節均做出了相應調整，也取得了一定效果，但是未達到滿意的程度，根據綜合分析薪資這一與員工切身利益密切相關、能夠在很大程度上決定公司對技術工人吸引力與凝聚力的制度還沒做相應的調整。
根據員工薪資的核心問題，公司人力資源部和生產制造部經過對新生產崗位的評價，根據崗位的要求的知識能力，技術含量，勞動強度，工作環境等一系列指標建立了三個級別，九個薪等的薪資制度，實現了創造價值多的崗位薪資高，工作難度大，工作技術含量高的薪資高的崗位薪資高的目標。這一措施極大的激發了員工工作積極性，原來沒有人愿意去的崗位，現在薪資得到提升，大部分員工愿意到這些崗位工作，而且很多員工愿意去學習新的技術，到技術含量高的崗位去工作，進一步提升了公司藍領技術工人的知識技能。該項目的成功實施為小王公司整體薪資改革提供了一個實踐平臺和實施依據，以后人力資源部根據這一經驗在股份公司乃至全集團推行了薪資改革，為集團發展提供了有力的制度保障。
[管理解析]
對于目前很多企業或團隊中面臨的薪酬及績效考核問題，怎樣才能實現三公原則，并且調動員工的積極性，如何對這一核心措施進行科學合理的管理呢？根據多年的實踐經驗，筆者總結出四大要素：
1、對內有公平性，對外有競爭力
企業或團隊要建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經理和總經理的當務之急。而要體現這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進行薪酬調查，薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬的準確性、公平性和競爭力。
2、打破傳統 強化“寬帶”效應
傳統薪酬結構及其所帶來的大量弊端主要有：(1)等級較多的崗位導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高上。(2)級差小合使得激勵作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。(3)通常每個崗位級別只有一個工資點，沒有浮動范圍，而績優者無論多么突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報。 (4)員工不管工作多少年，績效多優秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵員工優秀的工作表現以及多技能的培養。
隨著寬帶薪酬的明確，許多企業打破了傳統強調“寬帶薪酬”：（1）價值、績效概念及薪酬。(2)崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。(3)員工只要工作能力、工作績效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問題，同時也是一個系統問題和企業激勵體系問題。
3、打破職級 體現合理薪酬績效
在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。
4、量化考核指標 宣傳激勵價值
（一）企業薪酬構成
在集團公司薪酬體系的框架下，煤化工公司采用以崗位效益工資制為主，年薪制、協議工資制為輔的工資制度。
1.崗位效益工資制
與企業簽訂勞動合同的正式員工實行崗位效益工資制。由崗位工資、效益獎金構成。
（1）崗位工資：由出勤工資、工齡津貼、專業技術津貼、煤化工崗位津貼、專業技術人才津貼、技能操作人員津貼、中夜班津貼、安全績效工資、特殊崗位津貼、通勤補貼、通訊補貼、值班費、晨會補助構成。
（2）效益獎金：由質量效益獎、本質安全獎、和諧發展獎、科技創新獎、資源節約獎、五型綜合獎構成。
2.年薪制
公司領導班子成員實行年薪制，是依據單位規模、管理難度和經營業績，以年度為單位確定和支付給企業負責人工資性收入的一種薪金制度。由基本年薪、崗位績效年薪、安全年薪構成。
（1）基本年薪：保障企業負責人基本生活的收入，不與經營業績掛鉤。
（2）崗位績效年薪：企業負責人的風險收入，主要根據各單位的規模及經營業績等綜合確定。
（3）安全年薪：根據企業的行業特點和管理重點，為突出安全管理的重要性而設置的。
3.協議工資制
具備公司所需的管理經驗、專業知識、操作技能，因公司工作需要在一定時間內受聘于公司的人員實行協議工資制。由基本工資、績效工資構成。
（1）基本工資：年度協議工資標準的60%為基本工資。
（2）績效工資：年度協議工資標準的40%為績效工資。其中：月度績效工資20%，年度績效工資20%。
（二）實行勞動力總量、全員績效與薪酬聯動機制，加強薪酬管理
公司經營規模大、生產業務多元化,是事業部制經營模式。采用集中控制的薪酬管理。實現“增人不增資、減人不減資”的規范化管理；同時通過績效考核結果營造“能上能下、能進能出，薪酬能高能低”的激勵約束機制，構建了科學合理的收入分配體系。公司將各類獎項歸類并統一設置獎項名稱，同時設定相應獎項的發放范圍及標準。
（三）薪酬管理全面推行信息化平臺
首先,煤化工公司全面推進五型企業全員績效管理,使用FPI平臺,采用平衡記分卡完善考核機制,將考核結果提取后運用到薪酬發放中；其次,使用ERP人力資源管理信息化平臺計算、發放及審批薪酬工作,提高了薪酬管理的整體水平。管理手段的信息化、現代化和管理流程的規范化、科學化,從而提高了人力資源工作效率和工作質量。
二、神寧煤化工公司薪酬管理存在的問題
公司自成立以來，實現了跨越式發展，并且取得了階段性成就。企業在發展過程中已形成煤化工體系特有的薪酬激勵制度，但是在企業中的實際應用還是存在諸多問題，主要問題如下：
（一）缺乏動態薪酬調查
公司對同行業之間薪酬調查力度不大，不能夠積極洞悉同行業間薪酬制度發展動向，這就導致了公司薪酬水平低于同行業，造成人才流失嚴重，將導致企業逐漸失去市場競爭優勢。開展薪酬調查能夠為企業調整員工的薪酬水平提供依據，為調整員工的薪酬制度奠定基礎，有助于掌握薪酬管理的變化與新趨勢，有利于控制勞動力成本、增強企業競爭力。煤化工公司是煤炭-能源化工一體化的產業，薪酬體系堅持“雙軌制”的原則，即煤化工公司與集團煤炭單位相同崗位的員工收入水平保持一致或接近，適度提高化工專業人員收入。但是隨著煤化工熱潮的掀起，企業沒有積極的改進薪酬制度，近幾年，致使本企業員工與同行業之間薪酬差距逐步增大，直接導致我公司員工流失率每年達到上百人。
（二）崗位評價機制薄弱
企業薪酬管理尚處于經驗管理階段，由于崗位評價機制不夠完善，使薪酬缺乏科學管理的支持。崗位分析與評價是企業薪酬制度設計的基本依據和前提。首先，人力資源部管理人員對于生產裝置運行不了解，生產部門技術人員對于管理概念不專業，兩部門缺乏有效的溝通；其次，2013年公司引進的專業咨詢公司對煤化工企業的內部環境不熟悉，不能夠得心應手的實施具體事務，工作進展不明顯，效果不佳。例如：崗位說明書不能及時修訂，嚴重阻礙新的薪酬制度建立。
（三）學習激勵制度欠缺
企業對于員工的進修學習支持力度不夠，如：員工取得更高等級學歷、專業技術資格等級、等成果時，企業不能夠積極地從薪酬方面體現相應的獎勵方式。企業需要提升自己的核心競爭力，從根本上提高企業的素質，促進企業長遠發展。薪酬激勵是企業吸引和穩定人才的競爭手段之一。煤化工公司人員結構大專以上學歷人員占員工總數的86%，平均年齡31歲，本企業是一支擁有高學歷結構的年輕隊伍。但是企業目前在薪酬結構上只有職位升遷可以提高薪酬水平的縱向發展，很少有職業規劃、知識技能等提高薪酬的橫向發展，使得員工學習積極性受挫，不能長期穩定員工隊伍。
（四）管理自受約束
集團對基層單位的薪酬管理干預過多，使煤化工公司受到較大的限制和約束，致使薪酬管理自難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。煤化工公司薪酬與經營狀況緊密掛鉤。集團公司推進薪酬管理規范化、標準化、制度化。這種薪酬管理方式運行中也存在一些不足,使煤化工公司不能充分結合實際需要搞活內部分配機制，例如：在2013年度，必須嚴格按照集團薪酬制度中規定的獎項發放獎金；不能自主設置單項獎；不能重新分配各崗位系數。為了遵循集團整體總方針政策，忽略了企業本身的環境差異。
三、完善神寧煤化工公司薪酬管理的建議
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，它涉及到企業每一位員工的切身利益，是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工通過薪酬水平來衡量自己在企業中的地位。因此，構建有效的薪酬激勵機制是薪酬管理的首要任務。
（一）合理開展薪酬調查
進行專業性薪酬調查，企業應定期組織相關部門的人員外出考察、借鑒行業經驗；結合公司生產實際，對標先進，探索推行新的模式。不但為企業薪酬改革提供依據，還有利于企業了解和掌握新變化與新趨勢，幫助企業及時調整自己的薪酬策略，切實降低人工成本，增強企業競爭力。
（二）科學的分析與評價
人力資源部門協同相關部門人員組成崗位分析小組，深入現場跟班、觀察，與崗位員工、車間主任交流。對各類崗位進行系統調查和分析，完善崗位工作說明書；同時在征求咨詢公司專業人員意見的基礎上，對崗檔體系中崗位設置與目前崗位實際承擔的安全責任、崗位技術含量、勞動強度等方面不符部分，比較分析進行薪酬修訂和完善。
（三）健全學習激勵制度
穩定員工隊伍是人力資源工作的重點，進一步激勵高技能人才隊伍是重中之重。企業應加強對高學歷人才獎勵機制，設立合適的專項津貼或實行學分制獎勵，提高企業高素質員工的生存與發展空間。對在操作崗位上的研究生及以上學歷人員的薪酬進行傾斜，激勵高學歷人才扎根基層，實現事業、待遇留人。
（四）建立內部再分配機制
煤化工項目技術含量高、操作環節多、安全管理難度大。為搞活單位內部分配機制，增強員工崗位榮譽感、工作責任心及勞動積極性，在總量定額控制的基礎上，允許建立行之有效的激勵再分配制度。薪酬分配偏向技術含量高、工作環境差、勞動強度大的單位，特別是關鍵崗位傾斜。單位系數可向管理難度大、操作環節多的單位進行傾斜；崗位系數可向勞動強度較大、工作環境差的崗位進行傾斜。調節幅度應有相關的制度加以制約，建議調節控制在應得獎金的±20%范圍內。同時激勵再分配機制需著重考慮專項激勵，圍繞核心人才、關鍵技術崗位設立津貼或獎勵基金。
四、總結
A公司是地處沿海開放地區的一家民營企業，規模不大，僅有300人左右。企業效益不錯，屬典型成長性企業，規模和產值年年翻番，在業內已頗有名氣。但隨著企業的迅速成長與擴張，企業的內部管理矛盾也日益彰顯，已成為困擾管理層的一個“大難題”。也是基于這個原因和目的，參與了我們此次企業健康調查活動。在回答激勵管理的問卷調查時，人力資源部經理也坦言，企業激勵機制的不科學、不完善已經嚴重影響了員工的積極性和主動性。在崗的很多員工人心浮動、怨聲載道；部分優秀專業人才紛紛流失。看者心痛，但又不知問題的根本癥結所在，又該如何醫治？！
讓我們一起來看看A公司在激勵管理中存在的實際問題。
現象掃描：企業早在2004年就制定了激勵方案和體系，人力資源部也有專人負責具體操作。但存在的問題很多。崗位價值嚴重不合理，不同部門、不同級別的薪酬差距很小。基層員工普遍不知道自己的薪酬是如何確定的，不清楚工資怎樣才能得到提升。公司也實行了績效考核制度，但好像和薪酬的關系不是很大，員工的努力沒有得到應有的回報。很多時候存在“你考你的，我該拿多少還是拿多少”的情況。最典型的是：職能部門員工的獎金數額完全一樣，“新時期大鍋飯”，干好干壞一個樣；銷售人員的績效工資比例也不合理，激勵程度不大，積極性普遍不高。
問題總結:A公司的問題可以歸納為兩個方面：第一是薪酬結構和水平的合理性問題，企業在確定薪酬水平和結構之前，沒有進行科學的工作分析、崗位評價。最直接的影響就是無法確定崗位的真正價值，從而導致在評價員工對企業的貢獻時，沒有科學公平的依據，也就無法做到“內部公平”（參見問卷第2題）。
第二是薪酬和績效管理掛鉤聯系的問題，員工的績效結果沒有很好地反映到其薪酬水平上，換句話說，員工的努力沒有通過合理、合適的薪酬手段得到承認，這樣不僅會使績效管理喪失其重要功用，也會使薪酬的激勵效果大打折扣。也就是我們常說的損害了“自我公平性”（參見問卷第7題）。
分析與診斷建議
從專業管理咨詢的角度來看，影響薪酬管理的因素主要有三個方面：內部因素、外部環境因素、個人因素。
內部因素包括企業戰略規劃、企業財務狀況、企業文化等;外部因素包括國家政策及法規、就業情況、行業競爭狀況等；個人因素包括職位、績效表現、資歷等。
正是這三項因素決定了薪酬管理的主要原則――“三個公平”。很好地處理這三個公平也是提升薪酬激勵效果的有效途徑。
“內部公平”即保持薪酬管理的內部一致性，使員工感到相對于其他員工的公平性。“外部公平”是指薪酬水平的外部競爭力，使員工感到相對于其他企業從事相同工作的人員的公平性:“自我公平”是指薪酬要具有激勵性，員工的努力要獲得承認，要反映出努力程度或績效不同而帶來的薪酬的不同。
從示意圖中可以看出，崗位管理體系與薪酬體系打通是解決薪酬內部公平性的要點；外部薪酬調查是保證薪酬外部公平性的要點；而自我公平性則一般要通過績效管理體系來解決。
A公司激勵管理困境的根本原因在于沒有處理好兩個公平性，內部公平和自我公平。針對這兩個典型問題，我們提出如下建議。
第一：用科學適用的方法確定崗位對于企業的貢獻和價值，這是薪酬方案設計的科學依據。可以根據企業實際，靈活選用排序法、分類套級法、元素比較法、因素評分法等科學評價方法，確定崗位貢獻和崗位價值。
第二：員工的自我公平感來源于感覺自己的付出得到了應有的回報。所以應建立與績效管理真正緊密聯系的薪酬管理體系，而不是像A企業現在這樣，“績效與薪酬管理的掛鉤”僅停留在表層，而不是真正提倡價值導向，使得為企業創造更多價值的員工得到更好的報酬。這樣不僅可以提升企業用于員工薪酬的資金使用效率，同時也促進了員工的自我公平感，提升激勵效果。
績效結果運用于薪酬管理的實施要點
從薪酬結構上體現出與績效管理的緊密聯系。績效結果對于員工當期收入的影響主要是通過影響員工收入中的變動部分而產生的。因此，變動收入的比例應該占到總收入的一定比例，并且層級越高、與企業經營聯系越緊密的崗位應該比例越大。比如，對一般企業來說，部門負責人相比于普通管理崗位，銷售人員相比于行政管理人員，變動收入的比例應該更大。
績效結果用于績效工資（一般指總收入中的變動部分）發放。這是最常用的績效結果運用方法，績效工資應該根據當期的工作業績發放，注重激勵的及時性。實施的關鍵是要建立一套較為合理的業績評價體系，從我們的咨詢實踐來看，體系中最注重的不是全面、系統，而是適用和適應，適用性是切合企業的實際情況;適應是需要不斷完善與改進，從而適應新時期快速變化的市場環境。
績效結果不僅可以影響員工當期收入中的變動部分（績效工資），也可以用來進行崗位工資的調級。所不同的是，調級的依據應該是該考評期內員工全面的表現，包括工作業績、能力、態度指標的綜合成績，因此對于崗位工資的調級一般以年度或半年度為單位進行。比如，根據年度綜合考評成績，規定連續兩個考評期的考評結果為優秀的可以上調一級，考評結果為較差的下調一級。
常用的崗位評價工具
排序法：由負責工作評價的人員，根據其對企業各項工作的經驗認識和主觀判斷，對各項工作在企業中相對價值進行整體的比較，并加以排隊。
分類套級法：評價者預先制定出一套供參照用的職務級別標準，然后將待定級的職務與標準進行比較分析和整體的綜合性評價，并將其編入相應的職務級別中。
[關鍵詞]人力資源；風險；風險防范
人力資源管理是通過招聘、甄選、培訓、報酬等形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化，是公司內部控制的重要業務流程。由于企業內外部環境的不確定性，人力資源管理過程面臨著諸多的風險需要進行識別和防范。
1規劃和招聘環節的風險及對策
11常見的風險
規劃和招聘環節的常見風險有：崗位設置不科學，可能導致崗位職能交叉、重疊或缺失，部分崗位負荷過重或不足，崗位冗余，或因人設崗。人員需求未經必要的審核和審批，導致人員配置失當。對員工甄選把關不潰導致員工不能勝任崗位要求，難以較好履行崗位職責。員工入職程序不規范，把關審核不嚴，勞動合同簽訂不合規，導致潛在的法律風險。試用期管理不嚴，考核規則和程序不明確，轉正考核不及時，導致試用期管理流于形式，未及時識別或淘汰不適宜的員工。
12對策建議和管控措施
（1）做好崗位設置與定崗定編。人力資源部門應組織各用人單位在其部門職責基礎上，開展深入的工作分析和崗位設計，編制公司定崗定編方案，明確各部門崗位的名稱、定編數量等，報批后作為人員配置的標準和依據。各部門如因職責調整、工作量增加等原因需新設崗位的，應開展崗位分析與設計，明確新設崗位的工作職責、任職條件，經批準后可設置新的崗位。
（2）認真編制崗位說明書。人力資源部門組織各用人部門在定崗定編的框架范圍內，對每個崗位編制說明書，明確各崗位的任職資格條件、工作內容和管制標準、職責權限、工作關系、工作條件等，經批準后實施。
（3）人員需求申請與審批。如需要配置人力資源，應根據部門崗位設置情況、崗位任職資格條件等，用人部門提出書面申請，報批后方可實施招聘和配置。
（4）人員的招聘與甄選。經審批同意配置人員的，由人力資源部門向公司內部（含子公司、關聯公司）或外部（如高校、人才市場、網絡）等渠道，招聘信息，收集應聘人員簡歷并按任職條件進行審核。經審核符合條件的，須對應聘人員進行專業知識和勝任力測試，進行必要的鑒別和甄選。
（5）辦理員工錄用與入職。招聘測試和甄選后，人力資源部門提出錄用意見，報公司審批同意后通知擬聘人員在指定醫療機構體檢，體檢合格后辦理入職。新員工入職時，應對其勞動關系是否清晰、相關證件和資質證書是否真實進行復核，經確認無誤后辦理入職。新員工入職后，應及時完成社會保險關系、人事檔案的轉移，并做好入職教育培訓。
（6）依法訂立勞動合同。公司應在新員工入職30日內與其簽訂書面《勞動合同》，約定合同期限、工作內容和崗位、薪酬福利、工作條件、作息制度、雙方的聯系地址等內容。勞動合同應由員工本人當面簽署，不得委托代簽或簽署，由雙方共同簽字蓋章后生效。
（7）試用期考核與轉正審批。用人單位應做好試用期員工的管理，負責在試用期的員工的指導、培訓、輔導。試用期間，員工參加部門的績效考評，考評的規則、標準和正式員工保持一致，具體由部門負責人實施考評，考評結果作為試用是否合格的依據。新員工試用期到期前，由員工提出轉正申請并自我鑒定，提交公司研究是否同意轉正。不同意轉正的，應在試用期到期的3天前通知員工解除勞動合同。
2培訓與開發環節的風險及對策
21常見的風險
培訓與開發環節的常見風險有：培訓需求的調查不足、分析和審核不充分，導致培訓計劃缺乏針對性，培訓效果達不到預期目標。培訓組織、實施不力，培訓資源的準備和調配不及時，導致培訓無法達到預期的目的，降低培訓效果。缺乏必要的、恰當的培訓效果評估，可能導致培訓流于形式，培訓預期目標達不到，不利于公司培訓的改進。培訓記錄缺失、培訓檔案不完整，可能導致培訓情況無據可查，無法對培訓做出客觀、準確的評估。對大額培訓項目缺乏必要的書面約束，可能導致公司培訓資源的浪費或者人員的流失。
22對策建議和管控措施
（1）培訓計劃的制訂與審批。每年各部門根據公司業務發展和員工成長的需要，提出年度員工培訓需求項目報人力資源部匯總、分析、論證，綜合平衡編制公司年度員工培訓計劃。在年度計劃外，各部門有臨時參加各類培訓需求的，應持培訓需求申請（或培訓通知），經公司批準后方可參加培訓。因特殊情況需取消、調整培訓計劃項目的，應提交書面申請并經審批。
（2）培訓的組織實施。員工培訓實施由人力資源部門牽頭負責，具體采用內部培訓、外派培訓等形式進行。①內部培訓，包括新進員工培訓、崗位培訓、繼續教育、轉崗培訓等，以崗位技能培訓為主，采取集中培訓或以老帶新的方式，進行有針對性的培訓。②員工外出培訓，須由員工所在部門提出書面申請，經批準后方可實施。外派培訓人員，應按規定與公司簽訂書面的《培訓協議書》。申請參加學歷教育，應由員工本人提出書面申請，經審核同意后與公司簽訂《培訓協議書》，約定培訓的時間、培訓費的承擔、培訓期間的管理要求、違約金等事項。
（3）培訓效果評估。根據不同的培訓項目，應采用不同的方式對培訓效果進行評估。對公司的大額培訓項目或外出培訓項目，應由參培員工在培訓后填制培訓效果評估表（必要時附培訓總結），人力資源部門對培訓的效果進行評估；同時由部門負責人結合員工的業績表現，在月度業績考評中進行評估。
（4）培訓檔案的建立。培訓項目完成后，人力資源部門應及時收集培訓通知、培訓簽到表、培訓效果評估等相關記錄，按培訓項目對已完成的培訓登記建檔，記錄培訓名稱、內容、時間、地點、參培人員、講師、學時等情況。對每個員工的培訓情況建立電子檔案，記錄其參加培訓的項目、時間、地點、學時等信息。
（5）培訓協議與服務期約定。外出脫產培訓超過一定期限（比如1個月）或由公司提供培訓經費超過一定金額的，應與公司簽訂書面的《員工培訓協議書》，約定服務期及未滿服務期解除勞動合同的違約金等事項。約定的服務期超過勞動合同期限的，應將勞動合同期限變更至與服務期一致。
3績效考核與管理環節的風險及對策
31常見的風險
績效考核與管理環節的常見風險有：績效考評制度、考評指標的設置的不合理，直接影響績效考評的效果及員工的工作積極性。績效考評的組織和實施過程不認真、不嚴格，影響考評的效果及員工的工作積極性。缺乏效反饋與溝通渠道，不利于員工自身的職業發展認識，同時也不利于公司及時獲取員工的反饋。缺乏有效的績效考核獎懲辦法，不利于充分發揮激勵的作用。
32對策建議和管控措施
（1）建立健全績效考核制度，明確績效考評的原則、機構、對象、周期等。績效考評應堅持注重工作業績、客觀公正、以考核促績效的原則，以考核工作實績為主，通過考核激勵員工提升業績。公司成立績效考評領導小組，人力資源部負責牽頭推進公司員工績效考評，各部門負責人參與，負責本部門員工績效考評的具體實施工作。
（2）合理確定績效考評指標。公司從業績、態度、能力、學習4個方面對員工的綜合績效表現進行考評，并根據崗位的不同，對維度下的具體考核內容賦予不同的權重。
（3）認真組織實施績效考評。員工每月擬訂月度工作計劃交部門負責人審定，月底部門負責人依據員工的工作完成情況進行考核打分，作為年度考核的依據。每年年底員工對主要工作、指標完成情況、取得的成效、存在的問題等進行總結，并提供完成考核指標的事實、數據。同時匯總員工每月的月度考核成績得出全年工作業績成績，并結合年底開展綜合評定，由考核小組對員工一年的工作表現做出客觀、公正的評價。
（4）績效考評結果的反饋與溝通。每月績效考評完畢后，人力資源部將考評結果反饋給各部門。各部門負責人及時向員工反饋，如實告知員工當期考核結果，著重指出員工的不足及今后努力的方向。對基本稱職、不稱職的員工的績效反饋與溝通，應當留下書面記錄。
（5）績效考核的申訴與處理。員工對考核結果持異議的，可在得到考核結果5個工作日內，向人力資源部門提出書面申訴。人力資源部、分管領導在收到申訴5個工作日內，向相關部門調查情況，必要時提請考核小組審議，并及時向申訴者反饋處理結果。
（6）績效考評結果的應用。月度考核結果，與當月績效工資相掛鉤。年度綜合考核結果，與計發年終獎和特別獎掛鉤。年度考核為不稱職的，轉入試崗管理。年度考核結果，作為員工培訓、職務晉升、崗位職級調升、職稱評聘的重要依據，年度考核為優秀的員工，在職務晉升、外出培訓、休假療養等方面優先安排。
4薪酬管理環節的風險及對策
41常見的風險
薪酬管理環節的常見風險有：員工薪酬體系制定不當，缺乏內部公平性和外部競爭力，不利于員工引進、激勵和人工成本管理。員工名冊不獨立或更新維護不及時，可能導致薪酬舞弊不能被及時發現。員工考勤不認真、不嚴格，可能導致請假及考勤的真實性存疑，以此作為計算薪酬的依據，將導致工資計算錯誤。工資計算及發放環節存在漏洞，可能導致員工薪酬舞弊，工資入賬錯誤將影響財務報表準確性。
42對策建議和管控措施
（1）薪酬政策與制度。公司應制定員工薪酬管理制度，明確規定公司各類員工的薪酬結構、薪酬等級、薪酬調整等標準及具體操作辦法，以及公司員工福利的種類、范圍、標準、發放方式等，指導員工薪酬管理。
（2）員工名冊。公司建立獨立的員工花名冊，作為編制每月工資表的重要依據。員工花名冊由人事管理員每月進行變更維護，根據各部門人員的增減變動情況，及時更新人員，并由獨立人員進行復核。
（3）員工考勤管理。人力資源部負責組織開展員工考勤，各部門指定考勤員負責本部門員工考勤。考勤員應每天在《考勤表》上按規定符號對本部門員工的出勤、請假、缺勤等情況如實記錄，每月送部門領導審簽后交人力資源部門統一審核、保存，作為員工月度薪酬分配的依據。
（4）員工薪酬的核算與審批。每月人力資源部根據員工績效考評的結果，計算員工當月工資，根據薪酬管理制度編制工資表，經人力資源部部長復核無誤后，報分管領導、總經理批準，交財務部門打入員工工資賬戶，由財務部向員工提供當月工資發放清單。
（5）薪酬支付與會計核算。每月財務部門會計員根據公司總經理批準的員工工資表和財務管理制度，編制薪酬支付的會計憑證，經財務部部長復核無誤后，交由出納人員支付員工工資。
（6）員工福利管理。公司依法計提和使用員工福利費用，提供通信費、交通費、工作餐等福利補助，并建立補充醫療保險制度，為員工提供完善的福利項目，提高員工滿意度。
5晉升與離職環節的風險及對策
51常見的風險
晉升與離職環節的常見風險有：未建立完善的職級晉升機制，員工容易產生消極怠工的現象，不利于激勵員工士氣，也不利于員工職業發展的管理。員工離職未能辦理適當的離職手續，可能引起勞動糾紛且不利于正常的工作交接。對企業敏感管理崗位未嚴格進行離任審計，不利于厘清其在職期間的工作績效及經濟責任。
52對策建議和管控措施
（1）暢通員工晉升渠道。公司建立行政職務和非行政職務2個晉升序列，并與績效考評相掛鉤。行政職務晉升序列，按照“員工班組長部門負責人公司領導”的序列，結合每個職務對應的崗位任職要求，對員工進行綜合考核和晉升。非行政職務晉升序列，按照“業務員業務主辦業務主管業務經理”的序列進行晉升。
（2）員工辭職（調動）。員工辭職，應提前30日（試用期內提前3日）由本人提出書面申請，經本部門負責人簽字后報人力資源部門審核，并呈報公司總經理審批；員工在集團內調動，應將集團《商調函》報經公司總經理簽批后，人力資源部門組織員工簽訂《解除勞動合同通知（協議）書》，員工辦理工作和財物移交、完清賬務手續等。