時間：2023-02-28 15:32:24
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現階段，有一部分企業運用的薪酬管理信息系統還是采用的單機版模式，在信息系統功能的處理、數據庫的安裝以及用戶的使用上都要在一臺計算機上完成，這就不能有效的實現資源數據的共享。針對這樣的情況，就使得計算機的承載負荷在不斷的加重，并且信息系統的性能也相對較差，就不利于信息系統的維護和管理。如果計算機上裝載系統出現了一定程度的問題，那么員工的薪酬數據就會丟失，信息系統就不能正常的運作，甚至還會導致信息系統的崩潰。此外由于單機版信息系統具有信息共享程度低、安全性差等特征，就不能有效的對不同身份、不同級別的員工進行識別，就會存在一定程度的安全問題，因此，一定要在安全的條件下，進行薪酬管理信息系統的建設。
二、薪酬管理信息系統建設分析
在企業經營管理中，由于企業的薪酬管理信息系統的建設是一個復雜和困難的工作，并且由于其涉及很多方面的知識，那么在建設信息系統中，就必須根據企業的薪酬管理體系和薪酬管理特點等對系統進行建設。此外，還要根據企業員工的實際情況。
(一)薪酬管理數據建設
建設數據庫的目的是為了對信息系統的有關業務數據進行更好的存儲和檢索，要想建立安全可靠的數據庫，就必須選用Oracle數據庫來對數據進行存儲。選擇Oracle數據的原因是因為它具有一定的優勢特點，主要包括：其一，該數據庫可以有效支持大數據庫和多多用戶的高性能的業務處理，并且可以對數據進行存取、以及操作系統化標準等；其二，在系統實施中，可以保證系統控制的安全性和完整性，并且還支持分布式數據庫和分布處理；其三，被系統具有可以移植、兼容和連接的特點。在本系統的薪酬管理的主要數據表主要包括：人員基礎信息表，它主要是為了存儲企業經營中薪酬發放對象的記錄，包括編號、姓名以及部門等；工資項目定義表，它的目的主要是為了有效的存儲企業薪酬發放的具體欄目以及進行計算的方法等；稅率設置表，它主要是為了能夠在存儲薪酬發放管理，對員工個人所得稅進行扣除的標準信息；工資發放信息表，主要是記錄企業員工的按薪酬發放時間以及存儲每次薪酬發放的實際數據；
(二)薪酬管理信息系統建設的主要功能模塊分析
1、系統登錄模塊
該模塊是建設薪酬管理信息系統的重要組成部分，只要是通過應用系統的登陸窗口，對薪酬管理數據系統的用戶進行編號和口令設置，當系統驗證完成后，就可以登錄進入系統的業務操作界面。其中系統的登錄驗證主要有兩種，密碼校驗和系統權限校驗。
2、系統基礎信息管理模塊
其一，對員工的基礎信息模塊進行管理，主要是員工的人員編號、姓名以及所在部門等基本信息進行錄入、查詢、信息轉移等，其中人員編號是最重要的部分，是進行員工身份識別的關鍵。其二，企業要對薪酬項目的配置進行科學有效的管理，企業薪酬發放管理欄目主要包括對欄目編號、欄目名稱、欄目類型進行管理。其三，要對稅率進行設置，其中主要是設置個人所得稅的繳納標準。
(三)系統業務數據錄入模塊
薪酬數據錄入，作為企業要想把企業的薪酬數據準確的錄入，就必須根據薪酬數據的實際情況將薪酬數據自動生成表格，并且按照規定的標準，對薪酬數據進行設置，從而就可以自動的進行扣稅的計算。年一次性獎金錄入，企業人事管理部門在進行年一次性獎金數據錄入時，要根據薪酬的實際數據和納稅標準進行有效的設置，就可以計算出扣稅獎金的實際數據。年金數據錄入，在進行年金數據錄入時，必須要根據錄入的薪酬數據納稅標準來對其進行設置，就可以計算出扣稅獎金的實際年金數據。
(四)系統業務數據查詢模塊
在對系統有關業務數據進行查詢時，必須要根據員工的實際情況，將薪酬數據按照部門、人員以及薪酬時間進行查詢，并且將查詢結果導出進行存儲。
(五)系統統計分析模塊
在信息系統中，進行薪酬數據、年金數據以及年一次性獎金等數據分析時，可以給其提供多條件、多視圖的統計，并且根據實際的情況，將薪酬數據按照部門、人員以及薪酬時間的不同進行分析和統計。針對分析和統計的結果將其打印成報表和數據的形式，從而用電子文件進行存儲。
三、結束語
有些企業績效薪酬體系不甚合理，企業整體薪酬支付水平雖高但未能發揮到薪酬的激勵作用，將“激勵”與“獎勵”混為一談，存在下述問題：
1.對薪酬比重設置科學性和重要性認識不到位
管理者沒有確切績效考核標準對員工的工作行為和績效情況進行評估，再將績效考核結果落實到績效薪酬上來，從而對員工產生正向引導來刺激個體勞動生產率的提高，或是領導主管隨意性大、執行力較差導致績效評價工具失效、失真，從而導致薪酬分配不合理。薪酬體制中績效薪酬占比較小，不能充分從薪酬收入上反映出員工技能和績效水平的區別、激勵性不足，也是績效薪酬失效的一個重要原因。
2.薪酬激勵作用不足
通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最常運用的方法。而目前部分企業沒有足夠的激勵方式來將員工的工作效果和貢獻大小與其經濟收入相匹配，激勵手段較為單一，不能滿足各種層次員工的需要。導致績效薪酬激勵作用失效、工作不積極，怠工現象出現。
3.績效評定標準混亂
部分企業中，除了缺少科學、客觀的績效評價標準還存在工作界面不清晰、崗位常模流于形式、關鍵指標普通指標一把抓等混亂局面，除此之外管理權限倒置、多頭管理、管理責任不明等也使內部的業績指標的評定嚴重失去平衡，加劇薪酬矛盾，使企業員工不能被公平、公正對待，從而對企業失去信心，使企業失去發展后勁。
二、企業績效薪酬制度調整
薪酬模式要隨著企業的戰略模式開始轉變，推行個性化的談判薪酬，設置科學合理的業績考核指標、合理調高績效薪酬總體占比、落實員工的績效薪酬在一定的寬帶幅度內靈活確定。采用激勵性強，高彈性的薪酬制度，加大以業績導向調控能力。
1.調整思路
1.1由基本薪酬為主向“同崗多薪”彈性機制轉變
“同崗多薪”的彈性薪酬機制即同樣一個崗級對應幾個工資等級，崗位等級與工資等級不是一一對應的關系通過同崗位內的工資等級上下浮動，認可和實現在同一崗位上不同職工的能力和經驗差異，達到激勵的目的，激勵和承認其才能和對企業的貢獻。既反映不同崗位之間的勞動差別，又兼顧在同一崗位的不同職工之間的績效差別，更能體現按勞分配原則，績效薪酬制度也就更能充分發揮激勵作用。
1.2完善多級寬帶薪酬體系，發揮績效激勵效用
所謂寬帶薪酬體系，是指企業對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍的過程。這種將薪酬等級壓縮，每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大的寬帶薪酬更能夠起到激勵的作用。杜絕員工干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態，杜絕業績優秀的員工與表現糟糕、業績不好的員工在薪酬上的差別不大、出工不出力、消極窩工、怠工、不能激勵員工創造出良好的業績現象。
1.3對企業中高層管理者實行大績效管理制
讓企業中高層管理者薪酬制度與其分管部門及公司整體績效掛鉤即高層管理者主要業績指標與分管部門中層績效指標及公司總體績效指標掛鉤，中層管理者主要業績指標要與本部門績效指標掛鉤。杜絕公司管理人員尤其是中高層管理者漠視企業效率，不關心企業的生產成本，也不關心公司的利潤，與公司追求的目標相背離，也難以樹立對下屬員工的指導和培養意識。優化管理人員隊伍、激勵人才發揮才能。
2.調整實施
2.1確立目標
績效考核是績效薪酬的直接載體，要想發揮績效薪酬的作用，首先要把績效考核執行好，確立正確的績效目標。
2.2標準得當
績效考核不能主觀盲目進行，而要有一個科學、合理、明確的標準，除了利于執行外在后期考核的時候也非常方便。避免多頭管理、一把抓，關注于真正決定于經營目標的主要績效考核指標，重量更要重質。一般來說，績效指標的設置必須滿足SMART原則，即：具體的、可度量的、可實現的、現實的、有時限的。
2.3堅持執行、及時調整
隨著企業外部環境的變化要根據市場變化需求及時調整績效考核指標并加強落實執行力。
2.4及時溝通、修正目標
確保員工了解、正確執行公司總體及個人目標，使其了解自己在實現公司總體目標過程中的作用，理解和接受薪酬與不同層次績效指標的聯系。同時關注外部市場變化，及時進行調整與修正。績效薪酬的合理運用對企業的持續、穩定發展會產生極大作用，能更好的體現的公平，即將激勵機制與實現目標和主管認可的業績質量相聯系、員工工資與其可量化的業績相關聯，對員工產生正向引導、利于吸引和留住優秀員工。
三、總結
二、中小企業薪酬管理工作中問題的解決措施
1.建立科學完善的薪酬體系作為中小企業來講，要想實現長遠發展，必須要依靠人才并要留住人才，這就需要建立起以人為本的薪酬體系，并結合實際情況對這一體系進行有效的管理。為此，領導者必須要對員工進行認真的分析，找出其中的差異，進而實施不同的領導方式，取得最佳的領導效果。在薪酬設計的過程中，需要滿足員工的差異性要求，如對于低工資的人群來講，獎金十分重要，而對于高收入的人群來講，晉升或者是職務的授予顯得尤為重要。以廣告公司來講，最底層的員工希望通過自己的努力得到獎金，而對于經驗豐富的設計者或者是創意人員來講，則希望企業給予自己注入創意總監，市場總監或者是設計師的稱號，這樣能夠更好的鼓勵其進行創新，更好的挖掘自身的潛能為企業服務。
2.要實現薪酬管理和企業的戰略目標協調發展薪酬管理工作和企業的戰略發展目標達成一致，才能夠產生最大的應用效果。具體來講，薪酬管理者需要通過薪酬溝通和福利的激勵效果，將企業的戰略發展目標和員工的需求連接在一起，使員工的需求目標和企業的發展目標相協調，這樣才能夠更好的留住人才。除此之外，管理者在明確了企業的戰略發展目標之后，需要結合市場環境和企業的實際狀況，將薪酬管理戰略轉化為具體的管理流程和策略，這樣才能夠更好的發揮薪酬管理工作的作用，避免出現薪酬管理和企業發展戰略目標相互脫節的現象。
3.薪酬管理過程中要逐步完善績效評估體系績效評估考核的結果和企業員工的報酬有著直接的聯系，因此說績效評估體系的建立對于促進中小企業的薪酬管理工作順利進行有著積極的意義。從這個意義上來講，在薪酬管理的過程中，一定要建立起客觀公平的績效評估體系，有明確的工作細則和工作表現，使員工明確自身要做什么和怎么去做，并且知道自身表現的好壞，這樣就能夠更好的開展工作，并激勵員工朝著更好的方向努力。除了上述提出的幾點措施之外，在中小企業薪酬管理的過程中，還需要加強員工福利的多元化設計，用更多的激勵措施激發員工的工作潛能。同時在此過程中可以建立起團隊薪酬制度，提升團隊的整體凝聚力，尤其是對廣告公司來講，提升整個創作團隊的凝聚力，能夠創造出更多更好的廣告作品。鑒于篇幅的限制，筆者就不詳細論述。
三、結語
國有企業在激勵員工方面，還比較單一，大多是通過提升員工職位來提高員工的薪資，這樣就極大地增加了國有企業激勵員工的成本，從長遠的角度看，這種方式極大地提高了國有企業正常生產經營的成本，但員工的工作效率并沒有得到極大地提高，這種付出與收獲不成比例的現象，嚴重地制約了國有企業的發展。
2薪酬管理模式在國有企業中的選擇及應用
我國國民經濟發展越來越快，國有企業與國外企業之間聯系越來越緊密，與此同時，薪酬管理模式也朝著多元化的方向發展。目前，薪酬管理模式已經延伸出全面薪酬管理、寬帶薪酬管理、自助式薪酬管理等多種類型，薪酬管理模式的創新，極大地激發了員工的工作熱情，提高了員工的工作積極性，因此，國有企業要根據實際情況，選擇合理的薪酬管理模式，為國有企業的飛速發展提供保障。
2.1體現薪酬管理的公平性和公開性薪酬管理是國有企業對員工進行日常管理的重要手段，由于部分企業在薪酬管理方面缺乏公開性，從而對企業薪酬管理的公平性造成一定的影響，在這種情況下，企業的員工之間會相互猜疑，導致員工之間發生一些不愉快的事情，這極大地降低了國有企業的勞動生產力。為有效地改變這種情況，國有企業在進行薪酬管理時，要堅持公開、公正、公平的原則，確保薪酬管理制度的公平性，在發放薪酬時，要保證員工薪資的透明性，這樣就能避免員工之間相互猜疑。同時，在公開的薪酬管理模式下，能為企業員工創建一個良好的內部競爭環境，這對國有企業市場競爭力的提升有很大的幫助。
2.2制定科學的職位評價體系在以往的薪酬管理中，很多時候企業員工的崗位薪資評價是由相關領導全權負責的，這種職位評價的主觀性太強，如果相關領導在對員工進行評價時，缺乏公正性，不僅會降低員工的工作積極性，還會極大地降低企業的生產力。因此，國有企業要正確地看待員工崗位評估和薪酬評價，根據實際情況，建立符合員工發展需求的職位評價體系，有效地調動企業員工的工作熱情。
2.3薪酬管理要與企業發展相匹配國有企業的發展戰略目標是企業持續發展的核心，而薪酬管理與企業的發展戰略目標有很強的聯系，從某種意義上講，薪酬管理直接影響到企業發展戰略目標的制定，科學合理的薪酬管理模式能促進企業的發展戰略目標的實現，但在當前的國有企業管理中，存在著薪酬管理與企業發展脫節的現象，這就對企業發展目標的實現造成一定影響。據調查，如果國有企業的薪酬管理模式和生產經營有良好的匹配度，那么企業的總體經濟效益會提高4%；反之，如果國有企業的薪酬管理模式和生產經營之間的匹配度比較低，那么企業的總體經濟效益就會下降。同時，企業在選擇薪酬管理模式時，要對企業本身的大小、類型等進行綜合考慮，寬帶薪酬管理模式適用于創新性強、技術性強的企業，如果將寬帶薪酬管理模式應用在勞動力密集的企業，反而會對企業薪酬管理工作的開展造成影響。
3總結
關鍵詞：國有企業；績效薪酬；寬帶薪酬
近年來，國企薪酬改革成為了國企改革重點關注的對象之一。提出，國企薪酬改革要堅持水平適當、結構合理、管理規范、監督有效的原則。績效薪酬管理是人力資源管理中一項重要的內容。科學的績效薪酬管理不僅能促進員工的積極性與創造性，督促員工自愿完成企業目標，朝著提高企業效益的方向而努力，也為企業在競爭日益激烈的人才爭奪戰中吸納人才、留住人才增加了籌碼[1]。但目前國企績效薪酬管理存在著諸多亟待解決的問題。國內學者石穎（2013）認為國企的薪酬待遇是吸納人才的前提，薪酬管理的改革是時展的趨勢[2]。李佳（2013）認為國企薪酬管理存在政府干預較多的問題，影響其獨立性，不利于與市場接軌[3]。趙立濤、任瑋（2014）則指出國有企業傳統的績效薪酬結構，不利于新生代員工的引入和維系[4]。康曉卿，陳強（2013）進一步指出薪酬評定過程的公平性，對員工積極性有很強的相關性[5]。基于此背景，探討國有企業績效薪酬管理的問題并進一步提出針對性的對策十分必要。
1國有企業績效薪酬管理的重要性
國有企業績效薪酬管理非常重要，尤其是對于國有企業長遠發展、人員引進與保留等方面。
1.1對國有企業長遠發展的重要性
績效薪酬管理作為國有企業內部資源整合的重要手段之一，可以使企業內部資源得到優化配置，進而實現企業的可持續發展。從長遠發展來看，企業薪酬已不僅僅是對員工勞動的補償，更是企業戰略規劃得以有效實施的輔助工具。績效薪酬管理通過對員工的激勵與規范，可以有助于實現企業高效持續發展的愿景。
1.2對國有企業人員引進與保留的重要性
薪酬待遇是國有企業吸引人才的重要前提。合理完善的績效薪酬管理制度則是國有企業留住優秀人才的關鍵因素。績效薪酬不僅是一種物質上的獎勵，也是企業對員工工作質量的認可[6]。一套合理科學的績效薪酬管理制度，不僅可以滿足員工的物質需求與精神需求，同時，也可使員工獲得企業歸屬感，并愿意為企業貢獻力量，從而達到對優秀人員的引進和保留作用。
2國有企業績效薪酬管理存在的問題
國有企業績效薪酬管理存在著一些問題，主要表現在績效薪酬管理的制度不科學、考評未有效實施和結構不合理等方面。
2.1績效薪酬管理制度不科學
傳統的國企薪酬管理制度不具有競爭性，并使得員工憂患意識缺乏，不利于企業長遠發展。一方面，雖然國有企業已經步入市場經濟時代，但仍帶有計劃經濟的影子，政府并未完全放手。政府的干預降低了國企薪酬的自主性，從而無法實現“因地制宜”，導致優秀人才的外流。另一方面，績效考核指標設計不科學，定位模糊；考核管理職責不明，相互推卸責任等，這加劇了績效管理的矛盾，影響了員工的工作態度與積極性。
2.2績效薪酬考評未有效實施
國有企業章程制度的編制不管是在草擬上，還是審核上，都相對規范。但是在具體執行時，卻常有將規章制度擱置一邊的現象發生，以致薪酬考評制度架空，不能有效實施。目前來說，不少國有企業的薪酬考評制度還只是停留在表面。有些企業管理者為求員工和諧局面，并未真正落實薪酬考評體系的各項獎懲措施，更嚴重的是有些管理者利用制度不嚴謹來鉆空子，使績效考評有失公允，因而損害了員工的積極性。總之，實際的考評標準并沒有嚴格按制度來執行，出現制定與執行相脫節，而且由于未設立監管職位或未做到職責分離，導致監管無效。
2.3績效薪酬結構不合理
目前，國有企業薪酬結構特點主要有：國有企業員工薪酬結構單一，主要執行崗位工資制；穩定性工資所占比重較大，精神上的獎勵較少，并且薪酬與行政級別掛鉤；薪酬極差較小，難以區分管理系列和技術系列。在知識經濟時代，新生代員工也正逐步成為國企發展的主力軍，他們學歷較高、思維活躍，注重自身價值的認可與自我發展前景。若穩定性工資占比大，不能體現關鍵崗位薪酬，忽視了他們自身創造的價值，會讓他們體會不到認同感與歸屬感，從而導致人才流失。同時，對于實行薪酬極差較小的國有企業來說，雖然設立崗位薪酬制度，但晉升后，責任的增加與薪酬的增加不成比例，因而對員工起到的激勵作用并不大，不利于企業的長遠發展。
3國有企業績效薪酬管理提升對策
3.1強化績效薪酬考評的監督
對績效薪酬考評的監督，是績效薪酬管理公平性的保障。企業可以設立專門的績效薪酬委員會，一方面，監督考評過程的真實性，確保考評過程最大限度的公開透明；另一方面，監督考核結果的準確性，確保獎懲確實是按照考評流程得出，并且落實到個人，不偏不倚。績效薪酬委員會作為績效薪酬管理的第三方，要保持一定的獨立性和專業性，這樣才可使企業人員信服。因此，人員的選取要公開公正，面向大眾。有效的監督是對員工利益的重視與保障，也是對企業資源分配的優化。
3.2提高績效薪酬管理公平性
3.2.1考評指標的公平性績效薪酬從正面反映了企業對員工工作能力的評價，因而制定規范、合理、客觀公正的績效考核指標十分必要。只有讓員工深切感受到分配過程和分配結果的公平性，這樣才能提高員工的忠誠度與凝聚力。同時，考評指標的選擇也不能一成不變，而是要隨著企業發展需要而改變。現在是一個終身學習的社會，技能的保質期已越來越短，且企業在每一個發展階段的要求不同，因而考核標準也要隨之改變。3.2.2獎懲的公平性一套有效的績效薪酬考評體系，不僅應有獎勵，還應有懲罰，并且賞罰分明，這才能使員工更好地約束自己。在全勤獎方面，除了每月全勤有獎勵外，每月缺勤達到幾天還要按比例扣工資。這樣蘿卜加大棒的激勵手段，才能引起員工對出勤的重視度，規范自身的行為，改正遲到早退的不良習慣，進而提高企業形象。
3.3建立寬帶薪酬制度
國有企業現在大多執行崗位工資制，將崗位等級作為工資績效考評的標準，這就造成員工把目標放在晉升上，而不是創造價值上。而寬帶薪酬恰好能有助于解決這個問題，其最大的特色在于將薪酬管理的關鍵點從崗位薪酬轉到績效薪酬上來，使員工的薪酬有了更加靈活的升降空間。因此，國有企業建立寬帶薪酬制度，首先，要對企業崗位有明確的認識，編制崗位分析表，包括崗位的種類、級別、職責、具備的技能和創造的價值等。其次，根據崗位分析表確定每一崗位的級別數量，同一崗位可根據工作貢獻值的不同劃分不同的級別，并對應不同的薪酬。最后，定期按照員工不同的工作貢獻值來評定級別，并支付薪酬。這將員工的績效薪酬與員工創造的價值掛鉤，使得崗位低能力強的員工可以獲得更高的績效獎勵。
3.4績效薪酬管理市場化
薪酬管理模式隨著社會經濟的發展也在不斷更新，國企薪酬管理也要與時俱進。減少政府對國企績效薪酬管理的干預，提高其決策的自主性，是提高國企績效薪酬市場競爭力的前提。國有企業向現代企業制度轉型，需更加依靠市場手段。因此，政府要降低控制力度，充分發揮市場在資源配置中的決定作用，為企業改革營造良好的環境。通過市場的調節，使國有企業的薪酬管理方式更加市場化，有助于內部員工摒棄“大鍋飯”思想，提高憂患意識，同時，也有利于國有企業具有競爭力的薪酬水平吸引新鮮血液。國企薪酬改革，要從績效薪酬管理入手，才能更好地落實于推行。當前國企績效薪酬在管理制度不科學、考評未有效實施、結構不合理等問題。本文提出了強化績效薪酬考評的監督、提高績效薪酬管理公平性、建立寬帶薪酬制度和績效薪酬管理市場化等改進措施，以期有益于推動國企薪酬管理體系的改革。
作者:劉中艷 周亮 單位:1.湖南工業大學 2.瀏陽市財政局
參考文獻：
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[3]李佳.如何做好國有企業薪酬管理工作[J].山西財經大學學報，2013，35（S2）：47，49.
[4]趙立濤，任瑋.國有企業新生代員工管理問題及對策分析[J].中國煤炭，2014，40（11）：120-123.
第一，構建科學的薪酬管理制度。在中小民營企業的發展過程中，其本身具有明顯的家族性特點。經營模式的封閉性特點需要及時地進行變更，采取社會化、多元化、專業化的管理模式。在薪酬制度的制定上，要考慮到企業的現代化發展特性，弱化家族管理模式的影響。對于高端人才的引進上，要提高重視，并且加強對員工的培訓、考核、支付等不同方面機制的完善，樹立與企業發展相一致的薪酬管理制度。
第二，提高思想意識。企業管理者要對于薪酬管理工作的思想認識進行提高，企業管理者要認識到薪酬管理與企業發展戰略的聯系，關注對人才的培養和引進，將人力資源管理工作上升到發展戰略的層面上。只有重視人才，才能保證企業的持續發展能力。
第三，薪酬績效考核。針對于當前部分企業績效考核工作開展不規范、不科學和不量化的問題，要進行積極地解決，并且充分的將績效考核工作的目標和優勢進行落實。在量化考核標準的制定上，要提高針對性，并且實現動態化的考核。評估的過程中，要引入全員參與的模式，打破以往評估考核中的封閉性問題，真正的推行公平、合理的績效考核體系，提高員工的認可程度，為完善薪酬管理體系奠定良好的基礎。
第四，關注員工的晉升。以往的薪酬體系中，僅僅規定了員工的薪酬水平與職務相匹配的，而忽視對員工晉升渠道的關注，一些優秀的員工即便自身工作能力得到了提高，但是由于職務的限制，也不能拿到應有的酬勞。這種薪酬體系，不利于企業的長效發展。在新薪酬體系制定上，要關注員工的晉升，并且結合員工的能力與技術水平，制定相應的薪酬標準，提高薪酬的激勵作用。另外，企業也要根據自身的特點，制定能體現企業文化的福利待遇制度，并且給予員工一定的自主選擇權利，從而更好地提高員工的工作熱情。
二、結束語
而對于一個企業來說，在進行薪酬管理的時候，是按照該企業自身的薪資標準、薪資體系對企業內部的工作人員進行組織。然后結合各方面的情況制定出相應的薪酬計劃、薪酬制度的過程。需要注意的是，薪酬管理是一項系統的工作，在管理的過程當中，所需要考慮的因素眾多，包括企業發展的具體情況、市場變動以及工作人員的各方面情況等實時的進行合理的協調。通常情況下，企業的薪酬管理包括以下幾個方面的內容：外部薪酬調查、確定薪酬管理的目標、制定薪酬計劃等等。
二、薪酬管理與人力資源管理關系探析
1.薪酬管理與人力資源規劃
所謂人力資源規劃，就是指按照企業或者其他組織的發展戰略、發展目標與內外環境的變化情況，對企業將來對于人力資源的具體需求進行科學合理的分析，并結合分析的結果，制定出與市場事情相適應的政策與方案，從而保證組織在適當的時機，在各個崗位上獲得最為合適人選的動態過程。工作分析與職位評價是其核心內容。不同的職位需要具有不同能力和技能的人，基于能力和技能的不同，便可形成能力薪酬體系和技能薪酬體系，因此，人力資源規劃的是否合理直接決定著薪酬管理是否能有有效執行。
2.薪酬管理與員工招聘與培訓
薪酬管理和員工的找平培訓是相輔相成的管理，其管理具體體現在兩個方面：一方面，薪酬水平的高低對應聘者有著重要影響。一般來說，企業的薪資水平較高的話能夠為企業招納更多的優秀人才，在這個時候，企業的選拔標準就能夠適當的提高，這樣有利于盡快的為企業吸引高素質、高能力的人才。
3.薪酬管理與工作分析的關系
薪酬設計的前提就是工作分析，而工作分析相對于職責工作制而言，是建立內部公平薪酬體系的基礎，對各個崗位的工作人員工作分析所形成的職責說明書是評估薪酬等級的關鍵依據。需要注意的是，工作評價信息并不是憑空想象的，其絕大多數的內容都來源于崗位說明書。就算是在技能工資體系當中，進行崗位職責的研究與分析依然具有著非常重要的意義。下表為薪酬設計設計步驟與相關責任者明細表格。
4.薪酬管理與招聘錄用的關系
做好薪酬管理無論是對于企業招聘人才，還是錄用人才都具有著非常重要的意義。站在員工的角度上，薪酬的高低是他們決定是否留下的關鍵，薪酬較高更加有利于為企業招納有實力的人才。此外，招聘錄用對于薪酬管理也具有著尤其重要的影響。所錄用人員的具體數量以及結構在很大程度上影響著薪酬總額。
三、完善薪酬激勵管理制度，提高人力資源管理水平
1.調整薪酬管理制度
薪酬管理制度可以緊密的綜合管理的目標，制定一個切實可行、科學合理的措施與手段，是有效進行人力資源配置的基礎。需要注意的是，要確保所制定的薪酬制度科學合理，必須確保有一個具有著較強市場競爭力的薪酬，確保所制定的薪酬與時代接軌。加大對人才市場與薪酬市場各方面信息研究與分析的力度，從而為幫助企業招聘到高素質的人才奠定堅實的基礎，此外，企業必須要結合自身的發展狀況與發展目標進行工資制度、工資組成以及工作水平的建立、最后，企業還需要進行相應獎懲措施的制定，通過這些來進一步的提高工作人員正常工作的積極性，也有利于促進人力資源管理水平的不斷提高。
2.完善激勵制度
對于任何一個企業來說，建立一個科學、完善的激勵制度是非常重要的，其可以激發企業員工的潛力、提高員工工作積極性，進而為企業創造更高的經濟效益。需要注意的是，對于激勵制度的建立，同樣也是需要注意諸多方面的內容，包括員工的時間成本、精力成本等等，只有綜合了各方面的因素，才可以真正的達到激勵員工的效果。
3.合理的績效考核制度
企業如何才能夠留住高素質、高技能的員工，淘汰各方面能力都不足的員工，就必須要依賴于績效考核制度，結合企業內部每一個工作崗位的性質、工作內容、職權以及承擔責任進行各種績效考核標準的制定，從根本上挖掘員工的潛力，激發員工的工作熱情，在加上定期或是不定期對各個崗位的人員進行考評，考評標注和績效薪酬掛鉤，激勵員工不斷學習、前進，獲取等多的勞動技能。某公交總公司為了實現對內公平原則，開始實施崗位工資制。以公司各類崗位定期進行考核，依據考核的結果確定工資的差別和標準，通過工作崗位評價確定各崗位的薪點數。同時，每個月按照所述單位的經濟效益折算出各個崗位的績效薪點值。該公司所實行的這種崗位加績效的彈性等級薪點薪資制度，促進了該公司各部門的工作效率和水平。每一個部門之間、每一個專業之間甚至是每一個員工之間的工作都存在著極大的差異，如果采用相同的薪酬政策，必然會導致員工工作懶散、工作怠慢現象的發生。企業應該合理的定位各個崗位的價值，從而去確定最為科學合理的薪酬結構。這項工作當中，最為重要的一項內容就是對各個崗位的具體職責、能力需求進行合理的評估，結合具體的評估體系進行工資成本的制定，包括每一個崗位浮動工作的比例等等。
四、結束語
關鍵詞：績效測評;薪酬管理;項目組織
針對現階段項目管理的人員隊伍臨時組建、橫向管理和縱向管理職能交叉、績效評價結構不完善等問題，本文準備從不足出發，探其究竟，進而制定出科學合理的績效評價和薪酬管理體系。
一、當前項目組織中績效測評和薪酬管理的問題
1.績效管理目的不明確，外部競爭性弱
管理本身并不是管理的唯一目的，而應該是建立有效的激勵和約束機制。現階段的項目管理中，有很多的項目負責人因為縱向匯報、橫向管理的問題，以及過分授權，加上管理水平的良莠不齊，往往他們缺乏對于績效管理目的的有效認知。目前很多企業，尤其是人員密集型的電力施工企業，由于項目類型、環境的差異，在制定項目薪酬計劃時往往缺乏一個合理的標準，這樣不僅僅在公司項目之間造成了不公平，而且在外部的同業競爭中也會讓員工產生不小的心理落差。
2.績效管理手段單一，內部公平性弱
相對于傳統的職能制組織結構，它們有著較為成熟的績效評測體系和薪酬管理體系；而項目組織更加要求績效評價和薪酬管理的靈活性和適應性。但現實中往往難以制定出適宜的評價體系，很多項目的績效工資分配都是由項目負責人一人確定，這就可能造成工作表現一般的員工卻能拿到較多的獎勵；而項目表現很優秀的基層員工的卻不能得到相應的公正評價和薪金報酬。這樣的內部不公平就會造成大量的基層員工流失，形成人力資源斷層，并對企業造成了惡劣的負面影響。
3.組織管理結構松散，激勵效果性差
項目管理中的另外一個凸顯的矛盾是管理職能的交叉和重疊。在很多現代企業的項目組織體制中，項目組成員本身屬于一個相對固定的部門，隨著項目的啟動被借調過來，當項目結束時再回歸所屬部門。這樣的組織結構會造成管理職能的重疊，會讓一個員工同時對兩個直級領導負責，那么績效評測和薪酬管理的問題也就不言而喻了。
二、對于項目組織中績效評價和薪酬管理體系建設的思考和建議
1.確立績效管理觀念，建立以激勵員工為目的的評價體系
首先，管理者應當充實管理理論和提高管理水平，針對目前公司內部的項目管理方向性問題進行思考，并在借鑒其他企業尤其是行業標桿企業的管理理論和管理經驗的基礎上，思考適合于自身企業或者項目的因地制宜的管理理念和管理方案。其次，企業的管理層在對于項目負責人權力下放的尺度上進行權衡，在激勵和約束二者中找到適當的平衡點。最后，應當建立薪酬市場調查機制，針對同業競爭和行業中類似的公司進行分析，保證薪金體制和行業內水平相接近或保持領先水平。
2.豐富管理手段，完善績效薪酬體制
現代企業中項目組織績效評測和薪酬管理應當以外部競爭性和內部公平性為出發點，結合本公司業務和項目管理的特殊性，制定出科學合理的績效測評體系和薪酬管理機制。第一，根據各項目崗位職責的劃分、能力水平和項目的考核指標等因素，來制定出不同工作崗位中的薪金標準，劃分出崗位的基本工資和績效獎勵兩個模塊。第二，根據項目中成員的工作積極性、工作能力、團隊協作力等方面，進行績效管理。平衡記分卡（BalancedScoreCard）是一套較為行之有效的評價方法，平衡記分卡從財務、客戶、內部運營和學習成長四個角度出發，全面的評價一個員工的績效，并且創造性的提出了學習成長維度，為企業的長期可持續發展提供了良好的基礎。通過建立員工這四個維度的考核指標，輔之以合適的指標考核體系，就能夠最大程度上去除“人治”的影響，從而客觀公平地進行績效考核和薪酬管理。第三，制定出合理的晉升機制。員工在項目組織中，因為工作缺少持續性，晉升機制和晉升途徑成為管理的一大障礙。公司更應該為項目組織中工作的員工制定合理科學的晉升途徑來完善激勵機制。例如，對于海外項目或邊遠項目，可以根據員工的海外工作情況和項目的艱苦環境加快其晉升節奏等等。
3.平衡管理結構，保障權利義務對等
在項目管理中，錯綜復雜的管理構架對于組織管理結構的制定水平要求更高。在項目制組織結構中權力疊加和交叉的問題，可以通過嚴謹的職責劃分制度來實現。例如在某高科技企業，項目組織管理分為內核圈和圈，內核圈一般是科研人員為主，他們在項目負責人的直接領導下工作，績效考核和薪酬管理也是由項目負責人根據公司章程制定；而圈，例如采購、財務、質量控制、行政管理等部門的人員往往承擔一種輔助職責，他們的績效考核往往不對項目負責，而是對各自所屬的職能部門負責，研發項目的負責人則是充當了一種客觀評價的職能。所以，制定出一個符合公司需求的項目組織結構，對于項目組織中績效評測和薪酬管理顯得尤為重要。
無論是在理論還是實踐中，項目組織的績效管理和薪酬管理都屬于比較前沿和亟待解決的問題，有很多企業都因為沒有處理好類似問題而造成了大量的人才流失，甚至深陷危機。所以培養和鞏固一個高素質人才的項目組織隊伍，這仍然是企業管理中的重中之重，也必然需要一個更加高效合理、更具人性化的績效測評和薪酬管理體制來得以實現。
作者:張箭 單位:三峽大學
參考文獻
（一）火電施工項目的薪酬體系方面存在的問題
目前，多數火電施工企業在項目實行的薪酬制度主要是崗位績效工資制，其主要構成為崗位工資與績效工資。崗位工資是按崗位不同享受不同的崗位工資，不同崗位差距普遍較小（一級差總體收入的約2%-3%），外加上工齡工資、技能工資，作為崗位固定收入，該部分收入約占員工總收入的50-60%；績效工資，理論是按績效考核辦法，依據當期個人業績大小考核進行考核后兌現，但由于多種原因所致，實際操作中，實際多為依據員工所在不同崗位確定一個“績效系數”，以系數乘以“基數”得出績效工資。崗位績效工資制中的其他收入部分，各企業因各自不同文化與理念，采取項目津貼、職稱技能津貼等，一般約占收入10%，員工間幾乎無差別或差別很小。這種薪酬制度表現出的主要缺點：
1．各類團隊“大鍋鈑”嚴重，不同崗位、不同業績的人員間收入差距小。
由于崗位工資主要以級差體現崗位位差異味，崗級級差都較小。再者，由于從企業對項目經理部；項目經理部對各下屬部門、施工隊站；部門對員工；隊站對班組；班組對員工個人，逐步的指標量化不明，缺乏嚴格考核與用“數據”說話，收入平均主義嚴重，員工甚至將績效工資也視為固定收入，薪酬的激勵作用全無。
2.薪酬中固定薪資所占的比重比較大，而該部分薪酬對員工沒有激勵效果。
3.不同崗位收入差距小，責任重大、業務關鍵的核心崗位的價值沒能體現。
（二）、原因淺析：
1.績效考核或流于形式，或未得到嚴格執行。
主要原因有：其一，多數施工企業或項目部一般均制訂有績效考核辦法，但辦法一般定性的成份多，定量的成份少，沒有對指標進行實在的量化，最終無數據說話，打分多少，靠感覺，“拍腦袋”，久而久之，績效考核流于形式。其二，指標未層層分解落實，僅在大“團隊”層面，好的，無法反映獎勵到個人，差的也無法懲罰到人頭，相互推責。其三，貪圖簡單易行，不愿作細致的分析、評價工作，最終將考核辦法束之高閣；
2．員工薪酬結構設計不合理。
以上分析可以看出，火電施工企業目前普遍實行的崗位績效工資制，固定收入（崗位工資加各類津貼）占員工收入的60%-70%，考核工資（即績效工資）占比偏小，無法起到“獎勤罰懶”的作用。
3.崗位收入平均化的后果，貢獻大、業績效好的員工收入高不起來
而一般性勞動崗位的收入低不下去，導致崗位責任重大、專業性強、社會需求量大中高端人才流失嚴重。在火電施工行業領域中，已有不少民營企業進入，在相關的上下游產業中，民營企業更加活躍。這些企業引進成熟人才都采取高薪聘用，導致許多火電施工企業成了“人才培養基地”。
4．原有的、長期的國有企業落后文化未得到改變。
原有的企業文化以解決大多數的人就業為主，強調所謂的收入與機會的“公平性”，編制與崗位設置多，人員的“安置性”強，工作效率低下，收入差距一大，“矛盾”就突出，“主人翁”意見就多，而企業怕引發矛盾，也就聽之任之，不敢進行變革。但目前，火電施工企業面臨的市場是競爭性市場，且企業間的競爭越來越趨白熱化，若企業沒有作好調整，適應新的市場文化環境，必然落伍甚至于被淘汰出局。
二、火電施工單位中工程項目的薪酬體系改革的探討
為適應市場競爭的需要，目前火施工企業的薪酬體系急需進行變革與調整。薪酬調整后的總原則與思路為：按崗位責任的性質分類不同，實行不同的工資制度；調整固定收入與考核收入的比重，加強考核收入的比例；設置科學合理的考核指標體系，指標逐級分解，能量化指標的，必須量化，考核后嚴格兌現；考核權限也逐級下放，上一級考核下一級，直至考核落實到員工個人。目前，火電項目施工項目的組成通常是在項目經理（含副經理、技術負責人）下設立五至六個管理部門，每個部門設置負責人一至二人，下設管理人員若干名；施工一線機構設置一般視工程專業范圍而定：一般設鍋爐、汽機、電氣、熱控、吊裝、建筑等施工實體隊站（有些企業稱工地），主要任務促進工程進度，同時通過高效組織，對專業成本進行有效控制。以下為按施工項目的不同類別崗位進行分析與設計：
（一）、項目經理：
實行目標考核工資制。項目管理仍實行項目經理負責制，施工企業在得到工程訂單后，將項目各項成本（考核比例占70%及以上）、安全、質量等重要指標量化后，與項目經理（含副職及技術負責人）簽訂目標責任書，明確加扣分細則，嚴格按目標進行考核；每月由企業統一預付保證其日常生活所需的開支，一般控制在每月5000-6000以內，僅占設計總收入的30-40%，總體收入水平為目標實現后所得報酬與市場接軌；超額完成目標后，公司與其分成獎勵。
（二）、管理部門負責人及下屬管理人員：
實行崗位績效工資制；制訂考核辦法，加大考核工資（績效工資）的比重，使考核工資約占總設計收入的60%左右；將每月當期工作重點目標、工作質量進行細化、量化，由項目經理在月初下達各部門，月底嚴格考核兌現；部門負責人將所屬人員崗位職責與部門當月任務結合，細化分解成具體任務目標，落實到責任人員（而往下分解的工作本身也應納入項目經理部監督落實并納入考核的內容）。
（三）、以進度、成本控制為主要任務的施工隊站負責人:
實行目標考核工資制。每月發放基本月薪（如4000-5000），使考核工資占約其設計收入50-60%；每月下達施工進度目標要求及成本控制指標（成本指標為主），月底由項目經理部進行考核兌現。隊站將任務向下分解，能量化到員工個人的，量化到員工個人，實行計件工資制，收入完全依據完成工作量計算；不能量化的，實行崗位績效工資制，但應明確每一位員工的責任與任務，同時加大績效工資所占比重，不低于其總收入的50%，按任務完成情況考核兌現。
（四）、以保障、協作配合為主要工作任務的施工隊站（如吊運）負責人及下屬員工：
嚴格人員配置，并實行崗位績效工資制，考核指標主要為沒完成或出現不應出現情況的扣分細則項，需其配合的其他隊站、部門每月進行考核，由項目經理部收集考核結果并兌現。
（五）、簡單輔工作崗位（如清潔工、后勤保障人員）：
實行月薪制，即按施工當地市場化水平支付月薪，同時要符合國家最低工資標準的要求；員工只要保質保量完成工作，企業支付全額工資；但對于工作范圍、數量、質量提出明確的規定要求，未達到要求，按規定扣減工資。
三、結語