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導語：在薪酬體系優化設計的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
一、公司介紹
慈溪市穎光制衣有限公司(Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.)，以下簡稱YG公司，成立于1990年，總公司坐落在中國服裝名城——寧波，緊鄰杭州灣大橋，水陸交通極為便利。公司經過二十年的發展壯大，現已經擁有廠房10000平方米，在職員工1500余人。公司巨資引進日本、歐美先進的設備，年成衣生產能力達100萬打。
公司實力雄厚，集織造、染整、成衣為一體，是一家大型針織休閑服裝制造企業，浙江服裝行業中的佼佼者。公司視信譽和產品質量為企業的命脈，產品質量達到國家技術監督部門的認可。始終以“質量為本，誠信經營”的理念，努力為顧客創造更高的價值。
公司組織緊密，企業管理及經營管理體制不斷改革創新。逐步引入國際標準管理體系ISO9000，實現企業由粗放型向集約型轉變。公司重視人才，不惜花費大量的人力、物力、財力培養各專業人員來全面提升企業員工的綜合素質及公司產品的含金量，研發部門人數近百人，已為公司的快速發展做出了很大的貢獻。
公司擁有注冊品牌——“穎光”(YINGGUANG)、“依村”(YICUN)，其品牌服裝在國內市場上深受消費者歡迎。“穎光”品牌服裝暢銷意大利市場，并在其他國家市場也被看好。公司提供OEM服務，其主營產品或服務為各類針織服裝生產，月生產能力為600000件，年出口額能力約為10000 萬， 年營業額約為15000萬。
針對公司的現狀及今后的發展方向，公司也正在征求更多的著名針織品牌的合作開發生產項目，共同開拓雙方的市場。如果能同更多的著名針織服裝品牌合作，就可以減少雙方在生產管理、成品的生產開發、原材料的的儲存等各項環節的工作量及各項人力、物力的大副投入。目前，公司已具備先進的生產管理隊伍，一流的進口設備，資深的設計師，廣泛的市場分析來源，及時的國外市場信息來源，提供的成品以質量為先，已具備了服務于多家品牌的各項實力。
公司組織結構情況：
組織結構說明：
公司有董事長兩名，總經理、副總經理三名，各部門主管共30名;
研究設計方案、預期結果研究設計方案：本文以現代薪酬管理理論為指導，按照提出問題、分析問題、解決問題的思路，堅持理論實際相結合的原則，以s研究所為研究對象，結合該所的發展戰略，在對該所舊有的薪酬體系的問題研究和分析的基礎上,采用規范、科學方法設計一套適合該企業目前發展狀況的薪酬體系。研究設計詳細思路還可見三級大綱(附后)預期結果： 通過對國內外科研機構薪酬制度的對比分析并結合s研究所實際設計出一套科學合理的薪酬體系，該體系應該能體現足夠的內部公平性、激勵性，并具有一定的外部競爭性。希望工作人員能夠通過該薪酬體系了解自己的薪酬具體與那些因素密切相關，從而明確自己的崗位職責、組織的價值傾向以及努力方向，同時對工作人員的職業生涯規劃提供一些參照和啟發。
所需條件和完成時間(附細化到三級目錄的論文綱要)常見所需條件為：(結合你的選題修改)
1、獲得導師的指導和幫助;
2、查閱相關的圖書期刊資料，掌握薪酬管理方面的基本理論、技術和方法，廣泛閱讀相關的實證研究案例;
3、熟悉相關的法律法規，特別是對科學院相關的薪酬制度進行了解和熟悉;
關鍵詞：激勵機制 人力資源管理
激勵機制是指某種能讓企業員工奮發有為的工作機制。一般而言，激勵機制在人力資源管理中發揮著十分重要的作用。具體而言，激勵機制是通過晉升渠道的優化設計、薪酬體制的差別化定位、以及一般培訓的加強來不斷提升員工的積極性三個方面來實現的。
一、通過設置晉升渠道讓員工奮發有為
激勵機制首先要通過晉升渠道的優化設計來不斷刺激員工奮發工作。一般而言，加薪和晉升等兩大重點最能刺激員工奮發工作。其次才是公平感、學習機會、忠誠度、責任感、長遠發展機會等方面。激勵機制的其中之一便是優化設計員工的晉升通道，差別化定位薪酬工資。這具體體現為以下幾個方面：一是晉升通道雙層化。晉升通道雙層化設置是指設置領導崗和技術崗等雙重晉升通道。企業內部的領導崗往往是固定的，過多的設置反而會出現推諉扯皮等不良現象的發生。因此，想要大量的員工都有奔頭，僅僅靠這些領導崗是不夠的。所以應該在領導崗的基礎上設置大量的技術崗。與此同時，領導崗和技術崗在地位、機會等方面的職務定位不應相差太大，否則只會弱化技術崗的激勵效應。二是員工晉升程序化。企業的員工考核體系要形成一個嚴密的系統。強調員工考核一律按照自身貢獻、個人能力等硬性指標來操作，杜絕任何走后門、找關系試圖晉升的辦法。對于那些不好好干工作、一心討巧的投機員工要發現一例，處理一例，在公司內部形成一種勤奮工作、干好工作的良好氛圍。三是既要晉升，也得降職。在多年的國營化運作中，企業內部參照政府部門的做法，崗位設置只升不降。激勵機制不僅僅要求按照自身能力和貢獻大小設置晉升渠道，還要求按照自身能力和貢獻大小設置下降渠道。只有做到上升渠道和下降渠道的同步設置，才能真正形成一種你追我趕、奮發工作的良好氛圍。
二、通過設置薪酬體制提升員工積極性
激勵機制其次是通過薪酬工資的差別化定位來提升員工積極性。像前述晉升通道一樣，激勵機制通過薪酬工資的差別化定位讓員工通過自身的努力有較大地增長空間。激勵機制要求設置基本工資和績效工資相結合的工資薪酬體制。一般來說，員工工資要與自身崗位相符合，與自身業績相符合，與企業的年度利潤相結合。具體而言，激勵機制要求員工薪酬可設置為基本工資、崗位津貼、績效工資、其他工資等幾個方面。基本工資方面，其設置也要根據員工的學歷、工作年限、能力等方面的具體水平而定。在企業內部，有且只能體現員工資歷的只能體現在基本工資方面，且其相差不宜太大。崗位津貼方面，主要體現出員工的崗位差別，公司可按市場崗、管理崗、技術崗、操作崗等崗位分別部署崗位工資。績效工資是員工根據自身貢獻的業績而獲取的工資，可包括季度性的、周期性的和年度性的。績效工資的設定要尤為重視，這是解決員工因薪酬問題而離職的關鍵所在。績效工資的設定層級不一定要多，但差距要體現出來，讓員工感到干得好就能獲取高工資，通過這種辦法留住員工。其他工資主要為過年過節的福利工資，這種工資的設置差距不宜太大。
依據崗位價值大小而公平地設置薪酬體系激勵機制提升企業員工積極性的一大辦法。亞當斯密的公平理論指出：一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。如果崗位工資設置的不公平，員工感到自己的付出得不到應有的回報，就很容易引起他們的離職。因此能否依據崗位價值大小而公平地設置薪酬體系十分關鍵。公司領導層組成專門的薪酬崗位工資制定領導小組，嚴格核定市場崗、管理崗、技術崗、操作崗等崗位人員應有的工資，切實改變原有的不依據崗位價值大小設置公平性薪酬體系的情況。舉個例子，企業領導能夠公平公正，堅持根據公平性的原則設計薪酬體系，那么下面的員工就會踏實工作，企業獲得的收益也越來越多。
三、通過一般培訓讓員工踏實工作
激勵機制再則可以通過一般培訓讓員工踏實工作。除了設置合理的晉升渠道、依據崗位價值大小設計公平性薪酬體系之外，不斷提升員工積極性還應加強員工的一般性培訓。所謂員工的一般性培訓是指員工在一個企業培訓獲得的收益，對于其他企業經濟效率的提升仍然有用，而員工獲得的這種收益是終生適用的。因此，一般性培訓能實際大幅度增加員工的收益，這是員工希望看到的。舉個例子，現實中很多企業不太愿意通過一般性培訓的方式培訓員工，而是喜歡通過特殊性培訓的方式培訓員工。特殊性培訓是指員工在一個企業培訓獲得的收益，對于其他企業經濟效率的提升沒有作用或者很少有用。這是很多企業愿意看到的。但員工就不會喜歡這種培訓方式，因為他不能切實地提升員工的能力和積極性。但如果公司領導反其道而行之，偏偏選擇一般性培訓，讓員工切切實實地獲得收益，那么員工就會更加努力工作。激勵機制的一大要義便是要求企業分管領導要放開視野，以戰略性的眼光審視員工培訓方式，加大一般性培訓的力度。正所謂士為知己者死，如果企業經常性地通過一般性培訓方式培訓員工，肯定會更加認同這個企業，對這個企業也將會更有歸屬感，從而更好地為這個企業服務。
綜上， 激勵機制是指某種能讓企業員工奮發有為的工作機制。一般而言企業可以通過設置晉升渠道、設置薪酬體制、加強一般培訓不斷加強對員工的激勵。具體而言，激勵機制在人力資源管理中的重要作用是通過三個方面來實現，一者，通過設置晉升渠道讓員工奮發有為，二者，通過設置薪酬體制提升員工積極性，三者，通過一般培訓讓員工踏實工作。
參考文獻：
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關鍵詞：創新型薪酬管理體系；核心競爭力；對策建議
對于現代企業來講，參與市場競爭是發展的重要渠道，在競爭中贏得勝利則是企業共同的愿望。因而，企業對于自身的核心競爭力一直均比較重視，同時也在嘗試以各種手段來增強自身的競爭實力。薪酬管理體系對此有著十分顯著的影響，是企業必須要加強重視的一項要素。
一、構建創新型薪酬管理體系
1.基于薪酬管理視角的企業核心競爭力分析
要想實現長期發展、真正在激烈競爭的市場中立足，企業自成立之日起就要注重維持自身的核心競爭力。盡管企業對此大多都比較重視，但由于采取的方法存在差異，最終的結局是各不相同的，表現為有的企業瀕臨倒閉而有的企業則始終充滿活力。基于薪酬管理視角來講，企業之所以會出現核心競爭力下降的問題，在很大程度上與下述三點有關：首先，“薪酬不公”。這種情況會引發員工的不滿情緒，不僅會使得企業的人才補給難以實現，嚴重時還會造成骨干離職，造成人力資源、技術資源的大量流失，進而降低企業的核心競爭力。其次，薪酬體系無法產生激勵效應。薪酬是包括工資在內的多項酬勞的總稱，并非單指工資，但是，很多企業現行的薪酬體系卻都是“只重工資”，員工福利長期被忽略。這種情況下，員工的潛力無法被激發出來，工作態度不積極的情況十分普遍，間接的影響到了企業核心競爭力。最后，薪酬結構有待優化。我國很多企業對于薪酬結構的理解和認識都比較片面，往往并不重視完善和優化報酬結構。這種情況會使得企業核心人才工作態度消極，對他們創造性及潛能的發揮具有很大的負面影響。
2.對策建議
（1）調整薪酬制度為了減輕“薪酬不公”對自身核心競爭力產生的負面影響，企業需立足現實，進一步調整薪酬制度。具體來講，現階段企業薪酬制度的調整措施主要涉及以下兩個方面：首先，對于企業的核心人才，建議企業創建利益關聯機制，以激發他們的工作熱情。比如，企業可通過讓其持股或者適當提升其薪酬標準等方式，提高其對自身薪酬的滿意度，進而達到留住人才以及激發潛能的目的。其次，對于普通員工，建議企業參照行業標準及其他企業的薪酬水平，并結合自身實際，盡量做到“內外公平”。此舉不僅可在一定程度上減輕內部人才流失問題，還能夠吸引外部人才，為企業正常進行人才補給奠定基礎。值得一提的是，在實現“內外公平”方面，企業可采取的措施有市場調查、員工調查，前者可幫助企業掌握市場與行業狀況，有助于薪酬的科學調整；后者則可以使企業了解員工對現行薪酬制度的看法，可保證調整的針對性。（2）重視薪酬機制的激勵作用薪酬機制可對員工產生一定的激勵作用，在薪酬機制合理、水平適中的情況下，員工對薪酬的滿意度就會比較高，他們的工作態度也會相對比較積極。所以，企業應充分重視薪酬的激勵作用，并就此采取一些措施。比如，企業可以通過實行“短期激勵+長期激勵”的方式，來維持員工的工作熱情。或者，企業也可以通過“物質激勵+精神激勵”的方式，來激發員工的內在潛力，使其在工作崗位上創造出更大的價值。從企業運轉的角度來講，上述做法可以通過提升員工的積極性，來帶動執行力的增強，有助于企業運轉效率及核心競爭力的提高。關于這個方面，需要注意的問題是：企業在完善全面薪酬體系的過程中，需結合員工需求與自身特點，不可照搬模型。只有這樣，才能保證最終的薪酬體系與企業發展狀況相適應。（3）優化分配機制分配機制可以通過影響員工心理，影響其工作態度。所以，要想防止此項機制產生負面效應，企業就必須要注重對其進行不斷優化，以提升分配的公平性。優化分配機制的一般思路為：首先，分配需向關鍵崗位員工以及核心人才、對企業貢獻大的人才傾斜。知識經濟時代，知識是財富的重要來源，所以，核心人才對企業的貢獻往往遠遠大于一般員工，對于這個群體，企業需在肯定他們貢獻的基礎上，在薪酬方面給予一定的表示。這樣做一方面可以激勵這個群體，另一方面也可以向其他員工傳遞出“企業尊重人才”的理念，形成一種激勵效應。其次，分配需向關鍵要素傾斜。通常而言，對企業核心競爭力影響較大的因素主要有管理以及知識等，分配時傾向這些要素，可對員工形成引導，有助于潛能激發。同時，企業還需立足各項評價的結果，保證分配差距，以實現內部公平，維持優秀員工的進取熱情。
二、結語
綜上所述，薪酬管理體系對于企業核心競爭力的影響極為顯著，體現在人力資源、員工態度及潛能激發等多個方面。所以，現代企業有必要從調整薪酬制度、重視薪酬機制的激勵作用、優化分配機制開始，逐步構建創新型薪酬管理體系，以提高自身的核心競爭力。
參考文獻
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關鍵詞：廈門H酒店 薪酬管理 優化
隨著越來越多高檔酒店進駐廈門，廈門酒店業的競爭日趨激烈，若要在競爭中獲得優勢，就必須提升服務水平、管理水平。而服務水平和管理水平都是由員工來執行完成，因此如何在激烈的市場競爭中利用有限的人力資源建立科學的薪酬管理體系，是廈門酒店行業面臨的嚴峻考驗。
一、薪酬管理的相關概念
1.薪酬的概念及構成
在人力資源管理中，由于對薪酬的界定比較寬泛，導致了不同的人對薪酬有不同的看法。在早期，薪酬理論與經濟聯系，但現在與管理理論聯系更密切。由于歷史發展和學科的分支，薪酬在經濟學家和管理學家視野中的界定也出現了明顯的不同。從經濟學視角下探討的薪酬具有宏觀性和抽象性，更具有一般勞動者的工資概念，同時包括的范圍有一定的狹隘性。從管理學研究的薪酬則具有更豐富的維度和內涵，本文所采用的是管理學視角的薪酬概念，即廣義的薪酬概念。
廣義的薪酬分為經濟性薪酬（外在薪酬）與非經濟性薪酬（內在薪酬）。經濟性薪酬是指以物質形態存在的各種薪酬，它又可分為直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬指以工資、獎金、津貼、傭金、股票等名義或形式支付給員工的報酬部分，間接薪酬是指以培訓、醫療、休假、保險等形式支付給員工的間接貨幣報酬部分。非經濟性薪酬是指由于工作本身所獲得的滿足感，包括工作本身、工作環境和組織特征帶來的效用。
2.薪酬管理的內涵
薪酬管理是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮企業的內外在各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。其目的在于吸引和留住符合企業需要的員工，并激發他們的工作熱情和各種潛能，最終實現企業的經營目標。
二、廈門H酒店概況
1.酒店簡介及其組織結構
H酒店是廈門首家品牌精品酒店，于2012年3月開業。酒店是洲際酒店集團旗下的時尚精品酒店品牌，主要針對尋求個性與真實體驗的高端客戶，為他們提供融和當地歷史、文化和自然元素的下榻體驗。酒店擁有128間客房，包括8間海景套房，在最大化呈現美景的同時，體現著廈門新舊交融的獨特魅力。
H酒店組織架構比較簡單，采用直線職能制，實行總經理負責制，另設行政助理，協助總經理共同處理酒店的經營管理事務。下設前廳部、餐飲部、客房部3個經營性部門，以及人力資源部、財務部、市場銷售部、保安部、工程部5個非經營性輔助部門，八個部門分工協作，共同完成酒店的日常經營接待任務。為了分擔總經理的工作以及協調一線部門間的協作，前廳部、客房部、保安部統歸房務總監管理。
2.酒店崗位工資現狀
H酒店沿用了酒店業傳統的行政級別劃分方法將酒店員工分為10級，每一薪酬等級的內容基本與該崗位等級的內容相一致（具體情況見表1）。
表1 崗位工資明細表
級別 職位 工資（元/月）
1 總經理 保密
3 財務總監、房務總監、銷售總監、工程總監
4 行政總廚、行政管家、人力資源部經理、保安部經理
5 前廳部副經理、餐廳經理、市場傳媒經理、總會計師 6000-7000
6 行政助理、賓客服務經理、副廚師長、銷售經理、采購經理、IT經理、值班工程師 4000-5000
7 賓客關系主任、銷售代表、各部門主管 3000-3500
8 銷售協理、美工、會計文員、采購員、保安領班、技工 2000-2500（除美工4000外）
9 前廳部服務人員、客房部服務人員、餐廳服務員、廚師、預訂員、保安員 2000
10 公共區域服務員（PA）、助廚、管事員 1700
10T 各部門實習生 前3個月1000，后三個月1200
注：以上數據來自H酒店人力資源部
三、H酒店薪酬管理存在的問題分析
1.薪酬結構不合理
我國酒店企業普遍實行的薪酬結構是以固定薪酬為主體的“崗位等級工資制”，H酒店也不例外。H酒店的薪酬結構整體比例失調，雖然在薪酬體系中有浮動工資，但浮動工資己經失去其本身的意義，幾乎沒有固定薪酬和可變薪酬之分，很難起到激發創新精神的積極作用。相對于其他高端酒店，H酒店的福利和津貼都比較少，非經濟性的薪酬也沒有受到重視，人力資源部因為人手太少已無暇顧及這些內在的薪酬管理。而且在H酒店現有的薪酬體系中，并未在經濟性報酬中設置工齡工資這一項，員工的工齡差別基本沒有體現。這樣的薪酬制度必然會影響老員工對企業的忠誠、工作的積極性，并且一定程度上增加酒店招聘、培訓等方面的投資成本。如何調整薪酬的合理結構，既能給員工一種相對穩定、安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個難題。
2.薪酬管理不透明
整個酒店行業將薪酬的保密性作為薪酬政策之一，H酒店也不例外。員工對酒店薪酬管理的過程知之甚少，只清楚自己最后拿到手的數目，透明度相當小。大多數員工表示不清楚酒店的評定標準，不了解評定自己薪酬水平的依據。當得知同級同事的薪酬多于自己時，會產生強烈的不公平感，而他并不知道薪酬差異的原因。因而，擴大員工的參與程度，增加薪酬管理的透明度也是值得重視的一個問題。另外，薪酬管理的不透明也會讓員工對酒店薪酬管理的公平公正性持懷疑態度，以致薪酬的激勵效果大打折扣。
3.薪酬內部公平性缺乏
從公平理論中不難看出，員工理解薪酬的公平是一種相對尺度的衡量，它并不是要求員工有一定相同的工資報酬、享受一樣的待遇，它否定的是人與人之間拿相同的工資報酬。在H酒店中，級別相同的基層管理人員和基層員工無論任何部門，績效如何，薪水基本無差別。恰恰就是這種看似平等的絕對公平，讓高績效員工感覺不公平，從而導致了他們的離開。公平的薪酬制度須要體現的是差別公平，即每個人擁有的知識、經驗、能力和貢獻度等反映到工資報酬上的差別。
四、H酒店薪酬管理優化措施
1.調整薪酬結構，引入寬帶薪酬理念
要使薪酬結構合理化的一個重要手段是引入寬帶薪酬結構理念。寬帶薪酬管理的基礎首先是建立一個公平的內部級別體系，通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立酒店內部相對公平的內部級別體系。
寬帶中的“帶”是指工資級別，寬帶是指工資浮動的范圍比較大。根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果共同確定薪酬等級和水平。酒店可以適當拉大績效薪酬的比例，使員工在原有的崗位通過改善績效獲得更高的薪酬。如H酒店現有的崗位薪酬和績效薪酬的比例是75%25%，可以適當調整到60%40%，如果績效評估體系完善，則可以是50%50%，甚至以上。這樣的比例可以提高員工的工作積極性，從而改善工作質量，為客人帶來更好服務，提高客人滿意度。
2.加大薪酬管理的透明度與公平性
酒店可以改變薪酬政策，適當加大薪酬管理的透明度。酒店可以向員工介紹薪酬評定的依據，讓他們了解自己薪酬的構成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎樣才能加薪，同時也能明白同崗異薪的真正原因，減少沖突和誤解，這對于鼓舞士氣是很有幫助的。做到薪酬管理的公開化和透明化，有助于向內外部人員傳達一種積極的信息。對薪酬管理制度公開、公平和公正的表達，會使內外部人員對企業更加信任。
要實現內部公平，H酒店需要調整工資結構，基本工資=崗位基本工資+一線津貼+技術津貼+學歷津貼+店齡補助。也就是說，對于同一崗位的員工，若其學歷、工齡、技能經驗不同，其基本工資也不同。學歷能體現一個員工的基本素質和學習能力、理解能力，添加了此部分內容，目的在于鼓勵員工繼續深造以提升個人基本素質和能力。如目前酒店的前臺接待崗位有8個員工，其中有4個分別從瑞典、新加坡等酒店管理專業留學回來的，但是他們的工資卻和其他部門9級的員工（如中專學歷的樓層服務員）一樣。這樣表面看似公平的無差別待遇實際上是對高學歷員工價值的貶低。為了達到薪酬內部公平性，學歷津貼還是非常有必要的。工齡體現出員工的忠誠度，企業也應該對員工的這種忠誠作出鼓勵。一線津貼能體現出酒店人性化的一面，一線服務人員工作勞動強度非常大，每個一線崗位都要有人上夜班，如前廳部的前臺接待員、餐飲部的餐廳服務員和廚師等。
3.設計多元化福利選擇
（1）培訓方面。根據員工的需要，可以為員工提供進修培訓的機會。對于酒店業來說英語無疑是一門很重要的語言能力，很多員工都有學習英語的興趣，但是酒店卻沒有這方面的培訓；嚴格執行交叉培訓計劃，不僅可以讓員工學到更多技能，感受工作的挑戰性和趣味性，給員工提供更多的發展機會，而且有益于各部門各崗位協調彼此工作。
（2）文體方面。將酒店閑置的場地改造成員工活動室，可以設置一些簡單的體育設施，豐富員工的業余生活，緩解員工一天的勞累工作；或者可以成立員工俱樂部，促進各部門員工間的交流。這樣有利于增加員工的歸屬感，提高員工的滿意度，從而提高客人的滿意度；針對于員工生日，組織一些有趣味性有意義的活動，比如野外燒烤、騎自行車游環島路、露營等，列出一些方案供員工選擇，而不是單純發給他們50元的生日補貼或給他們每人兩張電影票。
參考文獻
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【關鍵詞】 國有企業 EVA考核 市場化薪酬
一、引言
隨著經濟的全球化和信息時代的到來，每個企業都面臨著越來越激烈的市場競爭。國有企業也不例外，為了提高自己的競爭能力和適應能力，也應不斷探索提高工作效率的有效途徑，績效考核的引入已經日漸成為企業簡化結構、降低成本的重要手段之一，績效的考核也日漸重要。績效考核的必要性在于無論是對大企業還是小企業都會帶來許多好處，它能幫助經營者明確公司的前進方向，為明智的戰略管理決策提供信息，創造有利的環境，使堅強的工作團隊相互協作，也給每個員工提供對其績效的期望標準，使其了解如何獲得做好工作所必需的資源和支持，另外，還能鼓勵企業不斷改進工作流程，建立一個公平而富有激勵作用的報酬和獎勵制度。因此將績效考核機制引入企業具有重要的現實意義。
二、國有企業薪酬管理概述
1、薪酬管理的概念
薪酬管理是指一個企業針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續管理過程，企業還要不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬關系問題與員工進行溝通，同時，對薪酬系統本身的有效性做出評價并不斷予以完善。
2、薪酬管理的內容
（1）薪酬體系。薪酬體系決策的主要任務是確定企業的基本薪酬以什么為基礎。在目前情況下，國際上通行的薪酬體系有三種，即職位或崗位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系，其中，職位薪酬體系的運用最為廣泛。
（2）薪酬水平。薪酬水平是指企業中各職位、各部門以及整個企業的平均薪酬水平，薪酬水平決定了企業薪酬的外部競爭性。這里需要指出的是，在傳統的薪酬水平概念中，我們更多地關注企業的整體薪酬水平，而在當前全球經濟一體化以及競爭日趨激烈的市場環境中，人們開始越來越多地關注職位之間或者不同企業中同類工作之間的薪酬水平對比，而不是籠統的企業平均水平的對比，這是因為，隨著競爭的加劇以及企業對自身在產品市場和勞動力市場上的靈活性的強調，企業在薪酬的外部競爭性方面的考慮越來越多地超越了企業對內部薪酬一致性的考慮。
（3）薪酬結構。薪酬結構指的是同一組織內部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關系，它涉及的是薪酬的內部公平性問題。在企業總體薪酬水平一定的情況下，員工對于企業內部的薪酬結構是極為關注的，這是因為，企業內部的薪酬結構實際上反映了企業對于職位（技能或能力）重要性以及職位（技能或能力）價值的看法。如果說企業的薪酬水平會對員工的吸引和保留產生重大影響，那么薪酬結構的合理與否往往會對員工的流動率和工作積極性產生重大影響。一般而言，企業往往通過正式或非正式的職位（技能或能力）評價來確定薪酬結構的公平性和合理性。
三、EVA考核對國有企業的意義
考慮到部分企業為了達到考核目標，有可能采用變賣優質資產來增加當期利潤的情況，考核辦法對非經常性損益項進行了適當調整，堵住了漏洞。適當考慮到了不同行業的具體情況，設置了不同的資本成本率。總體來說，考核辦法還是較好地考慮到了各方面情況，具有較強的可操作性。
EVA強調資本成本意識，鼓勵價值創造，代表了考核的導向，說明我國國有資產經營業績考核方法在與國際化和市場化接軌。EVA對于投資者來說是“真金白銀”，是投資者得到的真正回報。這次考核具有以下重要意義。
第一，遏制國企的擴張沖動，促進國民經濟轉型，優化經濟結構。雖然我國國企已有20多家進人世界500強，但這些企業在一定意義上只是世界500大。其獲利能力、抗風險能力與國外企業還存在較大差距。在進入500強的沖動下，許多國企只是熱衷于收購，把企業做大，銷售額做大，而不是真正給國家創造財富。EVA進入業績考核體系，必將促使國企更加注重內涵式增長，而不僅僅是利用自己的優勢地位去進行兼并等外延式增長，這也會在一定程度上緩解飽受詬病的“國進民退”現象。
第二，促進國企提高自身管理水平。國企要想獲得較高的EVA，必須把著眼點放在內部潛力挖掘上來，放到提高自身管理水平上來，這有利于促進國企實施精細化管理。
第三，促進創新型國家的建設。國企是科技創新的“國家隊”，EVA計算過程中扣除了企業投入科研費用，將會調動加大研發投入的積極性，加速由“中國制造”向“中國智造”轉型。這樣可以促進提高我國產品的科技含量，增強產品的國際競爭力，提高產品的附加值，增強我國經濟發展后勁，走可持續發展道路。
把EVA引進考核體系是一個涉及面比較廣的工作，需要國企的配合，而且由于EVA本身存在的一些問題，考核工作面臨以下挑戰。
首先，如何公正、準確計算EVA指標。根據思騰斯特咨詢公司的研究，若要精確計算EVA，所要調整的項目多達164項。在國資委對企業進行考核的時候，要考慮到每個企業組織結構、業務組合、發展戰略以及會計政策的特點，選取必要的調整項目，以便在簡單與精確之間實現最佳平衡。國企涉及點多、面多，業務十分復雜，而且涉及行業又迥然各異，因此如何準確地界定是一個難題。
其次，如何區別對待壟斷性國企和競爭性國企。中國企業的規模相差很大，在各自行業的地位也相差很大，部分國企甚至在行業中處于壟斷地位。在考核過程中，應該注意防止部分壟斷性國企利用自己的市場地位，提高價格，轉嫁自己的成本，進而損害社會福利。這種做法顯然與國資委考核的初衷背道而馳。政策壟斷的國企是否適用會計利潤考核和EVA考核本身也是一個值得商榷的問題。
最后，如何防止國企既操縱利潤又操縱EVA。相對而言，EVA的準確核算比財務報告的核算更難，雖然國企的整體會計信息質量不錯，但同時也存在著國企因為會計信息質量問題被國資委降級的情況，我們不能對國企會計信息質量掉以輕心。EVA涉及的調整項目更為復雜，而且國企又處于信息優勢，處于信息劣勢的國資委對其準確考核是一件非常困難的事情。因此在考核過程中如何防止國企為了自身利益而操縱EVA各調整項目也是一個棘手問題。
四、改進國有企業薪酬問題的建議
為了解決EVA考核過程中出現的問題，充分發揮EVA指標的引導作用，需要注意以下幾點。
首先，保證考核過程的公正、透明。隨著經濟全球化的繼續深化，我國國有企業面臨著越來越激烈的競爭，另外，我國的經濟日益融人全球化，經濟周期越來越與全球同步，因此在考核時必須考慮經濟周期等因素的影響;
其次，加強對國企會計信息質量的監督檢查。高質量的會計信息是準確計算EVA的必要條件，因此國資委應該繼續設法提高會計信息質量。
最后，以EVA考核作為抓手，建立和完善國企價值管理體系。考核指標中引進EVA不是目的而是手段，以提高國有企業管理水平為目標，將考核嵌入日常的管理過程中，引導和推動企業將價值管理融入企業的所有重要流程，使企業建立價值驅動型的激勵機制，調動全體員工的積極性。
五、“市場化”薪酬實現的方法
1、結合現代企業人事制度。提高高管薪酬的市場化水平
首先，應按市場規則建立合理薪酬制度，它應包括固定薪酬、短期激勵、長期激勵、額外津貼以及福利制度。其次，薪酬要體現和績效的關聯性，以便充分體現薪酬體系的激勵約束作用，其中包含建立有效績效考核指標與管理流程。此外，對于國有企業來說，高管薪酬體系改革的一個重要方向就是將管理者的利益和公司的長期發展結合在一起。在國外，許多跨國公司采取了工資、獎金福利和股票期權相結合的辦法。股票和期權激勵的確是一種比較有效的體系。但薪酬體系并沒有一個完美的模式可以拷貝，因為每個企業的內部因素和外部環境并不相同。在中國的國有企業中，可采用以現金方式為主的長期激勵。
2、改變國有企業高管人員自己決定自己薪酬的狀況，建立由出資人決定管理者薪酬的制度
在設計和建立國有企業高管激勵機制，充分發揮各種監督約束作用等的基礎上，在改革明顯不適合企業發展的人事制度、逐步完善內部約束機制的同時，也應考慮到各種形式的退休金及其相關福利的設計與完善，以消除彌補高管人員對退休后物質利益和心理角色方面巨大反差的擔憂。從某種意義上說，這也正是對高管人員最有效的激勵。
3、建立市場評估機制
市場化、國際化的趨勢是不可避免的，薪酬體系也一樣。一般而言，企業薪酬級別產生的方式有多種：一是完全的內部評估;二是以內部評估為主;購買市場數據作為參考;三是選擇內部評估和第三方機構合作的方式。
但這三種方式也各有問題。就完全的內部評估方式而言，它可能存在著的一個問題就是企業是否能夠保證職位的設置、薪酬的匹配度足夠的市場化。如果選擇數據庫，則很有可能面臨著技術性的考驗。因為，市場上可供選擇的數據庫之間可能存在不同性。因此，企業應首先明確自己需要什么樣的數據庫，這將大大避免選擇過程中的盲目性。如果邀請第三方機構參與，選擇怎樣的公司以及怎樣和公司進行溝通和合作將非常重要。但不管方式如何，市場化的原則和良好的溝通將貫穿整個職位評估薪酬架構的過程，最終實現以適當的成本、為所需職位的適當人選付出適當的報酬。
六、結語
國有企業改革是一個系統工程，加強考核是其中的一個重要方面。國有企業績效考核的演進，我國考核指標的演進對于提高國有企業管理水平起到了重要作用。這次EVA走進國企考核指標體系是一大進步，我們有理由相信，只要在考核過程中不斷改進，并與其它改革措施配套，必將迸一步增強國有企業活力，并促進國有企業的可持續發展。
【參考文獻】
[1] 陳曦：國有企業薪酬體系優化設計[D].北京：首都經濟貿易大學，2009.
[2] 曹暉：完善國有企業薪酬激勵的思考[D].上海：復旦大學，2008.
1.專業管理的理念或策略
一線員工績效量化考核依托一線員工積分系統，針對于生產PMS（或營銷系統）與調度OMS系統向一線員工積分系統中數據導入的不同形式，在系統中或系統外建立細化的、可操作性的指標及評價標準，減項指標與加分指標合理設置，正負激勵并存，形成符合公司各專業、班組實際，又具有電力企業特色的一線員工的績效考核模型與方法。（1）系統積分全應用策略。主要應用于從PMS或營銷系統中取數的班組。通過優化、固化設置各班組的工作項指標、非工作項指標、工作質量指標、綜合評價指標達到系統積分完全真實反映一線員工績效的效果，從而使系統積分等于員工績效考核得分，即系統積分全應用。（2）系統積分占比應用策略。主要應用于從調度OMS系統作積分推送的班組。由于OMS積分直接推送，推送的積分只能夠反映工作項業績，且無法在系統中再設置非工作項指標、工作質量指標、綜合評價指標，因此系統中的積分僅為員工績效考核得分的一部分，必須在系統建立標準量化的指標集作為補充，兩部分結合才能夠全面反映員工績效，即系統積分占比應用。
2.專業管理的范圍和目標
以一線員工積分系統為平臺，優化設計系統中的指標設置與評價標準，固化各個專業的工作項指標，統一編制非作業項指標、工作質量指標、綜合評價指標，對于調控專業，建立起系統外的補充指標體系。
二、主要管理做法
1.建立績效管理組織體系
公司設立績效管理委員會，由公司主要負責人擔任主任，成員由領導班子其他成員組成。建立公司、部門、班組三級系統信息員網絡，進行系統維護，真正實現了利用全員績效管理信息系統中的一線積分系統模塊實現了績效考核指標制定、分解，績效合約生成、簽訂，月度、季度、年度考核等全流程業務管控，為“工作積分制”實施提高支撐平臺，有效的提高了績效管理水平。
2.保證流程正常運行的制度體系
為實現規范化和制度化，公司制定了配套的制度體系，并先后多次就相關制度進行了全面的宣貫和培訓，讓部門、班組及一線員工各層面都充分認識一線員工績效考核的目的和意義，了解一線員工工作積分制，能夠全員參與到個人績效考核指標體系的制定與應用中來。
3.專業管理績效考核
（1）“工作積分制”開展情況與部門業績考核掛鉤。將一線員工積分系統的維護應用情況納入部門業績考核體系，評價標準中明確了“一線積分系統未按要求進行指標體系維護每次減0.2分；未按時成績，每次減0.2分”等內容。（2）個人績效考核得分與薪酬掛鉤。無論是系統積分全應用還是占比應用，個人績效考核得分雖然計算的方式根據調控和非調控專業有所不同，但是個人績效得分的最終結果基本上實現了全面、真實、客觀反映一線員工績效的目的。各基層單位在編制二次分配方案時，班組層面的二次考核使用個人績效得分直接與薪酬掛鉤的模式，并且按月兌現。
4.動態管理機制
在全員績效管理辦法中明確了績效指標體系定期調整要求，動態調整績效指標體系。每年初，公司組織各考核責任部門，根據省公司下達的績效工作目標和公司自身年度重點工作任務，分解提煉相關的績效指標，層層分解，為部門、班組制定非作業項、綜合評價等等指標集提供依據和方向，保證公司、部門、班組業績與一線員工績效目標的統一。
5.評價機制
指標體系構建是否科學，班組是否能夠根據下發的指標體系進行本班組的系統指標模塊維護并開展日常績效考核，一線員工積分制是否能夠落地，都需要進行科學評估。公司對一線員工積分系統維護及積分應用明確了具體的工作要求和目標，定期開展對各基層單位一線員工積分制工作過程和效果的評價，并將評價結果納入各單位業績考核內容，推動一線員工績效管理工作的實施。
三、評估與改進
一、主要工作目標任務：
1、實現經營產值萬元；
2、實現利潤萬元；
3、輸差控制在以下；
4、根據城市建設需要，延伸天然氣管道；
5、全年無安全責任事故、治安事件。
二、主要工作措施
1、加強企業內部管理，提高管理水平。按照“精簡、務實、高效”的原則，結合公司的實際情況，2月份完成公司中層管理機構設置的合理調整，規范部門職能，強化部門職能作用；按照改革后的勞動用工規定，擬定崗位工作條件及薪酬標準，職工根據自身條件、部門根據崗位需求，進行“雙向選擇”，完成職工用工協議的簽定。
2、建立健全薪酬制度和考核體系。根據公司下達的全年目標任務，針對各部門工作職能，按照“多勞多得、按勞取酬”的原則，適當拉開崗位（職務）分配差距，制定合理的薪酬分配方案。加大考核力度，完善考核體系，目標任務層層分解、[找文章還是到文秘站 ，更多原創！注：]人人細化，部門工作任務的完成與績效工資提取緊密掛鉤，獎勤罰懶，激發企業內在活力，調動職工工作積極性。
3、加強企業成本管理，做好增收節支工作。自去年底國家發改委提高了天然氣出廠價格，公司天然氣購進成本直接上升，在已調整非居民用氣價格的基礎上，積極爭取民用天然氣銷售價格的調整；加大氣費回收力度，從各個環節、各個崗位控制好輸供氣差，加強欠款的催收工作，對一些尚未收回的遺留欠款通過法律手段積極追收，提高資金周轉；加強材料物資的采購價格管理，嚴格執行公司制定的材料物資采購辦法，對所采購物資實行公開的比質、比價進購；加強工程成本管理，嚴格工作程序，優化設計方案，降低工程成本；加強費用開支的審核，尋找渠道積極組織各項收入，爭取更好的經濟效益。
4、做好安全生產工作，確保平穩供氣。進一步完善公司內部的各項安全生產制度，規范檢查制度，逗硬落實；利用較先進的燃氣檢測設備，加大對管網等燃氣設施的檢查力度，建立全市管網系統的微機化管理；加強調壓設施及用戶室內管網設施、工業、餐飲用氣的安全檢查，規范安全用氣行為，及時整改安全隱患；加大安全宣傳教育力度，深入社區、走進家門，宣傳安全用氣知識，提高市民的安全用氣意識，杜絕燃氣安全事故，確保平穩供氣。
5、進一步轉變觀念、改進工作作風。加強優質服務工作，提高服務水平，增強服務意識，接待用戶做到禮貌、熱情、周到、耐心，在工作中體現親情服務、微笑服務；完善用戶管理收費系統，通過戶表改造，將更多的用戶納入銀行收費系統，為用戶提供高效快捷的服務。
二00六年，是企業完成“三項制度”改革，實現規范的現代化管理模式，進入新的發展階段的第一年。公司按照集團公司下達的目標任務，遵循“讓政府放心，讓市民滿意”的企業宗旨，堅持“以人為本、安全第
一、服務至上”的經營理念、“開拓、創新、優質、高效“的企業精神，進一步規范企業經營管理行為，轉變思想觀念、工作作風，全面完成全年目標任務，適應新的社會形勢，推動企業發展進程。
一、主要工作目標任務：
1、實現經營產值萬元；
2、實現利潤萬元；
3、輸差控制在以下；
4、根據城市建設需要，延伸天然氣管道；
5、全年無安全責任事故、治安事件。
二、主要工作措施
1、加強企業內部管理，提高管理水平。按照“精簡、務實、高效”的原則，結合公司的實際情況，2月份完成公司中層管理機構設置的合理調整，規范部門職能，強化部門職能作用；按照改革后的勞動用工規定，擬定崗位工作條件及薪酬標準，職工根據自身條件、部門根據崗位需求，進行“雙向選擇”，完成職工用工協議的簽定。
2、建立健全薪酬制度和考核體系。根據公司下達的全年目標任務，針對各部門工作職能，按照“多勞多得、按勞取酬”的原則，適當拉開崗位職務分配差距，制定合理的薪酬分配方案。加大考核力度，完善考核體系，目標任務層層分解、人人細化，部門工作任務的
完成與績效工資提取緊密掛鉤，獎勤罰懶，激發企業內在活力，調動職工工作積極性。
3、加強企業成本管理，做好增收節支工作。自去年底國家發改委提高了天然氣出廠價格，公司天然氣購進成本直接上升，在已調整非居民用氣價格的基礎上，積極爭取民用天然氣銷售價格的調整；加大氣費回收力度，從各個環節、各個崗位控制好輸供氣差，加強欠款的催收工作，對一些尚未收回的遺留欠款通過法律手段積極追收，提高資金周轉；加強材料物資的采購價格管理，嚴格執行公司制定的材料物資采購辦法，對所采購物資實行公開的比質、比價進購；加強工程成本管理，嚴格工作程序，優化設計方案，降低工程成本；加強費用開支的審核，尋找渠道積極組織各項收入，爭取更好的經濟效益。
4、做好安全生產工作，確保平穩供氣。進一步完善公司內部的各項安全生產制度，規范檢查制度，逗硬落實；利用較先進的燃氣檢測設備，加大對管網等燃氣設施的檢查力度，建立全市管網系統的微機化管理；加強調壓設施及用戶室內管網設施、工業、餐飲用氣的安全檢查，規范安全用氣行為，及時整改安全隱患；加大安全宣傳教育力度，深入社區、走進家門，宣傳安全用氣知識，提高市民的安全用氣意識，杜絕燃氣安全事故，確保平穩供氣。
5、進一步轉變觀念、改進工作作風。加強優質服務工作，提高服務水平，增強服務意識，接待用戶做到禮貌、熱情、周到、耐心，在工作中體現親情服務、微笑服務；完善用戶管理收費系統，通過戶表改造，將更多的用戶納入銀行收費系統，為用戶提供高效快捷的服務。