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[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位；績效考核；問題；優(yōu)化
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215
事業(yè)單位員工工作的一個突出特點就是業(yè)績不容易被衡量，這使得績效考核工作開展難度很大，隨著事業(yè)單位改革的深化，事業(yè)單位員工績效考核方案也需要進(jìn)行改革，這樣才能夠更好地發(fā)揮績效考核的引導(dǎo)、激勵、敦促作用，推動員工績效水平的進(jìn)一步提升。目前事業(yè)單位考核方案效度較低，很難對員工的真實績效情況做出客觀全面的評價，這導(dǎo)致了員工對于績效考核的滿意度比較低。針對這種情況，需要事業(yè)單位對現(xiàn)有績效考核方案進(jìn)行全面的分析，了解存在的問題，然后結(jié)合自身的實際情況，來進(jìn)行績效考核方案的優(yōu)化，從而實現(xiàn)事業(yè)單位績效考核水平的不斷提升。
1 事業(yè)單位員工績效考核目的
1.1 提升員工工作積極性
事業(yè)單位員工績效考核目的之一就是提升員工工作積極性，員工在工作中都會有一定的惰性，通過績效考核，一方面考核指標(biāo)對于員工來說是一個標(biāo)桿，因此會引導(dǎo)員工去努力完善績效；另一方面績效考核對于員工會帶來更多的壓力，督促員工去完成績效指標(biāo)。加上單位一般會對績效完成情況好的員工給予獎勵，因此會極大地提升員工工作積極性，讓員工能夠更好地完成績效任務(wù)。
1.2 為獎懲提供基本依據(jù)
事業(yè)單位員工績效考核可以為員工獎懲提供基本依據(jù)，獎懲就是獎勵績效卓越的員工，懲罰績效平庸的員工，而績效考核結(jié)果就是員工獎懲的基本依據(jù)。舉例而言，在薪酬分配方面就依據(jù)員工績效，績效良好薪酬系數(shù)則高，反之薪酬系數(shù)則低。因此員工績效考核的一個重要目的就是要對員工業(yè)績完成程度、完成質(zhì)量等進(jìn)行一個客觀評價，依據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎懲，這樣才能使得獎懲更有說服力。
1.3 改善員工工作能力
事業(yè)單位員工績效考核的最終目的在于改善員工工作能力，對于員工績效完成情況進(jìn)行掌握，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎懲等都不是最終目的，可以說績效考核本身并不是目的，績效考核要避免出現(xiàn)為了考核而考核的情況。通過員工績效考核，來發(fā)現(xiàn)員工工作中崗位勝任力的不足，然后針對這些不足，制定相應(yīng)的措施，提升員工工作能力，這才能夠帶來員工績效水平的不斷提升，才能夠讓員工更好地勝任工作。
2 事業(yè)單位員工績效考核方案存在的問題
2.1 考核指標(biāo)不夠科學(xué)
事業(yè)單位員工績效考核指標(biāo)不夠科學(xué)主要集中在以下幾點：一是績效指標(biāo)不全面，事業(yè)單位員工的績效更多側(cè)重于業(yè)績完成情況，但是業(yè)績完成質(zhì)量、業(yè)績完成行為等方面的指標(biāo)并沒有納入績效考核體系之中；二是員工績效考核指標(biāo)在權(quán)重設(shè)置方面不是很合理，具體來說就是權(quán)重存在平均分配的問題，沒有體現(xiàn)出來指標(biāo)的層次性，沒有體現(xiàn)出來不同指標(biāo)的差異性，從而自然會影響到績效結(jié)果真實性；三是員工績效考核指標(biāo)動態(tài)調(diào)整不足，不同崗位的績效指標(biāo)差異性比較小，存在一定程度的“一刀切”問題，這使得績效考核信度會出現(xiàn)下降的情況。
2.2 考核方法比較落后
從事業(yè)單位績效考核方法來看，定性考核、強制分布是最要的考核方法，定性考核層面因為績效指標(biāo)多屬于定性指標(biāo)，且指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，這使得績效考核結(jié)果往往帶有很大的主觀性，往往就是事業(yè)單位管理者一個評語就決定員工的考核等級，這種考核方法過于粗放隨意。另外則是簡單地根據(jù)員工績效考核結(jié)果進(jìn)行考核等級的強制分布，這種方法的弊端在于很難通過考核去發(fā)現(xiàn)員工究竟存在哪些方面的問題，能力素質(zhì)存在哪些方面不足，這不利于員工業(yè)績完成能力的提升。
2.3 結(jié)果運用存在不足
事業(yè)單位績效考核結(jié)果運用存在一定的不足，這種不足體現(xiàn)在績效考核結(jié)果僅僅就是用在薪酬分配方面，績效卓越意味著績效薪酬較多，績效平庸意味著績效薪酬較少。事業(yè)單位缺少對于績效結(jié)果的深入分析，沒有考慮績效結(jié)果在員工配置、培訓(xùn)、晉升等方面的運用，這折射出了事業(yè)單位績效考核目的的單一性，會不利于配置、培訓(xùn)等工作的更好開展。舉例而言，缺少績效結(jié)果分析，就不知道員工知識、能力存在的不足，培訓(xùn)方案的設(shè)置自然也會因此失去針對性，拖累員工培訓(xùn)效果。
3 事業(yè)單位員工績效考核方案優(yōu)化
3.1 優(yōu)化績效考核指標(biāo)
考核指標(biāo)是績效考核工作開展的具體依據(jù)，績效指標(biāo)是否完善，直接會影響到績效考核工作的水平，事業(yè)單位績效考核指標(biāo)優(yōu)化關(guān)鍵就是要構(gòu)建層次合理、全面兼顧的指標(biāo)體系。績效考核指標(biāo)需要盡量做到全面兼顧，不僅僅要包括業(yè)績指標(biāo)，同時也要納入質(zhì)量、行為、態(tài)度等方面的指標(biāo)，事業(yè)單位很多工作都很難進(jìn)行業(yè)績的衡量，且單一的業(yè)績指標(biāo)并不能夠全面地反映出來員工績效，納入多方面的指標(biāo)可以解決這方面的問題，實現(xiàn)對于員工績效的一個全面的把握。另外就是事業(yè)單位員工績效指標(biāo)要做到分類設(shè)置，即不同類別的崗位、不同層級的崗位要有不同的績效指標(biāo)體系，從而體現(xiàn)出來績效考核指標(biāo)的差異性，更好地對員工績效進(jìn)行評價。還有就是事業(yè)單位員工績效考核指標(biāo)體系需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，優(yōu)化指標(biāo)體系為績效考核工作提供良好的依據(jù)。
3.2 引入新的考核方法
績效考核方法層面，事業(yè)單位需要摒棄目前粗暴簡單的績效考核方法，引入更能夠評價員工業(yè)績完成能力的平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等，利用這些方法來進(jìn)行績效考核。事業(yè)單位需要為這些績效考核方法的引入創(chuàng)造良好的條件，對績效考核人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓其更好地去掌握這些考核方法的實施要點，從而能夠更好地把握員工績效任務(wù)完成中的能力的不足，這樣才能夠為員工績效完成能力的提升提供基本依據(jù)。舉例而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)法的應(yīng)用層面，關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況往往就意味著員工不同方面的能力情況，事業(yè)單位可以重點關(guān)注分析那些沒有完成的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過指標(biāo)來把握員工的績效完成能力的不足，從而進(jìn)行針對性的改進(jìn)。
3.3 拓展考核結(jié)果運用
事業(yè)單位績效考核耗費了大量的人力物力，要想使得績效考核投入獲得最大的效益，必須要盡量去拓展績效考核結(jié)果的運用。績效考核結(jié)果除了用在薪酬分配方面，同時還要用在員工培訓(xùn)、員工配置、員工晉升等方面，培訓(xùn)方面就是要針對員工績效完成方面能力不足，制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案，重點將員工欠缺的知識、能力作為培訓(xùn)重點。員工配置方面，則是要通過績效考核結(jié)果的分析，了解員工是否具有勝任工作崗位的能力要素，然后根據(jù)評價結(jié)果來進(jìn)行員工配置，提升員工配置的科學(xué)性。員工晉升層面，是指借助于績效考核結(jié)果分析，來對員工未來的職業(yè)發(fā)展能力、傾向進(jìn)行評價，從而給晉升提供決策信息。
4 結(jié) 論
總之，事業(yè)單位需要高度重視員工績效考核方案的優(yōu)化，在績效考核指標(biāo)、績效考核方法、績效結(jié)果運用方面不斷進(jìn)行調(diào)整，從而實現(xiàn)績效考核水平的提升。當(dāng)然績效考核方案的優(yōu)化并不是一蹴而就的，需要事業(yè)單位投入大量的人力、物力進(jìn)行改進(jìn)，才能構(gòu)建一個科學(xué)的員工績效考核方案。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】團(tuán)隊績效；績效考核；薪酬體系
一、公司概況
xx投資擔(dān)保公司系河南省工信廳、河南省工商行政管理局審核成立的省級大型投融資擔(dān)保企業(yè)，主營國家法律、法規(guī)范圍內(nèi)的相關(guān)擔(dān)保業(yè)務(wù)。公司以“擔(dān)保—投資”為核心理念，以擔(dān)保為橋梁，系統(tǒng)的整合金融服務(wù)機構(gòu)的各種資源，打造多元化的金融服務(wù)平臺。總公司共有員工53人，其中碩士以上學(xué)歷人員達(dá)到了40%，本科以上的學(xué)歷達(dá)到90%以上，其中部門經(jīng)理以上的人員均具有長時間的金融管理，信用評估等方面的經(jīng)驗。
二、公司績效與薪酬管理現(xiàn)狀
由于公司還處于成長期，所以公司還是以一種粗放型的模式進(jìn)行管理。具體來說，績效和薪酬管理以傳統(tǒng)形式的管理方法作為主導(dǎo)[1]。
（一）績效考核方法
在績效考核上，公司采用業(yè)務(wù)部門和職能部門分開考核的方法。其中業(yè)務(wù)部門主要有投資部門、融資部門和風(fēng)險把控部門。
公司針對業(yè)務(wù)部門的基本行為、計劃的執(zhí)行、業(yè)績的完成等幾個具體的影響要素，確定了3項考核指標(biāo)，不同指標(biāo)以不同的權(quán)重出現(xiàn)。在考核中，日常工作以季度考核為基準(zhǔn)，總結(jié)工作則以年度考核為基準(zhǔn)進(jìn)行。針對職能部門，公司設(shè)立了4項考核指標(biāo)，分別是工作業(yè)績，工作技能，工作態(tài)度和綜合表現(xiàn)，不同指標(biāo)以不同權(quán)重出現(xiàn)，通過季度和年度進(jìn)行考核。
（二）薪酬管理方法
公司人員的薪酬發(fā)放原則是將崗位工資與績效考核的工資相結(jié)合，建立以績效為導(dǎo)向的薪酬體系，鼓勵員工創(chuàng)造效益。公司實行“固定工資=基本崗位工資+績效考核工資+其他福利津貼”的薪酬辦法。其中，業(yè)務(wù)人員績效工資基數(shù)為工資標(biāo)準(zhǔn)新歌的55%，準(zhǔn)業(yè)務(wù)部門人員（風(fēng)險把控部門）以及非業(yè)務(wù)人員的績效工資則為其工資標(biāo)準(zhǔn)總額的50%，月度績效工資則為績效考核分的百分比乘以其績效工資基數(shù)[2]。
三、績效與薪酬管理存在的問題
（一）績效考核存在的問題
xx公司的整體績效考核體制在考核的工作方面缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性，方法的可操作性不強，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
（1）績效考核的目標(biāo)出現(xiàn)偏差
考核的定位，主要是解決績效考核工作管理的目標(biāo)。xx公司績效考評的目標(biāo)雖然設(shè)定為提高整體績效，但是可以看出，績效考評的結(jié)果主要是用來進(jìn)行工資和獎金的計算。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，薪酬僅僅是一種保健因素，而績效評估還應(yīng)該有一個重要的激勵因素，比如培訓(xùn)和自我的提高等等[3]。從xx公司的調(diào)查中來看，很多員工對公司績效考核的目的并不了解，認(rèn)為這只不過是公司用來管理薪水的方法。
（2）績效考核指標(biāo)的選擇缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性
首先，公司從發(fā)展的現(xiàn)實角度出發(fā)，在考核時只有投資業(yè)務(wù)額和出勤率這兩個能使用量化結(jié)果的指標(biāo)。而且在績效考核過程中，公司的行政、人力和財務(wù)的考核指標(biāo)并沒有與工資經(jīng)營和整體的發(fā)展掛鉤，難以使考核公平公正的進(jìn)行。其次，投融資擔(dān)保公司很多時候都是以團(tuán)隊的形式來完成任務(wù)，但績效考核指標(biāo)基本上都是針對個人的成績的，只有少量難以量化的團(tuán)隊合作的指標(biāo)，對績效考評的成績沒有起到足夠的實際影響。
（二）薪酬管理存在的問題
（1）薪酬構(gòu)成過于簡單，激勵效果不明顯
目前公司的薪酬構(gòu)成，僅僅是在目前薪酬體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)行基本工資和績效工資的劃分。但是在實際操作中，該薪酬構(gòu)成結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了很多的問題[4]。投融資部門的績效所占比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險控制部門的比例，而且績效提升的機會和方法也多于風(fēng)險控制部門，這對于同是公司經(jīng)營重要部門的風(fēng)險控制工作人員來說，激勵效果并沒有發(fā)揮很大的作用。同時職能部門和業(yè)務(wù)部門的績效工資相差不大，這使得職能部門的工作人員總是把工作重心放在提升績效上，而業(yè)務(wù)部門卻因沒有與職能部門有太大的差距，降低了工作的積極性。
（2）薪酬激勵缺少團(tuán)隊因素
在對公司薪酬構(gòu)成研究中發(fā)現(xiàn)，員工績效跟獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)同個人業(yè)績有很大關(guān)系，但與員工其他表現(xiàn)并沒有很多聯(lián)系。由于個人的收入僅僅和員工的個人業(yè)績掛鉤，所以對于
工作中的團(tuán)隊來說，員工過分注重個人的得失，使得團(tuán)隊協(xié)作和共享沒有充分的發(fā)揮其功能，不能實現(xiàn)更大的經(jīng)營目標(biāo)。薪酬的構(gòu)成是保證員工積極性的重要因素之一，僅僅是基本工資和績效工資顯然已經(jīng)不符合現(xiàn)代的薪酬管理，津貼，培訓(xùn)，帶薪假期等，應(yīng)該被企業(yè)薪酬管理者考慮進(jìn)去，這樣才能提高企業(yè)薪酬對員工的吸引力。
四、建立基于團(tuán)隊績效的薪酬體系
在xx公司的正常業(yè)務(wù)運作中，根據(jù)職能的不同，各個業(yè)務(wù)和職能部門是以團(tuán)隊的形式出現(xiàn)的。團(tuán)隊的共同協(xié)作對公司業(yè)務(wù)順利開展、對風(fēng)險的控制、對業(yè)務(wù)過程的把握來說都很重要[5]。所以，xx公司要加強自身的薪酬系統(tǒng)，重點就是要建立一個基于團(tuán)隊績效的薪酬管理體系。
（一）績效目標(biāo)的確定
對團(tuán)隊來講，在管理其績效時，要綜合考慮公司的現(xiàn)狀和組織結(jié)構(gòu)特點，將績效考核的目標(biāo)定為：建立績效考核與公司激勵機制相互影響的制度，通過對績效的考核，形成對員工以及團(tuán)隊的有效激勵，達(dá)到員工目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)以及組織目標(biāo)同時實現(xiàn)的聯(lián)動機制；績效管理的有效實施，協(xié)助人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行完整的吸引、培訓(xùn)、任用和提高忠誠度的人才管理方案；績效評估會逐步提升企業(yè)文化并且有助于構(gòu)造企業(yè)核心價值觀。
（二）建立適合的考核指標(biāo)
基于對xx公司的企業(yè)特點和對目前公司主營項目的分析，確定建立新的績效考核體系應(yīng)以團(tuán)隊績效考核為基礎(chǔ)，理論基礎(chǔ)為bsc（平衡計分卡）和kpi（關(guān)鍵績效指標(biāo)理論），并同時確定以下原則： （1）以團(tuán)隊分析為基礎(chǔ)進(jìn)行目標(biāo)考核。績效考核必須建立在明確的崗位分析基礎(chǔ)上，而xx公司是以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，由人事部門，業(yè)務(wù)部門，行政部門等各個團(tuán)隊支撐的，團(tuán)隊目標(biāo)就是部門的目標(biāo)，所以分析目標(biāo)時，要以團(tuán)隊分析為基礎(chǔ)。
（2）以量化指標(biāo)為主注重全面考核。量化的指標(biāo)明確而有說服力，在進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)計時，應(yīng)該盡量采取可量化的指標(biāo)方案。同時，除了對工作業(yè)績設(shè)置指標(biāo)之外，還要結(jié)合全面考核的理念，對員工的工作態(tài)度、能力、潛力等方面進(jìn)行不同形式的全面考核。
（3）以能力的差別為設(shè)計核心。設(shè)計指標(biāo)要著眼于員工的潛力和公司整體的培養(yǎng)和開發(fā)，不為職務(wù)等級等因素影響，要根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點和人員結(jié)構(gòu)，靈活設(shè)計考核指標(biāo)。
（4）以關(guān)鍵指標(biāo)為重點兼顧風(fēng)險控制因素。在考核指標(biāo)的設(shè)計方面，要抓住符合公司組織內(nèi)部工作的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計，同時給予擔(dān)保行業(yè)的高風(fēng)險性，在考核業(yè)績的規(guī)模和成績的同時必須強調(diào)對風(fēng)險的重視和控制。
（三）以寬帶薪酬代替?zhèn)鹘y(tǒng)薪酬模式
企業(yè)要積極改變現(xiàn)有的薪酬模式，變傳統(tǒng)薪酬模式為寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)。立足于對公司現(xiàn)狀的分析和認(rèn)識，結(jié)合公司的短期和中期發(fā)展戰(zhàn)略，要對xx公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化調(diào)整，按照職能和團(tuán)隊業(yè)務(wù)特點進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，盡量減少等級，并在此基礎(chǔ)上引入寬帶薪酬的思路。在設(shè)計寬帶薪酬時，要注意突出企業(yè)的自有文化，并把握兩個突出的特點：一是薪酬雖然分有薪級，但是并沒有影響原有的職位晉級道路。二是各個薪級之間的重疊度較大，這樣能給予員工足夠的激勵，有利于績效薪酬改革的順利推行[6]。
建立寬帶薪酬體系，首先要確定各層級固定工資與浮動工資的比例，每月通過績效考核決定員工的浮動工資。其次，在設(shè)計薪酬上，要充分體現(xiàn)出寬帶薪酬體系，檢查新設(shè)計的績效薪酬體系各個薪級之間的重疊度是否正常，是否能在不影響員工自身認(rèn)知的基礎(chǔ)上，最大限度的激勵各個崗位的員工進(jìn)行工作。
（四）多種績效的有機結(jié)合
在公司新的薪酬方案中，員工薪酬也會受到該員工所處的團(tuán)隊的整體績效的影響。因此，團(tuán)隊內(nèi)部必須要加強合作，相互溝通，共同完成個人、團(tuán)隊以及組織的工作目標(biāo)。在xx團(tuán)隊導(dǎo)向的薪酬方案中，其中最重要的就是績效工資這一部分，績效由員工個人績效、所在團(tuán)隊的績效和組織的整體績效組成[7]。通過團(tuán)隊績效指標(biāo)確定的完成，在團(tuán)隊目標(biāo)的框架下，進(jìn)行個人業(yè)績考核，這樣，將個人、團(tuán)隊和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，改善了以往部門之間缺乏溝通，團(tuán)隊缺乏協(xié)調(diào)配合的情況，營造了和諧的工作氛圍，對公司既定目標(biāo)的完成起了正向積極的作用。
五、結(jié)語
在激烈的市場競爭中建立充滿活力的薪酬分配機制，中小融資公司應(yīng)不斷完善企業(yè)內(nèi)部績效考核體系，建立基于團(tuán)隊績效的薪酬體系，有的放矢地改革
企業(yè)薪酬分配制度中存在的問題，建立健全激勵創(chuàng)新機制，有利于企業(yè)效益的增長和核心競爭力的提升。
參考文獻(xiàn)
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[2]白艷，李蕾. 中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的分析研究[j]. 中國商貿(mào)，2012，12：80-81+87.
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一、前言
如今，人力資源是企業(yè)所有資源中最寶貴的資源，這一點已經(jīng)成為不爭的事實。為了吸引、穩(wěn)定高素質(zhì)的人力資源，不少企業(yè)愿意為他們提供高額薪酬。但是我們不能忽視，企業(yè)雖然對人力資源付出了高額薪酬，但企業(yè)的整體業(yè)績沒有得到明顯提升，反而增加了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。由此可見，高薪并不是吸引人才、運用人才的最終利器。所以合理設(shè)計薪酬制度，不斷加強薪酬管理勢在必行。
二、企業(yè)加強薪酬管理的對策
企業(yè)員工之所以會為企業(yè)付出勞動汗水，主要是因為員工與企業(yè)之間簽訂了勞動合同，要履行自己的義務(wù)。而企業(yè)為員工支付一定的報酬，這也是企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)。可以說，薪酬制度是維持企業(yè)與員工之間關(guān)系的重要紐帶。要想加強薪酬管理，企業(yè)要從以下幾點入手：
（一）制定科學(xué)的薪酬機制
企業(yè)必須適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的需求，擺脫計劃經(jīng)濟管理模式的影響，科學(xué)制定薪酬機制，使員工的薪酬隨著其能力提升而提升。第一，薪酬的制定過程中，企業(yè)一定要結(jié)合員工的工作技能這一因素，按照其工作技能的高低設(shè)定其基本薪酬，如此一來，能夠保證那些雖然職務(wù)比較低，然而工作技能非常高的員工也能夠拿到較高的基本薪酬；第二，企業(yè)基本薪酬的制定過程中必須要以三大產(chǎn)業(yè)各自具備的特點作為依據(jù)，即便是同一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程中，模式也應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)多樣化，要綜合員工職務(wù)、級別、技能、工作質(zhì)量等各方面因素；第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合市場實際以及本企業(yè)的經(jīng)濟狀況，逐年適當(dāng)?shù)恼{(diào)整基本薪酬，這樣有助于員工們養(yǎng)成個人薪酬和企業(yè)效益密切聯(lián)系的觀念。
（二）實現(xiàn)員工福利多元化
員工福利是企業(yè)支付給員工的間接薪酬，有著顯而易見的激勵作用。福利具有自身獨特的優(yōu)勢，首先，它的形式靈活多樣，可以滿足員工不同的需要，從而可以達(dá)到吸引和留住人才的作用。另外，福利有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，員工會因為獲得了相關(guān)福利而增加滿足感，提高士氣，進(jìn)而勤奮高效地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更高的生產(chǎn)效率。如今，隨著企業(yè)員工的物質(zhì)生活條件不斷改善，他們的內(nèi)心需求也變得多元化，不僅希望獲得相應(yīng)的物質(zhì)福利，也希望獲得其他精神福利，包括個人發(fā)展機會、培訓(xùn)福利、贊賞與肯定等。有鑒于此，企業(yè)要結(jié)合自身的發(fā)展情況，與員工加強聯(lián)系與溝通，深入了解不同教育水平、年齡、性別的員工，持續(xù)推出更加豐富、并且與我國福利標(biāo)準(zhǔn)相匹配的福利機制，以此挖掘員工的發(fā)展?jié)撃堋?/p>
（三）績效考核制度與薪酬管理相結(jié)合
自上個世紀(jì)80年代以來，隨著經(jīng)濟全球化和世界一體化的進(jìn)程不斷加快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，必須努力提高其整體效能和績效。在這種背景下，績效考核被企業(yè)列入議事日程中，并且其重要地位日益凸顯。績效考核旨在對企業(yè)員工的勞動付出和勞動成果進(jìn)行反饋，這也是對員工提供薪酬待遇的主要依據(jù)。
在實施績效考核制度時，企業(yè)要制定一套能反映員工實際情況和崗位特點的考核依據(jù)，在考核過程中必須做到公平和公正，要做到對事不對人。考核指標(biāo)要根據(jù)行業(yè)特點、各個崗位的主要責(zé)任、工作技術(shù)的復(fù)雜程度、工作量大小、風(fēng)險大小等來制定，要將管理因素、責(zé)任因素和技術(shù)因素一起歸結(jié)到企業(yè)績效考核體系中。企業(yè)還要征求員工的意見，對績效考核方案進(jìn)行評價，主要看績效考核方案的內(nèi)容是否合理，目標(biāo)是否明確等，避免由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”決定績效考核方案的內(nèi)容，這樣會難以獲得員工對績效考核的滿意度。對于績效考核結(jié)果，要與員工晉升、薪酬分配等相掛鉤，以此調(diào)動員工的工作積極性。
關(guān)鍵詞:社區(qū)衛(wèi)生服務(wù) 績效考核 對策 建議
一、績效考核在我國社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的實施背景
當(dāng)前，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)實施績效改革主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，政府相關(guān)部門對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)進(jìn)行績效考核。地方政府以及財政、衛(wèi)生等部門結(jié)合社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，制定社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核管理辦法，確定相關(guān)的考核項目，定期組織衛(wèi)生部門的專家和行政人員等進(jìn)行檢查考核，考核結(jié)果作為來年政府以及相關(guān)部門對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費撥付的依據(jù)之一。另一方面是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)對其工作人員的考核。各社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心根據(jù)自身的服務(wù)功能和崗位需求等對工作內(nèi)容進(jìn)行設(shè)定，以工作人員的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)數(shù)量以及居民滿意度等作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，采用年終考核與日常考核相結(jié)合的辦法，把考核結(jié)果作為人員續(xù)聘、解聘和薪酬分配的重要依據(jù)。
二、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績效考核工作中遇到的問題
當(dāng)前，很多地區(qū)已經(jīng)意識到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)實施績效考核的重要性，紛紛開始實踐，但是開展的時間還不是很長，在積累一定經(jīng)驗的同時，也出現(xiàn)了一些問題。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核工作遇到的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核定位不明確
首先，缺乏明確的目標(biāo)，一般是單純的為考核而考核，使得績效考核流于形式。績效考核的目的定位比較狹隘，例如，有的地區(qū)僅僅是把績效考核當(dāng)成政府補助的依據(jù)，并不是從促使社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)部門履行職能以及促進(jìn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)發(fā)展的角度出發(fā)，導(dǎo)致社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)部門沒有自發(fā)或者主動的完善自身的服務(wù)功能，對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)部門的績效考核在認(rèn)識上產(chǎn)生了扭曲。其次，全體利益相關(guān)者參與績效考核的工作局面還沒有形成。雖然社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核工作需要很多部門的共同參與，而且很多地區(qū)也把考核主體多元化作為績效考核工作實施的基本原則，但是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核工作還是主要由衛(wèi)生部門負(fù)責(zé)具體的落實執(zhí)行，醫(yī)保部門、財政部門以及社區(qū)居民等重要的利益相關(guān)者都沒有參與到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核工作中，即使有所參與，參與程度也不高。
(二)績效考核的方法與工具不夠完善，使得考核結(jié)果可能存在偏差
首先，針對基層衛(wèi)生保健機構(gòu)的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)該先確定基本的邏輯框架或理論框架，而不是從篩選具體的指標(biāo)開始，在尚未理清社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效考核應(yīng)該遵循的準(zhǔn)則和價值觀念的情況下，倉促的設(shè)計出一套針對性不強的績效考核指標(biāo)，并沒有明確最終要達(dá)到的目的，這樣的指標(biāo)往往很難被進(jìn)一步的推廣應(yīng)用。其次，績效考核缺乏規(guī)范的操作，績效考核的實施存在隨意性。
(三)過分依賴財政補助
社區(qū)服務(wù)中心是政府辦政府管的事業(yè)單位，政府對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心經(jīng)費實行全額的撥款。有些社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的管理人員一味強調(diào)補助，在做預(yù)算時往往主觀夸大支出。給財政增加額外負(fù)擔(dān)。為了評價社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心負(fù)責(zé)人的管理績效，很多單位都用社區(qū)中心的自給率來參考，基本上要求自給率達(dá)到90%，如果低于85%，說明揮霍和浪費。
三、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心完善績效考核的對策建議
針對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心在績效考核工作中遇到的問題，建議從以下幾個方面加以改進(jìn)：
(一)明確社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效考核的定位和目標(biāo)
一方面，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績效考核，不僅是對單位的考核，還應(yīng)該包括對中心個人的績效考核，對個人的績效考核是對中心工作人員業(yè)績的認(rèn)可與評定，具有一定的激勵功能，能夠提高工作人員的積極性。績效考核也應(yīng)該是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心工作人員參加繼續(xù)教育以及職務(wù)升降的重要依據(jù)。另一方面，應(yīng)該建立具有針對性和導(dǎo)向性的薪酬分配和績效考核方案，提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心工作人員提供服務(wù)的積極性，維護(hù)其效率和活力。把績效考核與薪酬分配有機的結(jié)合起來，充分體現(xiàn)最低工資、崗位工資和績效工資和業(yè)績效益掛鉤的結(jié)構(gòu)，合理界定工資各個部分的所占比例。
(二)建立績效考核指標(biāo)庫，提高績效考核效率
建立績效考核指標(biāo)庫是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心進(jìn)行績效考核的依據(jù)，不僅能夠提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)的管理效率，也能幫助社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心實現(xiàn)其功能，因此，無論針對工作人員還是衛(wèi)生服務(wù)中心，都要確定核心指標(biāo)以及被選指標(biāo)，其中，核心指標(biāo)是必須要考核的指標(biāo)，被選指標(biāo)是供參考的指標(biāo)。相關(guān)部門對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的考核應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)匦l(wèi)生服務(wù)中心的現(xiàn)狀以及發(fā)展規(guī)劃來選取適當(dāng)?shù)谋贿x指標(biāo)當(dāng)作考核指標(biāo)，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心對職工的考核也可以根據(jù)自身的特點來選擇被選指標(biāo)。除此之外，績效考核指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的發(fā)展不斷更新，以此適應(yīng)外界環(huán)境的變化。
(三)按照服務(wù)內(nèi)容確定社區(qū)服務(wù)中心的考核方案，將政府補助資金的使用情況納入績效考核工作中
一方面，在績效考核方案的設(shè)計過程中，應(yīng)該對考核對象之間的差異進(jìn)行充分考慮，按照工作性質(zhì)、工作崗位以及工作內(nèi)容等制定不同的考核方案，例如：對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的全科醫(yī)生進(jìn)行績效考核應(yīng)該與基本醫(yī)療工作指標(biāo)相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上制定考核指標(biāo)。另一方面，合理確定政府補助的規(guī)模和數(shù)額，對補助的資金還應(yīng)該建立合理的監(jiān)督控制體系，納入績效考核體系中，防止補助資金被濫用。
績效考核的模式
集團(tuán)公司下屬子公司的財務(wù)總監(jiān)的選拔具有一定的特殊性，特殊之處在于他的聘任實體實質(zhì)上是母公司(聘任的決定權(quán)更多取決于母公司的財務(wù)總監(jiān))，子公司董事會只是履行形式上的聘任程序。在這種情況下，子公司財務(wù)總監(jiān)的工作就需要對子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān)雙方負(fù)責(zé)。子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān)很自然地就成了子公司財務(wù)總監(jiān)的考核主體。(圖1)
以筆者曾經(jīng)任職的雙鶴藥業(yè)、華為技術(shù)、中國衛(wèi)星等集團(tuán)公司為例，它們對子公司財務(wù)總監(jiān)績效考核的方式各不相同：雙鶴采用的是子公司獨立考核模式，華為采用的是財經(jīng)體系獨立考核模式，中國衛(wèi)星采用母、子公司雙維考核模式。
?雙鶴模式。將子公司財務(wù)總監(jiān)完全等同于副總經(jīng)理，由子公司總經(jīng)理年初確定財務(wù)總監(jiān)的KPI(Key Performance Indicator)，年末再由總經(jīng)理對標(biāo)打分，確定財務(wù)總監(jiān)的考核結(jié)果。這種模式實際是總經(jīng)理全權(quán)考核財務(wù)總監(jiān)，優(yōu)越性在于有利于推進(jìn)財務(wù)總監(jiān)配合總經(jīng)理工作，共同促進(jìn)公司整體目標(biāo)的完成，不足之處在于財務(wù)總監(jiān)有可能為取悅總經(jīng)理，對母公司賦予的監(jiān)督職權(quán)不作為。
?華為模式。子公司(地區(qū)部)財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)財經(jīng)體系選派，子公司(地區(qū)部)總經(jīng)理對財務(wù)總監(jiān)的遴選與考核無話語權(quán)。這種模式等于將子公司(地區(qū)部)財務(wù)總監(jiān)考核全部集中在總部財務(wù)部門和總部財務(wù)總監(jiān)，有利于加強總部對子公司(地區(qū)部)的監(jiān)管，不足處在于割裂了財務(wù)總監(jiān)與子公司(地區(qū)部)的利害紐帶。
?中國衛(wèi)星模式。由母、子公司共同對子公司財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核，雙方各占50％的權(quán)重。考核結(jié)果70分以上為稱職。子公司考核部分類似于雙鶴模式，母公司考核部分由母公司財務(wù)總監(jiān)給子公司財務(wù)總監(jiān)下達(dá)KPI，年末逐項對標(biāo)打分。中國衛(wèi)星模式實際是雙鶴模式與華為模式的結(jié)合。
從子公司財務(wù)總監(jiān)工作應(yīng)雙向負(fù)責(zé)的特質(zhì)看，中國衛(wèi)星模式在理論上更嚴(yán)謹(jǐn)。但在實際操作中有一個問題需要考慮，就是兩大考核主體(子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān))的權(quán)重比例。不同發(fā)展階段、不同經(jīng)營狀況的子公司，財務(wù)總監(jiān)工作的重點是不一致的，譬如穩(wěn)健發(fā)展期的子公司，財務(wù)總監(jiān)更應(yīng)該致力于協(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)營目標(biāo)；管理粗放的子公司或陷于經(jīng)營困境的子公司，財務(wù)總監(jiān)可能需要更積極地履行監(jiān)督職能。也就是說，兩大考核主體對子公司財務(wù)總監(jiān)的考核權(quán)應(yīng)有所側(cè)重，否則可能導(dǎo)致不能公正地評價其工作成績。
KPI設(shè)置
要進(jìn)行績效考核，就必須設(shè)立KPI。KPI的遴選應(yīng)充分考慮子公司財務(wù)總監(jiān)的工作范圍與職責(zé)。財務(wù)總監(jiān)的工作范圍可大致分為3個領(lǐng)域：會計監(jiān)管領(lǐng)域、財務(wù)管理領(lǐng)域、相關(guān)管理領(lǐng)域。
?在會計監(jiān)管領(lǐng)域內(nèi)，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)具體處理好以下幾項工作：①對企業(yè)會計核算的合規(guī)性、真實性、可比性、一慣性等進(jìn)行監(jiān)督，審核公司的財務(wù)報告；②依法檢查公司財務(wù)會計活動及相關(guān)業(yè)務(wù)活動的合法性、真實性和有效性，及時發(fā)現(xiàn)和制止違反法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經(jīng)營行為，并向董事會(母公司)報告；③組織公司各項審計工作，主要是年度報表審計；④審定公司財務(wù)機構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免、晉升、調(diào)動、獎懲等事項。
?在財務(wù)管理領(lǐng)域，財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)有以下幾項：①對企業(yè)的財務(wù)活動的合法性、真實性、有效性等進(jìn)行監(jiān)督；②負(fù)責(zé)制定財務(wù)政策，作出資本預(yù)算、計劃，進(jìn)行風(fēng)險管理；③參與內(nèi)控流程建設(shè)，審定公司的財務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟管理制度；④與總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的大額支出事項；⑤參與審定公司重大財務(wù)決策，包括審定公司財務(wù)預(yù)、決算方案，審定公司重大經(jīng)營性、投融資計劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案，參與擬訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。
?相關(guān)管理領(lǐng)域主要包括：①新產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)品的定價；②對董事會(母公司)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；③公司重大投資項目和制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等；④大量增減員工的計劃等；⑤協(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)營任務(wù)。
通過以上羅列，不難歸納出子公司財務(wù)總監(jiān)對其考核主體一子公司(總經(jīng)理)和母公司(財務(wù)總監(jiān))應(yīng)承擔(dān)的主要職責(zé)、義務(wù)以及他在考核期內(nèi)應(yīng)重點完成的工作。依據(jù)考核主體對子公司財務(wù)總監(jiān)具體工作關(guān)注程度的高低，母、子公司可以分別給子公司財務(wù)總監(jiān)下達(dá)KPI。以中國衛(wèi)星模式為例，下表為某子公司財務(wù)總監(jiān)的KPI。(表1)
績效與薪酬
子公司財務(wù)總監(jiān)和其他高管一樣大都實行年薪制。年薪分基本薪酬與績效薪酬兩部分，兩部分構(gòu)成比例由董事會確定(績效薪酬構(gòu)成比例一般不低于40％)。總經(jīng)理年薪由董事會根據(jù)經(jīng)營規(guī)模(收入、凈利潤等規(guī)模)確定，財務(wù)總監(jiān)年薪由總經(jīng)理和母公司共同確定，(實際操作中，副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)的年薪一般為總經(jīng)理年薪的0.5-0.9倍，見表2)。高管年薪中的基本薪酬逐月發(fā)放，績效薪酬根據(jù)年度績效考核結(jié)果一次性發(fā)放，只有考核達(dá)到規(guī)定的要求時績效薪酬才能兌現(xiàn)。
上述薪酬結(jié)構(gòu)在業(yè)界大同小異，但對子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)績效薪酬的兌現(xiàn)方式卻各有差異。
仍以雙鶴、華為和中國衛(wèi)星為例，雙鶴設(shè)定子公司其他高管(含財務(wù)總監(jiān))的績效薪酬總和等于總經(jīng)理績效薪酬，中國衛(wèi)星設(shè)定子公司其他高管領(lǐng)取績效薪酬后的年薪總額不得超過總經(jīng)理年薪總額，華為子公司仕也區(qū)部財務(wù)總監(jiān)年終獎由總部財經(jīng)體系根據(jù)考核結(jié)果評定，與子公司(地區(qū)部)總經(jīng)理薪酬無關(guān)聯(lián)。
除了像華為這樣將財務(wù)機構(gòu)設(shè)置成獨立體系的情況外，實際上子公司財務(wù)總監(jiān)的薪酬與總經(jīng)理的薪酬大都是正向強相關(guān)的(如前所述的雙鶴藥業(yè)和中國衛(wèi)星)。子公司財務(wù)總監(jiān)能拿到多少績效薪酬取決于三個因素，1年初設(shè)定的績效薪酬額度，2自身的績效考核結(jié)果，3總經(jīng)理(子公司)的績效考核結(jié)果，這三者中最關(guān)鍵的因素是第三項。這種薪酬體系體現(xiàn)了團(tuán)隊對子公司業(yè)績負(fù)責(zé)的思想，有其科學(xué)性與合理性。
但如果設(shè)置一種極端情況，我們可以看出基于團(tuán)隊理念建筑的財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的薪酬強相關(guān)模式有不盡如人意之處。譬如，某子公司總經(jīng)理年度績效考核結(jié)果為0允財務(wù)總監(jiān)績效考核為100允財務(wù)總監(jiān)能拿到多少績效薪酬呢?按照雙鶴模式，財務(wù)總監(jiān)是0績效薪酬；按照中國衛(wèi)星模式，以表2數(shù)據(jù)測算，因財務(wù)總監(jiān)年薪不能超過總經(jīng)理，所以他的績效薪酬最多為5.4萬元(18-12.6)，是他目標(biāo)金額的42.9％。
在一些特殊情況下_如公司目標(biāo)不明朗、市場重大逆轉(zhuǎn)、不可抗力影響、總經(jīng)理能力欠缺等，都可能導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)績效優(yōu)于公司整體績效。在這樣的情況下，延續(xù)上述思路會出現(xiàn)子公司財務(wù)總監(jiān)績效與薪酬脫節(jié)的情況。為了規(guī)避這一問題，筆者在中國衛(wèi)星模式的基礎(chǔ)上提出如下改良：按照子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān)擁有的考核權(quán)重(如子公司權(quán)重為i，母公司權(quán)重為j,i+j=1)將子公司財務(wù)總監(jiān)的績效薪酬(M)拆分為兩部分iM和jM,iM由母公司根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn),jm由子公司兌現(xiàn)。iM兌現(xiàn)時需綜合考慮公司的經(jīng)營業(yè)績與財務(wù)總監(jiān)個人績效考核結(jié)果。
【關(guān)鍵詞】人力資源薪酬管理；績效考核；現(xiàn)代企業(yè)管理
1引言
在現(xiàn)代企業(yè)人力資源薪酬管理機制中績效考核工作占有較為重要的地位，為了解決不斷暴露的各類管理問題，必須集中力量革新管理機制，制定符合現(xiàn)實情況的績效考核指標(biāo)與監(jiān)管措施，充分調(diào)動各級職工的工作積極性。通過改善績效考核機制，可提高薪酬管理工作的合理性，進(jìn)一步提升各級員工對企業(yè)管理政策的認(rèn)同感，引導(dǎo)各級職工在績效管理政策的刺激下根據(jù)明確的標(biāo)準(zhǔn)評估自身工作狀況。
2人力資源薪酬管理中績效考核的基本特點與重要性研究
績效考核可被概括為人力資源部門定期考查各級職員在自身崗位上執(zhí)行企業(yè)管理規(guī)則、完成日常工作任務(wù)的質(zhì)量與具體效果的管理活動，此類管理活動可幫助企業(yè)管理者快速達(dá)成建立完善內(nèi)控機制、強化員工團(tuán)隊歸屬感的基本目標(biāo)，是人力資源管理與人才培育活動正常實施的關(guān)鍵性依據(jù)與基礎(chǔ)，可推動企業(yè)在預(yù)定時間內(nèi)達(dá)成既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，其核心目標(biāo)在于強化員工的自我控制能力與遵守紀(jì)律的意識，進(jìn)一步提升其工作效率，讓多數(shù)職工轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，主動配合上級的管理，深入發(fā)掘員工的工作潛能，全面提升整個團(tuán)隊的績效。管理者可通過組織開展系統(tǒng)性的績效考核工作，評估各部門負(fù)責(zé)人與基層職工團(tuán)隊的工作能力、階段性工作業(yè)績，引導(dǎo)有工作積極性的員工通過展現(xiàn)自身才能獲取更多經(jīng)濟利益，實現(xiàn)個人社會價值與職業(yè)發(fā)展理想[1]。高水平的績效考核工作能夠讓企業(yè)與職工之間建立雙向的需求關(guān)系，實現(xiàn)優(yōu)化人力資源管理機制、提高資源利用率的基本目標(biāo)。負(fù)責(zé)考查職工工作能力的人力資源部門工作人員可使用定期測試、面談、在線互動等方式，與被考查職工進(jìn)行交流，分析其在不同階段工作中所秉持的工作態(tài)度，評估其參與各項公司基本業(yè)務(wù)的主動性與積極性，幫助職工制定更為完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，管理者可將企業(yè)的整體性經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略融入績效考核機制之中，評估各級職工能夠在企業(yè)的新戰(zhàn)略中能夠發(fā)揮的作用與正面價值，制定配套的人才培育政策，合理配置人力資源[2]。
3績效考核工作中常見的問題與困難分析
3.1管理目標(biāo)缺乏明確性
企業(yè)管理者未能立足于實際情況分析績效考核工作的實施環(huán)境與意義，存在較大的認(rèn)知偏差，未能清楚地界定績效管理工作在薪酬管理機制中的重要性與實施方式，對績效考核怎樣實施、要解決怎樣的問題缺乏準(zhǔn)確、全面的認(rèn)知。負(fù)責(zé)考核工作的工作人員將績效考核視為確定企業(yè)階段性經(jīng)濟收益分配方式的工具與參考標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果無法反映各級職工的真實工作狀況與完成業(yè)務(wù)的效率[3]。
3.2考核指標(biāo)不清晰
績效考核的具體指標(biāo)具有模糊性、不可見性，考核指標(biāo)設(shè)置未能突出不同崗位職工的具體職責(zé)與使命，未能建立搜集不同階層職工意見的信息反饋網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)考查績效的工作人員不了解基層職工的工作環(huán)境，經(jīng)常錯誤地采用脫離現(xiàn)實的標(biāo)準(zhǔn)評估負(fù)責(zé)一線工作的職工的階段性工作成果，而考核指標(biāo)存在不完整性與模糊性，限制了人力資源薪酬管理機制發(fā)揮自身特有的優(yōu)勢與指導(dǎo)價值，拉低了企業(yè)績效考核工作的正確性與利用人力資源的效率[4]。3.3未能制定配套的獎懲措施企業(yè)人力資源薪酬管理體系不具備較強的激勵作用，無法讓更多職工主動投身于企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，未能面向表現(xiàn)優(yōu)秀的職工頒發(fā)不同形式的精神獎勵與物質(zhì)獎勵，員工難以在持續(xù)性的工作中保持熱情與積極性，工作效率與業(yè)務(wù)處理質(zhì)量水平無法獲得全面提升，工作效率與薪資待遇之間未能建立明確的正相關(guān)聯(lián)系，薪資待遇未能體現(xiàn)各級員工真實的工作效率與業(yè)務(wù)處理能力水平的差異，獎金的額度偏向一致，無法間接體現(xiàn)不同員工在能力層面的差距。此類錯誤的獎懲制度難以準(zhǔn)確評定職工的勞動價值與付出，無法促進(jìn)員工對自身工作態(tài)度、行為方式、處理業(yè)務(wù)的措施做出結(jié)構(gòu)性調(diào)整，員工會逐漸失去積極完成任務(wù)的主動性，無法促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。
4改善績效考核機制、提高薪酬管理效率的正確策略研究
4.1明確績效管理的目標(biāo)與具體實施路徑
企業(yè)管理者與人力資源部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對市場環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)性調(diào)查，發(fā)現(xiàn)提升企業(yè)內(nèi)部組織資源利用效率的正確路徑，健全企業(yè)生產(chǎn)、運營機制的組織形式，建立一個便捷、規(guī)范的信息化溝通平臺與資訊傳播網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行從下到上、從低到高的自發(fā)性薪酬管理，提高各級員工主動參與階段性績效考核活動的自覺性，為企業(yè)進(jìn)行較為合理的人力資源管理與項目開發(fā)提供可利用的現(xiàn)實性信息依據(jù)。人力資源部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同崗位的基本特性、業(yè)務(wù)的處理難度、人才招聘標(biāo)準(zhǔn)等因素制定不同的起薪點與薪資計算方式，做好階段性工作成果評價活動，根據(jù)員工的具體工作效率與處理問題的速度對其薪資待遇進(jìn)行系統(tǒng)性調(diào)整，以此全面增強績效考核管理工作的實際效果，充分調(diào)動不同崗位員工的積極性與參與日常工作的熱情。
4.2制定系統(tǒng)性的考核標(biāo)準(zhǔn)
負(fù)責(zé)人力資源薪酬管理的工作人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)以往績效考核工作的執(zhí)行情況與實際考核結(jié)果，引入全新的考核標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)管措施，將定性考核與定量考核、長期考核與短期考核等不同考核方式融為一體，全面提升考核活動在主題、內(nèi)容、實施方案等方面的完善性與公平性，對各級員工在日常工作環(huán)境中的具體表現(xiàn)進(jìn)行多角度、全方位的評估，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)管理機制的發(fā)展，根據(jù)員工在自身崗位上所承擔(dān)的工作負(fù)擔(dān)大小制定考核的標(biāo)準(zhǔn)，讓管理人員能夠充分了解到企業(yè)管理活動在不同部門、不同領(lǐng)域的實施方式，對員工在不同時間段內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行分類處理，根據(jù)實際情況調(diào)整評估指標(biāo)，為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提供制度性的保障。
4.3進(jìn)行精細(xì)化管理，頒行配套獎懲措施
為了提升人力資源管理的實際效果，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)采用符合實際情況的分級制考核方案與較為公平的企業(yè)經(jīng)營利潤分配計劃。避免分散優(yōu)質(zhì)的人力資源，優(yōu)化企業(yè)商務(wù)資源的分配方式，集中利用企業(yè)資源進(jìn)行精細(xì)化管理。深入分析其他公司進(jìn)行績效考核與績效管理的成功經(jīng)驗與反面教訓(xùn)，對現(xiàn)有的考核機制進(jìn)行全面創(chuàng)新，完善配套的薪酬激勵機制。結(jié)合現(xiàn)實環(huán)境推出物質(zhì)獎勵與精神獎勵的新形式，將各級員工所享有的物質(zhì)待遇與薪酬和其在崗位上的工作成果相聯(lián)系，營造出較為合理的公平化、公開化競爭環(huán)境，保證相關(guān)獎懲制度能夠在現(xiàn)實環(huán)境中得以實施，發(fā)揮理想中的人力資源輸送模式調(diào)節(jié)效果，改善員工的工作環(huán)境，使之主動調(diào)節(jié)個人工作態(tài)度，制定富有激勵性質(zhì)的薪酬分配措施，引入公開持股制度，進(jìn)行商業(yè)性、社會性的薪酬分配調(diào)查，增強各級職工與企業(yè)之間的利益關(guān)聯(lián)性，通過改善績效考核標(biāo)準(zhǔn)與配套政策，完善企業(yè)的人才管理機制[5]。
5結(jié)論
為了提升績效考核的效率與準(zhǔn)確性，管理者必須秉承公開性、公正性、合理性的基本準(zhǔn)則，滿足企業(yè)的人力資源管理工作的開展需求，構(gòu)建核心層面的考核指標(biāo)體系，突出不同部門、不同機構(gòu)的人力資源管理任務(wù)與核心重點，明確管理目標(biāo)與獎懲政策的實際作用方式，建立配套的監(jiān)管體系，根據(jù)實際情況精心安排調(diào)節(jié)措施，讓績效考核工作的實施路徑、執(zhí)行措施、基本目標(biāo)與企業(yè)的階段性發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成一致，提高各級職工對考核成果的認(rèn)可程度，優(yōu)化資源配置格局，實現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞：中小企業(yè);員工管理;對策
中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
收錄日期：2015年3月6日
一、中小企業(yè)員工管理現(xiàn)狀
雖然在國家的政策扶持之下，我國中小企業(yè)的發(fā)展得到了很好的推進(jìn)，但是隨著市場競爭的日益加劇，我國中小企業(yè)的發(fā)展面臨著越來越多的問題，從人員工管理角度，主要是以下幾方面：
（一）薪酬制度不夠完善。通過調(diào)查和訪談等形式發(fā)現(xiàn)目前底薪在中小企業(yè)薪資報酬中所占的比重最大，而績效獎金在工資總額中僅占很小的比重。員工長時間拿不到績效獎金或只拿到很少的績效獎金使員工適應(yīng)了保障性的基本工資水平，員工開始對績效考核和績效獎金變得麻木而無可奈何，最終導(dǎo)致與績效掛鉤的薪酬制度變?yōu)橐环N形式起不到任何激勵促進(jìn)的作用。
（二）績效考核機制不完善。考核是對員工在工作中的行為以及工作的后果進(jìn)行系統(tǒng)性的測量和評定。績效考核能夠一定程度上反映員工的能力水平和工作態(tài)度，是企業(yè)管理者和員工相互溝通的重要橋梁，因此企業(yè)往往將績效考核的結(jié)果與員工職位調(diào)整、薪酬變動、獎金發(fā)放等切身利益相掛鉤。1、考核觀念陳舊。中小企業(yè)在績效考核過程中把工作重心放在了績效考評結(jié)果上，卻忽視了與員工進(jìn)行關(guān)于績效考評結(jié)果的溝通，不利于績效考評制度激勵作用的發(fā)揮;2、考評方法不當(dāng)。中小企業(yè)考評制度單純地套用人事管理考評體系，對所有員工不分部門、不分職能一律從工作業(yè)績成果、勤奮努力程度、思想道德水平、工作能力四個方面進(jìn)行考核評價。這種考評方法過于死板，這種一成不變的考評模式在具體運用過程中操作性不強，不能對員工起到很好的激勵鞭策作用;3、實施不當(dāng)。一方面中小企業(yè)對管理層的考核無法做到精準(zhǔn)的計量和公正的考核。這主要是由于中小企業(yè)考核管理中對指標(biāo)的量化和細(xì)分手段還比較落后，對很多指標(biāo)無法做到分解，特別是對管理者的考核指標(biāo);另一方面是實現(xiàn)沒有詳細(xì)周密的考核計劃，考核責(zé)任沒有清晰地分配到各個部門，再加上考核信息不能及時暢通地傳遞到各個部門，導(dǎo)致考核機制在實施過程中流于形式。
（三）激勵機制把握存在偏差。1、對激勵認(rèn)識片面。中小企業(yè)公司的管理層對激勵認(rèn)識不全面，片面地將激勵等同于獎勵而忽視了懲罰與約束的重要性。在設(shè)計激勵機制時，一味地強調(diào)利用正激勵進(jìn)行激發(fā)、誘導(dǎo)，忽略了負(fù)激勵的作用。及時激勵機制中存在約束與懲罰制度，也往往由于“講求情面”使之在實施過程中變成空架子;2、激勵手段單一。中小企業(yè)的員工激勵以簡單的物質(zhì)激勵為主，運用績效獎勵和年終獎勵拉開員工之間的經(jīng)濟差距。這種激勵方式在初期會有很大的成效，但是隨著員工財富的積累，邊際效用逐漸遞減，激勵效果會越來越小。愿景激勵和企業(yè)文化培養(yǎng)等方面內(nèi)容的缺失使得很多員工認(rèn)為中小企業(yè)向上空間和發(fā)展前途太小而紛紛離職，最終給企業(yè)造成人才流失。
二、改善對策
（一）建立公平合理的薪酬體系。合理的薪酬制度有利于增加員工的公平感營造一種積極和諧的工作氛圍，提高工作效率。因此中小企業(yè)可以針對員工現(xiàn)狀調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，為不同的員工量身設(shè)計薪酬方案，將績效考核結(jié)果作為員工薪資報酬的最重要依據(jù)，在公司內(nèi)拉開薪資水平差距，能者多得，給那些能為公司創(chuàng)造價值的員工較高水平的報酬，刺激相對落后的員工積極進(jìn)取，激勵每一個員工更加努力地向前發(fā)展。
（二）建立合理的績效考核激勵機制。中小企業(yè)要建立合理的績效考核激勵機制，首先要建立科學(xué)而可行的考核指標(biāo)，合理的考核指標(biāo)必須與工作目標(biāo)相一致，而且要注意考核的指標(biāo)通俗易懂能夠讓每一位員工清晰的明白。還要及時改進(jìn)工作方法和考核測評技術(shù)，考核指標(biāo)的內(nèi)容要依據(jù)各部門不同需求進(jìn)行變化調(diào)整;其次，要為不同的員工采用不同的考核方案，績效考核方案不是固定不變的，應(yīng)該做到“要什么，缺什么，考什么”。針對各部門的具體需要，將各部門精確的能力設(shè)計到考核方案中，促進(jìn)部門整體能力的提升;再次，績效實施后進(jìn)行反饋面談，績效反饋關(guān)乎著被評定者能否接收和接收考核結(jié)果，能否影響評定者行為，能否實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，因此績效反饋是績效考核過程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié);最后，要確保績效考核結(jié)果的運用，績效是一種激勵的有效手段，只有績效結(jié)果得到充分的運用，才能促使員工更好地配合公司運作。
（三）注重員工職業(yè)生涯管理。在員工職業(yè)生涯管理方面，要關(guān)注員工發(fā)展和成長，企業(yè)應(yīng)幫助員工設(shè)計好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實現(xiàn)目標(biāo)的條件（在了解員工個人愿望的前提下），這樣既可以提高員工個人信心，又可以提高員工工作的質(zhì)量。并且要建立和實施個人職業(yè)生涯規(guī)劃，每一段時間進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃方面的研討與評估，了解員工內(nèi)心真實想法，為激勵機制發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
主要參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：績效考核；勘察設(shè)計；現(xiàn)狀
勘察設(shè)計公司的諸多管理工作中，績效考核是比較重要的，這是直接影響員工工作積極性的管理內(nèi)容。在具體的員工績效考核體系方案設(shè)計中，涉及到的內(nèi)容也比較多，這就要從多方面進(jìn)行考慮，在績效體系的方案設(shè)計科學(xué)性上得以體現(xiàn)。通過從理論上對勘察設(shè)計公司員工績效考核體系方案設(shè)計研究分析，就能有助于對實際發(fā)展提供理論依據(jù)。
一、勘察設(shè)計公司員工績效考核的作用發(fā)揮和問題分析
（一）勘察設(shè)計公司員工績效考核的作用發(fā)揮
勘察設(shè)計公司的管理效率以及水平和運行機制，都是影響公司市場競爭力的重要因素，在勘察設(shè)計行業(yè)發(fā)展中，遇到了諸多問題，行業(yè)發(fā)展也不會一直處在高速增長狀態(tài)。在新的發(fā)展環(huán)境下，勘察設(shè)計公司的擴大化，也對人員的管理提出了更高的要求。在績效考核體系的完善建立下，就能有助于薪酬體系的優(yōu)化，績效和薪酬的配套實施對公司員工的激勵作用發(fā)揮比較突出，有助于促進(jìn)員工更加積極的投入到工作氛圍中去[1]。
（二）勘察設(shè)計公司員工績效考核的問題分析
從當(dāng)前的勘察設(shè)計公司員工績效考核的現(xiàn)狀來看，在受到諸多因素的影響下，還存在著一系列問題有待解決。這些問題在績效考核定位的模糊性上有著鮮明呈現(xiàn)。勘察設(shè)計公司的績效考核定位不明確，這就不利于績效考核的作用充分發(fā)揮，對利益的均勻分配就有著諸多弊端，在對實際問題的改進(jìn)方面也有著諸多不利。
績效考核設(shè)計中的主體單一性及應(yīng)用中的主觀性比較強的問題較為突出，在對員工的評價中對同事評價方面沒有引入，考核者自身的動力以及能力也有待加強，在具體的評價考核中容易出現(xiàn)失真的問題。再有就是績效考核在結(jié)果的應(yīng)用層面不是很明顯，沒有真正發(fā)揮績效考核的作用。
二、勘察設(shè)計公司員工績效考核體系問題原因及方案設(shè)計
（一）勘察設(shè)計公司員工績效考核體系問題原因
之所以績效勘察設(shè)計公司員工績效考核體系出現(xiàn)問題，就是因為領(lǐng)導(dǎo)層對績效考核的體系完善建立沒有充分重視，在實際的體系設(shè)計工作中，領(lǐng)導(dǎo)的不理睬以及不重視，就造成了體系設(shè)計的不完善以及作用不能充分發(fā)揮的問題出現(xiàn)。還有是在人力資源的管理體系上沒有完善化，勘察設(shè)計公司在剛開始的時候規(guī)模相對比較小，人員也不斷，所以承擔(dān)的項目也相對比較少，隨著公司的發(fā)展擴大化，在溝通方面就成為一個問題，業(yè)務(wù)流程的缺乏，就造成了部門間的不信任以及不溝通等問題出現(xiàn)[2]。除此之外，就是受到企業(yè)文化引導(dǎo)力不足的因素影響，使得績效考核體系沒有完善建立和作用充分發(fā)揮。
（二）勘察設(shè)計公司員工績效考核體系方案設(shè)計
面對新的發(fā)展環(huán)境，勘察設(shè)計公司在員工績效考核體系設(shè)計過程中，就要注重服務(wù)以及服務(wù)公司長遠(yuǎn)發(fā)展原則的遵循，從多方面對績效考核體系方案設(shè)計進(jìn)行考慮，在考核額內(nèi)容上以及方式上等，能和公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。在績效考核體系方案設(shè)計過程中，要注重和組織計劃目標(biāo)相結(jié)合，對績效考核的指標(biāo)加以明確化，并要注重公正公開以及公平的原則遵循，獲得公司的上下一致認(rèn)可，這對公司的可持續(xù)發(fā)展才能起到促進(jìn)作用。對績效考核體系的指標(biāo)設(shè)計要遵循便于操作以及定量為主和導(dǎo)向性的原則，這些原則下的績效考核體系方案設(shè)計的科學(xué)性能有效保障。
績效考核體系方案設(shè)計工作實施中，注重指標(biāo)權(quán)重的明確性，并要在層次分析法的理論基礎(chǔ)上，對勘察公司的實際發(fā)展情況詳細(xì)分析，在對考核指標(biāo)權(quán)重的確定方面得以保證。績效指標(biāo)權(quán)重實際設(shè)計中，對關(guān)鍵性的業(yè)績指標(biāo)權(quán)重加強重視，在對考核主體權(quán)重方面加以明確化，例如在閱讀考核主體權(quán)重的確定方面，為能有助于對績效考核操作和節(jié)省考核的成本簡化，在中間層的月度考核工作方面，就可直接分管副總經(jīng)理以及本人和本文部門下屬的考核。如圖中層管理績效考核主體判斷矩陣。
勘察設(shè)計公司員工績效考核體系設(shè)計中，在績效合同的簽訂環(huán)節(jié)要注意。績效合同通過員工以及部門和直接上級間鑒定，在相應(yīng)時間中實現(xiàn)一些具體下的目標(biāo)，然后和結(jié)果的分析以及評價書面協(xié)議緊密結(jié)合。在績效合同中涵蓋的內(nèi)容也比較多，有工作的職責(zé)目標(biāo)以及績效衡量標(biāo)準(zhǔn)等。
勘察設(shè)計公司員工績效考核體系的制定設(shè)計中，可通過分季度績效考核以及年度綜合評價的模式呈現(xiàn)。在季度績效考核的設(shè)計中，就要對部門員工實施考核，將每季度作為一個重要考核期。在下一級的各個部門以及員工結(jié)合考核表等對照評分進(jìn)行打分。在年度績效考核方面，在年底對年度工作總結(jié)上報，對部門以及員工的年度綜合考核指標(biāo)進(jìn)行評價。企業(yè)績效考核制度的設(shè)計在同一企業(yè)的不同發(fā)展階段存在差別，應(yīng)采用不同的績效考核方法加以應(yīng)用。
三、結(jié)語
總而言之，勘察設(shè)計公司的員工績效考核體系設(shè)計中，要結(jié)合實際從多方面角度分析研究，設(shè)計出綜合性以及適應(yīng)性強的考核體系。通過從這些基礎(chǔ)知識上有了充分重視，在績效考核體系方面的完善制定，就能有助于實際考核的作用充分發(fā)揮。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績效考核；管理
隨著城市公立醫(yī)院改革的推進(jìn)，國有公立醫(yī)院都在不斷提高專業(yè)水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，績效考核工作一直是推進(jìn)和影響醫(yī)院事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是醫(yī)院發(fā)展的保障，也是醫(yī)院管理的重點和難點。隨著公立醫(yī)院收入分配制度改革的深入開展，制訂分層次全方位的量化績效考核體系并組織實施，實現(xiàn)管理的精細(xì)化和管理效能的全覆蓋，在醫(yī)院管理中就顯得尤為重要。以下對績效考核管理的宣傳、建立、實施及成效進(jìn)行了簡要的分析論述。
一、廣泛宣傳動員，統(tǒng)一認(rèn)識，提高對績效考核管理的重視和認(rèn)知
對于公立醫(yī)院來說，績效管理是連接群眾健康利益與醫(yī)院人員的紐帶，是激勵醫(yī)護(hù)人員最重要和最有效的管理方式。有針對性的對不同考核對象，制定切實可行的考核辦法，細(xì)化考核項目和內(nèi)容，使醫(yī)院考核工作系統(tǒng)化，將績效考核與薪酬管理緊密結(jié)合，以績效考核結(jié)果作為薪酬管理的依據(jù)，起到激勵員工發(fā)展的作用，從而促進(jìn)醫(yī)院管理效能的提高，實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。
但是近幾年來，隨著事業(yè)單位人員工資的不斷上漲，人力資源成本費用快速上升，導(dǎo)致醫(yī)院績效分配的空間越來越小，激勵作用減弱，影響了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。因此，加強對績效管理的認(rèn)識，提高廣大職工對績效管理的認(rèn)可程度，就顯得的尤為重要。
醫(yī)院通過召開職代會，組織職工及職工代表認(rèn)真學(xué)習(xí)討論修改績效考核的相關(guān)規(guī)定。經(jīng)職代會審議通過后，醫(yī)院可以通過召開專門工作會議、下發(fā)具體實施制度等形式，組織各科室部門帶領(lǐng)職工學(xué)習(xí)文件，深入了解相關(guān)政策，讓職工真正參與到績效考核管理中來。
二、根據(jù)醫(yī)院實際需求，建立科學(xué)的績效考核評估體系
醫(yī)院成立專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)績效考核評估指標(biāo)的篩選，通過制訂專業(yè)的績效評價指標(biāo)，針對醫(yī)院的運營管理狀況，采用多角度、多層次、多類型的考核方式，實行以科室核算為基礎(chǔ)，以工作量評價為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)的分配模式，包括工作量績效、質(zhì)量控制和重點工作三部分內(nèi)容，建立以工作崗位性質(zhì)、技術(shù)含量、風(fēng)險程度和服務(wù)數(shù)量與質(zhì)量等要素為主要依據(jù)，以醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量、滿意度、醫(yī)療效率、成本控制、學(xué)科建設(shè)、人才梯隊建設(shè)和新技術(shù)引進(jìn)等方面為主要績效考核指標(biāo)的績效分配方案。重點落實細(xì)化工作數(shù)量、質(zhì)量及效率三個層次的完成指標(biāo)，并根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展和管理的需要進(jìn)行動態(tài)管理。
根據(jù)臨床、醫(yī)技與行政后勤科室崗位特點，結(jié)合實際分類細(xì)化績效考核指標(biāo)體系，合理設(shè)置量化賦分。對于臨床科室，考核指標(biāo)側(cè)重于工作數(shù)量、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)滿意度、醫(yī)保指標(biāo)、科研教學(xué)和成本核算等方面。對于醫(yī)技科室，考核指標(biāo)側(cè)重于技術(shù)質(zhì)量、服務(wù)滿意度和成本核算等方面。對于行政后勤科室，考核指標(biāo)側(cè)重于目標(biāo)完成情況、科室管理、制度落實、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率和滿意度等方面。對于特殊人才根據(jù)其在臨床、科研、教學(xué)和管理等方面的工作確定年度考核目標(biāo)，建立考核細(xì)則。要完善定期考核和年度考核相結(jié)合的考核機制，實行月、季考核和年終目標(biāo)考核相結(jié)合的績效考核制度，通過行之有效的考核機制，加強科室管理醫(yī)務(wù)人員管理，提供醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。將績效考核的結(jié)果匯總，作為全年獎勵和科室評先推優(yōu)的依據(jù)，真正將績效考核結(jié)果與薪酬管理結(jié)合起來。
三、強化措施，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)績效考核的實施
1.建立有效的績效溝通和反饋機制。
績效考核不同于我們傳統(tǒng)意義上的人事考核，醫(yī)院中存在的一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法未完全破除，要想建立一種新的制度，更要注重溝通和反饋。
通過會議、通知、公示欄、OA辦公系統(tǒng)、微信公眾號等不同的渠道，宣傳公示績效考核相關(guān)內(nèi)容，以提高職工的認(rèn)知度和認(rèn)同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使職工能及時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，調(diào)整自身努力的方向。及時準(zhǔn)確的反饋機制，確保職工的各項績效持續(xù)的改進(jìn)，這也將成為績效管理成功的基礎(chǔ)。
2.將績效考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)分析，并提出相應(yīng)的整改意見。
績效考核結(jié)果作為人事管理、薪酬管理和醫(yī)療質(zhì)量管理的依據(jù)，對職工的發(fā)展有很好的激勵作用，也促進(jìn)了醫(yī)院管理水平的有效提升。通過質(zhì)控部門對考核的各方面結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確有效的分析管理，為下一步工作提出整改方案和指導(dǎo)性意見，使醫(yī)院的各項工作指標(biāo)不斷提高，醫(yī)院服務(wù)滿意度得到持續(xù)的提升。
3.整個績效考核管理，按照PDCA循環(huán)進(jìn)行實施。
PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，所謂PDCA，即是計劃、實施、檢查和行動。無論哪一項工作都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃和對計劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。醫(yī)院各部門通過對各方面結(jié)果的科學(xué)分析，制定管理措施，對績效考核管理不斷進(jìn)行及時準(zhǔn)確的整改，使醫(yī)院的整個績效管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展。
四、將績效考核結(jié)果廣泛應(yīng)用于醫(yī)院管理活動，充分發(fā)揮結(jié)果運用
績效考核結(jié)果，首先滿足醫(yī)院薪酬管理的需要，對建立科學(xué)合理的薪酬制度發(fā)揮基礎(chǔ)性作用；其次，績效考核結(jié)果也是加強部門管理的重要“抓手”。目前，醫(yī)院部門工作考核內(nèi)容很多，但大多是單純的業(yè)務(wù)或經(jīng)濟收入考核，不能全面地反映部門綜合管理情況，特別是不同性質(zhì)和職能的部門之間不能進(jìn)行橫向比較。根據(jù)建立綜合的或共同性績效指標(biāo)的考核，可以克服這些問題，有利于提高醫(yī)院的內(nèi)部管理；最后，績效考核結(jié)果也是對職工個人工作的結(jié)果的直接反映。在績效考核管理過程中，不斷溝通，化解矛盾，使職工能及時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，確定努力的方向。通過及時、準(zhǔn)確的反饋機制，使職工績效持續(xù)改進(jìn)。