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第一,企業的經營活動貫穿著一系列的決策,各級決策者對信息的需求口徑和類別是不同的,這就是管理會計中經常提到的決策信息的相關性和有用性 問題 ,僅僅一份受到會計準則各方面約束的財務報告絕不可能使人們各取所需。例如,企業績效考核所需要的指標若以對外財務報告為依據計算則會嚴重失真,達不到考核的目的和激勵的效果。為此,財務人員就應該承擔起加工、分析、整理和過濾不相關信息的職責 ,以節省時間,提高管理效率。
第二 ,對外財務報告由于是定期編制,因而對經營決策來說具有嚴重的滯后性 。而企業的經營環境瞬息萬變,管理者需要的是實時的決策信息。此外,一些實施了電算化的企業每月增加的數據量在1G以上 ,如果不及時處理和轉化信息,這些數據很可能變成垃圾而喪失其對決策的有用性 。
第三 ,對外財務報告只能靜態地反映企業的歷史信息,而不能反映企業未來的發展趨勢。它以財務會計信息為主,缺乏經營管理信息 ,因而對決策的支持作用很弱。現行財務報告雖然要求提取八項準備,但其計量屬性基本上還是歷史成本原則 ,很難滿足決策者對預測信息的需求 。
第四,由于沒有健全的管理報告體系,許多經營者常有“巧婦難為無米之炊”的感慨。他們往往在需要某方面信息時就要求有關部門提供,接受任務 的部門就加班加點組織和整理數據,結果還是各部門提供的信息口徑不一致 ,同樣的指標有若干種答案,造成經營者的迷茫和困惑,無法正確決策。另一方面,提供信息的部門疲于應付,卻形成了重復而沒有決策意義的信息,造成了資源的極大浪費。因此 ,企業建立起例行的 、規范的、分級次和有針對性 的內部管理報告體系是非常必要的。
而滿足上述要求的報告體系的建立極大程度上依賴于現代化 的管理 工具——計 算機 。首先 ,它能夠對數據庫 的構建存儲大量數據 ,只要 數據庫結構設 計合理 ,就可以按照管理者 的決策需要從多角度多層次查詢 、匯總相關的信息 ,提供立體多維的財務報告 ,滿足決策有用性 的要求。其次 ,它能夠通過各種應 用軟件將許 多復雜 的決策模 型變為簡單 的參 數錄入 ,在瞬間就可求取模型的運算結果。再次,在計算機龐大的存儲和運算功能的支持下,財務信息的日常揭示成為可能,不同期間的財務報表可以隨機產生,通過定義固定格式的信息提取公式建立起實時報告系統 ,徹底解決財務信息滯后性的問題。最后 ,在信息的表達方式上,也可以更多地運用圖形方式,使信息的表達更形象 、更直觀 、更容易為決策者接受和理解,而且隨著通信技術的普遍應用 ,紙質報告的傳遞被局域網和互聯網所替代,如此既增加了信息的傳遞速度也避免 了信息丟失的風險。基于這種成熟的應用環境,筆者認為企業完全可以建立如下表所列示的內部管理報告體系。
與對外財務報告相同,建立內部管理報告體系也要貫徹表內優先原則。其原因在于表式財務報告的格式固定 ,一定程度上避免了口徑不一致和隨機性的問題,也符合計算機程序一次設計,長期適用的特點。在表中所列管理報告體系的四類報告中,占有很大的比重的信息類報告,由于其反映的主要是財務、統計方面的信息,故仍采用表格的形式。
第一,信息類報告主要是經過初步加工的、需要使用者的概括技能加以理解和運用的財務、統計方面的報表報告 ,它要求及時準確的數據輸入。企業必須實時處理業務單據和會計憑證,并建立相應的審核機制 ,分別設置制單和審核崗位 ,分由不同的人員來執行。此外,信息類報告還應滿足多角度多層面的要求 。僅以發貨統計表為例 ,就可分別以地區、客戶、業務員、產品、渠道等為關鍵字查詢匯總;也可以通過設置主關鍵字、次關鍵字在一張報表上反映出多維的信息。
第二 ,分析類報告一般是經過深度加工的、兼有固定的表格形式和文字說明形式,需要時還可輔之以圖形形式,是更受企業高層管理者青睞的報告。它通常由中層 、基層管理人員根據信息類報告所反映出的問題進行有針對性的分析而編制因而其報送的頻率不會有信息類報告那么穩定,它具有一定的隨機性。但諸如預算差異分析表之類的報告也必須納入例行報告的范圍。除文字形式之外 ,分析類報告基本上都能實現計算機的自動生成,因而它也能滿足及時性的要求。一般來說,文字形式的分析要求簡明透徹,能幫助使用者理解表格和圖形所反映的深層次問題。此外 ,分析類報告還包含一些常用的決策模型,如凈現值模型、本量利模型、線性規劃模型等,有條件的企業還可以應用計算機軟件來求解模型結果。
第三,控制類報告主要是對最關鍵的決策信息進行反映。它的功能是變財務信息的事后反映為事前和事 中的監督控制 ,而且可以直接應用到基層。如在發貨限額和預算限額的控制方面能發揮很好的作用。在制定了信息政策的企業 ,業務人員每天都應根據賒銷預警報告來決定 自己的發貨對象和貨款催收策略,以便中高層管理者能根據此類報告判斷企業的風險水平。在控制過程中,應發揮電腦的作用 ,計算機本身能在限額用盡或超過限額的一定 比例時拒絕開具發貨單,從而達到事前和事中控制的 目的。對于預算限額的控制過程也是如此。控制類報告要求控制點本身制定合理,不能過高或過低 ,否則事事請示或疏于控制,那就難以發揮其應有的作用。
關鍵詞：車輛管理 一體化 高效
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）08（b）-0130-02
隨著企事業單位事務不斷增多，車輛數量、車型、使用類型也越來越多。我國不斷探索車輛制度改革，以及構建節約型社會的總體要求，要求單位的車輛管理要實現精益化管理，通過管理創新模式提升管理水平。
目前對企事業單位車輛管理主要體現在創新管理機制上，在傳統模式下進行車輛調度，有利于車輛加強財務、監控管理提高效率，降低成本，但是需大量增加人力和物力消耗，成本節約不明顯[1]；建立車輛信息管理平臺實現車輛高效管理，雖然可以提高車輛管理效率，但需購買信息管理平臺，適合資金流較大的大型企事業單位，不適合中小型企事業單位[2，3]；為此，提出車輛“一體化”管理探索，根據用戶申請情況將同方向或地點用車的用戶進行合并用車合理調配，有利于提高車輛使用率，但是，沒有考慮同一個單位中各個部門之間車輛的一體化管理，降低了車輛使用效率。[4]
該文提出對單位內車輛實施統一管理的“一體化”管理調度策略，實現跨部門之間的車輛共享，提高車輛使用效率，降低成本。
1 車輛“一體化”管理技術
所謂車輛一體化調度管理技術，就是指一個單位的所有部門的車輛統一調度，對于小型指揮車的調派，采取預先申請、先平臺后后勤、先生產后其他、先重點后一般的原則調派，用戶申請時應當說明用車原因及使用時間（上午或下午），根據用戶申請情況將同方向或地點用車的用戶進行合并用車合理調配，提高車輛使用率，同時每天安排一臺應急值班車處理突況；生產車輛按照生產辦指令派車等，進一步提高車輛綜合利用率。
車輛一體化調度管理不僅是車輛使用的一體化，還包括車輛維護保養、駕駛員培訓、車輛安檢的一體化策略。認真做好“一日三檢”和每日行車記錄，按時對保管車輛進行“三清”等日常保養工作。建立健全車輛檔案。為每臺車建立車輛技術檔案和修理臺帳，每周、每月定期為車輛“查體”，重點對投產時間5年以上、8年以上的車輛做好回場點檢，對查出的車輛隱患剖析原因及時排除，進一步保障車輛的行車安全。
車輛一體化管理技術還包括，構建科學化、合理化的車輛管理信息平臺，促使公務車輛使用情況更加透明化，第一時間解決車輛、使用人二者間信息不一致問題，確保能隨時掌握公務車輛各方面信息，避免產生誤解，確保相關工作順利開展。
2 國網新疆公司經濟信息研究院車輛一體化管理
2.1 車輛管理現狀
國網新疆經研院下屬6個職能部門（辦公室、人力資源部、計劃經營部、安全質量部、黨群工作部和財務資產產）、5個專業機構（規劃評審中心、技術經濟中心、建設管理中心、監理公司和昌吉電力設計院）。其中監理公司和昌吉電力設計院是獨立法人，為國網新疆電力公司子公司。
經研院管理的車輛有自有車輛、干租車輛、濕租車輛，零星租賃車輛，其計100余輛。
2015年6月前，經研院車輛管理分為4塊，分別為經研院本部、建設管理中心、監理公司和設計中心，駕駛人員安全教育培訓、車輛安全檢查等車輛管理呈各管一塊的分散型模式。
車輛分散管理的缺點如下。
（1）車輛配置問題。
在工作的過程中，有的部門因為工作原因需要使用車輛，但是卻沒有得到配置，而有些單位不需要配置車輛，卻因為某些原因得到了配置，這樣的情況出現不僅會導致工作難以開展，還會在一定程度上造成內部矛盾的出現，從而使機關事業單位的內部發展和團結受到影響。
（2）車輛使用問題。
在工作過程中，有的部門在某段時間由于工作任務需要，大量使用各種車輛，導致現有車輛不滿足要求，從而影響工作，而另外一些部門在此段時間，車輛嚴重閑置，造成了資源的不合理利用，降低了整個單位物質的工作效率。
2.2 國網新疆經研院車輛一體化管理方法
為了解決以上問題，國網新疆經研院提出了車輛一體化管理使用方法。
（1）制定了《國網新疆經研院生產服務用車管理實細則》，對涉及車輛管理的各個環節職責界面進行了劃分，確保界面清晰，不留死角。
（2）成立院交通安全管理委員會，改變經研院組建初期車輛資源分散管理，由車輛駕駛人員承擔調度、維修鑒定員、成本員等角色的管理模式，全面整合院車輛資源，建立院本部、建設管理中心、監理公司和設計中心4個車班，設置專職車輛調度員，實施“四個分離”管理模式（即：調駕分離、調核分離、駕修分離、駕考分離）。
（3）利用GPS車輛監控系統實時監控車輛運行，動態記錄公務車輛報銷路橋費用，有效防止虛報費用現象的頻繁出現，提高車輛運營效益，最大限度地提高了車輛的運行效率。
（4）基于局域網網絡，建立車輛使用管理信息報表系統，方便車輛使用申請、批準，方便實時查看車輛使用情況，使車輛使用信息透明化。
2.3 車輛一體化管理效果分析
（1）提高了使用效率。
車輛一體化管理后，車輛的綜合使用率由過去的80%，提高到95%，提高了15%。
（2）消除了車輛不足問題。
車輛一體化管理后，各部門不再存在無車可派的情況，有利于正常工作的開展；
（3）方便了車輛使用。
車輛一體化管理后，車輛使用人員，根據內部網現有車輛使用情況，只需在內部網絡上提出申請，很容易獲得車輛使用。
（4）降低了車輛使用費用。
車輛一體化管理后，相對于一體化管理前，車輛使用費用降低了12%，明顯提高了經濟效益。
3 結語
通過車輛一體化管理，徹底解決了國網新疆經研院車輛調度現有存在的問題，提高了車輛使用效率，避免了無車可派的情況發生，降低了車輛費用，提高了經濟效益。
參考文獻
[1] 芮杰，周潔，張冰，等.探討如何優化傳統模式下機關事業單位車輛調度管理[J].管理科學，2016（2）：285-286.
[2] 何崗.高校公務車輛管理模式探究[J].科學咨詢，2013（6）： 53.
關鍵詞：提升 執行力 建議
1 國有企業執行力的內涵
參考對執行力含義的理解，國有企業執行力就是由企業領導者發起并最先掌握，國有企業的各個管理層次、各個經營決策單位、各個崗位的職工貫徹執行經營者制定的戰略決策、方針政策、制度措施、方案計劃和實現企業經營戰略目標的能力。簡單地講，國有企業執行力就是企業各級執行主體按照規定的標準，以一定的速度完成各種任務的能力，并且這種能力應該具有持續性和穩定性。企業執行力的強弱程度將直接制約著企業的經營目標能否得以順利實現。
2 國有企業執行力存在的問題
2.1 國有企業高層領導者決策水平不高 由于國有企業的特殊屬性，現階段不少國有企業經營管理者，仍是通過行政任命或行政選拔的，并不具備真正意義上的經營管理能力和權利，管理好壞與管理者本人經濟利益也不存在密切聯系，大大降低了高層領導者在管理方面的激勵效果。另外，在許多經營管理者認為自己的角色定位就是描繪企業遠景、定好策略，在戰略制定后很少有領導者重視戰略的執行問題，甚至是一些管理者在執行過程中制定了一系列不合理、缺乏人文關懷的制度，對職工沒有激勵作用，反而引起反感。
2.2 國有企業中層管理者執行戰略決策不科學 中層管理者擔負著執行和管理的雙重角色。企業決策層制定的戰略方案需要得到中層的嚴格執行和組織實施。在國有企業中，大多數中層管理者僅僅滿足于簡單地執行上級的決定，而不是科學地分析實際情況，提出更加合理的執行方案。另外某些國有企業長期以來的制度和中層組織環節的脫節、缺失，或者是部門之間的壁壘重重，導致了組織結構與企業核心經營環節不配套，出現“責任者缺位”的現象。
2.3 國有企業員工的執行能力不足 在當前國有企業改革中，依靠外在的力量將市場競爭機制和現代企業制度引入了國企之中。但是國有企業職工的競爭意識和風險意識卻沒有完全與之相適應或同步。現代經濟社會和市場環境的快速變化要求企業員工必須快速地適應和提高自身素質。然而在企業內部并沒有建立起有效的員工培訓機制，使得員工隊伍素質參差不齊，對執行力不夠重視，在對企業目標和任務的理解上難以統一，在具體執行時各行其是，難以形成有效的合力，進而影響企業整體的目標執行力。
2.4 國有企業缺乏執行力文化的塑造 企業文化是是一個企業的靈魂，是促進企業執行力提升的一個很重要的手段，優秀的先進企業文化有助于企業形成強大的執行力，沒有執行力文化的企業就沒有內在的自覺執行力。目前大多數國有企業已經非常重視企業文化對員工的影響，但是很少有企業注重培養企業執行力文化。因此，國企改革不僅要注意正式制度層面的改革和建設，還要注意職工觀念、意識等文化層面的轉變。只有使企業職工的這些觀念意識差距消失，國有企業才有可能最終成為真正適應市場經濟要求的現代企業。
2.5 國有企業缺少科學的監督考核機制 執行力的生成和養成是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執行力。目前，我國國有企業尚缺乏科學的監督考核機制，這里面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如有些企業中的管理重疊、交叉，導致有事情的時候沒人負責。
3 提升國有企業執行力的對策建議
3.1 分層次培養國有企業員工的執行力 執行的關鍵在人，針對國有企業執行力現狀的分析，必須采取有效的措施，努力提升我國國有企業各層次員工的執行力。如果每一位企業員工都能夠真正接受“執行”的企業文化，根據各自的崗位特點，提高自身的執行能力，共同培育企業的執行力，企業的戰略目標就一定能夠順利的實現。對高層管理者來說，要注重營造企業的執行文化；對中層管理者來說，要切實保證戰略的執行效果；對基層員工來說，要通過培訓提高戰略的執行能力。
3.2 構筑優秀的國有企業執行力文化 要想讓企業達成執行力，將企業塑造成一個執行力組織，就必須首先在企業內建立起一種執行力文化，執行力文化將成為一種新的企業競爭力。構筑優秀的國有企業執行力文化，需要從理念領先入手，引入先進的思路、模式、方法，促進企業經營理念和運營模式的轉變，通過流程重組，建立以市場為導向、客戶為中心、效益為目標的經營模式，提升企業的核心競爭力，實現公司價值最大化，從而全面提高企業執行力。
3.3 建立國有企業激勵和約束機制 員工對企業的忠誠是企業最強的執行力。因此要激發和調動員工的積極性，必須做好績效管理工作，構建企業激勵和約束機制。具體來說應做到以下三個方面：一是建立嚴格的績效考核機制，制定科學合理的考核標準和考核內容，通過對員工工作業績的考核，正確評價其工作努力程度；二是建立獎罰分明的激勵機制。根據業績考核結果，獎優罰劣，末位淘汰。使工作業績突出的員工得到獎勵，業績較差的受到懲罰；三是在配套的激勵機制基礎上，建立合理的約束機制，否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標。
3.4 建立國有企業執行力的科學流程 明晰的業務流程是提升執行力的關鍵。在企業內部存在著許多不同的流程，如采購流程、銷售流程、新產品開發流程、售后服務流程等。建立執行力的科學流程，需要重視以下幾點：一是提煉關鍵業務流程，通過對關鍵業務的流程進行設計，來保障整體業務的流暢運作；二是確定流程核心內容，保證業務流程流動順暢；三是構建合理的組織結構，明確流程運作部門，給各部門在業務流程中的職能進行定位，使各部門各司其職、各負其責；四是確定流程評估標準，保障業務流程運作的效率和質量。
3.5 建立完善的國有企業員工培訓體系 在知識經濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學習，才能提高對社會的應變能力，從而提高執行力。因此，企業必須建立系統而科學的培訓體系來維系員工的發展。只有卓有成效的培訓才能使員工有效地執行企業的經營策略。為了使員工個人的執行能力達到企業的要求，一方面要把好招聘關，另一方面要對企業員工進行持續的職業化訓練，促進員工和企業執行力的提高。
4 結束語
企業執行力的提升，是企業發展的核心要素之一，它既是企業員工綜合素質的體現，也真實地反映出企業管理的實際水平。面對擁有成熟管理模式、雄厚資金實力的外國企業的強大競爭和沖擊，國有企業要鞏固市場地位，提升企業核心競爭力，就必須盡快打造和提升其自身的執行力。
參考文獻
[1]闕波.關于國有企業執行力提升的研究.東南大學碩士學位論文.2007.3.
[2]白仁文，賈鼎.我國企業執行力與對策研究[J].中國商貿.2009(7):40-42.
關鍵詞：電力企業 市場 營銷
近年來，隨著電力體制改革的逐步深入，電力企業也面臨著多方面的競爭，這種競爭不單單是電網企業的競爭，同時也包含著發電企業和新能源企業的競爭，在這種市場競爭的環境下，電力企業認識到了電力市場的重要性，并逐步改進了管理制度和工作方法，但從實際效果來看，電力企業的營銷策略還存在著一定的問題，需要適時的改進以滿足市場的需求。本文從營銷執行力的概念出發，論述了影響電力企業營銷執行力的主要因素，并詳細的分析了提升電力企業營銷執行力的主要方法。
1、營銷執行力的概念
營銷執行力主要分為廣義與狹義兩種概念，廣義的營銷執行力主要是指企業在市場營銷過程中的所行使的原則以及效果，既市場營銷過程中對影響因素進行規范及控制的整個過程，這個過程也是企業營銷執行力提升的過程。從營銷執行力本身來看，其行使的過程是一個管理的過程，以執行為主線，把企業的銷售過程規范化、系統化，如果企業有效利用好營銷的執行力，那么企業的效益和效率將有一個非常大的提高。從現階段我國的營銷執行力來看，企業提升的不僅僅是管理環節，其還涉及到管理中的組織、績效、流程、目標以及領導決策等因素，所以我們有必要強化企業銷售部門的營銷執行力，促進外部檢查工作的互動，計劃好銷售人員的獎懲機制，以此確保銷售目標的實現。
2、影響電力企業營銷執行力的主要因素
電力企業的營銷存在著執行力度不足的現象，這是由多方面原因造成的，但從實際情況來看，主要由四個主要因素組成：領導者關注度、企業文化、激勵機制以及相關系統。
2.1領導關注度
銷售是電力企業生存的關鍵因素，電力企業在長期生產經營過程中存在著一定的依賴性，銷售行為往往是被動的，一般都是通過用戶自行購電來完成的，其銷售行為缺乏主動性，這與企業領導決策和關注度是分不開的。首先企業領導缺乏對營銷執行力的關注度，同時思想上不能積極主動參與到營銷的整個過程中，造成了行銷執行力的不足。其次，在領導日常工作中沒有把全部精力放到銷售戰略及規劃方面，使得執行力的時間長短不一。再次，領導者之間對營銷執行力作用的理解程度不同，有的領導者會將營銷執行力混淆為銷售策略，造成銷售過程與目標的失誤。
2.2企業文化
企業文化對電力企業營銷執行力也會產生相應的影響，因電力企業產品具有一定的特殊性，銷售往往不受時間、環境、產品形態、市場的影響，而銷售過程是一個長期的過程，這就要求銷售員人長時間的堅持銷售執行力，而兩種文化形態會對營銷執行力產生影響：首先是企業的人員選擇文化，這種文化對會企業營銷的執行力產生影響，是執行力差異形成的根源，企業人員選擇文化不是人力部門的制度能夠完善的，這需要企業內部在完善管理機制的同時，進行逐步的培養；其次，部門之間的合作文化，這是電力企業銷售部門與其他部門之間的協作的關鍵因素，從管理的角度出發，那個企業內部協作的更科學更流暢，那個企業就具有最大的競爭優勢，而營銷部門與其他部門之間的合作存在著各自為政的現象，主要體現在電價結構不合理，供電規則滯后的現象。所以各部門之間應建立分工協作的企業文化，以解決各部門之間存在的矛盾。
2.3激勵機制
供電企業的營銷執行力應建立相應的激勵機制，這是企業確保長期銷售的主要途徑。在激勵機制建立過程中，要考察銷售人員的工作狀態及業績，以此為激勵機制的建設提供參考，同時觀察電力銷售人員的執行水平。電力企業銷售人員的激勵機制包括：薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度等，這是企業考核員工工作狀態，調動積極性程度的主要指標。
3、提升電力企業營銷執行力的主要方法
3.1明確目標及執行計劃
電力企業銷售是以計劃目標為前提的銷售，其執行力具有明顯的戰略性和時效性。市場營銷過程中企業要根據市場需求來制定相應的目標和計劃，并分配好銷售環節的人力、物力、財力。電力企業在市場銷售過程中所涉及的內容較多，范圍較廣，銷售周期較長，市場發展方向難以控制，所以必須建立銷售目標和銷售計劃，并以此為指引，強化銷售執行力的完善，以此確保電力企業營銷目標的實現。
3.2強化營銷執行力的組織體系
在電力企業銷售過程中，高效的組織體系是強化營銷執行力的保障，所以在構建電力企業營銷部門時，要以市場為主導，建立一套符合企業發展的組織體系，完善銷售體系的職能。一個完善的營銷組織體系能夠在營銷過程中準確定位企業的銷售目標，同時還能形成一個良好的管理平臺，以此推動企業營銷計劃的有效執行。營銷組織體系一般都是由營銷部門全員參與，主要分成四個組織系統，其中包括：營銷計劃系統、營銷控制系統、營銷實施系統、營銷戰略系統。
3.3明確業務流程
明確電力企業的業務流程是提升營銷執行力的關鍵因素之一。電力企業在銷售過程中都是以業務網點為基礎，進行電量的銷售，而業務網點銷售中的業務流程就是電力銷售的重要指標，所以必須要明確業務流程，并提煉出主要業務的流程，做好關鍵業務的流向。明確業務流程中還要對流程內容，流程規范、流程效率進行分析，確保網點都是按統一流程進行操作的，保證銷售系統的運作效率。
3.4營銷績效考核
電力企業在營銷團隊績效考核上應該注重設計績效考核指標，并掌握績效考核的過程。營銷績效考核體系應該圍繞企業的整體營銷設計建立。營銷績效考核絕對不能脫離營銷關鍵業務，并要有助于整體策略目標的形成。營銷績效考核圍繞策略規劃的重點,就是要設計一套關鍵績效指標，這種方法融合了目標管理和關鍵業務兩種方式的優點，既有明確的目標導向，又抓住了關鍵業務，從而最大限度地利用和調動人力資源。
參考文獻
[1]王學軍,劉建安,白起翔.電力市場營銷學[M].北京:中國水利水電出版社,2004.
[2]杜松懷,溫步贏,蔣傳文.電力市場[M].北京:中國電力出版社,2004.
關鍵詞：民營企業 中期票據 利率溢價曲線 信用風險
隨著銀行間債券市場的發展以及發行主體的不斷擴容，民營企業逐步成長為其中重要的一類市場參與者。同時，隨著“超日債”違約事件出現、剛性兌付預期打破，中國信用風險逐步顯性化，民營企業信用債的信用違約風險問題逐漸成為市場關注的熱點。
在中國當前的市場環境下，國企與民企在違約風險概率上仍存在明顯區別，多家研究機構（如中信證券、中金公司等）的投資策略報告提及規避中低等級民營企業信用債，因而民營企業信用債發行利率溢價，即所謂的“所有制溢價”便成為中國信用債定價中存在的一個特殊問題。
為研究民營企業債券發行利率溢價問題，本文擬構建民營企業中期票據發行利率溢價曲線，選擇中期票據主要是因為其樣本數據更為豐富，期限結構也比較多樣，能更好地分析不同期限中期票據發行利率溢價情況。
本文擬分析以下幾個問題：
第一，民企中票發行利率是否存在“所有制溢價”？
第二，如民企中票存在發行溢價，其溢價程度、溢價波動特征如何？
第三，該發行溢價主要與哪些因素相關？這些因素中哪些是最主要的？
第三，未來民企中票發行利率溢價是否還存在，溢價程度、波動情況將如何變化？
民企中票發行利率溢價曲線的構建
為使利率溢價曲線只反映“所有制溢價”情況，盡量剔除其他因素的影響，本文從存續期內所有無擔保中期票據中將民營企業中期票據篩選出來。截至2014年5月末，無擔保中期票據共發行1807只，其中民營企業共發行168只1。數據采集完成后，將同一月份發行的相同期限、相同信用等級的民企中票發行利率的加權平均與市場總體加權平均利率做差（以發行金額為權重），再對不同期限、不同信用等級的利率溢價曲線進行算術平均，從而得出總的民企中票發行利率溢價曲線（以下簡稱民企中票溢價曲線，見圖1）。
從該曲線走勢來看，自2010年開始，除個別月份外，民企中票發行利率均比市場總體水平要高，這基本回答了本文的第一個問題，即在剔除其他因素后，“所有制溢價”現象在中國信用債市場的確存在；另外，自2011年9月份起，民企中票溢價曲線的波動明顯加大，這也符合中國債券市場信用風險逐步顯性化的現狀，因而本文傾向于認為民營企業信用風險的確要比其他類型企業要高。
民企中票溢價曲線的特征
（一）總體溢價水平呈上升態勢
本文將各年平均的民企中票發行利率溢價情況與各信用等級中票發行加權平均利率的利差進行比較，結果見表1。
總體來看，與信用等級利差平均值相比，2011年及2012年民企中票發行利率溢價水平約為前者的1/4至3/1，2013年約在1/2左右，2014年1～5月達65%，其相對水平呈上升態勢；從絕對水平來看，2010年以來民企中票發行利率溢價水平也一直呈上升態勢。
（二）民企中票溢價曲線波幅更為劇烈
本文將民企中票發行利率溢價數據序列與同期限市場整體中票發行利率及AA等級中票發行利率進行簡單比較（選擇AA等級主要是因為民營企業位于這一等級序列的比重最大）。由圖2可以看出，市場總體走勢有一定的趨勢性，單邊上揚或下降的情況比較多，民企中票溢價曲線波幅則更為劇烈，上揚或下降的數據點很少超過3個月。同時還能夠看出，民企中票溢價曲線的波動與市場總體利率的波動沒有明顯關聯。
編者注：“總體票面利率”改為“左軸：市場總體樣本中票發行利率”，“AA票面利率”改為“左軸：AA級中票發行利率”，“民企利率溢價改為“右軸：民企中票發行利率溢價”
（三）季末效應不明顯
從季節性來看，2010年至2014年一季度，民企中票發行利率溢價數據序列在一季度均值為0.2291%，二季度均值為0.3121%，三季度為0.2606%，四季度為0.1293%。其中，二季度最高，四季度最低，但通常四季度發行只數及金額也比較小；從季末效應來看，季末月份（即3、6、9、12月）均值為0.2225%，與總體均值0.2399%相差不大。
（四）內部差異性較大
從民企中票溢價曲線得出的過程來看，民企中票不同期限、不同等級下的溢價情況往往表現出不同特征，個體差異較大。這說明本文既要分析總體利率曲線的情況及影響因素，也要分析不同期限、信用等級下溢價曲線的不同特征。
民企中票溢價曲線的主要影響因素
（一）資金面對民企中票發行利率溢價的影響
資金面是造成信用債利率波動最為重要的因素之一，對信用債利率的影響也顯而易見，即資金緊張時發行利率抬升，資金寬松時發行利率下行，但對于民企中票溢價曲線是否有影響、如何影響則難以確定。銀行間隔夜拆借利率能夠大體測度銀行間資金面狀況，因此本文將民企中票發行利率溢價與銀行間隔夜拆借利率進行比較（見圖3）。
2013年之前，民企中票發行利率溢價的波動與資金面狀況并無明顯關聯；而自2013年開始，大部分時間內兩者波動基本一致，最為明顯的表現是在2013年6月，即“錢荒”期間，兩條曲線均出現大幅上揚。這表明在資金緊張時，對于同一期限、同一信用級別的企業，投資者對國有企業的偏好更為顯著。
編者注：隔夜拆借利率（月平均）改為“左軸：隔夜拆借利率（月平均）”，“民企利率溢價”改為“右軸：民企中票發行利率溢價”
（二）信用風險事件對民企中票利率溢價的沖擊
由于中國信用債市場發展時間較短，且債券市場在很長一段時間內未發生過違約事件，因此很難依靠歷史數據計算違約率，債券發行利率未能完全反映出企業間的個體差異。從不同信用等級中票發行利率走勢來看（見圖4），在2011年下半年以前，各信用等級發行利率差異也比較小。自2011年底開始，隨著宏觀經濟環境的變化，中國債券陸續出現一系列信用事件，信用風險逐步顯性化，不同信用級別中票發行利率走勢也出現了分化，利差逐漸增大。
結合民企中票溢價曲線來看，隨著信用風險事件的逐漸增多，利率溢價中樞也在不斷上升；但在信用事件集中爆發的幾個時間段內，利率溢價并未出現明顯波動，這里面可能的原因包括：前期爆發信用事件的山東海龍、新中基多為國有控股企業，對民營企業信用風險影響不大；中小企業發債金額較小，對債市沖擊較小；信用事件沖擊有一定的時滯性，時滯期及持續時間很難確定等。
（三）信用評級下調與民企中票發行利率溢價間的關聯
與信用風險逐步顯性化相一致，在2011年下半年之前，中國債券市場很少出現主體評級下調情況，而自2011年年底開始，由于經濟環境變化、發債主體信用級別下移等因素的綜合影響，主體評級下調的情況逐漸增多（見圖5）。
從圖5來看，2013年二季度至今評級調降只數與民企中票發行利率溢價走勢基本一致，而2011年底至2013年初兩者的關系并不顯著。
編者注：“評級降調支數”改為“左軸：評級降調只數”，“民企利率溢價”改為“右軸：民企中票溢價”
（四）不同期限、不同信用級別對民企中票溢價的影響
發行中票的民營企業以AA、AA-為主，三年期、五年期均有發行。從不同期限情況來看（見圖6），三年期、五年期民企中票發行利率溢價波動不完全一致，也未明顯出現一者比另一者更高的情況，可見發行利率溢價與期限結構之間的關系并不明顯，但2014年以來五年期發行利率溢價曲線出現抬升；從信用級別來看（見圖7），2014年之前，AA級民企中票發行利率溢價現象最為明顯，AA-次之，AA+最為不明顯，這主要是因為自2012年起，AA+民企中票發行只數較少，同時民企被評為AA+的也屈指可數，資質較好，市場認可度也比較高，但2014年開始這一趨勢出現變化，AA+與AA-的發行利率溢價開始抬升。
（編者注：請美編調整下橫軸時間點位置，零點位置時間與縱軸重疊）
（五）其他因素
其他因素也可能造成民企中票發行利率出現溢價并對溢價水平造成影響，如發行只數及發行節奏、行業分布及行業態勢、城投債利率波動等，有待進一步研究和挖掘。
總結及預測
（一）主要結論
通過上述研究，可以得出以下結論：
第一，2013年以來，國內經濟出現下行態勢，信用風險事件逐漸增多，信用評級下調的發債主體家數也在不斷增長，信用風險逐步顯性化。由于國有企業存在政府外部支持的可能性，因而相較國有企業而言，民營企業債市融資成本在逐漸抬升，相較其他類型企業的發行利率溢價也在加大。
第二，民企中票發行利率溢價與資金面情況存在關聯。特別是在債市資金面緊張時，市場更熱衷于中高等級國有企業信用債而非民營企業債，此時民營企業的信用風險溢價也將攀升至較高水平。
第三，民企中票溢價曲線呈現出窄幅波動的特征，且波動周期比較短，從三個月至六個月不等。這顯示出民企中票發行利率易受其他各類因素的影響，同時內部資質差異也比較大，且這種差異未完全反映在信用級別上。
第四，從信用級別角度看，AA級民企中票發行利率溢價狀況最為明顯，顯示出在目前外部評級情況下，AA信用級別內部資質差異較為明顯，市場接受度差別也比較大。
第五，2014年以來不同期限、不用信用級別民企中票溢價曲線走勢開始呈現出不同于以往的特征，這一現象有可能是對前期走勢的修正，有待在更長時間內進一步檢驗。
（二）未來民企中票溢價曲線走勢
從近期情況來看，銀行間債市剛性兌付預期的打破只是時間問題，且有很大概率出現在民營企業上；發債主體信用級別下移的趨勢仍將持續，且企業資質分化將加大。預計在未來3～5年內，民企中票發行利率溢價中樞仍將上行，并維持窄幅波動，在資金面緊張時（往往是季末）出現高點。
從遠期來看，預計民企中票發行利率溢價將回調至較為合理的水平，并圍繞這一水平上下波動，波動幅度較前期趨緩，但發行利率溢價是否會回調至零左右很難確定，主要取決于中國經濟改革及經濟結構調整能否順利完成。
本文存在的不足
本文盡可能對影響民企中票發行利率溢價的因素進行研究，并據此得出一些結論，同時對未來曲線走勢進行預測。但除文中討論的這些因素外，推論的可靠性也會受到其他因素的影響，例如民營企業信用風險溢價既會通過發行利率溢價來表現，也可能以民營企業“用腳投票”的形式體現在發行只數和金額上；民營企業與國有企業的行業集中度可能存在差別，因而發行利率溢價可能也體現了一定的行業差異而非所有制因素；信用風險事件對發行利率溢價的影響可能有一定滯后性，但滯后期很難判斷，因而考量某一信用風險事件對民企中票發行利率溢價的影響存在一定困難等。這些問題均有待在以后的研究中進行深入探討。
注：
筆者認為，要解決這一問題，需從兩方面著手：一方面，通過改善企業內部環境、提升薪酬待遇等，增強對員工的吸引力；另一方面，加強人才梯隊建設，以降低人才流失帶來的影響，同時還可幫助企業更快地擴張。鑒于近期房租成本、人工成本的大幅增加，眾多企業已難以承受員工增加的薪酬，因此，加強人才梯隊建設更是應對當前問題的最有效方法。
所謂人才梯隊建設，就是企業未雨綢繆地為現有人才培養接班人，當人才變動時能及時補充、頂替，避免人員波動影響日常的經營。 崗位篇
優先考慮關鍵崗位
要建立人才梯隊，企業首先應對自身崗位進行梳理，確定關鍵崗位，并對其進行人才儲備，以便使有效資源的效用達到最大化。
關鍵崗位，即企業價值創造過程中的關鍵環節，一旦發生變化，將會對企業的整個經營帶來巨大損害。一般而言，關鍵崗位要求任職者具備豐富的經驗和知識，且在內外部人才市場的供給不多，在短期內很難找到替代者。對連鎖藥店而言，其價值鏈主要集中在品類規劃、采購、門店運營管理、銷售這一條主線上，這些方面較為復雜，不確定性因素多，對于任職者的要求相對較高，屬于企業的關鍵崗位，須優先進行人才儲備。
建立崗位勝任力模型
確定關鍵崗位之后，須通過對崗位職責和特點進行梳理，并通過對優秀任職者觀察分析，制訂崗位應當具備的知識、技能和能力，為后期的人才選拔、培養提供基礎。
從現代人力資源研究的結果來看，那些隱藏在“冰山”之下的、不容易被人察覺的個人動機、特質、自我認知、角色定位等因素，往往是決定一名員工優秀與否的關鍵，因此，能力素質模型除了要關注必備的知識、技能因素之外，更應重點關注潛藏在冰山之下的能力素質，建立崗位勝任力模型，并逐步建立職業傾向、性格特征、求職動機等方面的測試題庫，探索其它有效測試方法，作為后備人才選拔的參考依據。 人才篇
“備份”人才重在選、培、管
在后備人才方面，主要包括三部分：人才的選拔、培養和管理。
科學、公平選拔
人才選拔是重要環節，企業須建立科學、合理的人才選拔機制，組建選拔小組對人才進行逐層篩選，確保選出的人才具有可塑性。必要時，可邀請人力資源專家或借助外部力量參與。
這一環節應當遵循公平、公開的原則，確保優秀員工能夠參與進來，保證關鍵崗位儲備人才的總體質量。
根據崗位特點進行培養
后備人才的培養是梯隊建設的關鍵環節。對于最終選定了的儲備人才，企業應制定一套完善的培訓方案，讓其在短時間內基本達到相關崗位的勝任條件。可根據不同崗位特點，采取相應的培養方式：
崗位輪換：主要針對具有潛質的中高層管理人員，讓其了解公司的經營狀況，培養溝通協調及適應能力，積累多個崗位的工作經驗，助其成為綜合能力較強的復合型人才。
主要包括部門內輪換、跨部門輪換。輪換應根據目的來確定方向，輪換崗位之間應當有一定的關聯度。比如，采購人員可到商品管理、門店管理崗位進行輪換，但是，將采購人員到財務進行輪換的意義就不太明顯。
內部兼職：在不影響自身工作的前提下，允許部分員工到別的部門進行兼職。兼職人員以學習、調研為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，參加部門會議，并承擔相關工作任務，但不參與具體的決策活動。
在職輔導：即指定專人對其進行指導，但必須明確指導人員的責任和指導內容，雙方可簽訂指導協議，由指導人員對后備人才進行評價，評價可作為其獎勵、晉升的參考條件。企業應首先對指導人員進行培訓，一般而言，指導人由相關方面的中高級人才承擔。
課堂培訓：這是比較常規的培訓方式，主要是對專業知識培訓和管理技能培訓，可采取內訓、外訓方式。
繼續教育：根據后備人才的實際需要及儲備的發展方向，選派具有較高發展潛能的后備人才有針對性地選擇課題參與繼續教育。這種方式主要是針對一些技術難度較高或者高層管理后備人才，讓其掌握先進的思想和技術，拓寬視野，提升綜合能力素質。
建立成長檔案
關鍵詞：電力；結構性缺員；研究
作者簡介：段茂環（1963-），女，重慶人，寧夏電力公司寧東供電局人力資源部，政工師。（寧夏?靈武?750411）
中圖分類號：F272.92?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）24-0030-01一、存在的問題
電力企業生產一線結構性缺員問題是一個動態變化的過程，解決該問題涉及到人力資源管理的各主要環節，也需要各級單位負責人給予大力支持，通過優化組織結構、加強用工管理、建立有效的績效管理體系和轉崗培訓機制等手段解決結構性缺員問題。經過分析，當前電力企業生產一線結構性缺員主要存在以下問題。
一是專業管理基礎較為薄弱，領導重視程度不夠。生產一線結構性缺員問題形成的原因較為復雜，持續時間較長，國有企業用工一直以來遵循上級單位招聘，下級單位接收使用的用工方式，沒有一套較為完整系統的人員進入和退出機制，用工專業管理基礎相對薄弱，各級單位的領導始終堅持人多好辦事的原則，導致大多單位用工總量超員，人員分布很不合理，過多集中于專業性較低的崗位，而專業性較強、技術復雜度較高的崗位又很難尋覓到合適的人選。
二是沒有形成系統的人力資源規劃機制，企業現狀認識不清晰。人力資源規劃是企業進行戰略性決策的前提和基礎，當前電力企業缺少較為系統全面的人力資源規劃體系，特別是五年或者十年的中、長期人力資源規劃，企業的決策還主要是臨時性和自發性的決定，企業內部也很少對企業人力資源現狀進行系統性分析，大多企業做的決定缺乏規劃性和計劃性，企業整體運行效率不高，一定程度影響員工的積極性。企業不能對現有專業的人員布局進行合理有效界定，也沒有形成人員調整的內部規劃機制。
三是培訓體系不健全，人員轉崗存在難度。培訓是員工提高技能水平，提升工作效率的有效手段，因此，很多企業已將培訓工作納入企業的重要工作范圍，也得到企業各級領導的重視，但由于培訓結果難以量化，有些電力企業對培訓工作的重視程度不足，導致企業的培訓師資力量較為薄弱，對企業的現有培訓資源也沒有進行有效的整合，大量培訓計劃沒有有效執行。由于電力企業又是技術復雜度較高的行業，人員轉崗培訓持續期較長，培訓成本較高，轉崗難度較大，也將在一定程度上影響企業人員的整體布局。
四是激勵機制不足，員工隊伍安于現狀。當前電力企業內部的人員進退機制和人員晉升機制不健全，員工工作壓力較小，很多員工安于現狀，不思進取，“干與不干、干多干少”一個樣的思想在企業內部盛行，員工工作的積極性不足，這在很大程度上影響員工的結構性布局。
五是先進設備的廣泛應用加速了人員布局的調整。由于電力行業專業性、風險性較強，電力設備的安全使用和人身安全的防護是行業的頭等大事，為提高生產的安全性和可靠性，新技術的研發、新產品的應用得到各方的重視，特別是近幾年新的電力設備在企業內部得到了廣泛應用，節約了大量的人力投入，導致部分專業人員總量過剩，需要采取切實可行的措施進行人員布局上的調整，以適應企業的發展，避免人力資源的浪費。
二、解決方法
影響電力企業生產一線結構性缺員問題較多，針對不同的企業要進行具體的系統性分析，在分析和總結問題的基礎上，要通過深入的調查，積極尋找解決的方式，針對當前電力企業存在的生產一線結構性缺員問題，應該主要從以下方面尋找解決問題的途徑。
一是查找問題，統籌規劃，認真梳理工作流程。解決電力企業生產一線結構性缺員問題是一項復雜系統的工作，不能一蹴而就，要遵循循序漸進的工作流程，積極分析問題所在，查找原因，統籌規劃。要對當前企業結構性缺員問題進行專業分析，細化解決生產一線結構性缺員問題實施方案，通過人力資源規劃，有計劃、有組織的調整一線職工，建立起行之有效的員工激勵機制和培訓體系，鼓勵員工一線崗位成才。要以解決生產一線結構性缺員問題為契機，完善人力資源系統管理，提高工作效率和運營水平，促進企業經營目標的實現。
二是調整優化組織機構，加強員工入口管理。企業高效協調穩定運作是企業發展不斷追尋的目標，企業要力爭縮減組織層級，建立起集約化、扁平化和專業化的組織機構，加強內部運營管理才能提高企業運行效率。在解決生產一線結構性缺員問題的過程中通過優化機構、加強員工入口管理，控制員工總量能在一定程度上減輕一線結構性缺員的壓力，能進一步規范電力企業崗位設置，優化人員結構，嚴格控制管理人員和生產輔助崗位人員編制。另外，采取崗位競聘，壓縮管理崗位職數和合并一線班組也能夠減輕電力企業崗位結構不合理和人員總量超員的問題。
三是開展轉崗培訓，力爭人員結構平衡。建立企業內部統籌調配機制，調劑人員冗缺，加大針對定員范圍外人員和超員崗位人員的轉崗培訓力度，充實生產一線崗位，促進內部人力資源均衡配置。當前很多企業面臨的實際問題是學歷層次高、能力水平高的人員較為缺乏，而學歷層次低，業務能力相對較差的人員又過于集中在技術復雜度較低的工作崗位，導致部分崗位人員過剩，而工作復雜度較高的崗位人員總量匱乏，因此，企業要建立起規范系統的轉崗培訓機制，集中力量將冗員的崗位人員轉移至專業復雜度較高的工作崗位。對于在轉崗培訓過程中，培訓成績不合格的人員要通過合法合規的措施進行減員處理，通過轉崗培訓的方式來實現人員結構性平衡。
四是嚴格績效考核，確保結構性缺員問題第一時間解決。績效考核工作具體執行情況，一定程度上影響企業工作目標的達成，因此，電力企業要適時加強績效考核管理工作，將生產一線結構性缺員問題解決情況納入到績效考核工作范圍內，通過嚴格考核制度，確保工作目標的達成。要建立起詳實細致的考核制度和考核標準，對勞動定員管理不規范、解決結構性缺員工作推進不利，影響企業整體工作進度的單位，在績效考核中要進行嚴格考核。績效考核工作是企業管理工作中的一項基礎性工作，要通過不斷細化基礎管理制度，加強員工管理等手段不斷深化績效考核基礎性工作，切實提升績效考核管理水平，重視績效考核工作的深度和廣度，將績效考核與解決結構性缺員問題緊密聯系起來。
五是加強企業勞動用工管理，重視一線隊伍穩定。要認真貫徹執行國家及行業各項勞動用工管理辦法和相關規定，逐步加強生產一線崗位人員配置工作，科學合理的選派人員充實生產一線，確保一線人員布局合理。企業要制定員工管理辦法，特別是生產一線員工管理辦法，在人員布局合理的情況下，對生產一線班組人員要約定一定的服務期限，達不到調動標準的員工不得隨意調動，確保一線生產崗位用工需要，促進員工隊伍團結。另外，在企業具備條件的情況下，企業要建立起相關激勵制度，吸引和鼓勵一些優秀員工在生產一線工作，避免出現員工隊伍不穩定造成的人為結構性失衡。
六是建立監督機制，適時跟蹤人員使用情況。一些企業一直存在著上有政策、下有對策的僥幸心理，在人員使用過程中不夠規范合理，也不站在企業戰略層面考慮企業整體運行情況，而是隨心所欲的用工，人為的導致了較多崗位用工總量結構性不平衡，影響企業整體運行效率。企業的政策制定部門要從企業全局出發，采取人為監督和制度約束雙重手段對各基層單位實際用工情況進行實施跟蹤，對于出現用工不規范、不合理的單位要進行及時的糾錯和指導，引導和規范企業所屬各級單位科學的進行人員的配備和使用，堅決杜絕混崗用人機制，也要充分發揮廣大員工的群眾監督作用，鼓勵員工反映各級單位的真實配置員工情況。
三、總結
電力企業生產一線結構性缺員問題現已成為各企業面臨的一項重要人力資源戰略課題，該問題解決的好壞關系到企業整體運行效率的高低和企業戰略目標的達成，企業要將生產一線結構性缺員問題擺在重要位置，積極尋找問題解決措施，從當前實際情況來看，通過不斷調整優化組織結構，調整用工方式、建立有效的績效管理體系和轉崗培訓機制等手段來解決電力企業生產一線結構性缺員問題將成為有效途徑。
參考文獻：
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關鍵詞：企業；人力資源規劃；建議
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01
一、目前我省中小型企業人力資源管理的現狀
1.“封建家長式”的管理方式制約企業人力資源規劃
大多數中小型企業起源于家族企業，“封建家長式”的管理方式使得企業很少能夠較好地運用現代人力資源管理工具。這種家族集權式的管理方式導致企業缺少整體的人力資源戰略規劃，企業人力資源工作總是做補缺補漏的事情。其中較為突出的問題是企業人員素質參差不齊，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得中小企業發展后勁受限。
2.企業人力資源管理職能簡單化，難以有效實施企業人力資源規劃管理
傳統的人力資源工作主要是以“事”和“物”為核心，“事”綜合歸結為相關的工作制度和工作獎懲措施等；而“物”就是可以物化的東西，諸如每月的工資核算、完成企業經營數字統計以及人事進出檔案管理等。雖然現在有些企業也開始嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執行，但從其內容來看，大都也只是簡單的業績考核和崗位培訓制度等方面來對員工加以約束。在企業總體戰略規劃中很少真正從考慮人力資源工作如何充分調動員工的積極性和創造性的角度來規范企業和員工的行為，以求得員工個人的發展和企業組織階段性戰略目標的實現相結合。
3.企業人力資本投入不足，導致企業人力資源工作無法充分發揮效能
企業員工培訓是人力資源管理工作的重要組成部分，但是對于處在發展中的中小企業來說，卻普遍被看成是企業經營成本的負擔，甚至還認為如果今天培養了這個人才，很有可能明天就變成“為他人做嫁衣”。這種“雞飛蛋打”的事情，企業往往認為是得不償失的。大部分中小企業對員工培訓工作缺乏長期、系統的規劃，培訓工作流于形式化，即使有培訓也是存在投入少、范圍小、隨意性大、方式單一等問題。
二、企業人力資源規劃的定義及功能
人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。企業人力資源規劃最主要的功能就是為實現組織的目標與任務，企業人力資源的數量、質量、結構必須符合組織特定的物質技術基礎。因此，無論企業采取什么樣的方針政策，最主要是取決于企業的經營指導思，確保企業能更好的完成企業戰略目標。
三、建立中小企業現代人力資源戰略規劃的幾點建議
1.科學地選擇人才測評工具，提出企業核心人才評價標準
企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。人才測評早已成為西方企業選擇與考核人才的必備手段。隨著其理論的深化及技術的更新，人才測評在企業人力資源管理中的價值日益突出。從1995年開始，我國的公務員考試中就已經使用人才評測，作為選擇公務員合適人選的參考數值之一。對于中小企業而言，了解一些科學的測評手段，對于企業因才施用無疑是十分有益的。人才測評注重人的智力、能力的測量，能夠在一定的深度評價人的智能水平及其內在關系，反映出人才的功能與其實際崗位、擔負責任及其期望之間的距離，這就為企業用人的培養目標和培訓計劃提供了科學依據，從而對企業人力資源戰略管理起到了“基礎墻”的作用。
2.充分做好職務分析工作，以了解企業戰略目標體系構建是否合理
職務分析是指為了對某項職務的內容和任職資格進行完整的描述或說明，以便為管理活動提供有關職務方面的信息而進行的一系列職務信息收集、分析和綜合的人力資源管理基礎性活動。許多中小企業正是由于缺乏準確的職務說明，對人才的定位從一開始就失之準確，這樣在后期的管理上就增加了不必要的成本。職務分析是實現企業人力資源管理五項職能的核心，科學的職務分析有助于完善現代企業管理制度，實現企業人力資源的最優化配置；有助于企業人力資源戰略規劃管理，從而更好的為企業戰略目標的實現起到“助推器”的作用。那么如何能夠更好的做好這一環節呢？筆者認為，職務分析的重點在于職務說明和職務規范，即明確企業期望員工的3個“W”：員工要做些什么（what）？在什么范圍做（where）？在什么時間做(when)？通過建立符合企業需求的科學有效的工作分析，重點強調企業各職務的功效性，形成了一個對企業戰略起支撐作用的人力資源目標體系之一。
3.重視員工績效評估，建立良好有效的企業人才團隊
員工績效評估是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職業所規定的職責的履行程度。是企業用來確定其員工工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷他們是否稱職，并以此作為企業人力資源管理的基本依據。績效考核作為評價每一個員工工作結果及其對組織貢獻的大小的一種管理手段，每一個組織都在事實上進行著績效考核。不管他們是否有意識地提高了自身的績效考核水平，他們都在設法比較合理地衡量著各個員工的績效。由于組織是由其廣大員工運行的，因此為每一個員工的績效進行合理的評價，據此激勵、表揚先進，鞭策后進是非常必要的。在人力資源管理已經得到越來越廣泛重視的今天，績效考評也自然成為企業在管理員工方面的一個核心的職能。
4.建立學習型企業， 推動員工與企業共同提升與發展
目前我省中小企業出于人才缺乏的高峰階段，通過建立學習型企業，將企業的發展與員工職業生涯發展結合起來，突出人才培養的多樣性、經常性、科學性、實效性。建立學習型組織的核心理念是創新和成長，即知識創新、學習方法創新，組織成長和員工成長。對企業來說，創建“學習型”組織，重要的不是“學習型”的形式，而是“學習型”的效果。通過這種模式的建立，讓企業的員工能夠養成主動學習，持續創造，真正與時俱進的終身學習機制，促使員工不斷更新知識、更新觀念，形成反思、反饋、共享、互動的學習，從而不斷建立和完善一支具有創新力、領導力、執行力的企業團隊。
參考文獻：
[1]程化,潘潔夫,譯.邁克爾.比爾,等著.管理人力資本[M].北京:華夏出版社.
關鍵詞:國有企業目標管理
一、組建機構,合理分工
目標管理的組織體系由管理機構和工作機構組成。其中管理機構為權力機構,隸屬由董事會或總辦會職能,具體職權包括:第一,制定目標管理的有關制度并貫徹執行;第二,確定和調整被考核單位的考核目標和考核結果并公布實施;第三,其它與考核有關的職權。管理機構下常設的專門機構,會同人事、投資、企管、財務、法律等部門組成目標管理的工作機構,具體負責實施工作,主要職能有: 第一,擬訂或修訂目標管理制度;第二,審核被考核單位公司目標;第三,組織年終目標考核;第四,匯總審核考核結果,制訂被考核單位效益獎金方案;第五,向管理機構報告工作。
二、確定流程,規范程序
年初目標要根據被考核單位當年的工作計劃、中長期規劃中的階段發展目標、考核年度所面臨的經營環境、最近若干年的資產經營情況及國有資產主管部門的行業保值要求,并遵循一定的程序進行制定。具體程序包括:第一,管理機構發出通知;第二,被考核單位提交年度工作計劃、滾動發展計劃、年度預計報表、年度全面預算及目標自報書等相關材料,第三,工作機構根據目標管理制度體系的規定及被考核單位上報材料擬訂年度目標建議方案;第四,管理機構批準并下達執行。
年末目標考核則要依據被考核單位的實際財務狀況和實際經營成果進行確定。具體程序為: (1) 由被考核單位對年度工作進行總結、對目標實現情況進行自評后,匯同包括財務報告、審計報告、生產經營情況在內相關考核資料、上報工作機構。被考核單位的考核自評由被考核單位自行組織測評,并為考核工作機構實施考核做好準備。考核自評報告應有完整的工作底稿備查,被考核的企業必須提供真實、全面的基礎資料,并對提交的報表數據和其他評價基礎資料的真實性、合法性承擔責任。對提供虛假數據的,造成考核結論失真的,則由企業相關的責任人負責, (2) 管理機構責成工作機構安排年度的目標考核工作。(3) 工作機構對被考核單位實施考核,向管理機構提交目標考核情況報告; (4) 管理機構根據工作機構提供的考核情況報告,審定考核結果并公布實施。
三、慎選指標,確保實施
1. 科學、規范、公正和真實。特別是對于市場化的經營性被考核單位,首先應建立統一的考核參照基準,該種參照基準必須具有可對比性和可驗證性。最好是以國家財政部統一測算、每年頒布一次的行業資本保值增值率標準值為主要參照系,據以確定各個被考核單位的利潤考核基準和超額利潤計算標準。
2. 要按照被考核單位主營業務性質的不同實施分類考核,在實施具體目標管理時,可劃分為經營型、管理型、混合型進行分類管理,其中經營型企業又可劃分為資金密集型、智力密集型、勞動密集型、項目開發型等液態。對于資金密集型和項目開發型企業,在按行業確定考核基準時,股東有資金支持的,還應按市場原則計算資金占用費; 而對于主業涉及多個行業的,還要根據各自貢獻毛利比例確定考核利潤基準。
3. 適當修正原則。具體一是考核年度凈資產因增資、減資、合并、分立等客觀因素變動的要修正;二是在國家統一標準基礎上,要結合當地GDP 發展情況、區域同行業發展水平及企業自身以往發展水平和企業自身在行業內的地位,科學制定適合自身的考核基準;三是謹慎性原則修正,如不良資產修正考核利潤的力度應比國家法規規定的力度大。
4. 定量與定性結合和權數適當分配原則。在確定目標指標體系時,不僅定量與定性要結合,在分配權數時,更要根據被考核單位實際情況靈活確定。如對于虧損企業,應以扭虧額為核心目標;對于戰略轉型企業,則應以轉型的節點目標為主,對于成熟企業,則應以開辟利潤增長點為核心目標:對于項目開發和項目投資企業,則應以開發的成功與否為主進行考核。
5. 選擇性原則。在確定評價指標時,應根據被考核單位的業務性質和財務特點進行選擇,不能一刀切。如對于賒銷業務很少的單位,考核應收賬款周轉率就沒有多大意義。
6. 短期與中長期結合。確定目標指標體系時,還應根據被考核單位的發展戰略,適當融合一定中長期指標,以避免被考核單位的短期行為。
四、科學選擇評價方法,強化指標引導作用
目標管理指標體系采用以定量分析為基礎,以定性分析為補充,實行定量分析與定性分析相互校正,以此形成企業目標管理的結論。企業目標管理結果的基本計算方法為功效系數法,輔以分析判斷法,即按照年初制定的指標體系,以企業年末實際經營結果,對照年初目標預定值或全國統一測算和頒布的行為標準值。分步得出目標管理的初步結論、基本結論和結論。
目標考核指標的計算方法,分別量化指標和定性指標的不同特點,使用不同的方法。定量指標實際值的計算,應建立統一依據,最好一律按照各被考核單位經審計的財務報告或正式出具的財務報表及相關證明材料的數據為計算依據,不按考核口徑作調整。同時為避免因異常情況對考核指標產生異常情況對考核指標產生異常影響,被考核單位定量指標得分,應設定最高得分。此外在具體確定單項指標得分時,還應根據指標本身的特性及考核機構的引導趨向,分別采用正除法、反除法及接近法,以求最大限度地發揮指標體系的鼓勵、引導、限制及禁止效用。
五、合理設定獎懲條件、保障發揮激勵效用
實施目標管理,必須在目標管理制度體系中預先設定獎懲條件,獎懲條件的構成要素包括考核基準、獎懲基數及獎懲比例等要素,是據以計算被考核單位考核年度效益獎金的依據。合理設定獎懲條件,對保障發揮目標管理的激勵效應極為重要,否則目標管理架構將行同虛設,其中考核基準的確定以年初凈資產乘以行業資本保值增值率減一的結果加上資源占用為基準,并結合該公司近年的經營情況進行確定。其中行業資本保值增值率應采用考核年度前一年國家財政部門頒布的行業標準(如無法獲取國家公布的行業標準,可以按照當年度本地GDP 增長比例進行確定) 。同時考慮被考核單位以前年度的實際資本保值增值水平加以確定。對于跨行業經營的被考核對象,應分行業下達資本保值增值率目標,年終考核時再按其各種業務貢獻毛利的比例加權計算確定考核年度考核基準。若考核年度被考核單位的凈資產出現增資、減資、利潤分配等非經營性質的變動,應于年末考核時對變動進行加權調整。
資源占用費按照經營性下屬公司實際占用總公司資源數量和參照市場制定的資源價格計算,具體在年初目標中確定。獎懲基數為經考核調整后的凈利潤實際值與凈利潤考核基準值的差額部分,也就是超額利潤。其計算應以審計凈利潤為基準,并依據應收賬款的情況以及獎金預提(發) 的情況等進行適當的調整。調整的范圍涉及:當年新增的超過一定期限的應收賬款余額,在確定實際調整額時,被考核單位必須嚴格按照業務合同確定的收款原則和權責發生制原則進行會計核算,對于不按規定執行的,年底目標考核時可統一按照當年主營業務收入的一定比例確認實際調整額;當年應提未提的投資減值準備,指按新的企業會計制度應計未計的投資減值準備;其它調整,包括當年發放或預提績效獎金的調整及其它應該予以調整的項目。獎勵比例原則上按照超額利潤的一定比例分檔計算,獎懲比例一經確定,原則上不得隨意更改,否則很容易產生被考核單位對目標管理體系的疑慮。在確定獎懲比例時,最好能按超額利潤與考核基準的比例,采取分段累退方法確定個區段獎懲比例。
六、建立獎金預留機制,規范考核調整行為
1. 獎金預留。對于被考核單位按年度目標考核提取的績效獎金,在確保年度激勵目標實現的同時,原則上應預留部分以建立獎金池,留存到中長期指標考核期滿后再根據實際考核結果予以兌現,以避免被考核單位的短期行為,同時也為以豐補歉創造條件,確保被考核單位員工收入的平穩。
2. 考核調整。首先,受客觀因素的限制,被考核單位審計報表形成的時間一般會晚于考核實施時間,因此在進行考核時,如果審計報告末形成,考核機構可用財務報表有關數據進行預評,并在審計報告形成后再行調整。其次,被考核單位目標如果因不可控因素的影響產生重大變動,考核機構應在考核實施前對年初制定的績效衡量指標進行必要的調整。第三,被考核單位如果在年度目標以外爭取到對公司有重大影響的項目,考核機構應對被考核單位實行額外獎勵。