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第1篇

關鍵詞: 目標管理;目標;目標控制體系

中圖分類號:F280;TB114?2文獻標識碼:A

文章編號:1006-4311(2009)11-0070-04

0引言

現代工程項目作為一個復雜開放的動態系統,往往面臨規模大、參與方眾多、技術要求高、干擾因素眾多、計劃實施難度大的問題,因此,能否有效加強項目目標控制對項目成敗有著舉足輕重的作用。但目前關于目標控制的研究,普遍存在對工程項目的目標理解偏于狹隘和目標控制未能系統化的問題。本文試圖從社會角度探討工程項目的目標[1],并就系統化建立工程項目目標控制體系的問題進行研究。

1目標控制體系的構建依據及框架

1.1 目標控制體系的構建依據

1.1.1 目標管理

“目標管理”的概念是管理專家德魯克中最先提出,是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂,在工作中實行自我控制,并努力完成工作目標的一種制度或方法。目標管理與傳統管理的區別體現在:①關注焦點不同;②管理動力不同;③強調要素不同;④激勵方式不同;⑤審視并優化目標。

1.1.2 控制論

一切控制系統共同的基本特點是信息變換過程和反饋原理。信息變換過程,包括信息的接收、存取和加工過程。反饋原理,就是控制系統把信息輸送出去,又將其作用的結果返送回來,并對再輸出發生影響,從而起到控制、調節的作用。輸出和輸入兩者的變化是同方向的,為正反饋,反之,則為負反饋。由此可見,任何控制工作都是以既定的系統目標為出發點的。

1.1.3 系統論

通常把系統定義為:由若干要素以一定結構形式聯結構成的具有某種功能的有機整體。系統論認為,整體性、關聯性,等級結構性、動態平衡性、時序性等是所有系統的共同的基本特征。這些表明系統論不僅是反映客觀規律的科學理論,具有科學方法論的含義,這正是系統論這門科學的特點[2]。

1.2 目標控制體系的框架

目標控制體系主要由目標規劃、目標實施和目標考核三大部分組成,其基本框架如圖1所示。

工程項目的目標規劃實質上是對工程項目所要達到的最終狀態的描述,也是整個目標控制體系的核心內容。本書將工程項目的目標系統劃分為:社會性目標、成果性目標兩個層次。目標實施,是項目各參與方為實現目標而進行的產品創造階段,包括基礎撐、信息平臺、流程與制度以及運行機制四部分。

本體系主要是針對政府投資項目建立,故其目標考核部分可劃分為政府對業主的目標考核、業主內部考核及業主對承包人考核三個層面。

2目標控制體系的組成

2.1目標規劃

2.1.1 社會性目標

工程項目社會性目標是基于企業社會責任來確定的[3]。大型工程建設項目作為關系著國民經濟發展和社會利益的系統,投資大、消耗的社會資源和自然資源多,對社會,對環境影響大,所以有義務承擔社會責任。因此,在確立項目目標控制體系的實施對象時,不僅僅要考慮到項目本身的經濟績效,還要從利益相關者的角度考慮項目的社會和生態績效,系統、整體地思考項目的目標系統,使項目在受益的同時亦能造福社會。一般來說,工程項目的社會目標主要包括經濟與社會發展、廉政建設、環境保護、人才培養、技術創新、管理創新等內容,其具體內容則依據項目特性而確定。

2.1.2 成果性目標

成果性目標是項目的來源,也是項目最終目標,是項目全過程主導目標,其核心目標至少是由項目的質量安全、費用和工期三個最主要的基本目標構成。

成果性目標是項目實施過程中的主導目標,一般具有不確定性和風險性,因此,需要將目標進行分解,對其進行多個層次描述,形成表現明確的、可測的并可控的具體目標。而建設工程三大目標之間存在對立統一的關系。在確定建設工程目標時,必須將投資、進度、質量三大目標作為一個系統統籌考慮,反復協調和平衡,力求實現整個目標系統最優。另外,依據目標管理人性假設的Y理論,應通過各種協調手段將個人目標融入到組織目標中,保證員工在實現組織要求的同時實現其自我要求。成果性目標分解如圖2所示。

2.2目標實施

2.2.1 基礎業務

基礎業務主要包括招標管理、合同管理、檔案管理和人力資源管理四項,是項目管理人員進行目標控制的重要手段和確保目標控制順利實施的有效措施。

2.2.2 流程與制度

合理的流程制度設計是目標控制順利實施基礎之一,組織與流程設計模式如圖3所示。

①管理流程設計。流程是由一系列單獨并互相銜接的任務或作業組成,使一種輸入變成輸出的全過程,構成的關鍵要素是輸入、活動和資源。建設項目流程包含專業的工作流程和管理流程。本文討論項目管理流程,這是項目管理活動中一系列相互關聯活動的序列,面對的是項目管理全過程;項目管理各種職能及各管理部門在項目過程中形成一定的關系,互相依賴、互相影響,既有工作過程的聯系,也有信息聯系,形成項目管理工作基本邏輯關系,構成了完整的項目管理過程。對項目管理工作進行詳細分析,確定項目管理工作流程、操作程序、工作邏輯關系,通過流程分析,可以構成一個動態的管理過程[4]。

②組織架構。組織架構是指對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作。項目組織架構是指項目各參與部分(包括一切機構和部門)排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。

③確立管理制度。管理制度是保證項目管理質量和運作秩序的各種規則、章程、程序和辦法的總稱,是項目參與方共同遵守的規范和準則。制定項目管理制度,應遵循合法性、實用性、規范性和協調性原則。

④設置關鍵控制點。關鍵控制點是指一些要害問題,它們是業務活動中的一些限定性不利因素,或是能使計劃更好地發揮作用的有利因素。由于控制點種類繁多,所用標準也是多種多樣的有:1)實物標準;2)貨幣標準;3)綜合標準;4)把目標作為標準等。

2.2.3 信息平臺。

在項目建設實施過程中存在著大量的信息傳遞、各利益相關者協調、項目各類數據采集等問題,這些對目標控制有重大影響。傳統的溝通方法已滿足不了信息傳遞的要求,必須依靠先進的信息化手段,創建一個信息共享、信息傳輸、協同辦公的綜合信息平臺。

2.2.4 運行機制

項目目標控制體系的運行需要有效的運行機制的支持,主要包括激勵機制、約束機制、協調機制和競爭機制,其運行模式如圖4所示。

①激勵機制。激勵機制是依據組織目標在分析被管理者的需求與動機的基礎上,通過組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優化組合,制定必要的引導、強化手段及可實施的制度,所形成的能在較長時間內激勵被管理者思想、動機、行為的相對固化、規范化的一系列制度與工作規范。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素,包含以下幾個方面的內容:誘導因素集合、行為導向制度、行為幅度制度、行為時空制度、行為歸化制度。

②約束機制。約束機制是通過牽制、監督、檢查、考核、懲戒等方法促使被管理者積極、守規工作的一種自我約束機制。激勵機制與約束機制,同屬于人力資源管理概念,是同一維度上的,同一事物的兩面。契約關系是市場經濟關系的基礎,對工程項目系統而言,契約關系亦是其核心關系。為防止委托――問題,對人進行約束是十分必要的。對目標控制體系而言,約束機制可分為外部約束機制和內部約束機制,外部約束機制主要是指相關法律法規的約束,內部約束機制主要包括合同約束和制度約束。

③協調機制。協調機制是指為使項目控制體系的信息流、物流和資金流能無縫地、順暢地在體系中傳遞,減少因信息不對稱造成的不確定性,以及消除因項目組織各成員目標不同而造成的利益沖突,提高項目的整體績效而采取的任何措施。對目標控制體系而言,協調的內容主要包括組織內部與利益相關者兩個方面。建設項目協調管理機制主要通過協調目標一致、加強組織間的信任和各參與方的協商來實施。

④競爭機制。競爭機制是商品經濟最重要的經濟機制。在同一生產部門內競爭的主要手段是價格競爭,以較低廉價格戰勝對手。在部門之間主要是資金流入或流出,由利潤率低的部門流向利潤率高的部門。

2.3目標考核

2.3.1 政府對業主的考核

政府投資項目是實施政府職能的一種重要手段,一般具有工程量多、投資額大的特點,對經濟活動起著非常重要的作用,因此,如何對項目業主進行考核,保證其按照政府原定規劃實施項目是政府相關部門對項目監控的重點。 一般來說,政府對業主的考核主要體現在項目的社會影響上,主要指標應包括項目三大目標的落實情況、項目對環境的影響程度、項目文明施工的實施、項目對周圍居民的干擾狀況、項目征地拆遷的實施、項目的廉政建設及成效、項目技術創新成就及效益以及項目為社會所培養的人才幾個方面。

2.3.2 業主內部考核

業主作為項目管理主體,其員工對項目的管理能力、介入程度、敬業精神等對于項目的管理效果具有重要的影響。因此,業主在明確各部門及人員職責的基礎上,應加強員工績效管理,建立各部門及工作人員的績效考評辦法,并將個人工作業績與績效工資直接掛鉤,以充分發揮和調動全體員工工作的積極性、主動性和創造性。業主內部考核的指標可從任務的完成、日常工作的執行、工作紀律和工作態度四個方面著手建立。

2.3.3 業主對承包人考核

項目承包人主要包括施工方和監理方。施工方作為施工的主體,其管理水平和工作業績對于項目順利實施及項目目標最終實現起著決定性作用。監理方受業主委托對建設項目實施管理,對施工方進行監督,其工作績效同樣對項目實施具有重要影響。因此,加強施工過程監控,以階段目標的實現促進項目總體目標的實現,引入激勵及處罰機制,定期開展對承包人的考核評價非常必要,可以提高承包人積極性、創造性,確保項目目標實現。對承包人考核以相關合同為基礎進行,但由于工程項目面臨諸多環境變化的風險,因此在實際考核過程中,業主應在對項目實施環境分析的基礎上對承包方的工作成果、工作行為、服務態度以及對利益相關者的影響,進行階段性和總結性評價。

第2篇

論文摘要：稅收管理績效評價是稅務機關運用一定的指標體系對稅收管理過程及其結果進行概括性的評價。評價時應本著系統的、戰略的、權變的跟光，注重對指標的相互關系及其權重的確定，采取客觀，公正、科學、全面的評價方法。將目標管理、關鍵績效指標以及平衡記分卡等評價技術引入到稅收管理績效評價工作中，建立一種適用于不同層面的績效評價體系，能夠為提高質量和效率提供有效的評價方法。

一、稅收管理績效評價概述

稅收管理績效評價是稅務機關運用一定的指標體系對稅收管理過程及其結果進行概括性的評價。評價時應本著系統的、戰略的、權變的眼光，注重對指標的相互關系及其權重的確定，采取客觀、公正、科學、全面的評價方法，快捷準確地將信息反饋給管理層，以供實施控制決策之用。稅收管理績效評價可以從效果和效率兩方面進行。

(一)稅收管理績效評價的目標

稅收管理的目標是為了促使納稅人依法納稅。稅收管理績效目標服從和服務于稅收管理目標，通過實施績效評價，引導和促進稅務機關實現稅收管理目標。因此，稅收管理績效評價的目標應當是在稅收遵從的前提下，為納稅人提供優質、高效的納稅服務，從而達到稅收收益最大化和納稅滿意度最大化。

(二)稅收管理績效評價的實施前提

一是要有高質量的數據資源。實施有效的稅收管理績效評價要求高度的稅收信息化程度，管理數據資源高度集中，至少要到省一級，有專業的數據處理中心，對產生的數據資源實時進行校驗、統計、篩選、分類、分析，有相應的保障數據質量和安全的制度和措施。二是對稅收管理過程及結果進行標準化管理。要最終做出績效評價的判斷結果，除了建立科學的指標體系，還必須有可行的評價標準對評價對象進行分析評判。評價標準是評價結果產生的基準和前提。

(三)稅收管理績效評價的主體

在高度信息化條件下，稅收管理主體可以分為兩個層面：管理層面和操作層面。管理層面主要指省級以上稅務機關和單純具有內部管理職能、不直接面對納稅人的地市級稅務機關，操作層面即為直接面向納稅人的地市級以下稅務機關。在稅收管理績效評價體系下，稅收管理主體就是稅收管理績效評價的主體。

(四)稅收管理績效評價的范圍

現代稅收管理理論中的稅收管理．主要是指稅收的征收管理，只包括稅收執法權的管理。稅務機關績效評價包括對稅務行政管理權和稅收執法權行使績效的評價。本文主要是對稅務機關及其工作人員行使稅收執法權的過程及其結果產生的績效，即稅收管理績效進行評價分析。

二、構建稅收管理績效評價體系應注意事項

(一)合理設定評價指標

指標設計在以“目標管理”為手段的績效評價體系中具有重要意義。指標既是稅務人員工作行為的導向，又是評價稅務人員工作業績的標準。好的指標可以起到事前積極誘導和事后公正評價的作用，差的指標會使整個績效評價體系失效甚至對整個稅務系統造成危害。我們對稅務人員工作績效進行考核和評價的全部內容，必須涵蓋稅務人員7O～8O以上的工作，根據崗位職責確定指標。指標的設計要體現多元化，不僅要能綜合反映稅務人員的工作業績，還要考核其工作態度、創新精神、知識水平、工作能力，是否能與他人交流與共享信息。各級稅務機關也可以結合實際在此基礎上自行設計指標體系。這就意味著指標的設計要堅持定量分析和定性分析相結合，對于兩類指標組合權重的選擇取決于被評價稅務人員的崗位職責。不同的部門工作側重點不同，有的是在于提高納稅人的滿意程度，樹立稅務機關的良好形象，有的是在于實現稅款的應收盡收、減少納稅人的稅款漏征率。對量化指標要求高的稅務部門，則量化指標的權重大些，對定性指標要求高的稅務部門，則定性指標的權重大些。

(二)注意事中溝通

若把稅務部門績效評價體系比做一臺機器，溝通在其中所起的作用就是劑，它能保證整個績效評價體系良性運轉。沒有完善的信息交流和溝通機制也就沒有稅務部門的績效評價體系。溝通存在于評價前、評價中、評價后三個階段。在績效評價實施前的指標設計階段，稅務部門的領導或評價者應把被評價人員納入到指標的設計過程中。溝通一方面可以使績效指標和標準成為每一個部門和稅務人員均能理解的共同語言，從而對其行為產生事前誘導作用，消除排斥心理、引導接受并指導行為；另一方面也避免了指標的設計與實際相脫離，增強了指標的可操作性。對于績效評價后的溝通，評價人員根據被評價稅務人員的績效評價結果，鼓勵與組織目標一致的行為，同時對于不符合或偏離組織目標的行為予以引導，幫助找到原因，并提出改進建議使其接受進一步的培訓或改變工作態度。人們最常忽視的是評價過程中的溝通，然而在評價過程中及時進行溝通引導被評價稅務人員的行為，可以防微杜漸，大大改善評價結果。在實際工作中，事中溝通也通常最有效。

(三)根據個體需要選擇激勵手段

績效評價與績效付酬是不可分割的兩個方面。傳統行為學理論分析，行為是由動機支配的，而動機是由需要所引起的。因此了解和把握人的需要特點，是建立有效的激勵制度的基礎。需要的層次性決定了激勵手段的多樣性，即物質激勵和非物質激勵相結合的激勵機制。對于物質激勵，可以通過對薪酬體制的設計而完成，在績效評價體系中，稅務人員的工資一公務員基本工資+績效工資x工作難易系數。對于非物質激勵，可以通過“情感激勵”對稅務人員個體工作給予認同、尊重、表揚，對其職位的提升、賦予信任和責任來實現。評價人員必須確定被評價稅務人員目前所處的需求層次和特點，并依據其特點選擇適合不同個體的激勵結合方式。

(四)建立硬性約束機制

激勵和約束是稅務部門績效評價體系中的兩個不可分割的因素，只有二者之間實現整體協調，才能發揮績效評價的功能。績效評價體系內的約束實際上是一個問題的兩個方面，一方面如果稅務人員的評價結果較差或與整個系統的目標相悖，將遭受批評和懲罰，為此付出代價；另一方面對評價結果差的稅務人員的處罰就是對其他稅務人員的約束，或者說是反面激勵，從反面達到激勵約束相容。由此我們可以看出，在績效評價體系中，激勵和約束是緊密聯系在一起的，它們協同在一起發揮最優作用。

三、不同層面設計稅收管理績效評價體系的探討

(一)稅收管理績效評價技術的運用及其分析

1．基于平衡計分卡的績效評價。

平衡計分卡是一種綜合績效管理體系。它將組織經營任務的決策轉化為四大部分的指標：財務、顧客、內部流程、學習與發展，將組織戰略分為這四個方面的考察目標，每一考察目標分別設置幾個獨立的指標，多種指標組成了相互聯系的一個系列指標體系。這些目標和指標既保持一致又相互加強，構成了有機的統一體，從而達到財務指標與非財務指標、短期與長期、內部與外部、過去與未來之間的平衡。因此，利用平衡計分卡進行管理決策，能明確地看出它對整個稅收管理績效評價體系研究組織戰略目標所帶來的影響。在平衡計分卡中，財務方面是平衡計分卡的最終結果，財務指標的實現是客戶滿意和客戶忠誠的結果。只有實現內部流程的效率性和一致性，即在時間、質量和價格方面滿足客戶，才能達到客戶滿意和客戶忠誠。而內部流程的優化與否主要取決于企業員工的能力。

2．基于關鍵指標的績效評價。

關鍵績效指標的類型主要有數量、質量、成本和時限。在確定關鍵績效指標時，指標的設定要具體，切中目標、適度細化、能夠權變；指標是可度量的，是數量化和行為化的，數據或信息要具有可獲性；要具可實現性，在付出努力的情況下，在適度的時限內可以實現；要有現實性，是可證明和觀察的，不是假設或主觀猜測；指標的設定要考慮時間，關注效率。

3．基于目標的績效評價。

目標管理下的稅收管理績效評價體系研究是以系統論、控制論和信息論為理論基礎，把以工作為中心和以人為中心的管理激勵方法有機地結合起來，把工作任務量化，層層分解。目標管理法是為了改善組織在競爭中軟弱無力所實施的一項措施，通過權力下放和自我控制來提高組織的競爭力，它建立在充分信任和信息透明的基礎上，更強調人的創造性和主觀能動性。基于目標的績效評價方法主要有四個操作步驟：設定績效目標、確定目標達到的時間框架、實際績效水平與績效目標相比較、設定新的績效目標。

(二)管理層面基于目標的稅收管理績效評價體系分析

1．基于目標的關鍵績效指標體系構建要求。

管理層面的工作要強調納稅人導向、結果導向。它需要為操作層面提供政策咨詢、宣傳培訓、協調審批等服務，而這些工作始終要圍繞顧客的需求進行。管理層面許多工作的最終結果要靠操作層面的執行來實現，為體現它的導向思想，有必要將其工作績效與操作層面的主要執行結果掛起鉤來。管理層面要通過對關鍵績效指標的篩選來突出工作重點，調整衡量標準，要加大對主體業務和主要職能的評價力度。對過程的控制主要通過正確執行管理體系文件來實現，采取抽查的方式進行，將需要關注的重要過程篩選出來，每次只從其中抽取部分進行檢查。

2．基于目標的績效評價體系設計思路。

管理層面的績效評價根據“目標引導，面向流程”的指導思想，按照“質量方針一總體目標一具體質量指標”的思路，結合管理層面的主要職能，建立起基于目標的規范化、標準化、精細化、科學化的績效評價體系。

(1)政策和制度的有效性。主要體現為稅收政策能夠有效地保證稅收職能的實現，有利于保證稅收“應收盡收”的收人組織原則，有利于收人水平的調節和收人公平分配，有利于營造公平有序、誠信納稅、和諧的稅收環境，有利于促進依法治稅目標的順利實現。評價該績效目標的指標可以使用稅收征收率這一指標進行評價。

(2)稅收分析預測的準確性。受指令性稅收計劃的影響，政府部門一度強調用稅收完成數來評價稅收管理工作。要解決這樣的問題，一是要樹立制定科學稅收計劃的觀念，實事求是地測算和上報建議計劃以及影響收人的主要增減因素；二是運用科學的手段做好收人預測工作，對稅收預測的效果主要引人稅收收人預測準確率指標來評價，同時把查補稅款總額作為稅款預計水平的一個修正指標。

(3)稅收數據質量和安全性。有效的稅收監控是稅收管理的基礎，而它又是建立在有效的數據管理基礎上。管理軟件通過采取有效手段，對各類數據進行檢驗、審核、檢測和維護，及時發現和避免異常數據，清理垃圾數據、冗余數據，糾正錯誤信息，確保數據信息真實、準確、完整和實用。數據高度集中，對管理層面而言，維護管理信息系統的安全性也很重要，可以通過垃圾數據量、冗余數據量、數據利用程度、應急預案啟動的次數、數據災難發生的次數以及解決效果等方面設定評價指標。

(4)納稅評估的質量和效果。納稅評估的有效性評價應當包括評估對象確定的準確性、評估發現的問題戶數、補繳稅款、移交稽查戶數以及納稅人真實申報率的提高等方面。

(5)執法監督的有效性和法律救濟的處理能力。依法治稅是衡量稅收管理工作績效的核心標準和實現稅收各項職能的核心途徑。管理層面通過執法監督和法律救濟，可以通過執法檢查、納稅人投訴、案件復查等方式進行，主要通過稅務案件應訴維持率、復議案件維護率、稅務案件審理準確率等指標來評價。

(6)提供服務的質量。無論納稅人將需求直接傳遞還是由操作層面傳遞給管理層面，管理層面都應當等同于與納稅人直接傳遞，進行及時、準確的處理。因此，顧客需求的有效處理率、處理及時性和準確性都應當成為關注的內容。

(三)操作層面基于平衡計分卡的稅收管理績效評價體系分析

1．財務的稅收征收率指標選擇。

稅收管理戰略目標主要是提高納稅人稅收遵從程度，在財務角度主要體現為實現稅收收益最大化，其“核心結果”指標主要體現為稅收征收率的高低。在一定的經濟發展水平和既定的稅制模式下，稅收管理水平的高低決定了法定稅收收人的實際征收量。因此，財務方面的指標主要體現為對稅收管理水平的衡量和評價，具體包括納稅人戶籍管理水平、核定征收戶管理質量、納稅申報質量以及稅負水平四個方面的相應指標。核心結果指標則依據稅收經濟觀，在征管能力一定的情況下，稅收規模隨經濟的波動而波動。從理論上說，只要稅務機關依法治稅，對無知性稅收不遵從的納稅人提供優質服務，對自私性不遵從的納稅人加強管理監控，就能夠實現應收盡收。在評價是否實現有效地組織稅收收人方面，用稅收征收率進行評價。

2．征管過程驅動性指標選擇。

(1)納稅人戶籍管理水平。按照屬地管理的原則，戶籍管理水平主要反映評價期該轄區內納稅人獲得的全面性，以及納稅人各項基礎信息是否真實、準確。主要由稅務登記率、發票使用率、戶均發票使用量、稅控裝置數據采集率等指標來評價。

(2)核定征收戶管理質量。在日常稅收征管中，加強對核定征收戶的管理和評價，可以有效監控操作層面行使推定課稅權的情況，降低風險，實現核定工作的公平、公正、公開，進而提高稅收征收率。主要由查賬征收率、定額調整率、定額戶轉查賬戶比率、個體戶平均稅負、未達起征點率、停業復業率等指標來評價。