時間：2023-03-15 14:52:58
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企業的內部控制是衡量企業管理水平高低的重要標志，是企業在生產經營活動中實施自我制約與自我調節的一種內在機制，在企業當中處于中樞地位。也可以說，企業是否已建立健全并有效實施內部控制制度是企業經營成功與否的關鍵。因此，在企業當中，從上至下無論是董事長、經理，還是普普通通的生產工人，都要正確認識內部控制在銷售工作以及提高企業經濟效益當中的重要作用，并有效應用于加強企業的經營管理與維護企業生產材料、產成品等財產安全當中。除此之外，銷售人員也要有高度責任感，對于自身的崗位職責要認真履行，服從企業內部控制的管理要求，并將此責任感滲透于企業的銷售工作當中。這不僅是現代企業中完善內部管理的要求，也是全方位提升企業經營與管理水平的關鍵。
二、嚴格執行內部控制的管理制度，保證銷售管理的水平提高
健全企業內部控制制度，有利于提高生產企業銷售管理水平，有利于完善企業其他配套管理制度。企業要完善內部控制制度，就必須充分運用計算機程序與監控等現代科技，制定與管理銷售業務的流程需要通過內部的控制管理制度來進行，還需定期檢測與評估，提高銷售管理的水平、保障銷售業務、安全無缺的回款、降低經營的風險、實現經營的管理目標等。健全銷售內部的控制制度，能夠平穩地控制企業經營活動的整個過程，所以，企業要重視對關鍵崗位的控制，實行輪崗的制度，明確各工作人員的崗位與責任，建立相關的規章制度，以此做到依章、依法行事，使得銷售的工作能夠順利進行。
三、重點加強銷售的流程控制，保證銷售管理的水平提高
企業的內部控制的管理實質就是通過強化企業過程與流程管理，制定科學合理的銷售流程來提高銷售管理的水平，主要包括：編制銷售計劃、管理合同簽訂、貨物發運通知、核對賬款結算以及分析考核銷售等。
（一）編制銷售計劃
編制企業的銷售計劃這個環節能夠讓企業在最大程度上滿足各種用戶需求，銷售計劃的一般控制管理程序主要是企業的銷售部門根據企業的生產實際情況、產品庫存量以及用戶的需求量，來編制出不同品種不同用戶的銷售計劃，并經過企業管理層研究確定之后下達到各個業務科室當中。這個環節的控制與管理重點就是檢查企業的銷售計劃是不是經過相關的審定之后才開始執行。
（二）管理合同簽訂
對于合同的簽訂和管理，能夠讓企業有效的規避經營過程中所存在的風險點，確保企業的利益合法化。其工作任務主要是通過加強對合同范本的管理來降低合同簽訂的風險，并通過信用與資質管理，建立起用戶的誠信檔案，減少履約過程中存在的風險。除此之外，企業還可以通過規范合同簽訂的流程來提高合同的審批效率，通過合同的統計分析來提高企業經營的決策能力等。這個環節的內部控制主要是以檢查相關的銷售部門是否審核合同、在簽訂合同后是否及時送交財務等部門為控制重點。
（三）貨物發運通知
對于企業長期跟蹤的信用良好的重點客戶，可以先給客戶發貨后讓其付款，而非重點客戶就要嚴格按照簽訂的協議或者合同執行，由銷售科相關銷售管理人員填寫好收款通知單，并于財務科審核確認賬款到賬、經過信息審核無誤后出具銷售通知單，并到銷售部門辦理取貨卡片，貨物管理科則根據取貨卡片給客戶發貨等。這一整個關節的控制重點與管理中心就是檢查貨物的發運手續是否齊全，并且在價格調整的過程中按照什么標準來折價，所發出的貨物是否與登記的貨物品種一致，發貨量是否與登記量符合等。
（四）核對賬款結算
對于賬款結算事項，必須經過銷售部門按照銷售的合同與發貨的情況填寫開票資料之后，送到企業的財會部門，經過財會部門審核之后開具發票，并辦理好相關的手續，做好及時的賬務處理等。這個環節的控制重點與管理中心在于檢查財務的入賬手續齊全與否，跟合同的約定相符與否，相關的審批與權限符合與否等。
（五）分析考核銷售
對企業的銷售進行分析與考核，則需要由銷售部門與相關部門相互溝通協調，以便準確及時地對銷售計劃的完成情況、銷售貨款的回收情況、銷售流程的執行情況以及用戶反饋的信息情況開展分析，對所提出的意見與建議以書面報告形式展開，并定期考核銷售管理的情況。
四、執行有效的內部控制，提高企業銷售管理水平
企業在制定內部控制的過程中，必須建立良好的企業控制環境、規范相關控制行為、加強內部責任管理以及健全內部控制的管理機制等，從而有效的完善企業內部控制銷售流程，并合理的執行管理制度。執行有效的內部控制主要從以下兩個方面實施：第一，審計與紀檢監察部門要對企業會計與統計資料等進行不定期的監督與檢查，對于銷售工作，要從事后監督轉變成事前與事中監督，要充分發揮出企業職工的監督作用，約束與督促銷售部門工作質量與工作效率，從而促進企業的內部控制能夠有效的運行；第二，加強企業相關部門的控制管理監督，建立各個部門之間互相制約的制度，制定有效的內部控制與管理考核以及責任追究制度，不斷加強對相關崗位工作人員的監督與控制，來進一步強化銷售的執行力，明確好相關部門與工作人員在企業的內部控制與管理工作當中應當承擔的一些責任，對于一些敷衍工作并且沒有責任心的工作人員，要明確的追究因其工作失誤而造成的后果，并通過相應的處罰機制來提高工作人員的管理意識與責任意識，從而有效地提升企業內部所有管理人員與工作人員的銷售業務水平及高效執行內部控制的管理意識。
五、結束語
設計以人為本的模式就是要求中石油銷售企業在進行資金管理模式的創新時，能夠充分重視人力資源的作用，這就要求組建一支經驗豐富、業務熟練的企業資金管理隊伍。銷售企業應當適當的增加資金管理人員的規模，并且在企業人事制度允許的條件下，構建較為合理的資金管理人員聘用與考核制度，有針對性的招聘一批具有豐富的資金管理工作經驗的人才加入到隊伍當中。結合銷售企業業務本質及信息技術的發展趨勢，所招聘的員工不僅應嫻熟的掌握資金管理知識與技術，更應當了解銷售企業運營、管理、銷售等方面的知識，還有必要熟悉信息技術。上述要求是中石油銷售企業資金管理復合型人才的標志，但在實際招聘過程中往往很難實現，因而有必要分類別的招聘擁有不同知識與技術的人才，從而確保整個資金管理團隊具有技術互補性。另一方面，銷售企業還應當與上述不同領域的專家群體達成合作關系，定期或不定期向專家進行咨詢，面對出現的資金管理問題，也應當及時請教相關專家。
二、中石油銷售企業資金管理模式的運行體系
(一)靈活運用賬戶體系利用
集團公司資金集中管理系統的總分賬戶和商業銀行輔助賬戶體系，實現跨行結算資金快速集中。嚴格資金支出過程，控制加強資金“全要紊”管理。一是固化業務流程，加強資金業務的線上控制，按照相互牽制原則和層級管理原則合理進行操作，確保資金安全、高效運行。二是推行資金要素管理，實行支付總額和分項控制，加強預算管理，牢固樹立資金時間價值理念和計劃理念。三是根據不同資金計劃項目設定資金流向，實施大額對外付款支付對象鎖定管理。四是實行對外付款“黑名單”管理，減少外部拖欠、惡意侵害集團整體利益等問題的發生。同時，嚴格貨幣資金支付業務辦理程序，建立完善涵蓋貨幣資金支付業務的所有控制環節、整個支付程序、每個崗位的相互制約關系。
(二)資金管理人員的強化體系
一是通過系統培訓來強化資金管理人員的專業化素養。由于資金管理是一項具有較高技術含量與道德素養的工作，因而資金管理人員必須具備較為高超的知識儲備與道德涵養才能夠勝任這項工作。隨著經濟社會的快速發展，相應的資金管理技術也不斷的變遷，這就要求銷售企業必須結合自身的業務特征，對資金管理人員進行及時且有效的培訓。除此之外，資金管理人員也應當對自己的職業生涯發展負責，通過自學，參加相應的資格考試，來獲得必須的技術與知識，并獲取更高的從業資格認證。二是設計科學合理的激勵機制，充分調動起資金管理人員的工作積極性。銷售企業應當在相關資金管理準則要求的前提下，有針對性的設計出資金管理人員的績效考核標準，并在同資金管理人員及專家進行溝通的前提下，加以實施。根據這一考核標準，對于在資金管理工作當中表現突出的員工給予一定的獎勵，而對于業績較低的員工給予一定的警告與處罰。
(三)信息技術的應用
隨著信息技術的快速發展，資金管理工作也進入信息化時代，信息化技術在企業資金管理工作中的應用不僅提升了相關活動的工作效率，而且也使得工作結果更具科學性與精確性。為了推動信息技術的應用，應當重點做好如下兩點工作。一是有必要將原來的紙質檔案進行數字化處理，將其以電子數據的形式儲存到電腦之中，為信息化資金管理工作的開展提供堅實的基礎。在進行紙質檔案電子化轉化的過程中，應當注重構建相應的信息數據庫，將原始檔案分門別類的歸納整理到相應文件夾中。二是石油銷售企業資金管理工作有必要將網絡化技術的應用作為開展工作的出發點，逐步將傳統的手工工作模式轉變化網絡資金管理模式。在這一工作的開展過程中，應當遵循重點突破，逐步開展的模式，結合企業經營管控決策，將資金管理軟件進行裝載與人員培訓，并實驗性的進行網絡監控資金管理。
三、中石油銷售企業資金管理模式的風險控制
(一)開展內部資金使用效率專項申計
內部審計是實施企業資金管理監督考核的重要環節。中石油銷售企業自身每年應最少一次開展投資資金使用情況專項審計一次，總公司應對所有石油銷售企業的資金使用情況進行全面全面，根據審計結果落實總公司相關決策及使用人的責任，強化監督約束機制，保障預算管理取得實效。
(二)提升管理者的重視水平
管理者與從業人員必須對“合作理念”建立共識，產生使命感，由使命感產生團隊力量，進而完成各種業務目標。銷售企業管理者應當認識到自身業務的重要性，并以此指導日常領導工作。在風險管理方面，應采用如下措施，也即管理者應注重資金使用質量。在資金應用風險方面，應制定“資金合理應用辦法”及“實施細則”等規定，對同一營銷活動的投資也應制定限額，避免資金集中在同一營銷環節上。
(三)信息化資金管理模式的風險防控
關鍵詞：中小企業財務管理問題對策
我國中小企業普遍存在生存能力弱、競爭力不強的狀況,主要問題是企業內部管理出現問題,特別是不重視發揮財務管理的重要作用。財務管理是企業管理的核心,對企業的資金進行合理的計劃、調度、運用及分配,幫助企業控制風險、提高收益,所以有必要對中小企業財務管理的外部環境和內部問題進行深入的分析,并對如何進一步加強中小企業財務管理提出改進建議。
一、中小企業財務管理中存在的問題
1.資金嚴重不足
目前我國中小企業融資困難、資金嚴重不足,其主要原因有:一是中小企業信用等級低,資信相對較差。二是中小企業經營風險高,中小企業經營規模不大,自有資金較少,技術水平落后,經營業績不穩定,抵御風險能力差,加上財務管理水平低下,信息缺乏客觀和透明,給銀行和投資方帶來了投資風險。
2.財務意識薄弱,財務結構失衡
一方面,有些中小企業認為現金越多越好,造成現金閑置,未參加生產周轉。另一方面過度負債是高速成長企業的典型通病,也是財務危機的根源。中小企業發展如此迅速,與高速成長戰略有著直接關系。高速成長戰略必然會造成資金短缺,在自有資金不足的情況下,企業就不可避免地要負債經營。而經營不利和內部財務管理弱化等因素又會加劇債務水平,造成企業過度負債。在過度負債的情況下,企業的經營成本和財務壓力就會加大,支付能力日漸脆弱,加快了財務危機的爆發,最終不可避免地走上了倒閉、破產的道路。
3.經營模式僵化,管理觀念陳舊
中小企業由于生存的壓力,往往把大部分的精力都投入到企業產品的銷售之中,只要產品銷路暢通,銷售收入在不斷增長,企業領導者就不太重視財務管理的建設,更多的是把會計作為一種信息披露的需要或是記賬的手段,而沒有把它視為一種管理工具。大多數中小企業沒有把財務管理放在企業管理的中心地位,而只是簡單地追求產品銷售的增長和市場份額的擴大。這樣的狀況在企業生產經營還算順暢的情況下還不是很大的問題,而一旦企業出現資金周轉困難或利潤大幅下降甚至嚴重虧損、企業無法正常運營等重大問題的時候,就會因為平時財務管理的工作不到位而不能立即做出正確的補救措施,從而使企業出現破產的危機,危及到企業的生存。
二、加強中小企業財務管理的對策
1.量體裁衣,選擇合適的財務管理目標
中小企業在進行具體的財務管理操作之前,其經營者與財務負責人應該首先為企業制定合理的財務管理目標,因為財務管理目標具有導向約束和評價的功能,有了明確的目標以后,企業可以有明確的前進方向,能夠制定具體的實施計劃,去實現這樣的目標,最后通過一個個目標的實現,來促進整個企業的快速、健康和長遠的發展。財務管理目標是在特定的理財環境中,通過組織財務活動,處理財務關系所要達到的目的。從根本上說,財務目標取決于企業生存目的或企業目標,取決于特定的社會經濟模式。一般情況下,企業都會以企業價值最大化作為財務管理的目標,但是,中小企業有著不同于其他大型企業的特點,因此在財務管理目標的選擇和確定上,必須要根據企業自身的需要和發展要求來制定,這樣才可以充分發揮財務管理目標導向、約束和評價的功能,才可以指導企業向著科學的方向前進。
2.強化資金管理,加強財務控制
現金流量管理是企業財務管理的中心,必須加強日常資金管理,盡可能使企業資金投放少、回收快、保持良性循環。這就要求企業在應收賬款管理、物資合理庫存、設備購置與管理等方面作進一步細致入微的工作,協調好資金的流動性、安全性與效益性的關系。這牽涉到企業內部管理的方方面面,企業經營者要轉變觀念,認識到管好、用好、控制好財務不單是財務部門的職責,而是關系到企業的各個部門、各個生產經營環節的大事。各部門要層層落實,共同為企業資金的管理做出貢獻。
(1)完善中小企業財務制度
現代化的企業管理,特別是有效的財務管理,必須要有完整的財務資料,以幫助管理者分析過去和預測未來,使管理者看得遠一點,以增強其風險意識。為此,應從以下幾個制度上入手加強管理。首先重視企業財務的內部牽制制度。內部牽制制度指涉及企業款項和財務收付、結算及登記的任何一項工作,必須由2人或2人以上分工處理,以起到一種制約的作用。例如:出納人員不得兼任稽查、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作,即“管帳不管錢,管錢不管帳”。這樣既能夠保證各種會計核算資料的真實、合法和完整,又能使各職能部門的經辦人員之間形成一種互相牽制的機制。其次健全內部審計制度,實施對會計的再監督。內部審計實施是再監督的一種有效的手段。堅持內部審計機構與財務機構分別獨立,保證內審人員獨立于被審計部門,查錯防弊,改善經營管理,保證中小企業持續健康的發展。再次建立財務審批權限和簽字制度。在審批程序中規定財務上的每一筆支出應按規定的順序進行審批;在簽字組合中規范了每一筆支出的單據應根據審批程序和審批權限完成必要的簽字,同時還應規定出納只執行完成簽字組合的業務,對于沒有完成簽字組合的業務支出,出納人員應拒絕執行。由此對于控制發生不合理的支出及保持支出的合法性起到積極的作用。
(2)加強應收賬款管理
應收賬款的存在使企業促進銷售,增強競爭能力,但同時要避免應收賬款對企業資金周轉造成束縛及可能發生的壞帳損失。在企業的調查中,36.7%的企業認為在資金方面目前面臨的最主要困難和問題是“受三角債拖累”。為了處理和解決好這一問題,中小企業可采用以下2個措施:一是要健全信用制度并做好原始記錄。企業除了掌握應收賬款明細賬,進行帳齡分析外,應制定健全的催收及信用分析制度,以免造成銷售信用泛濫、資金積壓、壞帳過高,甚至訴訟的產生。二是業務與收款可由一人負責,并據以評估其工作績效。
(3)保持適當的存貨量
適當的存貨量既能保證經營業務的正常需要,也能使存貨占有的營運資本降低到最低的限額。適當的存貨管理有賴于企業各部門的配合。如當產品需求上升時,營業部門應立即察覺并將信息傳達給企業其他部門,采購部門及生產部門就必須立即考慮此項變動因素,并安排在采購及生產計劃中,同時財務部門也應妥善做出資金來源計劃。值得一提的是由于中小企業的生產經營規模一般都不大,這就決定了企業生產產品所需的原材料不多,生產的產品產量也不大,遠距離的采購原料和銷售產品是不經濟的做法。因此,盡可能地就近采購原料既可以節約采購成本,還可以減少原料的庫存積壓,減少了原材料對資金的占用。同樣的道理,盡可能地就近銷售產品,可以節約銷售費用、縮短產品庫存周期,這樣既減少了資金的占用,也加速了資金的回收,提高了資金的利用效率。
(4)重視生產成本事前管理
事前管理著重抓成本規劃、產品設計和試制。根據市場需求和企業產品價格水平、產銷預測尋找目標成本。目標成本交給設計、技術、生產和供應部門進行具體設計和落實,并不斷改進設計,提高材料利用率。采用廉價的代用材料,降低材料、協作件的采購價格,提高生產率,務求達到目標成本。只有達到了目標成本,才能正式進行試制。生產過程中的成本管理,采用標準成本(也叫預算成本、計劃成本)進行事前控制。標準成本按成本形成的責任單位逐級分解落實到基層,按標準成本對生產過程實行管理,使成本管理發揮更積極的作用。同時,也重視事后檢查考核。各個責任單位按期分析實際成本同標準成本的差異,實際成本低于標準成本的,要總結經驗,鞏固普及,實際成本高于標準成本的,要找出原因,采取措施,加以解決。
3.優化財務結構
平衡高成長和穩健發展優化財務結構是企業財務穩健的關鍵。其具體標志是綜合資金成本低、財務杠桿效益高、財務風險適度。企業應當根據經營環境的變化,對資本、負債、資產等進行結構性調整,使其保持合理的比例。
(1)建立最佳資本結構。最佳資本結構是指一定時期內一種能使財務杠桿利益,財務風險籌資成本,企業價值等之間實現最佳均衡的資本結構。資本結構安排是一個復雜的問題,因為它受到各方面因素的制約和影響,在設計最佳資本結構過程中必須考慮這些相關因素。
(2)優化負債結構。負債結構性管理的重點是負債的到期結構。由于預期現金流量很難與債務的到期及數量保持協調一致,這就要求企業在允許現金流量波動的前提下,確定負債到期結構應保持安全邊際。企業應對長、短期負債的盈利能力與風險進行權衡,以確定既使風險最小、又能使企業盈利能力最大的長、短期負債比例。