導語：在企業經營戰略論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。

第1篇

一、中國跨國企業發展概況

1、企業分布較廣，多元化初現趨勢

中國6000余家海外投資企業雖然分布在160多個國家和地區，但僅港澳地區就有2184家，占總數的35%左右，其余企業主要分布在其他亞洲國家和地區、歐洲地區及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業投資的重點。我國著名的通訊企業華為公司就始終把海外投資和貿易的重點放在發展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區域分布正日趨多元化。

2、投資領域廣泛，但仍以貿易類為主

中國海外投資在第一、二、三產業都有分布，但是在服務貿易、工業生產加工、資源開發等行業相對集中。近幾年，境外加工貿易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發展很快。

3、跨國企業的主要構成

第一，“中”字頭的國企是中國企業海外經營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。

第二，由于在中國本土具有一定優勢積累，大型生產性企業集團和新興高科技公司雖然在海外經營起步較晚，但正以較快的發展速度向海外擴張，聯想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設有科研機構，在美國、加拿大、英國等地設有20多個分公司。

第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大，其中以中國銀行的發展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區設立了500多家分支機構，海外員工近兩萬人，海外資產總值1700多億美元。

第四，中國民營企業雖然現在走出國門的還不多，但是我們仍然可以發現不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經營的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即經營屬地化或經營當地化。隨著中國企業加快“走出去”戰略的實施，企業的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業大多為貿易型企業，海外資產很少，而且幾乎不雇用海外員工，貿易銷售也只是為國內的出口服務。加入世貿組織后的今天，中國跨國企業通過在海外雇用當地員工，利用當地資源，建立制造中心、銷售網絡和研發中心，成功地融入當地社會，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。

5、入世與中國企業實施“走出去”戰略

入世與實施“走出去”戰略有著密切的聯系。一方面，入世強化了企業走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業走出去創造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權利主要體現在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業才能夠充分享受到入世的權利，從而抓住機遇，加快發展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業盡快轉變思路，加快實施本土化戰略，以使本企業在挑戰中贏得機遇。

所謂跨國企業就是要在統一的企業戰略規劃的指導下，在全球范圍內配置和使用資源，并最終實現該企業在全球范圍內的利潤最大化。因此，要想實現這樣的轉變，本土化是必由之路。中國企業只有及時利用當地的人、財、物等多方面資源，加快生產中心、銷售中心和研發中心的建立，真正給予子公司自主經營權和人事管理權，并最終實現本土化經營，實現本企業從中國企業向“東道國企業”的轉變，才能充分享受WTO賦予的權利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。

二、本土化的動因和內容

經營本土化又稱為經營屬地化或經營本地化，是指海外投資企業以東道國獨立的企業法人身份，按照當地的法律規定和人文因素，以及國際上通行的企業管理慣例進行企業的經營和管理。入世之后，中國企業加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現企業國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業，一個真正的跨國企業包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發國際化。只有雇傭當地勞工，使用當地資源，了解當地法律和文化，建立了自主的生產、銷售或研發中心，在東道國扎根、生長，實現了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業。因此，對于企業國際化的要求，必然通過本土化來實現。可以說，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結果與過程的關系，兩者密不可分。

1、中國企業實施本土化戰略的動因

首先，樹立當地企業形象。中國跨國企業在進入當地市場時，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業，通常會受到當地政府和消費者的抵觸。如果能夠實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業的形象，中國企業往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當地州政府和居民都報以一種歡迎和認同的態度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當地企業形象至關重要。

其次，貼近并迅速占領當地市場。中國國內企業由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當地人力資源，實現物料、研發、營銷等就地取材，通過子公司對當地市場的觀察，企業就可以根據消費者的要求和市場的變化在第一時間研發、生產，占領當地市場。以海爾集團為例，該企業在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設計分部就根據法國消費者的喜愛專門設計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節能環保產品的政策，海爾就開發生產了超級節能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據了極高的市場份額。

再者，發揮比較優勢降低生產成本。中國企業在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經營本土化，可以幫助中國企業利用當地有比較優勢的生產要素，降低生產成本，或減少庫存，縮短生產周期，并節約運輸費用，從而獲得競爭優勢。例如首鋼集團在國際化的進程中，不光在發達地區成立子公司、研發機構，也在菲律賓和加勒比海地區投資建廠，雇用當地員工。占領當地市場固然是一個考慮，但降低生產成本也是一個很重要的原因。

第四，緊跟先進技術的發展方向。由于科技還不夠發達，中國的跨國企業在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術而處于下風。為了追趕世界先進的科技發展方向，中國企業通過在科技發達國家或地區設立研發機構，雇傭當地的高素質的技術人員、科學家，利用當地的硬件條件和豐富的科技信息，以提升本企業的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑。康佳、聯想、萬向、海爾等中國大型企業已經紛紛在美國等科技發達國家建立研發中心，目的就是加快技術進步，提高企業的核心競爭力。

第五，降低經營風險。由于國際環境經常發生變化，中國跨國企業可以通過本土化經營降低風險。中國海外企業的規模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經濟和法律環境，才能夠在東道國政治經濟形勢發生變化（如匯率發生變化，或對于部分商品征收特別關稅等）時，顯示出更好的適應能力，在短期內可以不與母公司或其他子公司發生資本、貨物交流而保持生存發展，從而在很大程度上避免了不確定性。

第六，履行對當地政府的承諾。中國企業在進入一些經濟欠發達的國家投資的時候，往往會對當地政府有本土化的承諾，或者是人員本土化，或者是研發本土化等等。因此，本土化也是中國企業為履行對當地政府的承諾，并期望獲得更融洽的合作關系而作出的一種努力。

2、實施本土化的內容

第一是制造業本土化。中國企業最初往往采用對外貿易的形式出口國內產品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿易壁壘等考慮，中國跨國企業在海外進行投資、生產，實現制造業的本土化。一方面可以占領當地市場，另一方面還可以獲得降低生產經營成本、原產地生產及避稅方面的優勢。

第二是經營管理本土化。生產的本土化也要求了經營管理的本土化。只有實現經營管理的本土化，才能想當地市場之所想，急當地消費者之所急，真正貼近當地市場，才能因地制宜地制定適合與當地其他企業競爭的戰略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關企業有過多年工作經驗的美國人，企業的運營方式完全采用美國同行業的通行做法，因此萬向集團才能在經營管理上勝人一籌。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企業及其商品能否被消費者認同的關鍵。國外企業的一些做法值得中國企業借鑒。“Sprite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應自然是十分熱烈。

第四是研發本土化。實施研發本土化不僅可以實現產、銷、研一體化，使產品更加貼近市場，而且有利于利用當地科技人才，占領技術高端。根據美國商務部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業在美國建立了715家研發機構，可見研發本土化是大勢所趨。

第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業積極爭取在海外上市，募集當地資金。一方面可以解決中國企業資金不足的問題，另一方面也使中國企業更容易得到當地消費者的認同和關注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當地雇員、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學英語，第二年學專業，第三年工作剛上手，就要準備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業本土化的最重要一環來執行。

三、建議

（一）對于政府相關部門的政策建議

1、積極制訂和完善相關的法律法規和雙邊協定

一些發達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應在WTO的規則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協定，為中國企業走出去提供良好的環境。

2、政府應制定中國海外企業本土化的總體規劃和戰略指導

政府應根據我國各產業經濟發展的總體水平，在了解世界各主要投資地區的產業分布、投資環境、自然資源以及與我國的政治經濟關系的基礎上，定期我國海外投資的戰略規劃和重點投資地區、行業的指導意見。指導不同產業的企業到有不同比較優勢的地區投資，利用當地的資源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領當地市場。

3、完善跨國企業服務體系建設，為海外企業本土化做好后勤服務

首先，政府要充分發揮其對企業的服務功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關的投資信息服務。

其次，在海外投資相對較多的國家集中設立“海外投資服務中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務，把貿易、銀行、保險、航運等機構和律師事務所、會計事務所集中到一起，使中國廠商在當地投資的全部手續可以在短時間內辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設立的“臺灣貿易中心”值得我們借鑒。

最后，由于我國的商業協會大多是半官方的機構，所以可以由政府牽頭，協會定期組織行業內的海外投資經驗交流會，從而提供給企業一個相互學習，互通信息的平臺。

（二）對中國跨國企業的相關建議

1、將戰略性決策和具體經營決策分開

國內母公司對海外企業的經營管理目標主要應包括下列兩點：一是使海外子公司的發展符合母公司的全球經營戰略和規劃；二是督促海外子公司實現預定的利潤計劃。為了實現這兩個目標，母公司應對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關系海外投資企業全局發展的戰略規劃作出具體指示。除此之外的日常經營決策，則應交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經營，以充分發揮子公司的作用。

2、建立現代企業制度，明晰產權關系

中國企業實施本土化戰略時，往往擔心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構的控制。這主要是由于中國企業長期缺乏現代企業制度，依靠對人的管理來控制企業。實現本土化之后，國內的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業一旦建立了現代企業制度，明晰了對產權的所有，就抓住了企業的控制權。母公司只需要派出一些高級管理人員負責企業的正常運作，而不用擔心對企業失去控制，甚至資產流失。因此，建立現代企業制度，明晰產權關系是加強控制的主要手段。

3、努力實現海外上市，實現資金本土化，提升品牌

跨國企業熱衷于海外上市，一方面可以實現資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現與當地社會的融合，也會加速企業本土化步伐。我國企業的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業應借上市之東風，實施本土化戰略，加強與當地的融合，實現長遠發展。

4、改革人事管理制度

首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質，另一方面減少企業矛盾。其次，對海外企業管理層實行目標責任管理。在初期制定企業計劃，期末按計劃完成程度評估經營業績，母公司不參與具體經營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務人員，允許海外企業就地或在第三國招聘人員，人數及選拔條件不加限制，由海外企業負責。

5、保持技術優勢，減少依賴程度

中國企業在實施本土化的同時，應注意保護自身原有的優勢，不能因為本土化而過分依賴于當地已有技術和市場。首先，應在本土化的同時，充分利用和開發自有技術，注意防止技術外溢，保證技術優勢。其次，保持企業產品和原材料市場的多元化，從而減少企業受不確定性因素影響的可能。采用獨資和合資控股方式進入東道國，同時加強與母公司或其他子公司的技術交流和內部貿易可以在很大程度上保持企業自身技術優勢，減少對當地市場的過分依賴。

第2篇

關鍵詞 國有企業；管理創新；創新途徑

一、引言

我國的國有企業是社會主義市場經濟的主體經濟形式，是國民經濟的支柱，國有企業在經濟社會發展中具有舉足輕重的作用。但由于其本身的痼疾，普遍存在效益低下甚至難以生存的尷尬局面。盡管我國的國企改革進行了30多年，但國有企業在管理方面還沒能按市場經濟的要求來組織生產、流通、交換、分配等環節，管理跟不上企業的社會化、市場化進程。據有關部門2004年對我國2585家虧損企業的抽樣調查，由于管理落后造成虧損的達到2112家，占總數的87%，問題非常嚴重。在這種形勢下，做好國有企業管理創新對國有企業的長足發展有著重要意義。

本論文通過對管理創新理論的研究，結合國有企業管理創新中存在的問題，有針對性的對國有企業管理創新途徑提出了一些建議。

二、管理創新的內涵和必然性

1．管理創新概念

著名經濟學家約瑟夫?熊彼特1912年在其名著《經濟發展理論》一書，提出了創新的概念，將其納入經濟發展理論之中。熊彼特認為：創新是指生產要素的新組合，“生產意味著把我們所能支配的原材料和力量組合起來。”一般地講，管理既是一門科學，也是一門藝術，它既有自然的工具屬性，又有一定的社會屬性。因此，管理創新是一個非常重要而復雜的過程，既包括管理技術的創新，也包括管理制度的創新。成功的管理創新實質上是管理技術和管理制度兩方面創新的綜合體現和必然結果。

2．國有企業管理創新的必然性

（1）管理創新具有資源的整合激勵功能

管理創新通過對企業人才、資本等要素的重新整合，使人才資源的配置特別是分配制度調整到最合理的狀態，讓員工都能按能力工作，積極上進。能夠通過創新，自覺地除去陳舊的和阻礙企業發展的消極要素，最大限度地吸收積極因素，形成企業的向心力和凝聚力，將各方面的先進思想和方法整合起來，整合之后的各種資源對員工有一定的激勵作用，從而形成一種新的力量來推動企業向前發展。

（2）管理創新具有約束功能

任何創新體制下的工作模式、管理體制都是開放式的，特別是它的用人制度、分配制度和考核制度都是公開、公平、公正的。在這種創新下，積極的、健康的、美的、善的東西將得到發揚，而那些不健康的、消極的、腐朽的思想和行為則無處藏身，因而會使人們的主動棄惡從善、追求進步，形成一種無形的而強有力的約束機制。

三、國有企業管理創新存在的問題

1．管理創新意識淡薄，有些企業根本沒有創新意識，在實際工作中也就談不到創新。

2．決策靠經驗和主觀判斷比較多，主要是決策機制乃至管理機制滯后。

3．管理組織不能適應市場經濟的要求。

4．管理技術落后，缺乏先進的管理手段與方法。

5．缺少職業化的企業家，很多國企還都是國有獨資，依然是任命制，難以遴選企業家。

四、我國國有企業管理創新的途徑

1．企業管理理念的創新

各種管理組織、制度和管理行為都不過是管理者思想的外在表現。據資料顯示，我國現階段仍有不少企業家長期受傳統計劃經濟體制的影響，還不熟悉甚至還不理解社會主義市場經濟體制，如不理解現代企業制度，不贊成公司制的法人治理結構，認為設董事會使經理多了一個“婆婆”。還有相當一部分企業家仍不重視市場問題，不認真調查分析市場狀況，不熟悉國外市場，不改進營銷管理，不使用現代管理手段和方法，不懂得資本經營，不關心有關企業經營的法律法規。所有這些管理理念都嚴重阻礙著國企改革的進程。而未來的企業需要職業化的企業家，企業家的命運同企業的興衰成敗是緊緊聯系在一起的。因此，要大力在國有企業內部倡導管理觀念的轉變，通過培訓教育或引入新的管理人才，來開闊國有企業管理者的視野和思路，要廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業知識和能力，使管理創新有一個良好的思想認識基礎。所以企業的管理者應從追求政績的“烏紗帽”轉變為承擔盈虧責任的自我管理理念

2．企業組織結構的創新

過去國有大型企業是龐大而多層次的管理組織結構，弊端很多。在傳統的國有企業內部，管理機構繁多，而且也不合理，真正的生產管理和市場管理機構和人員在企業內部地位不高。而精干高效的組織結構是貫徹實施企業經營戰略的組織保證。為了適應市場經濟和先進生產力發展要求，國有企業要根據市場需求的特點和生產的要求合理設計管理組織，改變傳統的組織結構，按照精簡高效、以市場為導向的原則來構架新的內部組織結，精簡不必要的管理機構和人員，加強市場管理、生產管理和技術研究開發管理機構的力量，強化生產過程前的市場研究、經營決策，技術開發和生產過程之后的產品銷售、用戶服務、廣告宣傳等經營職能，使組織結構具有高度適應市場經濟的能力。隨著業務流程的信息化，企業可以削減中間管理層次，使管理組織結構由原來的高聳型結構向扁平型結構再造，這樣使成本大大降低，提高管理效率。

3．企業管理技術的創新

隨著企業的發展，市場規模的擴大，一方面企業內部管理日益復雜化，另一方面市場需求的快速變化和競爭形勢的變化又要求管理者提高反應速度。要解決這兩者間的沖突和矛盾，只有積極引進先進的管理技術，尤其是現代信息技術來提高管理的效率和質量。管理信息是管理中的基本要素和中介。如在我國企業推行CIMS的實踐就證明了這一點。它帶來的典型管理模式包括：ERP、MRP II、JIT、OKP、OPT、LP等。它不僅給新產品、新技術的開發提供了有效的技術手段，而且改變了傳統生產、經營模式和經營思想，促進了企業管理的高度集約化和信息的共享。

4．企業決策管理的創新

決策管理是關系到企業興衰成敗的關鍵。過去企業的決策管理是多靠經驗和主觀判斷，而現在則不同。面對錯綜復雜，瞬息多變的經營環境，企業必須充分運用現代信息系統，從而掌握方方面面的信息。因為信息是現代企業的神經系統，是企業科學決策和及時應變的依據。所以要建立靈活準確的信息系統是企業決策管理創新的主要內容。

5．企業人本管理的創新

過去傳統企業管理，主要是以物為中心的管理，而現代企業要將人的因素放在第一位，形成以人為中心的管理模式。因為知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以企業如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘他們的潛能，是人本管理必須研究和創新的主要內容。當前，雖說利益啟動很重要，但對多數知識分子來說除了追求物質利益外，還有很重要的追求，就是要體現人的自身價值，重視人格尊嚴，尋找施展自己才華的環境。如果得不到后者，人才將隨時有可能離開企業另找環境。所以人本管理不能停留在傳統的過多地強調管制、控制員工的方法，也不可能用片面的物質刺激，必須研究如何尊重和重視員工的個性，如何向員工提供個人發展機會，使個人發展和企業發展融為一體，最大程度提高員工的個人積極性。

6．大力夯實企業內部基礎管理

基礎管理包括企業內部基本管理制度的建立、基本流程的規定、基本信息資料的儲備傳送以及管理隊伍的建立等等。只有搞好了基礎管理，理順了內部基本的生產協作關系，才可能進一步提高管理的層次和效率，否則，管理創新只會適得其反，使得企業更為混亂無序。比如在實行信息化管理上，就需要很高的基礎管理水平。此外，企業信息化管理是動態管理，每一個階段都需要抓基礎管理，才能保證企業在發展中創造適應自身的管理模式，使企業的效益穩步上升。

以上的理念、組織結構、技術、決策、人本管理這五個方面的管理創新，是一個有機整體，任何方面都不可缺少。企業應根據各自的具體情況從中找出自己所應抓住的突破口或重點，來全面推開管理創新的局面，以取得最大管理效率。

五、結論

通過對管理創新的概念介紹及管理創新的特點，指出了創新是企業的必然選擇。同時，通過對目前國有企業管理現狀的分析，找出國有企業管理創新中取得的成績及存在的問題，指出在國有企業中進行管理創新是有積極的現實意義的。提出了針對我國國有企業管理創新的途徑。

參考文獻

[1]苗紀江.略論我國國有企業管理的創新.魯行經院學報,2005 (6)：26~36.

[2]趙公民.國有企業管理創新的對策.華北工學院學報,2003(3)：25~50.