時間：2023-04-08 11:31:04
導語：在企業發展論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
（一）企業金融涉及公司的治理
企業金融中涉及到公司的治理，公司制企業的出現，以及發展，隨之而來的就是企業的治理問題，一個企業的治理直接關系到企業的發展，如何治理好公司，以及怎樣的治理才能夠使企業的利益達到最大化，如何才能夠是企業治理為企業的發展做出更積極的，有利的影響，這是企業治理，以及企業金融必須要特別仔細的考慮的問題之一，企業金融在企業治理問題上，要尤其的注意，盡量的是企業金融對于企業的治理，在最大的程度上，最企業的發展起到促進的作用，千萬不能忽視企業治理企業發展的作用，所以在企業金融對企業的治理過程中一定要格外地小心謹慎。
（二）金融危機是不容忽視的
隨著近年來金融危機的時有發生，企業金融對于企業發展作用的弊端也就凸顯出來了，金融危機會對企業造成一定的影響，這是大家眾所周知的。而金融危機有的時候又是不可避免的，金融危機的發生必然會對企業造成不可避免的損失，嚴重的時候，金融危機對一個企業造成的影響，還很有可能是致命的。有不少的企業在金融危機中破產。金融危機的影響，也引起了大家對于企業金融對企業發展關系的重視，如何預防和應對，企業金融對企業發展的不利影響，逐漸引起了人們的重視。
二、企業金融與企業發展關系的對策建議
（一）進行科學合理地資源配置
為企業爭取最大的利益，充分考慮到企業的發展，為企業在日后的發展打下良好的基礎。企業金融要充分利用好企業豐富的客戶資源，企業的客戶資源，無疑在企業金融中起到了十分重要的作用，客戶資源在企業金融中占有十分重要的比重，所以企業的客戶資源在企業金融中也就占有非常重要的地位。企業金融一定要好好利用這一優勢，重視資源的分配，對企業的客戶資源，進行科學合理地配置，爭取使企業的客戶資源優勢發揮到最大，從而使企業金融在企業發展中，起到更加積極的促進作用，使企業金融更好地為企業的發展服務。
（二）企業金融必然會影響到公司的治理
由于我國的企業并不能夠直接地提供金融服務，所以就需要對公司進行治理，通過一定的企業金融組織來提供金融服務，所以就必然會涉及到公司的治理，只有有效地治理，使企業金融組織能夠更有效率，更好地為企業提供金融服務，才能使企業金融能夠不至于在企業的發展中拖后腿。這樣才為企業金融對企業發展起到促進作用，提供機會。要想使企業金融能夠更有利于企業的發展，就必須要對企業進行治理，對企業的參股對象，以及集團的控股，都要進行嚴格地治理，以保證企業金融組織更好地發展，同時還要對企業的生產經營狀況重視，一個企業的生產經營狀況，對企業的發展起到了至關重要的作用。用科學合理的手段，使企業能夠有一個更廣闊的發展前景。
（三）企業金融有一定的風險性
金融危機的發生，也是人們意識到了企業金融對企業發展造成的巨大的負面影響，所以要努力地，盡可能地避免金融危機的發生，企業金融中要尤其的注意，盡量避免危機的發生，這就要求降低風險，利用企業金融的分散功能，盡量地是使風險分散開來，要想降低風險，通常情況下，就要降低回報，所以在企業金融中，一定要將究平衡，不能一味地追求高回報，這樣的話，就會使風險性增強，而風險性的增強，就加大了導致危機的可能性，所以企業金融一定要衡量好。而企業金融要想盡可能地避免危機的發生，就要盡量的降低風險，而降低風險的有效的措施，就是分散風險，分散風險的同時，也會對企業發展起到一定的促進作用，從而更有利于企業的發展。是企業能夠更好更快的發展，而風險的降低，也為企業營造了一個相對來說，更加安全，更加有利于發展的環境，所以在這一點上來說，企業金融和企業發展也是相互促進的。
三、總結
關鍵詞：商業企業層次組織結構
在國外，商業企業己經有悠久的歷史了，而在中國的大地上它卻僅僅有二十年的經歷。然而就在這二十來年中，它卻充分顯示了其具有的優越性而在經濟生活中發揮著重要的作用。那么到底什么是商業集團?在經濟生活中是怎樣發揮作用呢?
國內外經濟學家對于商業集團的說法各異，企業界認識的看法也是不盡相同的。從對國內外商業企業集團歷史和現況的研究中我們看到，商業企業集團作為一種經濟組織，從其組織形態來考察，是一個以大型骨干商業企業為主體，以一批具有共同利益、受這個核心主體不同程度控制或影響的企業為，通過各種聯系方式如資產聯合、資產融通和經濟協作而構成的具有多層次組織結構，多功能的大型、穩定和特殊的經濟聯合體。我們再來分析一下，首先商業企業集團是一種經濟組織而不是政治組織、行政組織或別的什么組織。其次，商業企業集團是由一批具有獨立法人資格又有著某種共同利益的企業聯合而成的，因而不是一個完整的經濟實體或企業。再次，商業企業集團的特殊表現為它有一個對其他企業具有控制力或影響力的核心:表現為企業集團各成員之間聯系方式的多樣性，正是這種多樣性使企業集團的組織結構具有明顯的層次性。
經過分析我們來為商業企業集團的本質總結一下特征:
1.商業企業集團對于商業企業具有規模大的特點。這里所說的規模指企業集團核心企業的規模，也指企業集團的整體規模。在一些經濟比較發達的國家中企業集團的數量并不多但其規模之大是非常驚人的。
2.商業企業集團經營的多角化。這是因為商業的形成過程具有兼容各行業相關企業的特點，這樣必然使其涉及的行業越來越多，越來越廣。同時商業企業集團龐大的規模決定了它既有必要多角化經營以分散經營風險獲得多種機會，也有可能這樣做。多角經營是和主攻行業相輔相承的，不可割裂地看待。
3.產融結合。商業企業發展到一定時候，必然出現產業和金融的結合。這己成為企業集團的明顯特征。這一特征的出現時因為企業集團的產生或銷售對貨幣資金的需求迅速增大，而它的強大實力所產生的信用可靠性也使金融業更樂于、更有必要和產業相結合。
4.經營國際化。在資本主義國家，商業企業集團的商品輸出和資本輸出上占據重要地位，幾乎所有大的企業集團都是跨國經營的。我國的企業也正走向經營的國際化，不少大型企業集團已把國際市場作為自己的進攻目標，在創造條件向外向型企業集團轉化。
目前我國企業集團有以下特點:第一、我國的商業企業集團實施社會主義公有制為主體的多種經濟成分共存的所有制結構這一特點，直接影響著企業集團的其他特點。第二、企業集團面對多層次政府的管理。首先是政府主管部門;然后是總部和成員所在地政府的管理。第三、企業集團的行業性特點比較明顯。由于我國企業集團尚屬發展的初級階段，因此它仍然保持較強的行業性特點。第四、企業集團具有聯系國家和企業的橋梁作用。企業集團根據國家的基本政策再對成員企業進行不同方式的管理和指導，使其成為國家和企業之間的橋梁和紐帶，既避免了國家對企業之間的直接干預，有防止了企業圍觀活動偏離國家宏觀調控的傾向。
要更加深入清楚地認識商業企業集團，有必要對其在國民經濟中所起的作用做進一步的考察。首先，通過優化流通生產力的配置，發揮群體優勢，提高經濟效益。其次，通過“強弱結合”，帶動中小企業發展，提高社會商業整體商業效益。再次，通過發展“多元化經營”，趨利避害分散風險，保持企業的穩定發展。最后，發揮大批量經營的優勢，降低成本，降低流通費用，薄利多銷，提高市場競爭力。
那么如何使它更好地更快地健康發展成為我們當前期待研究解決的重大課題。首先，組建時機主要在于各企是否具備以下條件:組建企業集團已經成為多數聯營企業的共同要求。實行緊密聯合的企業己有一定數量并且相對的穩定。有適宜的政策環境。其次，合理模式的評價標準:是否有利于核心企業作用的發揮。是否有利于生產要素的優化組合。是否有利于集團內各種關系的協調。是否有利于集團正確地處理各種對外關系。
關鍵詞：電信；重組；戰略；核心競爭力
核心競爭力是企業經營戰略的核心內容，國家經貿委曾提出以下建議：第一，深化以建立現代企業制度為方向的改革，為增強大企業核心競爭力提供制度保證；第二，推進大公司特別是企業集團組織結構調整，提高企業管理能力；第三，加快企業技術創新體系建設，提高企業技術創新能力；第四，建立政府對大企業的“窗口指導”制度，對核心競爭力建設進行直接指導和推動。此外，積極推進企業信息化，促進核心競爭力與信息技術的有機融合。
然而，什么是企業核心競爭力？如何提高企業核心競爭力？是擺在每個企業領導者面前的重要課題。
一、企業核心競爭力的內涵、特性
企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力。企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。
企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具有如下三個主要特性：（1）價值性。核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期的關鍵性利益，為企業創造長期的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。企業核心競爭力為企業獨自擁有，難以被其他企業所模仿和替代。（3）延展性。企業核心競爭力可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。
二、研究企業核心競爭力的重要性
在競爭的環境中，為什么有的企業能長盛不衰，有的只能成功一時，有的企業卻連一點成功的機會都沒有？人們無法簡單地從企業所處的行業、企業所有制結構、企業的組織形式、企業的規?；蚱髽I管理層和員工的努力程度等方面解開這一問題的答案。
企業之間競爭的實質，就是企業為其生存和發展進行的對環境中企業所需資源的爭奪戰，企業競爭力是企業爭奪環境中資源的能力。傳統企業競爭力理論未能對企業長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答。而核心競爭力理論從對企業的短期性資源優化配置能力的研究，延伸到對企業的長期性資源優化配置能力的研究。為確保企業可持續生存和發展，就必須要有比其競爭對手更強的長期優化配置資源能力，也就是必須要有很強的核心競爭力。
三、企業核心競爭力和核心技術的管理
核心競爭力的管理包括核心競爭力的識別、規劃、培育、部署和維護等五個環節。識別就是判斷企業自身的優勢、劣勢、能力、資源，確定企業要培育的核心競爭力及其支持要素。
規劃是在識別的基礎上，企業必須要有富有前瞻性的核心競爭力發展計劃，保證企業在激烈的競爭中長盛不衰。培育新的核心競爭力需要長期艱苦細致的工作，成功的關鍵在于持之以恒。部署就是要使核心競爭力能在企業的多個領域中發揮作用。為保護和維系企業核心競爭力的領先地位，企業要經常對自己的核心競爭力進行分析檢驗，尤其是在進行重大戰略決策時更應如此。
培育以核心技術形式的核心競爭力，往往成為這類企業的核心競爭力管理的主要內容。培育技術形式的核心競爭力，可從以下幾個方面入手：（1）分解現有技術組合；（2）判別關鍵性技術；（3）培育核心技術。在關鍵性技術的基礎上，制定出培育核心競爭力的計劃，開展核心競爭力的培育工作。要根據對競爭對手和未來商機的分析判斷，設計出自己要具備的核心競爭力。
四、對當前中國電信企業的SWOT分析
1．中國電信企業的S（Strength：優勢）分析。經過近20年的高速發展，中國電信企業己形成規模效益。面臨復雜多變的外部環境，中國電信企業具有較強的競爭和發展優勢。主要表現在客戶規模、網絡規模、人才儲備規模、品牌優勢等方面。中國電信企業網絡優勢已經成為當前企業發展的核心能力，同時具備了向相關專業延伸的基礎和實力。中國電信企業在發展中培養和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術人才資源。品牌優勢主要體現在：經一些著名的市場調查公司的調查，中國電信品牌認知度最高。
2．中國電信企業的W（Weakness：弱勢）分析。中國電信企業擁有資源優勢，缺乏資源運作優勢。改革的風險將可能導致不能很好地合理利用優勢，并使優勢在發展中逐漸消失。中國電信企業的發展弱勢與問題主要表現在以下幾方面：忽視長遠戰略，不能統觀大局；缺乏應對復雜多變環境的企業運作戰略策劃人才。這個問題是當前實現企業持續發展、保持長久競爭優勢的核心問題。
3．中國電信企業的O(Opportunity：機遇)分析。從移動電話業務看，盡管移動和聯通的客戶規模以摩爾定律方式增長，但全國普及率仍不到14%。隨著我國國民經濟的進一步穩定增長，消費者購買力水平的不斷提高，移動電話需求進一步增長，市場潛力將不斷增大。這對未來中國電信進入移動市場和擴大市場份額提供了發展機遇。除此之外，互聯網和固網智能網業務的市場規模和盈利能力將隨著企業外部環境層次的提高不斷擴大。
4．中國電信企業的T（Threat：威脅）分析。（1）電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元、約束轉向無序。在競爭趨勢方面，國內中期競爭將由價格競爭向核心能力創新競爭過渡。首先，競爭重點體現在互聯網和長話業務領域競爭方面，大客戶是競爭的焦點。其次，電信市場的ICP、EMAIL、數據庫、傳真、視頻會議等增值業務首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業的穩定增長產生影響。其三，虛擬運營商將逐步增加，通信管制力度將進一步加大。虛擬運營商將會以自身優勢，利用電信企業資源在本地市場開展服務和競爭，市場競爭格局將更為復雜。（2）電信人才流動將會加快。人才的流動是競爭的必然結果。因此，如何體現人才價值、發揮人才潛能，是電信企業發展戰略規劃的重要一環。
因此，要使電信企業在復雜多變的環境中實現持續的發展，必須要求企業保持長久的競爭優勢，不斷建立企業核心競爭能力，確立比較優勢，這必然要求企業在整體發展上做好競爭戰略選擇。
五、中國電信企業競爭戰略選擇及其措施
隨著科技的進步以及市場的放開，電信企業優勢主要靠業務高差異或低成本（規模經濟）戰略實現；電信企業長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；電信企業通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優勢。而在動態環境下：（1）企業優勢具有不可保持性，企業所有的優勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；（2）鞏固、維持優勢可能會成為創造新優勢的障礙，企業戰略目的不是保持優勢，而是主動放棄原有優勢，并不斷創造新優勢。這才是電信企業長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。
中國電信企業經過若干年的發展已經形成固網和數據領域的規模經濟，加之新業務、新應用的不斷開發和推廣，低成本和差異化已構成了當前企業發展的核心競爭力，比較優勢較為明顯。但電信網絡和業務的低邊際成本性和規模經濟特性，導致競爭對手必然逐步建設和擴大業務網絡，并在各個業務專業上加大競爭力度。使中國電信客戶規模和網絡優勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰和威脅。因此，電信企業必須重新審視比較優勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以創新為切入點，不斷推進企業流程重組，建立動態競爭條件下的企業組織，不斷培養和發展新型的核心競爭力。這是企業不斷保持競爭優勢的戰略選擇。這是所提到的企業業務流程重組(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是對企業業務處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程通過企業經營過程重組，使企業的各項關鍵性能，如成本、質量、服務、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。建立全新的體制，使企業管理發生質的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業競爭能力。
中國電信企業作為外部環境復雜多變的行業企業，可根據企業面臨的環境，選擇最佳的方案組合?？赏ㄟ^企業間的動態聯盟方式形成虛擬組織，即保留企業經營、維護、財務、人力管理等核心功能，將其他功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整合企業內外資源，具有敏銳的市場反應力，可降低交易時間和成本，減少經營風險。
積極推進知識型企業人力資源的開發與管理。中國電信企業屬于典型的知識型企業，需要不斷創新才能維系競爭優勢。然而沒有高素質的員工，就沒有知識型企業的創新活動。在企業中，由于知識型員工具有自主性、創造性強，勞動過程難于監控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據知識型員工特點，開發、利用和發展知識型員工的創造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養他們的責任感和團隊歸屬感，增加企業的凝聚力，從而實現企業與員工共同的持續發展。在開發和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統員工的特點，企業應以自我管理為基礎，以企業共同目標為引導，創造一套以人的全面發展為目的的管理模式。
參考文獻：
企業發展過程中之所以充滿矛盾，一是由于企業組織本身的地位和特點包含了各種矛盾的成分在內；二是由于企業內外均存在變化著的、打破現有平衡的力量。矛盾沖突是企業發展過程的常態。
（一）企業組織本身的矛盾因素
企業組織作為一個系統，一方面要集合個人的力量，形成有目的的有機整體；另一方面要適應環境，謀求自身的發展，這種特殊的性質和位置，決定了它不可避免地處在各種矛盾的焦點。企業面臨的基本矛盾主要表現在以下方面。
1.環境要求與組織內部要求之間的矛盾。從變動著的市場環境看革新、競爭、多樣化、靈活是基本要求。然而，從企業組織內部作為一個長期的協作團體的性質分析，又要求安全、穩定、連續、協調。革新與穩定之間、靈活與連續之間、競爭與安全之間、多樣化與協調之間，不同程度地存在著矛盾。
2.組織目標與個人目標之間的矛盾。企業組織作為一個經濟組織，有其共同的目標。共同目標是根據環境提供的可能、企業生存發展的需要和自身的能力確定的，不以個人的目標為轉移。但是，參與組織協作的個人又都有其個人目標的追求，個人的目標和追求如果得不到滿足，其積極性會受到影響，甚至退出企業組織。如何在組織目標和個人目標之間取得平衡，也是一個難題。
3.科學、理性與人性之間的矛盾。一方面，企業組織作為一個經濟組織，要獲得經濟利益，要生存發展，就要講究科學，依靠理性，提高效率，要盡可能采用科學技術手段和方法，嚴格各項操作規程和管理制度，按科學規律辦事；另一方面，人是一種社會的、心理的、情感的存在，不是一架理性的機器。其間的矛盾是組織本身就有的。
（二）環境變化與企業發展
企業與環境之間的均衡，是通過適當的目標和戰略實現的，而且環境不是一成不變的，時刻處在變動之中。環境因素的變化會打破企業原來形成的均衡狀態，使企業面臨一種新的局面。其中，競爭、技術和需求的變化是最主要的因素。例如電子技術進步給辦公用品市場帶來的變化和居民收入水平提高、消費方式變化給零售商業業態帶來的變革，都屬于這種情況。企業發展是帶來問題的一個重要原因，主要表現在以下方面。
1.企業發展帶來企業與環境均衡的破壞。具體情況眾多，例如，原有市場領域由于企業成功經營而趨于飽和；過去只有一部分人消費得起的產品，由于企業大幅度降低成本而成為一般消費品。這些情況都使得企業原來制定的戰略不再有意義。類似這樣的問題就是由發展所帶來的新的不平衡。
2.企業發展帶來企業內部均衡的破壞。由于企業的成功和發展，規模擴大或者分支機構增加，原來適宜、穩定的管理體系和操作變得不適應，需要作出調整和修正。例如，隨著企業發展，分支機構增加，組織結構或股份需要調整上層決策機構的情況，都屬于這一范圍。
3.企業發展過程中會產生弊病。除了兩個大的方面外，在企業發展過程中，會滋生一些與成功和發展相伴隨的弊病，如機構官僚化、辦事拖拉、文牘主義、自滿、大意等。這些弊病會降低企業的效率，失去原有的生機和活力，失去在環境變化方面迅速作出反應的能力，成為企業發展的嚴重障礙。
企業發展慣性探析
企業發展過程還是一種打破常規、與各種保守力量斗爭、克服慣性的過程。不論是為了適應環境，還是為了解決發展帶來的問題，企業都需要在新情況下謀求新的平衡，因此，必要的新陳代謝、吐故納新就是發展過程經營管理的基本內容之一。換言之，為了適應變化了的情況，新思維、新技術、新戰略、新市場、新人事等許多方面，都是企業需要探索的。探索新的東西往往同時意味著要拋棄一些舊的東西，要開創性地嘗試解決新的問題。然而，探索和開創會遇到來自慣性的阻礙。工作程序也好，溝通過程也好，思維方式也好，人們往往習慣于采用原已熟悉了的或習慣了的方式方法，排斥生疏的、不熟悉的東西。但是如果不能從舊的體系方法當中解脫出來，就不可能產生或形成解決問題的辦法，無法適應變化了的情況。因此，企業發展過程還必須解決與慣性之間的矛盾。
企業發展中的慣性，從大的方面劃分，可分為體系慣性和個人慣性。體系慣性是在企業運行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序。個人慣性指個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準則和思維方法、工作習慣等。
（一）體系慣性
1.業務活動層面。企業在以往的探索、嘗試過程中，形成了一套相對固定、成熟的操作規程，各部分、各環節之間，有了密切協調的配合關系，已形成了一套成熟的業務操作規程。這種情況對于原有條件而言，是一種最有效的辦法，但同時有不易革除的弊病。改變其中一個部分、一個環節同改變整個過程一樣，都是非常困難的。
2.管理體系層面。如組織結構體系、計劃與控制體系、制度體系，建立起來經過一段時間穩定下來以后，都有不易改變、自身維持原習慣做法的傾向，因而都有在面臨新情況時不易調整的一面。
（二）個人習慣
個人習慣也有兩個基本方面。一個是思維方面的，一個是情感方面的。一個人思維方式越是固定成熟，越是不能發現與其價值觀念不一致的新問題，對變化的反應越是遲滯、麻木。思維方式僵化的人不易發現和接受新事物，對變革持消極抵抗態度。情感方面的慣性主要體現在人際關系方面。一部分人長期在一個團體中工作，會在相互之間的感情、作風、習慣等方面形成一定的一致性和適應性，這種狀態包含許多非理性的成分在內。當新事物與這部分人情感方面的習慣不吻合時，就會遇到強有力的抵抗。
上述兩個方面的慣性，在某種意義上是一種有益的狀態。它是在企業發展過程中為了提高效率，減少不必要的摩擦和沖突，有意無意地形成的消除或緩解矛盾的狀態。這種慣性在一定程度以內是有益的，它有利于提高效率、降低內耗，但超過了必要的限度，就會成為發展變化的阻力。因為它消除了矛盾，使企業處于某種穩定不變的狀態，缺少發展所需的創造性，缺少比較、競爭和刺激，缺少活力，不利于發展。因此，企業在發展的過程中應更好地把握這兩個方面慣性的度，以利于企業發展的可持續性。
企業發展中的模式轉換策略
從我國經濟體制改革的經驗和國外成功企業的發展經驗分析，企業在發展的過程中要走可持續發展的道路，必須成功地進行模式轉換，即企業中的一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反應，最終導致整個模式轉換。模式轉換包含了企業組織在技術、市場、制度、管理方式等幾乎所有的主要層面，對市場經濟條件下的企業來說，最主要和最常見的是有關市場戰略、市場經營方面。企業在市場經營中的成熟化與革新，更具有一般性。
所謂成熟，也可稱為飽和，即企業在目標市場領域內達到了較高的市場占有率，主要項目失去發展能力，需要考慮重新調整主營方向或經營戰略的狀況。重新調整的過程，就是革新的過程，由成熟而革新，是企業持續發展的基本形態。由成熟而革新，一般有兩個方向。一個方向是開發新領域、新行業，轉換主營結構；另一個方向是通過更新換代在原市場范圍內開拓發展道路。這兩個方向之間并不互相排斥，企業可選擇其一，也可雙管齊下，全面開拓。無論選擇什么方向，革新都要經歷模式轉換過程。立足于原領域，原主營產品形成的經營體制、管理體系和思維方式、觀念、視野，都需要根據新選擇的發展戰略經歷一個變革和轉換的過程。沒有模式轉換過程，革新是不可能實現的。
由此可見，企業的模式轉換過程是企業走可持續發展道路中的一種戰略決策過程，同時也是一種在新形勢下采取何種經營思想，如何安排經營管理各個方面，如何理順內部經營機制，以戰略目標為核心把企業各方面組織成為一個特定結構、目標和功能的系統過程，即新的發展模式過程。
企業發展中實現均衡的管理策略
從前述分析之中可以看出，穩定不變不是企業發展的理想狀態，對矛盾、差異、對立不加調整，順其自然，也不是理想狀態。企業發展既需要穩定，也需要變革；既不能沒有矛盾，也不能任矛盾發展。因此，管理者不能用一套固定的、不變的體系和方法對待企業發展，而是要在各種極端之間找到某種均衡，要隨情況的不同采用不同的手段和方法，在動態中協調企業內外部各方面關系，把握某種“中庸之道”。
（一）權變思想
管理上的權變觀點認為，不存在一套任何時候、任何條件下都適用的管理體系和管理方法，管理過程中一切都處于變化之中。環境、競爭對手、技術、社會環境、企業內部各種因素和力量都處在變動之中，不可能找到一劑解決一切管理問題的“靈丹妙藥”。當然，管理也不是沒有基本的原理和手段，可以對每一種情況找到一種特殊的方法。在一般的管理原理、體系和具體情況下的特殊方法之間，存在著一系列可供管理者選擇的體系方法。權變觀點強調的是在變動的情況下尋求合理的方法，它所強調的基本點，一是變化，即一切要從變化了的情況出發，用發展變化的眼光看待和把握問題，條件變了，管理的體系方法也要相應調整；二是管理體系和方法的靈活運用，即根據系統論的基本原理，學會靈活巧妙地根據變化了的情況選擇適當的管理方法，既講原則性又講靈活性，既講“經”也講“權”。原則性與靈活性相結合，“經”與“權”相結合，就是權變管理思想的要旨。
（二）中庸之道
矛盾與發展過程管理的一個基本精神是講究中庸之道，因為在矛盾與發展過程中碰到的問題很多時候是左右為難，每種做法各有利弊，偏于哪一個方面都不適宜，必須尋求某種矛盾中的平衡和動態中的平衡，利用矛盾和不平衡謀求企業發展。所謂中庸之道，既不是不偏不依，也不是調和、妥協，而是能動地利用矛盾和沖突，調動兩方面的力量，在更高水平上實現協調，促進企業發展。
現代企業在發展過程中應堅持發展的觀點、矛盾的觀點，運用權變的管理思想，把握中庸之道的方法，努力探尋一條可持續發展之路。
參考文獻：
1.李寶山.管理經濟學[M].北京：中國人民大學出版社，2002
截至2005年，中國中小企業已經超過800萬家，占全國企業總數的9700,占全國生產總值的6800，而其中民營企業占了85%的份額。民營企業對GDP的貢獻率已超過了5000，對工業總產值增長的貢獻更加突出。在1985}2002年間，民營經濟的增長速度高出國有經濟增長速度的一倍以上，在工業產出中的份額從1985年的84%上升到2002年的生8.5%。此外，民營企業還在增加稅收、緩解就業壓力、優化經濟結構、應用新技術、促進區域經濟等方面發揮越來越重要的作用。
據統計，民營企業每年上繳的稅金占全國稅收收人的12%以上，2002年民營經濟的稅收增長率為14.80a，全社會的稅收增長率為12.10o。在吸納勞動力和緩解就業壓力方面，民營企業的作用尤為突出。1999年民營企業從業人數多達8300萬，2002年全社會就業總數7.374億人，民營經濟吸納就業量3.09億，占全社會就業總量42%，從而極大地幫助了國企下崗職工，支持了中國的經濟體制改革。民營企業的數量已大大超過國有企業，而且在國民經濟的各個行業都有民營企業的參與，它們對國有企業形成了強有力的競爭，從而推動了經濟結構的調整和國有企業的改革。民營企業己在沿海地區得到迅速發展，首先繁榮了當地經濟.而且為中西部地區樹立了榜樣。促進了區域經濟的發展。尤其令人欣喜的是，民營企業在應用新技術和促進科技成果轉化方面也逐漸嶄露頭角，涌現了一批高科技民營企業。最近，從國務院發展研究中心傳出消息說，近幾年，中國民營企業總投資仍呈持續增長態勢，而且投資方式和投資范圍也有了很大變化。有專家頂測說，在中國加人世貿組織的最初5年里，民營企業將是最活躍、最受益的部分之一。他們的這種預測當然不無道理.因為我們已看到，經歷了“原始積累”的民營企業正在走向繁榮。
2、我國民營企業難長大的成因分析
（1）資金缺乏，融資難
融資難。這是民營企業發展的一塊“絆腳石”。民營企業在創業初期，因為規模小，技術含量低，多為勞動密集型的小企業，小作坊，因此相對來說，資金并不是企業發展的障礙。但隨著原始積累的完成，企業規模進一步擴大時，資金問題便是很突出的了。企業單靠自身的力量很難滿足規模迅速擴大的資金需求。由于中小企業的“自然融資屏障”和“融資缺口”，再加上我國有關政策的限制，及對民營企業的一些偏見，使得民營企業從銀行獲取抵押貸款的能力有限，又無法達到在資本市場直接融資的要求，從而也難以獲得風險資本的支持。民營企業，尤其是中小企業存在融資難的問題較為突出，約38％的民營企業認為融資難。由于企業缺乏足夠的資金，導致擴大生產難，研發投入不足，技術升級困難，最終競爭力下降，企業發展受阻。因此融資難是目前民營企業的一個較大的障礙。
（2）人才短缺，技術、管理水平不高，人才短缺，技術、管理水平不高，從業人員素質偏低。民營企業中大專以上文化程度的從業人數只約占17．86％，民營企業總經理大學本科以上學歷僅占1／3。我國民營企業起步多是小集體，小作坊型的，以加工為主，對從業人員的文化素質，技術水平要求不高。隨著企業的進一步發展，其缺陷日益顯現。根據中科院民營經濟研究中心的調查，目前約70％的民營企業面臨人才短缺。由于人才是企業的第一資源，它直接影響企業的創新能力，管理水平，從而影響企業的競爭力和企業的持續發展。
（3）創新能力弱
民營中小企業具有“船小好調頭”的天然優勢,同時民營中小企業的企業家還具有勇于創新和開拓的精神。但是,由于民營中小型企業規模小,多數實行家族制管理,難以吸收到高級人才參與企業創新,企業中的外來人員的特長和潛能難以得到充分發揮,單靠企業家一個人的能力是極其有限的。另一方面由于民營中小企業常會遇到資金難的問題,創新資金不足,企業在創新決策時瞻前顧后,放不開手腳,因此多數民營中小企業只是簡單的再生產,勉強維持生計,再加上企業融資難的問題使得中小企業設備陳舊,難以購買新的設備進行生產,創新對他們來說就更加困難。
（4）從業者素質不高,產品競爭力不強
整體來看,民營中小企業中的從業者知識文化水平都不太高。許多企業不愿投資于企業員工的教育與培訓,存在“只用不教”或者“重用輕教的現象。他們的解釋是:企業規模小,資金不足,沒有資金投資于教育與培訓;另一方面,一些員工經過培訓獲得技能之后一走了之,對企業發展極其不利。該說法不是沒有道理,但企業員工技術水平太低,會導致生產的產品質量和價值含量低,還常會有安全事故發生。在這些民營中小企業中,許多員工僅僅是靠模仿大公司的技術,在技術水平上創新不強,多為重復生產,產品質量也無法跟大公司相比。同時,這種小企業生產不穩定,看到市場上什么好賣就生產什么,頻繁變動企業產品方向,員工的技術不過關,生產的產品技術含量低,大部分是勞動密集型產品,在市場上競爭力弱。
（5）家族式管理
家族式經營管理是民營企業普遍存在的問題。由于民營企業的創辦資金一般來自家庭的財產積累或通過小范圍籌資取得，因而在創業初期，出于穩定和節約成本考慮，企業
的所有權、決策權、經營管理權往往集于一身，而且企業成員也大多數是家族成員或泛家族成員。然而隨著企業原始積累的完成和規模的擴大，在企業向現代化、國際化、集團化發
展的過程中，家族式經營管理的弊端越來越暴露出來，并最終成為制約民營企業發展的瓶頸企業家族式經營管理的結構特征是所有權和經營權合二為一，管理者便是經營者。這在企業小的時候，便于控制和提高效率，但當企業規模壯大后.其管理者便很難超越和約束自我。由于民營企業大部分是改革開放之初由小農經濟萌發而發展起來的，囚而大部分民營企業管理者小農意識濃厚，素質低下，觀念陳舊，知識匾乏，稍有成就便心浮氣躁，獨斷專行，這必然導致判斷失誤，使經營決策的準確性大打折扣。
（6）忽略了質量和社會信譽
中國許多民營企業在其初始階段之所以得到了迅速發展，在很大程度上并非靠自身的實力和科學的經營管理.而是帶有很大的機會色彩。改革開放之初，我國的市場經濟體制還很不成熟，許多配套政策不到位，國有企業還沒有放開并實現現代企業制度改造，因而必然存在一些市場空白和政策漏洞。許多民營企業止是抓住了市場空白的機遇或利用機制與政策漏洞的空子，實現了企業的財力擴張，有的還積累了相當雄厚的資金。對于靠打“機會球”和“球”取得的成功，許多民營企業并沒有清醒的認識，反而產生誤導，滋生投機和僥幸心理。一些民營業主在企業的發展問題上，不考慮如何提高產品質量，改善結構和機制，加強經營管理，而是熱衷于研究關系學，尋找捷徑.投機取巧，有的甚至不惜喪失企業的信譽進行生產和銷售，諸如假冒偽劣、價格欺詐、售后服務差等，使社會對民營企業的信任感降低.最終吃虧的還是民營企業。在如何處理經濟效益和社會效益的問題上，許多民營企業也存在短視行為。一些民營企業的發展理念不健康，眼睛只盯著個人的企業，缺乏社會責任感，在處理企而導致許多優秀人才流失。業和社會的關系時.總跳不出個人利益的小圈子，時時處處追求利潤的最大化，明知危害社會而為之，不惜浪費資源、破壞環境、貽害他人.其結果是最終失去企業生存的根基，這就是許多民營企業曇花一現的深層次原因。[]
3、民營企業發展對策
（1）完善法律體系,改善金融環境,解決民營中企業融資難的問題
2003年1月開始實施的《中小企業促進法》民營中小企業的發展提高了法律依據,降低了民中小企業面臨的政策變動的風險,為民營中小企的發展穩定性提供了法律保障"但是,我國的法體系和制度還不完善,尤其是在執法過程中有時出現“部門權力利益化”的現象,加重了民營中小業的財政負擔。同時,政府部門可以在中央財政地方財政許可的條件下,對符合我國行業政策發的項目,尤其是環保型和出口型的企業,在貸款方給予一定貼息支持。針對我國民營中小企業規模小,可供擔保品較少的現狀,中央、地方政府和銀行應該給予更大的支持,盡量減少擔保品數量。這多方面、多渠道解決企業的資金問題"同時銀行面還可以盡量減輕繁瑣的貸款手續,為民營中小業提供更多實實在在的優惠條件"此外對民營中企業信用評估制度也應啟動和研討。
（2）建立有效的人力資源制度和技術創新制度。
關于人才技術，人才激勵和技術創新是緊密聯系的，沒有有效的人才激勵制度，技術創新便無從談起。民營要本著以人為本的思想，建立起有效的選人、育人、用人、留人的制度。充分尊重人才，愛惜人才，關心人才。21世紀是人才競爭的世紀。有了人才，才有技術創新和管理水平的提高，才能建立企業的核心競爭力。民營企業必須改變員工只是用勞動換錢的思想，建立起現代人力資源制度，讓員工有強烈的歸屬感，認同感，穩定感。只有一套真正能激勵員工，充分發揮員工潛力的制度，企業才能不斷發展。
（3）定位產業價值鏈，確定經營策略
結合當前全球化、區域化和市場化的發展趨勢，民營企業應充分考慮其在產業鏈中的經營地位及發展空間。區域價值鏈和行業價值鏈是進行戰略選擇的兩個方面。
從區域來看，我國經濟布局導向存在很大的差異，不同的地區對產業培育支持的力度亦有不同，民營企業應充分考慮空間因素，明確空間價值鏈。例如在發達地區，國家傾向于
借助民間資本的強大實力，積極鼓勵和引導民營企業參加高新技術產業的發展和傳統優勢產業的改造升級。在中西部地區，為促進地區經濟發展，國家大力鼓勵生產加工型和勞動
密集型的非公有制企業。在廣大山區，重點是通過培育和發展民營龍頭企業，推進農業產業化進程，實現資源的加工增值。從行業選擇來看，過去我國的民營企業多分布在制造業、服務業、餐飲業，隨著市場的放開、行業準入規則的放松，新興服務業（房地產、咨詢服務業、信息服務業）、能源、電信產業都為民營企業的戰略選擇打開了新的視野，提供了新的競爭空間。行業價值鏈的定位在于選擇某一行業的一段生產或服務的片斷作為經營內容。
（4）加強企業創新，增強企業的核心競爭力
技術的創新是企業保持核心競爭力的永恒話題，其重要性不言而喻。對企業來講，技術應該是一個完整的技術體系，不同種類的技術處于不同地位，也分別對應著不同的應用形式。按其地位，技術可以分為核心技術、支持型技術、技術和經營能力、基礎型知識、重要技能。不同的技術有不同的技術來源，一般來講，越是重要的技術（如核心技術、支持型技術、
技術和經營能力）應該掌握在企業自己的手中，而非核心的技術一般可以通過協作或外購來獲得。
（5）建立企業的誠信制度。
在賣方市場條件下，顧客可能被迫選擇無誠信企業的產品，因為別無選擇。但在買方市場的環境下，企業有無誠信，直接影響企業的生存發展。因此，由于民營企業自身條件及成長過程限制，建立誠信制度就尤顯迫切了。由于我國目前尚未建立起國家標準的信用制度，只能依靠企業自身建立。民營企業必須關注誠信，并將其制度化。對內，可以將誠信融入企業文化，對外，可以樹立企業的品牌和形象。當顧客相信了企業的誠信，他們也就認可了企業的產品和服務。因為顧客就是市場，市場就是企業的生命，企業的可持續發展離不開顧客。
通過以上分析不難看出當前我國民營企業發展現狀并不樂觀，并且在市場競爭越來越激烈的大背景下，會進一步促使產品價格持續走低，造成利潤率下降，加之我國多數民營企業并不具備較強風險抵御能力。在這種情況下一些民營企業必然面臨經營困境，難以得到發展。民營企業想要持續發展下去必須順應時展，積極改變經營策略，引進人才、豐富融資渠道、加強技術創新與研發。下面通過幾點分析我國民營企業發展瓶頸突破措施：
1.突破傳統經營模式
目前我國很多民營企業經營依然停留在老模式、老思路當中，并沒有隨著時代變化尋求創新和突破。二十一世紀是信息的時代，計算機技術、網絡技術已經得到了高度普及?，F如今許多領域已融入了電子商務經營模式。電子商務打破了傳統企業經營模式，顛覆了傳統銷售方式。電子商務銷售模式下售前服務不再受時間、空間、地域限制，可通網絡完成售前溝通，大大降低了售前服務成本。售中可通過在線訂購及支付或轉賬來完成，有效縮短了服務流程，節省了企業人力物力省去了繁瑣的交易程序，提升了經濟利潤。售后同樣也可以通過網絡來提供服務，電子商務背景下售后服務效率更快、反饋效果更好。電子商務的應用不僅簡化了銷售流程和環境，更提高了銷售效率和效益，促進了企業持發展。我國民營企業應積極對電子商務極進行應用，突破傳統經營模式。
2.引進專業人才
人力資源是企業生存發展的基石，優秀人才是企業發展的核心動力，離開人才企業發展很難得到實現。民營企業想要持續發展下去必須加強人才培養，引進專業人才。人才是企業的寶貴財富，往往一些專業人才自身攜帶大量知識技能，這些知識企業對于企業技術創新有著重要意義。另一方面，企業在引進人才的同時更要學會留住人才，人才流失風險對于企業來說十分致命，不僅影響著企業正常運行，更可能導致企業商業機密的泄漏。企業發展離不開人才的保駕護航，民營企業想要發展壯大必須提高對人才問題的重視。
3.構建優秀營銷團隊
在市場競爭日益激烈的積極，營銷對于企業發展有著重要意義，營銷的成功與否，直接決定企業利潤。一個強大的營銷團隊在提高企業經濟效益的同時，更能夠為企業搶占市場。因此，構建一個優秀營銷團隊對于企業來說有著必要性，可以說營銷團隊的構建關系著企業興衰。民營企業想要在市場競爭中站穩腳步，發揮出企業自身優勢。就要構建一支忠誠度高、協作能力強、勇于開拓、吃苦耐勞的優秀營銷團隊。銷售隊伍構建關系著產品銷售以及日后客戶的維系，優秀的營銷團隊足以改變企業命運。構建營銷團隊是民營企業經營管理的首要任務。
二、結束語
(1)企業規模不斷擴大，行業水平不斷提升。一直以來，平輿縣農機生產企業以服務"三農”為契機，以滿足市場需求為導向，以著重解決農作物生產關鍵環節瓶頸為突破口，以促進農業增效、農民增收為目標，積極調整發展思路，優化產品結構，果斷跟進，加強技術改進升級、產品更新換代、營銷網絡建設，進一步激發了市場活力，行業水平逐步提升，農機企業規模和產品市場進一步擴大。2014年，平輿縣農機企業生產總值達1.5億元。
(2)企業創新能力不斷增強，效益逐漸顯現。近年來，平輿縣農機生產企業隨著生產規模的日益擴大，高度重視科技創新能力，進一步解放思想，與時俱進，積極到外地或國外先進的農機企業參觀考察學習，不斷豐富§己，開闊視野，增強創新意識，在不斷的改革中贏得發展先機，同時結合_身產業基礎和發展特點，改造開發出了市場熱銷的農機產品，不僅有效降低了工人的勞動強度，而且極大地提高了生產效率和產品質量，企業經濟效益顯著，為企業的長遠發展提供了強大動力。
2農機企業發展中存在的問題
(1)農機企業管理水平普遍低下。平輿縣農機企業基本都是個體，并且大都是家族式管理模式，個別企業幾乎沒有接受過現代企業管理等方面的教育和培訓，全憑自己僅有的在工作中摸索的經驗來維持經營，因此企業經營管理水平低下，加之不注重企業自身文化和經營策略的培養，品牌效應不突出，所以雖然生產產品的數量不少，但產品的利潤率不高，企業競爭實力不強。
(2)農機企業生產技術條件差。平輿縣農機生產企業起步晚，規模小，實力弱，_我發展能力差，缺乏行業龍頭的拉動和支撐。由于融資困難，企業大都不注重更新設備和改善生產條件，生產設備和生產技術明顯滯后，因此生產規模上不去，效率低，效益差。
(3)農機企業技術人才欠缺。農機企業的從業人員，大部分沒有經過系統專業技術培訓，缺少知識更新和技能培訓，由于受到私營企業種種條件的限制，高素質的產品研發人員和市場營銷人員引不進、也留不住。人才欠缺，企業自主創新開發新產品的能力薄弱，工藝裝備水平及產品科技含量較低。
3對策及建議
(1)農機企業應提高管理水平。企業負責人要進一步解放思想，開拓進取，不僅要加強自身修養建設，加強現代企業管理知識的學習，加強溝通與協作，而且要重視培植企業文化，不斷更新理念，提高企業管理水平，使企業再上新臺階。
(2)農機企業應加大科研投入力度。企業要在競爭中保持長足發展，必須加大科技投入，提高生產技術條件,增強自主開發創新能力。同時，財政、科技、銀行等部門也應加大對農機產品的科研支持，加強產品更新換代的研發。
(3)農機企業應加大人才開發和引進力度。平輿縣農機企業要做大規模，必須打破墨守成規，一要加強原有技術人才的培訓；二要大力引進先進技術人才，適應市場變化，調整產品結構；三要招商引資，開門引進外地先進的農機企業。可以通過獨資或合資的方式，打造出農機工業新品牌，使平輿縣農機企業成為工業集聚區的新亮點，跨出國門、走向世界。
小額貸款公司的定義就是姓小額，這個市場定位已由他的名稱所決定，凡是違背了這個市場定位，勢必會步履艱難。因為市場上的商業銀行比比皆是，一個小額貸款公司如同一葉小舟，如何能與商業銀行這些航母在市場的海洋中爭斗呢？因此，小貸公司在金額市場中只能是“拾遺補缺”他的客戶群體，應該鎖定在“小微企業”、“小生意人”、“三農”等方面，最大程度地為他們的金融需求服務，這就是小貸公司的使命。因為這些客戶群體很難從商業銀行中獲取金融支持，也就是說這個群體本身就是商業銀行在市場中的“遺漏”點，也是小貸公司的市場“契入”點。由此而知，為“小微企業”、“小生意人”、“三農”提供金融服務，就是小額貸款公司的市場定位。根據這個市場定位，小貸公司一定要比商業銀行做出特色來。一是真正幫助“小微企業”“小生意人”“三農”解決融資難問題，改變商業銀行繁雜、時間冗長的辦事程序，簡化手續，簡易便利，讓客戶省心，小貸公司才能逐步擁有固定客戶，做大做強。二是手續規范，這里的規范是指我們的借貸行為要有別于民間借貸，讓客戶認識和體會到小貸公司的借貸行為是公正的，合法合規有據可查的，即充分讓客戶放心。三是滿足客戶的合理要求，小貸公司的借貸方式要靈活多樣，這樣才能有別于商業銀行，我們應該記住，小貸公司的貸款利率要比商業銀行高得多，客戶群體之所以愿意到小貸公司融資，一方面是因為商業銀行門檻高難進，另一方面是小貸公司在風險抵押、貸款利率上面比較靈活。因此，我們不能一味追求盈利而忽視了靈活的企業經營特性。只有保持轉換角色的思維方式，多為客戶著想、多為客戶考慮利益，多為客戶提供便利，這樣我們的客戶群體在與我們的交易時，才能愉悅開心。
2經營方式創新
從2006年國家開始批準成立小額貸款公司以來，全國迄今已有5000多家了，按照市場規律，每個企業都有有他的生命周期，因為經濟也有生命周期。小貸公司要想保持旺盛的生命力，經營方式的創新也尤為重要。我們既不能照搬照套商業銀行的經營方式和經營產品，也不能像民間借貸那樣沒有政策底線。實際上我們是在狹縫中求創新、求發展。如今國內金融市場改革已經逐步展開，過去的一些政策壁壘已經逐漸松動。這為小貸公司的經營方式創新提供一定的空間和機遇。一方面小貸公司業務可以與典當行業掛鉤，典當行業因為它的市場特性在借貸市場中具有獨特性。首先借款利率和綜合管理費可高達50％多；其次典當行業借貸時按行業特性，借貸人的物品實行了質的轉移；第三典當行業借貸期較短。小貸公司可以從兩種行業中的差異性入手，開拓新的經營品種。另一方面小貸公司可以與資產租賃行業掛鉤。隨著工業的競爭白熾化，有些生產企業和商業銀行都相應開辟了資產租賃業務。小貸公司可以選擇從一些價值不高的工業產品入手，特別是農業機械產品，如果我們小貸公司創新相應的經營品種，既服務了微小企業、三農產業，擴大了客戶群體，又開辟了新的盈利渠道。為小微企業增添了市場活力。
3融資渠道創新
小額貸款公司的性質是非公眾性的，不吸收存款的放款機構。小貸公司的性質決定了他只能夠利用他的資本金對外發放貸款。小貸公司本身又屬于輕資產公司，沒有固定資產，有的只是有限的貨幣資產?，F實中，輕資產型公司在擔保抵押規則里面很難融資。因此小貸公司的對外融資幾乎是企業發展的命門。融資渠道的創新對于小額貸款企業尤為重要。目前小貸企業可以從以下方面入手拓寬融資渠道：一是利用公司股東的資產到商業銀行抵押擔保融資。這種方式有可能給股東帶來風險。小貸公司一般屬于有限責任公司，股東只需按股本金出資比例承擔責任。而用資產抵押融資有關股東會承擔額外的風險。二是與典當行業和融資租賃行業合作，利用典當行業質押的物品和融資租賃的設備向商業銀行抵押融資。三是與擔保公司合作，由擔保公司擔保為小貸企業在商業銀行融資。四是與信托投資公司合作，為小貸公司作信托產品融資。（以上四種融資行為，又局限于小貸公司負債率不得高于70％的政策規定。）五是增資擴股，當小貸公司經營走上正軌且具有一定的經濟效益和社會知名度后，擇機以每股﹤1元的價格對外增資擴股，這種方式沒有政策限制，操作起來不失為較佳之作。
4企業文化創新
商業模式創新中如果沒有與之相匹配的企業文化創新，那所有的創新都等于零。因為企業文化創新是企業一切的開始，你做小貸公司就要樹立做小貸的理念，做小貸的文化。如果既沒有樹立做小貸的理念，又沒在做小貸的文化，如何創新？如何參與市場競爭？現在只要是做小額貸款公司，從公司管理層到從業人員，大量都是從商業銀行流動過來的。我們投資人在招聘人員時只是單方面考慮到人才的“拿來主義”，沒有認識到拿來的除了人以外，還有他們的思想、理念、行為，最要命的是“慣性思維”。每個企業都有他的特性。小貸公司絕對不能與商業銀行劃等號。如果簡單地把小貸公司與商業銀行等同起來，照搬照套商業銀行的文化理念、經營風格、辦事程序等，那這個小貸公司就可能向前走不多遠了。因此小貸公司文化創新至關重要，當我們的管理層和員工擁有了全新的小貸理念、小貸文化，就會明確小貸的市場定位、小貸的生存法則、小貸的發展目標；就會擁有積極向上的心態，展示自我的能力。創造人生價值動力；擁有這種文化理念的團隊，我們的小貸公司就會在市場競爭中永遠立于不敗之地。
5結論
市場是在不斷變化的，企業如果墨守成規，一成不變是不能適應市場變化的，終將會被市場淘汰，企業文化也要根據企業的發展變化而不斷變化、完善著。企業文化創新是指為了使企業的發展與環境相匹配，根據本身的性質和特點形成體現企業共同價值觀的企業文化，并不斷創新和發展的活動過程。企業文化的創新由企業自身發展規律和企業外部環境的變化所決定。任何企業都要經歷創立、成長和成熟時期這三個階段。不同時期企業的組織架構不同，領導和員工的心理狀態不同，所創立的企業文化也不同。企業創立和成長階段，企業的組織架構和規章制度不太健全，這個時期的競爭是技術的競爭和品質服務的競爭，不管是領導層和普通員工都會積極地開拓市場，為消費者盡可能地提供滿意的產品和服務，擴大市場份額。而在企業進入成熟期，企業發展相對穩定，組織結構和規章制度日趨完善，擁有固定的客戶群體，市場份額比較合理，這個時期的競爭就是企業文化的競爭。如果企業文化建設滯后于企業發展的步伐，不思進取、官僚保守的企業文化的滋生，將會使企業逐漸失去活力，走向僵化，最終導致企業的失敗。企業只有揚棄過去，超越自我，提升原有的企業價值觀和企業文化，堅持創新，追求卓越，不斷學習，才能在日新月異的企業發展和激烈的市場競爭中通過帶動其它各方面不斷的創新和改革，以創新的思想、嶄新的面貌，屹立于強者之林。外部企業的環境變化也要求企業及時進行文化創新。目前企業逐步走向相互競爭的形勢中，未來還要參與到國際市場的競爭中去。為了適應這種形勢，企業的文化必須與其組織結構相匹配，要根據企業環境的變化有意識地進行調整，選擇合適的企業文化以適應企業外部環境的變化，依靠文化帶動生產力。根據調查顯示，世界500強企業在市場競爭的洪流中立于不敗之地的法寶就是其先進的技術創新、管理創新和體制創新，而這一切又是以企業文化的創新為基石的，因此企業文化創新勢在必行。
2企業文化創新在現代企業發展的作用
2.1企業文化創新能在企業內部形成強大的凝聚力。在科技高度發達的今天，現代人對生產和消費的要求日趨人性化，企業之間的競爭轉向了企業文化的競爭，企業只有以人為本，提供科技含量高和人性化的產品和服務，才能挖掘新的市場需求，開拓新的市場空間。企業文化創新能夠激發員工士氣，挖掘人的創造性，充分發揮人的主體作用。企業文化創新是“以人為本”，注重發揮每一個員工的自主精神，為員工提供施展才華的舞臺，員工認可了企業文化就會自覺的以企業文化作為自己的行為準則，自覺維護企業的形象，為企業帶來群體的智慧、協作的精神和新鮮的活力，消費者和企業的合作伙伴也會被企業的文化形象所吸引，信任企業。
2.2企業文化創新能夠形成企業各方面的創新力。企業文化創新是企業管理創新、制度創新的基礎。沒有創新的企業文化就不會有創新的員工隊伍、創新的技術和管理、創新的產品和服務，企業就會失去社會價值，最終會被市場所淘汰。企業的文化創新是一項系統的工程，要以現代新型管理思想為基礎，樹立創造性的思維和觀念，逐步把創新意識貫徹到企業文化建設的各個層面，落實到企業經營管理的實踐中。企業的文化創新既要保持其文化的本質不變，又要結合企業前進和發展的方向，不斷創新它的表現形式，增添新的文化內容，不斷豐富、升華、創新、提高。企業在深化改革、完善現代企業制度的過程中，應切實重視企業文化的建設，把創新與企業文化結合起來，以企業文化創新為載體推動制度創新，真正為企業健康發展注入持久的文化推動力。
3現代企業文化創新的基本思路
3.1啟發企業管理者的文化自覺，建立和諧的文化環境。對于任何一位企業管理者來說，創造力是最基本、最重要的財富，企業管理者要有持續創新的意識。企業文化的主體主要來源于企業管理者的文化思想、企業文化的建設和保持依賴于企業管理者的文化自覺。人力資源是企業的關鍵“財產”，企業管理者是這筆財產的核心，決定著企業的成敗。因此進行企業文化創新，企業經營管理者必須轉變觀念，吸收國內外優秀的管理經驗，不斷學習先進的現代化管理知識，準確洞察市場動態，緊盯市場需求，提高素質。