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導語：在人力資源合同管理的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：UML面向對象；人力資源管理系統；建模
人力資源管理系統包括人事檔案管理、勞動合同管理、培訓管理、績效考核、薪資管理等幾大功能模塊，本文選取其中的一些模塊，基于UML建模技術進行系統的建模。
一、UML建模技術
UML作為一種建模語言，它的定義包括UML語義和UML表示法兩個部分[1]。其中，UML語義描述了基于UML的精確元模型定義。UML表示法定義了UML符號的表示法，為開發者或開發工具使用這些圖形符號和文本語法為系統建模提供了標準。在實際系統分析與設計中，主要是通過UML表示法對系統進行分析與建模。UML的主要內容即UML表示法可以由五類圖來定義：用例圖、靜態圖、行為圖、交互圖、實現圖。在系統的分析與設計階段，主要用到的圖有用例圖、靜態圖和交互圖三類。UML的建模內容分為兩個部分：靜態建模和動態建模[2]。
二、人力資源管理系統分析
（一）系統功能分析
人力資源管理系統主要是對企業人力資源進行管理，主要包括人事檔案管理、勞動合同管理、培訓管理、績效考核管理和薪資管理。根據系統使用內容的不同，將系統使用者劃分為系統管理員、人力資源部業務員、績效考核人員和人力資源部管理人員四類。系統管理員主要負責系統的日常維護和系統使用者的權限管理；業務員負責人事檔案管理、勞動合同管理、薪資管理；績效考核人員負責員工的日常考勤、考核；人力資源部管理人員負責制定企業的人力資源管理制度，例如績效考核模塊中的考核項目。
1、人事檔案管理：當公司雇用新員工時，人力資源部業務員首先將新員工信息、社會關系，學習經歷等信息錄入系統，然后通過本模塊下設的人事檔案管理子模塊進行員工信息的修改、刪除；
2、考勤、考核管理：績效考核人員首先通過日常考勤記錄考勤員工的工作情況，考核管理模塊用于員工團隊精神等項目的考核，人力資源部管理人員可以針對公司的特征，設定考核項目、考核期間和考核等級。
3、勞動合同管理：該模塊首先建立員工的合同數據信息，進行管理時可以更改員工的合同類型，對某個部門或員工進行合同續簽以及試用期員工的轉正處理。該模塊改動的信息將由系統自動修改人事檔案，因此在人事管理模塊查看時，內容與本模塊一致。
4、薪資管理：業務員通過工資參數和工資賬套設置計算的所得稅率、員工銀行賬號、建立賬套及其對應項目，并將公司員工與其所屬賬套綁定；然后分別計算員工的應發工資、應扣工資和個人所得稅；最后根據一定的工資計算公式根據上述工資信息計算員工的工資。該模塊還負責將工資信息傳送給財務部門。
（二）系統分析與建模
隨著信息系統的開發逐步由傳統方法向面向對象的方向發展，UML建模也進入了實際應用階段。作為一種可視化建模語言，UML共定義9種模型圖。這些模型圖可歸納為3類模型：需求模型、對象模型和體系結構模型。需求模型是從用戶角度描述系統功能，主要用于系統需求分析階段；對象模型是從開發人員角度詳細地描述系統；體系結構模型是從系統設計人員角度整體描述系統。簡言之，UML可以從靜態結構和動態行為兩方面來描述統，靜態結構定義了系統中的對象和操作以及它們之間的聯系，動態行為描述了對象之間的交互過程及通訊機制。UML的主要內容可以歸納為靜態建模機制和動態建模機制兩大類。人力資源管理的軟件模塊設計分為用戶管理分系統、專業學科信息管理分系統、進出站管理分系統、事務處理分系統、安全管理分系統、人力資源業績評估分系統、項目管理和評標專用系統等，數據挖掘分系統作為獨立的模塊對整個系統中的信息進行綜合評價和決策支持，各個單位的干部管理中心負責各個站內的管理。
三、系統概述
本項目采用的是用例驅動的方法來獲取需求。用例是從用戶（或外界系統）的角度，通過描述用戶與系統的交互來理解系統的功能。要建立需求分析的用例模型，首先是獲取業務角色（參與者），然后從參與者中找出用例，確定了系統參與者和用例之后，即可得到系統用例圖。勤管理系統旨在對企業員工的出勤情況進行考察，之后將考勤與財務工資系統及相關的獎懲機制掛鉤。整個系統由數據維護模塊、統計報表模塊、查詢模塊組成數據維護模塊：包括員工基本信息維護。考勤信息維護設置考勤類別。通過維護對這些原始數據進行修改或擴展。統計報表模塊：對數據庫進行讀寫操作。
四、結語
隨著軟件技術的發展，面向對象的開發方法己經成為軟件開發的主流技術。基于UML的面向對象技術是今后軟件建模和設計的主流方向。要發展我國的軟件行業，就需要從面向功能向面向對象轉換，并在實際系統開發中使用UML。通過利用UML開發人力資源管理系統的研究可以有效的實現可視化的系統設計，表示能力強大，同時概念明確，建模表示法簡潔，圖形結構清晰，容易掌握和使用。
參考文獻：
[1]寧波.J2EE結合UML在企業級系統中的應用[J].計算機工程與科學，2004（5）：250-254.
關鍵詞：煤礦企業勞動合同法人力資源管理問題對策
0引言
自2008年1月1日起施行的《勞動合同法》將與1994年頒布的《勞動法》一起，構成我國內地勞動合同法律體系的基本框架。相應地，各煤礦企業實施的《國有企業職工獎懲條例》也將在2008年1月1日自動失去法律效力。《勞動合同法》的相關規定，放寬了勞動合同當事人解除勞動合同的法定條件。本文在新法背景下，從煤礦企業人力資源管理的角度出發，論述《勞動合同法》主要幾個條款對煤礦企業人力資源管理的影響以及提出一些合理的應對措施和意見，使煤礦企業能夠快速準確的適應《勞動合同法》的法制環境。
1勞動合同法與其施行前的勞動法律、法規的比較及其影響
1.1規定用人單位不簽訂書面勞動合同將面臨嚴苛罰則支付高昂的用工成本。《勞動合同法》與《勞動法》的精神一樣，用人單位用工需要簽訂書面勞動合同，所不同的是，《勞動合同法》設計了相應的約束機制，如果用人單位不與勞動者簽訂書面勞動合同，煤礦企業將為此支付高昂的用工成本。WwW.lw881.com這就明確表示，煤礦企業與員工是勞動合同關系，確立勞動關系的法律文件是勞動合同，在已經廢止執行的《國有企業職工獎懲條例》確立的、且為國有煤礦企業使用了幾十年的“主人翁”的概念淡化退出。同時“訂立勞動合同，應當遵循合法、公平、平等自愿、協商一致、誠實信用的原則。”這就從國家立法上進一步確立了企業與員工之間，依法簽訂的勞動合同所賦予的權力和義務，只能是平等的勞動關系，各自也只能本著誠信的原則，行使依法簽訂的勞動合同所賦予的權力和義務，而沒有其它方面的關系、權力和義務。
《勞動合同法》的適用范圍更進一步擴大和細化了，從范圍上應該是更健全、更科學合理，也是對更多勞動者的保障。但同時，由于煤礦企業過去對勞動法律法規知識的欠缺，使得煤礦企業的管理者應該加強這方面的學習和研究，為管理者們的工作提供必要的指導和專業意見。
1.2《勞動合同法》規定無固定期限勞動合同訂立門檻大大降低《勞動合同法》與《勞動法》對簽訂無固定期限勞動合同條件的規定差別很大。《勞動法》對無固定期限勞動合同的簽訂條件規定的比較嚴格。用人單位不同意續簽勞動合同，不管勞動者在用人單位實際工作了多少時間，都無法簽訂無固定期限的勞動合同。因此，在《勞動法》模式下，簽訂無固定期限勞動合同的主動權在用人單位。
新的《勞動合同法》對此有革命性的改觀，其立法目的就是鼓勵用人單位與勞動者簽訂無固定期限勞動合同，避免勞動合同的短期化。固定期限勞動合同如何簽訂，簽訂短期合同？短期合同簽訂兩次以后則面臨簽訂無固定期限的勞動合同；如簽訂長期合同？若中途需要解除勞動合同則會面臨比較大的風險。因此，煤礦企業需要分門別類地對人員結構進行分類，對于技術含量高的員工，有競爭力的員工可以適當地簽長期合同或無固定期限勞動合同，反而能夠提高員工的凝聚力；對于技術含量低的可替代性員工，為避免長期使用帶來的人工成本不斷增加等風險，可以考慮周期性替換的策略。要實現周期性替換，而使用勞務派遣轉移風險則可能是煤礦企業最好的選擇。整體上，無固定期限的勞動合同的規定，使企業的用人成本和風險加大，這是煤礦企業都必須正視和面對的，因此也必須引起煤礦企業的高度重視，善用長期勞動合同和勞務派遣用工方式，使煤礦企業在最小的成本內進行合理的流動。
1.3對試用期的期限、設置及其薪資待遇作了新的規定，試用期法律規制更嚴格①試用期的期限與勞動合同的期限對應關系有明確規定。②同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期。續簽勞動合同時，不論是否變更崗位都不得再約定試用期。③試用期應包括在勞動合同期限之內。單獨的試用期合同不成立，該試用期合同就是勞動合同，視為用人單位放棄試用期。④試用期工資有了新標準。新法規定：勞動者在試用期的工資不得低于本單位同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的80%，并不得低于用人單位所在地的最低工資標準。⑤違法試用要支付賠償金。新法規定：用人單位違反本法規定與勞動者約定試用期的，由勞動行政部門責令改正；違法約定的試用期已經履行的，由用人單位以勞動者試用期滿月工資為標準，按已經履行的超過法定試用期的期間向勞動者支付賠償金。
首先，對煤礦企業新錄用員工試用期的期限約定做了明確的規定，使企業在試用期的約定上更為謹慎，因為它有違法約定的罰則。然而這些試用期的期限相對并不長，因此，煤礦企業一方面要加強技術的使用，另一方面要根據煤礦企業的實際情況和特點，煤礦企業應由招用員工變招生，使之達到先培訓后上崗的準入制度，提高煤礦企業的人力資源管理效率，降低不必要的風險。
其次，關于試用期的工資也提出了明確的要求，最低工資標準不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的百分之八十，使企業不能在試用期隨意發放工資，而最好能夠將其在此基礎上建立工資制度，明確試用期工資的發放標準。上述說明這些法律的規定對于煤礦企業的人員的使用和任命等都提出了比較謹慎的要求，在技術上提高了要求。
1.4放寬了勞動合同當事人解除勞動合同的法定條件，勞動者擇業的渠道拓寬了為了更好地維護勞動合同雙方當事人尤其是勞動者合法權益，《勞動合同法》對勞動合同解除作出了一些新規定。該條款對煤礦企業人力資源管理提出了新挑戰。總體上看，增加了煤礦企業在與員工解除或終止勞動合同時的經濟補償成本。這種規定可以在一定程度上解決合同短期化問題，促進無固定期限勞動合同的簽訂，可以遏制煤礦企業隨意終止勞動合同，但對煤礦企業來說增大了用人成本。煤礦企業要重視這個變化，不要再熱衷于短期合同，而要依法辦事，加強勞動合同管理。
1.5經濟性裁員時，煤礦企業要承擔社會責任與先前的法律相比，新法規定了企業在進行經濟性裁員要承擔社會責任。
煤礦企業要盡量避免大量的經濟性裁員，否則，裁減人員要達到20人，則將面臨套用以上的裁員的程序進行裁減，但是我們也必須看到，這些裁員的規定較之過去的經濟性裁員的范圍有了更進一步的擴充，即企業裁員的條件放寬了。當然，由于裁員的程序相對比較復雜，同時裁員的條件風險也比較明顯，因此，煤礦企業還是盡量避免采用上述的裁員方式，因此，一是要盡量避免20人的界限，二是盡量通過協商的方式進行處理。
1.6勞動合同到期終止也要支付經濟補償金《勞動合同法》第46條規定：除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，依照本法第四十四條第一項規定終止固定期限勞動合同的，用人單位應當向勞動者支付經濟補償金。這就意味著，勞動合同期滿后，用人單位不與勞動者續簽勞動合同或者與勞動合同續簽勞動合同時提供的條件比原勞動合同約定的較低導致勞動者不愿續簽勞動合同的，用人單位需要支付經濟補償金。這一規定將使煤礦企業的用工成本上升。
2煤礦企業應對上述影響，建立完善的績效管理體系
員工績效考核作為人力資源管理體系的重要組成部分，是隨著人力資源管理理論的發展而發展的，而人力資源管理作為一門新興的學科，是隨著人類社會的進步和國內外高新技術的發展不斷完善和成熟的。
煤炭行業是近年來快速發展的能源產業，是國民經濟中的支柱行業之一。但我國煤礦企業由于受內、外部環境影響和自身體制的限制，管理方式比較粗放，人員素質偏低，沒有把人力資源管理放在戰略位置，更沒有上升到“人本管理”的高度。因此，建立了績效考核制度尤為重要，讓員工明白應該做什么，標準是什么，做到什么程度可以獲得更高報酬，做到什么程度將會減少報酬。建立這樣一種公平、公正、公開的考核系統，使企業優勝劣汰的法則得以延續，使戰略目標的實現得到支撐，使優秀的人才得到嘉獎，不勝任的人員浮出水面。這樣，雖然《勞動合同法》的機制使人才流動更便利甚至說是零成本流動，但優秀的人才已經得到企業重用，并獲得應有的回報，他的離職動機已經減少，“人才流動便利的風險”就這樣規避掉了。而對于那些受到懲罰的員工，本不是企業要竭力挽留的人員，即使流失也不會對企業造成成本負擔。
2.1完善的績效管理系統還可以規避如下幾個法律風險：
2.1.1勝任力舉證風險《勞動合同法》第三十九條、第四十條之規定可知，無論是固定期限勞動合同、無固定期限勞動合同還是試用期內，如果員工不能勝任工作，經過培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的都可以解除勞動合同。但在法制社會下，“不能勝任”必須有合理理由，績效考核結果將是成為正式證據。對績效不好的員工進行績效面談并記錄面談內容，雙方在記錄上簽字確認。
2.1.2工資克扣風險《勞動合同法》第三十八條的規定：企業未及時足額支付勞動報酬的，勞動者不但可以要求解除勞動合同，用人單位還應當向勞動者支付經濟補償金。績效考核結果可以合法說明職工的工作表現，這樣就可以正確運用績效考核結果對職工的工作報酬進行合理控制，同樣要注意的就是留存證據，績效考核結果一定要進行簽字留存。
2.1.3同工同酬風險不管是新出臺的《勞動合同法》還是實施已久的《勞動法》都要求“在勞動報酬約定不明時實施同工同酬”。這里的"同工同酬"，是指用人單位對于從事相同工作，付出等量勞動且取得相同勞動業績的勞動者，支付同等的勞動報酬。由此可以看出，同工同酬必須具備三個相同條件。由此可見，只要實施了績效考核體系，根據績效考核結果進行報酬的支付就會避免同工同酬風險。
2.2實施寬帶薪酬體系，合理設置工資結構寬帶薪酬是指壓減薪酬等級，拉大等級內薪酬浮動范圍，也就是說不再是一崗一薪，利用寬帶薪酬解決員工不換崗就獲得報酬提升的激勵作用，同時還可通過改變薪酬結構增強薪酬的激勵功能。通過寬帶薪酬體系的實施與工資結構的改變不僅可以高限度的發揮薪酬激勵功能，同時也能規避勞動法律風險，主要表現在以下幾個方面：
2.2.1試用期運用不當風險《勞動合同法》第二十條：勞動者在試用期的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的百分之八十，并不得低于用人單位所在地的最低工資標準。實施寬帶薪酬體系后，在相同崗位設置不同的職級，職級差距的擴大就可以有效避免在試用期內支付過高的工資報酬。
2.2.2特殊員工管理風險煤礦企業本身為高危行業，特殊員工較多。特殊員工主要是指醫療期員工，“三期”女工，工傷等級職工。法律規定，對于此類特殊員工在特殊時期內企業需要支付員工基本工資。通過合理設置工資報酬結構，加大績效工資與獎金的比例，有效的縮小基本工資比例，自然可以防范特殊員工的管理風險，節省煤礦企業人工成本支出。
關鍵詞：《勞動合同法》；人力資源管理
中圖分類號：D922.52 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）032(C)-0153-01
從立法角度上分析《勞動合同法》內在作用，對我們企業而言，這部法律的頒布實施既是企業規范勞動用工管理的現實挑戰，更是提高全員法律意識。避免勞資沖突，構建和諧勞動關系的有效手段。
一、《勞動合同法》對企業人力資源管理的影響
2008年1月1日起實施的《勞動合同法》相比于《勞動法》，在很多條款規定上都具有獨特的亮點，該法貫徹了勞動法傾斜保護勞動者的立法理念，承載著保護勞動者的合法權益，建立穩定和諧的勞動關系，促進社會公平正義，最終實現社會和諧的重要歷史使命。這對于推進企業人力資源管理方式的轉變，優化企業用工管理模式帶來了的深遠影響。
1、突出了普通勞動者合法權益的維護
《勞動合同法》在維護用人單位合法權益的同時，側重于對普通勞動者合法權益的維護，將關注的目前聚焦在一般員工的身上，以實現雙方力量與利益的平衡，從而促進勞動關系和諧穩定，促進和諧社會的構建。
2、限制用工單位短期勞動合同的簽訂
目前，部分企業在用工管理、合同簽訂上存在著短期化的現象。有60％以上的用人單位與員工簽訂的勞動合同是短期合同，合同期限大都在1年之內，勞動合同短期化傾向明顯。《勞動論文合同法》制定了多方面的規定，直指目前用工合同管理的薄弱環節。一是規定用人單位自用工之日起超過1個月但不滿1年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應向勞動者每月支付2倍的工資，已滿1年但不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為簽訂了無固定期限勞動合同；二是規定連續訂立兩次固定期限勞動合同續訂合同的就應當訂立無固定期限勞動合同；三是勞動者在該用人單位連續工作滿10年又續訂勞動合同的，用人單位應當與勞動者訂立無固定期限勞動合同。
3、用人單位“勞務派遣”用工的形式
近年來，在中國迅速發展勞務派遣用工形式非常普遍，一方面用人單位可降低勞動成本，完成減員增效指標，另一方面集中精力進行專業化生產。根據調查，勞務派遣用工形式存在多方面的漏洞，比如：克扣工資，同工不同酬，工傷責任不明確等問題十分明顯。用人單位濫用“勞務派遣”用工形式，使用人單位法定義務嚴重缺失。極大地侵害勞動者合法權益。針對此類問題，《勞動合同法》對勞務派遣公司提出了許多硬性的要求，規定勞務派遣單位要與被派遣的勞動者訂立兩年以上的固定期限勞動合同，按月給予勞動者報酬。被派遣勞動者在無工作期間，勞務派遣單位應當按照當地政府的最低工資標準按月支付報酬，同時用工單位與勞務派遣單位向被派遣勞動者承擔連帶賠償責任。
4、推進和提高和諧勞動關系的發展質量
《勞動合同法》針對中國現在好多勞動關系中存在的突出問題，堅持現行勞動制度基本框架，對勞動關系的建立和運行進一步作全面系統的規范。實現勞動關系雙方力量與利益的平衡，同時也必將對推進和諧勞動關系建設，構建和諧社會起到積極的促進作用。
二、不斷提升企業人力資源管理工作水平
《勞動合同法》的頒布實施，必將為企業優化人力資源提高用工管理水平起到積極的促進作用，如何用活用好現有法律，切實維護好每位員工和企業的利益，進而提升國有企業市場競爭力和創造力是擺在我們面前的一項重要課題。
1、嚴格執行《勞動合同法》，規范企業用工管理
《勞動合同法》頒布前，企業在用工方面存在諸多問題，突出表現在不與員工簽勞動合同，不為員工繳納社會保險，試用期成白用期，剝奪員工休息日，勞動合同短期化，工作時間過長，加班費不合理，濫用違約金條款等方面。而勞動合同法的實施明確規范了企業的上述行為，無疑導致了企業用人成本的提高。勞動合同法要求用人單位必須與勞動者簽訂勞動合同。并為簽訂勞動合同的員工繳納社會保險等福利。這一要求進一步提高了對企業用工管理的剛性要求，避免了違法用工所導致的企業勞資糾紛升級，維護和提升了企業的凝聚力、影響力和競爭力。
2、加強勞務派遣管理，歸避勞務合作風險
《勞動合同法》規定，實際用工單位與勞務派遣組織對派遣勞動者承擔連帶責任。所以，選擇有“派遣資質”、管理較為規范、資金實力和管理能力等，各方面實力較強的派遣組織作為派遣合作對象是緩解企業連帶責任壓力，歸避合作風險的一個重要途徑。
3、充分發揮工會民主管理作用，制定和諧人力資源政策
為盡可能避免制定程序上的困擾，對于一些人力資源管理方面的技術性、專業性、操作性工作要求，應考慮盡可能以工作手冊、操作規范、審批流程、問題解答、請示答復、專項意見等名義下發，定期匯編，而涉及員工行為要求、工作紀律以及人力資源管理中的基本薪酬、福利、考核、聘任政策制度，要通過職工民主程序以正式規章制度的名義制定出臺，這樣對于優化企業內部人力資源管理，提高單位用工管理水平提供了堅強的保證。
關鍵詞：勞動合同法；勞動關系；人力資源管理
勞動合同法的正式頒布執行，對企業人力資源管理具有明顯的積極效應，但同時也對企業人力資源管理工作提出了更高的要求和挑戰，這就要求我們人力資源管理工作要在勞動合同法下進行不斷的思考和探索，以適應勞動合同法的實施對我們人力資源管理工作提出的更高要求。
一、勞動合同法實施對企業人力資源管理的積極效應
1 勞動合同法可以使企業的勞動關系更加穩定。在管理和被管理的關系中，勞動者先天處于弱勢地位。勞動合同法通過對雇員和雇主簽訂勞動合同時的弱勢地位進行救濟，特別是通過對合同期的限制無疑可以使企業的勞動關系更加穩定，使無固定期限的勞動合同成為常態。勞動合同法的實施不僅可以使更多的無規定期限勞動合同在法律的規范和引導下得以訂立和適用，而且也可以糾正目前勞動關系中的不合理現象，實現企業勞動關系的長期穩定。
2 勞動合同法可以增強企業的凝聚力。勞動合同法在保護勞動者就業安全的同時，也有利于培養職工對企業的忠誠度，減少勞動力流動給企業造成的損失，從而增強企業的凝聚力。另外，在建立勞動關系和維系勞動關系過程中，由于實施了全方位的立法“保護勞動者的合法權益”，因而使用人單位裁員的成本大大提高，由此將促使用人單位在招聘員工上更加謹慎，也會更加注重保留和培養人才。從這一角度看，企業也是受益者。顯然，勞動合同法可以促使企業創造更加和諧的勞動關系，也將使企業從忽略勞動關系轉向重視和協調勞動關系。
3 勞動合同法使企業人力資源管理從人治模式轉向法治式。就我國企業現狀而言，許多企業的用工制度雜亂無章，勞動管理水平落后，一些企業的勞動者屬于弱勢群體，應有的權益得不到保障，勞動關系相當緊張。這對企業的發展極為不利，也不利于企業的長遠發展。而勞動合同法的實施將促使企業勞動用工行為從無序到規范、從人治到法治，這也是經濟發展和社會進步的必然要求。
4 勞動合同法可提高人力資源配置效率。從短期或表面來看，勞動合同法對用人單位在勞動合同訂立、履行、變更、解除、終止各階段應承擔的責任做出的種種規定，以及勞動合同在工作時間、加班地點、工資數額、工資發放、勞動安全衛生條件、社會保險等方面應達到國家最低標準等規定，雖然會使企業的運作成本提高，但從長期來看，由于勞動合同法重視和保護人力資源，因而勞動合同法的實施不僅可以保護勞動者，也可以為投資者和企業的可持續發展創造條件，促使企業努力實現保護勞動者和提高人力資源配置效率的雙重目標，最終實現勞動者和企業的雙贏。
二、勞動合同法實施對企業人力資源管理的挑戰
1 企業用工成本將增加。企業用工成本的主要內容是企業在招募、維持和開發人力資源以及解除或終止勞動合同中所發生的全部支出。勞動合同法的實施會在一定程度上增加企業人力資源成本，主要體現在以下兩方面：(1)勞動試用期限的規定。勞動合同法細化了不同勞動合同期限試用期的期限，并為了防止企業以規定試用期來損害勞動者利益的行為，對用人單位與同一勞動者約定試用期的條件、次數、及工資標準做了嚴格的規定；(2)經濟補償金的規定。勞動合同法擴大提高了經濟補償金的支付范圍和金額。勞動合同法規定，用人單位提出解除勞動合同與勞動者協商一致的也必須支付經濟補償金；除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，勞動合同期滿不再續簽的，用人單位也要支付經濟補償金。
2 無固定期限勞動合同使企業進退兩難。勞動合同法規定勞動者在該用人單位連續工作滿十年或連續訂立二次固定期限勞動合同就可訂立無固定期限勞動合同。假設員工在簽了無固定期限勞動合同后，大錯不犯，小錯不斷，讓企業沒有足夠證據開除，或者無法取證舉證，要不就企業養著他，要不就解約付高額補償金，使企業陷入了兩難的境地。
3 員工培訓后流失的可能性增加。勞動合同法實施之前，為了防止員工的流失，很多企業往往采用在勞動合同中與勞動者約定違約金的做法來約束勞動者。勞動合同法對違約金的適用范圍做了非常嚴格的限制，規定違約金僅限于競業限制和出資培訓兩種情形，這就意味著―般情況下企業不能約定由勞動者承擔違約金。這對于企業來說無疑增大了員工接受培訓后的流失風險。
4 勞動者單方面解除勞動合同的權力更加寬泛。勞動合同法可能擴大勞動者解除勞動合同的權力，除法律規定外，’用人單位不得與勞動者約定由勞動者承擔違約金。并增加用人單位未依法為勞動者繳納的社會保險費、或者規章制度違法并損害勞動者權益等情形，作為勞動者隨時解除勞動合同的法定事由。
三、勞動合同法下企業人力資源管理策略
1 提高認識、轉變觀念，樹立依法治企、依法強企的管理理念。規范企業人力資源管理，首先要求廣大企業要提高對勞動法合同立法目的的認識，轉變企業發展依靠違法使用勞動力的觀念，樹立依法治理企業、防范管理風險的理念，把依法治企與求生存、謀發展統一在一起。依法治企要求企業要深入開展普法教育，提高全員法律素質，培養高層管理人員法律風險意識。企業各部門應該積極配合，建立人力資源管理預警系統，形成動態的法律風險預警及防控體系，確保企業人力資源管理的合法實施。
2 完善制度建設，依法實施管理。勞動合同法對企業勞動關系的各方而作了比較詳盡的規定，其中勞動合同法第四條規定，用人單位應當依法建立和完善勞動規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。因此，進一步完善人力資源管理制度是構建和發展和諧穩定的勞動關系的要求，企業應該以“以人為本”的理念為指導，著力完善員工關心的有關勞動報酬、勞作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規章制度。
關鍵詞：企業社會工作;統一性;差異性
一、相關概念界定
（一）企業社會工作
南京大學社會學系周沛教授對企業社會工作做出如下定義：企業社會工作是運用社會工作的專業性手法，以工業、農業、商業、建筑運輸業以及其他行業的企業單位及其職工為案主對象，以預防和解決企業及其職工問題為目標，以企業員工全面發展和企業組織科學管理為宗旨，以培養和發揚員工互助精神和自助能力為追求，調動和利用各種資源，提高員工福利，提升企業效率，促進員工和企業和諧發展的專業化介人手法與工作過程。
（二）人力資源管理
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
二、社會工作和人力資源管理的統一性
（一）實現目標的統一性
“以人為中心”的思想，是建立現代企業制度的根本宗旨。在企業競爭日益激烈的今天，人力資源管理越來越受到企業的重視。社會工作在企業中的切入點可以針對企業員工培訓、員工職業生涯規劃、員工情緒和心理管理、勞動關系協調、企業社會責任和企業文化建設等范疇，使企業與員工達到良性的互動，營造良好的工作氛圍，促進企業生產力的發展。從員工與企業關系的協調入手，運用專業的知識和技術，發掘員工在生活上、工作上的需求，并且整合多重資源來解決員工的各種身心調試問題，使他們正常有序的工作、身心得到平衡發展、潛能得到發掘、也使企業的人力資源得到高度發揮。在這個意義上，二者的發展目標有著一定的統一性。
（二）基本理念的統一性
社會工作的基本理念是“助人自助”、“以人為本”等，目的在于協助個人和社會解決問題，發展潛能，以增進個人和社會的共同發展和進步。社會工作專業的價值體系包括尊重、接納、案主自決、個別化、保密等原則。對于現代企業內部的各類問題，社會工作在其價值理念的指導之下扮演著服務提供者、支持者、倡導者、管理者、資源獲取者以及政策影響人的角色，對現代企業的良性運作和全面發展起著控制和發展的雙重作用，這與現代企業人力資源管理中突出“以人為本”的新趨勢是一致的。現代企業的發展，日益顯示出人的決定性作用。目前在“以人為本”管理理念的影響之下，企業人力資源管理逐漸走向人性化、柔性化。原來的強制命令越來越難起到預期的效果，勞資雙方的“契約關系”逐漸開始滲透出“盟約關系”的色彩，管理者和員工之間走向一種盟友、戰友的協作關系。
（三）服務對象和領域的重合性
社會工作介入企業的服務對象包括員工個體、整個員工群體、員工家屬、管理者個體、整個管理群體、管理部門、工會、企業和員工所在的社區、工業群體等在內的案主體系。而人力資源部門主要服務對象是企業員工以及和員工相關的其他因素、例如管理者、工會、企業組織等，二者最主要的工作對象都是企業員工，以及與員工相關的體系，其工作對象具有很大的重合性。從這個意義上講，二者的服務對象具有很大的重合性。
三、社會工作和人力資源管理的差異性
（一）實現效果的差異性
人力資源管理更多的是在企業內部對進行員工進行人員招聘、業績考核、職位分析、薪酬分配、培訓苑、勞動關系等方面的管理，雖然已出現強調人文關懷和“以人為本”的管理模式的趨勢，但是這些活動仍然是緊緊圍繞員工的工作內容或者說直接為企業的效益服務的，這樣的管理是自上而下的，對員工問題的解決也是停留于表面。可是社會工作側重于從影響員工工作績效的隱性因素出發，從根本上來解決員工的心理、情緒問題，并且注重資源的整合，這是社會工作最大的特點和優勢。
（二）根本價值取向的差異性
雖然在現階段人力資源管理理念己經發生了轉變，注重人性化的管理，但是企業最根本的目標是創造最大的利潤，關注經濟效益，具體到人力資源管理上，它是一種自上而下的職能活動，它有中層主管、高層領導的直線管理者和職能管理者，它也是以企業創造最大利潤的目標為宗旨的。社會工作更多的是一種人的服務工作，它有自己專業的方法體系和運行模式，但是展現于人前的姿態是一種服務。簽于此特點，社會工作更容易為人所接受和利用。它非強制性的命令和要求，而是人文的服務，可以說這在以人為本趨勢的人力資源管理模式下是一抹薪新的色彩。
（三）企業人力資源管理在新形勢下的限制性
人力資源管理隨時代的發展產生了人本管理的理念，在管理的各個環節日益體現人文關懷，關注人的成長與發展。但普遍來說，廣大中小型企業人力資源管理在這些方面還是存在職能缺失的問題。其追求企業利潤最大化的根本價值取向不會改變，這就導致由于一些不可測因素和內外環境的復雜多變性而導致企業忽視員工的需要和利益，片面追求企業利益的現象時有發生。這樣一來，不僅損害了員工的切實利益，也阻礙了企業的長遠發展，這也是人力資源管理在新形勢下最大的發展局限。
社會工作的理念和方法可以彌補人力資源管理在新形勢下發展的不足和缺陷。在這個意義上，發展企業社會工作是中國社會工業化和市場經濟發展的必然要求。社會工作介入企業人力資源管理并不是“空降兵”，更不是要強勢介入，而是要以自身的優勢嵌入式的介入其中，放低自身的位置。社會工作全人發展的專業價值觀將會影響人力資源管理以企業利益為目標的單一取向，從而實現企業的長遠發展。
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關鍵詞：系統人力資源；績效考核；實踐
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0245-06
DZ公司是專業從事食品、乳品、藥品、日化、農化等行業軟包裝制品的外商獨資企業。主要產品有環保立袋、塑包膜、鋁箔和鋁塑復合材料、易撕性蓋材、脫氧劑包裝、干燥劑包裝、熱成型底盒片、鋁塑復合軟管片材、重包裝鋁箔袋等。公司擁有十色印刷機、八色印刷機、無溶劑復合機、雙模頭淋膜機等150臺先進設備，12條生產線，目前是國內最大的軟包裝企業。公司80%的產品為集團內兄弟公司配套服務，并遠銷至美國、臺灣、加拿大等國。
根據相關資料表明，我國印刷行業從業人員約340.5萬人。由于行業的迅猛發展，印刷專業人才缺口日趨明顯，目前已達15萬。由于DZ公司屬于上海和蘇浙為中心的長三角印刷產業帶，屬于國內經濟最活躍的地區之一，人才競爭尤為激烈，再加上國際石化產品價格的不斷升溫，使得公司保持高績效、低成本贏得市場競爭優勢更加迫切，也成為印刷行業競爭的焦點所在。而績效考核作為績效管理的主要環節，顯得尤為重要。
近年來，我國印刷市場仍舊保持著快速的發展勢頭，對專業人才的需求與日俱增。人才的緊缺已是制約企業、行業繼續發展的關鍵瓶頸。這種行業的特殊性，使得最大限度的發揮現有員工的主觀創造性，提升工作績效，顯得尤為重要。所以，通過對DZ公司績效考核體系的改進研究，對公司提高管理水平和可持續發展有著極為重要的現實意義。
一、改善前績效考核存在的問題
為了保證對原先績效考核體系更客觀的評價，進一步提煉我們所要解決的問題，針對原先的績效考核體系涉及的目的、方法、項目等內容，采取訪談和調查問卷的方法。對DZ公司原先績效考核體系的現狀予以分析。
通過對訪談和調查問卷結果的分析，可以發現，有70%的員工認為，原先的績效考核機制中，大多數制度都有，但是在體系的科學性、激勵性、公正性和公平性方面，員工的評價普遍不高。只有12%的員工認為非常科學合理和比較合理，有60%的員工認為激勵性不夠，而認為公正的員工只有30%。多數員工認為在原先績效考核體系運轉下，績效考核對客戶服務改善、績效提升、內部管理加強、員工素質提高的影響作用并不樂觀，其中最低的就是績效，只有5%的員工認為原先績效考核體系運轉下將會對公司績效產生比較好的影響。
（1）從績效考核目的來分析；約有64%的員工只認為績效考核只是為了薪酬分配和晉升評價。只有個別人員認為，績效績效考核是為了管理的改善。
（2）從績效考核內容上看，74%的員工認為績效考核內容不能反映自己的工作，缺乏指導性、關鍵性，未能真正反應崗位的真正核心價值之所在。造成這個問題的原因，在于原先的績效考核評價表更多的在于主管的主管評價，缺少關鍵的KPI指標，無法客觀的反映員工的本職工作。
（3）從績效考核的方法來看，69%的員工認為不滿意，25%的員工非常不滿意。這與原先的體系中，在日常的操作中，只有自己的主管確定，只要不超出公司的比例即可，并且沒有真正讓多維度參與，對結果的評定不是非常的客觀。
（4）從績效考核周期統計分析，77%的員工認為不滿意，14%的員工非常不滿意。這主要是由于原先的體系半年一次，不能真正反映當期的工作業績，更沒有能提供員工的及時改善的機會，失去了績效考核的本來意義。
（5）從績效考核結果上分析，只有15%的員工感到滿意，其他80%的員工認為只與薪資和晉升有關系，沒有真正體會到績效考核在于改善的結果上。原先的體系不能反應員工的成長和發展的空間，只憑員工的主管直接的感受，缺乏科學性和嚴謹性，也不利于成本的管控。
（6）從整體的績效考核評價上，67%的員工對目前的績效考核體系感覺到不滿意，需要改進。在是否需要改進的評價上91%的員工認為非常好。這充分說明，DZ公司的績效考核體系急需要改進。
二、DZ公司績效考核體系的改進
為了增強企業競爭力，確保公司在行業內的領先者地位，公司決定全面審視原績效考核體系，在保留原先體系合理環節的基礎上，結合，目前關于績效考核的最新研究成果和方式，著眼于改進設計新的體系，主要運用BSC及KPI關鍵目標設定方法，設計更為科學、合理、有效的績效考核體系，其目的在于讓績效考核體系真正成為內部管理的有效手段，更為重要的是，要讓績效考核體系成為長效機制，而不再只是流于形式，讓企業實實在在受益于績效水平的改善。本章圍繞上章節員工訪談及問卷調查的結果，對DZ公司員工績效考核模式的考核目的、方法、考核項目及比例、考核主體、周期及頻次、結構分布、結果應用等進行調整，嘗試策劃績效考核體系的新模式，解決DZ績效考核體系的缺陷。
1、績效考核的目標調整
原有的績效考核模式只針對員工個體，要求個人的工作能力和責任感，更側重于考核者的素質，以員工的品德、能力、責任感等個性特征為績效考核目標。這種績效考核模式其實是信奉優秀的個人必將成為一個優秀的整體，想達到以點到面的效果；單純把績效考核結果作為員工獎懲的依據，而不是訓練發展的依據；績效考核忽視了被績效考核者的感覺，沒有真正讓被績效考核者全程參與目標訂定、目標達成、目標檢討過程，績效考核只是由績效考核者單方完成的一項任務而已。新的績效考核體系中結合企業的經營環境、發展目標等，重新修改并明確績效考核體系的指導思想和原則。
新的績效考核體系要滿足企業發展需要，滿足員工發展需要、滿足績效考核本身需要、適合外部環境需要，將企業整體目標、部門目標、個人目標通過層層分解的方法落實到每一個員工的日常工作中。DZ公司新績效考核體系通過制定企業整體KPI、部門KPI和個人KPI，使得績效考核的目的由以往的重能力、輕績效的轉變到以績效達成為主、兼顧能力培養的績效考核新模式。績效考核目的更加明確清晰，針對績效的考核更為重要。
2、績效考核方法的選擇
管理者需要知道其員工是否在有效的完成工作，公司的戰略目標是否有效的落地，是否存在改進的必要。績效考核是績效管理系統的重要組成部分，而具體在現實中采取何種方法顯得非常重要。
系統性績效考核方法往往與企業的戰略目標、企業文化、核心能力培養等相聯系。此類績效考核方法強調企業是一個整體，每一個部門和崗位都作為組織系統中的一個有機體存在。在系統的績效考核方法中大量運用了比較類、量表類、事件類等一般性績效考核方法來績效考核具體的部門和崗位績效。根據對目前績效考核方法的研究和分析，平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標（KPI）的方法是目前比較系統的管理方法，同時，結合360度評價方法的精華，更加客觀的評價相關績效。平衡計分卡的核心就是通過財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度相互驅動的因果聯系展現企業的總體戰略，財務方面反映企業過去的績效；客戶方面及內部業務流程方面確認目前及未來企業成功的關鍵因素；學習與成長方面則深刻體現出“以人為本”的管理思想，創造了企業長期的成長與進步。并通過在長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和領先指標、以及外部和內部的業績保持平衡、實現兼顧，實現績效評估、績效改進，確保日常業務運作與企業的經營戰略保持“動態平衡”。
平衡計分卡管理方法實施的基本過程為，根據公司面對的內外部環境和公司自身的優劣勢分析的前提下，通過戰略的管理方法，使得公司經營戰略予以聚焦，此過程一般由公司的決策層負責實施，然后按照平衡計分卡所涉及的財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互的驅動，來實現戰略的落地和日常經營過程中對戰略的修正和完善。
DZ公司原先的績效考核方法，由于更多的側重于員工個人的表現，而忽略了公司戰略和組織的績效，使得績效考核沒有真正反映公司的戰略經營導向，也無法保證公司戰略的實現。DZ公司績效考核體系的改進，就是要利用平衡計分卡管理方法的基本思路，首先從公司的戰略人手，通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個緯度對公司的戰略逐步展開，并且有效利用指標之間相互影響促進，達到來實現績效考核一績效改進及戰略實施一戰略修正的目標。
關鍵績效指標（Key Process Indication，簡稱KPI）是通過對企業內部流程的輸入端、產出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確員工的績效指標。
關鍵績效指標方法的基本過程就是：設定與企業流程高度相關的標準值，定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的標準衡量指標，然后把實際經營過程中產生的相關指標實際值與預先設定的標準值進行比較和評估，并分析出現偏差的原因，找出解決的方法和途徑，起到事半功倍的效果。
針對DZ公司對于原先績效考核體系訪談、問卷調查中，74%的員工認為績效考核的指標不能反映自己的工作，缺乏指導性、關鍵性，未能真正反應崗位的真正核心價值之所在。DZ公司績效考核體系的改進就是要利用關鍵績效指標（KPI）的理論精髓，圍繞公司的戰略分解，從平衡計分卡所涉及的財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個緯度有效的轉變成部門和員工個人的更直接的績效指標，從而達到從員工到組織對公司經營戰略指標的有效承接。形成由平衡記分卡確定的戰略KPI體系，最大限度的促進公司戰略的實現。
360度績效考核法是由被績效考核者的上級、同事、下級或客戶以及被績效考核者本人擔任績效考核者，從多個角度對被績效考核者進行全方位的評價（如下圖所示），通過反饋績效考核結果，從而達到改變被績效考核者行為，提高工作績效，促進其職業發展的目的。
原績效考核采用DZ公司新的績效考核體系在原有績效考核模式中的尺度評價法的基礎上，引入了新的系統性績效考核方法，包括平衡記分卡（BSC）、關鍵績效指標法（KPI）、360度績效考核法。加入了職能模型的考量（員工個人能力，包括管理職能、專業能力）。在將部門目標設定時采用目標管理及平衡記分卡的方式進行。通過財務面、客戶面、流程面、學習成長面設定指標。并在每月的經營決策會上檢討達成狀況：與月績效獎金掛鉤。以確保指標的達成及部門工作重點及目標的達成。部門績效考核體系強調了績效目標按總目標——單位目標——個人目標進行分解。
3、績效考核項目的調整
績效考核項目包括關鍵績效指標（結果考核）、人員能力（組織能力、人員管理、自發能力）等指標，確定員工績效考核具體項目及占比。
一種新的績效考核模式適應企業與否，其績效考核中考核項目的設定尤為重要。原有的績效考核只針對員工的品德能力，新的績效考核將不僅僅關注績效結果，更加入對人員后續能力的培養。故績效考核不僅僅包含績效考核結果，需加入對人員能力的績效考核及人員下一個績效考核周期內著重需培養的能力檢視。
DZ公司員工新績效考核模式在績效考核項目上變動最為突出，由原來的“品德、能力、責任感、績效、部屬培養、學習愿望”變成由KPI主導的“關鍵指標、核心能力（組織能力、人員管理、自發能力）”。考慮公司現狀及長期的營運目標，為達成有效培養人才的目的，經討論，關鍵績效指標（結果績效考核）擬占比60%-70%，是對員工績效考核期內工作績效的反饋。人員能力擬占比約30%-40%，通過核心能力等級評定進行評分。
針對結果的績效考核，著重從公司的愿景及企業核心價值出發，由公司的戰略目標、延展到部門的關鍵目標、再從部門的關鍵目標延展到崗位及個人的關鍵目標。將公司目標和部門目標、員工目標緊密相連，從中提列出公司KPI、部門KPI、個人KPI。在新的績效考核指標中更加細化地分析指標，訂出更細致的指標，以關鍵指標為例，又分為達標率、穩定度、困難度、結果質量、工作量等績效考核細化指標，使得目標的進一步細化和深入。
針對能力的績效考核，主要從公司的愿景及企業核心價值出發，提煉出符合公司價值的各階層主管及人員所需要的能-力。通過展開核心職能討論會議，選定二大類共九項核心職能，作為員工能力績效考核的主要項目，第一類是組織能力方面，主要圍繞高中初階員工不同的管理別核心職能訂定，含創新思維、服務導向、專業能力、團隊合作；第二類為人員管理方面，主要圍繞五個核心而定，包含賦能授權、變革領導、賞罰公平，目標設定，溝通輔導。另外針對幕僚職，人員管理方面用自發能力替代績效考核，自發能力是員工自動自發的完成工作及學習的能力。能力按照公司新能力模型分為四大等級，L1-L4，定義如下：
原有的直屬主管打分到新的績效考核對象中加入了被績效考核者的自我評價及平行部門間的評價，使考核者作為核查者的身份對自評的結果進行調整，加大了被考核者自評在績效考核中的分量。同時，績效考核過程中，直屬主管的權利被削弱，因為績效考核者來自各個部門和層級，有績效考核人資部門、直屬主管、上一級主管、平行部門同事或主管等。
4、績效考核結果的調整分析
因DZ公司屬快速發展型企業，為使人才養成速度跟上企業發展速度，并且更好的激勵員工。其設計的績效考核等第分配比例及相關說明也進行了調整。
員工績效考核等第分為“極優”、“優”、“好”、“待改善”、四個層級，分別對應的分數區間為90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：極優5分、優4分、好2分、待改善1分。年度績效考核評分采取百分制原則，績效考核主管根據員工的工作表現逐項打分后進行累計。為使各評核主管有相對統一的衡量尺度，提供績效考核評分說明給予參考。
5、績效考核結果的應用
DZ公司員工原績效考核體系只是在員工晉升和獎懲上利用了績效考核結果，為了績效考核而績效考核。原績效考核運用的層面很窄，績效考核結果沒有達到有效使用。新績效考核體系，擬針對績效考核產生的資源做以下應用：
（1）針對績效考核成績，對員工進行有依據的獎懲。
（2）針對績效考核KPI的整體達成狀況，為下一期的績效考核KPI設定提供參考；
（3）針對績效考核結果，重新調整下一時期績效考核部門分數分配比例。
（4）針對績效考核結果，分析員工能力（管理別核心職能及專業別核心職能）的欠缺，對員工需要加強的方面制定發展計劃，結合人資部門的課程制定提升的方法及計劃，包含教育訓練課程，實際操作記錄等等
（5）結合員工的自我發展期望及組織目標，訂定員工個人的職涯發展計劃。
DZ公司新績效考核體系在對績效考核結果的處理上不僅繼承了原績效考核體系中將績效考核結果作為晉升的依據，同時認識到績效考核的目的是為了改進員工的績效而并非完全為兌現獎懲。在績效考核的目的是績效改進的觀念指引下，Dz公司新績效考核體系將績效考核結果用于三個層面：
（1）績效考核調薪
針對不同績效考核等第，相對應的薪資調整是不同的，與薪資制度相結合更加緊密，針對50%的人員進行調薪。后3%人員予以減薪，表現一般人員不做調整
（2）與晉升相關聯
績效考核為極優及優以上人員才有晉升機會
（3）績效不佳員工輔導及淘汰作業提供依據
在績效考核過程中，如果表現為待改善，對績效不佳員工，建議給予3—6個月的輔導改善期，若該員經過輔導及輪調工作后仍不能勝任，則會被納入淘汰人員名單，最終被淘汰。
（4）員工個人發展計劃擬定
在績效考核結束時，新的績效考核模式會根據員工的績效考核結果擬定員工下一年的發展計劃，一般會選取上一年度員工表現較弱的一兩項職能作為重點改進對象，訂定個人發展計劃表，提出下一年度的訓練需求，統籌安排共同性訓練及每月追蹤專業性訓練的執行狀況。
三、基于系統人力資源管理績效考核體系優化的啟示
DZ公司員工績效考核體系改進結合了大量的績效考核方法和策略，不僅有績效管理方面的也有戰略管理層面的，取得了較好的管理效果，公司、部門、員工的績效都取得了顯著的提高。
（1）績效考核的改進有利于公司戰略落地。通過平衡計分卡四個維度之間的內部邏輯關系，將原先公司抽象的戰略逐級分解、承接。使得管理工作在公司整合有限資源情況下，實現資源的合理分配，有力推動公司戰略的實現。
（2）有力推動公司內部的部門協同配合。改進后的績效考核體系下，更加關注團隊的績效，通過個項指標將各個部門整合在一個體系下，有利于組織績效的提升。
（3）有力促進流程改善。基于平衡計分卡體系對各部門之間協作的推動作用，各項管理流程目標更為統一，流程效率有了明確的衡量標準，簡化了不必要的流程，公司內部效率提高，內耗減少，有利于成本改善。
2009年6月賽迪顧問對中國企業進行的調查結果表明：人力資源管理是中國企業業務管理中的主要癥結所在。在某些服務類企業，并沒有生產制造環節；在一些大規模單一OEM制造企業，銷售的管理并不復雜，他們可能不需要ERP軟件中的生產制造模塊，或者銷售管理模塊，但是他們不可能沒有人員管理工具，幾乎超過100人的企業就有人員管理問題，而對于達到1000人的企業，人力資源管理非常復雜。
可以說，隨著企業對發展提出更高的要求，如何推進人力資源管理已經提上日程。但事實是，一些企業卻在推進的過程中遭遇到未知的困難，系統被迫擱淺，給企業投資造成巨大的浪費。到底如何把e-HR實施貫徹到底呢？東軟集團軟件產品事業部的總經理彭成寶和翰威特咨詢公司的咨詢顧問李育育分別表達了自己的看法。
建議一：不要對系統期望過高
“對系統期望過高”是很多管理軟件廠商都會面臨的用戶問題。從推廣ERP時媒體高喊“打倒萬金油”開始，輿論已經開始試圖說服企業降低對系統過高的期望。不過，軟件的買方市場情況決定了客戶手里握有絕對的選擇權，軟件廠商也只能摒住氣息任人挑選。
“軟件如同照相機，性能再優越，也需要專業人士應用。”彭成寶說。事實上，e-HR和ERP一樣，只是為企業服務的一個工具，企業不能指望上了e-HR系統后，就能解決人力資源的所有問題。曾經有業內人士透露，某些企業雖然上線了管理軟件，但是在其分公司或地方銷售平臺根本沒把系統用起來。可見，相對于對軟件功能的要求，一些企業本身對軟件的執行還不夠堅決，在一定程度上影響了系統實施效果。
建議二：不要拒絕改變
除了“期望過高”以外，企業管理的不規范也是所有信息系統實施時都會遇到的問題。對此，一位業內人士曾舉過一個例子：“軟件在計算員工工資時，有5名員工工資的計算方式與別人不同，而且這5個人并不確定，每個月都有變化。如果按照企業的要求做，用人力資源軟件并不比Excel節省時間，可是企業堅持要這么做。”
顯然，這種所謂的“個性化”需求給軟件的實施帶來阻礙，也將影響應用的效率。
對此，彭成寶認為最大的原因是“國際、國內都沒有針對人力資源管理的規范，因此具體應用的差異很大。”可以說，財務軟件當初能迅速推廣在很大程度上得益于國家財務標準的制定，而如今，人力資源管理缺乏規范多少影響了其軟件系統的應用。李育育則建議企業不要拒絕改變，應該從長遠的角度考慮問題。
建議三：從企業整體發展考慮人力資源管理
事實上，企業應用軟件之初往往將目光集中在“如何解決實際業務問題”上，但咨詢公司則更想迅速把軟件思想與企業的整個管理體系結合在一起。因此，當企業說不清自己的戰略方向時，咨詢公司就無法下手。
一、人力資源管理信息系統是企業迎接挑戰的必然選擇
如今有很多國有企業，在人力資源管理方面存在著管理成本高、效率低，信息共享差，人才引進、開發和使用缺乏統一規劃、人才流失嚴重等問題。通過加強人力資源管理信息系統的開發和應用，能夠促進公司進一步優化組織結構和崗位部門的重新設計，大幅度提高人力資源管理的效率，降低管理成本；能夠實時掌握公司人力資源結構、分布和余缺情況，直接為人員的選聘提供依據，進一步拓寬人才的引入渠道，為公司的發展提供強有力的人才支持；能夠根據公司發展戰略需要，確定人才培訓和開發的方向和思路，從而確保公司人才培訓的戰略目標；能夠讓公司高層管理者迅速、準確地獲得有關人員管理的信息，明了公司的人員狀況、人才需求標準，有利于提高管理水平。
二、在人力資源管理信息系統的開發過程中應注意的方面
第一，統一思想，提高認識，確保一次開發成功。人力資源管理信息系統的開發是一項系統工程，具有非常復雜的內部關聯性。因此，在企業決定應用和實施人力資源管理信息系統之初，就應該統一思想，特別是中高層領導干部應統一認識，全力以赴，力爭一次合格。因此，公司上下都應該都應樹立大局意識，把握好各自的定位。
第二，加大投入，著重相關人員培訓，建立和完善系統實時維護制度，確保系統能夠正常、穩定運行。首先應加大人力、物力、財力的投入，選配專人成立工作小組負責，確保項目運轉正常。其次應加強相關人員的培訓。最后還要建立和完善系統的實時維護制度。人力資源管理信息內容每天都在發生變化，如果沒有一個實時的日常維護制度，系統設計得再好，也一無用處。因此，在系統建設的一開始就應該同步考慮系統的實時維護制度，確保人力資源管理信息系統的數據準確可靠。
第三，分模塊設計開發，推廣應用同步實施，確保信息系統貼切企業實際，達到預期效果。在人力資源管理信息系統設計開發過程中，既要考慮系統的標準化和通用性，又要考慮企業的個性特征，切實解決企業中存在的問題。因此，采取分模塊設計、開發與推廣應用同步實施的辦法不失為一個好措施。一方面能夠縮短從設計開發到實際應用整個過程的時間。
三、在人力資源管理信息系統的使用過程中應采取的措施
第一，注重企業總體發展目標與個人成長目標的結合，實現兩個目標的一體化，最大限度地發揮員工的主觀能動性和創造力。企業的一切活動都是為了實現企業的發展戰略目標，而企業的每一個目標都是依靠企業的員工，通過努力地工作來實現的，所以，能否激發員工的主觀能動性和創造力成為企業最終目標實現的關鍵。激發員工主觀能動性和創造力的方法很多，但最重要的一點就是公司在制定發展規劃時一定要兼顧員工個人職業發展，追求企業總體發展目標與個人成長目標的完美結合，并將這一思想貫穿于組織結構職務的設計、工作標準的確立等過程，幫助員工設置并實現個人成長目標。
第二，做好關鍵績效指標的確定、分解和落實，為企業各，部門各崗位工作成果的衡量提供有效的依據。關鍵績效指標是以公司經營目標為中心，層層分解形成的。各級管理者必須承擔起績效考核的責任，而人力資源部門則提供專業咨詢與服務，確保溝通渠道的暢通，使績效指標自上而下的分解落實過程，轉變為自下而上的承諾過程。同時績效指標考核一定要與相應的激勵措施相結合。
第三，加強人力資源的動態管理和規劃，指導企業的人才招聘工作。應根據公司整體發展戰略編制人力資源需求計劃，來指導企業的人才招聘工作。
第四，完善人才的培訓與開發機制，實現企業人才結構的優化配置。通過人力資源管理信息系統，應根據企業發展規劃對人才的需求，員工的個人專長及業績考核的結果確定培訓人員與培訓內容。
第五，采取切實有效的激勵措施，激發員工的工作積極性，提高員工的工作效率。激勵的核心在于對員工的內在需求的把握和滿足。從人力資源管理實踐來看，在企業的人力資源管理系統中，主要體現于薪酬體系設計、職業生涯管理和升遷異動制度。
關鍵詞:人力資源信息系統 現狀 未來發展方向 影響
21世紀,人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代。知識及知識管理日益成為企業核心競爭力的內核,人力資源管理也正經歷著前所未有的挑戰與沖擊,呈現出一些新趨勢,其中實現人力資源管理的全面信息化就是重要的發展方向。
一、實現企業人力資源管理信息化的意義
人力資源管理信息化是綜合應用計算機技術和網絡技術,融合科學的管理方法,輔助人力資源管理從業人員完成信息管理和完善管理職能的應用系統。信息化人力資源系統以互聯網或企業局域網為平臺,以數據庫技術為核心,以人力資源管理軟件為手段,其功能不僅囊括了人力資源管理工作的核心內容,如員工招聘、員工考勤、薪酬管理、員工培訓等,而且將人力資源規劃、繼任計劃、個人職業發展規劃以及績效管理與核心能力管理等成為人力資源信息化管理推進的重點,使人力資源管理成為企業戰略管理的重要組成部分,為企業的可持續發展提供強有力的基礎。人力資源信息化系統的應用不僅使人力資源工作者從繁雜重復的事務性工作中解脫出來,大大提高了工作效率,而且促進了部門之間的溝通和聯系,人力資源信息化系統是電子商務和電子政務的重要組成部分,提高了企業管理信息化的整體水平。
二、企業人力資源管理信息化建設的目標
人力資源管理信息化是企業整體信息化建設的重要組成部分,企業信息化的趨勢促進了人力資源管理信息化的實現,反過來人力資源管理信息化又加快了企業信息化的步伐。
實現人力資源管理信息化要求企業具備良好的技術環境和人員環境。所謂技術環境是指搭建人力資源管理信息平臺的設備環境,包括網絡環境的完善;人員環境是指操作、使用、維護信息系統的人員隊伍。設備環境的構建有賴于企業原有信息基礎建設的情況,如果企業信息化基礎建設相對完備,信息化人力資源管理的實現將推動企業全面信息化基礎建設的完善,這時企業的工作重點是信息化整體的構建,使人力資源管理信息系統可以與企業的其他信息系統銜接,使企業的信息系統更加完備。當企業的信息化基礎建設比較薄弱的時候,實現信息化人力資源管理,可以重新對企業的整體信息化建設進行布局,通過實施信息化人力資源管理帶動企業其他信息系統的構建與實現。
三、企業人力資源管理信息化建設的現狀
事實上,國內真正對人力資源管理信息化建設有深入研究的專家學者并不多,主要原因是懂人力資源的專業者大多非技術出身,專業的信息科技研發人員不懂人力資源。一方面,人力資源專業出身的不善于使用信息科技來提高行政效率,只知道依照原來的工作流程,將人工操作照搬到計算機上進行作業。另一方面,專業的信息科技研發人員不知道人力資源的人員到底需要什么,更不知道兩者之間應該如何串聯。因此,在進行人力資源信息化建設時,由于兩者之間的專業領域南轅北轍,存在著一道難以逾越的鴻溝。
第一,不是所有的員工和管理者都會歡迎人力資源信息系統Human Resource Information System(簡稱為HRIS),接受這種變革。原因之一在于普通員工和管理者可能會面臨更多的工作和責任。在他們看來,人力資源部是在推卸責任。另一個原因是普通員工也許會被要求接受技術培訓,這讓普通員工感覺到更為沉重的壓力。
第二,員工和管理者很少與人力資源專業人士聯系,盡管看上去他們之間交流很方便。事實上,由于業務的外包,可能會由電話中心的代表來回答員工的問題,而這些代表甚至不是公司的雇員;員工的信息甚至可能是從語音機上獲得的,而回答的聲音則是電腦生成的。溝通似乎方便了,但交流的本質在一定程度上發生了變化。
第三,人力資源部門會比以前更小,同時人力資源專業人士可能正在實施并運用新技術,因為傳統的交易處理任務是自動的或外包的。比如,組織將不再需要客戶的分數來記錄信息以及填寫進程表。根據2000年人力資源自我服務的調查研究,有自我服務系統的公司每151個員工需要一個人力資源代表,而沒有這個系統的公司每個人力資源代表只能服務99個員工。
第四,許多公司外包一定的人力資源功能,目的是減少人力資源的成本,提高人力資源技術,并要求更好的服務。根據Gartner組織的報告,人力資源的外包市場也許會增加近3倍,從2001年的260億美元漲到2005年的760億美元。這意味著很多目前在企業內部就可以完成的人力資源工作將會由專門的組織來完成。但是,相應的風險,尤其是推動內部特點的風險,依然是存在的,而且是明顯的,因為這可能會導致企業喪失關鍵的人力資源競爭能力。
第五,基于網絡的HRIS可能使員工染上“信息癮”,甚至員工會濫用網絡。比如,他們花幾小時的時間查網頁,發郵件或上網,而員工本可以利用這些時間做相應的增值工作。
第六,盡管系統供應商會提供高安全性,但人力資源專業人士同樣應該關注安全問題,因為越來越多的員工利用網絡搜尋人力資源信息。組織必須制定適當的安全程序來保護個人數據。例如,不被黑客或外界的人攻擊,即便是以前的雇員也應該被有效地保護。
關于HRIS的技術革命帶著潛在的危險,基于網絡的HRIS的現狀也不是完全樂觀的,這對人力資源專業人士也是一種挑戰,人力資源從業者尤其是這些專業人士在企業中應扮演什么樣的角色也是一個值得思考的問題。
國外的研究資料及相關報道一致指出,人力資源的電子化(E化)將是未來人力資源發展的重要趨勢之一,簡單地定義人力資源信息系統HRIS,就是指通過系統化的程序收集、存儲和分析企業與員工的信息。可以說,HRIS改變了員工、管理者乃至整個企業的行為和認知。近年來,IT革命不斷推動HRIS的變革,極大程度改變了傳統的人力資源職能,并對人力資源職能加以重組。如今,HRIS的電子化與網絡化,即在人力資源管理工作中運用基于網絡的HRIS更是一種普遍的發展趨勢。一方面,基于網絡的HRIS能降低管理成本,節省管理時間;另一方面,HRIS能幫助人力資源專業人士、管理者和普通員工在系統支持下做出更好的決策。
(一)企業成本的節約主要表現在管理成本的降低和體力工作的減少上
例如,包裝、打印、分發人力資源文件的辦公消耗降低,因為信息的傳遞現在已經電子化。再例如,過去人力資源任務由人力資源部進行分配與部署,從管理層到員工層,牽涉人員復雜;而如今,相關員工的數量明顯減少。根據Forrester的研究,每位普通員工每年大約需要處理的基本事務約15項,如工資查詢或改變聯系方式等。據Morgan在2000年的統計,員工的每次業務或事務的處理大約平均花費$35,這就意味著僅為普通員工基本服務的一個500人的企業就將耗費$263,000。但是,人力資源信息系統HRIS中的自我服務體系的運用改變了這一現狀,該體系允許員工自行更新個人相關記錄、查詢相關信息等。同時,調查還表明,每一次員工自己處理類似業務要比人力資源專業人士來完成至少節約$14。根據另一份2002年的統計調查,80%的被調查者認為員工自我服務體系能夠降低人力資源成本。不僅如此,配置該系統的成本回收期也不會太長,甚至有學者認為只需1～3年的時間。運用基于網絡的HRIS正在有效地降低企業成本,從長遠來看,這一趨勢日益明顯。
(二)在人力資源的實際操作中,運用HRIS可以加速交易進程
一個具體例子就是例行會計事務的處理,如果采用人工方式,平均需要32分鐘,這包括“最初的聯系、歸類、手動完成報表、通知賣方、郵寄確認聲明”等事項。而在一個以科技為基礎的系統中,人力資源工作人員的時間被最小化了,他們也許只會涉及到數據追蹤,如例行監測或備案文件等。研究表明,以前60%～80%的人力資源從業者的大部分時間用在了行政任務或個體事務的處理上。現在,應用了自我服務體系,對雇員的信息管理變得更簡單。因此,在HRIS中,人力資源工作人員不僅不需要花大量時間來回答例行的問題或為管理者準備報告,而且信息傳遞進程加快了,相應的時間也自然節省了。
科技進步與發展正在完善人力資源信息系統HRIS,同時也轉變著人力資源的基本職能。人力資源專業人士、管理者與普通員工都在接受著HRIS帶來的挑戰。人力資源專業人士已經從事務性的、執行性的角色開始逐步轉變成為戰略性的合伙人,他們已經從基本職能中脫離出來,正在成為企業的決策者。而管理者和普通員工也開始學會逐步利用HRIS快速收集信息、做出決策并互相溝通。簡言之,人力資源專業人士、管理者與普通員工在企業中的角色均在某種程度上發生轉變,而這種轉變要求各自做好充分準備,在未來扮演不同于傳統的人力資源從業者角色。
參考文獻:
[1]顏士梅著.戰略人力資源管理.北京:經濟管理出版社,2003。
[2]趙曙明著.人力資源管理研究.北京:中國人民大學出版社,2001。